slide sem título · - fases e produtos do projeto; - esboço dos principais marcos, riscos e...

Elaborando o plano do projeto:

termo de abertura, escopo, prazo,

risco e custo

MSc. Nilson Junior, PMP

1º Congresso

Internacional de

Gestão da Amazônia

Realização:

Grupos de Processo

2

10

12

24

1

No desenvolvimento da oportunidade ou problema é importante

detalhar o máximo toda a situação relacionada ao projeto, como:

- Motivação do projeto;

- Objetivos do projeto e critérios de seleção;

- Alinhamento do projeto com a estratégia da empresa ;

- Fases e produtos do projeto;

- Esboço dos principais marcos, Riscos e Restrições (pessoas,

equipamentos, dinheiro).

Início

Desenvolver o Termo de

Abertura do Projeto

INTEGRAÇÃOIdentificar Partes

Interessadas

PARTES INTERESADAS

INICIAÇÃO

✓ Deve ser publicado por alguém da alta direção, geralmente

patrocinador

✓ Reconhece que o projeto deve ser iniciado

✓ Define recursos para o projeto

✓ Alinha as informações

✓ Define o gerente do projeto

✓ Fornece a visão geral sobre o projeto

Desenvolver o Termo de Abertura ou Project Charter:

Início

Termo de Abertura

Início

Nome do Projeto

Descrição do Projeto

Justificativa do Projeto

Gerente de projetos designado e seu nível de autoridade e patrocinador

Produtos e entregas Requisitos de alto nível

Recursos disponíveisObjetivos mensuráveis

Partes Interessadas

Restrições

Riscos de alto nível Relação com outros projetos Premissas

Planejamento

Planejar o Gerenciamento

do Cronograma

CRONOGRAMA

Definir atividades

CRONOGRAMA

Sequenciar Atividades

CRONOGRAMAEstimar Duração das

Atividades

CRONOGRAMA

Desenvolver Cronograma

CRONOGRAMA

Planejar Gerenciamento

dos Custos

CUSTOS

Estimar Custos

CUSTOS

Determinar o Orçamento

CUSTOS


da Qualidade

QUALIDADE


dos Recursos

RECURSOS

Estimar os Recursos das

Atividades

RECURSOS

Desenvolver o Plano de

Gerenciamento do Projeto

INTEGRAÇÃO


do Escopo

ESCOPO

Coletar Requisitos

ESCOPO

Definir Escopo

ESCOPO

Criar a EAP

ESCOPO


dos Riscos

RISCOS

Realizar a Análise

Qualitativa dos Riscos

RISCOS

Identificar os Riscos

RISCOS

Realizar a Análise

Quantitativa dos Riscos

RISCOS

Planejar Respostas aos

Riscos

RISCOS

Planejar o Engajamento

das Partes Interessadas

PARTES INTERESADAS


das Comunicações

COMUNICAÇÕES


das Aquisições

AQUISIÇÕES

PLANEJAMENTO

Fonte: Adaptado do PMBOK (2017)

Planejamento

Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto

Planejar Comunicações

Coletar Requisitos

Definir Escopo

Criar a EAP*

Desenvolver Cronograma*

Determinar o Orçamento*Planejar

Gerenciamento de Riscos*

Planejar Recursos

Planejar a Qualidade

Planejar Aquisições

Declaração de

Escopo

Plano de

Gerenciamento do

Projeto

Termo de

Abertura do

Projeto

Planejamento

Técnicas para identificação de requisitos:

✓ Informações históricas

✓ Brainstorming

✓ Grupo de foco

✓ Entrevistas do partes interessadas e especialistas

✓ Protótipos

✓ Delphi

Planejamento

Declaração de Escopo:

1. Metas e objetivos

do projeto2. Entregas

3. Requisitos4. Premissas e

restrições

5. Listas de exclusão6. Definição de

responsabilidades

7. Critérios de

aceitação

8. Ligação com

outros projetos

9. Estimativas de

tempo e custo

Planejamento



Coletar Requisitos

Definir Escopo

Criar a EAP*




Planejar Recursos



Declaração de

Escopo

Plano de

Gerenciamento do

Projeto

Termo de

Abertura do

Projeto

Planejamento

Decomposição de uma EAP:

- Permite maior controle das entregas

- Define a Linha Base (baseline) para medição e controle

- Melhora as estimativas de tempo, custos e recursos

- Facilita a definição de responsabilidades

Obs: A última camada da EAP são os pacotes de trabalho

Não é necessário que uma EAP seja simétrica

Planejamento

Criar EAP

EAP é a representação hierarquizada do escopo do projeto

Deve ser iniciada após a declaração do escopo, evitando

retrabalhos com o surgimento de novas entregas

Novo Veículo

Planejamento

EAP

Coletar requisitos

- Informações históricas

- Brainstorming

- Grupo de foco

- Entrevistas do partes

interessadas e especialistas

- Protótipos

- Delphi

Termo de

Abertura do

Projeto

Declaração de

Escopo

Novo Veículo

Conceito do

produto

Definição do

modeloEngenharia

do produto

Concorrência

analisada

Mercado

pesquisado

Desenhos 3D

finalizados

Projeto técnico

Integrado

Layout da

produção

definido

Protótipo

Fornecedores

contratados

Protótipos

montados

Testes

realizados

Lançamento

Plano de

Marketing

elaborado

Evento

realizado

Engenharia

do processo

Projeto do

processo

definido

Mão de obra

contratada

Linha de

montagem

implantada

Produção

iniciada

Tecnologias

avaliadas

Prospecção de

fornecedores

realizada

Novas

tecnologias

mapeadas

Projeto A Projeto B Projeto C

Programa

Planejamento

EAP

Novo Veículo

Definição do

modeloEngenharia

do produto

Desenhos 3D

finalizados

Projeto técnico

Integrado

Layout da

produção

definido

Protótipo

Fornecedores

contratados

Protótipos

montados

Testes

realizados

Engenharia

do processo

Projeto do

processo

definido

Mão de obra

contratada

Linha de

montagem

implantada

Produção

iniciada

Prospecção de

fornecedores

realizada

Novas

tecnologias

mapeadas

Planejamento

EAP

Pacotes de trabalho

Novo Veículo

Definição do

modeloEngenharia

do produto

Desenhos 3D

finalizados

Projeto técnico

Integrado

Layout da

produção

definido

Protótipo

Fornecedores

contratados

Protótipos

montados

Testes

realizados

Engenharia

do processo

Projeto do

processo

definido

Mão de obra

contratada

Linha de

montagem

implantada

Produção

iniciada

Prospecção de

fornecedores

realizada

Novas

tecnologias

mapeadas

Planejamento

EAP

Carroceria

realizada

Eletrônica

realizada

Motor

realizado

Integração

finalizada

Insumos

adquiridos

Linha de

produção ativada

Ferramentaria

disponível

Pacotes de trabalho

Dicionário da EAP:

- Os Pacotes de Trabalho são apenas alguma palavras

- Isso pode gerar entendimentos diferentes do que precisa ser

realizado

- O Dicionário da EAP fornece a descrição do trabalho

necessário

-Detalha as informações de cada um dos Pacotes de Trabalho

(Responsável, Custo, Prazo, Principais tarefas, Recursos

necessários, Predecessoras, Sucessoras e Riscos associados)

Planejamento

Dicionário da EAP:

Nome do Pacote de Trabalho:

Fornecedores contratados

Núm. Pacote de

Trabalho:

1.2.2.1

Data da

Atualização:

10/07/18

Responsável:

Carlos Oliveira

Descrição do Pacote de Trabalho:

Realizar contrato de fornecimento para suportar novos insumos de materiais

Critérios de aceitação:

Contratos devem ser de no mínimo 4 anos

Premissas:

Empresa escolhida deverá oferecer exclusividade

nos itens contratados por no mínimo 2 anos

Restrições:

Não será oferecido garantia mínima de

fornecimento

Recurso necessário:

1 profissional de nível superior e 3 profissionais de nível médio

Duração:

90 dias

Custo:

-

Riscos: Necessidade de importar parte da

demanda

Interdependência

Antes desse pacote: Prospecção de fornecedores; Integração do projeto técnico

Depois desse pacote: Montagem protótipos

Planejamento

Criar o cronograma do projeto

O cronograma do projeto detalha as atividades em uma

perspectiva cronológica com início e fim.

Para a criação de um cronograma, precisamos de:

- EAP bem definida

- Lista de atividades (Pacotes de Trabalho)

- Estimativa de duração das atividades

- Dependências

- Recursos

Planejamento

Estimando a duração do projeto

Construída a EAP, você pode definir o tempo necessários para a

conclusão do projeto

Podem ser expressa em horas, dias, semanas ou meses, sendo

mais comum em dias

A equipe do projeto deve ser formada considerando o

conhecimento necessário para realização dessas estimativas

Nessa hora pode ser necessário a colaboração de especialistas

Planejamento

Obs.: Tarefas executadas por pessoas fora da equipe de projeto,

precisam de validação formal com os responsáveis das áreas

EAP – Pacotes de trabalho

Novo Veículo

Definição do

modeloEngenharia

do produto

Desenhos 3D

finalizados

Projeto técnico

Integrado

Layout da

produção

definido

Protótipo

Fornecedores

contratados

Protótipos

montados

Testes

realizados

Engenharia

do processo

Projeto do

processo

definido

Mão de obra

contratada

Linha de

montagem

implantada

Produção

iniciada

Prospecção de

fornecedores

realizada

Novas

tecnologias

mapeadas

Pacotes de Trabalho

Planejamento

Lista de atividades

# Pacote de Trabalho PrecedênciaDuração

(semanas)

1 Desenhos 3D finalizados 4

2 Novas tecnologias mapeadas 1 8

3 Prospecção de fornecedores realizada 2 6

4 Layout da produção definido 2 8

5 Projeto técnico integrado 4 4

6 Fornecedores contratados 3;5 12

7 Protótipos montados 6 24

8 Testes realizados 7 12

9 Projeto do processo definido 8 8

10 Mão de obra contratada 9 8

11 Linha de montagem implantada 9 10

12 Produção iniciada 10;11 8

Planejamento

1

54

6 7 8 9

10

11

12

3

2

1 - 4 5 - 12

13 - 18

13 - 20 21 - 24

25 - 36 37 - 60 61 - 72 73 - 80

81 - 88

81 - 90

91 - 98

Planejamento

Diagrama de rede - Caminho crítico

Gantt de controle

Planejamento



Coletar Requisitos

Definir Escopo

Criar a EAP*




Planejar Recursos



Declaração de

Escopo

Plano de

Gerenciamento do

Projeto

Termo de

Abertura do

Projeto

Planejamento

O que é Risco?

- É a possibilidade de um problema ou oportunidade ocorrer no

projeto e, consequentemente, alterar de alguma forma os seus

resultados;

- Normalmente se pensa em risco como um problema que

possa comprometer o resultado do projeto;

Planejamento

Fontes de identificação de riscos:

- Restrições e Premissas do projeto

- EAP

- Fatores Críticos de Sucesso - FCS

- Riscos comerciais (aceitação do produto, timing, questões

corporativas, fornecedores etc.)

- Riscos externos (política, legislação, meio ambiente, social,

economia, tecnologia etc.)

- Outros riscos (complexidade do projeto x habilidade do

gerente de projeto x habilidade da equipe)

Planejamento

Técnicas de identificação de riscos:

- Informações históricas

- Brainstorming

- Grupo de foco

- Entrevistas do partes interessadas e especialistas

- Protótipos

- Delphi

Planejamento

Realizar Análise Qualitativa de Riscos

Em projetos pequenos, podemos usar a técnica de Grupo

Nominal para analisar os riscos identificados. Nessa técnica

se discute em grupo a ordem de importância dos riscos

Em projetos maiores, vale a pena classificar os riscos pela

relação:

• Probabilidade x Impacto

Planejamento

Exemplo de definição de probabilidade e impacto

Planejamento

Escala Probab.Impacto sobre objetivos do projeto

Tempo Custo (US$) Qualidade

0,80Muito alto

> 70%> 6 meses > 5 M Produto do projeto é inútil

0,60Alto

51 – 70%3 - 6 meses 1M – 5M

Redução de qualidade inaceitável

para o cliente

0,40Médio

31 – 50%1 – 3 meses 500 mil – 1M

Redução qualidade requer aprovação

do cliente

0,20Baixo

11 – 30%

1 – 4

semanas100 mil – 500 mil

Somente percebido em aplicações

específicas

0,05Muito baixo

1 – 10%1 semana Até 100 mil

Degradação da qualidade é

imperceptível

0Nulo

< 1%S/ mudança S/ mudança S/ mudança

Fonte: Adaptado do PMBOK (2017)

Análise quantitativa de riscos (Ranking)

Planejamento

Risco Prob Impacto Imp x Prob

Necessidade de desenvolver novastecnologias

Muito Alta

(0,80)

Muito Alto

(0,80)0,64

Testes indicarem necessidade dealteração do projeto

Média

(0,40)

Muito Alto

(0,80)0,32

Não identificar fornecedores no Brasil Alta

(0,60)

Médio

(0,40)0,24

Atraso no fechamento de contrato comos fornecedores

Média

(0,40)

Médio

(0,40)0,16

Dificuldade em conseguir contratarprofissionais para a equipe de produção

Baixa

(0,20)

Médio

(0,40)0,04

Dificuldades na integração do projetotécnico

Muito Baixa

(0,05)

Baixo

(0,20)0,01

Tipo de Respostas aos Riscos

a) Escalar – Ações estão fora da alçada do GP.

Repostas são gerenciadas em forma de programas ou

portfólio

b) Prevenir - Busca eliminar a causa ou evitar o impacto

do risco

c) Transferir - Transfere a responsabilidade para

terceiros (seguros ou cláusulas contratuais)

d) Mitigar - Tenta reduzir o risco por meio da redução do

impacto e/ou da probabilidade do evento

e) Aceitar - Não se toma ação em relação ao risco. Caso

o evento aconteça, será planejada alguma ação

Planejamento

Risco Prob x Impacto

Tipo de Resposta Como

Necessidade de desenvolver novastecnologias 0,64 Escalar Solicitar da alta direção decisão

sobre continuidade do projeto

Testes indicarem necessidade dealteração do projeto 0,32 Prevenir

Definir equipe altamentequalificada para pacotes“Projeto técnico integrado” e“Testes realizados”

Não identificar fornecedores no Brasil 0,24 Mitigar Realizar aquisição comfornecedores internacionais

Atraso no fechamento de contrato comos fornecedores 0,16 Mitigar Envolver o patrocinador nas

negociações

Dificuldade em conseguir contratarprofissionais para a equipe deprodução

0,04 TransferirRealizar acordo de serviço comRH se comprometendo com acontratação

Dificuldades na integração do projetotécnico 0,01 Aceitar

Planejar Respostas aos Riscos

Planejamento

Risco Tipo de Resposta Como Custos (R$)

Necessidade de desenvolvernovas tecnologias Escalar

Solicitar da alta direçãodecisão sobre continuidadedo projeto

-

Testes indicarem necessidadede alteração do projeto Prevenir

Definir equipe altamentequalificada para pacotes“Projeto técnico integrado”e “Testes realizados”

250 mil no custo de mão deobra – custo indireto

Não identificar fornecedoresno Brasil Mitigar Realizar aquisição com

fornecedores internacionais

70 mil para viagens aoexterior e contratação dedespachante aduaneiro

Atraso no fechamento decontrato com os fornecedores Mitigar Envolver o patrocinador

nas negociações

Dificuldade em conseguircontratar profissionais para aequipe de produção

Transferir

Realizar acordo de serviçocom RH secomprometendo com acontratação

Dificuldades na integração doprojeto técnico Aceitar

Planejar Respostas aos Riscos - Custos

Planejamento



Coletar Requisitos

Definir Escopo

Criar a EAP*




Planejar Recursos



Declaração de

Escopo

Plano de

Gerenciamento do

Projeto

Termo de

Abertura do

Projeto

Planejamento

Itens de Orçamento

- Salários

- Gastos com equipamentos

- Aluguel

- Marketing e pesquisas

- Legislação

- Viagens

- Estudos de viabilidade

- Consultoria

- Treinamento

Planejamento

Atenções no orçamento

- Saiba exatamente porque os recursos são necessários,

para melhor justificar os custos para seu patrocinador

- Tenha em suas mão as consequências que a redução

do orçamento podem causar no cronograma os

qualidade do projeto

- O plano de gerenciamento de riscos indica custos

imediatos (prevenção, transferência ou mitigação) e/ou

custos futuros (mitigação e aceitação)

- Verifique como serão tratados os custos indiretos (uso

de recursos e mão de obra)

Planejamento

Reservas de Contingência

- Serve com prevenção à custos inesperados

- Pode ser calculada com base em um percentual

- Usar muito esse “recurso” pode gerar desgaste com os

partes interessada

- Não usar pode fazer falta quando surgirem os

imprevistos

- Use com moderação

Planejamento

Novo Veículo

Definição do

modeloEngenharia

do produto

Desenhos 3D

finalizados

Projeto técnico

Integrado

Layout da

produção

definido

Protótipo

Fornecedores

contratados

Protótipos

montados

Testes

realizados

Engenharia

do processo

Projeto do

processo

definido

Mão de obra

contratada

Linha de

montagem

implantada

Produção

iniciada

Prospecção de

fornecedores

realizada

Novas

tecnologias

mapeadas

Estimativa Botton-up

Planejamento

150 mil

200 mil

30 mil

-

-

-

300 mil

400 mil

-

40 mil

5.500 mil

110 mil

380 mil - 700 mil 5.650 mil

6.730 mil

Considerar ainda custos

indiretos, riscos e contingência

Planejamento

Tipo Descrição Valor (R$)

Custos diretos Pacotes de trabalho da EAP 6.730 mil

Custos indiretosHistograma de mão de obra (24 meses x 15 colaboradores

x remuneração média mensal de R$ 8 mil)2.940 mil

Custos indiretosUso de recursos (salas, laboratórios, equipamentos e

veículos)720 mil

Respostas aos

riscosAquisição com fornecedores internacionais 70 mil

Reserva de

contingência10% sobre custos diretos 673 mil

TOTAL 11.133 mil

Orçamento do projeto



Coletar Requisitos

Definir Escopo

Criar a EAP*




Planejar Recursos



Declaração de

Escopo

Plano de

Gerenciamento do

Projeto

Termo de

Abertura do

Projeto

Planejamento

Plano de Gerenciamento do Projeto

Planejamento

Linhas de base do Escopo; Cronograma e Custos

Componentes adicionais - Plano de gerenciamento de

mudanças; Plano de gerenciamento de configuração; Medição

do desempenho de linha de base; Ciclo de vida do projeto;

Abordagem de desenvolvimento e Revisões de

gerenciamento

Planos auxiliares de cada uma das 10 áreas do conhecimento

Tailoring - o gerente de projeto é responsável pela seleção de

ferramentas e técnicas apropriadas para o projeto.

Bibliografia

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos-: As Melhores Práticas. Bookman Editora, 2016.

PMBOK, GUIA. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – 6ª Edição, 2017.

VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano do Projeto-5ª Edição: Utilizando o PMBOK Guide. Brasport, 2014.

MALESKI, Stefano; ROVAI, Ricardo Leonardo. Desenvolvimento de Projeto de Novos Produtos com Base na Triz: Estudo de Caso na Indústria Automobilística. Revista IPTEC, v. 3, n. 2, p. 197-210, 2015.

OLIVEIRA, Ronielton Rezende et al. Gerenciamento de Projetos: Comparativo Bibliométrico dos Anais de Congressos Brasileiros na Área de Administração e Engenharia de Produção. Gestão e Projetos: GeP, v. 7, n. 1, p. 15-31, 2016.

RABECHINI JR, Roque; CARVALHO, Marly Monteiro. Gestão projetos inovadores em uma perspectiva contingencial: análise teórico-conceitual e proposição de um modelo. RAI-Revista de Administração e Inovação, v. 6, n. 3, p. 63-78, 2009.

ROVAI, Ricardo Leonaldo et al. Gestão de riscos em projetos de inovação através da abordagem contingencial: análise conceitual e proposição de modelo estruturado para redução de incertezas em projetos complexos. RAI: Revista de Administração E Inovação, v. 10, n. 3, p. 269-295, 2013.

THIELMANN, Ricardo; DA SILVA, Monique Sampaio Corrêa. A Importância da Gestão de Projetos para Inovação em Empresas. O Caso do Setor de Energia. X SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA. Resende-Rio de Janeiro-Brasil, 2013.

Obrigado

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