deloitte quimica del talento 10sep09

7/26/2019 Deloitte Quimica Del Talento 10sep09

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(Gua prctica para generar valor)

i~ ~ ~Nuevas formas de pensar acerca de la gente y el trabajo


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i~ ~ ~Nuevas formas de pensar acerca de la gente y el trabajo


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b ~~ ITOU ~ ~ ~ f~INOP b~ r

NV ^~~K


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Frmula ganadora?

Es un problema de negocios

Ya est listo?

Empiece aqu

Mida lo que es importante

El principio, en medio y el final

No existe una solucin universal

Est escuchando?

Forjando el entorno laboral del siglo 21

Qu puede prometer?

Qu puede dar?

Aqu, all y en todas partes

Tiempo y espacio

RH orientados al negocio

Es su turno

5

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C12H22O11azcar

CH3COOHvinagre


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fic~ ~~~\

Algunas de las organizaciones ms admiradas

del mundo afirman que perdern la mitad de

sus empleados clave en los prximos cinco aos.

Y eso es slo la punta del iceberg. Una mayor

escasez de talento amenaza con nublar el

horizonte, aun cuando se incorporan nuevas

generaciones al mercado laboral, tan llenas deexpectativas que pueden transformar fcilmente

la forma habitual de hacer las cosas.

La escalafn corporativo tradicional est

desapareciendo bajo el peso del cambiodando

lugar a una nueva estructura corporativa, donde

la gente talentosa puede moverse en cualquier

direccin entre un rango ms amplio deopciones. Cuando la empresa no les brinda

las oportunidades que requieren, pueden decidir

salir de la organizacin.

Saber qu opciones ofrecery hacerlas

accesiblesrequiere de trabajo en tres reas:

una estrategia de talento enfocada en el negocio,

las soluciones adecuadas y una infraestructura

que pueda evolucionar para enfrentar cualquier

cosa que se presente.

El truco, por supuesto, es conjuntar los elementoscorrectos en una combinacin ganadora.


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m~~ ~ ~ ~~ ~~I ~ ~ ~~ ~

~~ ~ K


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b ~

Hoy, el talento es un tema fundamental dela agenda de negociosy no es exclusivo deRecursos Humanos. Desde los directores generalesy los directores de finanzas hasta los lderes delas unidades de negocios, los ejecutivos de todoel mundo estn preocupados por el talento.

Especficamente, les preocupan los lderes quepreparan para el futuro, la escasez de empleadosclave, y cmo retener y desarrollar al personal queya tienen.

La globalizacin ha cambiado la ecuacin. Clientesglobales, trabajadores globales, trabajo distribuidoen lnea, y la lista sigue. Desafortunadamente,la mayora de las empresas no han establecidoprogramas de talento y RH para competir en

un mundo globalizado.

Del otro lado del espectro, no hay que ahondarmucho en el negocio para descubrir una verdadno tan secreta. Pegados a sus telfonos celularesy correo electrnico, el mejor talento esttrabajando de sol a sol, lo que probablementeno tiene nada de saludable. El patrn es el mismo,desde los gerentes hasta los altos ejecutivos.

Trabajar todo el tiempo los est llevando a nivelesde agotamiento crnico.

La tecnologa y la informacin estn ampliando laestructura laboral en todas direcciones. No es slolo que hace la gente, sino tambin cmo y dndelo hace.

Cualquier estrategia de negocios que elija estarconfigurada por los desafos de la fuerza laboralsin importar si lo reconoce ahora o cuando seademasiado tarde. Las adquisiciones, fusiones,reestructuraciones, subcontrataciones laboralesen el extranjero asociaciones, lo que seala gentees fundamental. Y a menos que usted entiendacmo estn evolucionando las cosas exactamente,le ser difcil conseguir el talento que necesita.


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fiv~ \

En vista de la escasez de talento, resulta tentadoractuar por impulso y tratar de resolver todo elproblema de golpeespecialmente si tiende apreferir la accin que el anlisis. En este caso,sera mejor esperar un poco ms.

Esto es porque muchas empresas simplemente

no cuentan con la fundamentacin de hechosnecesaria para empezar a crear las estrategias,soluciones e infraestructura que requerirn paracrear la fuerza laboral adecuada.

Antes de que empiece a disear soluciones,trabaje con sus lderes de negocio para confirmarsus prioridades estratgicas y entender lo questas requieren del talento clave. Pdales queidentifiquen las brechas de talento que estn

afrontando, y explore las opciones para cerrarlas.Investigue donde se encuentran en la planeacinde sucesinno slo de los lderes, sino de todoel talento crtico.

Despus de esto, deber ser ms especfico.Necesitar saber exactamente qu se necesitapara crear los empleos, la organizacin y elambiente de trabajo que requiere su personalclave para tener xito.

Si busca un marco de referencia para desarrollar

estas cuestiones, ha llegado al lugar correcto.


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e~~ ~ ~

El talento est en la lista de prioridades de nuestro DirectorGeneral. Realmente.

Hemos identificado los segmentos crticos de la fuerza laboralque necesitamos para lograr nuestros objetivos de negocio.

Entendemos cmo estn afectando a nuestrosrequerimientos de talento los cambios de la fuerza laboralglobalizada.

Nuestro enfoque para la planeacin de la fuerza laboral estbasado en un entendimiento claro de nuestras prioridades denegocio.

Utilizamos analtica de datos y modelacin predictiva comoparte de la planeacin, reclutamiento y retencin de la fuerzalaboral.

Nuestro departamento de RH trabaja muy de cerca con loslderes del negocio. Definitivamente estamos adelante de lacurva de talento.

Al planear las iniciativas para la fuerza laboral, pensamos demanera integral, incluyendo la informacin de impuestos,administracin de recursos, TI y legal.

Nuestros gerentes entienden los requerimientos de carrera denuestro talento crtico, y estamos haciendo nuestrosprogramas a la medida para satisfacer esas necesidades.

Hemos avanzado mucho en perfeccionar la prctica deldilogo con el talento.

Tmese dos minutos para calificar a su empresa en cada uno de estos enunciados. 5 significa queest completamente de acuerdo.

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En desacuerdo De acuerdo

Calificacin010 Se est quedando atrs. Quiz en este momento el no estar preparado no le afecte, pero llegar el momentoen que s lo har.1120 Va por buen camino, pero el talento y el trabajo todava no son una ventaja competitiva.2136 Est en posicin para sobresalir en cuanto a atraer y retener al mejor talento.37+ No quisiramos ser su competencia.


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T

Tecnologa

PsProvisin deservicios de RH

DiDiversidade inclusin

AcAdministracindel cambio

Ertica yresponsabilidad

C

Comunicacio

MMovilidad

global

Redessociales

R

Diseodel trabajo

CConocimienty colaboraci

CgContratacinde personala nivel global

DaDesarrollo

acelerado

Organizacinconcoaching

Oa

OiOrientacine induccin

RaReclutamientoy asignacinde personal

AdAprendizajey desarrollo

PmAdministracin

del desempeo

AsAdministracinde la sucesin

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Estregia

generacional

Al

Alinear

An

Analizar

Di

Diferenciar

AeAlineacinde la empresa

PtPlaneacin dela fuerza laboral

IftInformacin dela fuerza laboral

ArAdministracinde riesgos

SflSegmentoscrticos de lafuerza laboral

MtMapade talento

ErhEstrategia

de RH

EtEvaluacin

de talento

Me

Mtricas

Estrategia

Soluciones de talento Soluciones la

Infraestructura

i~ ~~ ~ ~


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Cu

tura

Li

Leadership

DtDilogoconeltalento

Personalizacinmasiva de carrera

Mcc

TiTransformacinde incentivos

PvPropuesta de valor

para el empleado

ina

ual

Ov

Dlbeooral

Doeo derganizacin

Catalizadores

DiferenciadorMedular

Cmo utilizar esta tabla

Utilice la Tabla Peridica del Talento para explorar los elementos de

estrategia, soluciones, catalizadores e infraestructura que podranser parte de su enfoque global para la administracin de talento.

1.Primero, la estrategia de negocios y las mtricas.Asegrese

de que las necesidades de su empresa guen su agenda. Piense

en cmo cambiarn las necesidades de su fuerza laboral en los

prximos aos. Qu tipo de personas necesitarpara

cundoy de qu parte del mundo vendrn? Cmo medir

el avance?

2.Soluciones.Cada una de las inversiones en soluciones debervincularse directamente con los elementos de su estrategia.

Algunas soluciones estarn enfocadas en temas de talento,

como el reclutamiento de personal o el desarrollo de carrera.

Otras estarn enfocadas en cuestiones laboralesel qu,

cundo, dnde y cmo del trabajo.

3.Catalizadores.Algunos elementos tienen un potencial especial

para acelerar el desempeo. Estos catalizadores pueden impulsar

la diferenciacin ms rpidamente que otras soluciones ymerecen una atencin especial.

4.Infraestructura para hacer posible las soluciones.Parte de

la infraestructura que necesita puede ya estar implantada,

pero quiz necesite actualizar sus sistemasy tal vez su cultura.

Mantenga las mejoras enfocadas en entregar las soluciones

concretas, necesarias para respaldar la estrategia.

Los elementos en la tabla pueden definirse como medulares

o diferenciadores. Muchas empresas necesitarn aplicar ambos.Los elementos medulares respaldan el ciclo de vida tradicional

del empleado. Los diferenciadores tienen mayor potencial para

impulsar las ventajas competitivas.


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b ~

Estrategia

No hay dos negocios con frmulas idnticas parael talento, ni siquiera empresas similares en lamisma industria. La manera como integre loselementos especficos de su estrategia de talentodebe reflejar su estrategia de negocios.

Por ejemplo, si tiene la intencin de crecermediante adquisiciones, su estrategia de fusionesy adquisiciones debe estar diseada para cerrarlas brechas de talento. Adems, necesitarperfeccionar su habilidad para conservar alpersonal fundamental durante las etapas dealtas y bajas propias de una fusin.

Resulta prioritario saber cules brechas de talentotiene que llenar. Si su equipo directivo no sabequ clase de puestos tendr que cubrir en tres

a cinco aos, est en problemas.

Pero asegrese de hablar tambin con su personalde lnea. Tiene d ificultades para equilibrar suvida? Qu le falta para fortalecer los vnculosentre su fuerza laboral y los desafos de negociosimportantes de su compaa?

Un elemento clave de cualquier estrategia detalento efectiva es identificar aquellos segmentosfundamentales de su fuerza laboral: los empleadosde alto valor para las organizaciones que resultanespecialmente difciles de reemplazar. Esto nosignifica que pueda ignorar al resto del personal,pero necesitar prestarle atencin especial a loselementos decisivos.

SflSegmentoscrticos de lafuerza laboral


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1 2 3 4 5

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Especialistas

Reflejan las alineacionesformadas donde las empresasno tienen las habilidadesrequeridas y no puedendesarrollarlas internamentede manera rentable.

Segmentos crticosde la fuerza laboral

Estn compuestos por personas

bien capacitadas y muyespecializadas que impulsanun porcentaje desproporcionadodel crecimiento en ingresos

Trabajo flexible

Refleja las alternativas quelas empresas pueden utilizarpara cubrir periodos de muchademanda de empleadoso la necesidad de bajarlos costos.

Fuerza laboral medular

Refleja la columna vertebralde la empresa - el personalque est bien capacitadoen los procesos de la firma,pero cuyo conocimientoy habilidades son reemplazadosms fcilmente.

Dificultadp

arareemplazarlashabilidades

Impacto en la cadena de valor

Cules son los segmentos de la fuerza laboral que ms importan?


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j~ ~

Mtricas

Aunque es importante tener un conocimientointuitivo de las necesidades de su fuerza laboral,es todava ms importante respaldar dichoentendimiento con hechos y con un anlisisdisciplinado. Basarse en los hechos es unelemento decisivo de cualquier estrategiade talento sustentable.

Utilice datos econmicos y demogrficos paraafinar sus conocimientos sobre mercados detalento externosno nicamente en su industriao en funciones especficas, sino tambin a nivelregional, nacional y global.

Mejore sus capacidades en el anlisis de la fuerzalaboral e inteligencia de negocios. Esto significasaber sobre minera de datos, anlisis estadstico

y modelos predictivos, para entender sus retos dereclutamiento, retencin y asignacin de personal.

Construya un caso de negocios riguroso paracualquier inversin en talentoy haga unseguimiento continuo de su retorno de inversin.

Con algo de esfuerzo, los beneficios de lassoluciones de talento pueden ser cuantificables.No se conforme con evidencias anecdticaso ilusionesy ciertamente no confe en lasevaluaciones comparativas de carcter generalde la industria de RH.

Bueno, mejor, ptimo

Confiar en las mtricas de entrada resulta tentador, porque son ms fciles de medir.

Pero en lo posible, trate de enfocarse en los resultados.

Bueno

Mejor

ptimo

Mida el tiempo que le lleva contratar representantes de servicio al cliente

Mida cunto tiempo le lleva lograr que los nuevos empleados sean

competentes en sus trabajos.

Mida los cambios reales en la satisfaccin del cliente

Me

Mtricas


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b I ~

Estrategia generacional

Hoy en da es fcil creer que gran parte del dramade la fuerza laboral gira en torno a una nuevageneracin de jvenes engredos que no sabencul es su lugar. Si eso es lo que piensa, le esperauna gran sorpresa.

Ciertamente, el acervo de talento en la actualidadabarca cuatro generaciones, pero en muchossentidos son ms parecidas de lo que se imagina.

Y, a pesar de que los trabajadores de laGeneracin Y pueden haber iniciado una nuevatendencia con todos sus cuestionamientos,el tema ya ha sido rebasado.

Losboomerse incluso los jubilados que se estnreincorporando a la fuerza laboralquierenmuchas de las mismas cosas que desean sus hijosadultos. Reconocimiento y respeto. Flexibilidady opciones. Trabajo significativo. Y equilibriocon la vida y la comunidad. Esto significa que lasinnovaciones en las estrategias de talento y lassoluciones deben tener el potencial para abarcarlas necesidades de los mltiples segmentos desu fuerza laboralsin importar en qu partedel mundo se encuentren.

Al mismo tiempo, tambin debe considerar lasdiferencias. Su empresa bien puede ser un granlugar para empezar una carrera y formar unafamilia, pero tambin es el mejor lugar paraterminar una carrera? Si puede encontrar la

manera de ser las tres cosas, estar en buenascondiciones para atraer y retener al mejor talento.

G4

Estregia

generacional


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i~ ~ ~ ~~ ORB ~ ~~ ~~ ~K


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k ~ ~

Soluciones y catalizadores

La Tabla Peridica del Talento abarca doscategoras de soluciones, as como catalizadoresque pueden ayudar acelerar las mejorasde desempeo en cualquier rea.

Las soluciones de talento se enfocan en la fuerzalaboral misma. Todas se refieren al quin. Porotro lado, las soluciones laborales se enfocanen el qu, cundo, dnde y cmo del trabajo.

Existen diferentes elementos que dan valor enformas distintas. Algunos pueden ayudar amejorar las capacidades fundamentales, mientrasque otros tienen ms potencial para impulsar ladiferenciacin competitiva. Y pueden utilizarse enmuchas combinaciones. Dependiendo de dndeestn sus brechas, un poco de innovacin puede

ser realmente ms importante que una estructurainmvil chapada en oro.

Por ejemplo, a menudo se puede presentar unbuen caso para invertir en capacidades avanzadasde prediccin, aunque usted no est en laposicin que quisiera en materia de planeacinde la fuerza laboral. De hecho, un compromisocon la innovacin puede tener el beneficioadicional de impulsar mejoras bsicas.

Algunas empresas creen que tienen que elegirentre mejorar las soluciones bsicas e invertiren innovacin. Pero en el caso del talento yel trabajo, ambas acciones pueden tener sentido.Las inversiones deben definirse en funcin delos imperativos de negocios, no de un programagenrico. Evaluar comparativamente los procesosde talento con el estndar de una industria nole proporcionar la diferenciacin competitiva

que va a necesitar.

Di

Diferenciar


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fib ~\

Dilogo con el talento

Para toda la discusin que existe actualmentesobre la importancia de escuchar, pocas empresaslo hacen bien. En especial cuando se trata de laadministracin del talento. No slo es cuestin dehacer preguntas, sino tambin de escuchar paraidentificar las oportunidades.

Cuando las organizaciones desarrollan nuevosservicios y productos, casi siempre empiezanescuchando. Se preparan para anotar todos loscomentarios y opiniones que puedan encontrarpor todo el mundo. Realizan una verdaderainvestigacin, escuchan atentamente las ideasque solucionarn los problemas de los clientes.Estn enterados de las posibilidades. Reaccionancon rapidez ante los cambios del entorno.Invierten en CRM. Se centran en el cliente.

Pero cuando se trata del talento y del entornolaboral muchas empresas ni siquiera intentanescuchar, ya no digamos participar enconversaciones extensas.

El dilogo bien manejado entre el talentofundamental y los lderes del negocio es la nicamanera de conocer las perspectivas que necesita

para la planeacin estratgica de la fuerza laboral.Ellos son los que realizan el trabajo. Ellos son losque intentan equilibrar sus vidas y carreras.

Escchelos.

Conozca los hechos. Y analcelos. Utilice varios enfoques. Encuestas, coaching,

informacin de salida, grupos de opinin,informacin recopilada al contratar empleadoso en eventos de seleccin, lo que se requiera

Confe en la retroalimentacin continua enlugar de revisiones intermitentes al azar. Incluyael dilogo con el talento en su manera de hacernegocios

Haga preguntas como Qu pasara si? conrespuestas concatenadas, para que puedaprocesar los datos de manera ms confiable.Evite las preguntas confusas que se presten amuchas interpretaciones

Siga mejorando. Afine sus preguntasaprovechando las respuestas que ha recibido

Dt

Dilogo

coneltalento


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c~ ~~ ON

Personalizacin masiva de carrera (Mass Career Customization)

El escalafn corporativo ha sido la regla de oropara el xito personal desde que se invent lajerarqua organizacional. Pero el modelo deescalafn no siempre se ajusta al plan de carreraque desea el talento actual.

La Personalizacin Masiva de Carrera (MCC, MassCareer Customization) hace posible una culturade estructura corporativa, que ofrece un modelopersonalizado para hacer carrera y desarrollartalento.

La inspiracin para MCC proviene de laadaptacin masiva de productos, que es unaparte cotidiana del mercado de consumo actual.

Piense en M&Ms, Starbucks e iTunes. Ascomo la opcin de personalizar los productosha incrementado la lealtad y la rentabilidad de losclientes, MCC tiene el potencial para mejorar lasatisfaccin del empleado, reducir los costos derotacin, generar mayor lealtad y permitir quela gente se enfoque en cumplir cabalmentecon el trabajo y el objetivo ms importantepara la organizacin.

El marco de la MCC proporciona una estructurapara personalizar las carreras utilizando unconjunto finito de opciones adems de cuatrodimensiones de carrera interrelacionadas Ritmo,Carga de trabajo, Lugar/ Horario y Rol. MCCofrece procesos para manejar estas opcionescomo eventos comunes, ms que como

situaciones extraordinarias.

Ritmo Carga Lugar / Rol

de trabajo Horario

Acelerado Completa Sin Lderrestricciones

Desacelerado Reducida Restringido Colaboradorindividual


de trabajo Horario



Aos de carrera: 03

Ingres en la fuerza laboral profesional

Aos de carrera: 4-8

Cambi su especialidad


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MCC se basa en la idea de que, con el tiempo,

los planes de carrera en una economa impulsada

por el conocimiento se parecern cada vez ms

a una ola, con fases de ascenso y descenso de

los compromisos de trabajo.

Las principales decisiones de negocios y de

carrera que la ola de cada persona refleja, ahorapueden planearse de manera proactiva. En

consecuencia, las conversaciones, los procesos

de talento, y al final, las experiencias laborales

que rodean estas decisiones resultan ms

satisfactorias y productivas para todos los

involucrados.

Personalizacin Masiva de Carrera

Reconoce las fluctuaciones de las carreras

en el tiempo

En respuesta proporciona una estructura

ms fluida

Institucionaliza un esquema/ proceso

Permite las opciones Hace que los intercambios sean ms claros

Ofrece una mayor transparencia

Ampla los lmites y la consistencia

de lo que es aceptable

PersonalizacinMasiva de Carrera

Mcc


de trabajo Horario




de trabajo Horario



* Corporate Lattice y Mass Career Customization son marcas registradas de Deloitte.

Aos de carrera: 9 - 11

Necesidades personales

Aos de carrera: 11+

Mitad de la carrera


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fin \

Propuesta de valor para el empleado

En la mayora de las compaas, la gente quieremuchas cosas similares. Reconocimiento yrespeto. Flexibilidad y opciones. Responsabilidad.Autonoma. Trabajo significativo. Equilibrio. Yasabelo mismo que usted desea.

Pero, cmo puede saber un empleado si su

organizacin realmente cumple estas promesas?Las organizaciones hablan mucho sobre serun gran lugar para trabajar, pero qu tanatinadamente cumplen las expectativas desu personal?

Algunas de las organizaciones ms eficacesactualmente estn desarrollando Propuestas deValor para el Empleado o Marcas de las EmpresasContratantes para guiar sus compromisos con

los empleadostal como utilizan el poder de susmarcas para comunicar su valor a los clientes.

Incluso podran llegar a necesitar numerosaspropuestas de valor para el personal debidoa las diferentes expectativas de su fuerza laboral.

Entender cada vez ms la negociacin entreempleador y empleadodesde la perspectivadel personal actual y futuropuede ser un ejeimportante para los programas de talento.

Qu es la marca de la empresa

contratante?

El paquete de prestaciones funcionales,econmicas y psicolgicas que conlleva

el empleo e identificadas con la empresa

contratante.

Funcionalesdesarrollo y/o actividades

tiles relacionadas con el trabajo

Econmicasrecompensas materiales

o monetarias

Psicolgicas sentido de propsito,

pertenencia o reconocimiento

De hecho, es la combinacin de factores que

lo distinguen como empleador y le dan

forma a las percepciones de los empleados

anteriores, actuales y futuros.

Tim Ambler y Simon Barrow, The Employer

Brand (La Marca del Empleador)

Pv

Propuesta de valor

para el empleado


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fin ~\

Transformacin de incentivos

La gente quiere algo ms de su trabajo queun sueldo. Desde luego, quiere prestaciones ybonospero hay algo ms en juego. Tambinquiere aprender y crecer, y marcar una diferencia.La manera como integre estos elementos puedetener un gran impacto en su buena disposicinpara realizar ese esfuerzo extra.

Sin embargo, muchas empresas siguen enmarcandosus programas de reconocimiento en el contextode compensaciones y beneficiossimplementecomo un costo de hacer negocio. Saben quegastan mucho dinero en reconocimientos, perola mayora tiene problemas para justificar esegasto con resultados especficos.

La clave para mejorar su retorno de inversinen incentivos implica entender y controlar cuatrofactores intermedios que vinculan las recompensascon el valor empresarial: cmo perciben losempleados las bonificaciones, cmo puedenvariar estas percepciones por segmentos ygeneraciones de la fuerza laboral, cmo afectanlos incentivos al comportamiento, y cmo afectanlos cambios en la forma de actuar al desempeodel negocio.

Poco convencional? Tal vez. Eficaz?Indiscutiblemente. Y usted puede comprobarlo.Ponga a prueba este enfoque aplicndoloen pequea escala, quiz en una sola unidadde negocios o departamento. Vaya paso a paso,descubriendo gradualmente cules son los

reconocimientos en el sentido ms amplioque realmente desean sus empleados.

Ti

Transformacin

de incentivos

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Contrataciones a nivel global

Si no est pensando ya globalmente en lo que serefiere al talento fundamental, pronto lo estar. Yesto cambiar casi todo los aspectos del enfoquede su empresa hacia el reclutamiento. Hay cincopuntos importantes que debe considerar.

1. Siga la corriente.El talento actual ya se estmoviendo de un lado a otro de las fronterasinternacionales en patrones constantes queusted puede aprovechar. Estudiantes deingeniera de la India. Gerentes de mandosmedios de Canad. Altos ejecutivos de laUnin Europea. Y la lista contina. Conozcaquines son y a dnde vany adecue esastendencias a sus necesidades de corto plazo.No se limite a reclutar en uno o dos pases.ste es el mundo de la estructura en accin.

Piense en grande.2. Anticpese.Si su fuerza laboral necesita un

flujo constante de talento de nivel bsico, stees el momento para establecer acuerdos conuniversidades que tengan un nmero elevadode extranjeros. Algunas universidadesimportantes cuentan con una base crecientede gente joven entusiasmada con lasoportunidades internacionales. Asegrese

de aprovechar a tiempo esos acervos detalento con dilogos eficaces.3. Domine los procesos de inmigracin.Aunque

encuentre el talento que busca, obtener ladocumentacin requerida puede ser unverdadero reto. Segn algunas estimaciones,hasta un tercio o ms de candidatos

seleccionados no puede obtener las visasque necesitan. No espere a enfrentar unacrisis de talento para volverse un expertoen el manejo de asuntos migratorios.

4. No improvise.La desinformacin sobre lascontrataciones de talento global es asombrosa.La nica manera de asegurarse que lo esthaciendo bien es tener personas que vivanen los pases que le interesan. Esto resultaespecialmente cierto cuando se trata deacercarse a los candidatos y negociar laremuneracin. Los reclutadores muy agresivosque no conocen las costumbres locales puedendaar seriamente su marca y su reputacin. Yen este mundo de Facebook, el dao puedepropagarse casi de manera instantneaa nivel mundial.

5. La tecnologa s importa.Hay muchas reasdonde la tecnologa suficientemente buenabasta. La contratacin de personal a nivelglobal no es una de ellas. Necesitar unaplataforma de tecnologa global slida quepueda adaptarse a las necesidades particularesde cada pas. Esto significa que tiene que serescalable y flexible. No escatime gastos.

*En ruso, *piense globalmente.

CgContratacinde personal

a nivel global

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vKpK

e~KgK

lK

En el mercado de talento global, nunca se sabe qu encontrar

y en dnde. Cuando un ingeniero holands de una unidad de

negocios pregunte sobre una oportunidad de trabajo en una

unidad de negocios diferente en Australia, conviene que lo sepa

su gente en Brasilslo por si acaso. Ya sea que se trate de

identificar y acercarse al talento en nuevos pases o estructurar

la tecnologa para recibir solicitudes y hacer un seguimiento de

los candidatos, necesitar una visin global que pueda adaptarse

a cada regin geogrfica importante.


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Experiencia de aprendizaje

Empleados objetivo: las estrellas

en ascenso

Empleados que buscan

Diversidad en experiencia

y crecimiento personal

Enfoque de MG:

Expatriado menor

Enfoque en el desarrollo

Prever que los participantes asuman

parte de la responsabilidad

Alto valor

de desarrollo

Bajo valor

de desarrollo

Oportunidad estratgica

Empleados objetivo:

Futuros lderes - Superestrellas

Enfoque de MG:

Expatriado de nivel superior

Enfoque en el desarrollo,

la experiencia y la retencin

Oportunidades futuras garantizadas

Puesto calificado

Empleados objetivo:

Profesionales con desempeo

comprobado

Conjunto de habilidades profundasy especializadas

Enfoque de MG:

Corto plazo o bono de gastos

de manutencin

Asignaciones por proyecto

Implementacin rpida

Trabajo genrico

Empleados objetivo:

Voluntarios

Talento de bajo costo

Enfoque de MG:

Apoyo y ventajas mnimas

Transferencias locales

Asignacin en riesgo

Alto valor de negociosBajo valor de negocios

La movilidad global (Mg) puede cambiar su manera de acercarse a los segmentos de lafuerza laboral que desea para aprovechar las diferentes oportunidades

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^I ~ ~ ~

Movilidad global

Conforme las empresas hacen ms negocios a nivelinternacional, necesitan tener la habilidad demovilizar a su personal rpida y fcilmente. Tambinnecesitan lderes y empleados con experienciaglobal que les ayuden a manejar sus operacionesen lugares lejanos. Desafortunadamente, muchasorganizaciones estn descubriendo que susprogramas para manejar las asignacionesinternacionales no son lo suficientementebuenos para satisfacer sus necesidades crecientes.Normalmente, se han enfocado en un serviciomuy personalizado para un nmero pequeode reubicaciones a largo plazo. Ese enfoqueunidimensional ya no funciona.

Para enfrentar los retos actuales, necesitarnuevas e inclusive mejores capacidades para

la movilidad global. Esto significa crear opcionesa la medida que abarquen todo, desdeasignaciones estratgicas hasta trabajosgenricosy todos los puntos intermedios.Tambin necesitar convertir la movilidad globalen una prctica operativa estndar que searpida, flexible, eficiente y replicable.

La escala y la velocidad son importantes, perotenga cuidado: los programas de movilidadampliados tienen que cumplir con las regulacionesglobales, y deben estar totalmente optimizadospara ser fiscalmente eficientes.

Si las operaciones globales forman parte de suestrategia, es indispensable que domine lamovilidad global.

MgMovilidadglobal

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q ~

Oficina virtual

Por fin encontr al gerente perfecto de desarrollode productos que haba estado buscando portanto tiempo. Sin embargo, debido a su situacinfamiliar, no puede ir a la oficina todos los das.De hecho, quiere trabajar desde su casa dos d asa la semana.

Si su organizacin ha adoptado la filosofa detrabajo en cualquier momento, en cualquierlugar, puede contratarlo con la confianza deque va a comenzar a trabajar de inmediato. De locontrario, probablemente no est de suerte.

Para competir por el mejor talento, las empresastienen que ser capaces de apoyar a las personasque quieren trabajar a distanciaya sea desdesu casa, desde la habitacin de un hotel o incluso

desde un partido de ftbol al otro lado del mundo.Eso significa implementar la tecnologa decomunicaciones, las herramientas de colaboraciny los sistemas, para hacer que el trabajo fluya.

Pero aunque las cosas funcionen bien, la oficinavirtual trae consigo retos y complejidad. Lamayora de las empresas tiene que redisear susprocesos de trabajo para abordar asuntos talescomo la seguridad, la medicin de desempeoy el control. Aqu es donde la personalizacinmasiva de carrera es muy til.

Finalmente, no ignore la cultura. Si usted piensaque se requiere un gran proyecto de cambio paraque su estrategia de talento despegue, esprobable que tenga razn.

Oficina

virtual

Ov

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oe ~ ~

Infraestructura

RH tiene que ver con la gente, pero la planeacinpara el talento y la fuerza laboral va ms all delcapital humano. La planeacin de la fuerzalaboral es un problema de negocios, y el trabajode RH es proveer la infraestructura necesaria pararespaldar la estrategia y, para que esto sea posibletiene que asociarse con el negocio.

Para los lderes de RH que entienden este reto,las oportunidades para ofrecer y crear valor sonenormes. Sus organizaciones estn en una posicinperfecta para liderar la agenda de talento y poneren marcha la planeacin, diseando estrategias,siendo dueas de las mtricas, realizando anlisispara aplicar nuevas perspectivas, asesorandoa los lderes de negocios, administrando elconocimiento y ms.

Al mismo tiempo, los tipos de soluciones descritasen este libro detonarn la necesidad de contarcon mejor infraestructura, estrategias de RHmodernizadas y modelos de entrega de servicioperfeccionados. Lo cual probablemente significaque RH tendr que encargarse de proveer losnuevos procesos, tecnologas y gente que serequiera. Esto aplica especialmente para lasinnovaciones, como la personalizacin masivade carrera y la movilidad global.

Las mejores organizaciones de RH ya estnponiendo manos a la obra. Ellas han comprendidoque hay una escasez creciente de talento, peroentienden que los retos son mucho mayores.As como la contabilidad se transform paraevolucionar en finanzas durante los ltimos

30 aos, los departamentos de RH debentransformarse para resolver los complejos retosde talento y del entorno laboral que hoyenfrentan las empresas.

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En un entorno competitivo donde los problemasrelacionados con la gente son una prioridad, lademanda de enfoques innovadores que vinculenlas estrategias de talento con el negocio nunca hasido mayor. Las soluciones aisladas y las respuestasparciales simplemente ya no funcionan.

Este libro presenta los principales elementos quenecesitar para crear soluciones ms completas.Sin embargo, puede resultar complicado combinarestos elementos de manera eficiente. Se requierede un enfoque basado en hechos, enriquecidomediante el dilogo continuo con el talento.

Cualquier cosa que decida hacer, no se precipite.Ya hay demasiadas empresas que gastan muchodinero en programas especiales de talento que nohan derivado en soluciones efectivas.

Encuentre la frmula adecuada y estar en posicinde impulsar una diferenciacin competitiva. Alenfocarse en el talento y el negocio, duplicar susalternativas para la accin.

Sobre este libroLa Qumica del Talento es una publicacin de la serie dedicada a ayudar a las empresas para mejorar su desempeo.

Comunquese con nosotrosDeseamos tener noticias suyas y saber qu piensa sobre las ideas presentadas en este libro.Por favor contctenos www.deloitte.com/mx/talento

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2009 Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C. Todos los derechos reservados.

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