UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PROJETO A VEZ DO MESTRE

POS GRADUAO LATO SENSU CURSO DE PEDAGOGIA EMPRESARIAL

SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO

Por: Fbio Eugnio dos Anjos da Fonseca

Orientador Prof. Mery Sue

Janeiro, 2005.

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PROJETO A VEZ DO MESTRE

POS GRADUAO LATO SENSU CURSO DE PEDAGOGIA EMPRESARIAL

SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO

Apresentao de monografia Universidade Candido Mendes como condio

prvia para a concluso do Curso de Ps-Graduao lato Sensu em

Pedagogia Empresarial, so os objetivos da monografia perante o curso e no

os objetivos do aluno.

Por: Fbio Eugnio do Anjos da Fonseca.

3

AGRADECIMENTOS

A Deus pela vida, aos familiares e amigos pela grande ajuda atravs do

incentivo.

4

DEDICATRIA

Dedico esse trabalho ao meu pai e minha me pela ajuda e por sempre ter

dado condies para que eu pudesse alcanar os meus objetivos, ensinado

me a nunca desistir dos meus objetivos.

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RESUMO

A sociologia aplicada administrao mostra ao administrador como ele pode

alcanar, mas facilmente suas metas dentro do ambiente de trabalho atraves do

entendimento dos comportamentos dos campos socias que formam as

organizaes.

Como soluo desejada o administrador procura fornecer e adquirir

conhecimentos dos processos que direcionam os comportamentos dentro das

organizaes.

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METODOLOGIA

A pesquisa foi feita atravs de pesquisa bibliogrfica onde foi feita analise de

qual livro poderia ser utilizado.

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SUMRIO INTRODUO 08

CAPITULO I Cultura das Organizaes e um Quadro de

Referencia 10

CAPITULO II Um individuo trabalha como foi socializado 17

CAPITULO III A interao de metas grupais e o conflito 36

CONCLUSO 55

ANEXOS 57

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58

INDICE 59

FOLHA DE AVALIAO 61

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INTRODUO

Tal qual seres vivos que so formados por elementos, as organizaes, so

tambm, constitudas de elementos como por exemplos: prises, clubes

recreativos, bancos ou associaes de condomnios. Tais participantes

enquanto indivduos isolados so estudos por uma cincia, psicologia, mas

coletivamente por outra, a sociologia, pois as pessoais agem diferentemente

quando associadas, porque os comportamentos so influenciados pelos

demais.

Diversamente de profisses como engenharia, medicina e a prpria

administrao, que so praticas em virtude de buscarem resultados concretos

como a execuo de pontes a cura de doentes e a fabricao e venda de

produtos, a sociologia e considerada uma cincia por esta voltada para

explicao de fenmenos, ficando ao lado da psicologia e antropologia, todas

chamadas de cincias humanas por terem como finalidade o melhor

conhecimento do homem.

A sociologia como cincia tem o objetivo bem definido que e o entendimento da

vida social humana, cujos fenmenos procura explicar de fora sistemtica. A

sociologia e a cincia que estuda a vida social humana onde cientistas sociais,

tem um grande interesse em pesquisa as organizaes para particularizar as

teorias gerais das cincias do comportamento entre as quais se incluem a

sociologia. Os administradores no compreendem muito bem a linguagem

empregada por esses estudiosos e ainda acham seus trabalhos de pouco valor

pratico.

Diferentemente, aqueles que trabalham em organizaes e so especializados

em administra las, quando escrevem sobre suas experincias, fazem no

sugerindo medidas praticas para se obter produtividade, e conseguir aumento

do numero de clientes. Raramente tais gerentes, possuem a abrangncia de

conhecimentos e a iseno de animo, que caracteriza os cientistas, de sorte

que suas propostas so pragmticas, mas pouco embasamento terico,

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escrevendo de forma simples e inteligvel de sorte que seu livros tem muito

sucesso no meio empresarial.

Para solucionar esse problema e importante que, por um lado, os cientistas

levem a efeito, estudos de comportamento dentro das organizaes com o fim

de fazem avanar os conhecimentos das cincias sociais e por outro lado,

administradores com base nessas pesquisas, instruam como tornar mais

produtivos e satisfeitos seus participantes.

Acontecer que alem de fornecer explicaes sobre fenmenos sociais,

sociologia tambm sugere medidas para intervi na sociedade. Dessa maneira,

os pesquisadores da sociologia terica podem se orientar os comportamentos

coletivos com base em outro campo que foi denominado de sociologia aplicada,

tendo em vista ser voltada para a pratica.

Uma das ramificaes da sociologia e a sociologia aplicada administrao,

cuja, as bases so as teorizaes resultantes de pesquisas levadas a efeito em

sindicatos, empresa, rgos do governo. Nelas foram estudados os poderes, as

lideranas, as resistncias, as mudanas, as conformidades, as normas e

surgimento dos grupos informais.Tais assuntos despertam interesses dos

administradores, pois seja homem ou mulher o administrador tem a funo de

influenciar e coordenar pessoais e para ser eficiente, precisa conhecer os

processos que direcionam seus comportamentos.

Desta foram e constituda uma ponte que interliga a cincia com a pratica, como

as j existentes em outros campos das organizaes.

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CAPITULO I

CULTURAS DAS ORGANIZAES E UM QUADRO DE

REFERNCIA.

1.1 As Culturas das Organizaes:

Abrindo o dicionrio, logo deparamos com dois significados para a

palavra cultura. Em termos do nvel indivduo, a cultura qualifica o saber,

a instruo, o desenvolvimento intelectual, como ao se dizer que algum e

culto a ponto de conhecer detalhes da literatura, msica e pintura. J em

termos social a palavra cultura indica o conjunto de comportamentos,

crenas e valores espirituais e materiais partilhados pelos membros de

uma sociedade. Um exemplo desse valores na sociedade ocidental e a

importncia dada ao sucesso materializado por prestgio e riqueza.

Na Antropologia a palavra cultura utilizada para designar o conjunto

de caractersticas que diferenciam, no mais indivduos, mais sociedades

entre si. Exemplificando, pode-se dizer na poca dos descobrimentos, as

tribos indgenas do Brasil tinham uma cultura caracterizada pelo uso do

arco e flecha, pela crena na existncia de espritos nas matas e pala

alegria de crianas despreocupadas com o dia de amanh. Deferente, a

cultura dos conquistadores era caracterizada pela utilizao de arcabuzes

e canhes, pela crena no diabo e pela cobia de ouro e pedras preciosas

que os levava a sentirem-se raa superior.

As sociedades no so homogneas, tanto pelas diferenas entre

posio social, ocupao e renda quanto pela diversidade do habito onde

vivem, por exemplo, campo e cidade ou plancie e montanha. Tais fatores

fazem com que existam grupos sociais que se comportam como os

demais porem, com peculiaridades que lhe so prprias, o que caracteriza

11

a existncia de subculturas. As subculturas so pois ramificaes da

cultura mais ampla de uma sociedade. Podem existir antagonismos entre

ambas, mas no como regra, e sim como exceo, porque as diferenas

costumam o correr entre subculturas. Um caso diverso negao dos

valores do grande grupo por um pequeno grupo nele inserido, o que

constitui a contracultura desse ultimo.

A organizao uma pequena sociedade e nela forma-se uma cultura

que lhe peculiar.

Os estudiosos da Administrao esto cada vez mais utilizando o

termo cultura para designar as caractersticas do conjunto formado pelos

participantes de fbricas, reparties pblicas, diferenciando cada

organizao das demais.

Tambm nas organizaes se formam subculturas com ramificaes

de suas culturas, a seo de vendas de uma loja tem funes mito

diversas da seo de compras, o que promovem a diferenciao de seus

respectivos participantes em termos de processos de trabalho, normas de

procedimento e por isso atitudes e sentimentos.

A cultura da sociedade influencia a cultura das organizaes, que nela

esto imersas e portanto de suas subculturas.

1.1.2 A Cultura Real e a Ideal.

Nas organizaes tambm existe a cultura ideal e comportamento real.

Exemplo a crena de que ningum insubstituvel, no sentido que

qualquer pessoa, por mais competente que seja, suscetvel de ser

trocada sem menores problemas para a organizao. No entanto, os

indivduos especiais e com tempo de casa que deixam o emprego

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causaro dificuldades para as empresas, pois estas no dispem de

substituto a mo, com igual competncia.

Todavia, para a vida da organizao isso no pode ser admitido como

verdade. Da mesma forma, tambm se acredita na unidade de comando

pela qual cada empregado apenas atende as ordens de seu chefe. Entre

tanto, na prtica todos os participantes recebem instrues de mais de

uma pessoa, mas se isso for reconhecido abre-se possibilidade de

indisciplina e dificuldade de controlar os comportamentos das pessoas.

Por fim ponto pacfico que os regulamentos devem sempre ser seguidos.

A experincia porm mostra que em vrias situaes, as normas de

procedimento podem ser desconsideradas sem ocorrerem punies e s

vezes at premiado o empregado que transgrediu, com demonstrao

de iniciativa. Esse e outros fatos sociais so algumas das contradies

observadas nas empresas e rgos governamentais.

claro que existe uma funcionalidade na subcultura ideal, pois sem ela

no seriam possveis as operaes destinadas a atender as finalidades da

organizao. Por isso, os participantes so doutrinados a acreditar na

ideologia da organizao e muitos livros de administrao foram escritos

como parte desse processo de doutrinao, a fim de garantir

comportamentos de acordo com os padres ostensivos. Todavia tal qual

em sociedade, esses padres apresentam inconvenientes por no se

aplicarem a todas as situaes quanto por serem realmente inadequados.

Por essa razo, nasceram condutas no regulamentadas com o fim de

melhor responderem as necessidades da organizao. Um exemplo e a

rigidez dos princpios da estruturao burocrtica, que pode fazer com que

os empregados estabeleam relaes laterais, com o fim de obter maior

eficincia e no emperrar o trabalho. Assim a subcultura real, contrariando

a ideal, no constitui por si uma causa de disfuno administrativa,

existindo claro muitas excees como a limitao do nmero de peas

produzidas por deliberao do grupo informalmente criado.

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Diferente da cultura ideal, tanto na sociedade quanto nas organizaes,

a cultura real obedece a padres ocultos. Por isso nas empresas sua

transmisso para os recm-admitidos feita de forma quase clandestina

e de maneira informal. Por se encobertar, e no se manifesta, a cultura

real muitas vezes desconhecida at pelos diretores e proprietrios.

1.2.1 As Trs Variveis Culturais e A Avaliao das Sub-

Culturas.

Para que o conceito de cultura seja utilizado nas analises das

caractersticas organizacionais necessrio torn-lo mais explicito com o

fim de operacionalizar suas aplicaes prticas. Um primeiro, de

talhamento, que nos parece adequado foi o do socilogo White, que

classificou comportamentos, fatos, coisas, sentimentos, etc,

identificadores da cultura de uma sociedade, em trs conjuntos distintos

que, explicitados com algumas adaptaes so os seguintes:

1 - Extrapsquico: Caracterizado por objetos que esto fora das pessoas ex:

veculos, edifcios, etc...

1 - Itrapsquico: Corresponde a aprendizagem decorrente da socializao

desde tenra infncia e interiorizada nos indivduos ex: crena, valores,

habilidades, etc...

2 - Interpsquico: Decorre das interaes sociais das pessoas que se

comunicam, como emoes e sentimentos.

Os trs conjuntos foram inicialmente utilizados por autores para

caracterizar grupos com longa durao, tanto em suas semelhanas quanto,

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diferenas, e da transferidos para coletividades organizadas como indicadores

de suas culturas.

Essa maneira de identificar componentes da cultura original foi

retomada por ns, com a idia de serem trs variveis medidas nos casos

concretos por meio de observao direta do seu contedo e de sua intensidade.

Essas trs variveis, afins aos componentes culturais proposta por White

e Souza foram por ns denominadas tecnologia, preceitos e sentimentos.

1- Tecnologia Designa Concomitantemente:

- Os resultado obtidos (bens ou servios prestados);

- Os insumos necessrios (mquinas, mo de obra, conhecimento,

habilidades dos executores, dinheiro e at o tempo).

2- Preceitos designam o conjunto de:

- Normas de procedimento de organizao e de relacionamento.

- Posies ocupadas pelos participantes nos vrios agrupamentos.

- Crenas e valores partilhados pelos membros dos grupos sociais.

3- Sentimentos designam as emoes decorrentes de:

- Execuo de ativerdes (causadoras de satisfao, alienao etc...).

- Obedincia a : normas de procedimentos e organizaes (que

determina a posio hierrquica e conseqente medo, inveja e raiva).

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- Relacionamentos sociais (geradores de simpatia, admirao,

desprezo etc...).

Um momento de reflexo mostra que essas trs variveis esto inter

relacionadas, de sorte que qualquer mudana em uma, refletira nas demais.

Assim, um esfriamento nas relaes dentro do agrupamento dever dificultar a

realizao do trabalho e tambm uma reduo na uniformidade de

comportamentos em quanto, alterao da tecnologia obriga a novos tipos de

interaes e a novas regras de procedimento, ao mesmo tempo em que a

substituio do chefe traz correspondentes alteraes na tecnologia, pela

introduo de novos mtodos de trabalho, e origina novos sentimentos de

satisfao ou insatisfao.

Existe, contudo uma seqncia quando se trata de planejar uma

organizao. Pelo fato delas terem por finalidades a satisfao das

necessidades de seus clientes por meio de fornecimento de bens ou servios, a

tecnologia a primeira dimenso a ser considerada. Alem disso, pessoas com

habilidades, conhecimentos e potencialidades tem que ser admitidas para

levarem avante o trabalho. A segunda varivel a considerar a dos preceitos,

ps-normas de procedimentos e uma estrutura de posies hierrquicas so

necessrias para nortear as transformaes de insumos em resultados

eficientes. Ademais, convm que os participantes interiorizem crenas e valores

a respeito do ente abstrato que a organizao, devendo ser doutrinados para

isso. Finalmente, padres ostensivos de expresso dos sentimentos que

decorrem das interaes sociais precisam ser estabelecidos.

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1.2.2 Contedo e Intensidade das Variveis Culturais.

O exame das organizaes com a utilizao das trs variveis deve ser feito

levando-se em conta os dois componentes de cada uma delas, ou seja

intensidade e contedo.

1 Intensidade.

Em prises e campos de concentrao exige-se obedincia rgida as regras, as

emoes so reguladas e as atividades produtivas consideradas irrelevantes

para as finalidades da custdia. Diversa a situao da fbrica, onde o trabalho

mais importante a da parquia ou clube recreativo, nos quais a expresso

de sentimentos considera adequada aos propsitos da organizao.

2 Contedo.

Tanto no seminrio quanto no quartel as normas so rgidas, a produo ou

servio irrelevante e h restries na expresso de sentimentos que no os

autorizados. Conseqentemente os dois casos so semelhantes o que poderia

levar a enganos de se imaginar que as culturas de ambos so prximas.

Os exemplos sugerem que a intensidade dos componentes: tecnologia,

preceitos e sentimentos variam bastante de uma organizao para outra.

Finalmente, um aspecto importante de ser destacado, complementando a

observao j feita no capitulo anterior. A cultura e tambm as subculturas,

esto em continua mudana. Isso fica mais claro aps o exame das prprias

variedades culturais. Assim neste fim de sculo as alteraes de varivel de

tecnologia esto cada vez mais rpidas o que faz mudar a dos preceitos,

quanto s crenas e valores bem como a da expresso de sentimentos.

17

CAPITULO II

O INDIVDUO TRABALHA COMO FOI SOLICITADO.

2.1 A Socializao Influncia os Objetivos Buscados nas

Organizaes.

Muitos supervisores desesperam-se com os homens do campo que vem

para as fbricas pelo fato de eles no compreenderem a exigncia de

seus servios serem bem feitos. Provavelmente, tais atitudes decorrem da

cultura rural brasileira, que condiciona o trabalho sobrevivncia e no a

perfeio do que executado, como se produzir peas fosse plantar milho

sem alinhamento ou maiores cuidados com a lavoura. Isso no ocorreria

no Japo onde a cultura diferente da brasileira, sempre valorizou o artfice

executor de miniaturas artsticas, o que permitiu em uma s etapa, sua

transferncia para a fabricao de instrumentos de alta preciso.

Assim dependendo da cultura vigente na sociedade e interioriza

durante toda uma vida por meio da socializao, o indivduo aceita:

engordar as fileiras da mo-de-obra mal paga por no ser qualificado:

torna-se um artfice em busca da perfeio; ou ser um administrador

objetivando prestgio e realizao.

2.1.1 A Cultura introduzida pela socializao

As pesquisas de McClelland chamaram a ateno para a busca

da realizao profissional por parte das pessoas cujos pais lhes tinham

exigido altos desempenhos e ao mesmo tempo, desenvolvido sentido

de independncia. Em contra partida, destacou a busca da afiliao

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por aqueles cujas famlias lhes tinham ensinado a ser conformistas e

tambm, criando a sensao de ansiedade. Nesse sentido

interessante ler o relato de Luiz Antnio Costa, cuja me muito pobre o

incentiva a plantar legumes e criar galinhas no quintal para ir vend-los

de porta em porta, fato que o ajudou a transformar-se no empresrio

internacional das industrias de couro com a marca Zebu.

Depois de verificar essa relao do tipo de aprendizagem sofrida

na infncia com que o indivduo busca satisfazer na vida adulta,

McClelland ampliou suas pesquisas para regies, pases inteiros e at

para a histria, como no caso de ascenso e queda de civilizaes do

passado.Para isso ele agregou a aprendizagem dada aos filhos por

uma famlia e a estendeu para uma nao inteira. Assim, sugeriu que

inicialmente, os pais induziam os filhos para a realizao, o que

propiciava progresso e a conquista de outras naes. Com o tempo, o

bem-estar auferido, fazia o tipo de aprendizagem para afiliao, dando

incio decadncia.

Afinal possvel socializao? Sim, como um dos componentes

da aprendizagem a qual os indivduos so submetidos, ou mais

precisamente:

Socializao o processo pelo qual, ao longo da vida, a pessoa

aprende e interioriza os elementos socioculturais do seu meio,

integrando-os na estrutura de sua personalidade sob a influncia de

experincias e agentes sociais significativos, e adaptando assim ao

ambiente social em que vive.

Ainda dentro dessa linha de aprendizagem agregada cultura, um

livro do socilogo Max Weber ficou famoso por afirmar que o surto

econmico dos paises protestantes da Europa e Amrica do Norte

ocorreu porque essa religio valoriza o individualismo, trabalho rduo,

o xito pessoal e acumulao de riquezas. Contrastando com essas

crenas semelhantes ao protestantismo, os membros das seitas

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ascticas Zaina e parte da ndia, so os que tm mais sucesso nos

negcios, o mesmo ocorrendo com os seguidores do zen-budismo, e

porque no dizer, israelitas, de todo o mundo pelos mesmos motivos

religiosos. Os autores que abordam o assunto afirmam que o

determinante desse tipo de aprendizagem a existncia nessas

religies de um valor nuclear bsico que enfatiza: a experincia

individual em lugar de ritual coletivo; a autoconfiana maior que a

crena em lderes religiosos, e o ascetismo puritano. Evidentemente,

esses cientistas do comportamento no discutem se essa religio

boa e certa enquanto aquela m e errada, mas to somente o tipo de

socializao que imprime em seus seguidores.

Vrias ilaes podem-se tirar do conceito de socializao.

1- Em razo das diferenas culturais de um pas para o outro, a

socializao determina tipos diversos de indivduos.

2- A cultura ramifica-se em sucessivas subculturas, o que

sugere diferenas na socializao das vrias classes sociais

e profissionais.

3- Embora a socializao ocorra durante toda a vida seu ncleo

fixado na infncia, aps a qual pode, no mximo mudar nos

aspectos mais superficiais.

Portanto, a socializao condiciona quais sero os objetivos que

o indivduo tentar satisfazer nas organizaes, seja tentando ser

admitido como empregado, seja criando uma firma prpria.

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2.1.2 As Trs Classes de Objetivos a Serem Satisfeitos

nas organizaes.

to natural trabalhar em organizaes que poucos questionam

porque troquei o lazer por um emprego? Responder dizendo que as

pessoas buscam ganhar dinheiro uma simplificao, pois ricos

trabalham duramente e empregados j aposentamos procuram servios

mesmo que tenham a subsistncia garantida. Tais consideraes sugerem

existir um elenco de objetivos pessoais buscados nas organizaes, alem

de recebimento do salrio. Intuitivamente percebe-se que a lista de

objetivos pessoais muito grande, alguns deles satisfeitos na famlia,

clube, igreja ou partido poltico em quanto outros s no trabalho. Em razo

de serem assim to variados, convm simplificar seu exame, reduzindo o

campo de anlises aos buscados nas organizaes produtoras de bens ou

prestadoras de servios, por serem as de maior interesse do

administrador.

Uma forma de saber o que o individuo deseja na organizao

perguntar diretamente a ele: qual seu objetivo? Essa pergunta teria o

vis de as respostas serem, cocientes ou inconscientes, distorcidas, pois

seria difcil algum confessar que almeja o poder, ou, ento, nada mais

que alto status. Para evitar essa falha, melhor utilizar mtodos indiretos,

por exemplo, perguntar o que causou maior ou menor satisfao nas

organizaes a que pertenceu. Isso porque a pessoa sente satisfao por

alcanar o objetivo pretendido e insatisfao por fracassar em sua

obteno. Tais sucessos e insucessos ficam marcados na memria, sendo

possvel relembr-los como fatos marcantes na vida profissional.

Essa proposta indireta de investigao traz ainda, outra vantagem: a de

se aproveitarem s numerosas pesquisas j realizadas sobre satisfao

insatisfao, e a partir delas descobrir o que os participantes desejam

21

conseguir nas organizaes. Dessa forma, analisando trs pesquisas e

substituindo o fator satisfao por objetivo.

Alguns desses objetivos so decorrentes do trabalho em si, como

executar tarefas interessantes ou desenvolver-se profissionalmente, o que

sugerem serem afins a tecnologia do nosso modelo, de trs variveis

culturais. Outros dizem respeito a fatores circundantes atividade

desempenhada, a exemplo de ser promovido ou ganhar salrio condizente

com o servio feito, sendo suscetveis, de identificao com a varivel:

Preceitos. Finalmente, um terceiro grupo refreia-se aos relacionamentos

com os companheiros e chefes, portanto, passiveis de incluso dentro da

varivel expresso de sentimentos.

Com isso, foi possvel elaborar o quadro no qual so listados estes

quinze objetivos dentro das trs dimenses culturais da organizao.

A) Tecnologias

- Terminar a tarefa comeada;

- Ter reconhecido o servio executado;

- Ter responsabilidade e autonomia;

- Executar servio interessante;

- Aprender e desenvolver-se profissionalmente.

B) Preceitos

- Organizao ser bem administrada;

- Trabalhar sob chefia competente;

- Ter oportunidade de promoo;

- Ganhar salrio condizente, gozar de fringe benefits e

participar dos lucros;

- Ter estabilidade no emprego;

- Trabalhar em bom ambiente fsico;

- Desfrutar de prestigio;

- Usufruir poder.

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C) Sentimentos

- Gozar da amizade da chefias;

- Ter bons relacionamentos com os companheiros.

O exposto torna clara a importncia de o administrador entender as

diversidades de objetivos, que os participantes procuram conseguir trabalhando

nas organizaes.

2.1.3 As Organizaes tm Objetivos?

Este um assunto que nossa experincia tem mostrado ser dos mais

polmicos, razo pela qual precisa se bem explicado. Pra exemplificar, os

proprietrios de uma pequena empresa podem objetivar a riqueza e o

prestgio, em quanto seus empregados desejam apenas ganhar salrios e

benefcios condizentes com suas capacitaes e ter esta.

Poder-se-ia perguntar: essa organizao, cujos participantes tem objetivos

to diferentes, possui ela mesmo algum objetivo? A resposta e no pelas

seguintes razes:

1 O sentido psicolgico do termo objetivo refere-se a alguma ciosa

individual a ser conseguida, no sendo aplicvel coletividade de

pessoas, entre as quais se incluem as organizaes, que so entes

abstratos sem vida prpria, pois o tremo designa apenas uma reunio de

indivduos. Tanto verdade que as leis no cogitam de punir associaes

por desmandos e sim seus representantes.

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2 Os objetivos dos participantes so muito variados, alguns competindo

entre si, de sorte a no se pode afirmar que o conjunto tem algum tipo de

desejo comum, se no a todos pelo menos para a maioria.

3 Ento, porque se continua falando em Objetivos da Organizao? A

resposta parece estar na convenincia de esconder a realidade da

organizao ser imaterial, pois interessante induzir os participantes a

lutarem por algo supostamente concerto do que trabalharem para dar

lucro meia dzia de proprietrios. Por tanto uma crena criada e

mantida em benefcios de poucos, a qual o administrador no pode

aceitar, embora muito difundida entre chefia e empregados.

4 Poder-se-, distinguir na empresa algum objetivo pessoal

predominante? Sim, existe, o do empregador que criou a empresa a sua

imagem e semelhana. Dessa maneira, o demitido da firma abre uma

banca para vender Importados do Paraguai, objetivando a sobrevivncia.

J o especialista cria sua micro-empresa de informtica porque deseja o

prestgio do homem de negcios e a realizao profissional que no

encontrou no emprego.

5 - No existindo Objetivas organizaes, o que os substitui? Em nossa

opinio, somente funes, polticas e metas? Poder-se- argumentar

dizendo que se est apenas substituindo uma palavra, por outra, mas isso

no e verdade, pois o que aqui se pretende eliminar a idia falsa de que

as organizaes tm vontade prpria, tal qual os seres vivos, entre os

quais esto as pessoas humanas.

Neste ponto, o leitor, pode estar sentido certo desconforto pelo fato de

estar diante da afirmativa de ser fico aquilo que o fizera acreditar. Isso

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muito natural, pois todas s vezes, que somos confrontados com o desmentido

daquilo suposto como verdadeiro pela maioria do grupo ao qual pertencemos

surge o sentimento da chamada dissonncia cognitiva, como explicado pela

psicologia. Em administrao existem muitas dessas fices, sendo exemplo de

uma a famosa e sempre repetida hierarquia das cinco necessidades postulada

em 1943 por Maslon, sem que se faa referencias ao fato de no haver

comprovao e, tambm, de mais tarde ter sido desmentida pelo prprio autor,

que a reduziu a apenas duas.

Concluindo o administrador dever sempre manter uma ponta de dvida

sobre tudo que lhe disserem como verdadeiro e definitivo para no ficar da

posio dos sbios da idade mdia, para os quais era evidente que a terra

estava no centro do universo.

2.2 A Presso Tcnica para o Trabalho

Se o individuo busca nas organizaes os objetivos listados na coluna da

varivel Tecnologia, natural considerar que o meio para alcan-los a

realizao do trabalho em si, seja fabricando peas, seja projetando edifcios ou

at mesmo prestando servios. Esta classe de objetivos e bem diferente das

referentes s variveis Preceitos e Sentimentos as quais so extrnsecas s

tarefas.

Mas a execuo de tarefas de interesse do administrador, motivo pelo

qual examinaremos como a cultura influencia o trabalho individual nas

organizaes produtoras de bens e servios, bem como ser possvel torn-lo

mais produtivo e mais satisfatrio para o executante.

2.2.1 Conceito de Presso Tcnica

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Os irmos Vilas Boas relataram que os ndios costumam gastar horas

enfeitando as flechas que, em instantes podero ser perdidas numa caada.

Uma justificativa sociolgica para esse comportamento a cultura tribal que

determina deverem os utenslios ter aspecto bonito, mesmo que intil, para

suas finalidades praticas.

Mas qual ser a razo subjacente deste hbito? Uma explicao est nas

caractersticas inatas do homem (que no ndio se tornam mas aparentes por

no ter as inibies da civilizao) de sentir que executar um trabalho

gratificante pelo fato de manter-se ocupado e pelos resultados que concretizam

o ato de criar.

Transferindo para as organizaes est afirmativa, pode se supor que o

trabalho, independentemente do pagamento ou de outras vantagens, pode vir a

pressionar o empregado a execut-lo at o trmino. Chamamos de Presso

tcnica essa necessidade de realizar.

A Presso Tcnica a exigncia que o participante da organizao sente

para executar ou no determinado trabalho, independentemente da chefia ou

companheiros.

Todavia, o que comum de se ver nas unidades administrativas e

desinteresse pela execuo de tarefas e em decorrncia, os chefes

pressionando subordinados a perfaz-las, e estes, por sua vez, insatisfeitos e

sempre exigindo aumento de salrios. Uma explicao para esse fato da

Presso Tcnica ter-se tornado negativa pelo motivo do trabalho ser rotineiro.

Um operrio americano da sua explicao por meio de uma analogia,

perguntando o que Michelangelo sentiria caso tivesse de repetir as mesmas

pinturas da Capela Sistina mil vezes por ano, ou se Leonardo Davinci fosse

obrigado a fazer idnticos quadros anatomia cinqenta ou mas vezes por dia.

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Pelo fato de a Presso Tcnica oscilar de um mximo positivo a um mnimo

negativo, alguns pontos de sua definio devem ser destacados:

1- A Presso Tcnica um varivel e por isso pode assumir diversos

valores, ser nula e at mesmo negativa, isto , o executor sente-se

inteiramente pressionado a no desempenhar determinado trabalho,

evidentemente com graus variveis de rejeio.

2- A Presso Tcnica sentida para execuo de determinado servio

depende da personalidade da pessoa, razo pela qual uma suporta a

monotonia das tarefas rotineiras, como as das linhas de montagens,

enquanto outra se desinteressa por tudo que deixa de ser novidade.

Tais fatores pertencem ao campo da psicologia aplicada

administrao, quando o que nos interessa so as influencias culturais

decorrentes da socializao, motivo pelo qual nos prosseguimos

examinando a Presso Tcnica do ponto de vista de grupos formais ou

informais e de classes sociais.

3- Se a Presso Tcnica for negativa ou apenas insuficiente,

tradicionalmente ela substituda ou complementada pela Presso

Formal da chefia. Por isso, o chefe passa exercer a superviso

cerrada, punindo pela a no execuo ou mau desempenho. Outra

forma o pagamento por pea fabricada pelo grupo como um todo, de

sorte que, ser um trabalhador reduzir a produo, todos os demais

companheiros ficam prejudicados pela diminuio de salrios extras.

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2.2.2 A Influncia da Cultura nos Valores Assumidos

pela Presso Tcnica.

Como a definio de Presso Tcnica desconsidera a ao direta da

chefia e dos companheiros, para avaliar sua grande influencia tem que se levar

em conta aprendizagem sofrida pelo individuo nas coletividades em que viveu

e vive. Por isso, esse assunto ser analisado dentro da hierarquia de sistemas,

segundo os nveis do participante, agrupamento, organizao e sociedade.

1- Participantes:

A cultura determina no individuo uma atitude prvia diante das tarefas a

desempenhar nas organizaes, a qual foi desenvolvida na famlia em funo

da classe social. Assim diante de um trabalho a executar, o participante ou far

com cuidado ou ento, com desleixo, podendo at reacus-lo. Paralelamente

nele sero despertados sentimentos pela oferta ou exigncia de perfazer

determinado servio. Isso fica patente at em escolas em que alunos

demonstram m vontade com trabalho em grupo por preferirem aulas

esportivas, enquanto muitos outros e se tm atitudes extremamente opostas.

Por outro lado dependendo da aprendizagem desde a tenra idade, o individuo

tende a buscar o tipo especfico e objetivo, seja na dimenso tecnolgica, seja

na de preceitos ou na de sentimentos. Dessa maneira, e possvel postular que

cada tarefa pode exercer sobre o individuo uma presso positiva ou ento,

negativa, tudo dependendo da bagagem cultural que ele trs para o emprego.

28

Outro aspecto da Presso Tcnica a examinar o valor que a cultura

interiorizada no brasileiro concede os servios de colarinho e gravata em

deferimento de macaco azul. Por isso muitos preferem ser bancrio,

ganhando uma misria , em vez de empregar se em fabricas como artfices

bem remunerados. Essa averso pelo trabalho de graxa vem de Portugal,

quando os lusitanos subjugaram mouros deixando para eles os servios

humildes, e continuou no Brasil Colnia, no qual lavoura e fabricao, era para

mo de obra escrava.

2- Agrupamento:

Ao trabalhar em determinada empresa, o individuo absorve sua

subcultura, de sorte que a tendncia transferi-la para outro emprego, ou seja,

leva a pessoa a desenvolver atitudes para com o servio que executa e a

mant-las em novo trabalho. Essa permanncia de hbitos faz com aumente ou

reduza a Presso Tcnica, conforme o servio seja ou no congruente com o

antigo.

Ademais, indiscutvel que o desempenho de uma tarefa julgada pelos

companheiros como tendo baixo valor social pode reduzir a Presso Tcnica

para execut-la, evidentemente valendo a situao inversa. Nesse sentido

espera-se que a profisso de alfaiate seja fonte de satisfao para o nico,

fiscal de uma loja de confeces, pelo respeito dos vendedores para com sua

especialidade e o conseqente aumento da Presso Tcnica pela atividade de

fazer os ajustes nas roupas. Da mesma forma, a profisso de abridor de cofres

representa uma atividade importante para o profissional, que trabalha nessa

fbrica, pois ela compreendida pelos companheiros, mas no pela sociedade,

que evidentemente a olha com suspeitas.

29

3- Organizao

O tipo de subcultura criada na organizao decorre de valores que

atribuem caractersticas do que desejvel e bom, ou indesejvel e mau.

Dessa classificao no escapam as vrias atividades, de sorte que deve haver

um fator relacionado tarefa e a Penso Tcnica decorrente de sua execuo.

Assim compreensvel que o participante engajado nas atividades-fim sinta a

maior importncia do que faz por contribuir para as finalidades da organizao e

isso seja um fator para o aumento da Presso Tcnica. Ao contrrio o

participante executor de atividades-meio deve sentir um redutor na Presso

Tcnica por perceber que seu trabalho no to valorizado para atingimento

das metas organizacionais.

O exposto do ser mais bem esclarecido por meio de exemplos. Assim, o

piloto de uma empresa que voa transportando seus executivos e respeitado por

estes em razo de sua especialidade. Toda via, ele no sente em seu

desempenho o mesmo valor que possuem os colegas empregados em

companhias de aviao, onde a funo de transportar passageiros constitui a

razo de ser da empresa. Ademais, teme ser desligado pelo fato de trabalhar

em uma atividade-meio em que pode ocorrer mudana poltica de no mais ter

aeronaves prprias em quanto os pilotos de linhas areas tm ainda a

possibilidade de promoo para voar em avies maiores e mais sofisticados. O

mesmo pode-se dizer dos mdicos de ambulatrio de empresas em relao aos

colegas que trabalham em hospitais, ou do engenheiro de manuteno de uma

cadeia de lojas servio esse que at pode ser terceirizado em relao a os

membros especialistas empregados nas firmas concessionrias de servios

pblicos de eletricidade, transporte ou comunicaes.

Dessa forma, as prprias finalidades da organizao influem no valor das

tarefas nela desempenhadas e, em decorrncia, na Presso Tcnica sentida

pelos que as executam.

30

4- Sociedade:

A sociedade no s determina a cultura interiorizada no participante, como

tambm influncia os sentimentos decorrentes do que faz, pelo motivo de

valorizar ou no seu trabalho. Entretanto, essa valorizao depende, ainda, da

subcultura da classe profissional, da classe social e da desenvolvida dentro da

empresa, repartio pblica ou escolas incluindo aquelas criadas pelas

unidades administrativas, como departamentos e sees. Assim, a profisso de

mdico e prestigiada pela sociedade como um todo, em quanto de artfice s

valorizada pela classe operria. Isso significa que, se algum exerce uma

profisso supostamente adequada para aos ocupantes de classes sociais

acima da sua, mito provavelmente esse ser um fator para sentir aumento da

Presso Tcnica e, inversamente, um fator de reduo da Presso Tcnica

caso sua atividades sejam vistas com indignas da posio social que possui.

Em resumo, tais consideraes permitem postular que a cultura de uma

sociedade capaz de aumentar a Presso Tcnica sentida por um executor,

caso suas tarefas estejam de acordo com as opinies de amigos e familiares e

sobre tudo, se o so em relao ao grupo de referencia que tomou por modelo,

evidentemente tambm valendo o inverso, toda via isto no absoluto, mas

est relacionado posio do indivduo na sociedade, de sorte que as pessoas

almejam profisses e servios caractersticos de classes de nvel acima das

que ocupam.

Dessa maneira, caso resultem em mobilidade ascendente de classe social,

a pessoa pode sentir Presso Tcnica positiva por desempenhar tarefas de

uma classe superior, especialmente no caso de ter-se preparado para ela a

duras penas. Naturalmente, sendo o inverso com a mobilidade descendente,

devendo ocorrer ajustes psicolgicos para a pessoa poder aceitar a execuo

de trabalhos considerados de menor valor que os levado a efeito por pais e

avs. Para isso, racionaliza como desconto na fbula As uvas estavam

verdes, geralmente diminuindo o valor da profisso dos seus ascendentes ou

do tipo de servios por eles levados a efeito.

31

2.2.3 Tornando Efetiva a Presso Tcnica

Desde o fim do sculo passado que a literatura prescreve medidas para o

aumento da produtividade, como o pagamento de incentivos por pea fabricada

e a racionalizao do trabalho pelos mtodos chamados de tempos e

momentos. Esses e outros mtodos surgidos posteriormente como rotao de

tarefas, enriquecimento do trabalho, ampliao de tarefas etc... Esto dentro do

campo da psicologia aplicadas administraes por se limitarem ao executor,

deixando de lado a influncia da cultura e subculturas dos grupos sociais. Por

essa razo, sero abordadas apenas algumas prescries para o aumento da

Presso Tcnica, levando-se em considerao a cultura nos nveis de

participante, agrupamento, organizao e sociedade, como feito no item

anterior e este.

1 Participante

A sugesto a ser examinada refere-se mudana radical no enfoque de

transplantar mtodos aliengenas para o aumento da produtividade. Isso porque

a imposio do individualismo americano para o sucesso ou a cooperao para

executar tarefas dos Japoneses colidem com a cultura que valoriza o ambiente

amigo e pouco competitivo do brasileiro, aliada ao desinteresse pela perfeio e

ao descaso para atividades cooperativas. Com essa premissa prefervel

aproveitar ao mximo das possibilidades tcnicas de transferir para

profissionais autnomos a fabricao de bens e a prestao de servios, desde

que acompanhados de rgidos controles de qualidade. Alias o que de longa

data tem sido feito pela Industria de calados do vale do Rio dos Sinos no Rio

32

Grande do Sul, onde as empresas fornecem maquinrios e matria prima para

que os sapatos sejam feitos nas residncias dos antigos operrios das fbricas.

2- Agrupamentos

comum o participante trazer para o novo emprego a falta de hbito de

cooperar, o pouco valor dados ao trabalho bem feito e a crena de que a

empresa um prolongamento da roda de amigos, Tudo aprendido em sua

socializao na escola e servios anteriores. Tal manuteno de cultura

percebida por todos os gerentes que um dia receberam subordinados recm

sados de Escolas Tcnicas ou Universidades. Esses calouros de empresa

continuam a achar que as tarefas recebidas para executar devem variar todos

os dias, que o chefe um instrutor com tempo disponvel para ouvir suas

numerosas dificuldades e que o emprego um lugar para bate-papos com

companheiros e colegas. Da mesma forma, o fracasso que tem sido

mencionado nas tentativas da interao escola-empresa por meio do estgio

supervisionado, exigido para os alunos que freqentam o ltimo ano dos

cursos profissionalizantes, deve-se em parte, ao choque de duas subculturas e

a dificuldade da passagem de uma para outra em virtude de o aprendiz

continuar, ao mesmo tempo, pertencendo a dois agrupamentos com culturas

diversas. Nessa situao pior que ter de preparar programas especiais de

trabalho para o estagirio, constitui para o chefe uma fonte de aborrecimento o

fato de aturar um meio subordinado de comportamento aberrante por ter

horrio parcial, menor conformidade que os demais m vontade com as

tarefas rotineiras.

33

A primeira proposta para alterar as atitudes trazidas de outras organizaes

consiste na mudana cultural de, em lugar de valorizar o esforo

individualizado, passar enfatizar a realizao em grupos, o que s pode ser

conseguida pela ressocializao. Este processo deveria comear na escola por

meio de treinamento de trabalho em grupos e ser completado, pelo

desenvolvimento de equipes engajados na produo, no se limitando as

tarefas decisrias como as levadas a efeito em comisses, sejam as perenes,

sejam as temporrias constitudas ad doc.

A segunda sugesto de mudana cultural consiste em desmistificar a crena

da especializao, segundo a qual s se pode executar um tipo de servio.

Trata-se do resqucio da ultra- especializao preconizada por tempos e

movimentos na execuo de micro-tarefas, como se o homem fosse mquina, e

de acordo com a pouca vontade de esforar se para aprender novas

habilidades. Um caso de nosso conhecimento o de faxineiro que varria as

aparas cadas das mquinas, o qual recusou a promoo que o obrigava a

tambm, lubrific-las, alegando ser especializado em faxina, motivo pelo qual

aceitou acrescentar a seus servios a limpeza dos sanitrios.

A terceira forma de ressocializao depende do sucesso das duas

anteriores e consiste na promoo de equipes autnomas de trabalho, as quais

foram chamadas de sistemas scios-tcnicos, cujas principais caractersticas

so de no existirem posies fixas de trabalho e elegerem um companheiro

para coordenar suas atividades em lugar de um chefe formal.

3- Organizao

J que no possvel valorizar da mesma forma todas as tarefas

organizacionais, incluindo-as nas atividades-fim, uma primeira forma de

aumentar a Presso Tcnica facilitar transferncias de pessoal, tendo por

34

finalidade permitir que o participante encontre a atividades que esteja mais de

acordo com seus desejos e habilidades.

Uma segunda maneira permitir a ascenso na carreira dentro das

especializaes e no por meio de mudana para cargos administrativos,

evitando-se o to falado problema de perder um timo tcnico e ganhar um

pssimo gerente. Trata-se das carreiras paralelas em y, um ramo com

ascenso em cargos administrativos e o outro em funes tcnicas, como foi

estabelecido a Sabesp, a Companhia Estadual de Saneamento do Estado de

So Paulo, ainda pouco divulgado para os administradores. Isso permite criar

um quadro de carreira no qual o tcnico inicia como trainee, passa a Jnior e

por fim a snior. Todavia, essa carreira de especialistas paralela de chefia

esbarra em outro problema, este de ordem cultural: o da crena de que o

subordinado no pode ganhar mais que o superior hierrquico. Uma tentativa

de resolver esse dilema e fazer com que o especialista seja comandado por

dois chefes, como nas chamadas Estruturas Matriciais onde o tcnico de alto

nvel pode ter salrio superior ao do gerente de projeto.

Uma terceira forma de aumentar a Presso Tcnica e facilitar a aquisio

de uma outra especialidade ou, ento desenvolver a j possuda, por meio de

cursos formais profissionalizantes dentro ou fora da organizao. No se trata

de cursos informativos de curta durao como e o hbito as empresas

oferecerem a seus empregados, mas do desenvolvimento com a formao

pratica de habilidades, seja em um nvel tcnico, a exemplo de artfices, seja

em nvel universitrios de graduao, a exemplo de engenharia, administrao

e outro mais.

Poder-se-ia dizer que tais procedimentos para desenvolver as

potencialidades dos participantes so utpicos, mas trata-se de pratica habitual

nas universidades com seus professores, o que ainda constitui novidade para a

maioria das empresas, inclusive as de maior porte. Essa falta de interesse para

desenvolver as potencialidades dos participantes decorre da cultura das

35

organizaes e no por serem de concretizao difcil, mesmo porque

entidades como o Sebrae oferecem as empresa, muitos cursos montados com

essa finalidade.

Por fim, novas tcnicas organizacionais esto sendo introduzidas nas

empresas. Naturalmente a sugesto adequ-las cultura destes pais as

subculturas regionais, sem o que, dificilmente sero eficientes e eficazes como

pretendido.

36

CAPITULO III

AS METAS DE UM INDIVDUO INTERFEREM NAS DOS

DEMAIS.

As metas individuais interagem de maneiras diferentes, exigindo que o assunto seja

mais bem analisado, comeando pela definio de meta como sendo o meio

intermedirio de alcanar objetivos.

3.1 Metas so os meios de alcanar objetivos

Os objetivos das pessoas so fins distantes e em grande parte abstratos, a exemplo de "ser

feliz" ou "ser importante". Assim sendo, os comportamentos no so dirigidos

diretamente a eles e sim obteno (ou ao afastamento) de coisas mais prximas e

concretas, isto , de metas, assim conceituadas.

METAS so os meios qualificveis e s vezes, tambm, quantificveis para, dentro de

determinado perodo de tempo, alcanar o objetivo pessoal.

Um exemplo o do estudante que tem o objetivo de "subir na vida" e, para isso,

estabelece a meta (meio intermedirio) de at o ano tal diplomar-se em curso de nvel

superior. Evidentemente, a meta exige, tambm, submetas na forma de etapas

intermedirias, que no caso do aluno seria conseguir, semestre por semestre, a aprovao

nas disciplinas do currculo.

Acontece que a meta ao ser atingida deixa de existir, como ocorre no exemplo do

estudante que consegue graduar-se. Assim sendo, o conceito da meta que ao ser

37

alcanada se extingue o torna mais operacional para aplicaes prticas que o do

objetivo, por razoes a seguir examinadas.

1.0 objetivo pode ser mantido e a meta aleijada isso fica claro no caso do aluno, que

pode continuar com seu objetivo de "subir na vida", agora criando uma empresa

prpria, ou seja, concretizando nova meta.

2. Pelo fato da organizao no ter objetivos como exposto no capitulo anterior ,

somente poder-se- definir metas para serem concretizadas. Ademais, sendo um ente

abstrato ela no pode estabelecer metas prprias e sim seus participantes, com a

particularidade de serem por eles alcanadas com o fim de satisfazer objetivos

prprios. Por exemplo, caso os proprietrios determinarem que a empresa deve ampliar

suas vendas em 10% e aumentar os lucros em 15% at o fim do exerccio fiscal, isso

viabilizar promoes, aumento de salrios e at treinamento para os empregados, o que

permitir que estes ltimos alcancem alguns de seus objetivos. Ao contrrio, se a

poltica estabelecida for a de manter o status quo, isto , se as metas determinadas para

aquele ano forem de no crescer, no se aperfeioar e no se desenvolver, o resultado

que os esforos das chefias para estimular subordinados desejosos de progredir tornam-

se inteis, restando a estes ltimos procurar emprego ns concorrentes. Caso essa meta

seja mantida por anos a sada dos participantes com objetivos de realizao a

permanncia dos voltados para a afiliao contribuiro para que a empresa regrida no

tempo, acabando por fechar ou ser vendida.

3. Imposta ou nascida do consenso, a meta se tornar coletiva caso todos se

esforcem para que ela seja alcanada Isso ficar mais claro para o leitor se aplicada a

organizaes conhecidas, por exemplo, a times de futebol. Nestes, homens, mulheres

e crianas (que so pessoas concretas), que englobam jogadores, massagistas,

treinadores, cartola (como chamados pelos jornalistas),scio se torcidas, tm objetivos

diferentes, porm a meta coletiva a de que o cube (entidade abstraia por designar

apenas um coletivo) ganhe o campeonato. Para isso, necessrio que metas

38

intermediarias sejam alcanadas, no caso vencer sucessivamente os clubes adversrios X,

Y, Z e outros mais.

4.Toda meta constituda por submetas, a exemplo do sistema que formado por

subsistemas.No exemplo do clube de futebol, uma submeta poderia ser treinar jogadores

at um nvel de desempenho tal. A demais, preciso que todas as submetas sejam

alcanadas para que a meta final possa ser concretizada.

5.A meta um resultado concreto a ser obtido. Esta afirmao importantssima

para o administrador, porque todo planejamento precisa especificar metas e, tambm,

o controle destinado a tomar medidas para que elas sejam alcanadas. Alm disso,

esse planejamento necessita estender-se a submetas,como etapas para que as metas

sejam concretizadas.

O leitor fica, assim, alertado pelo exposto para no aceitar o erro cometido por

muitos livros de Administrao, que tratam de processos sem iniciar dizendo para que

eles se destinam. Isso corresponde a planejar certa mquina sem saber para que ela serve.

3.1.2 As metas dos participantes so comuns

Quando a meta de um participante idntica de outros, trs situaes podem

ocorrer:

1. COMPETIO. A meta do candidato de empregar-se em uma organizao a

mesma de outros que disputam a nica vaga, um competindo com os demais porque o

lugar vai ser de um s. De forma semelhante, chefes ou gerentes competem entre si para

obter verbas, equipamentos ou mais espaos para as unidades administrativas que

coordenam. Pode-se dizer que:

Competio a luta para obteno de recursos escassos no sentido de no serem

suficientes para atender todos os postulantes.

39

Alm dos insumos materiais j enunciados, tambm so recursos escassos o poder, o

prestgio e a riqueza, em conjunto materializados por posies de destaque. Isso

explica a razo da meta de tornar-se "eminncia parda" (isto , mandar por meio de

algum, como faziam os religiosos da Idade Mdia e Renascena, manipulando a

nobreza) ser to buscada nas organizaes.

O objetivo de ser prestigiado enfatizado por todas as pessoas, o que explica a razo de,

em reunies, os membros terem a meta comum de cada qual se destacar dos demais, o que

no possvel de ser alcanada por todos. Assim, seja na assemblia de diretoria

destinada a decidir formas de aumentar os lucros, seja na discusso de grupos para

resolver problemas, todos os membros possuem a meta coletiva de dar soluo para o

caso. mas cada qual tem a submeta particular de sobrepujar os demais. Isso conseguido

por aquele cuja proposta aceita, evidentemente com a recusa das demais sugestes. Tal

fato esclarece por que, em grupos de trabalho, inclusive os de discusso em grupo,

comum os debates pessoais entre alguns se acirrarem, deixando de lado a questo

principal do objeto da reunio, e tambm por que muitos membros se calam com o fim de

no entrarem na competio.

2.CO-ORIENTAO. A meta de receber o salrio no fim do ms comum aos

operrios da linha de produo, bastando para alcan-la executar as tarefas que lhes

foram determinadas. Assim:

Co-orientao caracteriza-se pelo fato de a meta ser comum a todos mas poder

alcan-la sem prejudicar os demais e, tambm, sem precisar de auxilio dos

companheiros.

Um exemplo o de alunos de qualquer curso desejosos de alcanar a meta

individual de passar de ano. possvel de ser conseguida sem que seja dificultada ou

facilitada por aes de colegas.

3. COOPERAO. A cooperao caracteriza-se por ser a meta comum, mas sua

consecuo depende do trabalho de todos, significando que os esforos so no mesmo

sentido. Um exemplo o time de futebol, em que cada jogador possui a meta coletiva de

vencer o adversrio, o que s possvel se todos cooperarem.

40

A cooperao ocorre quando uma pessoa atinge sua meta somente quando as

demais alcanam as delas.

Nas organizaes, corresponde situao da equipe engajada na execuo de

determinado projeto ou tarefa, na qual o fracasso no desempenho de um prejudica o

resultado final pretendido por todos. Nas escolas, o caso da discusso ou trabalho em

grupo por alunos, cuja nota e uma s dada em funo dos resultados alcanados

coletivamente.

3.1.3 As metas dos participantes so diferentes

O que suceder se, em vez de os indivduos terem as mesmas metas, estas forem

diferentes? Trs situaes podem ocorrer.

1. DIVERGNCIA - Um caso citado pela literatura o do operrio recm-

admitido em uma Seo na qual um pagamento adicional era concedido pela

quantidade de peas fabricadas. O novo trabalhador linha, porm, a meta de produzir

o mximo possvel para ganhar mais, o que contrariava o grupo de colegas, que

estabeleceram a meta de limitar a fabricao a determinado nmero de unidades e,

portanto, de limitar o salrio a um mximo. Portanto, s ocorrer divergncia quando as

metas individuais dos membros do grupo forem diferentes e incompatveis entre si. No

exemplo, havia apenas a meta individual de um membro divergente da meta coletiva,

mas pode-se intuir de ocorrerem casos em que todas elas sejam incompatveis de

serem alcanadas ao mesmo tempo. O resultado o aparecimento de conflitos de

interesses, difceis de serem resolvidos sem deixar seqelas.

2. PARALELISMO - Quem espera na fila do ponto de nibus tem sua meta

individual de chegar a determinado local, que pode no ser o mesmo dos demais

passageiros. Por isso, as metas desses indivduos so diferentes, porm a de cada um no

interfere nas dos demais e ningum precisa que outros alcancem as deles para obter a

prpria. Nas organizaes, esta situao deve ser restrita a alguns casos, pois, como

associaes de pessoas com finalidades determinadas, so inadmissveis

comportamentos de multido, que no tm direo e nem sentido definidos.

41

3. CONVERGNCIA - O professor alcana seu objetivo de realizao

profissional com a meta de, at o fim do semestre, transmitir um conjunto de

conhecimentos, e o aluno de passar de ano aprendendo a disciplina lecionada. O ensino e

a aprendizagem so metas diferentes, porm indissociveis, isto , s podem

coexistir juntas, o que caracteriza a convergncia Este exemplo torna o caso de

convergncia de metas parecido com o da cooperao (no qual a meta , tambm,

coletiva, porm comum a todos), mas diferente, porque nesta situao as metas so

diversas.

As seis possibilidades de interao de metas devem ser examinadas em seu

conjunto.

Nos casos reais, todas as possibilidades descritas ocorrem simultaneamente, apenas

uma se destacando das demais. Por exemplo, a empresa ter caractersticas

democrticas, caso as metas cooperativas predominem, e ser autocrtica se as

mais destacadas forem as competitivas.

Um caso pode ser transformado em outro, por exemplo, a competio mudar para a

co-orientao pela mudana de metas em razo de um consenso. Da mesma forma, a

co-orientao ser transformada em cooperao, como sucede quando o pagamento

individual passa a ser feito coletivamente pela produo obtida com o esforo de

todos.

As pessoas sentem erradamente que as situaes defrontadas nas organizaes so de

competio, porque na infncia aprenderam a competir com os irmos e na escola

com os colegas, por melhores notas. Por isso, esse trao cultural, apangio da classe

mdia, to encontrado nos ambientes de trabalho, embora nestes devesse

prevalecer cooperao, tanto porque as tarefas exigem esforo coletivo, quanto

mais por no serem associaes de crianas.

Considerando vrios grupos, cada qual com sua meta coletiva, as seis

possibilidades so, tambm, aplicveis, isto , grupos podem compelir entre si,

serem indiferentes ou mesmo cooperarem.

42

Este item complementa o da anlise de objetivos individuais, pretendendo fornecer ao

administrador mais um instrumento para melhor entender caractersticas

organizacionais, e tambm capacit-lo a mudar situaes de competio para

cooperao e de divergncia para convergncia de metas.

Como fcil de perceber, o assunto foi tratado apenas superficialmente, porm

indicado um caminho para o entendimento de problemas administrativos e formas

de solucion-los.

3.2 CONFLITO NAS ORGANIZAES

Nas pginas anteriores foi mostrado que o conflito est intimamente ligado s metas que

conduzem competio e divergncia. Todavia, mesmo havendo convergncias de

metas, podem ocorrer conflitos em virtude do dissenso quanto aos meios para alcan-las.

Assim, so conhecidas as lutas dentro de seitas religiosas, em que todos esto de

acordo quanto necessidade de salvar almas, mas no quanto aos meios para sua

efetivao. Cabe, pois, ao administrador compreender o conflito, j que inevitvel,

e saber como gerenci-lo. Essa matria complexa, de sorte que a seguir ser apenas

dada uma introduo ao assunto.

3.2.1 Conceito de conflito e as trs variveis culturais

A Psicologia enfoca o conflito interno pessoa. Assim, o indivduo tem objetivos que

so alcanados por meio de metas, as quais podem ser mutuamente exclusivas, de sorte

que a pessoa tem de optar por uma ou outra. Por exemplo, o servio rotineiro da

repartio pblica satisfaz os objetivos de segurana do empregado de no vir a ser

despedido, mas contraria os de realizao profissional e alto padro de vida. Portanto, o

atendimento de um dos objetivos obrigatoriamente frustra o de outros, o que leva esse

funcionrio a um estado de conflito Interno concretizado pelo dilema de continuar no

servio ou mudar de emprego.

43

J o conflito abordado pela Sociologia de tipo diferente por consider-lo externo e

decorrente das interaes de pessoas e de grupos na forma de comportamentos. Dessa

maneira, o sentido dado ao termo de ao. ou seja:

CONFLITO o processo de procurar obter recompensas pela eliminao ou

enfraquecimento dos competidores.

O conceito pode parecer muito drstico por referir-se aos extremos da luta

armada, revolues ou guerras.

Todavia, tudo uma questo de grau que a varivel assume, pois mesmo sem

mortes ocorre conflito quando o empregado, desejando o lugar vago do chefe, procura

eliminar a concorrncia dos colegas levando ao conhecimento da diretoria fatos

desabonadores, falsos ou verdadeiros dos candidatos mais cotados para a promoo.

Para aplicaes Administrao, parece-nos mais adequado destacar o

aspecto do desacordo, que para ser mais bem operacionalizado convm basear-se

nas trs variveis culturais: tecnologia, preceitos e sentimentos.

1.TECNOLOGIA - Relaciona-se a desentendimentos quanto a produtos,

processos e insumos. Assim, ocorre dissenso quanto ao que produzir e como fabricar,

bem como lutas para a obteno de recursos escassos da organizao, a exemplo do uso

de equipamentos, locais de trabalho e matrias-primas.

2.PRECEITOS - Resultam das diferenas de crenas,normas e valores. So

exemplos s guerras ideolgicas dentro de seitas religiosas, as greves nas empresas por

maiores salrios, ou a luta por cargos e prestgio dentro da hierarquia fechada das

organizaes burocrticas.

3.SENTIMENTOS - Decorrem das frustraes internas que induzem

agressividade externa para com os outros,gerando, ainda, sentimentos de hostilidade

que reforam o possesso pelos revides dos agredidos. Essa tendncia de agresso

natural do Homem, mas grandemente aumentada pelo confinamento e pela aprendizagem.

O primeiro

44

caso o das superpopulaes nas cidades e, tambm, nos locais de trabalho, como tem

sido observado at com animais, que se agridem mutuamente quando engaiolados,

diferente do comportamento normal quando em liberdade segundo caso decorre da

aprendizagem concretizada na frase de "no levar desaforo para casa" (mesmo que seja

suposto e no real), reminiscncia do tempo das cavernas, em que era til para a

sobrevivncia.

Essa classificao tem grande interesse por servir de base para a

administrao dos conflitos. Isso porque os decorrentes da tecnologia so os mais fceis

de serem resolvidos por meio da discusso racional dos pontos divergentes. J os

provocados pelo componente dos preceitos exigem at mudanas culturais para sua

soluo, pois decorrem do dissenso quanto a crenas e valores interiorizados na famlia

e sociedade e, por isso, obviamente difceis de acomodaes. Finalmente, os induzidos

por sentimentos so os mais dificultosos de resoluo por serem motivados por

fatores inatos e aprendidos na primeira infncia.

3.2.2. Administrao dos conflitos organizacionais

Os primeiros estudiosos de Administrao viam apenas as disfunes do conflito e, por

isso, tendiam a julg-lo um comportamento aberrante que deveria ser evitado e mesmo

punido. Mais tarde, passaram para o plo oposto, considerando-o at benfico por ser

propulsor de mudanas nas organizaes.

Na verdade, mais lgico supor que se trata de uma questo de intensidade desse fato

social que o conflito. Dessa maneira, o valor elevado dessa varivel ir exacerbar os

efeitos negativos enquanto o reduzido destacar os positivos. Isso pode ser mais bem

entendido quando se transferem os efeitos do conflito dos grupos em sociedade para os

das organizaes. Assim, temos.

1. EFEITOS DESAGREGADORES DO CONFLITO.

aumento do ressentimento pessoal e entre grupos;

destruio dos oponentes com prejuzos recprocos;

45

inibio dos canais de cooperao;

desvio das metas de produo para as de retaliao.

2. EFEITOS INTEGRADORES DO CONFLITO:

provocam a soluo de questes pendentes;

conduzem resoluo de questes;

aumentam a coeso grupai;

levam a alianas com outros grupos;

mantm os grupos alertados para os interesses de seus

membros.

Esses itens constituem um referencial para o administrador gerenciar

conflitos, cuja inteno dever ser a de manter as divergncias grupais dentro dos

limites dos efeitos integradores.

possvel fazer isso de duas maneiras que se completam; por medidas preventivas

para evitar a ocorrncia e por aes corretivas, caso o conflito j esteja instalado.

1. MEDIDAS PREVENTIVAS - Inicialmente, deve-se procurar fazer com que

as metas sejam convergentes, bem como as submetas que constituem os meios para

atingi-las. Isso no fcil de conseguir, pois mais comum nas organizaes

nfase na varivel cultural dos preceitos, como a estrutura rgida de uma hierarquia

baseada no prestgio e poder, as funes exercidas sempre pelos mesmos

participantes, a ascenso na carreira via promoo gerencial e no de especializao,

alm de outros fatores tradicionais da administrao de empresas, todos favorveis

emergncia de conflitos. Tal situao s pode ser modificada com alteraes nos

aspectos bsicos da subcultura organizacional, que o administrador capaz de realizar se

estiver na cpula e dispuser de poder para subjugar as resistncias,

principalmente de seus pares. Para isso dispe de tcnicas desenvolvidas nestes

ltimos anos, a exemplo da reengenharia.

2. MEDIDAS CORRETIVAS - O primeiro passo reconhecer assistncia do

conflito entre grupos,por exemplo,entre os operrios e a direo durante uma greve, o

segundo identificar o peso de cada uma das trs variveis culturais, o que dar uma

46

idia da dificuldade para chegar a uma soluo. Esta pode ser alcanada de trs

formas.

Negociao: Consiste no processo de os conflitantes sentarem-se em mesa de

negociao a fim de alcanarem um acordo que beneficie ambos os lados. Isso

deveria ser buscado na organizao, mas geralmente as partes j passam a discusso

para as Juntas de Conciliao e Julgamento na Justia do Trabalho, sabidamente

de pouco sucesso na resoluo dos conflitos.

Mediao: Falhando a negociao, resta solicitar a um terceiro para que intervenha

restabelecendo as comunicaes interrompidas pelo primeiro passo na escalada do

conflito e fornecendo alternativas para que os dois grupos em litgio ainda saiam

ganhando. Essa deveria ser a verdadeira funo da Justia do Trabalho, como terceira

parte isenta de nimo.

Arbitragem: o terceiro passo dado quando os dois anteriores falham,

caracterizando-se por entregar a pendncia a um terceiro, que d ganho de causa a um

e derrota o outro, dentro do chamado "jogo de soma zero". Esta ltima forma de

soluo de conflitos sempre deixar seqelas, pois o grupo perdedor nunca aceitar a

derrota, voltando a entrar em desacordo com o oponente assim que tiver

oportunidade.

Para resolver tais conflitos que foi criada no Brasil a Legislao Trabalhista, hoje

considerada obsoleta pelo paternalismo e ingerncia nas negociaes entre sindicatos

patronais e de empregados. Vale lembrar que no ano de 1992 foram ajuizadas neste pas

perto de 1.500.000 aes trabalhistas, contra 1.000 no Japo e 5000 nos Estados

Unidos, devendo-se destacar o fato de estas serem aes comuns por inexistir justia

do trabalho.

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3.3 A COMPETIO E A COOPERAO DECORREM DA

CULTURA DA SOCIEDADE

Na famlia, a criana aprende desde cedo a competir com os irmos por objetos

e vantagens, os quais, alm dos benefcios da posse em si, ainda lhe conferem certo

prestgio e algum poder. Este condicionamento prossegue na escola, onde, alm da

meta co-orientada da aprovao, enfatizada a meta competitiva das melhores notas.

Na idade adulta, continua a aprendizagem, nos esportes, na poltica e na vida

profissional, em razo de a cultura deixar a situao cooperativa em segundo plano, por

no lhe dar o valor da competio.

Assim, a "tica protestante", apangio da classe mdia das sociedades

desenvolvidas, inclusive a do Japo, que shintosta ou budista, difunde valores que

salientam o individualismo e a independncia, a parcimnia, o trabalho rduo e a

acumulao de riquezas.

Em contraposio, sociedades existem que ensinam a cooperao em face de

seus membros compartilharem suas atividades-fins, no havendo o desejo de poder

sobre as pessoas, j que o trabalho em conjunto no exige servido e obedincia a

ordens. Interessante o fato de tal cooperao existir em sociedades pr-letradas, como

as dos maoris neozelandeses, esquims e ndios iroqueses.

Como na organizao h uma subcultura da cultura da sociedade mais ampla,

natural que aquela possua, de forma abrandada ou reforada, os vcios e as virtudes desta.

Por isso, o que se v a competio por metas que muitas vezes nem escassas so,

especialmente nos nveis mdios e altos da hierarquia, onde predominam empregados

vindos da classe mdia, para os quais a promoo provoca um "vale-tudo impressionante.

3.3.1. Aprendizagem da cooperao

Mas como ensinar os participantes da organizao a cooperar? Tratando-se de

ressocializao, ou seja, de um "descongelamento" de atitudes e comportamentos arraigados

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que vm da infncia, para o "congelamento" de novas atitudes e comportamentos,

compreensvel que seja esta mudana cultural um processo difcil e demorado. As etapas

do processo vo da alterao de conhecimentos at o treinamento em grupo, em uma

sucesso em que as dificuldades para a eficcia do processo ficam cada vez maiores.

Resumidamente so as seguintes.

1. A primeira fase das tcnicas de mudana a do conhecimento, em que

novas informaes so fornecidas, acreditando-se nelas em vista de serem lgicas, a

exemplo do muito que exposto neste livro. Quando basta este estgio, como ao se

ensinar nova forma para a execuo de um trabalho, a mudana conseguida em

pouco tempo.

2. J a fase seguinte corresponde alterao de atitude, a qual envolve

cargas emocionais e juzos de valor, como seriam os sentimentos, as cognies e a

presteza dos comportamentos despertados pela exigncia de trabalhar em cooperao

com os demais companheiros. Esta uma alterao mais profunda da personalidade.

3. Em terceiro lugar, vem a no-exibio de comportamentos decorrentes de

hbitos de muitos anos e a aprendizagem de novas formas de ao Corresponde a

deixar de lado o trabalho individual e passar a execut-lo em conjunto, aceitando,

pedindo e fornecendo informaes para que a tarefa grupal seja realizada.

4. Finalmente, vem a etapa da mudana no grupo, que, para trabalhar como

coletividade, precisa aprender a organizar-se, estabelecendo o resultado que pretende

alcanar,metas intermedirias, normas de procedimento e designando um lder.

Como fcil perceber, o processo s dar resultado se for levado a efeito em

ambientes especialmente criados para isso, sob a superviso

tcnica de instrutores habilitados e experientes, sendo naturalmente demorado, como o

toda a reaprendizagem que altera comportamentos mantidos desde a infncia Uma

tcnica para isso a da Dinmica de grupo centrada na tarefa.

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As tcnicas para a aprendizagem da cooperao so variadas e as descries e

maneiras de serem aplicadas com sucesso exigiriam um livro inteiro e no apenas um item.

Alm disso, trata-se de mudana cultural, que necessita de meses e at anos para as

maneiras de os participantes da organizao se comportarem tornem-se habituais.

importante alertar o administrador para as tentativas fracassadas de tornar

grupos de empregados cooperativos e maduros sem treinamentos prvios. Ademais,

aqueles que pretenderem impor essa mudana sem aquiescncia dos influenciados

sentir-se-o frustrados, o que em parte bom para diminuir sua sensao de onipotncia. Por

isso, no se deve esquecer que toda mudana tentada por um lder ou condutor somente tem

aceitao caso as condies externas forem propcias. Um exemplo a ascenso de ditadores

graas s dificuldades que um pas atravessa, ocasio que o povo deseja que algum os salve.

Assim aconteceu com os alemes que, sentindo-se humilhados pelo tratado de

Versailles aps a Grande Guerra de 1918, acreditaram no que Adolf Hitler lhes

prometia.

3.3.2. O administrador deve sempre promover grupos cooperativos?

Para responder pergunta preciso examinar o que algumas pesquisas

mostraram. Em primeiro lugar, a cooperao traz em si caractersticas que podem causar

dificuldades inesperadas. Por exemplo, quando a organizao determina a alguns de

seus participantes engajarem-se em um curso que envolve dinmica de grupo,

esperado que, voltando para suas unidades de trabalho, ele passe a desempenhar suas

tarefas com maior eficincia e eficcia. Porm, o que sucede com um participante j

convencido de que o trabalho deve ser cooperativo e, ao retornar a seu

ambiente, encontra a mesma subcultura rgida de cargos enfatizando a competio por

prestgio e poder? Evidentemente, entra em um processo de dissonncia cognitiva,

provocado pelos novos comportamentos aprendidos que conflitam com os mantidos

pelos seus pares e chefias. A conseqncia a frustrao que o torna ineficiente e

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ineficaz, com o risco de ser deligado se antes no pedir demisso. Em segundo lugar,

errado pensar que o grupo cujas metas so cooperativas sempre mais eficiente do que

os constitudos por indivduos com metas co-orientadas.

Isso tudo sugere que a convenincia ou no de promover grupos

cooperativos depende das situaes ambientais serem favorveis, como pesquisas

mostraram e que a seguir sero examinadas.

1. A COOPERAO DEPENDE DA MATURIDADE DOS

PARTICIPANTES - Observando crianas de 2 a 4 anos em escolas maternais, nota-se

que suas metas geralmente so paralelas ou co-orientadas e, por isso, incapazes de

se organizarem socialmente, agregando-se no mximo em uma horda. J no jardim-

de-infncia, seguem um companheiro que se destaca pela vivacidade e, assim,

desempenha o papel de condutor do bando, por impor suas prprias regras

transitrias. Dos 7 ou 8 anos e at o incio da puberdade, o que se v a aceitao de

normas que vm de fora, especialmente na figura de monitores, como em

acampamentos do tipo de escoteiros. Somente aps os 11 ou 12 anos que se verifica

a capacidade de se organizarem por si mesmas em torno de metas cooperativas. Da se

conclui que no haver problemas para as organizaes, pelo fato de nelas s

trabalharem pessoas com mais de 14 anos... Nada mais errado, pois a idade biolgica

nem sempre corresponde do desenvolvimento psicolgico! Isto ocorre por vrias

razes, entre as quais destacamos trs.

A famlia que, ao bloquear em maior ou menor grau o crescimento psicolgico

dos filhos, faz com que mais tarde, j no ambiente de trabalho, continuem a

exibir os comportamentos de quando eram crianas. Exemplos so o da

afiliao, que leva busca da segurana, o da rebeldia, que conduz

procura da dominao, ou o da submisso, que faz desejar agradar e ser bem aceito por

todos, objetivos esses que claramente no correspondem aos de realizao.

A cultura da classe social dentro da qual a pessoa nasceu valoriza quem

competitivo, ou, ento, aceita a sujeio ao controle.

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A subcultura da organizao, que cria papis infantis ao dividir o trabalho em

tarefas simples, padronizadas ao mximo, sujeitas rotina, controladas externamente

e,por isso tudo, susceptveis de ser desempenhadas at por retardados mentais.

Em resumo, o exposto sugere que, para uma organizao se tornar cooperativa,

necessrio que seus membros amaduream e cresam psicologicamente, possvel de

ser concretizado por meio de treinamento em dinmica de grupo. Este deve ser levado

a efeito em ambiente isolado, a fim de que opere como sistema fechado (por algum

tempo, enquanto se processam as mudanas). Alm disso, preciso que a prpria

organizao mude para, com outra subcultura, aceitar as novas formas de trabalho. So

condies severas que explicam o fracasso da maior parte das tentativas de criar grupos

cooperativos, havendo resistncias no s da administrao, mas tambm dos prprios

empregados, por ceticismo quanto a estruturas que no as tradicionais. Isso explica, em

parte, o porqu do sucesso das chamadas tcnicas de enriquecimento do trabalho, pois

estas so levadas a efeito dentro da estrutura organizacional existente, sem necessidade

de mudanas profundas, como as exigidas para a criao de grupos cooperativos.

2. EXISTE MAIS DE UMA FORMA DE SE TRABALHAR - Por esse motivo,

no possvel saber a priori quais sero as atividades susceptveis de ser mais bem

desempenhadas em grupo. No obstante, factvel estabelecer alguns princpios bsicos.

Assim, certas tarefas ligadas a varivel preceitos, como as de juiz, ao dar uma

sentena, so caracteristicamente individuais. J as relativas s interaes sociais

podem ser tanto individuais (a exemplo das atividades de telefonista e de

vendedor) quanto cooperativas (como a transmisso de conhecimentos em grupos de

aprendizagem, especialmente em escolas e em treinamento de executivos). De maneira

semelhante, as tarefas relacionadas a varivel tecnologia, como as de produo,

admitem tanto a coordenao quanto a cooperao.

Todavia, difcil imaginar que tarefas dspares, tais como as de

microcomputador e a criao artstica de layout para a propaganda, no sejam

desempenhadas por indivduos ss. Contudo, servios habitualmente individuais, como

em linha de montagem, j esto sendo feitos coletivamente. a exemplo da produo de

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motores iniciada na Sucia e hoje levada a efeito em outros pases. Isso nos leva a pensar

que as organizaes esto bloqueadas, no vendo seus administradores as

possibilidades de as tarefas com metas co-orientadas serem desempenhadas em

cooperao, embora j estejam aceitando novas tcnicas de produo, a exemplo do

just-in-time.

De qualquer maneira, cabe ao administrador do futuro procurar refazer os

sistemas de trabalho que se mostrarem desmotivadores, a fim de conseguir maior

eficincia, eficcia e satisfao pessoal dos executores.

3. VANTAGENS E DESVANTAGENS DE GRUPOS COOPERATIVOS

TOMAREM DECISES - As pesquisas sociolgicas tm enfocado principalmente o

trabalho coletivo dos grupos decisrios e pouco dos grupos transformadores de

materiais, pessoas e informaes, ou seja, produtores de bens e prestadores de servios.

Por isso, o exame da literatura pode trazer distores ao procurar transferir os resultados

do decisrio para o operacional. Assim prevenidos, passemos a examinar as vantagens

e desvantagens das decises coletivas, as quais tm sido objeto da maioria dos

experimentos com pequenos grupos.

Iniciemos com as vantagens:

Quando necessrio um grande nmero de conhecimentos diferentes, sem

dvida,o grupo facilita a coleta das informaes individuais, cuja

integrao constituir o elemento bsico para as posteriores

decises.Evidentemente, no se poder ter a certeza de que o resultado final seja

adequado, pois a etapa seguinte, ou seja, a do processo de escolha entre as

alternativas, poder ser mal conduzida. Projetos tcnicos envolvendo vrios

especialistas so exemplos da convenincia desta cooperao.

O grupo permite o confronto de vrias abordagens, o que nunca poder ser feito

individualmente devido tendncia de s ver uma faceta do problema. Essa a razo

pela qual as empresas de publicidade utilizam tcnicas especficas, como a do

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brainstorming, que em princpio se destinam descoberta de ngulos novos, inclusive

por pessoas no especializadas no assunto com o fim de evitar atitudes preconcebidas.

Quando necessrio que vrias pessoas Implantem

a soluo escolhida, convm que esses mesmos

indivduos tenham participado do processo decisrio

que culmina com uma proposta concreta de ao,

diminuindo assim as resistncias de aceitao e, ao

mesmo tempo, facilitando a compreenso do assunto,

inclusive pelo conhecimento das razes pelas quais

as alternativas foram rejeitadas.

O grupo aceita riscos que os indivduos isolados

no seriam capazes de aceitar. Talvez seja esse o

motivo pelo qual se fazem tantas reunies nas

empresas.

Em contrapartida, h desvantagens:

Quando as solues grupais so demoradas, razo pela qual em situao de

emergncia as pessoas sentem que melhor executar ordens de um indivduo e no

analisar democraticamente alternativas. Esse caso muito explorado em filmes e

na televiso, quando o heri resolve tudo sozinho e obedecido sem discusso.

Existem casos em que a deciso no to

Importante para se constituir um grupo para

alcan-la. Isso verdadeiro nas organizaes

que operam dentro de ambientes estveis, razo

pela qual as decises so destinadas a adaptaes

s pequenas mudanas e, portanto, so

mais no nvel operacional de "cho" de fbrica que nos nveis mais altos de tticas

internas empresa ou mesmo de estratgias envolvendo o meio ambiente.

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Concluindo, as organizaes esto cada vez mais compelidas a desenvolver suas

atividades por meio de grupos cooperativos. Isso em razo de as condies ambientais

estarem mudando, da situao estvel das dcadas passadas (que permitia estruturas rgidas),

para outra turbulenta deste fim de sculo (em que tero de ser mais flexveis para

adaptarem-se s mudanas para sobreviver).

CONCLUSO

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A SOCIOLOGIA APLICADA NA ADMINISTRAO uma das mais importante

da ramificaes da Sociologia Aplicada, onde verificamos que as organizaes so uma

unidade social com a funo de atingir resultados especficos e que satisfao as

necessidades dos clientes.

A SOCIOLOGIA APLICADA NA ADMINISTRAO estuda o comportamento das

organizaes em grupo, como so constituda todas as empresas. Os Administradores de

hoje e do futuro tero que entender essa sociedade verificando sua estrutura, seus

costumes, suas emoes, seus objetivos e tentar atravs de uma metodologia

revolucionaria atender os interesses dos seus cooperadores de sua empresa.

As organizaes como j falamos uma sociedade, e uma sociedade e composta de

cultura e subculturas e o entendimento deste fenmeno e importantssimo para entender a

organizao traando metas e objetivos a serem alcanados e entender as variveis

culturais (tecnologia, preceitos e sentimentos).

Os comportamentos dos homens em sociedade tendem a torna se uniformizados por

fatores que, em seu conjunto foram denominados cultura. Assim sendo a cultura que

existe na sociedade e importantssima, pois fica interiorizada no individuo por meio da

socializao.

A socializao nos mostra quais sero os objetivos, seus comportamento em grupo, seu

nvel de cooperao, suas necessidades, etc...

As organizaes so dirigidas atravs de seus colaboradores para alcanar seus objetivos

como tambm os colaboradores esto dispostos a satisfazer suas necessidades e alcanar

seus objetivos. Para que haja uma interligao entre os objetivos pessoais e os objetivos

da empresa o administrador precisa ter a sensibilidade atravs da administrao

cooperativa fazendo com que todos possa alcanar seus objetivos.

O mais importante que as organizaes devem criar uma administrao onde seus

colaboradores criem uma sociedade onde eles possam ter um futuro

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que realmente gostariam de ver surgir, contribuindo assim para melhorar o mundo. Se as

pessoais dentro da empresa acharem que o nico objetivo da organizao e ganhar

dinheiro, no h