siap 2009 5 ciencia de servicos 2 pessoas e máquinas
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Slides de apoio às aulas de SIAP no ISCAD Ciencia de Serviços: Pessoas e Máquinas dia 7/1/2010TRANSCRIPT
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Sistemas de Informação da Administração Pública
5 - Os novos serviços públicosna Era do Conhecimento
“Services Science”Homwns e Máquinas:
Uma nova relação
Luís Vidigal
http://egovernment.no.sapo.pt
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Áreas da Ciência de Serviços Uma nova Política para a Sociedade do Conhecimento
• Estratégia• Processos• Pessoas• Tecnologia
Planear
Pilo
tar e
m te
mpo
real
Arquitecturasco-optadas
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Uma ciência?
• Compreensão limitada da complexidade da dinâmica do negócio
• Não determinismo e aspectos humanos do negócio• Dificuldade em conduzir experimentação controlada
em áreas funcionais do negócio• Dependência do sucesso da estratégia do negócio
na execução e de outros factores e variáveis externas
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Normaspara interagir com os eco-sistemas
• RosettaNet para a Electrónica• Accord para os Seguros• Society for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication (SWIFT) para a Banca• Health Level Seven (HL7) para a Saúde
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Qualidades do Serviço
• Responsiveness - Receptividade• Variability - Adaptabilidade• Resiliency - Fiabilidade• Focus - Focagem
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Inovação Mercadoria(Comodity)Zo
na d
eD
ifere
ncia
ção Zona de
Eficiência de C
ustos
IN OUTZona de
Serviços Partilhados
Produtos Soluções
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Relação entre a estrutura e a racionalidade
ModelosNão
EstruturadosModelos
Estruturados
RacionalidadeQualitativa
e Visual
Computaçãoe Análise
Quantitativaou Semântica
PrevisãoQuantitativaou Lógica
Referenciaispara a
Estratégia de Negócio
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Mapa das Componentes do NegócioComponent Business Model (CBM) map
Dirigir
Controlar
ExecutarNív
el d
e A
ctiv
idad
e
Gerir Conceber Comprar Fazer Vender
Processos da Cadeia de Valor
Componentes de Negócio
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Scorecard para serviços de TIrelativamente às alternativas
Vale a pena comparar com alternativas de Outsourcing
Custo / Eficiência Nível de Serviços Maturidadedos Processos
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Categorias de despesa em TIe valor para o negócio
• Transformação do negócio: Gastos em TI que suportam as principais transformações do negócio. As TI podem substituir os processos tradicionais, suportar novas linhas de negócio, novos produtos e serviços e novos modelos de negócio
• Crescimento do negócio: Gastos em TI dedicados ao crescimento das actividades do negócio, suportam o crscimento orgânico do negócio – tipicamente preenchido pelo aumento da procura dos utilizadores
• Manter o negócio: Gastos em TI para manter o negócio, inclui o suporte de TI às operações do dia-a-dia, para garantir a operacionalidade das funções core do negócio
Gartner – Junho 2007
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Categorias de despesa em TIe valor para o negócio
Gartner – Junho 2007
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Novos ValoresNovas FunçõesNovos Papeis
Novas OrganizaçõesNovas Lideranças
Novos Relacionamentos
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Homens e máquinas
Uma nova relação
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Será que vou ficar desempregado?
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Sociedade da Informação
Problema
Solução
Desocupação
Novos EmpregosOcupações Remuneradas
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Problema e Solução
OcupaçãoRemunerada Ociosidade
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Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”Espiral das “commodities” (HBR -Maio 2003)
• 70 a 90% dos gastos em TI são feitos em infra-estrutura indiferenciada e este valor vai continuar a subir à medida que a standardização vai invadindo cada vez as áreas do software
• Há cada vez menos empresas a diferenciar-se através das TIC
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Inovar ou consumir?
Tecnologia Infra-estrutural“Doesn’t matter”
Mais estávelMais maleávelMais flexível
Mais estandardizada“Overbooting”
(banalização para além das necessidades)
Tecnologia Estratégica“Really matters”
Forçastecnológicas,competitivas
e económicas
Zona dePoupança
Outsourcing
Zona deInovação e
CompetitividadeSoberania
Utilidadepartilhada
Inspirado em Nicholas Carr
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Competências Músculos e Reflexos
Actividades EstratégicasAlta Competição Exclusividade
Fundações
Reagir Improvisar Inovar
Partilha Partilha
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Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”Consequências para a gestão
• “Idade do mainframe” (60s – 70s)• “Idade do cliente-servidor” (80s – 90s)• “Idade das utilities” (futuro)
Não se trata de quanto se gastamas de como se gasta
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As TI em 2012 (Gartner)
• Estarão entre os 3 maiores factores deSucesso
• Estarão entre os 3 maiores factores deFracasso
Factor Crítico
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• Sonhar• Imaginar• Criar• Fantasiar• Decidir
InformaçãoConhecimento
DaveDave
2001 Odisseia no Espaço (Stanley Kubrick - 1968)
EnergiaDados
Novo Trabalhadordo Conhecimento
• Procura• Recolha• Cópia• Comparação• Ordenação• Cálculo• Medida• Verificação• Armazenamento
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Energia
+
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Informação
+
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Energia Informação
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ActividadeEnergética
ActividadeCriativa
Luis Vidigal
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Novo Taylorismo?
Sociedade Industrial MáquinaSociedade da Informação Rede
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RedeComunidade
InteracçãoContexto
Processos orgânicosComplexidade
FluxoMudança
MáquinaIsolamento
Ausência de contextoRotina
Mecanização
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Os 5 elementos da Mudança
Líderes
Bóias(Estruturas)
Pessoasafectadas
Alavancas
Imperativo para Mudar
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Pessoas Afectadas:Novos valores do trabalhador
Persseguir a Opulência
• Carreira• Lucro
• Sucesso• Lealdade ao empregador• Recompensas financeiras
• Promoção• Emprego para toda a vida
Antes
• Aprendendo
• Tempo e distracção
• Satisfação interior
• Lealdade a si próprio
• Recompensas pessoais
• Crescimento pessoal
• Agenciamento livre
Perseguir o Significado
Agora
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Pessoas Afectadas:Organização e valores sociais
Foco:Transparencia
AberturaConhecimento
ContextoRelacionamentos
ValoresEmergentes
Bottom-Up/ Outside-In
OrganizaçãoVirtual
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Liderança: Transformação pessoal
Consciência
Central Distribuído
Consciente
Inconsciente
Intuitiva
Controlo
Absolutismo Liderançapara Servir
AbdicaçãoIncompetênciaInconsciente
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Pirâmide Hierárquica
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Pirâmide Invertida
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Liderança: Paradigma Servidor
HierárquicoMembros
Líder
• Dirigir
• Controlar
• Delegar
• Dar Informação
• Suster a iniciativa
Paradoxo: Desistir de Controlar ...
Participativo
Líder
Membros
•Treinar
• Mentalizar
• Facilitar
• Partilhar Informação
• Suster a Cultura
… paraGanhar
Controlo
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Lideres para os KWs
Trabalhadordo
Conhecimento
Inspiração
Orientação Contexto
Objectivos
Aprendizagem Experiências
PapeisOportunidades
Relações
Imaginação e Empenho
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Alavancas:Estrutura e Relacionamentos
Contratarpara
AjustarTM
InformaçãoPartilhada
Estruturaratravés deEquipas
Alinhar o
Sistema EstratégiaCulturade Valores
Investirnas
Pessoas
Premiar eReconhecer
Liderançajusta
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Alavancas:Sistemas e Processos
GestãoEstratégica
Práticas dasPessoas
Gestão do Ciclo de Vida dos Circuitos
Integrados
Gestão doConhecimento
Gestão daInovação
Core
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Alavancas: Ferramentas e Tecnologias centradas nas Pessoas
Gestão doConhecimento
Aprendizagemao Longo
da Vida
Gestão daPropriedadeIntelectual
Colaboraçãoem Trabalho
de Grupo
Business Intelligence
Flexibilidade: Trabalhar em qualquer lugare a qualquer hora
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A mudança psicológica do Trabalho• Comando e controlo• Trabalho focado no
trabalhador• Influência através da
organização• Gerir o fluxo da informação
• Gestores como peritos
• Estabilidade de Trabalho• Trabalho = Rendimento
• Empregador = Planificador de Carreiras
• Fronteiras claras• Perspectiva interna• Relacionamentos por
proximidade
• Liderança activa• Trabalho em projectos
colaborativos• Influência através de
Comunidades• Fluxo de informação não
estruturado• Trabalhadores de
conhecimento como peritos• Empregabilidade• Trabalho = enriquecimento
pessoal e rendimento• Cada indivíduo define a sua
carteira de experiências• Nenhumas fronteiras• Perspectiva externa• Relacionamentos através de
redes
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LiderançaPercepção Externa
Compreensão
do Processo do Negócio
Os Trabalhadores do Conhecimento perseguem a Empregabilidade
Versatilidade
de PapeisConhecimento
LocalAptidãoTécnica
Contexto
Empregabilidade
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As origens das novas formas organizacionais
• 1961 – Burns and Stalker –Orgânica• 1968 – Bennis and Slater –Flexível e Adaptativa• 1970 – Toffler – Adhocracia• 1973 – Galbraith – Matricial• 1979 – Mintzberg – Orgânica e Adhocracia• 1986 – Miles and Snow – Em Rede• 1989 – Handy – Federal• 1990s - Virtual
TIC
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Os F das novas organizações
• Virtual – Fit(adaptada / ajustada)
Free
•Orgânica – Flexível
•Rede – Fluida
•Adhocracia – Fickle(versátil / inconstante)
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As organizações orgânicas implicam
• Tarefas flexíveis• Relações não hierárquicas• Controlo, autoridade e comunicação
através de redes sociais• Cultura que exalta os valores
profissionais
Flexibilidade
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As organizações em rede partilham
• Objectivos• Perícias• Trabalho• Decisões• Recompensas• Tempo• Responsabilidade
Integração
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As organizações ad hoc implicam
• Papeis vagos e ambíguos• Coordenação intensiva• Ajustamento mutuo de indivíduos e equipas• A informação é o recurso principal• Comunicação informal• Socialização não prescrita mas aprendida• Limites difusos entre o público e o privado• Controlo exercido pelos pares e não pelos
gestores• A partilha de informação aumenta a coesão
Transformismo
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As organizações virtuais implicam
• Personalização instantânea dos produtos
• Interfaces permeáveis e mutantes• Reformulação constante dos
espaços• Fronteiras difusas com clientes,
fornecedores e empregados• Redes sofisticadas de informação• Confiança Perenidade
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Novo ambiente para libertar
todo o potencial do KW
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CriatividadeAprendizagem
PartilhaRespeito
Confiança
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CriaçãoCaptura
DistribuiçãoReutilização doConhecimento
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HierarquiaComo se controla um KW?
Informação
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Âmbito Relacionamentos
Definição do papel dos KW
Ambigui-dade
Comple-xidade Mudança
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Ambientes de Trabalhopara os KW
Objectivos
Comunidadesde Significado
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