UNISALESIANO

Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilum

Curso de Administrao

Andr de Oliveira Neves

Andr Rogrio De Colla

Jos Roberto dos Santos

ADMINISTRAO DE PROJETOS COM NFASE

EM TI EM EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

LANDA Engenharia e Construes Ltda

LINS SP

2007

ANDR DE OLIVEIRA NEVES

ANDR ROGRIO DE COLLA

JOS ROBERTO DOS SANTOS

ADMINISTRAO DE PROJETOS COM NFASE EM TI EM

EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Banca Examinadora do Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium, curso de Administrao, sob a orientao do Prof. M.Sc. Paulo Jair Viotto e orientao tcnica da Esp. Ana Beatriz Lima.

LINS SP

2007

ANDR DE OLIVEIRA NEVES

ANDR ROGRIO DE COLLA

JOS ROBERTO DOS SANTOS

ADMINISTRAO DE PROJETOS COM NFASE EM TI EM EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

Monografia apresentada ao Centro Universitrio Salesiano Auxilium, para

obteno do titulo de bacharel em Administrao.

Aprovada em: _______/_______/_______

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: PAULO JAIR VIOTTO

Titulao: Mestre em Cincias Gerencias pela Universidade de Marilia

Assinatura: ________________________________________

1 Prof(a):_______________________________________________________

Titulao: _______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura: ________________________________________

2 Prof(a): _______________________________________________________

Titulao: _______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura: ________________________________________

Dedicatria

Faa o que for necessrio para ser feliz.

Mas no se esquea, que a felicidade

um sentimento simples, voc pode encontr-la e

deix-la ir embora por no perceber sua simplicidade.

Foram-se quatro anos e agora estou

me formando e percebo como foi importante

a ajuda de todos, de forma simples cada um ajudou do seu jeito. Agora nada mais justo

que agradece-los. Aos sempre presentes

em minha vida. Deus,

Meus pais, Minha namorada,

Meus irmos, Meus amigos, Meu sobrinho

Obrigado.

Andr Neves

DEDICATRIA

A Deus, por me dar o privilegio da vida, me abenoar e iluminar por

mais esta etapa importante de minha vida.

A minha famlia, por me dar estrutura e recursos suficientes, para eu iniciar este curso, e por estarem sempre ao meu lado, apoiando-me

em todos os momentos, passando a certeza de que eu realmente conseguiria vencer mais esta etapa de minha vida,

podendo assim continuar caminhado em busca de um brilhante

futuro, onde a esperana me faz acordar , olhar o sol e saber que tenho uma grande

estrutura para vencer na vida.

A minha namorada Michele, que durante todo este curso esteve presente ao meu lado, me

apoiando e incentivando a prosseguir na busca de meus objetivos, enfrentando com pacincia e lucidez todos os

desafios encontrados...

Muito obrigado a todos!!!

ANDR DE COLLA

DEDICATRIA

Ao bom Deus por me dar caridade, sabedoria e sade, e em toda minha vida nunca permitir que eu ficasse internado em algum hospital, assim, me

abenoou na concluso desta monografia, muito obrigado Senhor.

A minha querida me D. Antonia que venceu um cncer de colo de tero, foi curada por Deus. A Senhora que fez sua parte tomando

quimioterapias e radioterapias e principalmente orando e pedindo a Deus que queria ser curada, mulher forte, carinhosa, corajosa, amiga e que me

apoiou, incentivou, encorajou, foi a alavanca para o meu desenvolvimento. Grande me, senhora que cuida de mim sou muito grato.

Certa vez antes de me matricular no ensino mdio eu disse: vou parar de estudar e a senhora perguntou: por qu? Ento respondi: a maioria dos meus colegas no estuda, e eu tambm no quero estudar. A senhora me

surpreendeu dizendo, vai estudar sim, eu decido por voc, voc ainda no sabe decidir, quando crescer e amadurecer poder tomar deciso por si

prprio, sou sua me e agora decido por voc, voc vai estudar. I sto marcou minha vida e hoje eu consegui, sou o que sou graas a Deus e a Senhora.

Muito obrigado, minha querida me.

A meu amigo Marcelo, enquanto muitos me enxergavam como uma rocha, voc com sabedoria fez-me ver minhas grandes virtudes e potencialidades,

aps sete anos sem estudar foi voc quem mais me motivou e influenciou na volta ao estudo.

Obrigado Marcelo, com sua ajuda eu consegui.

Jos Roberto

AGRADECIMENTOS

A Deus, por abenoar-nos em mais uma etapa de nossas vidas, por dar-nos a fora que necessitvamos para a construo deste grandioso projeto. Se no o fosse assim, com o apoio divino, no seriamos capazes de superar tantos obstculos que surgem na passagem deste momento. Em nome de Jesus, este trabalho para honra e glria de Deus Pai, conforme (Col 3,17). Damos graas a Deus.

A todos os Professores, representados por nosso orientador Paulo Viotto, pela competncia, dedicao e empenho em doar seus ensinamentos e pelo respeito que tratam todos os alunos escutando suas opinies e idias. Vocs foram essenciais para este projeto.

A Turma do 8 B de 2007, pelo companheirismo, cooperao, pacincia, por deixar mais agradvel nossas aulas aps cansativos dias de trabalho. Realmente fomos privilegiados com esta turma que se acaba, porm, temos a certeza que construmos slidas amizades. Registramos aqui nossos sinceros agradecimentos.

Ao Unisalesiano, a todos os funcionrios que de alguma forma contriburam para o nosso crescimento e desenvolvimento, no citando nomes para no cometer injustias com esquecimento de algum.

A LANDA Engenharia pelo apoio no desenvolvimento deste trabalho e pela contribuio para o nosso fortalecimento profissional.

A equipe da monografia um agradecimento recproco entre os trs membros.

Andr Neves Andr De Colla

Jos Roberto

RESUMO

O presente estudo demonstra a importncia do Gerenciamento de Projetos com nfase em Tecnologia da Informao em empresa do ramo de construo civil. A administrao de Projetos uma cincia antiga, mas que adquiriu sua base terica relativamente h pouco tempo. Um dos principais papis da Administrao de Projetos gerenciar o processo de trabalho. Cabe a ela tambm a finalidade de orientar quanto ao tempo, recursos e custos gastos desde o planejamento at a implantao e posterior acompanhamento de um projeto. Dominar a arte de executar projetos tornou-se um sinnimo de sobrevivncia e progresso da empresa moderna, principalmente em reas vitais como a rea de Sistemas da Informao. Neste contexto, surge a necessidade de aprimorar o conhecimento e a metodologia disciplinada da Administrao de Projetos. Este trabalho demonstrar que a otimizao do software existente na empresa LANDA Engenharia e Construes Ltda, com a incluso de um mdulo direcionado ao Gestor para que este tenha acesso s etapas dos projetos proporcionando uma administrao mais eficaz. Em um mundo competitivo como o de hoje, as organizaes que praticam um gerenciamento de projetos com mtodos slidos, executando atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro, detm vantagem competitiva sobre as demais e se destacam com este diferencial. Ser demonstrado ainda que os softwares desenvolvidos para a Administrao de Projetos para empresas atuantes no ramo de construo civil so poderosas ferramentas de gerenciamento de projetos e que podem ser usados para controlar projetos simples ou complexos, ajudam a programar e controlar todas as atividades e permitem acompanhar de perto os progressos.

Palavras-chave: Administrao de Projetos. Gesto de Projetos. Tecnologia da

Informao. Construo Civil. Implementao de Software.

ABSTRACT

The present study demonstrates the importance of the management of projects emphasizing the information technology in a company of civil construction. The administration of projects is an old science, which acquired its theoretical base recently. One of the main purposes of the project administration is to manage the work process. It s also its purpose to instruct about the time, resources and expenses since the planning until the implantation and accompaniment of the project at a later stage. To dominate the art of carrying projects out became a synonymous of survival and also a progress of the modern company, mainly in vital areas such as the area of Information System. In this context, it is possible to see the necessity of getting into the knowledge and the disciplined methodology of the administration of projects. This work will demonstrate that the optimization of an existing software in the Ltda LANDA Constructions and Engineering Company, with the inclusin of a directed module to manager to that him has access to stages of projects proporcionaning an administration the most efficaciest. In competitive world like today, the organizations that practice a management of projects with solid methods, executing activities never tried in the past and that can never to come the to repeat in the future, detain competitive advantage about the others and detach with this differential. It will be demonstrated still that the developed softwares to the administration of projects to active companies in the civil construction s bough are powerful tools of projects management and that can be used to control complex or simple projects, help the to program and to control all the activities and allow to accompany of near the progresses.

Key-Words: Administration of Projects. Management of Projects. Information

Technology. Civil Construction. Software Implementation

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CDHU - Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano

CPM - Consultants in Personnel Management

ERP - Enterprise Resource Planning

FBS - Function Breakdown Structure

FCS - Fatores Crticos de Sucesso

FOR - Formulrio

GO - Gerente de Obra

GP - Gerenciamento de Projetos

L&P - Lucros e Perdas

MPEs - Micro e Pequenas Empresas

MRP - Material Requirement Planning

OPA - Oramento, Planejamento e Acompanhamento

PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade para o Habitat

PBS - Product Breakdown Structure

PERT - Program Evaluation and Review Technique

PIB - Produto Interno Bruto

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

PMI - Project Management Institute

PQ - Procedimento de Qualidade

PVC - Poli Cloreto de Vinila

RAd - Representante da Administrao

RH - Recursos Humanos

ROI - Return Of Investment

SGQ - Sistema de Gesto da Qualidade

SIQ-C - Sistema de Qualificao de Empresas de Servios e Obras -

Construtoras

TQM - Total Quality Management

WBS - Work Breakdown Structure

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma da empresa LANDA

Figura 2: Grfico de Gantt

Figura 3: Ciclo de projeto

Figura 4: Novos processos que apiam o Gerenciamento de Projetos

Figura 5: Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................. 13

CAPTULO l A LANDA ENGENHARIA E CONSTRUES LTDA ............ 16

1 HISTRIA DA LANDA .......................................................................... 16

1.1 Mercado de atuao da LANDA ............................................................ 17

1.1.1 Clientes .................................................................................................. 17

1.1.2 Fornecedores ......................................................................................... 18

1.1.3 Concorrentes ......................................................................................... 18

1.2 Sistema de gesto da qualidade ........................................................... 19

1.2.1 Comprometimento da direo ............................................................... 19

1.3 Projeto, planejamento e desenvolvimento ............................................. 20

1.4 Obras ..................................................................................................... 21

1.5 Software SiCom ..................................................................................... 21

1.6 Organograma da empresa ..................................................................... 22

CAPITULO II - ADMINISTRACAO DE PROJETOS ....................................... 24

2 INTRODUO ADMINISTRAO DE PROJETOS ........................ 24

2.1 Histrico da administrao de projetos ................................................. 25

2.1.1 Definio de projeto ............................................................................... 27

2.2 As principais reas da administrao de projetos ................................. 29

2.2.1 Gerenciamento da integrao ............................................................... 30

2.2.2 Gerenciamento do escopo ..................................................................... 31

2.2.3 Gerenciamento do tempo ...................................................................... 32

2.2.4 Gerenciamento de custo ........................................................................ 33

2.2.5 Gerenciamento da qualidade ................................................................. 34

2.2.6 Gerenciamento de recursos humanos .................................................. 35

2.2.7 Gerenciamento das comunicaes ....................................................... 36

2.2.8 Gerenciamento de riscos ....................................................................... 37

2.2.9 Gerenciamento de suprimentos e contratos .......................................... 38

2.3 Perfil do gerente de projetos .................................................................. 39

2.4 Necessidades de gerenciar projetos ..................................................... 41

2.5 O Gerenciamento de grandes e complexos projetos ............................ 42

2.6 Fatores crticos de sucesso ................................................................... 43

2.7 Envolvidos na implementao do projeto .............................................. 44

2.8 Gesto de projetos com nfase na Tecnologia da Informao ............. 45

2.8.1 Gerenciamento com sistema ERP ......................................................... 45

2.8.2 Gerenciamento com o Microsoft Project ............................................... 48

2.8.3 Gerenciamento com o Volare ................................................................ 51

CAPTULO III

A PESQUISA ........................................................................ 53

3 INTRODUO ....................................................................................... 53

3.1 Relato da pesquisa ................................................................................ 53

3.2 Discusso ............................................................................................... 55

3.3 Parecer final sobre o caso ..................................................................... 56

PROPOSTA DE INTERVENO ................................................................... 57

CONCLUSO .................................................................................................. 58

REFERNCIAS ............................................................................................... 59

APNDICES .................................................................................................... 62

ANEXOS .......................................................................................................... 71

13

INTRODUO

Com o aumento da complexidade dos projetos modernos, a procura das

empresas por um espao no mercado, a busca pela satisfao dos clientes e a

necessidade de se produzir com maior eficincia, percebe

se que h

necessidade de um tipo de gerenciamento de negcio especfico e voltado para

esta realidade.

O que vem sendo apontado como o que h de mais completo e moderno

para suprir esta demanda o chamado gerenciamento de projetos e o seu

conjunto de idias e ferramentas. Embora sejam tcnicas e conceitos

formalmente reconhecidos e aplicados desde meados do sculo passado, foi a

partir da dcada de 90 que os mesmos alcanaram suas maiores projees

nas empresas. As recesses econmicas em vrios pases e o fenmeno da

globalizao da economia favoreceu a mudana desta mentalidade. A

necessidade de se criar produtos com qualidade, com prazos e preos cada

vez menores, aliada necessidade de se adquirir a confiana e a satisfao do

cliente, fez com que as empresas procurassem tipos de gerenciamento que

proporcionassem algum nvel de excelncia nestes quesitos. Segundo Lewis

(2000) a principal caracterstica de um projeto sua delimitao no tempo: todo

projeto tem um incio e um fim no existe projeto com durao indeterminada,

ou que dure para sempre.

Um projeto sempre tem objetivos claramente definidos e tangveis. Estes

objetivos podem incluir a construo de um prdio, o desenvolvimento de um

sistema de computador, a realizao de um evento, entre outros. O projeto

somente estar concludo quando seu produto ou servio for produzido. Ele

envolve um conjunto determinado de recursos humanos, financeiros e

materiais que devem ser otimizados para atingir os objetivos dentro do prazo

estipulado.

Define-se ento como gerncia de projetos: a utilizao coordenada de

recursos humanos, financeiros e matrias dentro de um perodo limitado de

tempo para alcanar objetivos tangveis e nicos. De acordo com Dinsmore

(1992) a gerncia de projetos a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas

necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir

14

o xito final do projeto.

Em um mundo turbulento como o de hoje, as organizaes que praticam

um gerenciamento de projetos com mtodos slidos detm uma vantagem

competitiva sobre as demais. Em qualquer obra, um planejamento minucioso

crucial para quem busca bons resultados. Apesar de tamanha evidncia, o que

se observa na maioria das empresas voltadas construo civil no Brasil

pouca valorizao da etapa de projeto. Destaca-se uma rea de fluente

crescimento e de novos e grandiosos desafios e tambm de timo crescimento

profissional e financeiro, pois a demanda de novos produtos gera o aumento de

novos projetos e consequentemente a necessidade de um administrador para

tal ao.

Leva-se em considerao ainda que pretenda colher frutos do trabalho e

que muitas empresas no s de engenharia, mas tambm de outros setores,

como o de Tecnologia da Informao (TI), precisam de muitos projetos para

desenvolverem seus produtos e servios. Na certeza de que haver trabalho e

remunerao, opta-se por utilizar essa experincia para aprender, elaborar e

conduzir projetos focados no futuro, utilizando-os como meio de disseminao

de conhecimento para empresas interessadas.

Para o desenvolvimento deste trabalho, aps um brainstorming a

empresa escolhida foi a LANDA Engenharia e Construes Ltda, fundada em

05 de outubro de 1995, na cidade de Limeira SP.

A empresa atua no ramo de construo civil e instalaes eltricas

industriais, executando obras de construes, reformas e adaptaes de

edificaes para diversos fins, desde a apresentao de projetos at a

concluso da obra, nos segmentos de obras pblicas, usinas sucroalcoleira e

destilarias, indstrias frigorficas e curtumes. Preocupada com a qualidade de

seus servios se adequou s normas do Sistema de Gesto da Qualidade

atravs do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade para o Habitat

(PBQP-H).

Assim, com a explicao dos conceitos e ferramentas do gerenciamento

de projetos, procurando ressaltar a sua aplicabilidade, pretende-se facilitar o

processo de criao de tomada de deciso, minimizando os custos e tornando

a empresa mais rentvel.

Diante dos pressupostos tericos apresentados, indaga-se: a otimizao

15

do software existente na empresa impactar em melhores resultados no

gerenciamento de projetos?

Em resposta ao questionamento surge a seguinte hiptese:

A otimizao do software existente com a incluso de um mdulo

direcionado ao gestor para que tenha acesso s etapas dos projetos

proporcionar uma administrao mais eficaz.

Para a realizao da Pesquisa foram utilizados os seguintes mtodos:

Estudo de caso, Observao Sistemtica e Histrica, que sero descritos no

Captulo III.

O trabalho est estruturado da seguinte forma:

Captulo I: descreve a histria da empresa LANDA desde o surgimento

at sua progresso.

Captulo II: aborda a teoria sobre administrao de projetos com nfase

em TI.

Captulo III: demonstra a anlise da pesquisa de campo sobre

administrao de projetos com nfase em TI em empresa do ramo de

construo civil realizada na empresa LANDA Engenharia e Construes Ltda.

Por fim, so apresentadas a proposta de interveno e a concluso.

16

CAPTULO l

A LANDA ENGENHARIA E CONSTRUES LTDA

1 HISTRIA DA LANDA

A LANDA Engenharia surgiu de uma idia antiga, logo nos primeiros

anos aps a formao acadmica do engenheiro Edson Luiz Miguel e nos

primeiros de sua atuao como profissional nas empresas.

Mas somente aps doze anos inserido no mercado e j com experincia

de atuao em obras e com bastante conhecimento de pessoas atuantes na

construo civil (mestres de obras, empreiteiros e demais profissionais) julgou

ser hora oportuna para iniciar o processo do novo perodo profissional e em 05

de outubro de 1995, na cidade de Limeira SP, abriu a empresa em sociedade

com sua esposa Maristela Manfrin Cardoso Miguel.

A escolha do nome provm de uma homenagem que o fundador fez a

sua me Yolanda Suzana Miguel que tem o apelido de Landa.

A empresa ficou aproximadamente 1 ano parada, somente recolhendo

impostos, sem movimentao e em 1996 executou a 1 obra, sendo 14 casas

populares da Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano (CDHU)

em Monte Alegre do Sul. Paulo Csar Miguel trabalhou para seu irmo Edson

Luiz Miguel.

Em 1997, Paulo Csar Miguel e seu cunhado Vicente Ayrosa Pereira

trabalharam na reforma da Escola Estadual Professora Euzira Garbinu Pagane

na cidade de Ponga. A partir da trabalharam juntos em diversos projetos de

construo civil. No decorrer desses projetos convidaram Edson Luiz Miguel

para trabalharem juntos, assim, comearam a utilizar o nome da empresa. Da

em diante a empresa se solidificou e vem atuando no ramo de Construo Civil

e Instalaes Eltricas Industriais, executando obras de construes, reformas

e adaptaes de edificaes para diversos fins. Atua nos segmentos de usinas

de acar e destilarias, indstrias frigorficas e curtumes e obras pblicas.

17

Desde sua fundao ela no parou de crescer, vem executando muitas

obras na regio de Lins, por ser uma cidade bem localizada geograficamente

no centro do estado e local onde reside dois dos, hoje scios, Paulo Csar

Miguel e Vicente Ayrosa Pereira.

Os oramentos surgiram com mais freqncia nessa regio do que na

de Limeira e foram feitos contratos de muitas obras, consequentemente, a

maior parte das compras e dos pagamentos passaram a ser feitos em Lins,

bem como a maioria das contrataes de funcionrios. A soluo foi abrir um

escritrio de apoio nesta cidade, fato que ocorreu em novembro de 1997. Hoje

encontra-se nesta regio sua principal fonte de negcios.

Chegaram ao consenso de alterar o contrato social da empresa em 01

de dezembro de 1999, com a incluso dos dois novos scios.

1.1 Mercado de atuao da LANDA

De acordo com o SEBRAE (2006), o setor da construo civil tem

passado por transformaes aceleradas em seu cenrio produtivo e

econmico. Este segmento vem respondendo por cerca de 10% do Produto

Interno Bruto (PIB).

O atual cenrio induz ao fundamental controle de custos, dos

desperdcios e do retrabalho dentro das empresas.

O mercado est aquecido e quem tiver uma gesto mais eficaz colher

melhores resultados.

Inserido neste contexto, o mercado atuante da LANDA, principalmente,

onde os scios tm maior experincia, ou seja, em obras pblicas e

recentemente em obras industriais.

1.1.1 Clientes

Em geral so Prefeituras Municipais, Governo Estadual e indstrias

18

frigorficas e de acar e lcool.

Uma ateno maior voltada para o setor pblico onde se tm vencido

vrias licitaes e consequentemente realizadas muitas obras.

1.1.2 Fornecedores

So todos os integrantes do processo produtivo, desde a extrao da

matria prima at a comercializao do produto final ao ltimo consumidor. No

caso da construo civil, os primeiros elos so os fornecedores de madeira e

agregados, os fabricantes de cimento, ao, Poli Cloreto de Vinila (PVC) e

alumnio. Esto presentes em todos os tipos de obra e dizem respeito parcela

mais significativa dos custos.

A empresa tem como principais fornecedores Gerdau (alumnio e ferro),

Madeireira Linense (madeira), Cardil (areia e pedra), Votorantin (cimento),

Cimcal (cimento e cal), Soufer (estruturas metlicas), Cermaco (acabamento),

Ponce Tintas (tintas).

1.1.3 Concorrentes

Segundo Garcia (2006), o mercado da Construo Civil est em plena

expanso. Hoje, apenas no Estado de So Paulo, h cerca de 8.200 empresas

no setor. E com tanta concorrncia, a busca de novos negcios fica cada vez

mais difcil, principalmente quando a empresa no possui meios tecnolgicos

que facilitam o trabalho, tanto na captao e relacionamento de clientes como

na gesto corporativa, agilizando e dando qualidade aos servios prestados.

Essa a realidade do cenrio em que est inserido o escritrio de

Limeira, cercado por aproximadamente 5 empresas concorrentes diretas, todas

localizadas nessa mesma cidade e muitas outras pelas proximidades que a

circundam, levando-se em considerao as existentes na regio de Campinas,

inclusive as da grande So Paulo, que no muito distante.

19

J na regio de Lins, o cenrio bem melhor, no existe nenhuma

empresa concorrente que atuam nos mesmos tipos de obras que a LANDA,

no se considerando como concorrentes as empresas, ou os autnomos que

executam servios que a LANDA no executa.

1.2 Sistema de gesto da qualidade

O Manual da Qualidade da LANDA tem como objetivo definir e

documentar a Poltica da Qualidade da empresa e seus objetivos, bem como

estabelecer a estrutura do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), suas

principais responsabilidades e as diretrizes para sua manuteno e melhoria

contnua.

O SGQ est estruturado para o processo de construo civil tendo sido

desenvolvido com base nos itens e requisitos do Sistema de Qualificao de

Empresas de Servios e Obras - Construtoras (SIQ-C), do PBQP-H.

A LANDA tem como poltica da qualidade atuar no seguimento da

construo civil, buscando a competitividade e a melhoria contnua, atravs do

constante desenvolvimento de seus profissionais para alcanar a satisfao de

todos os seus clientes, internos e externos.

A diretoria da LANDA assegura que as determinaes do cliente sero

cumpridas de acordo com o Procedimento de Qualidade - PQ-720

Processo

Relacionado a Clientes (anexo A) e PQ-730 Controle de Projetos (anexo B).

O monitoramento da satisfao do cliente feito atravs do Formulrio

(FOR)-821-01 (anexo C).

1.2.1 Comprometimento da direo

A alta direo da LANDA est comprometida, com o desenvolvimento e

implementao do SGQ e com a melhoria contnua dos produtos, processos e

servios, tendo como responsabilidades:

20

a) estabelecer os objetivos da qualidade a partir dos princpios

contidos na Poltica da Qualidade;

b) comunicar organizao a importncia em atender aos requisitos

do cliente, aos requisitos regulamentares e legais e a todo e

qualquer outro especificado na Poltica da Qualidade, atravs da

divulgao visual e treinamento;

c) conduzir as anlises crticas do SGQ;

d) assegurar a disponibilidade dos recursos especificados ao longo da

documentao do SGQ ou identificados como necessrios durante

as reunies de anlise crtica do SGQ.

A LANDA Engenharia e Construes Ltda realiza em intervalos no

superiores a seis meses reunies de anlise crtica. Nesta reunio so

analisadas a adequao e eficcia do SGQ.

Participam dessa reunio: a diretoria, o representante da administrao

(RAd) e responsveis das principais reas, tambm convidam-se outras

pessoas, caso necessrio.

1.3 Projeto, planejamento e desenvolvimento

Os projetos fornecidos pelos clientes para serem orados, devem passar

por uma verificao. Essa atividade realizada pelo departamento de

Oramento, Planejamento e Acompanhamento (OPA) em conjunto com a

diretoria. Aps essa verificao, se o projeto atendeu os requisitos, a diretoria

faz a liberao para o oramento.

No caso dos clientes no fornecerem o projeto, situao que muito

difcil ocorrer, porque em geral os projetos so fornecidos por eles, mas se

acontecer a LANDA contrata um projetista. Em seguida, feita a verificao

conforme citado no PQ-730.

Caso a obra orada seja aprovada e contratada pelo cliente feita a

validao dos projetos executivos pela diretoria. Os projetos aprovados so

liberados para execuo da obra e o controle feito atravs de carimbo e

assinatura da diretoria.

21

1.4 Obras

Aps aprovao dos projetos executivos, memoriais descritivos e

planilhas oramentrias d-se incio s obras.

Os trs diretores coordenam todas as obras, as quais so executadas

pela superviso e direo dos gerentes de obras (GO). Eles coordenam

equipes inseridas numa cadeia hierrquica que vai desde o servente at o

mestre de obras.

As obras so executadas por estes operrios dentro de um cronograma.

Todos os recursos materiais so adquiridos pelo comprador do departamento

de suprimentos, as contas so pagas e as faturas recebidas pelo departamento

financeiro, ambos realizam seus servios nas dependncias dos escritrios de

apoio de Lins e de Limeira e do procedncia aos recursos para os seus

devidos destinos.

O cronograma planejado das obras dever ser acompanhado pelos GO

e a cada etapa concluda devera ser comparado com o desempenho realizado.

O objetivo de tal comparao saber o que realmente ocorreu de

despesa e receita e diante dessas informaes analisar se o desempenho foi

como esperado, se superou as expectativas ou se o planejamento foi

subestimado gerando um Retorno sobre o Investimento (ROI) menor do que se

esperava. Neste caso necessrio, criar medidas corretivas a fim de

redirecionar o foco do projeto visando a um melhor desempenho para as

prximas etapas com intuito de, no final da obra, obter a maximizao do lucro.

Alm dessa anlise, o GO pode tirar proveito destes conhecimentos para

aperfeioar o gerenciamento de obras futuras.

1.5 Software SiCom

O Sistema Comercial (SiCom) um software que a LANDA utiliza, um

sistema comercial voltado para a rea da construo civil. Ele desenvolvido

pela Powernet Informtica Ltda, empresa Linense prestadora de servios de

22

informtica. por meio dele que a LANDA controla quase todas as

informaes sobre seus recursos materiais e financeiros. Ainda no um

sistema Enterprise Resource Planning (ERP), mas a idia do profissional que

desenvolveu transform-lo num. Abrange todo o departamento de compras,

departamento financeiro e controle de custos individualizado por obra, alm de

diversos controles de rotina inerentes s atividades da empresa.

As obras so divididas em grupos, chamados de etapas da obra, e

subgrupos, chamados de servios de uma etapa. O nome completo da obra

juntamente com a etapa e com o servio denominado de centro de custo.

No lanamento, o centro de custo deve informar ainda qual o tipo de

receita ou despesa que est recebendo. Este tipo de receita ou despesa

denominado de Evento.

Efetuados os lanamentos pelos departamentos de compra e financeiro

e com as respectivas baixas, obtm-se dados com os quais se podem emitir

relatrios financeiros de despesas e receitas previstas e realizadas em

determinada obra e perodo. Essa informao til para os Engenheiros

analisarem como est a progresso financeira das obras que gerenciam.

O scio-diretor Vicente Ayrosa Pereira tem muitas idias de estender a

utilidade deste software. Paulatinamente, pede novos mdulos ao responsvel,

com o objetivo de que mais departamentos o utilizem e que os engenheiros

tenham acesso s informaes das obras que administram para melhor

controle e direo visando ao alcance dos objetivos.

1.6 Organograma da empresa

Organograma uma espcie de diagrama que representa graficamente

a estrutura formal de uma organizao. Ele possibilita a identificao de

possveis deficincias hierrquicas na organizao. Como exemplo podemos

citar um colaborador com dois chefes no mesmo nvel hierrquico.

O organograma a representao grfica da estrutura organizacional

que mostra seus rgos, nveis hierrquicos e as principais relaes formais

entre eles.

23

As funes que influenciam na qualidade da empresa LANDA esto

estruturadas conforme a ilustrao do organograma na figura 1.

Fonte: LANDA, 2005 Figura 1: Organograma da empresa LANDA

DIRETORIA

Rad Equipe de trabalho

ESCRITRIOSCOMERCIAL FINANCEIRO

LIMEIRA LINS

RH CONTAS COORD.COMPRAS

G. O.

OBRA

COMPRASA

PAGAR

DEOBRAS

RH CONTAS

PAGAR

ACOORD.

DEOBRAS

OBRA OBRAOBRA OBRA

G. O.

OBRA

ORAMENTO E

PALNEJAMENTO

DE OBRAS

DIRETORIA

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LIMEIRA LINS

RH CONTAS COORD.COMPRAS

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RH CONTAS

PAGAR

ACOORD.

DEOBRAS

OBRA OBRAOBRA OBRA

G. O.

OBRA

ORAMENTO E

PALNEJAMENTO

DE OBRAS

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CAPTULO II

ADMINISTRACAO DE PROJETOS

2 INTRODUO ADMINISTRAO DE PROJETOS

A economia mundial vem sofrendo uma srie de mudanas ao longo das

ltimas dcadas. A globalizao, a crescente complexidade das atividades, a

utilizao do conhecimento e da informao como novos produtos e as novas

demandas do mercado vm forando as empresas cada vez mais a assumirem

um posicionamento dinmico e flexvel perante seus clientes, parceiros,

concorrentes e at mesmo dentro de suas prprias organizaes.

Em um mundo competitivo como o de hoje, as organizaes que

praticam um Gerenciamento de Projetos (GP) com mtodos slidos detm uma

vantagem competitiva sobre as demais. Porm, o desafio dessa nova era, para

quem no quer ser apenas mais uma empresa no mercado, est em gerenciar

atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no

futuro.

Lewis (2000, p. 9) diz que: (...) O trabalho rotineiro no precisa de

gerentes; se no pode ser automatizado, pode ser auto gerenciado pelos

operrios (...) . Este tipo de pensamento, ainda que bastante radical, evidncia

uma forte inteno em se mudar a maneira como as atividades so

tradicionalmente gerenciadas. Isto, e uma srie de outras vertentes modernas

vm alertando para a necessidade de um novo tipo de gerenciamento e

estrutura organizacional. onde se encaixam perfeitamente as caractersticas

proporcionadas pelas ferramentas e conceitos que integram o chamado

Gerenciamento de Projetos.

Ressalta-se o movimento liderado pelo Project Management Institute

(PMI), que produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administrao de

Projetos (Guide to the Project Mfanagement Body of Knowledge PMBOK).

O guia do PMBOK o documento que sistematiza o campo da

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administrao de projetos. O guia identifica e define os principais conceitos e

tcnicas sobre administrao de projetos, que as pessoas envolvidas ou

interessadas neste campo devem dominar. Ainda contribui para a criao de

uma linguagem comum e fornece as bases para programas de treinamento e

educao em administrao de projetos, conforme Kelling (2006).

2.1 Histrico da administrao de projetos

Segundo Rezende (2005), a gerncia de projetos uma disciplina

antiga, mas que adquiriu sua base terica relativamente h pouco tempo. Da

dcada de 50, quando as tcnicas de gesto de projetos passaram a ser

formalmente estudadas, consolidadas e estruturadas, at a dcada de 90, a

gesto de projetos no passava de mais uma teoria, julgada por muitos como

incipiente e arriscada, uma vez que no havia experincia na sua aplicao e a

mesma era entendida como uma ameaa estrutura organizacional existente e

conseqentemente, ao poder.

Em meados da dcada de 90, devido s recesses econmicas em

vrios pases e ao fenmeno da globalizao da economia, essa mentalidade

comeou a mudar. A necessidade de se criar produtos de qualidade, com

prazos e preos cada vez menores, aliada necessidade de se adquirir a

confiana e a satisfao dos clientes fez com que as empresas procurassem

tipos de gerenciamento que proporcionassem algum nvel de excelncia nestes

quesitos.

Para que possamos avaliar o histrico do GP faz-se necessrio

olharmos para o incio do sculo XX, quando se iniciaram os primeiros estudos

cientficos voltados para a administrao. Taylor (1916), ao iniciar seus estudos

sobre a produo de uma metalrgica americana, formou um dos primeiros

conceitos de gerenciamento moderno: aplicou um raciocnio cientfico ao

trabalho mostrando que este pode ser analisado e melhorado se dividido e

focado em suas partes elementares. Iniciam-se, deste modo, os estudos de

tempos e movimentos. Por essa teoria, Taylor foi considerado O Pai da

Gesto Cientfica (ttulo gravado em seu tmulo, na Filadlfia).

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Por outro lado, foi Henry Gantt (scio de Taylor) que em seus estudos

sobre a construo naval e o suprimento de armamentos durante a 1 Guerra

Mundial, introduziu diagramas e grficos para o controle de atividades. Estes

grficos so hoje conhecidos como Grficos de Gantt e so utilizados

praticamente sem nenhuma alterao em relao aos originais.

Fonte: Microsoft, 2007 Figura 2: Grfico de Gantt

Porm, foi a partir da 2 Guerra Mundial que novas e modernas tcnicas

de administrao e gerenciamento passaram a surgir ao redor do mundo. O

perodo ps-guerra, marcado por projetos de grande complexidade e prazos de

implementao cada vez menores, demandou a criao de uma srie de novas

ferramentas de gerenciamento, inclusive com a implementao de conceitos de

marketing, relaes humanas, qualidade e satisfao do cliente. Muitas destas

tcnicas originaram e integram hoje a gama de ferramentas utilizadas e que

do suporte ao GP.

27

2.1.1 Definio de projeto

De acordo com Keelling (2006) dentre muitas e diferentes definies, a

adotada pelo Project Management Institute (PMI), Instituto de Administrao de

Projetos, define projeto como sendo um esforo temporrio empreendido para

criar um produto ou servio nico . Isso implica um prazo limitado, uma data

estipulada para a concluso e um resultado diferente daquele produzido no

curso da rotina operacional.

Tal definio mostra, entre outras coisas, o aspecto temporalidade de

um projeto, que significa que todo projeto possui um incio e trmino definido

no importando se o mesmo ser longo ou curto seja quando o seu objetivo

atingido e o projeto encerrado, ou quando o mesmo encerrado pela simples

constatao de que seu objetivo no ser atingido.

Um projeto tambm nico em funo de suas caractersticas, mesmo

que muitos outros semelhantes j tenham sido elaborados. Diferentes

momentos, interessados, locais, equipe, entre outros fatores tornam projetos

nicos. O mesmo software pode ser implementado vrias vezes, mas sempre

sero diferentes empresas, necessidades e envolvidos.

A administrao de projetos tem mltiplos aspectos. Podem ser

estudados as abordagens de ciclo de vida de projeto, planejamento de

projetos, acompanhamento e controle de projetos, alternativas organizacionais

para projetos, papis e responsabilidades do gerente de projetos,

desenvolvimento de equipes de projeto, implantao e avaliao de projetos.

De acordo com Lewis (2000), todo projeto apresenta um ciclo de vida

que pode ser decomposto da seguinte forma:

a) pr-concepo, quando se procura identificar e analisar o problema

e procurar alternativas de soluo;

b) concepo, onde se estabelecem etapas, prazos e custos;

c) estruturao, decomposio das etapas em atividades;

d) execuo das etapas;

e) transferncia dos resultados;

f) avaliao dos resultados obtidos.

Essas fases tambm podem ser resumidas em trs: concepo,

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execuo e encerramento.

Lewis (2000) ainda divide o ciclo de vida nas fases de conceituao,

planejamento, execuo e encerramento. Ele considera que cada fase difere

da outra em termos do nvel de recursos, do grau de definio, do nvel de

conflito, da taxa e gastos. A figura 3 ilustra todo o ciclo de um projeto:

Fonte: Lewis, 2000, p. 16 Figura 3: Ciclo de projeto

Uma boa administrao integra essas atividades de forma coerente para

guiar uma proposta de desenvolvimento de um novo produto ou processo de

produo de sua fase conceitual (concepo) at seu encerramento bem

sucedido, ou seja, quando ocorre a efetiva transferncia da tecnologia

Defina o problema Desenvolva as opes de soluo

Planeje o projeto O que deve ser feito? Quem vai faz-lo? Como ser feito? Quando deve ser feito? Qual ser o custo? O que precisamos fazer?

Execute o plano

Acompanhe e Controle o progresso

Estamos dentro das metas? Se no, o que deve ser feito? O plano deve ser mudado?

Conclua o projeto O que foi feito bem? O que deve ser melhorado? O que mais pudemos aprender com o projeto?

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desenvolvida no projeto para a produo e os objetivos so considerados

atingidos.

A diviso, em diversas fases, fornece melhor acompanhamento e

controle das mesmas e, conseqentemente, do projeto como um todo. Cada

fase deve possuir uma descrio detalhada de seu incio, objetivos, trmino,

definio de quais atividades devem ser desenvolvidas no decorrer da mesma

e quem deve estar envolvido.

2.2 As principais reas da administrao de projetos

A administrao de projetos sistematizou suas prticas, convertendo-se

em uma disciplina

um corpo organizado de conhecimentos. Apresentamos

abaixo as principais reas de conhecimento consideradas e formalizadas pelo

PMI, que so elas:

a) gerenciamento da integrao;

b) gerenciamento do escopo;

c) gerenciamento do tempo;

d) gerenciamento de custos;

e) gerenciamento da qualidade;

f) gerenciamento de recursos humanos;

g) gerenciamento de comunicao;

h) gerenciamento de riscos;

i) gerenciamento de suprimentos.

As reas acima possuem particularidades e nveis de complexidade

prprios, possuem maiores ou menores relevncia, dependendo do projeto ou

da empresa em questo. No entanto, se interagem formando um todo

organizado. Entretanto, muito importante que o GO tenha controle sobre

todas elas.

Ser apresentada uma breve descrio dessas reas que j possuem

vasta literatura e poderiam ser por si ss alvos de dissertaes especficas.

imprescindvel lembrar que dentro do gerenciamento de custos encontra-se a

Anlise de Valor Agregado, uma das ferramentas mais importantes para o

30

controle de projetos, mas que no ser foco de estudo especfico nessa

dissertao.

2.2.1 Gerenciamento da integrao

Incitar a melhor integrao possvel entre as reas envolvidas em um

projeto uma das maiores atribuies do Gerente de Projetos, que tambm

deve garantir que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas, ou

superadas, pelo projeto.

Como numa orquestra se exige mais do maestro porque ele quem

controla o ritmo dos envolvidos, assim essa rea que exige uma viso

sistmica e global do GP, exigindo tambm dele qualidades diplomticas e de

estrategista, uma vez que para um bom resultado ser necessrio angariar a

confiana e a cooperao de todos, no ritmo certo e com o mnimo de conflitos.

Da mesma forma que o maestro conduz todos os elementos, a unidade

e perfeio das notas formando um som harmnico, o Gestor do Projeto

conduz todas as partes distintas do projeto para que formem um conjunto nico

e evoluam uniformemente rumo a um objetivo comum.

Deduz-se que quanto maior o projeto, maior ser a quantidade de

pessoas envolvidas. Maximiza-se a necessidade e a importncia de uma boa

integrao quando ocorre o aumento de sub-projetos e atividades executadas

em lugares diferentes.

Para o Gerenciamento de Integrao se faz necessrio um Plano Global

de Gerenciamento do Projeto. Este plano deve detalhar como ser a execuo

e o controle do projeto, deve conter as informaes necessrias (tcnicas,

administrativas, histricas, polticas e econmicas) para a conduo do projeto,

bem como os planos de gerenciamento de todas as outras reas. Devem

tambm ser explicitadas as restries do projeto e as estratgias para a

melhoria das mesmas.

Em geral este documento apresentado alta gerncia e, do mesmo

modo que o Gerente de Projetos o usa para gerenciar o projeto, ele servir

como critrio de avaliao e de acompanhamento pelos seus superiores. Deste

31

modo, fica claro que se trata de um documento de extrema importncia e que

deve ser atualizado regularmente com o mximo de informaes realistas e

consistentes.

2.2.2 Gerenciamento do escopo

Atirar vrias flechas no garantem acerto no alvo, bem como atirar uma

nica flecha em vrios alvos no garante que o tiro seja certeiro. Essa viso

mostra como deve ser o gerenciamento do escopo, ou seja, manter o foco no

objetivo para atingi-lo com a maior eficcia possvel. Definir, estruturar e alocar

esforos no intuito de assegurar que o produto ou servio seja obtido em

conformidade com as especificaes tcnicas e funcionais e que haja o mnimo

de alteraes durante o ciclo do projeto.

No gerenciamento do escopo, os envolvidos devem ser informados

sobre a definio e o detalhamento do escopo, onde:

a) definio do escopo: a descrio do produto ou servio a ser

fornecido, o que realmente ser feito, em geral baseada em

contratos e especificaes;

b) detalhamento do escopo: atravs de especificaes e normas

tcnicas, bem como dados histricos, deve ser elaborada uma

estrutura analtica do projeto contendo um detalhamento das aes

e tarefas que compem o produto ou servio final. Essa estrutura

analtica, tambm conhecida por Work Breakdown Structure (WBS),

suportar tambm os gerenciamentos de custos, tempo, qualidade,

riscos e suprimentos.

O WBS deve abranger todo o escopo do projeto e qualquer elemento

fora do WBS no pode fazer parte do escopo do projeto e vice-versa. Essa

definio fundamenta a utilizao dessa ferramenta e a torna imprescindvel

para um bom controle sobre o projeto. O WBS considerado como alicerce do

projeto por prover, principalmente, as seguintes funes:

a) a base para a organizao e controle do projeto;

b) assegura que todos os assuntos e itens do projeto esto cobertos;

32

c) ajuda a configurar a responsabilidade de cada envolvido;

d) d suporte ao gerenciamento de riscos;

e) a base para comunicao e estruturao do sistema de

informaes.

Junto ao WBS existem outras estruturas analticas que podem ajudar a

suportar o Gerenciamento de Escopo e de Custos. So eles: o Product

Breakdown Structure (PBS), que divide o produto final em vrios subprodutos,

e o Function Breakdown Structure (FBS), que divide a funo do produto final

em vrias subfunes.

Todas estas estruturas (WBS, PBS e FBS), auxiliam na viso total do

projeto, e tornam-se ferramentas poderosssimas, pois evitam enganos,

proporcionando uma cadeia fechada de informaes e que pode ser usada

como um checklist ou roteiro para o projeto.

consenso entre os autores pesquisados, que o WBS necessita de

ateno especial e racionalizao na sua elaborao. Um WBS mal elaborado

ou no consistente pode inviabilizar todo o gerenciamento do projeto.

2.2.3 Gerenciamento do tempo

Tem por funo primordial garantir que o projeto seja concludo dentro

do prazo determinado. Trata-se do planejamento e monitoramento das aes a

serem tomadas ao longo do projeto. Tempo e prazo de entrega so prioritrios

sobre qualquer outra caracterstica do projeto, essa uma rea que vem se

tornando cada vez mais vital no GP.

O Gerenciamento de Tempo tem incio na confeco do WBS, onde as

atividades e entregas a serem efetuadas recebem perodos de durao

estimados. Para a estimativa de durao de cada atividade do WBS existem

vrios mtodos, como: dados histricos, estatsticos, simulaes e julgamentos

especializados. Essas estimativas normalmente so feitas pelos lderes de

cada equipe ou pelos gerentes funcionais de cada departamento. Cabe ao

Gerente de Projetos analis-las e, se necessrio, contest-las, tendo como

base sua experincia e os dados histricos.

33

As atividades so devidamente concatenadas e interligadas, visando s

datas acordadas para incio e trmino do projeto. Para essa programao de

datas, necessria novamente uma consolidao das informaes entre todos

os envolvidos. importante avali-las junto alta direo da empresa para

que no gere conflito na utilizao de recursos, caso exista outros projetos em

andamento e podendo assim, dar prioridade, ou criar alguma estratgia.

Obtm-se ento um cronograma completo do empreendimento,

possibilitando a gerao de grficos de gantt, diagramas PERT/CPM e outras

formas de visualizao no decorrer do empreendimento.

O cronograma do projeto a referncia para o seu gerenciamento. O

projeto um processo dinmico e seu planejamento inicial precisar ser

ajustado com o passar do tempo. A atualizao e a anlise regulares do

cronograma evitaro possveis surpresas e possibilitaro aes corretivas.

2.2.4 Gerenciamento de custo

O Gerenciamento de custo deve estudar e propiciar a viabilidade de

realizar um projeto. Deve-se tambm elaborar um cronograma e um oramento

vivel para alocar recursos s atividades necessrias para concluir o projeto.

O gerenciamento de custo, entre outros, inclui os processos necessrios

para assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado.

O gerenciamento de custos de projetos considerado uma das reas

mais crticas e essenciais do GP, principalmente se for baseado em estimativas

de custos em que os requisitos e o escopo ainda no esto totalmente claros.

Segundo o PMBOK, o Gerenciamento de Custos pode ser subdividido

da seguinte maneira:

a) planejamento de recursos: consiste em determinar quais recursos

fsicos (materiais, equipamentos e pessoas) e em que quantidades

sero utilizados para realizar as atividades do projeto. A melhor

maneira de se estimar estes recursos utilizando as informaes

de um WBS;

b) estimativa de custos: consiste em estimar os custos dos recursos

34

do projeto. Tambm pode ser estimado atravs de um WBS e

necessita do apoio de todas as reas e departamentos da empresa

envolvidos no projeto;

c) oramentao consiste em alocar as estimativas de custo a cada

item de trabalho (WBS) de modo a estabelecer uma linha de base

de custos para medir a performance do projeto (baseline). O

oramento ser a referncia para o controle de todo o projeto;

d) controle de custos: consiste no acompanhamento e avaliao dos

fatores que criam mudanas nos custos. Para este controle define-

se um Plano de Gerenciamento de Custos, o qual deve conter os

procedimentos que sero utilizados para:

- gerenciar os custos do projeto;

- classificar e identificar mudanas nos custos;

- atender uma necessidade de investimento no prevista

originalmente;

- revisar o plano de gerenciamento de custos;

- definir quem ser o responsvel pelo controle dos custos.

A Estimativa de custos constitui-se em um plano no qual os recursos

alocados so associados aos seus respectivos custos. Portanto, o ato de

elaborar um oramento significa alocar recursos escassos provenientes de

vrias fontes em uma organizao.

2.2.5 Gerenciamento da qualidade

O Gerenciamento de Qualidade o setor onde se estabelece a

finalizao do produto de modo a garantir padres de qualidade previamente

estabelecidos a fim de garantir a satisfao dos clientes e de todos

interessados no processo.

Porm, necessrio que o Gerente de Projetos possua um plano para

Gerenciamento de Qualidade, e que aponte minuciosamente os processos de

garantia e controle de qualidade.

Ao passo que o Gerenciamento de Qualidade segue caminhos distintos

35

a cada projeto, a garantia e o controle de qualidade seguem padres

corporativos e previamente estabelecidos pelas empresas. Salvo excees

feitas s particularidades de cada novo projeto e suas especificaes, os

processos de garantia e controles de qualidade seguem padres exclusivos e

nicos que atendam as caractersticas dos produtos ou servios oferecidos

pela empresa.

Um Plano de Gerenciamento da Qualidade deve atender os seguintes

requisitos:

a) o responsvel pelo gerenciamento e pelo controle do plano de

qualidade deve ser um profissional gabaritado e com experincia

para a funo;

b) especificar de que maneira sero administrados os requisitos de

qualidade;

c) quais ferramentas que sero utilizadas como base cientifica para

controlar de maneira mais eficaz o processo de qualidade (6 sigma,

TQM, entre outros);

d) com que freqncia sero inspecionados e observados os aspectos

de qualidade do projeto;

e) como sero tratadas as mudanas no projeto relevantes ao

processo de qualidade, assim como as no-conformidades com os

requisitos estabelecidos inicialmente.

As despesas com qualidade (auditorias, controle e treinamento) e

essencialmente os ligados ao processo e produo (retrabalhos, perdas e

reparos) devem ser citados e registrados no decorrer do projeto, afim de que se

possa corrigi-los para que futuramente no se passe pelos mesmos problemas.

de vital importncia citar que essa rea determinante para o sucesso

dos projetos (trade tradicional para o sucesso: custo, prazo, qualidade).

Sobretudo, seus resultados devem ser mantidos em evidncia, pois

agem como fato gerador de novos projetos e consequentemente de novas

vendas e receitas, agindo fortemente como alavanca para o crescimento da

empresa e para maior longevidade no mercado.

2.2.6 Gerenciamento de recursos humanos

36

H muito tempo que os gestores se preocupam somente com os

aspectos tcnicos e com os aspectos financeiros dos projetos, mas como o

desempenho individual de cada envolvido impactar de forma relevante ao

processo, a satisfao de cada membro tambm algo a ser levado em

considerao pelos Gestores.

Sabe-se tambm que o Gestor do Projeto dever realizar a integrao

de toda a equipe envolvida na tarefa enfatizando o trabalho conjunto,

descartando a competio entre os envolvidos. Deve-se tambm definir logo no

incio as responsabilidades de cada profissional, pois, um profissional s pode

realizar bem sua funo se essa estiver bem caracterizada e definida.

Obtm-se tambm, que em grandes projetos e em empresas no

voltadas totalmente para projetos que o Gestor do Projeto tem pouco a fazer

relacionado a Recursos Humanos (RH), sobretudo hoje, j se entende como

uma rea de grande importncia no ciclo e que sua gesto pode impactar

negativamente ou positivamente no resultado final.

2.2.7 Gerenciamento das comunicaes

Para que se tenha uma perfeita integrao entre as principais reas do

GP e os demais envolvidos, fundamental que haja um processo de

comunicao gil, amplo, simples e direto o bastante para no gerar distores

de contedo e atrasos nas aes requeridas pelos envolvidos.

importante lembrar que o GO no produz diretamente os resultados de

um projeto. Para chegar aos resultados, ele utiliza os meios de comunicao

para coordenar as suas equipes e para a obteno das informaes

necessrias para o controle, monitoramento e tomadas de deciso.

Um Gerente de Projetos gasta a maior parte do seu tempo efetuando

algum tipo de comunicao: escrevendo, lendo, escutando ou falando, e a

maior parte dessa comunicao se d atravs das reunies de projeto. A

reunio a maior caracterstica do trabalho em equipe e, portanto, muito

freqente no GP.

muito importante que toda a documentao siga padres pr-

37

estabelecidos durante o projeto (atas, memorandos, relatrios, ordens de

servio), de modo a garantir a segurana, o entendimento e o rastreamento das

informaes.

Neste mercado cada vez mais competitivo, a comunicao no apenas

um diferencial estratgico, mas tambm uma necessidade humana, profissional

e gerencial para conduzir mecanismos, processos, projetos e atividades de

mbito empresarial.

Por fim, vale ressaltar que o sucesso de um projeto depende da eficcia

das informaes. Portanto, a ateno gerencial precisa ser orientada para

definir os canais de comunicao que iro atender as necessidades do projeto.

2.2.8 Gerenciamento de riscos

O Gerenciamento de Riscos talvez a disciplina mais nova dentro do

GP. A necessidade de se gerenciar os riscos de um projeto surgiu devido ao

aumento da complexidade, ao aumento dos valores envolvidos, diminuio

dos prazos e diminuio das margens de lucro dos projetos.

Os riscos tambm envolvem a imagem da empresa bem como a

reputao das equipes e dos patrocinadores do projeto. preciso ter

conhecimento sobre todos os riscos potenciais do projeto, mape-los e buscar

mitig-los ao mximo.

A metodologia para anlise de riscos no complexa, mas depende

muito da experincia dos envolvidos e de conhecimentos tcnicos e gerenciais

sobre o projeto. O risco sempre avaliado segundo a sua probabilidade de

ocorrncia e as suas possveis conseqncias ao projeto (em geral

mensuradas em moeda). Ao se multiplicar essas duas grandezas, obtm-se a

quantificao do risco, a qual deve ser tabelada para anlise dos responsveis.

De acordo com Keelling (2006), o Gerenciamento de Riscos pode ser

dividido em 4 processos:

a) identificao dos riscos: consiste em identificar os riscos que

podem afetar o sucesso do projeto e verificar as suas

caractersticas;

38

b) quantificao dos riscos: consiste em medir o impacto dos riscos e

classific-los segundo critrios de prioridade;

c) controle dos riscos: consiste no desenvolvimento e controle da

execuo de um Plano de Gerenciamento de Riscos. Neste plano

devem estar documentados todos os riscos do projeto, as aes

mitigadoras e os seus responsveis, bem como as contingncias e

a freqncia para controle dos mesmos;

d) aes para mitigao dos riscos: consiste em desenvolver planos

de ao para a eliminao, reduo ou absoro dos riscos.

2.2.9 Gerenciamento de Suprimentos e Contratos

O Gerenciamento de Suprimentos e de seus respectivos Contratos deve

garantir que todo produto e/ou servio seja fornecido para o projeto, de acordo

com as especificaes e prazos previamente estipulados.

As estratgias para suprimentos podem variar de empresa para empresa

e de projeto para projeto. Em geral, para grandes empresas e grandes projetos,

existe uma rea especfica (normalmente, o departamento de compras) que a

responsvel por este acompanhamento. Nestes ambientes complexos, o

Gerente de Projetos no tem condies e recursos de acompanhar cada

fornecimento.

O destino do projeto depende da capacidade da equipe de escolher

fornecedores e prestadores de servios, chegar a termos contratuais

adequados e coordenar as atividades destes terceiros.

A qualidade final do projeto depender do trabalho executado por

terceiros. Portanto, os esforos gerenciais devem ser feitos no sentido de

selecionar as empresas certas que iro executar as tarefas a serem

contratadas. Alm disso, os termos contratuais negociados devem assegurar o

atendimento das necessidades do projeto. E, finalmente, requer-se um esforo

de coordenao e diligenciamento para garantir que a parte contratada

realmente fornea as mercadorias ou servios dentro do prazo estabelecido e

com a qualidade especificada.

39

2.3 Perfil do gerente de projetos

O Gerente de Projetos um profissional que trata do planejamento e

controle de projetos. Cabendo a ele tambm papel de integrador das diversas

reas envolvidas.

A diversidade deste cargo influenciada pela estrutura organizacional

na qual o projeto est inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para

cada situao especfica exigir-se- do gerente estilos de trabalhos e

habilidades diferenciadas como pr-requisitos determinantes de seu sucesso.

O Gerente de Projeto deve tanto liderar, quanto gerenciar um projeto

(Cleland; Ireland, 2002). Um lder faz as coisas certas (eficcia) e um gerente

faz as coisas da forma certa (eficincia). Para desempenhar tais papis, exige-

se tambm competncia nas seguintes habilidades:

a) possuir compreenso geral sobre a tecnologia envolvida no projeto;

b) ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural

para os envolvidos, refletindo confiana, lealdade, respeito e

comprometimento;

c) compreender os processos gerenciais e suas aplicaes ao projeto;

d) ter viso do contexto sistmico do projeto;

e) ser capaz de tomar e implementar decises acerca do projeto.

Keeling (2006) acrescenta ainda que o Gerente de Projetos, por ser um

facilitador dos processos, acaba tendo a maior parte do seu tempo dedicada

ao bem-estar e apoio equipe.

Entretanto, para a obteno de sucesso em um empreendimento,

necessrio que o Gerente de Projetos possua algumas aptides especficas.

Um Gerente de Projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe.

Portanto, pessoas com poucas habilidades de relacionamento interpessoal no

so bons candidatos a exercerem este papel.

Muitos Gerentes de Projetos chegam a este cargo por se destacarem

em suas especialidades, mas so escolhidos principalmente por se destacarem

como bons articuladores e bons gerentes de pessoas.

Existe tambm o problema cultural em funo dos executivos no

gostarem de serem chamados de Gerentes de Projetos e outras pessoas

40

encararem essa atividade como uma designao altamente temporria. Poucas

organizaes criaram uma opo profissional de longo prazo na gerncia de

projetos, desestimulando, dessa forma, o aparecimento de novos talentos.

A base de conhecimentos necessrios ao desempenho da atividade de

GP sobrepe parcialmente a outras reas de conhecimentos, mas tem rea

especfica de conhecimentos e prticas relacionados com a profisso. Dentre

estes conhecimentos, encontram-se algumas tcnicas especializadas para a

programao de atividades de projetos, como PERT, CPM e Sistemas de

Controle de Custos-Cronograma.

Conforme Kerzner (2002), a partir de 1985 comearam a aparecer novos

processos que apoiaram o GP, conforme demonstra a Figura 4.

Fonte: Kerzner, 2002, p. 7 Figura 4: Novos processos que apiam o Gerenciamento de Projetos

As prticas de GP incluem o estilo de administrao relacionado com a

responsabilidade e a autoridade, bem como com as contribuies para

melhorar a eficincia organizacional (CLELAND & IRELAND, 2002).

Finalmente haver uma infinidade de problemas que ele ter que

resolver, boa parte do seu planejamento no se concretizar de maneira ideal e

os resultados do projeto oscilam muito. O nmero de profissionais que se deixa

abater por estes problemas alto. At hoje, a melhor maneira de se evitar este

estresse utilizando-se do bom humor, buscando intervalos nos perodos

41

crticos para se auto-renovar e em seguida voltar para achar uma soluo para

os problemas.

2.4 Necessidades de Gerenciar Projetos

Com o aparecimento de projetos cada vez mais complexos, o

crescimento de contratos para fornecimento de servios do tipo turn-key, ou

seja, chave na mo, onde o cliente recebe um sistema j totalmente integrado,

testado e apto a operar, a procura pela satisfao dos clientes e a tendncia

para a formao de organizaes mais flexveis e dinmicas, torna-se

extremamente relevante a implantao de um novo formato de gerenciamento,

com uma nova filosofia e um conceito mais atual.

Todos estes fatores fazem com que sejam necessrios tratamentos e

cuidados especiais aos negcios das empresas, o que s pode ser conseguido

atravs de um gerenciamento especfico e voltado aos projetos. a onde se

encaixam o GP e o Gerenciamento por Projetos, que um conceito mais

abrangente para empresas com mltiplos projetos.

O GP influencia e pode muitas vezes transformar radicalmente a

organizao e a dinmica interna de uma empresa. Toda a filosofia deve ser

renovada de modo a contemplar as particularidades, impactos e benefcios

deste tipo de gerenciamento. No entanto, toda essa mudana pode ser

rapidamente alcanada se houver uma poltica adequada para que isso

acontea.

Kerzner (2002) ressalta que um dos fatores que fazem com que a

Gesto de Projetos seja muito procurada pelas organizaes a sua maior

capacidade de evidenciar os verdadeiros responsveis pelos lucros e perdas

(L&P). Em organizaes orientadas a projetos, a responsabilidade pelos L&P

tangvel e bem definida, enquanto que em empresas no orientadas a projetos,

essa responsabilidade pode ser uma rea indistinta.

Essa tendncia contribui muito para o crescimento da empresa, uma vez

que possibilita detectar os problemas e proporciona um melhor retorno de

experincia sobre as boas e ms prticas adotadas pela empresa, ajudando a

42

indicar os melhores caminhos e alteraes necessrias.

Estrategicamente, toda empresa busca vantagens competitivas no

mercado para sobreviver e espera-se sempre que essa vantagem seja

sustentvel, ou seja, que supere a concorrncia hoje e consiga se manter

vitoriosa no amanh. Para que isso acontea, necessrio que a diretoria

executiva da empresa disponha de uma estratgia de sobrevivncia, que

conduzir para a sua atuao dentro do mercado e em relao aos

concorrentes. Essa estratgia deve apontar um conjunto de aes alinhadas e

coordenadas que levar a empresa de seu estgio atual ao que ela pretende

estar no futuro.

Um dos resultados mais concretos de um planejamento estratgico a

composio de um portflio de projetos para se pr em prtica as intenes da

diretoria executiva. Os projetos sero os motores da mudana que viabilizaro

a efetivao da estratgia. Eles desenvolvero novos produtos, novos servios

e novos processos, etc. Sendo assim, fica claro que todas as mudanas

significativas a serem implementadas em uma organizao, e oriundas de uma

estratgia, geralmente assumem a forma de algum tipo de projeto (Dinsmore,

1992).

Necessita-se ento de um gerenciamento especfico.

Deste modo, um projeto no necessariamente tem como resultado um

produto ou servio para um cliente externo. Boa parte dos projetos tem

objetivos internos s empresas. Em geral so projetos de reestruturao ou

desenvolvimento que seguem uma estratgia e buscam aumentar o valor

econmico agregado dessas empresas.

Enfim, em fator dessas vantagens referidas, grande parte das empresas

sofrer em breve a necessidade de ter profissionais com habilidades em

Gesto de Projetos.

2.5 O Gerenciamento de grandes e complexos projetos

Estima-se que quanto maior o projeto, maior a necessidade de um

gerenciamento especfico, mas como dimensionar um projeto?

43

A dimenso de um projeto um conceito relativo. Depende muito do

porte da empresa. Um projeto de R$ 10 milhes para uma multinacional pode

ser considerado pequeno, segmento que costuma consumir bilhes de reais,

mas para uma empresa de pequeno porte pode ser considerado um grande e

audacioso projeto.

Um fato indiscutvel que neste meio, empresas pequenas tm projetos

pequenos e empresas grandes projetos grandes. Contrariando essa idia,

existem pequenos projetos que por alheios motivos se transformam em

complexos e ficam inerentes proposta inicial, podem ser citados como fatores

deste tipo: a diversidade cultural entre os envolvidos no projeto, o alto nvel

tecnolgico agregado ao projeto, o alto grau de inovao, a composio do

projeto por vrios subprojetos, muitas interfaces externas a serem integradas,

entre outros.

Em vista disso, o tamanho do projeto no est somente ligado ao seu

custo ou ao tempo de execuo, mas tambm s variveis decorrentes do

andamento e do contexto em que o projeto se encontra.

De forma que, medida que a grandeza, em termos de custos, escopo e

prazos, e a complexidade dos projetos aumentam, aumentam tambm os

esforos de integrao e controle. Como fisicamente impossvel para o

Gerente de Projeto dirigir tudo de perto, o seu trabalho como integrador, bem

como as suas ferramentas de controle e gesto, passam a ser primordiais para

o seu sucesso. Este o panorama em que se sobressaem as vantagens do

GP.

Enfim, embora este tipo de gerenciamento possa ser usado em qualquer

tipo de projeto, os que mais sentiro os benefcios sero os grandes e

complexos projetos onde se exige um gerenciamento mais especfico.

2.6 Fatores crticos de sucesso

Estudos em diversas obras apontam que os fatores crticos de sucesso

(FCS) so os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um

objetivo definido por um planejamento de determinada organizao. Quando

44

bem definidos, os fatores crticos de sucesso tornam-se um ponto de referncia

para toda a organizao em suas atividades voltadas para a sua misso.

Estes fatores-chave em algumas reas crticas so definidos na anlise

estratgica global da organizao decorrente do estudo dos macros-ambientes,

da atratividade do mercado de insero e das foras estruturais, capital

humano, processos, tecnologias, enfim, dos cenrios construdos.

Todavia, a existncia de um conjunto de fatores que por si s

determinem o sucesso ou fracasso de um projeto no aceita com total

consenso. Uma das razes o fato de um projeto no ser esttico e, portanto,

possuir diferentes necessidades em diferentes nveis, durante seu desenrolar.

Conclui-se que no basta a comparncia de um conjunto de fatores no

comeo do projeto, porque os mesmos demonstram intensidade varivel

acordando com a fase do tempo de vida na qual o projeto se encontra. Isso no

deixa de caracterizar a importncia da presena de fatores crticos para o

sucesso de um projeto, mas mostra que a implementao no um processo

esttico e sim dinmico, onde diversos fatores possuem diferentes nveis de

importncia nas vrias fases do projeto.

2.7 Envolvidos na Implementao do Projeto

Como principal requisito para a implementao de um projeto o apoio

por parte da alta direo da empresa, fator primordial para o sucesso ou o

fracasso do projeto. A direo deve estar convencida dos benefcios e da

viabilidade do projeto de forma a apoiar seus idealizadores, estar inteirada do

andamento e da situao do projeto, assim como participar de reunies da

executiva do projeto como meio tambm de forar um maior

comprometimento por parte dos envolvidos.

Aos envolvidos deve se administrar treinamentos em GP, metodologia

de desenvolvimento de novos servios, elaborao de propostas tcnicas alm

de palestras de sensibilizao.

Para os diversos tipos de envolvidos, com misses aparentemente

claras e definidas, importante salientar que apenas a execuo satisfatria de

45

suas tarefas pode no conduzir ao resultado esperado e ao conseqente

sucesso no projeto.

2.8 Gesto de projetos com nfase em TI

A Wikepedia (2007), conceitua TI como o conjunto de recursos no

humanos empregados na coleta, armazenamento, processamento e

distribuio da informao. Alm disso, considera que a TI abrange os

mtodos, tcnicas e ferramentas para o planejamento, desenvolvimento e

suporte dos processos de utilizao da informao.

Segundo (SILVA 2002), o impacto mais significativo na implantao de

tecnologias da informao na produtividade: as operaes antes realizadas

manualmente passam a ser realizadas por meios mais rpidos e seguros,

agilizando todos os processos encadeados. Qualquer TI deve dar ao usurio o

controle efetivo da informao, alm de simplificar a operacionalidade de sua

atividade.

provvel que um sistema no atenda a todos os projetos. Pode ser

que a empresa precise de um sistema simplificado para pequenos projetos e

um sistema reforado para projetos maiores. Geralmente, um sistema

adequado para um grande projeto vai afundar um pequeno projeto em

burocracia, enquanto um sistema para projetos de pequena envergadura no

vai ter suporte suficiente para um grande projeto.

Quando finalmente estiver perto de escolher o software, a empresa deve

certificar-se da obteno de suporte e manuteno.

Salienta-se que todo investimento em TI feito com o objetivo de se

obter retorno, caso contrrio, tal investimento no conveniente.

2.8.1 Gerenciamento com sistema ERP

O Enterprise Resource Planning (ERP) traduzido para o portugus

46

obtm-se Planejamento dos Recursos Empresariais. Ele o ltimo estgio na

evoluo das filosofias de Material Requirement Planning (MRP). O ERP uma

arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todos os

departamentos da empresa e suas atividades, tais como: fabricao, logstica,

finanas e recursos humanos. um sistema amplo de solues e informaes.

Eles comportam, alm dos mdulos de planejamento da manufatura,

mdulos que permitem o planejamento da empresa como um todo. So

sistemas de informaes para apoio s tomadas de deciso que integram os

setores entre si e com a manufatura.

Os dados so digitados uma s vez, ficando armazenados numa base

de dados nica e centralizada de forma que todas as reas possam consult-

los consolidando todas as operaes do negcio em apenas um ambiente

computacional. Isso confere confiabilidade e integridade ao sistema, desde que

o dado esteja atualizado e reflita a realidade da empresa. Essa caracterstica

reduz os problemas de inconsistncia, duplicidade e confere confiabilidade s

informaes do sistema. A figura 5 ilustra as informaes acima.

Fonte: Davenport, 1998 Figura 5: Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP

O sistema ERP apresenta como principais vantagens:

47

a) a reduo do nmero de sistemas utilizados, amenizando os gastos

com anlise e programao;

b) registro em tempo real da maioria das transaes executadas pelo

sistema integrado;

c) aplicao da abordagem de ciclos de transaes ao invs de uma

viso departamentalizada, permitindo uma viso integrada das

operaes da empresa;

d) a eliminao de repetitivos trabalhos;

e) reduo de custos administrativos e maior eficincia operacional na

execuo das fases e etapas componentes dos ciclos de

transaes;

f) utilizao de uma base nica de dados;

g) uma linguagem nica de programao;

h) um ambiente cliente-servidor, permitindo reduzir de forma

significativa os gastos com sistemas e processamento de dados;

i) a simples ao de converter uma moeda na base de dados

atualizar todo o sistema e documentos derivados. O mesmo pode

significar uma atividade com semanas de durao em sistemas no

integrados.

Como principais desvantagens apresenta:

a) o fato de ser muito caro o custo de licenas do software, hardware,

servios de consultoria e treinamento;

b) ajustes aps a implantao muito elevado e quase inacessvel para

as empresas;

c) gasto de tempo muito excessivo, pois este demora em torno de um

a trs anos em mdia para ser totalmente implantado numa

organizao;

d) existe a dificuldade de adaptao do usurio ao novo processo de

trabalho por vrios motivos, inclusive a falta de treinamento

adequado;

e) a dependncia em relao ao fabricante ou fornecedor, relativas s

atualizaes da verso utilizada pela empresa ou na migrao

(transferncia de dados para uma verso atualizada de sistema

para novas verses).

48

Inmeras empresas que implementaram o ERP foram capazes de

economizar milhes em reduo de custos de produtos e processos,

downsizing, aumento de eficincia e reduo de tempo de ciclo.

Os benefcios trazidos pelo sistema, teoricamente, ou se implantado com

total sucesso seria o sonho que toda empresa gostaria de ter, portanto, todos

os fatores envolvidos no processo de implantao devem ser analisados

individualmente com ateno especial.

necessria uma anlise detalhada do custo-benefcio da implantao

de um ERP, sobretudo quando se trata de substituir os mdulos j existentes

na empresa. Alm disso, muitas vezes pode acontecer de, nem todos os

mdulos contidos em um ERP escolhido serem adequados realidade da

empresa.

2.8.2 Gerenciamento com o Microsoft Project

O Microsoft Project (MP) uma ferramenta de GP poderosa e flexvel

que pode ser usada para controlar projetos simples ou complexos. Ajuda a

programar e controlar todas as atividades e permite acompanhar de perto os

progressos.

Este sistema utiliza vrios modos de exibio:

a) grfico de Gantt - essa visualizao composta de uma planilha de

entrada e um grfico de barras ao longo do tempo. a visualizao

mais convencional e utilizada do MP, nela so inseridas e

agendadas as tarefas;

b) calendrio - apresenta as atividades abrangendo os dias e as

semanas em que cada atividade est agendada. Serve para

adicionar e editar tarefas do projeto em formato de calendrio. As

barras de tarefas do calendrio abrangem os dias ou as semanas

nos quais as tarefas so agendadas;

c) diagrama de rede - este modo apresenta as tarefas e as

dependncias entre tarefas em um grfico de fluxo ou de rede, o

fluxograma. Uma caixa, s vezes chamada de n representa cada

49

tarefa e uma linha conectando duas caixas representa a

dependncia entre as duas tarefas;

d) gantt de controle - o grfico de Gantt que auxilia no

acompanhamento do andamento das atividades mostrando os

percentuais de concluso. Pode ser usado para inserir e agendar

uma lista de tarefas;

e) uso da tarefa - este modo de exibio apresenta as tarefas do

projeto com seus recursos atribudos, um painel esquerdo mostra

uma lista de tarefas e recursos atribudos por tarefa enquanto um

painel direito exibe uma escala de tempo das horas agendadas;

f) grficos de recursos - apresenta uma anlise grfica dos recursos

avaliando se esto superalocados ao longo do tempo para o

projeto, a partir de informaes cedidas pelo usurio para a

capacidade mensal do recurso. Quando a barra estiver em

vermelho, significa que o recurso est superalocado e que

preciso reavaliar suas atividades alocadas;

g) planilha de recursos - este modo usado para analisar, adicionar

ou editar informaes sobre recursos em um formato de planilha

eletrnica. Pode-se criar rapidamente uma lista de recursos, com

funcionrios, empreiteiras, cargos e outros recursos;

h) uso do recurso - este modo relaciona os recursos s atividades e o

perodo em que esto alocados. Na verdade o oposto do modo -

uso da tarefa, sendo uma til ferramenta para o gerenciamento de

recursos.

O controle do projeto inclui todas as atividades que o mantm em

andamento em direo meta.

Essas atividades incluem:

a) medio de progresso: geralmente a medio de progresso logo

identifica qualquer problema, facilitando sua soluo. Tambm

um mecanismo de retorno, validando as estimativas de

planejamento e do equilbrio entre custo, cronograma e qualidade;

b) comunicao: a comunicao fundamental no controle do projeto,

j que mantm todos os participantes coordenados e cientes do

progresso e de suas alteraes;

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c) interveno corretiva: consiste nas respostas do dia-a-dia a todos

os obstculos e aos problemas que um projeto poder vir a ter.

Com o acompanhamento, pode-se determinar as atividades iniciadas

antes ou depois do planejamento, as que ultrapassaram o oramento original,

as que demoraram mais tempo do que o previsto e assim por diante. Este

procedimento realizado paralelamente ao planejamento e execuo do

projeto, tendo o objetivo de acompanhar e controlar o que est sendo realizado

pelo projeto, propor aes corretivas e comparar com o status atual do projeto

do MP.

Outra funo importante a linha de base que consiste num conjunto de

estimativas chaves sobre o projeto provenientes de tarefas, recursos,

atribuies e custos inseridos no plano do projeto. A linha de base permite

comparar o plano original do projeto com o verdadeiro andamento, resultando

no progresso real do projeto. Ao monitorar as variaes regularmente, podero

ser tomadas medidas para garantir que o projeto no se afaste de suas

estimativas originais.

Tambm importante a linha de andamento que consiste numa

representao visual do andamento do projeto, exibida no modo grfico de

Gantt. Para determinada data de andamento, o MP desenha uma linha que

conecta tarefas em andamento. Deste modo, ele cria um grfico com picos

apontando para a esquerda para o trabalho que est atrasado e picos

apontando para a direita para o trabalho que est adiantado. A distncia de um

pico a partir da linha vertical indica em que grau a tarefa est adiantada ou

atrasada em relao data do andamento.

O MP inclui vinte e nove relatrios pr-definidos em 4 modelos: tarefas,

recursos e tabelas de referncia cruzada. Contudo, se nenhum dos relatrios

pr-definidos atenderem s necessidades pretendidas, poder ainda criar-se

um relatrio personalizado. Estes relatrios so teis para o controle do projeto

e apresentao em reunies, visto que traz as informaes resumidas.

Quanto impresso, o software permite imprimir modos de exibio e

relatrios que atendam s necessidades de uma determinada pessoa ou grupo.

Tambm possvel imprimir calendrios, redes Pert, caminhos crticos e

outros.

Segundo a Microsoft (2007), o MP um provedor de OLE-DB -

51

especificao de um conjunto de interfaces de acesso aos dados que permite a

integrao de inmeros armazenamentos de dados em uma empresa. Isso

permite que outros aplicativos acessem facilmente os dados do MP bem como

seus recursos de agendamento, tornando mais fcil integrar os dados do

projeto na empresa.

2.8.3 Gerenciamento com o Volare

Conforme Pini (2006), o Volare um software voltado para gesto de

obras. Desenvolvido exclusivamente para orar e gerenciar obras de qualquer

porte, ele ora, planeja, controla e fiscaliza os servios e insumos de

construo, integrado ao Mdulo de Gesto de Suprimentos, em uma nica

plataforma.

O Volare pode ser adquirido em mdulos independentes, onde o usurio

escolhe suas ferramentas, conforme suas necessidades.

processado em um equipamento individual, em rede ou via internet.

Ele possui