siap 2009 resumo

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal

Sistemas de Informação da Administração Pública

Resumo das Aulas 2009 / 2010

Luís Vidigal

http://egovernment.no.sapo.pt



Administração Pública Electrónica(e-Government)



AdministraçãoPública

Organismo

Organismo

Organismo

Organismo

Empresas

Cidadãos

Fornecedores

Funcionários

E-Procurement

G2B

G2E

G2C

G2G

Os relacionamentos decorrentes doe-Government


Eficácia

Eficiência Transparência

Poupança Rapidez

e-Gov

Confiança

Usabilidade

Mobilidade

O que se espera do e-Government

Disponibilidade

Democracia

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal 5

É preciso apostar também em "corridas de fundo”e acreditar nos Funcionários Públicos

Corrida deFundo

Corrida deVelocidade

36 ?Anos

PolíticosNotoriedade

4 Anos

FuncionáriosServiço Público


As 4 fases de Maturidadedo e-Government na UE

DesenvolvimentoOnline

Informação

Interacçãonum só sentido

download de formulários

Interacçãonos dois sentidos

TransacçãoResolução plena

de problemas

Comunicação

eEurope – Online Avaibility of Public Services (Capgemini)


Para onde queremos ir?

Estamos aqui

PresençaPresença

InteracçãoInteracção

TransacçãoTransacção

TransformaçãoTransformaTransformaççãoão

Inovação e Cooperação

PortalPortal

Vort

alVo

rtal

Vort

alVo

rtal

Vort

alVo

rtal

Vort

alVo

rtal

PortalPortal

VortalVortal

VortalVortal

VortalVortal

VortalVortal


Situação actual da Europa


Os 4 clusters dos 20 serviços eEurope


Disponibilidade de serviços onlinePortugal3º lugar

CapGemini EU i2010 – “The User Challenge Benchmarking The Supply Of Online Public Services? ‐ 7th Measurement ‐ Setembro 2007

Em 2006 ‐ 8º nos 1511º nos 25


Sofisticação de serviços onlinePortugal4º lugar

CapGemini EU i2010 – “The User Challenge Benchmarking The Supply Of Online Public Services? ‐ 7th Measurement ‐ Setembro 2007

Em 2006 ‐ 9º nos 1512º nos 25


Para onde vamos

TransformaçãoPersonalização

Transacção

ParticipaçãoPolítica

Integração


Administração Electrónica Inclusiva

“Em 2010 todos os cidadãos beneficiarão do acesso aos serviços da Administração Electrónica pelo canal que lhe seja mais conveniente.”

““FromFrom ee--GovernmentGovernmentto to ee--InclusionInclusion””

NaNaçções Unidas (2005)ões Unidas (2005)

In Moving Forward in the5 priority objectives of theeGovernment Action Plan


Para além do E-GovernmentHype Cycle do Gartner

Prioridades para a Maturidade• Interoperabilidade• Estratégias Multi‐canal• Arquitectura de Empresa• Reengenharia do Back‐office•Medida do Desempenho


Administração em Rede? Interoperabilidade?

Organizacional“Peopleware” (Vontades)

Informacional / Semântica“Infoware” (Língua)

Tecnológica“ Software” e” Hardware” (infra-estrutura)

É aqui que tudo falha


Fim às Certidões!!!

Tem que me trazer uma prova de quem é

você

Tem que me trazer uma prova de que não nos deve nada

Uma Certidãoé um toque

a umaBase de Dados

Peça Informaçãouma só veze utilize-a

muitas vezes


Promessas para 2009 - 2013• Portal do Cidadão 2.0

Um só lugar para todos os serviços públicos. Permitir ao cidadão criar uma área personalizada para que o avisem do concurso de que estava à espera, do dia da consulta, da data em que expira a sua carta de condução, etc

• Portal da Empresa 2.0 Vida da empresa online: criar uma só porta de entrada para todos os serviços públicos on-line, incluindo os municipais, com serviços à medida e uma área personalizada, onde o empresário possa ser avisado que abriu um novo concurso para projectos de inovação ou que está na hora de enviar a IES

• Simuladores on-linedos procedimentos administrativos, que permitam conhecer os prazos de decisão, o valor das taxas e todo o percurso dos procedimentos

• Licenciamento zeroProjecto-piloto, da eliminação de licenças, autorizações, vistorias e condicionamentos prévios para actividades específicas em áreas a seleccionar, substituindo-os por acções sistemáticas de fiscalização a posteriori e mecanismos de responsabilização efectiva dos promotores

• Balcões e-agendade utilização assistida nos centros de saúde e serviços de proximidade, para marcação de consulta e apoio na utilização de outros serviços

• Menos CO2“Comunicar sem Papel” na Administração Pública

• Cartão de Cidadão Potenciar a utilização do Cartão de Cidadão nos serviços on-line (ex: compra e venda de automóvel, saber quanto tempo vai demorar o meu processo judicial, etc)

• Dados.govInformação pública produzida pela AP e disponibilizada de forma facilmente utilizável por cidadãos, empresas, etc

• Consulta Pública 2.0Plataforma agregadora de consultas e discussões públicas, para incentivar participação e co-participação

• Voto ElectrónicoVoto antecipado e voto em mobilidade, explorando as potencialidades das TI


Temos de abrir a “Caixa de Pandora”e resolver de facto os problemas

Informação

Incoerente

Conflitosde Poder

Defesa deTerritórios

Desperdício

de Recursos

Falta deDigitalização

Desintegração

de Sistemas

etc., etc., etc,,….

Como na Mitologia, depois esperamos

encontrar a

Esperança


Recursos e Serviços Comuns (SOA)

Partilha de Dados e Serviços“Administração em Rede”

Taeritório Pessoas Empresas Veículos


Precisamos de algumas espinhasmas de poucos Peixes

Sinergias Horizontais

Prioridade ao Cidadão

€


SIMPLEX a três dimensões• Ver os processos para além de um só departamento,

Ministério ou Governo (Central, Regional ou Local)• Incluir os cidadãos e as empresas no ambiente operacional

da Administração Pública• Reutilizar informação já recolhida algures na

Administração Pública ("ask once, use many")• Acabar com a defesa dos territórios, com os conflitos de

poder e as "Feiras de Vaidades"• Digitalizar tudo o que se puder - Enviar em vez de Imprimir• Ter um olhar 360º em torno de cada cidadão ou empresa

(repositórios únicos e fiáveis) - Ter apenas um só rosto perante a Administração Pública

• Menos medidas e mais integração e interoperabilidade


Criatividade Harmonização

Inovação Clareza

Competitividade Simplicidade

Risco Segurança

Expectativas Sector

Privado

Iniciativa Confiançae Estabilidade

SectorPúblico


Modelo de IT GovernanceCompetências necessárias

Arquitecturasde Gestão, Informação,

Aplicacionais e Tecnológicas

AlinhamentoEstratégico

Gestão de Contratos e Controlo de Qualidade

GovernoGoverno

AdministraçãoPública

AdministraAdministraççãoãoPPúúblicablica

Serviços Partilhados

MercadoDesenvolvimento de soluções

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal24

• Search• Collect• Copy• Compare• Order• Calculate• Measure• Verify• Store

• Sonhar• Imaginar• Criar• Fantasiar• Decidir

InformaçãoConhecimento

DaveDave

2001 Odisseia no Espaço (Stanley Kubrick ‐ 1968)

EnergiaDados

Novo trabalhadordo Conhecimento

• Procura

• Recolha

• Cópia

• Comparação

• Ordenação

• Cálculo

• Medida

• Verificação

• Armazenamento

Máquinas Homens

http://ins5.inetstrat.com/hal/hal.jpg


Contra aContra acorrentecorrente

AtitudesAtitudes

80%80%

20%20%

TecnologiaTecnologia



Governação dos Sistemas e Tecnologias da Informação

“IT Governance”1 - Os estágios de maturidade dos

CIO e do uso das TIC



GovernanceGovernança dos

SI/TI

CIO

ManagementGestão dos

SI/TI

CTO

Dominar o Tempo e o Espaçocom Credibilidade, Soberania e Alinhamento Estratégico

Tempo

Espa

ço

Engenharia(Operacional)

Arquitectura(Estratégica)

‐‐

+

+

67% dos departamentos

de SI/TI não estãoalinhados com a

estratégia do negócio

BoardBoard


O que é um CIO

CIOCIOChiefChief InformationInformation OfficerOfficer

CTOCTOChiefChief TechnologyTechnology OfficerOfficer

ouou

ExecutivoExecutivo TecnTecnóólogologo


Competências do CIO(Gartner – 1999)

• Visionário• Embaixador• Fornecedor de produtos• Piloto do barco• Arquitecto• Adivinho


A dinâmica das actividades tradicionaisdo CIO

Suportar a Infra-estrutura

Fornecer Mudança

Conduzir a Inovação

Subcontratação aFornecedores Externos

Integração nasunidades de Negócio

Responsabilidades tradicionais de SI/TI

Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader”, 2004


1. Testa de Ferro2. Líder de Pessoas3. Elemento de Ligação 4. Monitor5. Disseminador6. Conferencista7. Empresário8. Concertador de Distúrbios9. Fornecedor de Recursos10.Negociador

10 Papéis para os GestoresMintzberg - 1994

Interpessoais

Informacionais

Decisórios


Diferentes Liderançaspara diferentes Situações

• Comandante – “Sigam-me porque eu digo isso”

• Exemplo – “Sigam-me, façam o que eu faço”

• Visionário – “Sigam-me porque eu vejo o futuro”

• Associado – “Sigam-me porque estamos nisto juntos”

• Treinador – “Tentem fazer desta maneira”

• Democrático – “O que é que vocês pensam”Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader”, 2004


Modelo Nolan(versão de 1979)

I. Iniciação - Aplicações para redução de custos funcionais

II. Contágio - Proliferação de aplicaçõesIII. Controlo - Actualização de documentação e

integração de aplicaçõesIV. Integração - Adaptação das aplicações para

passarem a utilizar tecnologias de bases de dados

V. Administração de Dados - Organização e integração das aplicações

VI. Maturidade - Integração das aplicações ”espelhando” os fluxos de informação




“IT Governance”2 – Normas e melhores práticas de

gestão de SI/TI



Convergência das Práticas

Continual ServiceImprovement


ITILITILService

Transition

ServiceOperation

ServiceDesign

ServiceStrategy

ISO/IEC 2000

ISO 9001

ISO 27001

ISO 19770

eSCMSP

CMMIServices

SOX

e-TOM

ISO/IEC 27000PRINCE2

ISO/IEC20000

COBIT

IEEE

ANSI

ISO/IEC12207

SixSigma

TQM

BalancedScorecard

BPM / BPI

SCAMPI

EFQM

eSCM-SP

V2eSCM-SP

V2

ISO/IE

C20

000

ISO/IE

C20

000

ISO/IEC38500

Nova

estágios de maturidade dos CIO


ITIL v3ITIL v3

Service Strategies

Service Design

Service Transition

Service Operation



ISO 20000 ISO 20000 ModeloModelo de de ProcessosProcessos


Visão Geral e Estrutura do CobiT

DS1 definir níveis de serviçosDS2 gerir serviços de terceirosDS3 gerir performance e capacidadeDS4 garantir continuidade dos serviçosDS5 garantir segurança dos sistemasDS6 identificar e alocar custosDS7 educar e treinar utilizadoresDS8 auxiliar e aconselhar utilizadores de TIDS9 gerir a configuraçãoDS10 gerir problemas e incidentesDS11 gerir dadosDS12 gerir instalaçõesDS13 gerir a operação

M1 monitorar os processosM2 avaliar a adequação do controle internoM3 obter certificação independenteM4 providenciar auditoria independente

PO1 definir um plano estratégico de TIPO2 definir a de informaçãoPO3 determinar a direcção tecnológicaPO4 definir a organização e relacionamentos da TIPO5 gerir o investimento em TIPO6 comunicar metas e directivas de gestãoPO7 gerir recursos humanosPO8 garantir cumprimento de exigências externasPO9 avaliar riscosPO10 gerir projectosPO11 gerir qualidade

AI1 identificar soluçõesAI2 adquirir e manter software aplicacionalAI3 adquirir e manter arquitectura tecnológicaAI4 desenvolver e manter procedimentos de TIAI5 instalar e certificar sistemasAI6 gerir mudanças

PLANEAMENTO EORGANIZAÇÃO

AQUISIÇÃO EIMPLEMENTAÇÃO

PRODUÇÃO E SUPORTE

MONITORAÇÃO

INFORMAÇÃO

EficáciaEficiênciaConfidencialidadeIntegridadeQuantificaçãoConformidadeDisponibilidade

RECURSOS TIC

PessoasSistemas aplicacionaisDadosInfra-estrutura tecnológicaFacilidades


CMM (Capability Maturity Model)

1.INICIAL

2.REPETIVO

3.DEFINIDO

4.GERIDO

5.OPTIMIZADO

Compromisso em fazer

Estabelecimentode uma política

Documentaçãode um padrão

Estabelecimentode metas

Melhoria contínua

Guia para melhoria contínua do processo de softwareEstrutura básica para métodos confiáveis de avaliação




“IT Governance”3 – Planeamento estratégico e Arquitecturas Organizacionais



Conceito de arquitectura de empresa

É o conjunto de representações descritivas que são relevantes para a descrição de uma empresa de forma que possa ser produzida de acordo com os requisitos de gestão (qualidade) e mantida ao longo do seu tempo útil de vida. Abrange o negócio da empresa e os sistemas e tecnologias de informação que o suportam.

John Zachman

É uma base de activos estratégicos de informação que define o negócio, a informação necessária para operar o negócio, as tecnologias necessárias para suportar as operações de negócio e os processos de transição necessários para a implementação das novas tecnologias em resposta às mudanças das necessidades de negócio.

Governo Americano


Arquitectura Zackman


O Papel da ArquitecturaFortalecer as relações entre as TIC e o Negócio

Estratégia do Negócio

• Forças externas• Objectivos do

Negócio• Política do Negócio• Locação de

Recursos

ImplementaçãoProcessos de NegócioEstruturas de InformaçãoSistemas de AplicaçãoInfra-estrutura TecnológicaEstrutura Organizacional

Arquitectura do NegócioArquitectura da InformaçãoArquitectura TecnológicaArquitectura da Solução


CRUD

•C – Create•R – Retrieve•U – Update•D - Delete


• Processo A• Processo B• Processo C• …• Processo n

•N

ome

•N

úmer

o•

Sexo

•D

ata

Nas

cim

ento

•N

acio

nalid

ade

•N

atur

alid

ade

•Fi

liaçã

o•

Mor

ada

•xx

x•

yyy

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

Diagrama deCRUD


Consistênciae Qualidadedos Dados

• Processo A• Processo B• Processo C• …• Processo n

•N

ome

•N

úmer

o•

Sexo

•D

ata

Nas

cim

ento

•N

acio

nalid

ade

•N

atur

alid

ade

•Fi

liaçã

o•

Mor

ada

•xx

x•

yyy

C

U

U

U

C

U

U

U

C

U

U

U

C

U

U

U

C

U

U

U

C

U

U

U

C

U

U

U

U

C

U

U

U

U

C

U

U

U

U

C

“Matrícula”




“IT Governance”4 – Gerir as aquisições de SI/TI



IN ou OUT?

Tempo(Velocidade)

Tempo(Velocidade)

Talento(Qualidade)

Talento(Qualidade)

Dinheiro(Preço)

Dinheiro(Preço)


Alternativas de *sourcingIn

tern

aliz

aIn

tern

aliz

a ççãoão

de R

ecur

sos

Hum

anos

de R

ecur

sos

Hum

anos

++

--InternalizaInternalizaççãoão de Recursos Tecnolde Recursos Tecnolóógicosgicos-- ++

InsourcingcompletoInsourcingcompleto

Contratos dedesenvolvimentoContratos dedesenvolvimento

Contratosde Análise edesenvolvimento

Contratosde Análise edesenvolvimento

Contratos deIntegraçãode Sistemas

Contratos deIntegraçãode Sistemas

OutsourcingcompletoOutsourcingcompleto

TimeSharingTimeSharing

ASPASP


Dependência em relação ao outsourcingQ

uanti

dade d

a O

fert

aQ

uanti

dade d

a O

fert

a

++

--Especificidade do NegEspecificidade do Negóóciocio-- ++

Outsourcing

Outsourcing

DistribuDistribuíído edo e

de Curto Prazo

de Curto Prazo

Outsourcing

Outsourcing

Concentrado e

Concentrado e

de Longo Prazo

de Longo Prazo

€€€€€€

€€


Risco eRisco eInovaInovaççãoão

Balancear 5 factores chave para alcançar Valor

CustoCusto

VelocidadeVelocidade QualidadeQualidade




“IT Governance”5 - Gestão de Projectos

Luís Vidigal



É um guia onde se descreve o somatório de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gestão de projectos.

Todo o conhecimento reunido neste guia écomprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. É um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software. Um outro objectivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gestão de projectos.

PMBOK


O Que é um Projecto?

Trabalho nas OrganizaTrabalho nas Organizaççõesões

TiposTipos Operações Projectos

SemelhanSemelhanççasas• Realizados por Pessoas• Limitados aos Recursos Disponíveis• Planeados, Executados e Controlados

DiferenDiferenççasas Contínuas eRepetitivas

Temporários eÚnicos


"Nenhum vento sopra a favorde quem não sabe para onde ir."

Lucius Annaeus Seneca(Cordoba, 4 a.C. — Roma, 65 d.C.)


Grupos de procedimentosao longo do Ciclo de Vida do Projecto

Iniciação

Planeamento

Execução

ControloEncerramento

Inte

nsid

ade

Tempo




“IT Governance”6 - Gestão da Mudança



Mudança e preconceito

"É mais fácil desintegrar um átomodo que um preconceito“

Albert Einstein


Conceito de Gestão da Mudança

• São processos, ferramentas e técnicas para gerir questões ligadas às pessoas durante a mudança de processos de negócio para que se atinja o melhor resultado possível


As cinco faces da mudança

Estrat

Estratéégiagia Controlo

Controlo

Processos

Processos

TecnologiaTecnologia

Pess

oas

Pess

oasAlinhamento


Mudar através das Pessoas

• A Mudança significa quebrar e alterar relacionamentos com coisas que fazemos e que prezamos.

• A perda de controle pode custar muito no âmbito pessoal…

Medo doDesconhecido

Medo doDesconhecido

Medo de Perder:•Controle•Confiança•Competência•Poder• etc.

Sentimento de Perda

Medo da mudança


Capacidade de Mudar (Os 3 “W”)

PoderWillingPoderPoderWilling

QuererWantingQuererQuererWanting

SaberknoWingSaberSaberknoWing


Descongelar / Re-congelar

DescongelarDescongelar ReRe--congelarcongelar


Objectivos da Gestão da Mudança

O objectivo da Gestão da Mudança é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis resistências e obter uma transformação mais eficaz, completa e em menos tempo


Acções proactivas para ultrapassar as resistências

Direcção / Visão damudançaFalta de razão clara para o projecto

Execução daFormação

Implementação de um sistema

Incertezas sobre competências disponíveis Análise dospedidos de Formação

Resistência de pessoas-chave Gestão de Influenciadores

ComunicaçãoResistência devido ao desconhecido


Estratégia e Táctica

ObjectivoObjectivoEstratEstratéégicogicoObjectivoObjectivo

TTáácticoctico

ObjectivoObjectivoTTáácticoctico

ObjectivoObjectivoTTáácticoctico


Resistência à Mudança


Se alguém faz

…… algualguéém desfazm desfaz




“IT Governance”7 – Comunicação Organizacional



Cultura

Os “olhos” da nossa cultura


Public AdministrationAdministração Pública

Um Um OrganogramaOrganogramanãonão éé umaumaOrganizaOrganizaççãoão

ImagemImagemformalformal

ImagemImagemrealreal


Tipos de imagem organizacional

ImagemObjectiva

O que é

ImagemSubjectiva

Como é percebida

ImagemProspectivaO que deseja

ImagemImagemGlobalGlobal

ImagemPública

Generalizada aum grupo social


Tipos de imagem organizacional

ImagemImagemTransmitidaTransmitida

ImagemImagemDesejadaDesejada

ImagemImagemPercebidaPercebida


Boas apresentações devem ter

• A comunicação sempre presente• Texto para apoiar a comunicação• Imagens para simplificar conceitos complexos• Animações para simplificar a transmissão de

relações complexas• O visual como apoio, não como um distractivo• Som, apenas quando absolutamente necessário




“IT Governance”8 – Papéis e Perfis Profissionais



Tipos psicológicos

• Como é que uma pessoa

– é Motivada– Percebe– Decide– Vive

Modelo MBTI (Myer-Briggs Type Indicator)(Baseado em Carl G. Jung)


Tipos psicológicos - Escalas medidas pelo MBTI

Escala Refere-se a Actividade -chave

Extroversão -Introversão Como uma pessoa é motivada Motivação

Sensação - IntuiçãoNaquilo que a pessoa presta

atenção Observação

Pensamento -Sentimento

Como uma pessoa toma decisões Decisões

Julgamento -Percepção

Tipo de vida que uma pessoa adopta Modo de vida


Características das escalas MBTI

Motivação Extroversão (E) Introversão (I)

Preferência por tirar energia do mundo exterior das pessoas, actividades ou coisas

Preferência por tirar energia do mundo interior das ideias, emoções ou impressões pessoais

Observação Sensação (S) Intuição (N)

Preferência por obter informações através dos cinco sentidos, concentrando-se em factos e observando aquilo que éreal

Preferência por obter informações através do "sexto sentido", concentrando-se em princípios e observando as possibilidades

Decisões Pensamento (T) Sentimento (F)

Preferência por organizar e estruturar as informações para tomar decisões de maneira lógica e objectiva

Preferência por organizar e estruturar as informações para tomar decisões de maneira pessoal e orientada para os valores

Modo de vida Julgamento (J) Percepção (P)

Preferência por ter uma vida organizada e planeada

Preferência por ter uma vida espontânea e flexível



Da automatização à inteligência dos processos

1 – BPM, Reengenharia de Processose Formulários Electrónicos



Reengenharia de Processos

• É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos organizacionais, que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade

Michael Hammer & James Champy (1993)

• É o repensar fundamental e redefinição radical dos processos para conseguir enormes melhorias no desempenho

Michael Hammer & Steven Stanton (1995)


O que fazer antes de iniciar?

• Identificar os processos chave de negócio• Estabelecer objectivos e metas, de

preferência alinhados ao Plano Estratégico• Lembrar que o mapeamento de processos é

um meio e não um fim• Não é necessário mapear todos os processos

da organização, somente aqueles mais importantes ou críticos

• Definir o nível de detalhe necessário e apropriado para a organização em questão


• Obter informações do processo / Construir modelo– Entrevistas– Entrevistar o “Owner” de cada processo– Identificar a origem das fontes do processo (Inputs)

• Identificar elementos chave do processo– Actividades– Quem faz o que?– Sequência do processo– Regras específicas do processo (Business Rules)– Entradas e Saídas– Indicadores (Tempo de execução das actividades)

83

Modelação dos Processos "As Is"


Melhoria dos Processos

• Identificar claramente o objectivo da melhoria– Reduzir Custo e Tempo– Potencializar a qualidade do produto ou serviço– Aumentar a satisfação do cliente

• Meios para alcançar os objetivos– Racionalizar o processo– Melhorar a utilização dos recursos– Melhorar ou definir um processo de Gestão


Modelação

Tempo Total: 6 horas

Processo com atividades paralelas

Tempo Total:2 horas

Processo Seqüencial

As Is

To Be


ReengenhariaNão faça sempre como fez!

Repensar(Why)

Resequenciar(When)

Relocalizar(Where)

Refazer(How)

Reduzir(How much)

Reconfigurar(What)

Realocar(How much)

Os 7 Re


ReengenhariaNão faça sempre como fez!

• Qual a causa para determinado problema?• Porque fazemos as coisas desta forma?• Este processo continua a ser crítico para o cliente?• Quem faz o quê?• O processo, não poderia ser conseguido com menos

passos?• Poderá o processo ser feito em outsourcing? Trará mais

valor acrescentado para o cliente?• Os processos acontecem em paralelo? Quais são

executados primeiro, qual a sequência?• Poderemos introduzir novas funcionalidades tecnológicas?


Fazes da reengenharia de processos

Avaliação

Definiçãoda Visão

Definição“To Be”

AnáliseCusto /

Benefício

Plano deTransição

Definiçãodas MétricasImplementação

Caracterização“As Is”

Início


Reengenharia de processos

• O que se pretende obter com o processo;• Quem intervém no processo e com que

responsabilidade;• Onde é executado o processo, em que

estruturas ou serviços;• Como é executado o processo, qual o

suporte tecnológico inerente;• Qual a sequência mais adequada de

procedimentos e tarefas;• Que recursos são necessários.


O que aprendemos da Reengenharia

• A gestão de topo deve apoiar a mudança• A cultura organizacional deve ser receptiva• As melhorias e as poupanças devem focar-se

nos processos• Os processos devem ser seleccionados com

base nas necessidades dos cidadãos• Os donos dos processos devem gerir as

equipas, o âmbito e as métricas


Formas de melhorar os processos

• Normalizar• Reduzir erros• Usar equipas em rede• Agrupar trabalho semelhante• Combinar operações e actividades similares• Reduzir controlos e revisões• Mover a decisão para níveis próximos do cidadão• Eliminar dados não utilizados• Remover atrasos artificiais• Assegurar 100% de qualidade• Automatizar tudo o que for possível


Um mundo de objectos inteligentesdas pessoas às coisas

Tecnologias de auto-identificação:

• Código de barras

• Tarja magnética

• Chip

• Reconhecimento óptico de caracteres (OCR)

• Biometria (voz, imagem e gesto)

• Rádio-frequência (RFID)


Personalizados, únicos, dinâmicos e inteligentes



Da automatização à inteligência dos processos

2 – Alinhamento Estratégico, Competitividade, Valor e Gestão de Benefícios



Modelo de Processos da Gestão de Benefícios

Identificare estruturar

os Benefícios

Identificare estruturar

os Benefícios

Planear arealização dos

Benefícios

Planear arealização dos

Benefícios

Executaro Plano deBenefícios

Executaro Plano deBenefícios

Rever eavaliar osresultados

Rever eavaliar osresultados

Potencialpara futurosBenefícios

Potencialpara futurosBenefícios

http://www.cranfield.ac.uk/


BCG - Boston Consulting Group(Matriz de Portfolio de Produtos)

Domínio do MercadoGrande Pequeno

Cre

scim

ento

do

Mer

cado

Peq

ueno

G

rand

e

Grande CrescimentoLíderes do MercadoPrecisa de Dinheiro

Pequeno CrescimentoGrande parcela do Mercado

Elevado Cash Flow

Pequeno CrescimentoPequena parcela do Mercado

Cash Flow mínimo

Grande CrescimentoPequena parcela do

MercadoPrecisa de Dinheiro

Baixos Lucros

Alto PotencialAlto Potencial

CãesCãesRafeirosRafeiros

VacasVacasLeiteirasLeiteiras

EstrelasEstrelasBrilhantesBrilhantes


Portugal está em 43ºlugar no ranking de

competitividade mundial

The Global Competitiveness Report

2009-2010do World Economic

Forum


Constrangimentos à competitividadeem Portugal

The Global Competitiveness Report 2009-2010do World Economic Forum



As famílias e as tendências tecnológicas


Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís VidigalSimplicidade na Comunicação e nos Processos Administrativos / | Luís Vidigal 100


Prioridades para a Maturidade• Interoperabilidade• Estratégias Multi-canal• Arquitectura de Empresa• Reengenharia do Back-office• Medida do Desempenho


Software Livre

Concentração de Conhecimento

Software Proprietário

País deConsumidores

Partilha doConhecimento

SoftwareLivre

País deProdutores

Uma decisão Política a tomar


O que esperamos das TIC?


As Grandes Famílias Tecnológicas na Gestão

ERPERPEnterpriseEnterpriseResourceResourcePlanningPlanning

RecursosRecursos

SCMSCMSupplySupplyChainChain

ManagementManagement

ProcessosProcessos

CRMCRMCustumerCustumerResourceResource

ManagementManagement

ClientesClientes


Abordagem SOA

Processos Dados Tecnologias

Activos a proteger

Service Oriented Architecture


Plataforma SOA

Metadados (XML) e Regras de Negócio (BPM)

TecnologiaA

TecnologiaB

TecnologiaC

Proteger os Activos Informacionais(Dados e Processos)

O que entra tem de sair


Estágios de Maturidade Tecnológicas

Acesso àInformação

ComunicarTrabalhar juntos

Automatizar osProcessos

Inte

ract

ivid

ade

Desmaterializar

Automatizar


Quadrantes mágicos do Gartner

Nichos VisionáriosSofisticaSofisticaçção e Visãoão e Visão

Fa

cilid

ad

e d

e u

tiliza

Fa

cilid

ad

e d

e u

tiliza

ççã

oã

o++

--

--

QuadranteQuadranteidealideal

Desafiadores Líderes


Hype Cycle do Gartner

Euforia

Desencanto

Maturidade

MaturidadeMaturidade

Vis

ibil

ida

de

Vis

ibil

ida

de

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís VidigalSimplicidade na Comunicação e nos Processos Administrativos / | Luís Vidigal 109


Prioridades para a Maturidade• Interoperabilidade• Estratégias Multi-canal• Arquitectura de Empresa• Reengenharia do Back-office• Medida do Desempenho


Software Livre

Concentração de Conhecimento

Software Proprietário

País deConsumidores

Partilha doConhecimento

SoftwareLivre

País deProdutores

Uma decisão Política a tomar



5 - Os novos serviços públicosna Era do Conhecimento

“Services Science”Novos paradigmas para os serviços



Divisão do Trabalho

• Trabalho Produtivo–Produtos vendáveis

• Trabalho Improdutivo–Serviços

Adam Smith"Uma investigação sobre a naturezae a causa da riqueza das nações“Séc. XVIII


Gestão

Valor

Engenharia

Conhecimento

Ciência

O que é a Ciência de Serviços?

Dados

Ravi Nemana, UC Berkeley


Co-produção de valor

Perde – Ganha(coersão)

Ganha – Ganha(Serviço:

co-produçãode valor)

Perde – Perde(guerra,

co-destruiçãode valor)

Ganha – Perde(perca dedomínio)

Forn

eced

or

Cliente


Definições de Serviço

• Serviço= Co-Produção de Valor= Aplicação de competências para benefício mútuo

• Sistema de ServiçoUma configuração para co-criação de valor, incluindo pessoas, tecnologias e propostas de valor, conectando sistemas internos e externos e partilhando informação (línguagem, regras, medidas, contratos, etc.)


Estimativas de Marc Porat, (1977)Info Economy: Definitions and Measurement

Serviços de InformaçãoOuros ServiçosIndústria (Produtos)AgriculturaCaça e Pesca


Porque estamos preocupados?

• Globalização• Automação• Self-service

Serviços


InformáticaInvestigação Operacional

EngenhariaGestão

Ciências SociaisDireito

TIC NegócioCiência

deServiços


SSMEServices Science, Management and Engineering

Ciência

Gestão Engenharia• Valor• Estruturas• Planeamento• Liderança

• Métodos• Ferramentas• Eficiência Operacional• Qualidade

• Comportamento• Relacionamentos• Competências• Cultura


Multi-disciplinas

TECNOLOGIACiência &

Engenharia

VALORNegócios &

Gestão

PESSOASCiências

Sociais & Cognitivas

CLIENTESEconomia

& Mercados

Inovaçãono Negócio

InovaçãoTecnológica

InovaçãoSocial

Inovaçãona Procura

CIÊNCIADE

SERVIÇOS

Adaptado da visão da IBM


A Inovação está a mudar

Negócio

TecnologiaSociedade

NovosConhecimentos

Multi-disciplinas e Colaboração

Adaptado da visão da IBM


No mundo em que vivemos

• Os serviços dependem das pessoas, tecnologia, e co-produção de valor

• As pessoas trabalham juntas e com a tecnologia para fornecer valor aos clientes

• Um sistema de serviço é um sistema complexo socio-técnicoo-económico

• O crescimento exige inovação que combina pessoas, tecnologia, valor e clientes


Componentes do PIB nos EUA

Serviços

MatériasPrimas

Informação

11%

9%

30%

50%

Produtos

Fonte: Uday Karmarkar, UCLA


Novos empregos – Novas Competências

• Gestão aberta• Organizações abertas• Aprendizagem ao longo da vida• Inovação colaborativa e global• Globalização dos talentos• Diversidade cultural• Acesso democrático à tecnologia• Tecnologia mais flexível (SOA)• Ubiquidade tecnológica• Outsourcing – Ameaça ou oportunidade• Os Serviços dominam o PIB• Mudança estrutural e não apenas cíclica


Inovação Global e Colaborativa

Crescimento• Identificar um nicho• Diferenciação• Marca (Brand)

Liderese agentes de mudança• Visão Estratégica• Competências de Liderança• Métricas

Ligar as Organizações• Competências empresariais• Definição de acções de curto prazo• Colaboração e abertura cultural


A Índia e a China irão ser os maiores mercados emergentes

Combinados correspondem já a 1/3 da população mundial e já são hoje os novos motores da economia global

Evolução da % do PIB mundial


Novas parcerias

Governo

Empresas

Universidades

AssociaçõesCiência

deServiços



5 - Os novos serviços públicosna Era do Conhecimento

“Services Science”Homwns e Máquinas:

Uma nova relação



Novos ValoresNovas FunçõesNovos Papeis

Novas OrganizaçõesNovas Lideranças

Novos Relacionamentos


Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”Espiral das “commodities” (HBR -Maio 2003)

• 70 a 90% dos gastos em TI são feitos em infra-estrutura indiferenciada e este valor vai continuar a subir à medida que a standardização vai invadindo cada vez as áreas do software

• Há cada vez menos empresas a diferenciar-se através das TIC


Inovar ou consumir?

Tecnologia Infra-estrutural“Doesn’t matter”

Mais estávelMais maleávelMais flexível

Mais estandardizada“Overbooting”

(banalização para além das necessidades)

Tecnologia Estratégica“Really matters”

Forçastecnológicas,competitivas

e económicas

Zona dePoupança

Outsourcing

Zona deInovação e

CompetitividadeSoberania

Utilidadepartilhada

Inspirado em Nicholas Carr


Competências Músculos e Reflexos

Actividades EstratégicasAlta Competição Exclusividade

Fundações

Reagir Improvisar Inovar

Partilha Partilha


Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”Consequências para a gestão

• “Idade do mainframe” (60s – 70s)• “Idade do cliente-servidor” (80s – 90s)• “Idade das utilities” (futuro)

Não se trata de quanto se gastamas de como se gasta


Energia

+


Informação

+


Novo Taylorismo?

Sociedade Industrial MáquinaSociedade da Informação Rede


RedeComunidade

InteracçãoContexto

Processos orgânicosComplexidade

FluxoMudança

MáquinaIsolamento

Ausência de contextoRotina

Mecanização


LiderançaPercepção Externa

Compreensão

do Processo do Negócio

Os Trabalhadores do Conhecimento perseguem a Empregabilidade

Versatilidade

de PapeisConhecimento

LocalAptidãoTécnica

Contexto

Empregabilidade


As origens das novas formas organizacionais

• 1961 – Burns and Stalker –Orgânica• 1968 – Bennis and Slater –Flexível e Adaptativa• 1970 – Toffler – Adhocracia• 1973 – Galbraith – Matricial• 1979 – Mintzberg – Orgânica e Adhocracia• 1986 – Miles and Snow – Em Rede• 1989 – Handy – Federal• 1990s - Virtual

TIC

siap 2009 resumo

Education