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Seminário GVcev “Ação e cooperação no ponto de venda”
Criando uma arena colaborativa
centrada no shopper
Rafael D’Andrea
ShopperAge & ToolBoxTM
Rafael D'Andrea construiu sua carreira como executivo de empresas multinacionais no segmento de produtos de consumo tais como Kraft, Danone e Bunge Alimentos onde atuou como gerente nacional de Trade Marketing, Vendas e Desenvolvimento de Canais. Foi professor na pós-graduação em Gestão de Canais de Marketing do Insper (antigo IBMEC-SP) . É Sócio e fundador da Toolbox – Trade Marketing (toolboxtm.com.br) e fundador da ShopperAGE, especializada em shopper marketing. Recentemente assumiu a Vice Presidência do Comitê de Agências do POPAI Brasil.
Pós graduado em Economia pela FIPE-USP, com Extensão em Marketing pela UC-Berkeley (EUA) é graduado em Administração de Empresas pela FEA-USP. Desde 2009, é colunista do portal mundodomarketing.com.br. É autor do livro "Trade Marketing: Estratégias de Distribuição e Execução de Ponto de Vendas" (Ed. Atlas 2010) e membro ativo do In-Store Marketing Institute de Chicago-IL (instoremarketer.org), congregação de pesquisadores e profissionais especializados em Shopper Marketing. Em 2011 lançou o livro “Shopper Marketing” (ed. Atlas).
Agenda
1. A arena competitiva e colaborativa
2. Casos de sucesso em colaboração
3. Consenso pela abordagem shopper centric
4. Condições necessárias para que a
colaboração funcione
5. Uma proposta de “framework” de
colaboração varejo-indústria
EUA: 49% das ext. de linha fracassam*
BR: 76% dos lançamentos não completa 1 ano
Perdas da indústria são muito grandes para serem ignoradas por mais tempo
Fonte Revista SM Fev. 12
*Mintel Global new products database
Ausência de colaboração é principal causa de perdas devido a rupturas para ambos
Fonte Revista SM Encontro Reservado 2012
Além disso, mudanças sociais bruscas vêm demandando novos conhecimentos sobre os shoppers brasileiros
2005
A/B
C
D/E
26,4MM
62,7MM
92,9MM pessoas
2010
42,2MM
101,7MM
47,9MM
+ 39 MM
de
pessoas
+ 16 MM
de
pessoas
-45 MM de
pessoas
Fonte IBGE
Esse contexto demanda uma nova mentalidade de colaboração para rápido desenvolvimento do
mercado de consumo
“Colaboração entre varejo e indústria existe quando há
possibilidade de ganhos mútuos com a sinergia”*
*Adaptado e traduzido livremente a partir de “Corstjens”: Store Wars: A Batalha no ponto-de-venda 1996
“THE SWEET SPOT”
“Promoções de preço dão o poder ao varejista”
(aumentam o custo do shopper de mudar de loja)
“Promoções rotacionadas entre estabelecimentos são uma
forma dos fabricantes estimularem a troca de
estabelecimento, reduzindo o poder individual deles.”
(varejistas)
“A maior parte dos investimentos de marketing de consumo
se destina a aumentar o custo de mudar de marca”
“Investimento publicitário nos lançamentos visa criar
insatisfação no shopper quando não encontra o produto
anunciado no varejo. Esse efeito é intencional.”
“Marcas próprias são usadas para alterar o equilíbrio de
poder com fabricantes.”
Fonte: Adaptado e traduzido livremente a partir de “Corstjens”: Store Wars: A Batalha no ponto-de-venda 1996
promoções
publicidade
Competição X colaboração
Alinhamento de visão
“ Nós queremos criar uma experiência de
compra, mas as marcas só se interessam em
colocar materiais de ponto de venda ou
aumentar seus espaços.”
VAREJISTA
“Quando perguntamos qual é a melhor solução
para uma categoria, as marcas líderes vêm
com informações conflitantes.”
VAREJISTA
“Nós apresentamos uma visão bem alinhavada
sobre como crescer a categoria, o plano foi
aceito por GC mas nunca saiu do papel por
que outras áreas [comercial e loja] não viram
como extrair valor dali e por isso não tomaram
como compromisso”
MARCA
Alinhamento de visão
VISÃO deve ser
ampla, grandiosa e
promover união por
um propósito
comum, oferecer
soluções ao shopper
MARCAS devem ouvir o
varejista e planejar para
o longo prazo (o que
fazer se o piloto der
certo?)
VAREJISTA deve prover
informação a todos os
envolvidos
GC ainda representa a maior parte dos casos de colaboração
CASOS
DPA/Nestlé
Coca-Cola
EUA - Dairy
Foto: ECR Europe The Consumer & Shopper Journey Framework
Atratividade é tudo!
Descobertas sobre refrigerados
...dos que pararam
na gôndola...
96% manipularam
algum produto
97% compraram
algum ítem
QUEM
PARA,
LEVA!!
Tablóide é ferramenta de sell-in
Apenas 1% dos shoppers estava portanto o tablóide no corredor
Ferramenta não é usada pelo shopper
A visão do shopper
O shopper enxerga a categoria de refrigerados
lácteos por tipo de consumidor
Como o shopper enxerga as categorias
INFANTIL
FERMENTADOS* CRIANÇAS (Petit Suisse e 1+1)
SAUDÁVEIS
(ADULTOS) (Funcionais,
fermentados,
naturais, diet & light)
FAMÍLIA
(Litrões, litrinhos,
bandejas e
sobremesas)
A escolha do planograma
Média de itens comprados
por tipo de planograma
marca
catego
ria
3,6 4,3 Itens por shopper
Itens por shopper
Organização por
CATEGORIA
vende até 19% a
mais que por marca*
*Amostra de 1364 observações por uma semana em 4 lojas
Faturamento da Categoria na loja piloto
$ 18
$ 28
$ 38
$ 48
média (nov'10-jan'11) média (nov'11-jan'12)
Vendas da Categoria (Loja Piloto)
-5%
*unidade em 000 (mil reais)
No trimestre anterior, a categoria registrava queda de 5% no faturamento da loja.
Enquanto isso, Nielsen apontava crescimento de +12% na região.
19
20
21
22
23
24
25
média (nov'10-jan'11) média (nov'11-jan'12)
Vendas da categoria - Nielsen
+12%
Metodologia Consultor discutiu briefing a cliente e visitou a
loja Piloto
Time reuniu-se com distribuidor, área comercial e cliente para definir plano estratégico
Sharing: Dados de vendas, faturamento por SKU e medidas das gôndolas foram recebidos
Metas: Racionalização com redução de 36% do sortimento, e mantendo 88% do faturamento
Plano tático: Planograma construído com base no sortimento ideal para o formato de loja
Sortimento: 100% aceito pelo cliente
Planograma: 95% aceito com revisões
Implementação do Piloto
Avaliação dos Resultados
Nov/2011
Nov/2011
Dez/2011
Dez/2011
Dez/2011
Jan/2012
Fev/2012
Mar/2012
Resultados
Observou-se um crescimento no faturamento* de 16% na categoria
Refrigerados da loja
média (nov'10-jan'11) média (nov'11-jan'12) março'11 março'12
+11% -5%
Categoria: +16pp
(*): Faturamento = vendas em R$ nos 3 meses anteriores à execução do Planograma em Fevereiro’12
Marca
Gerência senior
Gerentes KA
Insights
Trade Marketing
Marketing
Merchandising
Logística e supply
Varejo
Gerência senior
GC
Insights e informações
Marketing/ Visual
merchandising
Operações
Shoppers leais
Experiência no ambiente de
compra
Capacidade de
execução
Messaging na jornada de
compra
Insights sobre shopper
da categoria
inovação do produto
Alinhamento
Shopper
centric
Mindset Colaborativo entre indústria e varejo
Fonte: Kraft Foods Shopper Marketing Expo – Palestra out. 2012
Fatores-Chave de sucesso
1. “Arena” Isenta >> fora da mesa de negociação
2. Sem conflitos de interesses >> confiança inicial
3. Framework de trabalho >> passos, tempo, tarefas e outcomes
4. Business Capabilities >> estratégia, estrutura, processos, insights
5. Métricas de processo e resultado >> scorecard de colaboração, status de comunicação /report e
critérios de sucesso do projeto
FRAMEWORK COLABORATIVO EM 7 PASSOS
1.
Concordar com
escopo e com o
framework de
trabalho
2.
Briefing e escolha
dos membros do time
3. Desenhar objetivos e alinhar critérios
de sucesso
para piloto
4.
Segmentar e
desenvolver a estratégia baseado em “shopper insights”
5.
Desenvolver um plano tático e
definir fontes de recursos
6.
Executar o plano e
monitorar in loco
7. Medir
resultados, (ROI) e
consolidar aprendiza-
dos
Fonte: ToolBoxTM. Adaptado a partir de ECR Europe