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Informação e análise para decisores • nº 45 • Julho-Setembro • 2014

Decolando ou sem rumo?Helen Joyce, editora da The Economist, indica uma nova trajetória para o País

InternacionalizaçãoIan Bremmer sugere mais flexibilidade para investir no exterior

ChinaComo podemos aproveitar o crescimento do maior mercado interno do mundo

Teste de sobrevivênciaReflexões para o Brasil sair da rotade risco e ganhar competitividade

A Mundo Corporativo e uma série de outros conteúdos produzidos pela Deloitte estão disponíveis em www.deloitte.com.br, agora em uma nova versão (veja mais na pág. 43).

As correntes e os ventosO Brasil passou a despertar, nos últimos anos, um interesse maior por parte da comunidade internacional, principalmente após a inclusão do País como o “B” dos BRICS, o grupo das maiores economias emergentes do mundo.

Provavelmente a abordagem jornalística que mais gerou repercussão nos debates sobre os recentes rumos, acertos e incertezas do País se deu por parte da revista inglesa The Economist, uma das mais célebres do mundo, que publicou, em dois momentos (2009 e 2013), edições cujas capas destacavam o nosso Cristo Redentor. Na primeira delas, o ícone do principal cartão postal brasileiro aparecia decolando, em alusão às perspectivas então muito otimistas para nossa economia. Na segunda, o mesmo Cristo perfazia uma trajetória descontrolada. A pergunta que fica, passando tempo para uma análise mais profunda, é qual delas reflete melhor a realidade local e nossas perspectivas?

Provavelmente nenhuma delas. O Brasil pode não ter sido tão promissor quanto os mais otimistas alardeavam, mas também está longe do precipício que outros denunciam, em tom excessivamente crítico. Neste momento em que

tanto se discute sobre os desafios históricos e a nossa competitividade no cenário global, tivemos a ideia de convidar Helen Joyce, editora e responsável pela cobertura da economia brasileira na The Economist, para escrever um artigo especial para a Mundo Corporativo.

O que ela retrata nas páginas seguintes é praticamente uma terceira e atualizada capa para o Brasil de 2014: um país que, segundo Helen, precisa de reformas que permitam nos livrar de amarras que ainda nos impedem de deslanchar.

Este artigo e outras reportagens desta edição nos oferecem subsídios para refletir sobre como poderemos decolar rumo a uma inserção mais definitiva entre os grandes competidores globais. É certo que, mais do que nunca, precisamos reposicionar o País na direção dos ventos da competitividade internacional, cortando as correntes que tornam ainda árdua a nossa jornada.

Uma ótima leitura!

Juarez Lopes de Araújo Presidente da Deloitte

“É certo que, mais do que nunca, precisamos reposicionar o País na direção dos ventos da competitividade internacional, cortando as correntes que tornam ainda árdua a nossa jornada.”

Mundo Corporativo nº 45 Julho-Setembro 2014 • 3

4 Reformas para decolarEm artigo especial, Helen Joyce, editora da The Economist, traz uma visão sobre as reformas de que o Brasil precisa para impulsionar a economia e o ambiente de negócios

10 Rota de atençãoO cientista político Ian Bremmer fala da crescente influência governamental nos negócios e seu impacto nas estratégias de internacionalização das empresas

15 Luz do orienteComo o Brasil pode aproveitar as oportunidades trazidas com o crescimento do mercado interno chinês

22 Estratégias sem barreirasAs empresas que não veem mais fronteiras entre setores na busca por inovação, e promovem a troca de materiais, tecnologias e processos

28 Varejo.comA internet é o carro-chefe de uma ruptura sem precedentes na história do setor, que corre para responder a um consumidor exigente e conectado às novas tecnologias

34 Planeta cidadePolos criativos refletem a nova visão das empresas sobre as cidades – como núcleos de talento, inovação, qualidade de vida e cadeias produtivas consistentes

42 O mundo e a corporação

Nesta edição4 10 15 34

4 • Mundo Corporativo nº 45 Julho-Setembro 2014

Reformas para decolar


Neste artigo especial para a Mundo Corporativo, Helen Joyce, editora da conceituada publicação The Economist, traz uma visão externa sobre as “amarras” que ainda seguram o desenvolvimento do Brasil e expõe a necessidade de reformas fundamentais para impulsionar a economia e o ambiente de negócios.

Reformas para decolar

Visitei o Brasil pela primeira vez em novembro de 2009. Meu marido, nossos filhos e eu passamos uma semana em São Paulo, decidindo se estaríamos dispostos a nos afastar da

família para que eu pudesse aceitar a oferta de trabalho para ser chefe da sucursal da revista The Economist na cidade, a partir do ano seguinte. Por coincidência, isso ocorreu na mesma semana em que a The Economist colocou a foto do Cristo Redentor transformado em foguete na capa de sua edição internacional, com a legenda “Brazil takes off” (“O Brasil decola”). Fiquei animada: parecia que estava indo para o lugar certo, na hora certa. Depois disso, encontrei outras pessoas que me disseram que aquela capa também havia influenciado sua decisão de se mudar para o País.

Adorei o tempo que passei no Brasil, aprendi muito e voltei a Londres, no fim de 2013, com lembranças muito positivas. No entanto, aquela capa se tornou uma maldição na minha vida. Todo mundo que eu encontrava parecia ter uma opinião sobre ela. Mesmo quando eu ainda estava no processo de formar a minha própria opinião sobre o País, pareciam me

responsabilizar pessoalmente por ela, concordassem ou não com a sua mensagem. Nos meus primeiros três anos no Brasil, o prazer, por um lado, daqueles que viam o País no caminho certo e escolhiam interpretar a imagem como um apoio incondicional ao governo, e a fúria, por outro lado, daqueles que achavam que havíamos sido perigosamente enganados por mais um voo de galinha pareciam um estribilho constante na minha vida profissional.

A repercussão das capas das edições de novembro de 2009 e setembro de 2013 da revista The Economist promoveu um amplo debate sobre as oportunidades e os desafios para a “decolagem” do Brasil no cenário global

Por Helen JoyceEditora da seção internacional da revista inglesa The Economist, que atuou como chefe da sucursal da publicação em São Paulo entre 2010 e 2013


A meu ver, o Brasil fica realmente bem retratado como um foguete gigante (o Cristo, se quiserem), com todos os propulsores funcionando, porém, preso ao solo por muitas amarras firmemente fixadas. Se pensarmos em todas as inúmeras maneiras pelas quais pode crescer – todas as fontes abundantes de combustível para os propulsores –, trata-se realmente de um país abençoado. Tem terras, sol e água doce em abundância; riquezas minerais e petrolíferas; um mercado interno vibrante; domínio internacional em áreas importantes, como energia verde; tudo o que os turistas podem querer, como belas praias; a maior biodiversidade do planeta; e a maior floresta em pé do mundo – além de um povo amigável, otimista e empreendedor. Não sofre, como tantos países em desenvolvimento, com conflitos religiosos ou raciais; não tem disputas inflamadas com vizinhos. A famosa flexibilidade brasileira significa novas ideias espalhando-se rapidamente: tenho certeza de que enquanto o Brasil continuar a se abrir para o mundo, vai se tornar fonte de novas tendências que arrastarão outros países, seja na música, na moda ou nas artes.

Entretanto, apesar de tudo isso, o Brasil, de alguma forma, perdeu o caminho para o crescimento e parece incapaz de encontrá-lo novamente. Mesmo durante a última década inebriante, com o vento de popa proporcionado pelo Plano Real e outras reformas corajosas e de longo alcance levadas adiante por Fernando Henrique Cardoso – e mesmo com o impulso sem precedentes para as relações de troca do Brasil, proporcionado pelo boom mundial das commodities –, o melhor que o País conseguiu entre 2005 e 2010 foi um crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) de 4,3% ao ano. Isso não é muito para um país que ainda é de renda média e que, além disso, vive o momento dourado conhecido como bônus demográfico, quando o número de pessoas em idade ativa é grande, com poucos dependentes jovens ou idosos. É uma taxa mais baixa do que a de muitos outros países sul-americanos, que têm bênçãos e maldições econômicas semelhantes, mas não se beneficiam da economia de escala e do vasto mercado interno do Brasil (não estou considerando Argentina nem Venezuela, que, há anos, seguem

O único fato que finalmente apaziguou aqueles comentários foi nossa decisão de colocar o Brasil na capa, mais uma vez, em setembro de 2013, quando minha temporada no País estava chegando ao fim. Eu havia feito uma reportagem especial sobre o Brasil: uma visão geral de 14 páginas sobre a situação econômica, política e social. Naquele momento, o Brasil estava encerrando seu terceiro ano de crescimento lento, depois que os gastos pré-eleitorais em 2010 haviam pressionado o crescimento para uma taxa totalmente insustentável de 7,5%. Estava absolutamente óbvio que algo havia dado muito errado na economia. Revisitamos a imagem do “Cristo foguete”, mas, desta vez, o mostramos em uma espiral fora de controle acompanhada das palavras: “Has Brazil blown it?” (“O Brasil estragou tudo?”). Como podem imaginar, nem os elogios nem as críticas foram mais moderados desta vez.

Uma terceira visãoPara registro, os jornalistas correspondentes não costumam contribuir com imagens e manchetes para a capa. Não cheguei nem a ver a capa que acompanhou minha reportagem especial antes de ser publicada. E depois de refletir muito sobre as duas imagens, gostaria de propor uma terceira, que, na minha opinião, resumiria a situação e as perspectivas do Brasil melhor do que o Cristo decolando ou o Cristo em queda livre na Baía de Guanabara.

“Eis aqui apenas três das amarras que seguram o Brasil: um sistema tributário insanamente complexo e regressivo; um enorme corpo de leis trabalhistas kafkiano, que aniquila empregos; e uma incapacidade de construir infraestrutura e depois administrá-la de maneira sensata.”


caminhos destrutivos). É ainda mais inexpressiva quando olhamos para as taxas de crescimento de outros países do mundo em desenvolvimento.

Eis aqui apenas três das amarras que seguram o Brasil, todas elas, sem dúvida, familiares para os leitores e todas aparentemente insolúveis do ponto de vista político: um sistema tributário insanamente complexo e regressivo; um enorme corpo de leis trabalhistas kafkiano, que aniquila empregos; e uma incapacidade de construir infraestrutura e depois administrá-la de maneira sensata. Todas são bem conhecidas, portanto, vou apenas resumir.

Segundo levantamentos do relatório anual “Doing Business”, do Banco Mundial, uma empresa brasileira de porte médio gasta 2.600 horas para cumprir suas obrigações fiscais a cada ano – dez vezes mais do que a média mundial. Dois milhões de ações trabalhistas protocoladas a cada ano fazem com que o Brasil bata outro recorde mundial indesejável. Apenas 1,5% do PIB do Brasil é destinado à infraestrutura a cada ano – de fontes públicas e privadas – em comparação com uma média mundial de 3,8%. Para recuperar esse atraso, o Brasil teria de triplicar seus gastos em infraestrutura nas próximas duas décadas.

Seria aconselhável que o Brasil contivesse os gastos do governo: apoio fortemente a proposta de restringir o crescimento dos gastos públicos à metade do crescimento do PIB. Maior moderação fiscal significaria menos necessidade de uma política monetária restritiva, fazendo com que as taxas de juros pudessem cair. Isso alavancaria um círculo virtuoso, uma vez que o Brasil gasta absurdos 5% do PIB em juros da dívida pública. Se isso caísse, os gastos públicos seriam reduzidos, diminuindo a pressão sobre a política monetária e assim por diante. Também seria aberto espaço no orçamento para mais investimentos em infraestrutura.

Questão de urgênciaA “amarras” que ouvi ser mencionada com mais frequência durante o tempo que passei no Brasil foi a educação precária. É difícil argumentar

contra a ideia de que o Brasil precisa de grandes aperfeiçoamentos nessa área: o País de fato se sai muito mal nas comparações internacionais, e os países não ficam ricos sem um capital razoável de pessoas muito qualificadas e um capital ainda maior de pessoas bem capacitadas. Mas a minha perspectiva sobre isso não segue a linha tradicional. Acredito ser um grande erro focar na educação como a prioridade imediata e primordial por duas razões: desvia a atenção de medidas mais urgentes e corre o risco de ser contraproducente.

Primeiro, o desvio de atenção. Alguém acha seriamente que o sistema educacional do Brasil precisa ser arrumado antes de os regimes tributário e trabalhista serem simplificados ou antes de uma infraestrutura melhor ser construída? Há muitos outros países com educação muito precária, mas nenhum deles tem um sistema tributário tão oneroso ou desperdiça tanto dinheiro em processos trabalhistas na Justiça.

Pessoas mais bem instruídas proporcionariam uma nova fonte de combustível para o “foguete”, mas, como argumentei, o Brasil não é carente de fontes de combustível econômico. O que está faltando é concentrar a atenção em soltar as amarras que seguram o País, apesar dos motores em movimento. Levará anos, na verdade, décadas, até que uma educação melhor dê frutos. Isso certamente não é argumento para postergações; na verdade, o longo prazo significa que é essencial começar imediatamente. O que quero dizer é que a necessidade de focar a educação não deve ser desculpa para atrasar outras frentes.

Também receio que o principal resultado da pressão por melhor educação seja um grande aumento dos gastos públicos. Comparações internacionais indicam que o Brasil, de fato, não gasta tão pouco com educação – despende 5,6% do PIB nessa área, o que, na prática, é mais do que a média da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). No entanto, direciona seus gastos em educação de maneira precária e recebe um valor extremamente ruim pelo que investe.


Sem resolver esses problemas, destinar 10%, ou mesmo 7%, do PIB para a educação é uma péssima ideia. Será um desperdício, aumentará a corrupção e não produzirá melhores resultados.

Muitas vezes, os brasileiros tentaram me convencer de que a medida certa para comparações internacionais seriam os gastos em dólar por aluno na escola, e não a parcela do PIB destinada à educação. De acordo com essa medida, o Brasil parece gastar muito pouco. Porém, esse argumento é realmente uma tolice. A maioria dos países da OCDE é muito mais rica do que o Brasil, com o PIB per capita três ou quatro vezes maior. Dizer que o Brasil deve gastar em dólares por aluno o mesmo que países três vezes mais ricos simplesmente não faz sentido: os impostos de quem devem ser usados dessa maneira? E o que dizer dos outros serviços públicos? O Brasil também deve gastar na saúde o mesmo valor em dólares gasto por países muito mais ricos? E o que dizer sobre os gastos per capita em infraestrutura? Muito rapidamente, o governo do Brasil precisaria receber mais do que o PIB inteiro do País em impostos!

Portanto, para onde vai todo o dinheiro que o Brasil gasta em educação? Corrupção e desperdício são parte da resposta, certamente; em particular, somas exorbitantes são gastas com os relativamente poucos jovens admitidos nas universidades federais

e estaduais. Os países da OCDE gastam em média 30% mais para cada aluno de universidade pública do que é destinado a cada aluno de escola. No Brasil, o governo gasta cinco vezes mais. Esse gasto é tremendamente regressivo – grande parte vai para jovens privilegiados que frequentaram escolas privadas elitizadas – e também um desperdício. O benefício público de gastar essa enormidade com crianças desfavorecidas nos primeiros anos da educação seria muito maior.

Porém, a maior área de desperdício é a da previdência. No Brasil, os salários dos professores parecem baixos quando comparados com a remuneração de outros profissionais formados, mas muito menos baixos quando se considera sua aposentadoria. Trabalhadores do setor público no Brasil têm aposentadorias insanamente generosas – e as aposentadorias dos professores também são desproporcionais em relação às dos demais profissionais, uma vez que eles podem se aposentar cinco anos antes nas mesmas condições. Como a maioria dos professores é constituída por mulheres, a carreira típica dos professores é assim: formada aos 22 anos, passa alguns anos prestando concurso para conseguir um emprego, leciona dos 25 aos 50 anos e qualifica-se para a aposentadoria, que recebe pelos 30 anos seguintes (segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, uma brasileira que tenha 22 anos hoje deve viver até os

“Os brasileiros precisam aceitar reformas difíceis ou continuar a se sujeitar a serviços públicos e infraestrutura pavorosos. Diante da escolha entre dois males atuais ou um presente e outro futuro, quem sabe parem de adiar e façam o que é necessário.”


para a negociação no local de trabalho. Mas, na época em que cheguei ao Brasil, esse discurso esperançoso já começava a parecer improvável.

Como soltar as “amarras”?Para aqueles de nós que se importam com o Brasil, e lhe desejam tudo de bom no futuro, é frustrante ver como seria simples soltar as amarras. O País nem precisaria copiar os líderes mundiais em todos os pontos em que está atrasado; bastaria se alinhar ao consenso global e parar de cometer enormes erros não forçados nas políticas públicas. Poderia administrar a previdência social como outros países, concedendo aposentadorias públicas de cerca de metade do salário mínimo aos 65 anos, por exemplo. Poderia implantar um imposto sobre valor agregado do tipo que a maioria das grandes economias têm. Poderia usar leis para concessões privadas da infraestrutura pública semelhantes a de muitos outros lugares e também poderia administrar seus portos e aeroportos da mesma maneira que a maioria dos outros países. E assim por diante.

Tudo isso pode fazer parecer que sou muito negativa sobre o futuro do Brasil. Contudo, embora esteja frustrada, na verdade, não estou pessimista. A razão disso é que o Brasil encontra-se em um momento pouco comum em termos políticos e econômicos. Muitos países enfrentam atualmente uma difícil escolha de política pública: entre fazer agora as reformas necessárias (por exemplo, na previdência social), quando seria comparativamente simples, mas não parece necessário; ou postergá-las até que seja muito difícil, porém, essencial fazê-las. Mas, no Brasil, a dificuldade já chegou. As aposentadorias e os outros gastos atuais do governo comprimiram os investimentos em saúde pública, transportes e infraestrutura, e as consequências ficaram evidentes durante as manifestações nas ruas em 2013. Os brasileiros precisam aceitar reformas difíceis ou continuar a se sujeitar a serviços públicos e infraestrutura pavorosos. Diante da escolha entre dois males atuais ou um presente e outro futuro, quem sabe parem de adiar e façam o que é necessário.

80). Isso significa que os professores costumam receber aposentadoria por mais tempo do que passam na sala de aula! Esperar que os professores trabalhem até os 65 anos, como em muitos outros países, liberaria muito dinheiro para ser gasto em salários mais altos – e em instalações e modernizações escolares. Também faria com que profissionais experientes não deixassem a sala de aula prematuramente.

Embora o caso dos professores seja extremo – e o dos políticos ainda mais –, a aposentadoria no Brasil, tanto pública quanto privada, constituiu hoje, em minha opinião, o problema mais sério de política pública para o País. O desafio é tão grande que parece invisível aos que têm mais familiaridade com o assunto: pela minha experiência, os brasileiros tendem a não levá-lo a sério o suficiente. Eles dizem que o Brasil está caminhando para um colapso da previdência social – mas essa crise já está ocorrendo.

Há apenas alguns anos – na época em que a The Economist publicou a capa “O Brasil decola” –, parecia possível o País se livrar de suas amarras. Com crescimento anual do PIB de 5%, o salário mínimo e as aposentadorias públicas poderiam se tornar irrelevantes. A prosperidade persuadiria as pessoas a deixar de recorrer à Justiça do Trabalho em busca de seus “direitos” e, ao invés disso, adotar uma abordagem mais madura e consensual


Rota de atenção

Rota de atençãoA influência governamental no ambiente de negócios vem ganhando escala desde a crise global de 2008 e trazendo mais riscos nas estratégias de internacionalização das empresas. Para o cientista político Ian Bremmer, a flexibilidade e diversificação são a chave para decisões de investimento bem-sucedidas. Por Vinícius de Oliveira

Desde a crise financeira de 2008, a economia mundial tem funcionado à base de solavancos. Tanto em países emergentes, quanto em potências

já estabelecidas, decisões de governos têm impactado os mercados com muito mais frequência e em larga escala. Ganhou mais espaço o chamado “Capitalismo de Estado”, marcado pela intervenção governamental na economia para ajudar a desenvolver as forças produtivas – muitas vezes, tentando potencializar a atuação de grandes empresas locais de capital público, misto ou até privado no cenário internacional, quando ligadas a setores estratégicos.

Governos de países em desenvolvimento passaram a adotar aquilo que o norte-americano Ian Bremmer, chamou de “globalização cautelosa” em recente artigo para a revista Harvard Business Review. PhD em Ciência Política pela Universidade de Stanford, professor de pesquisa global da Universidade de Nova York e fundador da Eurasia Group, empresa especializada em avaliar como fatores políticos e assuntos de segurança nacional impactam os mercados e ditam o fluxo de investimento, ele explica que, em vez de comprar o pacote completo da globalização, esses países fazem escolhas. Eles

Ian Bremmer: importância de uma nova reflexão sobre os custos e riscos das empresas em suas estratégias de internacionalização



fase de transição de um mundo que conhecemos para outro que ainda é nebuloso. O mundo assiste ao reequilíbrio entre países que consomem muito e poupam pouco, como os Estados Unidos, e aqueles que consomem pouco e guardam bastante, como a China. Enquanto o primeiro precisa provar que consegue honrar seus compromissos fiscais no longo prazo, o gigante asiático passa por reformas em uma tentativa de diminuir sua dependência em relação às exportações e de estimular o consumo interno. Em paralelo, países emergentes começam a ver sua influência aumentar dentro dos tradicionais fóruns internacionais e pressionam pela criação de novos espaços.

Em sua entrevista à Mundo Corporativo, Bremmer discute os custos e riscos trazidos por esse novo cenário, em que governos ocupam papel de grande influência no mundo dos negócios e na

“Os executivos devem se ajustar continuamente, avaliando se os compromissos assumidos pelos líderes políticos estão de acordo com os objetivos da empresa no longo prazo.”

definem países ou regiões com os quais desejam negociar e escolhem setores estratégicos e empresas para direcionar seus investimentos.

Em seu mais recente livro “O Fim das Lideranças Mundiais – O que Muda com o G-Zero, onde Nenhum País Mais Está no Comando” (Editora Saraiva), Bremmer explica que entramos em uma


estratégia das empresas. O especialista considera que mercados emergentes oferecem maior chance de retorno às multinacionais, mas que “o ambiente de regulação dentro desses países pode mudar muito rápido”. O momento também exige mudanças na condução das próprias empresas, que precisam ser mais flexíveis e ágeis para responder às transformações em curso. Na entrevista a seguir, Bremmer também analisa a estratégia do governo brasileiro no cenário global e a dependência de exportadores de commodities em relação à China, além de sugerir alternativas pela competitividade de empresas brasileiras.

Quem decide quais empresas são bem-sucedidas atualmente: governos ou mercados? Isso depende do país e do tipo de empresa. Diferentes governos adotam posicionamentos distintos sobre quais setores serão classificados como estratégicos. Nesses setores, os governos terão um papel dominante para garantir seu desenvolvimento de acordo com os objetivos do Estado. Muitos governos olham para os setores de energia e de armamentos dessa maneira – apesar de, até aqui, os governos, às vezes, saberem que precisam de investimento, tecnologia e expertise estrangeiros para estimular o desenvolvimento. Contudo, até mesmo setores como o varejo podem se tornar estratégicos em alguns países. Na Índia, por exemplo, varejistas formam um importante lobby local contra competidores estrangeiros.

Quais os custos e riscos trazidos pelo novo cenário, em que governos ocupam um papel de grande influência no ambiente de negócios? Atualmente existe uma enorme incerteza sobre quais tipos de competição serão bem-vindos na China, por exemplo. Algumas áreas são abertas e outras não. Em geral, mercados emergentes oferecem maior potencial de retorno para muitas empresas estrangeiras, mas o ambiente de regulação dentro desses países pode mudar muito rápido. É difícil saber se você realmente está em uma condição de competir em igualdade e se ela vai continuar dessa maneira.

Para empresas brasileiras que se internacionalizam ou pretendem entrar em processos de internacionalização, quais mercados oferecem mais risco, do ponto de vista político e econômico? Considerando que risco maior frequentemente traz um potencial de retorno maior, a África Subsaariana oferece os maiores riscos, mas também tem crescido muito. O potencial para o longo prazo é enorme. A demanda por produtos e serviços por toda a África já é maior do que na Índia, apesar do número total de habitantes ser comparável.

Como os presidentes das empresas devem lidar com esse novo contexto? Eles devem criar empresas mais flexíveis e ágeis do que no passado – mais apropriadas a circunstâncias que mudam rapidamente. Eles devem pensar mais estrategicamente sobre o impacto político no ambiente competitivo de curto e de longo prazos e permitir que executivos seniores desafiem suas suposições sobre todas essas coisas.

De que forma o líder empresarial pode se preparar e o que ele precisa levar em consideração para atuar nesse cenário?Quando estiverem operando e investindo em setores de interesse especial por parte de governos, eles devem entender o que os governos querem e alinhar seus objetivos de acordo com isso. Empresas focam principalmente o lucro. Governos usualmente se preocupam mais com a criação de novos empregos e a transferência de expertise e tecnologia. Os executivos devem se ajustar continuamente, avaliando se os compromissos assumidos pelos líderes políticos estão de acordo com os objetivos da empresa no longo prazo.

Quando um país define setores como estratégicos significa necessariamente uma guinada ao protecionismo?Nem sempre. E não quer dizer que queiram sempre fechar a porta. Eles simplesmente querem manter o controle sobre abrir e fechar a porta quando necessário.


tentar acessar essas informações, uma vez que sua permanência no poder é mais frágil do que em outras regiões.

Qual a sua avaliação da atual estratégia do governo brasileiro em relação ao seu posicionamento no ambiente de negócios?A estratégia brasileira precisa ser muito mais competitiva. A comunidade empresarial é impressionante e a classe média cresceu consideravelmente nos últimos anos, mas o Brasil precisa de muito investimento estrangeiro direto em setores como energia e infraestrutura.

Do que o Brasil precisa para ser mais competitivo em relação aos demais países emergentes?O Brasil não pode olhar só para aliados dos BRICS (grupo de cooperação formado por países emergentes – Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul) e do Mercosul. O capital de investimento deve vir também dos Estados Unidos e de parceiros europeus. A força demonstrada pela economia brasileira durante a recessão global de 2008 foi proveniente do alto nível de relações comerciais que tinha tanto com a China quanto com os Estados Unidos (veja mais sobre as relações comerciais entre Brasil e China na matéria da pág. 15). Essa diversificação precisa estar presente em todos os aspectos da política econômica e do desenvolvimento de oportunidades para investimento dentro e fora do Brasil.

Como os grandes produtores de commodities brasileiros podem se posicionar com menos dificuldade nesse novo cenário global?A todo custo, devem evitar a dependência em relação à China, dado o grau das mudanças que o processo de reforma está criando no consumo de mercadorias. Empresas australianas descobriram isso do jeito mais difícil. Aqui, de novo, diversificação é crucial. Faça negócios com a China, com os Estados Unidos, com a África e com parceiros do Mercosul. Mas evite depender demais de qualquer um deles para crescer.

“Faça negócios com a China, com os Estados Unidos, com a África e com parceiros do Mercosul. Mas evite depender demais de qualquer um deles para crescer.”

Estar dentro de um setor estratégico hoje significa abrir informações para governos?Sim, se você estiver investindo em um dos poucos países que têm a capacidade de minerar esses dados de modo abrangente. Os Estados Unidos, a China, a Rússia e a França são os melhores nesse quesito. Governos do Oriente Médio muito provavelmente vão pelo menos


Luz do orienteCom a expansão de seu mercado interno e a perspectiva de chegar rapidamente à condição de maior economia do mundo, a China continua oferecendo crescentes oportunidades para atender a demandas em diversas áreas, como em alimentos. Caberá ao Brasil se preparar para competir por esse grande mercado. Por Mauricio Savarese


“Anos atrás, falar de China no Brasil era como falar que o demônio estava vindo. Ninguém sabia como lidar. Agora o

empresário brasileiro está aprendendo que a China é, na verdade, uma oportunidade.” As palavras de Charles Tang, presidente da Câmara de Comércio e Indústria Brasil-China (CCIBC), resumem o tamanho da mudança na relação entre a principal economia latino-americana e aquela que deve se tornar a maior potência econômica do planeta nos próximos anos.

Líderes empresariais que apareciam na mídia para denunciar a invasão de produtos baratos vindos do dragão asiático hoje se converteram em aliados. Em vez de atacarem o câmbio artificial dos chineses, pensam em meios de derrubar o Custo Brasil para competir. É uma drástica mudança de mentalidade, que pode ajudar a projetar ainda mais negócios no futuro próximo, quando a China deve desbancar os Estados Unidos do topo da economia global, posição em que estão desde 1872.

Charles Tang, da Câmara Brasil-China: Brasil é chave na exportação de alimentos para uma população que se urbaniza


O Programa de Comparação Internacional (ICP na sigla em inglês), coordenado pelo Banco Mundial e que leva em conta estimativas abrangentes do que o dinheiro compra em vários países, indicou recentemente, a partir de um recálculo, que o Produto Interno Bruto (PIB) chinês correspondia a 87% do norte-americano em 2011, e que essa parcela era de apenas 43% em 2005. Como a economia chinesa pode crescer 24% entre 2011 e 2014, enquanto a dos Estados Unidos não deve passar de 7,6% nesse período, é provável que tenhamos um novo campeão mundial ainda neste ano. As expectativas iniciais dos economistas eram de que isso acontecesse apenas em 2019.

Muitas dúvidas surgiram sobre a China devido a catastróficas previsões tiradas depois do desaquecimento da economia local, baixando dos corriqueiros 9% para supostamente decepcionantes 7% ao ano. Em um mundo no qual o crescimento baixo do Brasil ainda supera o de muitas potências europeias, o caminho da China parece auspicioso. Some essa expansão ainda alta à expectativa de maior urbanização no gigante asiático e o desafio está posto: quem ajudará a se manter no topo?

A China terá um forte argumento para quem quiser ajudá-la nesse processo: mais de US$ 500 bilhões pré-aprovados pelo Ministério do Comércio Exterior para investimento externo. Um poder do qual empresas brasileiras poderão usufruir se se prepararem. No resto da América Latina e na África, os primeiros grandes concorrentes para abastecer o dragão faminto já estão acelerando para ocupar espaço.

“A tendência é de que a China passe por um aumento em seus custos de produção, atingindo um patamar próximo ao dos países desenvolvidos”, acredita Othon de Almeida, sócio que lidera o Chinese Services Group da Deloitte no Brasil

“A tendência é de que a China passe por um aumento em seus custos de produção, atingindo um patamar próximo ao dos países desenvolvidos.”Othon de Almeida, sócio que lidera o Chinese Services Group da Deloitte no Brasil e o atendimento às empresas da indústria de Manufatura


2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

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De “inexpressivo” a maior parceiro comercial

A evolução da relação comercial entre Brasil e China apresentou um crescimento vertiginoso na última década, partindo de um patamar quase inexpressivo para se tornar o maior parceiro de nossa economia. Apenas entre 2009 e 2011, tanto o

volume de importações quanto de exportações entre os países dobrou.

Desde 2008, o Brasil mantém uma relação favorável de superávit nas transações com a China, com base principalmente no atendimento à demanda crescente daquele país por commodities e outros produtos básicos. A pauta de exportação brasileira para a China é mais concentrada: praticamente 90% de seu valor é composto por três produtos básicos: soja, minério de ferro e petróleo. Com relação ao que importamos, a pauta é mais pulverizada, e formada por produtos industrializados.

Comércio entre Brasil e China (2000-2013)

Principais produtos negociados (em US$ bilhões; 1º semestre de 2014)

US$ bilhões

Exportação Importação Saldo

12

6,6

1,6 Soja Minério de ferro Petróleo

Exportamos Antenas de rádio e televisão Aparelhos celulares Equipamentos para exploração de petróleo

Importamos

0,8 0,7 0,4


e o atendimento às empresas da indústria de Manufatura. “Esse cenário irá promover um rearranjo global, que trará desafios e oportunidades aos países que apresentarem competitividade para atender a essa enorme demanda.”

Da nova realidade à açãoAcreditar na velocidade com que essa liderança global vem sendo conquistada pela China é difícil para todos os que cresceram e viveram com a certeza da força da economia multitrilionária dos Estados Unidos e que sabem que, há apenas 30 anos, aquele país asiático estava entre os de população mais faminta no mundo. Por isso, ainda são muitos os que precisam se convencer de que é uma boa ideia entrar em um país de cultura tão diferente, idioma tão distinto do inglês e com um sistema político tão peculiar.

Apesar disso, um número cada vez maior de executivos de empresas brasileiras parece ter se dado conta disso e vem tomando cada vez mais voos para Pequim, Xangai e Hong Kong. Se, antes, apenas organizações gigantes, como a mineradora Vale, colocavam energia no mercado asiático, hoje empresas dos mais diversos setores e perfis investem pesadamente em operações mantidas na China. Apenas para ficar no grupo das grandes,

a JBS, por exemplo, amealhou investimentos de mais de US$ 2 bilhões no país em 2013. A Marfrig estabeleceu joint ventures por lá e espera, pela primeira vez em anos, ter um fluxo de caixa positivo, de mais de R$ 100 milhões.

Todas essas empresas voltadas à China estão mirando aquele mercado apenas como alvo das exportações brasileiras? Não necessariamente, diz o vice-presidente da Confederação Nacional da Indústria (CNI), José de Freitas Mascarenhas. “Conhecendo bem o mercado, os brasileiros se instalam na China e exportam para o Brasil.” Essa relação cada vez mais intensa entre Brasil e China também traz uma mudança na cesta de produtos para exportação e importação, que será notada em breve.

Além de commoditiesA vinda a Fortaleza do líder chinês, Xi Jinping, para a cúpula dos BRICS (grupo que inclui os emergentes Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul) teve uma pauta sutilmente diferente daquelas dos encontros anteriores. Antes, Brasil e China tratavam de commodities, commodities e mais commodities. Desta vez, os temas foram – além do lançamento

Fernanda de Nigri, do Ipea (acima): “a China teve, tem e sempre terá interesse nas commodities do Brasil”

José de Freitas Mascarenhas, da CNI (à esq.): oportunidade para os brasileiros que se instalam na China de exportar para o Brasil


limitada”, diz. Ela estudou o perfil das empresas brasileiras que investem na China. “A procura por tecnologia brasileira e o nosso mercado interno não são tão importantes para eles quanto o povo que eles têm de abastecer em casa. As empresas brasileiras podem se diversificar para atender às necessidades de lá, mas a base do interesse é fundamentalmente essa das commodities. É essa que já foi testada e aprovada,” diz ela.

E, por sua vez, os asiáticos querem fincar pé no Brasil com suas montadoras de automóveis e empresas de diversos setores. Para Tang, da CCIBC, “muitos brasileiros desdenham das commodities, mas elas têm valor agregado de pesquisa e desenvolvimento, por isso, a China compra tanto”. “É um grande equívoco pensar que exportar muitas commodities é um negócio pior do que produtos industriais. As fábricas chinesas, por exemplo, ganham pelo volume. E a indústria lá é forte porque, apesar de os salários estarem subindo, tem crédito barato. Aqui essa condição não existe.”

Como fazer mais?Economias emergentes como o Brasil perderam certo espaço nos últimos anos quanto à destinação de investimentos chineses. “A recuperação dos

do Banco dos BRICS – commodities, commodities, mais commodities e outros setores. Tudo muito parecido? Nem tanto, segundo Tang, da CCIBC.

“Os alimentos serão ainda mais importantes, por conta da expansão das cidades. A urbanização na China é de pouco mais de 50%. No Brasil, já passa dos 80%. Até 2030, a China quer levar 400 milhões de pessoas às cidades”, diz. “Qualquer um nota que toda essa gente vai comer mais nas cidades. O Brasil é chave nesse novo momento que a China vai viver. Um momento que dura pelo menos mais 15 anos.”

Em suma, o minério de ferro brasileiro, que, junto da soja, compôs a maior parte das exportações do País para a China na última década, vai passar a dividir viagens com cada vez mais suco de laranja. A energia dos chineses já vem tanto do petróleo como do frango, embora esse movimento de transição na pauta de exportações ainda deva levar um tempo para se manifestar de forma mais acentuada. Para a pesquisadora Fernanda de Nigri, diretora do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), “a China teve, tem e sempre terá interesse nas commodities do Brasil. Nossa oferta de outros itens industriais continua bastante


Dennis Chow (à dir.) e Chris Cooper (abaixo), do Chinese Services Group da Deloitte: Brasil precisa de reformas para competir com as economias desenvolvidas no mercado chinês

países desenvolvidos em relação à crise de 2008 levou uma parte dos investimentos chineses para essas economias”, explica Dennis Chow, líder global do Chinese Services Group da Deloitte, estrutura internacional que atende às necessidades de agentes de negócios de quaisquer países que buscam estabelecer negócios com empresas e investidores da China. Para Chris Cooper, líder do Chinese Services Group da Deloitte nas Américas, “o Brasil poderia ter feito mais nesses anos. Sem reformar seu sistema de tarifas, fica difícil competir na China.”

Essa dificuldade fica mais evidente em tempos de gradual recuperação da economia global. Segundo a fundação Heritage, baseada em Washington, Brasil e Estados Unidos trocaram de lugar nos últimos anos no critério investimento chinês. Em 2010, o Brasil foi o país que mais recebeu injeções de recursos da China, totalizando US$ 13 bilhões. Os norte-americanos só atraíram US$ 9 bilhões da China naquele ano. Já em 2013, a atual maior economia do mundo recebeu US$ 14 bilhões em recursos da gigante asiática, enquanto o Brasil ficou com escassos US$ 4 bilhões.

Segundo Chow, “curiosamente, esse avanço dos Estados Unidos se deve a operações de chineses na área agrícola, exatamente onde o Brasil já tem presença forte – sinal de que precisamos de reformas para competir. A China não vai concentrar seu risco alimentar em um país só”.

Até mesmo a nossa diversificada e aberta cultura pode ser um fator de influência e vantagem competitiva para os negócios. “O Brasil deveria apostar também em seu soft power para ampliar os negócios com a China”, pontua Chris Cooper.

Reanimar a tese do demônio asiático já não parece ser uma opção para a economia brasileira, que já exauriu seu modelo baseado exclusivamente no consumo interno para continuar crescendo. Um futuro mais animador parece reservado aos brasileiros que abraçam o dragão mais faminto do mundo e lhe dão de comer.


A cooperação e o intercâmbio de informações entre empresas não veem mais fronteiras de setores na busca por inovação. A troca de materiais, tecnologias, processos, parcerias e modelos de negócio contribui para gerar valor e atender a demandas de hoje e do futuro.Por Marco Antonio Barbosa

Existem mais similaridades entre o fundo do oceano e o espaço sideral do que supõe nossa vã filosofia. Explorar águas ultraprofundas é uma atividade que compartilha vários desafios

com as viagens espaciais: condições extremas de temperatura e pressão, uso de equipamentos extremamente sofisticados, investimento maciço em capacitação e procedimentos especiais e a necessidade de contemplar circunstâncias imprevisíveis e potencialmente catastróficas.

“Não, não é coincidência: os riscos são similares. Quando se faz a pergunta ‘É seguro?’ sobre ambas as atividades, a resposta é a mesma: claro que não! É perigoso!” A declaração enfática é de Bill McArthur, astronauta que viajou ao espaço quatro vezes e que hoje é o diretor de Segurança e Conformidade de Missões do Centro Espacial Johnson, da Agência Nacional da Aeronáutica e do Espaço dos Estados Unidos (NASA, na sigla em inglês).

McArthur esteve no Brasil em maio para anunciar o lançamento de uma aliança pioneira entre a NASA e a Deloitte para a consolidação de

Estratégias sem barreiras


Estratégias sem barreiras

ferramentas e metodologias de gestão de riscos para a indústria de petróleo e gás, tomando proveito das similaridades (às vezes, não óbvias) entre suas atividades. Este é, sem dúvida, um exemplo de pensamento estratégico fora da caixa, integrando empresas de setores diversos em busca de inovação e melhoria de processos – gerando compartilhamento de conhecimento, parcerias e a construção de soluções que não seriam possíveis sem o trabalho em conjunto.

“Hoje existe conhecimento útil e passível de ser aproveitado e distribuído pelo mundo todo. E não há empresa ou país, não importa seu tamanho ou eficiência, capaz de agregar todo esse conhecimento por conta própria”. Esta é a

Bill McArthur, da NASA: aplicação de experiências em gestão de riscos no espaço sideral para a exploração de petróleo em águas profundas


crença do economista norte-americano Henry Chesbrough, criador do conceito de inovação aberta. No livro “Open Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from Technology”, de 2003, Chesbrough advoga que as empresas devem ser capazes de usar soluções externas junto com suas ideias internas, a fim de alavancar seu crescimento.

Se, durante o século 19 e boa parte do século 20, as inovações tecnológicas foram, em sua maior parte, “fechadas” – com as empresas investindo em pesquisa de forma hermética e independente –, as últimas décadas têm visto uma multiplicação de alternativas de cooperação e projetos colaborativos. No caso específico da indústria de petróleo e gás, o economista aponta exemplos: “Empresas como a Schlumberger e a Statoil já empreendem programas de compartilhamento de conhecimento sobre levantamentos geológicos e técnicas de exploração, trocando visões com parceiros externos e instituições de pesquisa.”

Com a união entre a NASA e a Deloitte, a ideia é aplicar a expertise da agência norte-americana em operações complexas sob condições hostis para aprimorar os indicadores de antecipação de riscos na exploração de petróleo. A identificação de eventos com baixa probabilidade de ocorrência, mas de efeitos catastróficos – ou, como a NASA os define, os “cisnes negros” –, é uma das ênfases do projeto colaborativo. “Trabalharemos com experiências práticas já testadas e aprovadas. A capacidade de gestão de riscos da NASA é transferível; cabe à Deloitte adaptar essas práticas à realidade dos nossos clientes do setor de petróleo e gás”, explica David Traylor, sócio da área de Consultoria em Gestão de Riscos da Deloitte nos Estados Unidos e especialista no setor de petróleo e gás. O Brasil será o primeiro mercado a receber essas soluções. “A exploração das reservas do pré-sal envolve muitos desafios. Assim como no programa espacial, o trabalho testa os limites dos equipamentos e das pessoas envolvidas e não comporta erros”, diz Carlos Vivas, sócio-líder da Deloitte para a indústria de Óleo e Gás no Brasil.

Política de portas abertasEm empresas que usam a tecnologia de forma intensiva, a incorporação de conhecimento vindo de outros setores ou de fontes externas é uma realidade há anos e que se intensifica. A Fiat, por exemplo, mantém uma política interna de “portas abertas” à sua cadeia de fornecedores, promovendo fóruns periódicos nos quais não apenas a montadora propõe e absorve ideias, mas pelos quais também ocorrem trocas de experiências entre seus parceiros externos. “É uma diretriz que se estende da menor empresa da cadeia até os nossos maiores fornecedores, como a Bosch ou a Marelli”, narra Paulo Matos, supervisor de Inovação Estratégica da Fiat. Para ele, a própria natureza da indústria automobilística obriga as empresas a serem receptivas a soluções externas. “Somos uma montadora. Nossas grandes competências estão no design dos veículos, nos motores e na carroceria, mas um automóvel envolve milhares de outros componentes. Imagine produzir 7 mil veículos por dia sem poder contar com parceiros externos?”, indaga.

Henry Chesbrough, autor de “Open Innovation”: a inovação aberta prevê a troca de conhecimento e expertise entre parceiros


Paulo Matos cita como grande exemplo de troca bem-sucedida entre a Fiat e colaboradores de fora da empresa o carro-conceito Mio. Lançado em 2010, foi considerado o primeiro automóvel do mundo criado via crowdsourcing. Mais de 18 mil pessoas participaram do projeto colaborativo do carro-conceito, enviando sugestões que iam do formato das portas a ideias para reduzir o consumo de combustível. O intercâmbio de ideias também se dá por meio das edições do Tech Day, evento em que os fornecedores são convidados a apresentar todas as tecnologias que estão desenvolvendo. “É um processo que não se restringe apenas à área

de compras da Fiat, que lida diretamente com os fornecedores. Também inclui áreas como o design, a engenharia e a pesquisa”, afirma o supervisor.

Todas essas possibilidades também impactam a user experience (o conjunto de reações que um determinado produto ou serviço provoca em seus usuários) de cada uma das empresas citadas. Ainda relativamente pouco difundido no Brasil, o papel do Chief Experience Officer (CXO) inclui, entre suas atribuições, pensar em meios de absorver conhecimento externo a fim de aprimorar a experiência do usuário. Na Fiat, pesquisas com o público que dirige os carros da montadora ajudam a orientar as prioridades na busca e na aplicação de inovações. O Adventure Locker, um SUV (veículo esportivo-utilitário) lançado em 2008, nasceu de um design conjunto entre a Fiat e a Eaton, empresa especializada em sistemas de tração, a partir de uma necessidade identificada junto aos usuários. “O público queria ter as funcionalidades de um fora-de-estrada em um carro menor, sem a necessidade de tração nas quatro rodas”, conta Paulo Matos. O esquema inovador de tração, que bloqueia o diferencial do carro, já era usado em veículos maiores e foi adaptado para o pequeno Adventure, adequando o modelo à demanda do público.

Na Natura, maior fabricante 100% brasileira de cosméticos, a ligação entre a experiência do cliente e os princípios de cooperação e troca de conhecimento com fontes externas é íntima. “Nosso entendimento do usuário se dá por pesquisas de mercado bastante amplas, o que é mais clássico, mas também por meio do Programa Cocriando,

“Trabalharemos com experiências práticas já testadas e aprovadas [sobre os projetos da indústria de óleo e gás a serem desenvolvidos pela Deloitte a partir da parceria estabelecida com a NASA].”David Traylor, sócio da área de Consultoria em Gestão de Riscos da Deloitte nos Estados Unidos

Paulo Matos, da Fiat: fornecedores são convidados a compartilhar as tecnologias que estão desenvolvendo em áreas como design, engenharia e pesquisa


Respostas imediatas para demandas do futuroComo a aplicação do conceito de Advanced Materials Systems (AMS) pode ajudar a posicionar as empresas diante da nova realidade da inovação

Nos inúmeros debates sobre inovação, uma conclusão ganha

força a cada dia: sem inovar, não é possível crescer. Vários setores da indústria de transformação enfrentam dificuldades cada vez maiores ao tentar incorporar a inovação em seus processos, na busca por uma maior geração de valor. Para tanto, essas empresas precisam estar habilitadas a identificar novas demandas e mercados, desenvolver soluções

funcionais e reforçar os modelos de negócio capazes de criar valor. Respostas para todos esses desafios podem ser encontradas no conceito de Advanced Materials Systems (AMS), desenvolvido globalmente pela Deloitte em sua vertical da indústria de Manufatura, na busca de pensar soluções de gestão para diversos ramos da atividade industrial. O AMS é uma combinação única de materiais, tecnologias, processos, parcerias e modelos de negócio que, unidos, ajudam a criar e capturar valor, de forma customizada para demandas globais que já foram identificadas, mas ainda não são atendidas.

“Trata-se de determinar quais oportunidades devem ser priorizadas, criar soluções funcionais para usar os materiais empregados e desenvolver atividades comerciais e técnicas que reforcem umas às outras, criando alternativas de negócios”, explica Tim Hanley, líder global da Deloitte para a indústria de Manufatura. “Quando se passa do desenvolvimento de produtos para o desenvolvimento de soluções, abrem-se novas possibilidades de geração de valor para as empresas”, afirma.

Apresentado em detalhes no estudo “Driving Innovation: Advanced

Acesse a pesquisa “Driving Innovation: Advanced Materials Systems” na íntegra em www.deloitte.com.br.

“Trata-se de determinar quais oportunidades devem ser priorizadas, criar soluções funcionais para usar os materiais empregados e desenvolver atividades comerciais e técnicas que reforcem umas às outras, criando alternativas de negócios.”

Tim Hanley, líder global da Deloitte para a indústria de Manufatura, fala sobre o AMS em evento realizado em São Paulo

Materials Systems”, o AMS propõe a integração de vários fatores, incluindo novas formas de gestão de conhecimento, como a inovação aberta, a colaboração entre empresas diferentes e fóruns conjuntos entre a iniciativa privada e instituições de pesquisa. Um exemplo citado no estudo envolve a indústria de automóveis. Uma cooperação entre a Ford, a Dow e o Departamento de Energia dos Estados Unidos possibilitou a produção de ligas de fibra de carbono mais leves e resistentes a serem usadas em novos automóveis. Usando como matérias-primas resíduos de celulose da indústria de papel, a parceria Dow-Ford colaborou no objetivo de criar veículos mais leves e que, consequentemente, consomem menos combustível.

Envolvidos no processo havia uma demanda não atendida (a necessidade de veículos mais sustentáveis e eficientes), uma inovação material (a celulose de baixo custo), o processo tecnológico (o design de novos produtos e técnicas de montagem que pudessem se beneficiar dos novos materiais) e um novo modelo de negócios (a parceria unindo as duas empresas privadas e o órgão governamental).


com uma estrutura para criar projetos e conceitos em conjunto com uma rede de mais de 200 parceiros, entre universidades, instituições de pesquisa, laboratórios de testes, empresas e órgãos de fomento”, explica. O mais recente projeto nessa seara foi lançado em abril: o Hackthon Natura Campus, em conjunto com o MIT-Media Lab, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), nos Estados Unidos.

Pesquisadores brasileiros de dentro e de fora da Natura foram convocados a trazer propostas sobre como a tecnologia pode inserir ainda mais os produtos da empresa no ambiente virtual, para ampliar a experiência do consumidor. A iniciativa ganhadora será desenvolvida em Boston, nos laboratórios do MIT.

O importante, para os gestores, é compreender que nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ser uma ilha. “O intercâmbio de experiências inovadoras é multifacetado e pode se adequar ao modelo de negócio de cada empresa ou setor”, destaca Milton Da Vila, sócio da área de Consultoria e líder do Programa de Inovação da Deloitte no Brasil. Cooperação e intercâmbio de informações existem hoje em praticamente todos os ramos da economia e os limites são definidos apenas pela capacidade das empresas de absorver conhecimento externo e, na via inversa, de oferecer expertise a outros parceiros. “Em seus diversos formatos, a inovação aberta é uma realidade inevitável na maioria dos países capitalistas”, diz Henry Chesbrough. “Todos precisamos nos conectar a qualquer um que possa contribuir com o nosso conhecimento, onde quer que essa pessoa esteja.”

Gerson Pinto, da Natura: mais de 200 instituições parceiras envolvidas em aprimorar desde a tecnologia até a experiência do consumidor

que promove espaços de interação para apaixonados pela marca contribuírem para o seu futuro”, narra Gerson Pinto, vice-presidente de Inovação da empresa. O Cocriando emprega “jornadas” de debates ao vivo ou via internet, com base em iniciativas de inovação da Natura. Mais de 2 mil pessoas participam das discussões, incluindo representantes de parceiros, consumidores e o público interno da empresa.

Pinto lembra que a Natura adotou a inovação aberta e a pesquisa colaborativa ainda no começo da década passada. “Hoje, contamos

“O intercâmbio de experiências inovadoras é multifacetado e pode se adequar ao modelo de negócio de cada empresa ou setor.”Milton Da Vila, sócio da área de Consultoria e líder do Programa de Inovação da Deloitte no Brasil.

Respostas imediatas para demandas do futuro


Varejo.comA internet é o carro-chefe de um processo de ruptura sem precedentes na história do setor, que corre para responder a um consumidor cada vez mais exigente e conectado às novas tecnologias. É uma revolução que abarca varejistas tradicionais e outros que já nasceram com o DNA do comércio eletrônico. Por Luciano Feltrin


A popularização do comércio eletrônico está ajudando a redesenhar o perfil do varejo no Brasil. Assim como acontece no resto do mundo, as mudanças são profundas e envolvem

alterações na dinâmica de pilares do setor, como logística e gerenciamento de estoques, tecnologia, finanças e capital humano.

Esse autêntico processo de ruptura, sem precedentes na história do segmento, atinge também diversos outros aspectos, tais como cultura corporativa e gestão. Tudo isso porque o carro-chefe da enorme transformação em andamento – a internet – vem se consolidando como o canal mais adequado para suprir as demandas e expectativas do consumidor moderno, cada vez mais exigente, conectado e alerta às novas tecnologias.

Para dar conta desse caminho sem volta, varejistas tradicionais se movimentam em busca de adaptação e espaço em um mercado que se mostra bastante promissor nos países emergentes. De acordo com a edição deste ano do estudo “Poderosos do Varejo Global”, elaborado pela Deloitte, os países em desenvolvimento são sedes de mais da metade das empresas varejistas com maior crescimento ao longo de 2012. A América Latina puxou o avanço das receitas, com expansão de 14,7%, seguida pela macrorregião da África e do Oriente Médio e bem à frente de mercados maduros, como Europa e Estados Unidos.

E as empresas brasileiras estão se movendo rapidamente. No Magazine Luiza, por exemplo, essa trajetória começou a ser trilhada há bastante tempo e, desde então, as estratégias vêm sendo refinadas. “Em 1992, criamos uma loja sem estoque. Era um catálogo eletrônico que vendia produtos não expostos. Desde aquela época, tudo é interligado e a empresa é única, com estoques compartilhados e centralizados. Os canais de venda (lojas físicas ou a virtual) enxergam o mesmo estoque quando fazem uma consulta de produtos. Está tudo em um único centro de distribuição”,

explica Frederico Trajano, diretor executivo de Operações da rede varejista.

Em 2010, a empresa deu outro passo importante no sentido de usar plataformas eletrônicas. Naquele ano, passou a utilizar aplicativos de celulares e redes sociais, como Orkut e Facebook, para colocar seus produtos à disposição da clientela. A operação eletrônica do Magazine Luiza já trabalha no azul. Cresceu a taxas anuais de 40% ao longo dos últimos quatro anos. Atualmente, 20% do faturamento da empresa é obtido por meio do e-commerce.

Para Trajano, o lucro é uma consequência natural da integração da empresa, que trata o varejo eletrônico como parte da operação e não de forma segregada. “É um diferencial, pois, dessa forma, conseguimos agregar as características essenciais do varejo moderno, como a rapidez e o melhor uso das ferramentas de Tecnologia da Informação, sem perder de vista as qualidades que o varejo tradicional precisa ter desde sempre, que são comprar, vender e entregar bem para o cliente”, define o executivo.

Outra varejista bastante tradicional que vem reinventando sua operação para se adequar aos novos tempos é a Kalunga. Fundada em 1972 como uma pequena papelaria, a empresa conta hoje com 124 lojas físicas espalhadas pelo País. Seus primeiros movimentos em direção ao comércio eletrônico foram dados em 2001, mas foi somente a partir de 2004, com um site completamente remodelado, contendo novos elementos visuais e ferramentas para ampliar sua praticidade, que o e-commerce começou a ganhar apelo entre os seus clientes.

Uma década depois, a operação virtual é um sucesso. Em volume de vendas, é, de longe, a principal loja da Kalunga. Porém, o caminho não foi fácil. Um dos principais desafios enfrentados para atingir esse patamar foi romper uma arraigada cultura interna. Havia um forte receio, disseminado entre os gerentes, de que a plataforma eletrônica teria impactos negativos nas vendas das lojas físicas.


em 1998. De lá para cá, trazemos sempre formatos diferenciados e facilidades para uma boa experiência de compra ao consumidor”, afirma Guilherme Farinelli, diretor de E-commerce do grupo. Para ele, cada vez mais, a presença na internet torna-se fundamental, dando ao cliente mais um canal de interação com a marca para compra, atendimento e fidelização. Além disso, o e-commerce tem um papel essencial, ao possibilitar o maior sortimento de produtos disponíveis ao cliente. No site da Saraiva, são oferecidos mais de 2 milhões de itens.

Outra vantagem do atendimento multicanal é a facilidade oferecida ao cliente. No caso da Saraiva, é possível fazer compras no site e retirar o produto na loja física mais próxima. Se o cliente estiver na loja e quiser um produto que não esteja à disposição no estoque naquele momento, a venda é realizada via site. Sua retirada pode ser feita posteriormente na própria loja. Existe ainda a opção de recebê-lo em casa.

Em maio, ainda dentro da lógica de usar diversos canais para vender seus produtos, a Saraiva anunciou uma parceria com o Walmart.com. O objetivo foi colocar à disposição dos clientes os cerca de 1,5 milhão de produtos que integram o

Guilherme Farinelli (abaixo, à esq.), da Saraiva: a internet é mais um canal de interação do cliente com a marca para compra, atendimento e fidelização

Felipe Algazi (à dir.), da Kalunga: loja virtual não é concorrente da loja física

Entretanto, o que se viu na prática foi o exato oposto, lembra Felipe Algazi, gerente de E-Commerce da Kalunga. “Nem sempre o cliente acessa a loja virtual para fazer a compra. Muitas vezes, ele usa a internet para pesquisar, ter uma interação com o produto e chegar muito mais preparado à loja física. O importante é que o cliente sinta que o site existe para proporcionar uma experiência de compra e não por uma imposição ou comodidade da empresa”, diz. “Quando nossos gerentes perceberam que a escolha de fazer a compra na loja eletrônica ou na tradicional é sempre do cliente, entenderam também que a loja virtual não é concorrente”, completa.

Para acompanhar a expansão dos negócios na internet, a Kalunga investiu e hoje conta com um Centro de Distribuição voltado exclusivamente às vendas feitas por canais eletrônicos.

Por uma nova experiência de compraO conceito de trabalhar diversos canais com o objetivo de atingir o mesmo cliente, seja na loja física ou no e-commerce, vem ganhando força e adeptos entre varejistas. Outra empresa que atua dessa forma é a Saraiva. “Fomos um dos primeiros varejistas a entrar para o segmento de e-commerce,


Logística• Otimização do prazo e do processo de entrega;• Melhor gestão de estoque;• Otimização do custo do frete;• Monitoramento para redução de extravios, furtos e roubos;• Rastreabilidade dos produtos;• Automação dos processos.

Tecnologia e processos• Inovação e constante atualização dos sistemas integradores dos negócios;• Prevenção à fraude e segurança cibernética;• Melhoria contínua do processo de atendimento ao consumidor;• Integração dos canais;• Capacidade de realizar estorno de compras.

Finanças• Aprimoramento da gestão de recebíveis;• Aprimoramento da gestão do fluxo de caixa;• Negociações win-win com os fornecedores.

Gestão e estratégia• Estruturas societárias que permitam alavancagem dos negócios, por meio de

joint ventures, fusões e aquisições ou abertura de capital;• Avaliação sobre a necessidade de terceirização da operação;• Busca da diversificação do portfólio de produtos;• Foco em aumentar a eficiência operacional e financeira.

Capital humano• Treinamento contínuo; • Identificação de perfis de profissionais com o “DNA” da empresa;• Busca de alternativas para endereçar a escassez de mão de obra

especializada.

Fonte: Deloitte, a partir de levantamento sobre o setor de e-commerce

acervo de livros, CDs, DVDs e itens de papelaria. Com o acordo, toda a experiência de compra e serviço dos consumidores é realizada dentro da loja do supermercado. A disponibilidade dos produtos e o processo logístico, por sua vez, são de responsabilidade da Saraiva.

“Essa é a primeira vez que a Saraiva opera o modelo marketplace reverso, dispondo seus produtos no site do parceiro. A iniciativa mostra o compromisso da multicanalidade e o conceito de oferecer sempre mais conveniência ao consumidor”, justifica Farinelli.

O cliente é reiDois aspectos que evidenciam a necessidade de romper com paradigmas consagrados e assimilar novas tendências dizem respeito a estoques e ao processo logístico. Na nova configuração do varejo e tendo em vista um consumidor que usa diversos canais para ir às compras, o setor tem se concentrado muito mais em atender às demandas e aos desejos desse cliente do que propriamente em formar grandes estoques, um ponto que antes era visto como fundamental para ser competitivo.

Reynaldo Saad, sócio-líder da Deloitte para atendimento às empresas do setor de varejo e bens de consumo na América Latina, observa que o varejo eletrônico trouxe uma nova forma de fazer negócios. Nela, o que está em curso é uma revolução no atendimento aos hábitos de consumo e às necessidades do consumidor. “Não se trata apenas do processo logístico em si, mas de uma sistemática adequada para atuar de acordo com o perfil do cliente. A formação de estoques e a logística dependem de uma engrenagem muito bem montada que leva em conta as características do consumidor e suas expectativas com aquele produto e a satisfação de tê-lo no momento certo e desejado”, explica.

O estudo “Poderosos do Varejo Global” pondera que, diante da enorme quantidade de informações que se possui atualmente sobre o consumidor, a gestão dos negócios do varejo deve se apoiar em constante análise e interpretação de dados, que podem ser obtidos tanto nas lojas físicas quanto

pelo e-commerce. E, afinal, como isso acontece na prática? “Quem define o mix de produtos que comercializamos são os clientes e o mercado. Temos uma equipe de planejamento de demanda que, em conjunto com o comercial e o marketing, trabalha para oferecer o produto que eles procuram”, exemplifica Farinelli, da Saraiva.

Na mesma direção, Renato Mendes, gerente de Marketing e Comunicação da Netshoes, defende que a personalização diante da demanda do consumidor é extremamente importante no cenário atual. “A Netshoes possui mais de 40 mil

Desafios virtuaisA seguir, os principais aspectos que as empresas de e-commerce devem observar para aprimorar a sua atuação online:


Luxo online: marcas favoritas ganham a internet

Assim como os varejistas e as marcas de massa adotaram uma abordagem multicanal para

acompanhar as expectativas dos consumidores, as marcas de luxo também podem encontrar na internet uma ferramenta de venda e interação com os clientes.

De acordo com levantamento da Euromonitor, o e-commerce de bens de luxo representou 5,3% do total das vendas de bens de luxo em 2013 e apresentou uma taxa de crescimento anual de 23% no período entre 2008 e 2013. No total, 58 das 75 principais marcas de luxo abordadas no estudo têm um ou mais sites de e-commerce, reflexo de sua atuação em diferentes países.

O estudo “Poderosos Globais do Varejo de Luxo 2014 – Nas Mãos do Consumidor”, realizado pela Deloitte, revela que, para as marcas de luxo “acessível”, as lojas online geram mais volume de vendas do que qualquer loja física. Segundo o estudo, enquanto as marcas de luxo eram originalmente avessas à internet, dada a sua preocupação com a exclusividade e o prestígio, os consumidores esperam a oportunidade de comprar online as suas marcas favoritas. Em resposta, muitas empresas têm incorporado um canal de vendas em seus sites, embora, atualmente, com uma gama de produtos mais limitada.

“[O e-commerce] Não se trata apenas do processo logístico em si, mas de uma sistemática adequada para atuar de acordo com o perfil do cliente.”Reynaldo Saad, sócio-líder da Deloitte para atendimento às empresas do setor de varejo e bens de consumo na América Latina

Agilidade para tomar decisões em tempo real e saber utilizar adequadamente ferramentas analíticas para conhecer os hábitos e desejos de seus clientes são algumas das qualidades que os profissionais modernos de varejo precisam ter, diz Ricardo Jordão, Chief Executive Officer (CEO) da japonesa Rakuten, uma das gigantes globais do comércio eletrônico.

“E-commerce é bem mais do que ter boa localização, comprar e vender bem, como o varejo físico. É também feito de bits e bytes, com mudanças que precisam ser rápidas e buscar a melhor interface para o cliente.” A Rakuten está no Brasil desde junho de 2011, após a aquisição da Ikeda, líder brasileira em soluções de comércio eletrônico.

Modelo de negócioPara que a engrenagem como um todo esteja bem azeitada neste momento de profundas mudanças para o varejo, o estudo da Deloitte recomenda que as estratégias do setor devem priorizar investimentos em tecnologia e pessoas que levarão o novo modelo de negócios à frente.

Na opinião de Mendes, da Netshoes, além de tecnologia, outros fatores determinantes para que uma empresa seja bem-sucedida no varejo eletrônico envolvem inovação, processos e foco

produtos disponíveis e precisamos saber quais mostrar para cada cliente. Assim, dependendo do comportamento de navegação dentro da loja virtual, exibimos diferentes ‘vitrines’ para diferentes clientes por meio de inovações tecnológicas. Há ainda a opção de customizar camisetas de corrida, de futebol, bonés, mochilas e luvas de goleiro, entre outros itens, para que a experiência seja ainda mais única”, descreve.

Para que esse cenário se concretize em sua plenitude, diz Mendes, é preciso entender que o e-commerce não é varejo apenas, mas também deve ter foco na prestação de serviço. “Tudo isso precisa funcionar muito bem ao longo de toda a cadeia – tecnologia, central de relacionamento, logística e outros processos – para que a experiência do cliente seja impecável.”

Acesse a pesquisa “Global Powers of Luxury Goods” na íntegra em www.deloitte.com.br.


no cliente. “O dinamismo do negócio é outro fator constante. As mudanças podem ocorrer na velocidade da internet e todos devem estar preparados para oportunidades e desafios gerados nesse ritmo. Não há problema em errar e é possível achar uma solução, mas isso precisa também ocorrer na velocidade da internet.”

No caso da Netshoes, o ritmo intenso do e-commerce encontra eco nas próprias características pessoais dos colaboradores. A média de idade dos funcionários da empresa é de 28 anos. Ou seja, muitos pertencem à geração Y. “Eles estão antenados. Buscam sempre inovação e possuem o inconformismo positivo de sempre achar que é possível melhorar. Essa energia toda precisa ser direcionada e a gestão deve lidar com isso. Assim, optamos por um mix de gestores mais experientes também com essas habilidades”, destaca Mendes. Ele ressalta, ainda, que investir em qualificação da equipe é uma das bases do negócio. Sem ela, é impossível desenvolver a empresa e reter talentos.

Selecionar e desenvolver colaboradores com o perfil mencionado pode ser algo natural e até óbvio para empresas como a Netshoes, que já nasceram com

o DNA do comércio eletrônico, mas é bastante complexo quando se trata de varejistas tradicionais, como o Magazine Luiza.

Frederico Trajano conta que, de início, foi preciso tempo e inteligência para unificar a cultura corporativa, agregando valores do comércio eletrônico sem perder o conhecimento acumulado no varejo tradicional. “O que já nos deu trabalho é hoje o nosso diferencial. Nos dias atuais, todos na empresa trabalham de jeans, em salas de vidro e sem divisórias. Os hábitos do pessoal do e-commerce foram incorporados à nossa cultura corporativa, que estimula a informalidade no processo decisório e a eliminação do medo em realizar”, define.

O novo mapa do consumoOutra tendência identificada pelo estudo “Poderosos do Varejo Global” retrata a possibilidade do e-commerce avançar avance rumo ao interior. Mendes, da Netshoes, acredita que, dessa maneira, o e-commerce irá colaborar para que o acesso de produtos às diversas regiões do País seja mais democrático, algo que o varejo físico não proporciona. “Nas grandes cidades, o deslocamento e estacionamento não jogam a favor disso. O futuro do varejo de itens de pequeno volume (com até quatro quilos), alto valor agregado e ciclo curto de reposição, como é o exemplo de artigos esportivos, passa pelo e-commerce. Em cidades menores, muitas vezes, não há sortimento ou o último lançamento demorará para chegar.”

Posicionar-se Brasil adentro também é uma forma de driblar deficiências logísticas, que podem atrapalhar e encarecer a entrega de produtos em locais mais distantes, diz Jordão, da Rakuten.

“Algumas empresas já têm galpões e centros de distribuição em regiões nas quais o processo logístico é mais complexo. Outra tendência possível e que devemos ver no País é o surgimento de empresas de e-commerce nesses locais”, projeta. São transformações da nova era do varejo, impulsionadas desde já pela realidade vibrante do comércio eletrônico.

Renato Mendes, da Netshoes: personalização diante da demanda do consumidor é fundamental


Não é à toa que mais da metade da população mundial e quase 85% dos brasileiros vivem hoje em cidades. O crescente processo de urbanização, a

um ritmo de 60 milhões de pessoas a cada ano, segundo estimativas da Organização das Nações Unidas (ONU), torna especialmente evidente o papel das cidades como favorecedoras do convívio, da troca de conhecimentos e do desenvolvimento pessoal. Evidencia também sua função de principal motor do desenvolvimento econômico e social, já que as interações sociais que ocorrem no meio urbano facilitam a criatividade e a inovação, gerando sistemas de vanguarda na produção tecnológica e cultural.

Do Vale do Silício ao Porto Digital do Recife, os mais importantes polos criativos do mundo refletem hoje uma nova visão das empresas sobre as cidades – como núcleos de talento, inovação, qualidade de vida e cadeias produtivas consistentes. As que quiserem atrair investimentos vão ter de oferecer bem mais do que incentivos fiscais. Por Gleise de Castro

Planeta cidade


Uma nova tendência entre as empresas globais é passar a ver as cidades não apenas como capitais de consumo, com as quais se envolvem apenas por meio de sua estratégia de marketing. Algumas delas ampliaram essa visão para uma estratégia mais holística, pela qual o mercado consumidor é apenas um componente. As cidades também estão sendo reconhecidas pelas empresas como núcleos de talento e inovação e centros de cultura e sociedade, incluindo seu papel de caldeirão dos problemas mais prementes dessa mesma sociedade. “Isso exige uma estratégia sofisticada e multidimensional para se envolver com tudo isso e perceber todo o valor que a urbanização oferece a uma empresa”, avaliam Eamonn Kelly, Jennifer Lacks-Kaplan e Jonathan Star, no estudo “City Planet – Business Trends 2014”, da Deloitte, publicado em março deste ano.

Algumas cidades vão além e transformam-se em verdadeiros ecossistemas de inovação e negócios, como as que constituem o Vale do Silício, na Califórnia (Estados Unidos), onde estão situadas as principais empresas de eletrônica, tecnologia da informação, informática e computação do mundo, a maior parte nascida na região, como Apple, Facebook, Google, Symantec, eBay, Yahoo!, HP e Adobe. A partir da instalação em seu território de um grupo de empresas que funcionem como âncoras, ou de um centro educacional importante para formação de uma força de trabalho qualificada, essas cidades passam a atrair investimentos em atividades complementares ao negócio principal, além de inúmeras prestadoras de serviços e comércio para atender às demandas locais, tanto das novas empresas quanto das


levas de pessoas que chegam para trabalhar nessas empresas.

Polos de inovação e negócios multiplicam-se pelo território brasileiro, atraindo investimento, criando novos mercados, aumentando o nível de emprego, a renda per capita dos habitantes e a receita dos municípios (veja o quadro da pág. 39).

“Para se tornar polo, a cidade precisa ser competitiva no cenário global. Isso significa ter qualidade de vida, educação, saúde e infraestrutura adequadas, além de capacidade de formar mão de obra especializada e de estar inserida em uma localidade que tenha a inovação e o empreendedorismo como alguns dos seus pilares”, resume Claudia Baggio, sócia da área de Financial Advisory da Deloitte e especialista em gestão imobiliária e planejamento urbano. “Esses fatores somados criam um ambiente de negócios que favorece novas oportunidades e inovação.”

Fatores de escolhaIncentivos fiscais, cessão de terrenos e outros estímulos tradicionais continuam importantes para atrair empresas e transformar uma localidade em polo de inovação e negócios, mas não estão mais no topo da lista de fatores considerados importantes pelas empresas na hora de escolher a cidade onde instalar uma nova unidade. “Incentivo fiscal virou commodity, todo mundo oferece. A opção por uma cidade se dá mais por uma análise integrada de um conjunto de fatores”, diz Thomaz Assumpção, presidente da Urban Systems, consultoria especializada em soluções urbanas, que atua com a Deloitte em projetos dessa área.

“Para se tornar polo, a cidade precisa ser competitiva no cenário global. Isso significa ter qualidade de vida, educação, saúde e infraestrutura adequadas, além de capacidade de formar mão de obra especializada e de estar inserida em uma localidade que tenha a inovação e o empreendedorismo como alguns dos seus pilares.”Claudia Baggio, sócia da área de Financial Advisory da Deloitte e especialista em gestão imobiliária e planejamento urbano


Impulso tecnológico e criativo no nordeste do BrasilA experiência inovadora e cada vez mais promissora do Porto Digital

Uma intervenção importante que o poder público pode fazer para melhorar a

qualidade de vida urbana é investir, com a iniciativa privada, na renovação de áreas que se tornaram degradadas nas grandes cidades e resgatá-las para o convívio urbano. É o que Recife está fazendo, com o projeto Porto Digital. O polo tecnológico, desenvolvido há 13 anos no bairro do Recife Antigo, tem também o objetivo de recuperar construções históricas dessa ilha fluvial, onde fica o Marco Zero da cidade, para a instalação de escritórios corporativos. A renovação urbana, por sua vez, influencia o desenvolvimento do polo, criando um círculo virtuoso.

Com 250 empresas, que empregam 7.100 pessoas e registram faturamento médio de R$ 1 bilhão por ano, o polo tecnológico do Recife demorou para ganhar impulso, mas hoje já é uma realidade. O Porto Digital conta também com o Centro de Empreendimentos e Sistemas Avançados do Recife (C.E.S.A.R), criado em 1996 a partir do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco e considerado o mais importante centro de inovação do País pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), do Governo Federal. “Essa área antiga, tombada pelo Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional, está passando por um processo vigoroso de revitalização e mais e mais empresas estão vindo para cá, relata Francisco Saboya, presidente do Porto Digital.”

O crescimento do Porto Digital já resultou na criação de um segundo cluster, de economia

criativa, com foco em games, cinema, vídeo, animação, design, multimídia, fotografia e música. O Portomídia, braço do Porto Digital, foi inaugurado em dezembro de 2013 e já conta com 16 empresas, das quais nove incubadas. A carteira de projetos do polo tecnológico soma investimentos de cerca de R$ 160 milhões de recursos dos governos estadual e federal e mais cerca de R$ 50 milhões privados. Segundo

Saboya, foram gastos até agora R$ 120 milhões e os restantes R$ 40 milhões serão empregados nos próximos três anos.

Para o arquiteto e urbanista Carlos Leite, especialista em desenvolvimento urbano sustentável e professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie, o Porto Digital é o primeiro projeto brasileiro que se aproxima do modelo do Vale do Silício. “Já tivemos algumas tentativas de criar polos inovadores, como nas regiões de Campinas e São Carlos, em São Paulo. O mais promissor é o Porto Digital, com a proposta de criar incentivos para que laboratórios de pesquisas e empresas se concentrem naquele lugar. Tem tudo para ser o nosso primeiro caso, um pequeno Vale do Silício”, diz Leite.

Porto Digital, em Recife: processo de revitalização impulsionado por empresas de tecnologia

Carlos Leite (primeiro à esq.), do Mackenzie: Porto Digital é a experiência mais promissora do País na criação de polos inovadores

Francisco Saboya, do Porto Digital: revitalização de área tombada resultou em um polo de tecnologia e economia criativa no Recife

O arquiteto urbanista Hélio Mítica Neto, sócio proprietário da Terra Urbanismo, considera o investimento que uma cidade faz em seu capital humano o principal elemento para a atração de novas empresas. “O Vale do Silício surgiu em torno da Universidade de Stanford”, lembra o urbanista. Para ele, a diferença entre o Vale do Silício e Macaé – onde está sediada uma unidade de

negócios da Petrobras – é que o primeiro gerou riqueza a partir do capital humano, enquanto a segunda gerou riqueza a partir do capital natural e agora está investindo no capital humano. Hélio Mítica Neto lembra também que Camaçari, na Bahia, precisou importar mão de obra para as fábricas que se instalaram no município.

O grau de importância do conjunto de fatores que levam uma multinacional a optar por determinada cidade varia de empresa para empresa, observa André Sacconato, diretor de pesquisa do instituto BRAiN-Brasil Investimentos & Negócios. Segundo ele, as empresas fazem dois tipos de análise: macro, que considera o panorama geral do País, e micro, que avalia as condições da cidade. “A análise macro leva em conta a estabilidade macroeconômica, política e institucional”, diz Sacconato. Na análise micro, a empresa coloca o foco no mercado dela. “Para a cidade, o cálculo é outro, com outros pontos, como proximidade de centros consumidores, qualidade dos transportes e logística, incentivos fiscais e custo de mão de obra. A ordem de importância depende da empresa”, afirma. Para ele, a transformação das cidades em polos de negócios é trabalho de longo prazo. “Elas precisam gerar mão de obra especializada. Às vezes, o processo acontece naturalmente, a partir da instalação de uma universidade. No Brasil, não há muito planejamento. Já na China se constroem cidades com essa finalidade.”

Thomaz Assumpção, da Urban Systems: mais do que incentivo fiscal, investidores analisam hoje uma série de fatores antes de escolher uma cidade como alvo



Os grandes polos urbanos de desenvolvimento do País

Polos industriais

Macaé (RJ): abriga uma unidade da Petrobras, em torno da qual está um polo com 30 mil empresas ligadas à indústria do petróleo e 47 mil trabalhadores

Camaçari (BA): polo industrial do setor petroquímico que abriga 45 mil pessoas – 15 mil em postos diretos –, respondendo por 20% do PIB da Bahia

Anápolis (GO): segundo maior polo farmacêutico do País, com mais de 20 empresas desse segmento e várias da área química, empregando 10 mil pessoas

Manaus (AM): entre os casos mais longevos desse tipo, a Zona Franca local conta com 600 empresas de alta tecnologia, que empregam mais de 500 mil pessoas

Três Lagoas (MS): polo industrial de celulose, que atraiu gigantes mundiais do setor, como a Fibria Celulose, do Grupo Votorantim, e a Eldorado Brasil Celulose, do grupo J&F Investimentos, controlador da JBS

Dourados (MS): polo agrícola e do agronegócio, liderado pela produção de cana-de-açúcar e pela cadeia sucro-energética

Centros do setor automobilístico Essa indústria sempre se expandiu no Brasil a partir de polos industriais em várias regiões, formando parques que geralmente incluem fábrica, infraestrutura para fornecedores e centros de treinamento e pesquisa.

Melhores cidades para negócios As dez localidades que lideram o ranking produzido pela Urban System para a revista Exame (Editora Abril) como as mais propícias para se investir em negócios

ABC Paulista

Sorocaba

Piracicaba

Barueri

São Caetano do Sul

Florianópolis

Curitiba São José dos Pinhais

Rio de Janeiro

Niterói

Betim Vitória

Camaçari

Recife

Goiana

Parauapebas

Macaé

Anápolis

Manaus

Três Lagoas

Dourados


com empresas âncoras, ou dispor de elementos para que essas cadeias se desenvolvam são também pontos importantes para que uma cidade possa atrair investimentos e se estruturar como polo de negócios. Cidades como as que figuram no ranking da Urban Systems, explica Assumpção, são destinos de cadeias produtivas estruturadoras de desenvolvimento. “Essas cadeias deflagram um processo de geração de renda e emprego e atraem outros componentes, empresas, lojas, hospitais e mais escolas”, diz o consultor.

Também é importante criar um ambiente propício ao desenvolvimento de negócios. “Nossas cidades pecam em não gerar condições para empresas se desenvolverem”, diz o arquiteto Hélio Mítica Neto. “No Brasil há poucas incubadoras, muita burocracia e impostos altos. Falta uma carga tributária mais baixa para empresas que estão começando. Nenhum país

“Nossas cidades pecam em não gerar condições para empresas se desenvolverem.”Hélio Mítica Neto, arquiteto urbanista e sócio proprietário da Terra Urbanismo

O leque de fatores que influenciam a instalação de empresas e que podem transformar uma cidade em polo de negócios é, na verdade, bastante extenso. A Urban System chegou a elencar 27 indicadores econômicos, sociais, de infraestrutura e capital humano, que utilizou na pesquisa para avaliar as 300 maiores cidades brasileiras, realizada no último semestre do ano passado. O levantamento, feito para a revista Exame, da Editora Abril, resultou em um ranking das melhores cidades brasileiras para se investir em negócios (veja as principais colocadas no mapa da pág. 39).

“O Brasil vive um momento de descentralização das grandes capitais em direção a cidades médias bem situadas geograficamente e com conectividade, ou seja, dotadas de aeroporto, boa malha rodoviária e, eventualmente, ferrovia”, diz Assumpção. Ter cadeias produtivas consistentes,


O estudo “City Planet” faz parte da publicação “Business Trends 2014”, disponível na íntegra em www.deloitte.com.br.

produz inovação sem forte participação do governo na criação de um ambiente propício para isso.”

Centros descentralizadosQualidade de vida é outro fator hoje tão valorizado quanto subjetivo, mas que tem tido peso decisivo na escolha de uma localidade para instalação de uma empresa. Também nesse quesito as cidades de médio porte têm se sobressaído, ante o trânsito caótico, a insegurança e o ambiente hostil à convivência que se instalaram nos últimos tempos nas principais metrópoles do País.

A valorização da vida urbana diversificada está na origem de outro fenômeno recente que está acontecendo na própria região do Vale do Silício. Os jovens estão partindo para morar em São Francisco, onde há uma vida cultural mais interessante. “Eles não querem mais viver uma vida monofuncional”, explica Carlos Leite, especialista em desenvolvimento urbano sustentável e professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie. “Os jovens americanos não estão mais tirando carteira de motorista, o carro perdeu o valor para eles. Tanto que o Google tem de fretar ônibus para trazer todo dia os jovens de São Francisco. São valores que têm a ver mais com a cidade criativa.” É o resgate do conceito de cidade com vida nas ruas e praças,

cafés e metrô. “Hoje isso é considerado melhor do que viver em um prédio high-tech no meio do nada. Não adianta querer colocar um Vale do Silício no meio do Cerrado, porque ninguém vai. Mas sim em cidades interessantes, como Recife e Rio, onde agora temos o projeto Porto Maravilha”, explica Leite.

O renascimento do interesse pelo ambiente urbano tem influenciado também o setor imobiliário. Nos últimos anos, as construtoras têm apostado em projetos de bairros planejados nas grandes cidades, que combinam moradia, trabalho, cultura e lazer, com destaque para espaços que favoreçam o convívio, com trabalho, saúde, educação, comércio e serviços. Outra tendência é a revisão do plano diretor para a criação de operações urbanas, por meio de parcerias entre o poder público e a iniciativa privada, para revitalizar áreas degradadas, com novas opções de moradia, trabalho, lazer e convívio. Por esse mecanismo, o poder público emite e leiloa títulos denominados Certificados de Potencial Adicional Construtivo, que permitem ao comprador, um investidor privado, construir acima dos limites estabelecidos para aquela região. O dinheiro arrecadado é destinado a melhorias. Mais um exemplo de como se reconstroem cidades para adequá-las às novas mentalidades.


Conselho editorial: Juarez Lopes de Araújo Heloisa Helena Montes

Coordenação editorial: Renato Souza, Mtb 26.563

Edição: Evelyn Carvalho, Mtb 47.952Julio Meneghini, Mtb 52.308

Apoio editorial: Anna Rangel

Produção gráfica e pesquisa de imagens: Bruna Lemes Elisa PaulilloOtavio Sarsano

MundoCorporativo

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Arte: Mare Magnum

Fotos: Anselmo UBL (Betim), Daniela Nader (Francisco Saboya), Douglas Eiji Matsunaga (Tim Hanley), Imago Fotografia (Porto Digital), João Viana (Fernanda de Nigri), Miguel Ângelo (José de Freitas Mascarenhas) e Walter Craveiro (Chris Cooper, Dennis Chow e Renato Mendes)

Reportagens e artigo:Gleise de CastroHelen JoyceLuciano FeltrinMarco Antonio BarbosaMauricio SavareseVinícius de Oliveira

Colaboração: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-China, Centro Open Innovation Brasil, Eurasia Group, Fiat, Kalunga, Natura, Prefeitura de Camaçari, Prefeitura de Curitiba, Prefeitura de Três Lagoas, Premium Engenharia, Saraiva, Urban Systems

Pesquisas econômicas: Everton Medeiros Gabriel CazottoGiovanni Cordeiro Thiago Maia

Revisão: Miriam M. Soares Sonia Hagemann

Gráfica: Pancrom

Tiragem: 35.000 exemplares

Contato para leitores: [email protected] (fone 11-5186-6686)

O conteúdo dos artigos assinados pelos articulistas colaboradores e das entrevistas concedidas à Mundo Corporativo não reflete necessariamente as opiniões da Deloitte.

Muito mais – Acesse www.deloitte.com.br para obter mais informações sobre os assuntos e estudos tratados nesta edição e em edições anteriores.

O mundo e a corporação

Estratégia para a geração de valor

“Construir uma organização visionária requer 1% de visão e 99% de alinhamento.”Jim Collins e Jerry Porras, na obra “Built to last”

A necessidade de interagir frequentemente com os públicos de interesse, atendendo à exigência do mercado por transparência cada vez maior, moldou um perfil essencialmente de comunicador para o profissional de Relações com Investidores (RI). A consolidação do papel de estrategista se torna agora a próxima etapa da evolução natural dessa função nas organizações.

Realizada pela Deloitte em parceria com o Instituto Brasileiro de Relações com Investidores (IBRI), a pesquisa “Comunicação com o Mercado – Alinhamento Estratégico para Criação e Preservação de Valor” indica que quase metade dos profissionais (46%) elege o papel de comunicador como o que melhor descreve a área de RI de sua organização, mas o perfil de estrategista já aparece na segunda colocação em número de apontamentos, com 29% das respostas. O resultado reflete o fato de a liderança dessa função já participar intensamente do planejamento estratégico de boa parte das empresas.

Acesse a íntegra dessa pesquisa em www.deloitte.com.br.

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