ssoc5 estrategia de trabalho teleaula8 texto complementar1

8/7/2019 SSOC5 Estrategia de Trabalho Teleaula8 Texto Complementar1

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O Planejamento de Projetos Sociais:dicas, tcnicas e metodologias *

Arm ind a Eu genia Marques Cam pos * *

Lus Hen rique A beg o * **

Mau rcio Cs ar Delam aro ****

Numa poca em que os recursos pblicos destinados rea social escassei-am e as demandas, em contrapartida, aumentam, a exigncia por uma ges-

to eficaz, eficiente e efetiva dos projetos e programas sociais categri-ca. No entanto, necessrio o desenvolvimento de uma cultura voltadapara a elaborao, o monitoramento e a avaliao, que compreenda taisprocessos no apenas como etapas subseqentes destinadas definiodas metas, acompanhamento do cronograma e do fluxo de caixa e checagemdos resultados, com vistas captao de recursos e posterior prestao decontas junto aos financiadores, mas sim como prticas adequadas ao aper-feioamento do processo de tomada de deciso na gesto dos projetos,em especial na rea social.

Neste sentido, a ateno de uma maneira geral, e em especial entre asagncias financiadoras tem se voltado para a efetividade das aes e noapenas para a eficincia e eficcia no cumprimento das metas. Importasaber se, para alm de uma utilizao conscienciosa dos recursos, as aescontriburam para uma mudana positiva na situao-problema enfocadapelo projeto. Alm disso, os financiadores de projetos na rea social, aoanalisarem as propostas, buscam indicativos claros de que o proponenteconhece o contexto no qual pretende atuar, tem condies de criar alterna-

Eficcia a capacidade deproduzir o efeito desejado, oresultado previsto.

Eficincia a capacidadede utilizar os insumosadequadamente, de formaracional e econmica.

Efetividade a capacidadede produzir uma diferenapositiva num dado contexto,

de forma permanente.

* Adaptao do contedo programtico da disciplina Tcnicas em Projetos Sociais doCurso de Especializao em Gesto de Iniciativas Sociaisdo Laboratrio de Tecnologia eDesenvolvimento Social (LTDS) da COPPE/UFRJ.

** Fundo Brasileiro para a Biodiversidade FUNBIO, colaboradora do LTDS.*** Laboratrio de Tecnologia e Desenvolvimento Social LTDS / COPPE/UFRJ.****Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho UNESP; colaborador do

LTDS.


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tivas para reverter ou amenizar a situao-problema enfocada e tem umanoo realista de qual o esforo necessrio e de quanto custa a interven-o.

Para o enfrentamento das questes sociais precisamos mais do que vonta-de de acertar. A competncia tcnica para propor, conduzir e avaliar inter-venes no campo social deve ser buscada, seja atravs da capacitao dosexecutores, seja por meio da contratao de consultoria externa ou da co-operao tcnica de especialistas. Isto no implica, contudo, na construode alternativas ambiciosas ou complexas aos problemas sociais em foco.Muitas vezes as solues simples e originais so mais realistas e adequadas.

Todavia, a competncia tcnica no descarta, pelo contrrio, deve buscarcompreender e incorporar, o conhecimento acumulado pelos prpriosbeneficirios e demais atores que vivenciam e esto a driblar cotidiana-mente a situao-problema. neste sentido que os mtodos participativosde planejamento, gesto e avaliao de projetos na rea social tm mereci-do destaque na literatura sobre o tema. As metodologias participativasenfatizam a importncia do envolvimento dos beneficirios e demais ato-res, que podem ser possveis parceiros ou grupos de presso, na estruturaoe durante todo o desenvolvimento do projeto. O sucesso da interveno,

ou seja, a efetividade de sua contribuio para a soluo ou melhoria dasituao-problema enfrentada, depende da compreenso e do consenti-mento dos atores sociais envolvidos quanto aos propsitos do projeto, e,conseqentemente, do empenho dos mesmos na concretizao de seusobjetivos. Isto s possvel de uma maneira tica a partir da participa-o efetiva dos atores sociais em especial dos beneficirios em todo oprocesso de desenvolvimento do projeto, desde de sua elaborao at aavaliao de seus impactos.

Sendo assim, a efetividade de toda e qualquer ao transformadora no

campo social est atrelada a uma dimenso tcnica, dada pelas compe-tncias exigidas no s no planejamento, quanto na implementao e naavaliao dos projetos sociais. Mas tambm requer uma viso crtica capazde questionar a todo o momento o sentido do nosso agir. O compromissotico exige que as nossas aes tenham resultados efetivos; que possamcontribuir para a transformao positiva das condies sociais; e que este-


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jam comprometidas com os anseios do pblico-alvo. Esta a dimensotica subjacente aos projetos sociais.

Nossa inteno, ao compor este material, foi chamar a ateno para algunsdetalhes importantes a serem observados na elaborao dos projetos so-ciais. Para isto, reunimos alguns conceitos e instrumentos que ajudam adar uma maior clareza e direcionamento no planejamento de um projeto,bem como a imprimir objetividade e encadeamento lgico sua propostatcnica.

Nada do que apresentado neste material, no entanto, deve ser tratado

como uma camisa-de-fora metodolgica. Os instrumentos devem au-xiliar na estruturao do projeto, mas no devem embotar o bom senso e acriatividade. O essencial numa proposta tcnica de projeto a clareza naapresentao do problema em foco e das alternativas escolhidas paraenfrent-lo, de forma que possa ficar explicito para o leitor quais so osresultados e impactos esperados. Os elementos que compem o plano detrabalho do projeto devem apresentar entre si uma concatenao lgicaque aponte para a consecuo dos objetivos. E, ainda, a proposta tcnicadeve ser redigida com objetividade.

Iremos comear tratando do embasamento dos projetos sociais, que exa-tamente a definio da situao-problema a ser enfrentada. Para isso, apre-sentaremos tcnicas que auxiliam na identificao do problema. A seguirabordaremos tcnicas de definio de solues e escolha de alternativaspartir dos problemas levantados como prioritrios. Prosseguiremos com aconcepo da estrutura lgica do projeto a partir da utilizao da MatrizLgica. E para finalizar, trataremos da parte comunicativa do projeto, ouseja, a formulao da proposta tcnica e sua estrutura de apresentao.

Antes de comearmos, porm, necessrio colocar que consideramos de-

sejvel para no dizer imprescindvel a adoo de uma postura quepermita e mesmo estimule a participao dos atores sociais no processo deplanejamento do projeto. As necessidades e os anseios daqueles que so-frem as conseqncias da situao-problema alvo de nossa intervenodevem ser ouvidos e considerados. Desta forma, a elaborao do projetodeve ser vista como um contnuo processo de construo de consensos e


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1 Projeto: planejamento parasolucionar problemas

Projetar significa planejar algo que se pretende realizar no futuro, sendoque um projeto distingue-se de outras formas de planejamento como oplanejamento estratgico de uma instituio ou uma simples programaode atividades rotineiras por ser fechado, isto ,tem comeo, meio e fim previsveis e programa-

dos. Alm disso, tambm so estabelecidos previa-mente o pblico-alvo do projeto, ou seusbeneficirios, as atividades a desenvolver e os re-cursos necessrios tempo, dinheiro, equipamen-tos e pessoas. Em alguns casos, o propsito doprojeto estabelecer uma nova iniciativa, sem pra-zo para terminar. Mas, mesmo assim, o projetocompreender todas as aes levadas a cabo paraimplementar essa iniciativa, para coloc-la em fun-cionamento.

Segundo definio da ONU: um projeto um empreendimentoplanejado que consiste num conjunto de atividades inter-relaciona-das e coordenadas para alcanar objetivos especficos dentro doslimites de um oramento e de um perodo de tempo dados (apudCOHEN; FRANCO, 1999, p. 85).

Uma maneira clara de se fazer uma distino entre um projeto e outrasformas de planejamento consider-lo como uma tentativa de solucionarum problema, de preencher uma necessidade. Ou seja, os projetos:

[...] so empreendimentos finitos que tm objetivos claramente

definidos em funo de um problema, oportunidade ou interessede uma pessoa, grupo ou organizao (MAXIMINIANO, 1997,p. 20).

Pode-se dizer, portanto, que um projeto social um planejamento parasolucionar um problema ou responder a uma carncia social.

Ateno!

pouco provvel que um projeto isolado possaresolver um problema ou uma situao social negativa.Em geral, um projeto pode estabelecer um impulsopara a mudana, pode inici-la, mas no basta, por simesmo, para que toda a transformao desejadaocorra. No reconhecer esse fato perigoso, poismesmo um bom projeto pode estar sujeito amanipulaes politicamente perversas em suaimplantao, ou ainda ser transformado em mera peaideolgica a servio de jogos de poder.


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A experincia dos avaliadores de programas e projetos sociais mostra queuma grande deficincia neles freqente a debilidade na definio eestruturao do problema alvo da interveno. bastante comum nos de-pararmos com projetos bem redigidos e lastreados pelas melhores inten-es, mas que no deixam claro qual a situao-problema que est sendoenfrentada. Em decorrncia disto os objetivos so geralmente mltiplos einconsistentes, quando no so concorrentes entre si. A precria definiodo problema e a discrepncia dos objetivos deixam margem a um alto graude arbitrariedade no estabelecimento das metas e, por conseqncia, umagrande dificuldade na gesto e avaliao do projeto.

Contudo, o planejamento para solucionar um problema s eficaz se partede uma percepo acurada da realidade, de forma que se possa distinguirentre potencialidades e riscos de nossos possveis cursos alternativos deao. A confrontao com a situao-problema, porm, uma condionecessria, mas no necessria e suficiente para a formulao de um proje-to vivel. Para isso preciso haver a firme crena/perspectiva de uma pos-sibilidade de mudana na situao atual, considerada indesejvel, de modoa se lograr um novo estado futuro, que se deseja atingir.

Para caracterizao da situao-problema necessrio reunir informaes

atualizadas, que possam descrev-la em termos quantitativos e qualitativos.Para isso, precisamos de indicadores que possam auxiliar na construodo cenrio do projeto com maior preciso. Alm disso, preciso tambmreunir informaes que permitam responder com clareza certas questescomo: quem o pblico-alvo? O que ele pensa? Como ele vive? Quais soos seus desejos e necessidades?Neste sentido, o desejado que se obtenhainformaes e impresses de primeira mo junto ao pblico-alvo.

O ambiente no qual se desenvolvem os projetos sociais caracterizadopela presena de diversos atores, isto , de pessoas, grupo de pessoas ou

instituies que tm alguma influncia na situao avaliada ou que sofremsuas conseqncias. Os atores so sujeitos ou objetos da realidade consi-derada e, portanto, apresentam interesses distintos e s vezes concorren-tes. Para alguns, a situao pode no ser encarada como problemtica, porserem menos afetados, por ignorncia de suas conseqncias ou por teremalguma vantagem em que ela se mantenha. Esses agentes sociais procuram

Indicadores so valoresmensurveis ou variveisqualitativas usadas pararepresentar, da forma maisfiel possvel, uma situao.Sua principal utilidade a deserem usados para evitar ou pelo menos diminuir ambigidades nacomunicao.


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fazer com que seus valores sejam considerados pelo projeto. Neste senti-do, quanto maior for a participao dos atores sociais tanto os que exer-cem uma influncia sobre a situao-problema como os que so vtimasdos seus infortnios no desenvolvimento do projeto, maior ser a possi-bilidade de sucesso. Alm de garantir maior coerncia ao projeto, o respei-to pela cultura e posio de cada um dos atores envolvidos contribui parauma validao dos resultados esperados e um compromisso do grupo comos objetivos estabelecidos pelo projeto.

1.1 Etapas do planejamento

Se pensarmos o projeto como iniciativa para solucionar um problema, pode-se dizer que a fase de elaborao compreender as trs etapas a seguir:

1 Identificar um problema, uma carncia, uma situao sentida comodeficiente. Para isso preciso organizar as informaes disponveissobre a situao, reunir-se com outros interessados e tentar caracterizar

o problema de vrios pontos de vista. Quando se percebe a existnciade vrios problemas, preciso decidir a quais, por sua importncia oupela maior facilidade de soluo, vai se dar prioridade.

2 Pensar em como solucionar o problema ou carncia e nas aes quepoderiam contribuir para mudar essa situao. As diferentes alternativas

Ciclo de vida do projeto

Embora cada projeto tenha caractersticas diferentes, pode-se pensar o seu ciclo de vidacomo tendo quatro fases distintas:

1 Elaborao: o momento da identificao do problema, definio dos objetivos,programao das atividades e confeco da proposta tcnica do projeto.

2 Estruturao: uma vez decidido que o projeto vai ser realizado, hora de organizar aequipe executora e mobilizar os meios necessrios para execut-lo.

3 Realizao: o perodo quando as atividades previstas so realizadas e acompanhadas,de acordo com o planejado. Por vezes necessrio alterar a programao, em razo defatos no previstos.

4 Encerramento: ao trmino do projeto preciso analisar seus resultados e impactos,comparando-se o que se pretendia originalmente com o realmente alcanado. Tambm o momento de cuidar da desmobilizao do projeto, caso no haja prosseguimento.


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de soluo imaginadas tm que ser analisadas para saber se so viveis.Em seguida, tm que ser comparadas, a fim de se escolher a melhor.

3 Escolhida uma soluo, parte-se para programar em detalhes o quevai ser feito, o que se espera que acontea como resultado de nossaao e o que se necessita agenciar e disponibilizar de modo a assegurara realizao disso.


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2 Sobre metodologias participativas

Existem vrias metodologias voltadas para a obteno de diagnsticos dasituao presente e planejamento de intervenes de forma participativa,ou seja, procurando integrar os conhecimentos e experincias de vriosindivduos, grupos e instituies. No entanto, o uso de uma dessasmetodologias no garante uma deciso realmente coletiva. Isso dependeessencialmente da capacidade de conduo do processo, que implica numesforo contnuo de busca e manuteno de consensos e, tambm, deexplicitao dos dissensos. No se trata, portanto, se uma questo exclusi-vamente tcnica. Na verdade, a dimenso dialogal das prticas participativassobrepe-se sua tecnicidade.

Planejar de forma participativa um projeto social significa:

Dar voz s pessoas que esto direta-mente envolvidas na situao-proble-ma na qual se pretende intervir, sejam as que sofrem as suas conseq-

ncias ou as que dela tiram proveito. Desenvolver um conhecimento co-

mum sobre a situao, que integreno s os saberes dos especialistas,mas tambm os das pessoas comuns.

Eleger alternativas, formular estrat-gias e tomar decises em conjunto. desejvel que esta estrutura de de-ciso coletiva seja mantida durante

todo o desenvolvimento do projeto.Para isso, os instrumentos ou formas de comunicao no devem tolher aparticipao das pessoas com menor grau de instruo. Ao mesmo tempo,deve-se procurar lidar de forma produtiva com as relaes de poderpreexistentes e com as que se estabelecem ao longo do processo.

Contribuies doplanejamento participativo:

Projeto mais consistente, com objetivos realistas em acordocom as necessidades e expectativas do pblico-alvo;

Maior transparncia com respeito aos propsitos e conduo do projeto;

Integrao e cooperao entre diferentes atores sociais naconstruo de alternativas a uma situao-problema;

Maior compromisso dos parceiros e beneficirios com aimplementao e execuo do projeto;

Maior probabilidade de sucesso na consecuo dosobjetivos e sustentabilidade da interveno.


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2.1 Metaplan

um mtodo muito utilizado na conduo de trabalhos em grupo, desen-volvido pela empresa alem de consultoria Metaplan. Compreende tcni-cas de visualizao e de moderao, que podem ser utilizadas em proces-sos participativos de diagnstico, planejamento, avaliao etc. Trata-se de

uma metodologia simples e muito verstil. No en-tanto, como todas as prticas participativas, a utili-zao do Metaplan requer uma certa capacitao, e,principalmente, habilidade de mediao, j que osconflitos so sempre possveis de acontecer em tra-balhos coletivos. Alm disso, deve-se considerar queesta metodologia apropriada para trabalhos comgrupos no muito grandes, caso contrrio a dinmi-ca de visualizao inerente ao Metaplan fica prejudi-cada.

A tcnica de visualizao do Metaplan corresponde utilizao de fichas coloridas conhecidas comotarjetas , sobre as quais os participantes escre-vem com pincel atmico e de forma sinttica as

suas consideraes, e depois as afixam em um mu-ral para que todos possam l-las. Diferentes cores eformas de tarjetas podem ser utilizadas para distin-guir a natureza das informaes, as contribuiesde diferentes equipes, as fases do trabalho etc. Amobilidade das fichas afixadas no mural permite queelas sejam rearranjadas em funo de consensos outomadas de deciso por parte do grupo.

No Metaplan, a coordenao dos trabalhos e a mediao das discusses

ficam a cargo do facilitador. Este pode ser tanto um integrante do grupocomo um consultor externo convidado para desempenhar essa funo. Oimportante que o facilitador tenha conhecimento da tcnica de visualizaoe esteja capacitado a conduzir trabalhos coletivos. O papel fundamental dofacilitador propor ao grupo questes relevantes, que possam encaminharas discusses que sero por ele despertadas a partir das consideraes dos

O facilitador deve:

Antes do evento

Participar do planejamento e organizao

do evento; Conceber as questes/proposies que iroorientar os trabalhos, de acordo com osobjetivos do evento;

Reunir o material/equipamento que serutilizado e preparar o local onde serrealizado o evento.

No evento

Apresentar a proposta da reunio e ametodologia de trabalho;

Dividir os participantes em grupos detrabalho, de forma aleatria;

Conduzir a publicao das contribuiesdos grupos; Mediar as discusses em plenria,

permitindo uma participao equilibrada detodos;

Destacar os aspectos mais importantes,durante o decorrer dos trabalhos.


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participantes publicadas no mural. Conforme o objetivo do trabalho, asquestes propostas pelo facilitador, bem como as discusses por ele levan-tadas, conduziro o grupo a obter um produto final, que pode compreen-der: os indicativos sobre uma dada situao, as alternativas a um certoproblema, o plano de ao de um projeto etc.

2.2 ZOPP

O mtodo ZOPP Ziel Orientierte Projekt Planung, que significa planeja-mento de projetos orientado por objetivos foi desenvolvido pela Agn-

cia Alem de Cooperao Tcnica GTZ Gesellschaft f r Technische Zusammenarbeit . A base do mtodo ZOPP o Marco Lgico ou MatrizLgica (ver item 5), desenvolvida por uma empresa de consultoria norte-americana. A GTZ concebeu procedimentos de anlise que antecedem eorientam a elaborao da Matriz Lgica. E, valendo-se das tcnicas devisualizao e moderao do Metaplan, desenvolveu, assim, um instrumentaltcnico para o planejamento participativo de projetos.

Quatro procedimentos de anlise antecedem a construo da Matriz Lgi-ca: a) anlise de envolvimento; b) anlise de problemas; c) anlise de solu-

es; e d) anlise de alternativas.A anlise de envolvimento (a) consiste em realizar um levantamento deta-lhado dos atores sociais ligados de alguma forma situao-problema alvodo planejamento, destacando seus interesses, expectativas e receios, bemcomo suas potencialidades ou fragilidades no enfrentamento da adversida-de em questo. Vale lembrar que importante analisar o envolvimento noapenas dos que so afetados diretamente pela situao, mas tambm da-queles que no a consideram como problemtica.

Para realizar a anlise de envolvimento preciso:

fazer um levantamento dos atores sociais envolvidos: pessoas, organiza-es da sociedade civil, empresas privadas, instituies pblicas etc; e

caracteriz-los segundo alguns critrios, como: a) categoria ou natureza(indivduo, associao, ONG, empresa privada, rgo pblico etc); b)


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papel no contexto analisado (potencial beneficirio, colaborador, opositoretc); c) interesses e expectativas; d) dvidas e receios; e) contribuiopara o enfrentamento do problema, f) outros aspectos considerados re-levantes.

Para a anlise de problemas (b), o mtodo ZOPP utiliza a tcnica de cons-truo de uma rvore de Problemas (ver item 3). No se trata, porm,de uma mera descrio dos problemas e suas causas. A idia refletir cole-tivamente sobre a situao atual que se pretende modificar, avaliando asreais possibilidades de interveno.

A anlise de solues (c) baseia-se na construo de uma rvore de Solu-es (ver item 4). Vale dizer que esta no o oposto exato da rvore deProblemas. Nem sempre a anttese da causa de um problema representauma condio para a soluo do mesmo, por exemplo, demora no atendi-mento no pode ser simplesmente transposto como atendimento gilna rvore de Solues.

Na fase de anlise de alternativas (d) acontece a priorizao das possveissolues encontradas na etapa anterior, com vistas eleio daquela(s) queser(o) desenvolvida(s) pelo projeto. Para isto importante que se identi-fique os esforos que vm sendo realizados para a reverso ou melhoria dasituao-problema, pois estas iniciativas podem oferecer indicativos sobreos possveis cursos alternativos de ao. Alm disso, necessrio que sefaa uma anlise de viabilidade da(s) alternativa(s) eleita(s) pelo grupo (veritens 4.1 e 4.2).

Os procedimentos de anlise oferecem como resultados: um panoramasobre os atores envolvidos, a identificao clara do problema alvo da inter-veno e a definio da(s) alternativa(s) que ser(o) adotada(s) para oenfrentamento do problema.

O passo seguinte no planejamento ZOPP o detalhamento das ativida-des que sero necessrias concretizao dos produtos que sero de-senvolvidos pelo projeto, com vistas consecuo dos objetivos. Parafacilitar esta tarefa o mtodo ZOPP utiliza a Matriz Lgica (ver item 5).Trata-se de um instrumento que auxilia no somente na concatenao l-gica dos elementos do projeto, mas que tambm oferece subsdios para o


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acompanhamento de sua execuo, j que prev o estabelecimento de indi-cadores de desempenho e o apontamento dos condicionantes externos doprojeto. Da Matriz Lgica derivam outras peas que auxiliam no acompa-nhamento do projeto, como o Plano de Ao e o Cronograma Fsico-Financeiro.


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3 Identificao do problema

O ponto de partida conceber o projeto como resposta a algo que se podechamar situao-problema, expressa, por exemplo, por uma demanda nosatisfeita por nenhum produto ou servio,pelo alcance de melhores condies de vidaetc. Alm disso, a perspectiva a de queh uma possibilidade de mudana, da situ-ao atual, considerada indesejvel, para asituao futura, que se deseja atingir. Afi-nal, um problema sem soluo, solucio-nado est.

Uma forma de descrever a situao-problema seria estabelecer as causasque originam ou agravam o problema identificado como central para ocontexto, tentando construir uma rvore de vrios nveis de causas. Estatcnica conhecida como rvore de Problemas.

rvore de Problem as

Por que?

Por que?

Por que?

Causa 1.1.1

Causa 1.1 Causa 1 .2

Causa 1

C ausa 2.1.1 C aus a 2. 1.2

Causa 2.1

Causa 2

Causa 3 .1 Causa 3.2

Causa 3

Problema Central

Para a construo da rvore parte-se do problema central, elencando-seabaixo deste as causas diretas, abaixo destas as suas causas principais, eassim sucessivamente. Pode-se ramificar a rvore at o nvel que se dese- jar, no entanto, interessante limitar-se s causas essenciais e passveis demudana.

Como formular um problema?

Considerar uma situao adversa existente nomomento;

Defini-la como uma condio negativa; e Express-la de forma precisa e objetiva.


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O problema central escolhido para dar incio construo da rvore deProblemas deve representar o cerne da situao analisada. Alm disso, asua definio deve surgir do consenso entre os atores envolvidos no planejamento, pois divergncias com respeito ao problema central podem afetartanto a elaborao como a execuo do projeto. Uma vez obtido o consen-so sobre o problema central, deve-se partir para o exame das suas causasessenciais. A anlise das relaes causais pode ser feita respondendo-se pergunta por que? .

A rvore de Problemas pode ajudar em muito a compreenso sobre asituao abordada, principalmente quando for construda de forma

participativa com todos os atores. No entanto, vale ressaltar que ahierarquizao de problemas tambm pode resultar num entendimentoequivocado do contexto quando h uma simplificao drstica das rela-es causais. Neste sentido, a rvore de Problemas apenas uma tcnica e,portanto, no deve ser vista como uma camisa de fora metodolgica.

Uma forma alternativa simplificada de analisar a situao-problema seriatentando responder perguntas como as seguintes:

Qual a situao atual? Quais so as condies, necessidades ou finalida-des no satisfeitas que sugerem que existe um problema?

Quais as causas do problema? Para quem a situao percebida como um problema? Existem pessoas

para quem a situao vantajosa? Que grau de compreenso as pessoasafetadas pelo problema tm a respeito dele?

O problema foi caracterizado em seu contexto e em todos os aspectosimportantes (por exemplo: social, institucional, econmico-financeiro,poltico, tecnolgico, administrativo-gerencial etc.)?

Foram procuradas informaes sobre a situao com outras pessoas, emlivros, estudos etc?

Entre os vrios problemas encontrados, esse em especial prioritrio,tem mais importncia? Por qu? Quais os critrios usados para atribuiressa importncia?


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4 Proposio de solues

Durante o processo de caracterizao do problema que se deseja atacar,normalmente j se comea a imaginar possveis solues. No entanto, esseprocesso no deve se encerrar com a primeira idia que se tenha. neces-srio estabelecer que condies permitiriam dizer que o problema identifi-cado ter sido solucionado e imaginar diferentes modos de atingir essascondies, isto , diferentes alternativas de projetos que permitamconcretiz-las.

A rvore de Solues uma tcnica que auxilia na definio de alternati-vas. A construo da rvore parte da proposio de uma possvel soluopara o problema identificado como central, que deve expressar uma estra-tgia para se alcanar uma situao futura desejada.

A partir da soluo escolhida relacionam-se as condies diretamente liga-das sua consecuo. Estas condies podem implicar em condies se-cundrias, que, desta forma, iro compondo os diferentes nveis da rvorede Solues. A pergunta chave para o estabelecimento das relaes entre

os distintos nveis da rvore como? .

rvore de Solues

Como?

Como?

Como?Co ndio A.1

Co ndio A

Condio B.1

Condio B

Condio C.1.1

C ondio C .1 Co ndio C.2

Condio C

Situao f inaldesejada

Como j dissemos, a rvore de Solues no pode ser vista apenas comoa anttese da rvore de Problemas, j que a soluo para o problema iden-


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tificado pode no ser alcanada simplesmente pela superao de cada umadas causas da rvore de problemas. Muitas vezes uma soluo criativa einovadora pode causar maior impacto do que a simples eliminao dascausas identificadas na anlise da situao-problema.

Nem sempre o projeto que est sendo planejado poder oferecer uma so-luo global para o problema em questo. Mas, possvel, a partir da rvo-re de Solues, identificar vrias alternativas de soluo que podem contri-buir de alguma forma para a melhoria da situao-problema. Tais alterna-tivas poderiam constituir diferentes projetos possveis de seremimplementados.

Uma opo rvore de Solues na proposio de alternativas viveis erealistas descrita pelo roteiro que se segue:

1 Definir as condies que permitam afirmar que o problema estaria solu-cionado em sua totalidade;

2 Elaborar uma estratgia global de ao para a soluo total do problema;3 Detalhar a estratgia global em componentes intermedirios, que repre-

sentem solues para aspectos parciais, porm, essenciais do problema;4 Estabelecer uma ordem de prioridade para os componentes parciais em

funo de sua contribuio para o enfrentamento do problema;

5 Estimar os recursos necessrios para soluo de cada aspecto parcial;6 Comparar os recursos necessrios com os meios disponveis;7 Selecionar os componentes parciais prioritrios compatveis com os re-

cursos disponveis;

8 Identificar alternativas de projetos capazes de levar a cabo os componen-tes parciais selecionados.

Cada alternativa de soluo que se resolva considerar, dever ser detalhadaem grau suficiente para que possa ser analisada e julgada, ou seja, para que sepossa fazer a escolha da mais adequada. O nvel desse detalhamento inicialvai depender do tipo de projeto, mas dever incluir uma breve descrio dametodologia a ser empregada, uma estimativa do nmero de pessoas quesero beneficiadas, do volume de produtos ou servios que sero gerados, oscustos envolvidos e o horizonte temporal de realizao do projeto.


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4.1 Anlise de Viabilidade

As alternativas de soluo escolhidas devero passar por uma anlise deviabilidade. A anlise de viabilidade representa a avaliao das potencialidadese capacidades de um projeto antes de sua implementao. A idia analisarse a soluo escolhida para o problema identificado possvel e pode lo-grar sucesso a partir das condies existentes, ou seja, se sua implementao vivel num determinado contexto situado e datado.

Os principais aspectos a serem considerados numa anlise de viabilidadeso: tcnico, operacional, social, financeiro e, s vezes, ambiental.

Viabilidade social : considera as conseqncias sociais decorrentes dosinvestimentos realizados, bem como a relevncia para os beneficirios.

Viabilidade tcnica : verifica se as tecnologias/metodologias escolhidasso adequadas e compatveis com os recursos disponveis e resultadosesperados.

Viabilidade operacional : considera a relevncia e a justificativa dadapela instituio executora, bem como sua experincia anterior no camposocial em questo. Tambm procura analisar a estrutura organizacional,avaliando aspectos relacionados estrutura de deciso, capacitao tc-

nica da equipe, etc. Viabilidade financeira : analisa os custos envolvidos e a disponibilidade

dos recursos para a realizao das despesas previstas.

Viabilidade ambiental : verifica as conseqncias para o meio ambiente.Esta anlise s se aplica em certos casos.

Outros aspectos que devem compor o horizonte da anlise de viabilidadeso os custos de manuteno das atividades ps-projeto, as possveis con-corrncias institucionais e os riscos previsveis.

4.2 Seleo de alternativas

Uma vez determinadas quais alternativas de soluo so viveis, hora deescolher aquela que vai ser efetivamente proposta. necessrio definircom clareza como vai ser feita essa escolha e que critrios, que aspectos doprojeto, vo ser analisados e julgados.


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Pode-se atribuir escalas de pontos e pesos aos critrios, ou pode-se tentarchegar a um consenso sem tentar quantificar. Seja qual for a metodologiade seleo escolhida, o ideal que os participantes do processo de planeja-mento sejam includos em sua definio. No mnimo, desejvel que elaseja conhecida com clareza por eles, para diminuir o risco de abalo de seucomprometimento na defesa e na implementao da alternativa escolhida.

Alguns dos aspectos da alternativa de projeto que podem ser analisados einfluir na seleo da alternativa de soluo so:

Aspectos sociais . Facilidade ou dificuldade de aceitao da alternativa

proposta, pelos grupos envolvidos na implementao do projeto ebeneficirios, em termos de seus hbitos, valores, cultura etc.

Aspectos tcnicos . Facilidade ou dificuldade tcnica de implementao;adaptabilidade da tcnica sugerida s condies em que ser executado oprojeto (principalmente as pessoas);

Aspectos de gesto . Se o projeto no complexo demais para ser admi-nistrado pela instituio; se vai gerar o fortalecimento das instituiesnele envolvidas; facilidade de ganhar apoio de outros nveis de decisoda instituio e de outras organizaes; oportunidade do projeto, res-

pondendo a demandas de outros nveis ou instituies; Aspectos financeiros . Custos; rendimentos que podero ser gerados;

facilidade de acesso a financiamentos;

Aspectos econ micos . Sustentabilidade da iniciativa, depois de encerra-do o projeto; gerao de emprego e renda pelo projeto; tempo de recu-perao do capital investido;

Uma vez selecionada uma alternativa, verificar, entre as partes interessa-das, se realmente h acordo a respeito daquela alternativa e compromissopara sua execuo. Verificar ainda se as alternativas rejeitadas no con-

tm elementos que podero ser includos no projeto que ser implementado,elementos esses que complementaro a soluo proposta.

Ateno!

Quando valores culturais,tradicionais ou religiosos re-presentarem alguma resis-tncia a uma soluo esco-lhida, esta deve passar porum crivo tico.


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5 A dimenso lgica do projeto

A partir da definio de uma soluo para a situao-problema enfocadapelo projeto cabe conceber um plano capaz de apresentar de forma clara eobjetiva todos os elementos do projeto.

A dimenso lgica representa o encadeamento lgico-causal entre oselementos do projeto. Esta concatenao lgica busca evidenciar a coern-cia entre o objetivo geral e os objetivos especficos, entre estes e os produ-tos concebidos ou os resultados imaginados e, por fim, entre os produtos/ resultados e as atividades relacionadas concretizao dos mesmos.

Como todas as atividades e os produtos decorrentes delas esto relaciona-dos aos objetivos especficos, e em ltima instncia ao objetivo geral, estesdevem ser claramente definidos, j que so eles que do o norte s aes doprojeto.

O objetivo

[...] a situao que se deseja obter ao final do perodo de durao doprojeto, mediante a aplicao dos recursos e da realizao das aesprevistas (COHEN; FRANCO, 1999, p. 88).

Portanto, os objetivos devem contribuirpara solucionar ou amenizar o proble-ma enfocado pelo projeto, e devem seruma expresso dos interesses comuni-trios amplos. Alm do que, os objeti-vos devem ser expressos como uma si-tuao positiva a ser alcanada e no po-dem ser competitivos ou conflitantesentre si. Por fim, deve-se tomar o cui-

dado de no incluir mais de um objeti-vo numa mesma declarao singular deobjetivo.

A Matriz Lgica abaixo esquematizada - um instrumento metodolgicoque facilita o encadeamento lgico entre elementos do projeto. Implica na

Um objetivo deve ser:

Verificvel : a consecuo do objetivo deve ser passvelde comprovao;

Alcanvel : o objetivo deve indicar uma situao possvelde ser concretizada;

Realista : a avaliao das condies para realizao doobjetivo deve ser realista;

Especfico : o objetivo deve ser claro, bem definido e

compreensvel para terceiros; Adaptado ao tempo : o objetivo deve poder ser alcanado

no tempo previsto.


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Esquema da Matriz Lgica

LGICA HORIZONTALDescrio Indicadores de

desempenhoMeios de

VerificaoPressupostos

Objetivo Geral

Objetivo Especfico 1

Produto 1.1

Atividade 1.1.1

Atividade 1.1.2

Produto 1.2

Atividade 1.2.1

Atividade 1.2.2

Objetivo Especfico 2

Produto 2.1

Atividade 2.1.1

Atividade 2.1.2Produto 2.2

Atividade 2.2.1

L G I C A V E R T I C A L

Atividade 2.2.2

Esquema da Matriz Lgica

A lgica vertical que deve ser lida de baixo para cima na Matriz -estabe-lece as relaes de causa-efeito: a) entre cada conjunto de atividades e oproduto que elas concretizam; b) entre cada conjunto de produtos e umdado objetivo especfico; e c) entre o conjunto de objetivos especficos e o

objetivo geral do projeto. No entanto, os pressupostos indicados na l-tima coluna da matriz lgica interferem nas expresses prprias da lgicavertical, que devem ser lidas da seguinte maneira:

s e os pressupostos se cumprem e s e as atividades so realizadas,ento os produtos devem ser obtidos ;

ou ainda,

especificao precisa das atividades, produtos e objetivos; no estabeleci-mento de indicadores de desempenho e das fontes de verificao dos mes-mos; e na descrio dos pressupostos ou riscos principais que podemcondicionar o xito do projeto. Neste mtodo de apresentao dos com-ponentes do projeto possvel identificar duas lgicas distintas: uma verti-cal e outra horizontal.

Pressupostos so fatoresexternos e no controlveisque devem necessariamenteocorrer para que os

resultados sejam alcanados.O projeto no pode garantir asua ocorrncia nem interferirpara que aconteam.


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se os produtos so obtidos e se os pressupostos se cumprem, ento

os objetivos especficos devem ser logrados .

A relao entre o conjunto de objetivos especficos e a consecuo doobjetivo geral no to direta como as relaes anteriores, j que estasltimas esto num plano operacional, enquanto que lograr atingir o objeti-vo geral depende, alm da consecuo de cada objetivo especfico, de umconjunto de medidas de carter global e especfico tais como polticas eprogramas nacionais ou regionais, entre outras.

Os pressupostos inter-ferem diretamente naexecuo do projeto e,portanto o exame da-queles enriquece o dese-nho deste, na medidaem que permitem a in-corporao de aes eprodutos que reforcema sua possibilidade desucesso.

Enquanto a lgica ver-tical explicita o encade-amento das relaes decausa-efeito entre os di-ferentes elementos doprojeto a lgica hori-zontal permite a verifi-cao dos verdadeirosefeitos do projeto.

Para tal, busca relacionar a cada elemento do projeto indicadores que pos-sam acompanhar o seu desenvolvimento, bem como os meios de verifica-o de tais indicadores. Os pressupostos j mencionados complementam algica horizontal.

Avaliao de Pressupostos


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Na matriz lgica os indicadores devem estar relacionados a cada um dosdiferentes nveis, mantendo uma independncia entre eles, ou seja, se umindicador est relacionado a um dado nvel, como por exemplo, o do pro-duto, este no pode estar expresso nos indicadores das atividades relacio-nadas a esse produto.

A grande instrumentalidade da lgica horizontal expressa-se na sua contri-buio para o planejamento das tarefas de monitoramento e avaliao doprojeto, na medida em que estabelece os critrios de acompanhamento dosseus diferentes elementos, bem como dos fatores externos que podeminterferir na consecuo dos objetivos traados. O monitoramento do projeto deve ser visto como algo dinmico, que se vale dos indicadores dalgica horizontal no apenas na checagem da execuo das atividades mastambm nos possveis ajustes na orientao das aes, de forma a se garan-tir a consecuo dos objetivos. Neste sentido, a observncia dos pressu-postos auxilia em muito as correes de rumo, j que se tratam de fatoresexternos que condicionam a realizao do projeto.

5.1 Indicadores de desempenho

Indicadores so sinais, manifestaes, marcas que mostram algum sucesso,acontecimento ou mudana. Eles servem para avaliar em que grau os obje-tivos, produtos e atividades de um projeto esto sendo ou foram alcana-dos, dentro de certo tempo e em local definidos. Portanto, o primeiro cui-dado no confundirmos os indicadores com a prpria realidade. Comosinais ou marcas, eles apenas indicam aspectos de uma realidade que sempre complexa.

Os indicadores mostram se um objetivo, produto ou atividade foi atingidoe em que medida. Se bem escolhidas, as variveis permitem medir e com-

parar a situao no incio do projeto com aquela atingida aps ou durantea interveno. Fornecem, portanto, medida de comparao entre uma li-nha base oubaselinee os resultados obtidos, mostrando as mudanas deuma situao com relao ao projeto. Muitas vezes a comprovao de umdado elemento mais complexo requer a combinao de vrios indicadores.

A linha base ou baseline constituda pelos traosessenciais da situao inicialque o projeto visa a alterar.


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No contexto do projeto so os indicadores que permitem uma interpreta-o, tanto individual quanto coletiva, dos avanos e dificuldades, permitin-do o processo de aprendizagem e correo de rumos. Sem os indicadorescorremos o risco de avaliar o andamento e os resultados do projeto apenasatravs de opinies e impresses. Para fugir desse perigo necessrio queindicadores sejam definidos logo na fase de planejamento, e no no final.Assim, viabilizam o monitoramento, permitem reorientaes de rumo epossibilitam o aprendizado sobre a realidade na qual intervm o projeto.

comum que as equipes de planejamento j estejam cansadas no momen-to da discusso sobre os indicadores. No entanto, este um momentocrucial, especialmente quando se utiliza metodologia participativa. A esco-lha de indicadores, a, sempre resultado do processo de dilogo e nego-ciao entre os diferentes sujeitos envolvidos no planejamento do projeto.Isso porque

cada organizao tem uma leitura dos problemas sociais, de suascausas e possveis solues; possui valores prprios e atribui para siuma misso ou papel na resoluo destes problemas. Adota umenfoque sobre que dimenses o projeto deve abordar e cria expec-tativas sobre o ganho de aprendizado que ter com ele(VALARELLI, s.d.).

Por tudo isso que a negociao sobre a escolha dos indicadores funda-mental: auxilia uma maior identidade de expectativas e ajuda na formaode um verdadeiro esprito de equipe.

Como a funo dos indicadores de desempenho medir o grau de realiza-o das aes do projeto, eles devem:

ser fiis descrio das atividades, pro-dutos ou objetivos;

ser verificveis com informaes de aces-so razovel; e

indicar o nvel mnimo a partir do qualse poderia considerar exitosa a realiza-o das atividades, produtos ou objeti-vos.

Ateno!

A escolha dos indicadores um exerccio de equilibraro necessrio com o possvel, o desejvel com oconveniente, o terico com o prtico. O sentido comumadquire aqui uma importncia primordial que no podeser substituda com recomendaes ou frmulaspreestabelecidas (KMEL; MOSCOSO, 1996, p. 188).


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Algumas caractersticas devem ser observadas na concepo dos indicado-res de desempenho:

Preciso : em termos qualitativos ou quantitativos desejvel que o indi-cador reflita aspectos de uma realidade bem delimitada no tempo e noespao. Em relao aos objetivos, muitas vezes a traduo da situaodesejada no pode ser expressa to facilmente em termos de indicadoresverificveis. Nestes casos deve-se tentar encontrar indicadores por pro-ximidade, que mesmo no expressando exatamente o conceito, estejamdiretamente ligados a ele, de forma que alteraes nestes possam indicarmudanas proporcionais no conceito.

Objetividade : a propriedade de apreciao do xito baseada em fatosindependentes da opinio das pessoas envolvidas nas tarefas de acompa-nhamento ou avaliao. A constatao do xito no deve estar baseadanum juzo sobre a qualidade alcanada, e sim na existncia ou inexistnciade algo tangvel. Alm disso, devem poder ser aceitos por qualquer pes-soa que disponha das mesmas informaes.

Pertinncia : os indicadores devem guardar correspondncia com osobjetivos e com a natureza do processo a ser avaliado; assim como dascondies do ambiente scio-cultural em que estes se desenvolvem.

Verificabilidade : a propriedade de comprovar os resultados de modoeficiente e oportuno. Se um indicador no pode ser facilmente verificvelou se no pode ser obtido a tempo de auxiliar no acompanhamento e naavaliao do projeto, contribuindo com tomadas de decises no seu de-senvolvimento, ele no serve ao seu propsito. Muitas vezes um indica-dor de grande importncia deve ser descartado pela impossibilidade deuma checagem oportuna no transcorrer do projeto.

Economia : a propriedade do indicador em no requerer demasiadosrecursos para sua medio. Antes de se optar por um meio de verificao

como, por exemplo, uma pesquisa de opinio, deve-se pensar se no huma forma mais simples, rpida e de menor custo de se obter informa-es teis e de qualidade.


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Independncia : os indicadores utilizados devem ser independentes en-tre si, para no haver repetio ou confuso, e para que no se corra orisco de trabalhar, por exemplo, com causa e efeito ao mesmo tempo.

Constncia : a qualidade que garante que o indicador mea ou descrevasempre o mesmo aspecto ao longo do tempo.

Sensibilidade ouefeito demonstrativo : a qualidade de um indicadorreflita prontamente s mudanas na realidade. importante que o indi-cador d mostras corretas das mudanas que se deseja medir.

Confiabilidade : as medies que forem feitas por diferentes pessoas,utilizando o mesmo indicador, deve apresentar resultados similares.

Validade : significa que os indicadores devem refletir os resultados bus-cados, de tal maneira que estes possam comprovar e que no se confun-dam com fatores externos.

A qualidade da validade, por sua importncia, merece um exemplo. Se es-colhermos como indicador a renda familiar, podemos acompanhar suaevoluo no tempo (antes, durante e ao final) para verificar em que medidaos resultados previstos foram alcanados. Mas, talvez o acompanhamentodesse indicador apenas no pblico-alvo do projeto no seja suficiente, poispodem ocorrer fatores externos que causaram as variaes globais. Umasoluo para esse caso seria a coleta de informaes das famlias do entor-no do projeto mas que no foram atingidas por ele. Teramos, assim, for-mas de comparao e verificao da medida em que os objetivos foramatingidos devido s intervenes do projeto.

importante observar que esses requisitospodem ser contraditrios entre si: um indica-dor mais fcil de verificar pode ter um grau deveracidade menor para a descrio de um as-pecto mais complexo da realidade do que ou-tro. Outras vezes seria melhor utilizar um conjunto de indicadores, que representariam maisfielmente a situao do que apenas um, masque demandariam mais tempo e recursos para

Ateno!

Vale ressaltar que a qualidade de um indicador dada pelo seu elemento mais frgil e no pelo maisslido. E ainda, o mais importante que o indicadorque se escolha tenha boa relao com o tipo defenmeno que interessa controlar dentro do projeto(KMEL; MOSCOSO, 1996, p. 187).


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serem medidos. Esse conflito ter que ser resolvido com flexibilidade ebom senso por parte dos formuladores de projetos, equilibrando os di-ferentes requisitos, de acordo com as possibilidades, sem que isto impliquenuma debilidade dos indicadores.


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6 A dimenso comunicativa doprojeto

A dimenso comunicativa consiste especificamente na proposta tcnicado projeto, que tem por funo apresentar a relevncia deste e a compe-tncia dos seus executores em implement-lo. A coerncia da proposta importante tanto para a negociao junto aos possveis parceiros oufinanciadores como para o estabelecimento de uma orientao e um con-

senso entre os executores quanto metodologia, objetivos, produtos eatividades do projeto.

Na maioria das vezes, redige-se um projeto com o intuito de captar recur-sos, que podem ser dos mais variados tipos: financeiros, servios, materi-ais, mquinas, espaos, recursos humanos etc. No existe um modelo pa-dro para a redao de um projeto. Vrios modelos podem ser utilizados.Isso depender do tipo de projeto, da sua dimenso e de suas intenes.Tambm depende a quem estar sendo apresentado o projeto, j que mui-tas agncias financiadoras, por exemplo, tm seu roteiro e seus formulriosprprios, bem como exigncias com respeito documentao que deve seranexada proposta.

Apresentaremos a seguir um roteiro que tem apenas a finalidade de desta-car a importncia da incorporao de alguns componentes bsicos na pro-posta do projeto. Lembre-se da observao anterior e sinta-se vontadepara incluir ou suprimir itens deste roteiro caso considere mais adequado proposta que pretende elaborar. O importante que seu documento estejacompleto, isto , que ele possa transmitir a quem o l todas as informaesnecessrias para que sua proposta seja bem compreendida, no s noselementos que a compem, como tambm nas suas inter-relaes.

6.1 Ttulo do Projeto

O ttulo do seu projeto deve refletir seu objetivo geral e causar um impactopositivo no leitor. No deve ser confundindo com outro projeto j desen-volvido ou em desenvolvimento.


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6.2 Sumrio da proposta

O sumrio da p roposta tem como objetivo levar seu futuro parceiro/ financiador, ou instncias superiores de deciso, a uma apreciao inicialde sua proposta, de modo a determinar se ela se enquadra em suas possibi-lidades de suporte tcnico e/ou financeiro. Ele uma pea importante dodocumento. Dever resumir, de maneira eficiente, todas as informaes-chave relativas a seu projeto no devendo ultrapassar 5 ou 6 pargrafos.

6.3 Apresentao da entidade

A apresentao da entidade deve fazer uma descrio desta, dar suas refe-rncias, mostrar suas potencialidades, sua capacidade de articulao e seusrecursos tcnicos, pessoais e financeiros.

A apresentao pode conter:

nome ou sigla da entidade;

composio da diretoria, coordenao e responsvel pelo projeto;

endereo completo para contatos e correspondncias;

histrico da entidade: data da criao, diretrizes gerais, trabalhos realiza-dos e principais fontes de recursos ou financiamentos;

recursos pessoais e qualificao tcnica;

parcerias existentes.

6.4 Justificativa

A justificativa faz o prognstico de sua proposta. aqui que voc vai exporseus argumentos e articular as consideraes sobre as deficincias e necessi-dades que justificam a existncia do projeto. Para isso deve-se caracterizar asituao-problema e a populao que sofre as suas conseqncias.

ela que fundamenta sua proposta, esclarecendo suas hipteses, mostran-do, em uma seqncia lgica, sua importncia no avano da soluo dosproblemas identificados.


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6.10 Sistema de acompanhamento e avaliao

Descrever como ser o sistema de acompanhamento do projeto, apresen-tando os indicadores de desempenho adotados, e apresentar os procedi-mentos de avaliao dos impactos do projeto, indicando tambm os res-

ponsveis pelo processo de avaliao.

6.11 Perspectivas futuras

importante descrever as perspectivas futuras, indicando os possveis des-dobramentos e mostrando de que forma o projeto pode ser o propulsor

Impactos podem serentendidos como asalteraes na populao-alvoque podem ser atribudasnica e exclusivamente aoprojeto. Os impactos soresultados dos efeitos de umprojeto.

A descrio da metodologia visa estabelecer uma orientao sobre os pro-cedimentos adotados para a execuo das aes. Mais especificamente,descreve os procedimentos tcnicos e meios necessrios para a realizaodas atividades previstas.

6.8 Plano de ao

O plano de ao um desdobramento da matriz lgica. Toma-se a lista deprodutos e atividades definidas na matriz e os apresenta numa planilha,indicando o incio e o fim de cada uma delas. interessante nomear tam-

bm os responsveis (pessoas, grupos ou instituies) pela conduo decada atividade. Para isto, utiliza-se, geralmente, um grfico de Gantt.

6.9 Oramento

necessrio fazer um levantamento detalhado dos recursos envolvidos naimplementao do projeto, pois o sucesso deste depende do suprimentodos recursos previstos, no tempo e na forma determinados.

Baseado numa estimativa dos valores monetrios dos recursos pode-sedetalhar, distribudos por elemento de despesa, os custos envolvidos naimplementao do projeto. O oramento, portanto, deve compreender umapreviso de custos e as fontes de recursos para cada elemento de despesa.

Grfico de Gantt umdiagrama de barras utilizadopara planejar e controlar as

atividades de um projeto.Aplica-se a projetos nocomplexos, onde as atividadesso discretas e o desempenhodas mesmas no tempo podeser analisado individualmente.


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de outras aes. Alguns projetos tm como objetivo alcanar uma situaode auto-sustentao. Neste caso necessrio descrever de que forma sepretende atingir a auto-sustentao.

6.12 Anexos

A documentao da instituio proponente, quando solicitada pelo financiadorou parceiro, deve seguir como anexo da proposta. As informaes muitoextensas, que merecem ser apresentadas, mas que no so essenciais na com-posio da proposta em si, tambm devem ser dispostas nos anexos.

Sntese Final

Pode-se dizer que os aspectos mais importantes a serem observados na fase de elaborao de um projeto socialso:

Compreenso do contexto no qual pretende-se atuar; Participao ativa de todos os atores envolvidos de alguma forma no projeto; Definio clara do problema a ser abordado e dos objetivos para enfrent-lo; Apresentao de solues consistentes e inovadoras; Anlise de viabilidade (tcnica, financeira, operacional, social e ambiental); Conhecimento dos pressupostos; Definio dos indicadores de desempenho e dos meios de verificao; Concatenao lgica de todos os elementos que compe o projeto;Elaborao de uma proposta coerente, completa e no muito extensa.


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7 Um exemplo de proposta tcnica

Para ilustrar a apresentao do roteiro iremos utilizar um projeto hipotti-co, que tem por finalidade melhorar o estado de nutrio dos estudantes darede municipal de ensino de Brejo da Cruz, e com isto interferir na melhoriado rendimento escolar e na reduo do absentesmo e da repetncia dosalunos. O projeto inclui ainda uma dimenso de promoo social, poiscompreende aes direcionadas aos pais dos alunos e comunidade.

Como todo exerccio de fico, a nossa proposta no completa e podeapresentar algumas incongruncias. Contudo, o mais importante ofere-cer um exemplo da redao de um projeto.

Sumrio da proposta

As condies deficitrias da alimentao de cerca de 43% dos alunos vin-culados rede municipal de ensino de Brejo da Cruz vm impactandonegativamente no rendimento educacional dessas crianas e adolescentes eacarretando um alto grau de reteno escolar. A partir desta constatao, aprefeitura elaborou o projeto em tela, que pretende melhorar o estado

nutricional dos estudantes, atravs da complementao e reforo nutricionalda merenda escolar e da formao de hbitos alimentares mais saudveis, oque implica tambm na sensibilizao dos pais e da comunidade. Um obje-tivo subjacente ao projeto o de melhorar o aproveitamento dos alunos darede municipal de ensino, reduzindo, sobretudo, o nvel de repetncia.

Ttulo do projeto

Livro pra Comida, Prato pra Educao

Projeto de promoo nutricional dos estudantes de Brejo da Cruz.

[O ttulo do nosso exemplo utiliza uma frase de uma cano do Paralamas doSucesso como nome fantasia do projeto, e expressa a idia central em seu subttulo]


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A responsabilidade pela execuo do projeto ser compartilhada pelas Se-cretarias Municipais de Educao, de Sade e de Assistncia Social, que jdesignaram os tcnicos que constituiro ocomit gestor do projeto, sendoque a instncia de deliberao do mesmo ser composta pelo comit gestore pelos secretrios municipais das reas envolvidas.

O conjunto de 7 (sete) escolas da rede municipal de Brejo da Cruz abriga9.180 alunos do ensino fundamental. Com exceo de 1 (uma) escola, to-das contam com refeitrio escolar em condies adequadas implementaodo projeto. Portanto, o oramento do projeto inclui os custos com a refor-ma e equipamento de um refeitrio escolar; com o financiamento parcial(50%) da complementao alimentar por um perodo de 1 (um) ano; e coma construo de hortas em 4 (quatro) escolas do municpio. Para isto, osrecursos orados so da ordem de R$ 460.000,00 (quatrocentos e sessentamil reais), com uma contrapartida da prefeitura de R$ 251.000,00 (duzen-tos e quinze mil reais).

A sustentabilidade do projeto est condicionada diminuio da retenoescolar e, em menor escala, produo de alimentos pelas hortas escolares.A Secretaria Municipal de Educao considera que a economia no sistemamunicipal de ensino advinda da reduo do atraso escolar viabilizaria a

manuteno do projeto a partir dos recursos oramentrios destinados educao em Brejo da Cruz.

Apresentao da entidade

Proponente e executor

Proponente:

Prefeitura Municipal de Brejo da Cruz.Praa da Matriz, 100 Centro99202-000 - Brejo da Cruz BrasilTel./Fax: (99) 2002 2002

[ Note que o sumrio apresenta, de maneira bastante objetiva: um problema central eoutros dele decorrentes; as alternativas encontradas para contorn-los; a forma de gestodo projeto; os investimentos necessrios; e as perspectivas de sustentabilidade]


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rgos responsveis pelo projeto:

Secretarias Municipais de Educao, de Sade e de Assistncia Social.

Comit gestor do projeto:

Tcnicos das Secretarias Municipais de Educao, de Sade e de Assistn-cia Social.

Contexto institucional:

A Secretaria Municipal de Educao de Brejo da Cruz responde por 7(sete) escolas municipais, que atendem 9.180 alunos do ensino fundamen-

tal. Especificamente no que diz respeito merenda escolar, a Secretariadestina cerca de R$ 168.000,00 (cento e sessenta e oito mil reais) por mspara a merenda escolar nas escolas do municpio.

[ Note que optamos por nomear este item com um ttulo diferente de Apresentao daEntidadeou Apresentao da Instituio Proponente. Nomeie os itens da maneiracomo achar mais conveniente. O importante que contenha as informaes por ele desig-nadas. Vale dizer que os aspectos institucionais abordados no exemplo poderiam ser apresentados de uma maneira mais completa, e que outros itens poderiam ser acrescen-tados]

Justificativa

Aps uma avaliao antropomtrica dos alunos da rede municipal de ensi-no, realizada por tcnicos da Secretaria Municipal de Sade, constatou-seuma alta incidncia de atraso na relao estatura/idade entre os estudan-tes, chegando a 43% da populao escolar. Um questionrio desenvolvidopela mesma secretaria e respondido por alunos da 3a, 5a e 7a sries revelouos hbitos alimentares dos estudantes, confirmando a deficincia nutricionalresponsvel pelo atraso na proporo estatura/idade.

A partir de um levantamento, realizado pelas escolas, sobre o aproveita-mento escolar dos alunos com dficit de crescimento identificados pelaavaliao antropomtrica, a Secretaria Municipal de Educao concluiu que


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estes alunos apresentam um atraso na relao idade/srie, 38% superior mdia da populao estudantil de Brejo da Cruz.

Para a melhoria do quadro nutricional dos estudantes da rede municipal deensino a Secretaria de Sade considerou necessria a adoo de umacomplementao alimentar na merenda dos alunos.

A Secretaria de Educao considera que esta uma medida essencial paraa reduo da reteno escolar, principalmente entre os alunos que apresen-tam um dficit de crescimento, j que os nutricionistas apontam para arelao entre a desnutrio e o mau rendimento escolar. Por outro lado,isto certamente acarretar numa economia no sistema educacional.

[ Note que para justificar as aes que sero empreendidas foram apresentados indicado-res que representam a situao-problema e auxiliam, de certa forma, na avaliao sobrea adequao das alternativas escolhidas para o enfrentamento dos problemas]

Pblico-alvo

O projeto em questo ser implantado nas escolas municipais de Brejo daCruz e beneficiar a princpio todos os 9.180 estudantes da rede pblica deensino. A populao-alvo preferencial do projeto representada pelas cri-anas que apresentaram uma deficincia alimentar, e que, na sua grandemaioria, pertencem aos extratos sociais mais baixos. Estas recebero umaateno especial dos profissionais de sade envolvidos no projeto. Os de-mais estudantes sero beneficiados com a merenda escolar, mas no teroum acompanhamento diferenciado do seu desenvolvimento fsico, s par-ticipando das avaliaes antropomtricas globais.

O numero dos beneficirios cujo crescimento ser acompanhado propor-cionalmente maior nas escolas instaladas na periferia da cidade e tambm nazona rural, podendo variar de 56% a 75%, dependendo da rea onde seencontram. Enquanto que nas trs escolas mais centrais a proporo de32% de beneficirios preferenciais em relao ao universo de alunos.

[ A caracterizao do pblico-alvo pode ser mais detalhada. Nos detivemos em apresen-tar as informaes essenciais, procurando dar uma idia do nmero de beneficirios prioritrios e do quanto representam em relao ao universo]


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Objetivos e metas

Geral:

Favorecer o desenvolvimento fsico dos estudantes da rede municipal deensino de Brejo da Cruz.

Especficos:

Adequar o refeitrio da Escola Municipal Monteiro Lobato s condiesexigidas pelo projeto;

Completar e reforar a merenda oferecida nas 7 (sete) escolas municipais

de Brejo da Cruz; Criar novos hbitos de alimentao entre os alunos das escolas munici-

pais de Brejo da Cruz;

Contribuir para a melhoria do rendimento escolar e a conseqente redu-o da repetncia entre os alunos das escolas do municpio;

[Observe que o objetivo geral expressa o desejo de modificar a situao-problemaidentificada pelo projeto, enquanto que os especficos apontam resultados objetivos queso almejados pelo projeto, com exceo do ltimo, que indica apenas um efeito indireto

que se espera obter ]

Metodologia

Com base no quadro nutricional traado a partir do levantamento dos h-bitos alimentares dos estudantes da rede municipal, ser incorporada merenda escolar uma dieta que atenda, principalmente, a necessidade denutrientes dos alunos com dficit de crescimento. Isto implica na incorpo-rao de alimentos Energticos (fornecedores de energia para o funciona-mento de todo o organismo), Reguladores (que regulam o metabolismo docorpo) e Construtores (formadores de tecidos).

As merendeiras sero orientadas quanto composio nutricional dasmerendas, por tcnicos designados pela Secretaria Municipal de Sade.

A Secretaria Municipal de Educao estabelecer junto com as orientadoraspedaggicas das escolas municipais as diretrizes que sero adotas na disse-


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minao de novos hbitos alimentares entre os estudantes e tambm jun-tos aos seus pais. Quanto sensibilizao dos pais e da comunidade emgeral, a proposta utilizar os prprios alunos como divulgadores de even-tos e disseminadores de informaes.

A formao de hortas em algumas escolas servir tanto para a produo dealimentos a serem utilizados na merenda escolar, como para despertar ointeresse dos alunos quanto ao valor nutricional dos alimentos e seus be-nefcios para a sade. A estratgia pedaggica incorpora, portanto, oenvolvimento dos alunos no cultivo das hortas.

[O projeto procurou expor as estratgias que sero utilizadas para a concretizao dosobjetivos]

Plano de ao

[Os produtos e atividades do nosso Plano de Ao foram retirados diretamente do Marco Lgico, que faz parte dos anexos do projeto]

Projeto Livro para Comida, Prato para Educao Incio 01/12/01 Trmino20/12/02

MesesProdutos Atividades Resp . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13Execuo das obras PrefeituraRefeitrio

reformado eequipado Aquisio e instalao deequipamentos Prefeitura

Definio de uma novadieta Sec. Sade

Nova dietaincorporada merenda dasescolas

Capacitao dasmerendeiras Sec. Sade

Formao de canteiros emudas e posterior plantio Escolas

Hortas em cultivoem 4 (quatro)escolasmunicipais

Envolvimento dos alunosno cultivo Escolas

Contedosdidticos sobrenutrio tratadosem aula

Orientao pedaggicaaos professores

Escola/Sec.Educao

Preparao dos eventosda Feira junto aos alunos Escolas

Feira de cinciassobrealimentao esade

Convocao dos pais e dacomunidade para Feira

Escola/Sec.Educao


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Oramento

* Os itens de despesas so especificados segundo o tipo de projeto em questo.

Projeto Livro para Comida, Prato para Educao Perodo : 01/12/01 a 20/12/02

CategoriasItens de despesa*

Contrapartida doproponente (R$)

Agncia Financiadora(R$) Total

Recursos HumanosPedreiros e serventes 5.600,00 - 5.600,00

Nutricionista 2.300,00 - 2.300,00Total - Recursos Humanos 7.900,00

InvestimentosEquipamentos para refeitrio - 12.500,00 12.500,00

Obras e instalaes - 13.700,00 13.700,00Total - Investimentos 26.200,00

Despesas Operacionais Alimentos (reforo nutricional) 207.300,00 207.300,00 414.600,00Sementes e a dubos parahortas

- 11.300,00 11.300,00

Total - Despesas Operacionais 425.900,00

TOTAL 215.200,00 244.800,00 460.000,00

[O Oramento do nosso exemplo est bastante simplificado, mas d uma idia de como

organizar os itens de despesas. interessante guardar amemria de clculoque deuorigem aos valores discriminados no oramento]


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objetivos do projeto oferecem indicadores para uma avaliao quanto sua efetividade,enquanto que os indicadores relacionados aos produtos e s atividades permitem umaavaliao da eficcia e eficincia do projeto]

Perspectivas futuras

O projeto em questo destina-se a implementar algumas prticas de pro-moo nutricional nas escolas municipais de Brejo da Cruz. Para isso de-manda recursos para reforma de um refeitrio escolar, para a criao dehortas escolares e para a complementao alimentar da merenda escolar

por um ano.

O projeto supe que o impacto de suas aes na reduo do dficitnutricional de uma parcela considervel dos alunos da rede escolar acarre-tar, em decorrncia disto, uma reteno escolar menor, o que proporcio-nar uma economia ao sistema educacional do municpio. Sendo assim, oprojeto demanda o subsdio ao reforo nutricional apenas durante o pri-meiro ano, j que considera que a economia gerada pela diminuio derepetncia, agregada economia proporcionada pelas hortas escolares,compensar os gastos relativos complementao alimentar.


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Referncias

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Nmeros anteriores dos Cadernos da Oficina Social

Caderno 1Compromisso Social: um novo desafio para as organizaes

Caderno 2Projetos Inovadores da Oficina Social

Caderno 3Desenvolvimento Local

Caderno 4Prmio Mobilizao - Edio especial

Caderno 5Desenvolvimento Local: prticas inovadoras

Caderno 6Con struindo Cidadania em Comunidades de Baixa Renda: da idia ao

Caderno 7Agricultura Familiar e o Desafio da Sustentabilidade

Caderno 8Multiplicadores Comunitrios de Cidadania

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