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No cenário organizacional, devemos nos empenhar no planejamento estratégico para o próximo ano. É impor-tante aproveitarmos o fi nal do ano para uma avaliação e refl exão da administração das diferentes áreas da vida, e realizarmos um plano pessoal e profi ssional para 2010.Algumas orientações podem ajudar na construção deste projeto, tais como rever as crenças de autoefi cácia: Elas são os julgamentos positivos ou negativos que fazemos dos diferentes tipos de ações que realizamos. Muitas vezes, essas crenças “engessam” nosso comportamento. Por acreditarmos que nunca vamos conseguir, não ten-tamos aprender algo novo ou não desenvolvemos uma atitude importante para nossas relações interpessoais, tanto no trabalho como na vida pessoal.Para revermos as crenças de autoefi cácia, é fundamental o autoconhecimento. Para isto, é importante estarmos atentos aos nossos objetivos, afetos, pensamentos e também à percepção dos nossos pares, líderes e subor-dinados – bem como dos familiares e amigos – sobre o nosso comportamento.Outro ponto importante é identifi carmos o que é quali-dade de vida. Atualmente, as empresas realizam pro-

jetos de qualidade de vida no trabalho. Assim, também devemos alinhar nossos projetos às nossas expectativas frente à melhoria de qualidade. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), a qualidade de vida envolve aspectos objetivos que são compartilhados por todos, como um bom trabalho, estabilidade fi nanceira, um bom lugar para morar. Da mesma forma, envolve aspectos sub-jetivos, ou seja: do que gostamos? O que nos faz bem?As crises e adversidades fazem parte da vida. Quem nunca teve problemas? Sempre que faço esta pergunta, nunca ouço um não. A diferença é como cada um de nós lida com essas realidades. Algumas pessoas têm uma ca-pacidade maior de resiliência – possibilidade psicológica para superação ou manutenção de satisfação diante de situações percebidas como difíceis.Desenvolver resiliência não é algo simples. É de grande importância o ambiente organizacional, e também que cada indivíduo aprimore sua habilidade de coping, que sig-nifi ca estratégias de enfrentamento, ou seja, ampliação das redes de apoio. Quanto maior a rede de apoio, mais fácil a superação de uma adversidade ou de uma perda.Na vida pessoal e profi ssional, são os amigos, os familia-

Revisão de projeto de vida paraPor profa. Valeria Lasca.

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res, os cuidados com a saúde, a organização fi nanceira, a administração do tempo, os cursos, as leituras, entre outros. Eu sempre digo: “Ter é fácil; o difícil é manter.” Devemos cuidar da nossa rede de apoio, pois ela nos aju-da a concretizar nossos planos e nos traz a consciência de que fazemos parte da rede de apoio de muitas outras pessoas com as quais convivemos.Nossos planos precisam estar alinhados aos nossos motivos – externos e internos – como o planejamento das empresas, alinhado à cultura organizacional. Para que a nossa motivação interna seja consistente, deve ser pautada nos nossos valores e princípios.Com base nos conceitos apresentados, vale revermos quais são os valores que pautam as nossas escolhas e, em função deles, articularmos e planejarmos um plano para as diferentes áreas de nossas vidas: trabalho, trabalho voluntário, estudos, lazer, amigos, família, espiritualidade, saúde e esportes.á A quais destas áreas estamos dedicando mais tempo? á Quais as mudanças que podem ser feitas? á Considerando os limites e as possibilidades atuais, o que podemos fazer?

“A vida é um edifício misterioso que levantamos com as nossas próprias mãos e

que deverá nos servir de moradia” Victor Hugo

2010Valéria Lasca, professora dos cursos de pós-graduação da FAAP. Psicóloga, mes-tre em Gerontologia e autora dos livros Exercite sua Mente e Atitudes de Sucesso.

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2Pós-graduação

O departamento de vendas ocupa posição de destaque nas empresas. É um importante instrumento de comuni-cação com o mercado, com o qual a empresa conta para a geração de recursos.Como linha de frente deste departamento está a força de vendas, formada pelos seus vendedores diretos, que são próprios, e/ou indiretos, ou são vendedores dos representantes e autônomos.Apesar de existir algum negativismo quanto à profi ssão de vendedor dentre os demais cargos da empresa, a profi ssão de vendas é a que apresenta maiores atrativos, sem dúvida nenhuma, na maioria das vezes, pelo perfi l desses profi ssionais. O desempenho da função de vendedor permite um gran-de e intenso desenvolvimento pessoal. A experiência adquirida no dia a dia de trabalho passa a fazer parte da sua vida, tornando-a melhor. Costumo afi rmar que não há escola para formar ven-dedores, mas talentos a serem desenvolvidos. E, a responsabilidade por esse desenvolvimento, dentro de uma empresa, depende geralmente de uma pessoa: o gerente de vendas. Ele é responsável pelo desempenho da equipe e pelos

resultados alcançados. Como administrador, deverá conduzir seus subordinados ao caminho da obtenção dos objetivos perseguidos pela empresa, pois adminis-tração é: “A arte de executar serviços por intermédio de pessoas.” As diretrizes para o trabalho de um bom gerente de ven-das consistem na determinação da missão da empresa, de objetivos, metas, estratégias e táticas.Nas funções do gerente de vendas, podem-se destacar algumas de caráter relevantes como: planejar a atividade de vendas, administrar uma harmonia organizacional com os demais departamentos da empresa, colaborar com o departamento de marketing – fornecendo e recebendo informações de mercado –, satisfazer às necessidades dos clientes e validar a obtenção dos resultados po-sitivos, auxiliar na preparação de orçamentos, buscar melhores resultados a custos menores, estabelecer e eleger prioridades. No aspecto pessoal, desenvolver vendedores para promoções futuras, formar e manter uma equipe de vendas com funcionários adequados, auxiliar os ven-dedores na realização de suas tarefas, treinar seus funcionários e principalmente motivar sua equipe de

Formação da força de vendas

Por prof. José Sérgio Ferreira Antonio.

“ Vender é o negócio mais fácil do mundo se você der duro; mas é o negócio mais duro do mundo se você fi zer corpo mole.” Frank Bettger, no seu livro Do Fracasso ao Sucesso na Arte de Vender.

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vendas, o que a princípio parece a função mais árdua.O recrutamento e seleção dos vendedores são atividades relevantes para a formação de uma equipe efi ciente, que possa representar com dignidade e competência a empresa junto aos clientes. E essa responsabilidade, mais especifi camente a decisão de selecionar, deve ser do administrador de vendas, o gerente.Depois de selecionada, uma das principais atividades de trabalho do gerente de vendas é manter a equipe motivada. E, mesmo que tenha acertado na seleção de vendedores, obter bons resultados, sem motivação será muito difícil.A motivação é um impulso que leva os vendedores a trabalharem com disposição e entusiasmo. Em vendas, essas condições são imprescindíveis para o sucesso. E o gerente de vendas tem de conhecer profundamente as causas do baixo moral dos vendedores e quais os fatores que proporcionam motivação.

Só para refl etir: “Gastam-se meses para conquistar um cliente e apenas alguns segundos para perdê-lo.” (autor desconhecido) José Sérgio Ferreira Antonio, pós-graduado em Marketing pela FAAP. É

professor nos cursos de pós-graduação da FAAP.

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4Pós-graduação

Muito se fala do papel do líder dentro das organizações nos tempos atuais, em que as mudanças são uma constante, e as pressões por resultados são cada vez mais desafiadoras. Os choques econômicos frequentes levaram as empresas e seus gestores a praticarem uma política de minimizar cada vez mais custos, reduzindo o quadro de profissionais e exigindo de seus coordenadores e supervisores, líderes em geral, uma postura de colocar a “mão na massa”. Em contrapartida, se exige deste mesmo líder que ele cuide do planejamento estratégico da área, da gestão orçamentária de seu centro de custos, e, ainda mais complexo, que cuide do desenvolvimento das pessoas que estão sob sua batuta. E este líder não foi preparado para isto. Ele, na maioria das vezes, veio da base, foi reconhecido com uma promoção e agora está neste beco sem saída, com cobranças de todas as partes. Para este perfil nas empresas, gosto de usar a metáfora do sanduíche prensado, que é apertado pelo poder executivo da empresa, por seus liderados, clientes e fornecedores. Haja inteligência emocional aplicada!Por isso é tão importante a sua capacitação, que agora se vê na responsabilidade de fazer o resultado acontecer, custe o que custar. Este custo costuma ser o de seu tem-

po de vida, roubado de sua família, de seu lazer, de seu estudo e qualificação, do cuidado com sua saúde. Mas o que fazer? O fato é que esta é a realidade em quase todas as organizações, seja ela uma indústria de equi-pamentos, uma montadora, uma empresa prestadora de serviços, ou um centro de estética. Independentemente do tamanho das empresas, as situações e os desafios se repetem. Para tanto, o profissional que aceitou o desafio de exercer a liderança terá que, em primeiro lugar, entender que o desafio não é só dele. É dele, e de sua equipe, de todos na verdade. Ele precisa fugir desta armadilha de que só ele tem o dever da entrega dos produtos e serviços. É um compromisso de todos. Que tal começar então por compartilhar o dilema? Faça uma reunião semanal de boas práticas, de 10 minutos, e compartilhe o dilema com sua equipe. Traga-a para opinar também na solução dos problemas. Saiba ouvir, pois esta é uma das características mais populares das competências deste novo papel.Ele precisa ser mais um coach (treinador, técnico), aquele que junto com a equipe sofre e se alegra. A geração Y tão aclamada pela mídia é rápida e está muito interessada em participar. Em contrapartida, é preciso melhorar as

O papel do líder diante das crises constantesPor Beth Martins.

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práticas de comunicação e feedback, para selecionar as tarefas corretas e realinhar os processos e comporta-mentos fora do que se espera como “conforme”. É vital ter menos emoção com o coração, e mais foco no pro-cesso de desenvolvimento, sendo humano e sensível às necessidades de seus liderados. Não é preciso explodir em estresse quando o que mais se espera deste líder é equilíbrio de suas oscilações emocionais.Pensamento estratégico, visão sistêmica com empatia e cuidado com o cliente, vivendo de fato o slogan: “Es-tamos aqui por sua causa” e “Nossa missão é atender o cliente”. O líder é “dono” (owner) de seu negócio, no qual aplica ferramentas de gestão e também se defende de ataques externos com assertividade. Não, não é quase um Superman, mas o fato é que todos têm as qualidades deste herói dentro de si, e no caso, deve-se provocar cada vez mais que ele surja e se expresse nos minutos de pressão onde se é convidado a perder o eixo.Assim sendo, use de todos os métodos que puder para so-breviver. Medite, relaxe, use cristais, faça dança de salão, malhe muito, corra, dê risadas o dia todo com seus amigos e com o tempo você verá que dá para vencer diariamente, ajudando seus liderados a crescer e se desenvolver.

Beth Martins, psicóloga, coach, consultora em RH há mais de 20 anos.

É vital ter menos emoção com o coração, e mais foco no processo de desenvolvimento

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Em setembro de 2009, tivemos a satisfação de realizar, pelo terceiro ano consecutivo, o encontro com os antigos alunos do curso de pós-graduação em Gestão de Marke-ting de Serviços (CGMS).Encontrar um espaço na corrida agenda destes profissio-nais talvez seja um dos maiores desafios, uma vez que muitos destes antigos alunos manifestam interesse em estar presentes, porém, compromissos profissionais às vezes os impedem de comparecer.O evento foi realizado no auditório do Centro de Excelên-cia FAAP, em São Paulo, e contou com a participação de aproximadamente 90 ex-alunos das primeiras turmas do referido curso até as mais recentes – compareceram alunos das turmas de 2001 e 2002 – CGMS 2, 4, 6... 21, 24, 26 e das turmas recém concluídas – CGMS 43.Como coordenador do curso, desde o início do programa, saliento que para nós este momento de reencontro é muito gratificante e emocionante. Rever nossos alunos, manter o relacionamento e estabelecer um network (relacionamento) indica que o vínculo se mantém e que o curso não ficou restrito apenas aos 18 meses letivos.No encontro deste ano os alunos foram surpreendidos

com dois momentos marcantes. No início da noite o prof. Wilson Lourenço, recém contratado para ministrar aulas no curso de pós-graduação em Gestão de Vendas e Ne-gociação, proferiu uma interessante palestra abordando um tema que atualmente é pauta nas empresas – Comu-nicação e Persuasão –, cujo objetivo foi discutir o quanto nosso sucesso pessoal e profissional está associado à nossa habilidade comunicacional e persuasiva.O uso dessas competências, tanto no mundo corporativo quanto no pessoal, envolve diversas atitudes e compe-tências, como: influenciar, negociar, interagir, liderar, conectar, ouvir e relatar, esclarecer, fazer perguntas etc. “Os resultados que conquistamos e geramos em nossas relações e em nossas empresas dependem, entre outros fatores, de quão claras e produtivas são as comuni- cações entre seus membros”, explicou o professor Wilson Lourenço.Para ilustrar o quanto as empresas vêm investindo no desenvolvimento de seus líderes e equipes, o professor Wilson Lourenço citou uma frase de Millôr Fernandes: “Depois que a tecnologia inventou telefone, telégrafo, televisão, Internet, todos os meios de comunicação de

III Encontro com antigos alunos CgMsPor prof. Richard Vinic, coordenador técnico dos cursos de pós-graduação em Administração de Marketing, Gestão de Marketing de Serviços e Gestão de Vendas e Negociação da FAAP.

Encontro de ex-alunos do curso de Gestão em Marketing de Serviços (CGMS).

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longa distância, é que se descobriu que o problema da comunicação era o de perto.”Wilson Lourenço também nos deu algumas dicas sobre como monitorar nosso processo de comunicação, exa-minando três dimensões: a eficiência, a eficácia e a efetividade.á Eficiência significa o processo, isto é, como as coi-

sas acontecem durante a interação; a forma como as pessoas se tratam.

á Eficácia representa o resultado, ou seja, a que se chegou; o que ficou acordado.

á Efetividade significa o futuro, ou mais precisamente, como serão as relações entre as pessoas que partici-pam do processo.

“ Depois que a tecnologia inventou telefone, telégrafo, televisão, Internet, todos os meios de comunicação de longa distância, é que se descobriu que o problema da comunicação era o de perto.”Millôr Fernandes

Prof. Richard Vinic, coordenador do curso de pós-graduação em Gestão de Marketing de Serviços.

O clown Osório, personagem do profissional Giba Rizzo, integrante da Cia. Amigos do Nariz Vermelho – grupo de atores e palhaços profissionais.

Professor Wilson Lourenço que abordou o tema Comunicação e Persuasão.

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8Pós-graduação // eventos

“Como vivemos num mundo muito competitivo focado em resultados a qualquer custo, as pessoas se esquecem, ou não dão a devida importância, que muitos resultados são conseguidos olhando-se somente o curto prazo. Por isso o processo de comunicação tem que ser efetivo. Ou seja, conduzir a resultados duradouros e consistentes, pois as interações foram de qualidade e os acordos foram eficazes”, enfatizou o professor.Antes mesmo de encerrar sua palestra, o professor Wilson Lourenço foi “surpreendido” com a chegada de um aluno retardatário. O clown Osório, personagem do profissional Giba Rizzo, da Cia. Amigos do Nariz Vermelho – grupo de atores e palhaços profissionais –, contratado para fechar o evento, chegou ao auditório “reclamando” do lanche servido, do atraso na entrega dos materiais de aula – esta foi uma maneira diferente e divertida de mostrar, aos agora ex-alunos, situações vivenciadas por estes enquanto alunos frequentadores do curso.Osório envolveu todos os presentes, trazendo o cotidiano das

empresas e das relações interpessoais na visão do palhaço.Mais do que integrar todos os alunos presentes, o “pa-lhaço” conseguiu fazer todos rirem, e isto é algo incrível. Estamos muito fechados, carrancudos. Olhamos o que não está bom e muitas vezes deixamos de valorizar tudo o que está ao nosso redor, nossas conquistas e vitórias. Estamos muito felizes! O evento foi um sucesso e certamente quem não pôde comparecer sentiu muito. Os alunos saíram satisfeitos pelo reencontro e nestas ocasiões conseguimos aproximá-los cada vez mais!!! Este ano, iniciamos as turmas CGMS 53 e 54, e após alguns ajustes no programa dos cursos e na introdução de um processo seletivo, temos a certeza de que esta-mos oferecendo um ensino diferenciado, referência no que diz respeito à especialização do profissional para atuar no Marketing de Serviços. Nossa maior convicção é o depoimento de cada um destes antigos alunos, que com muito carinho reconhecem a parcela de contribuição da FAAP Pós-Graduação em sua trajetória profissional.

Os alunos saíram satisfeitos pelo reencontro e nestas ocasiões conseguimos aproximá-los cada vez mais!!!

O clown Osório interagindo com nossos ex-alunos e não houve quem não desse muitas risadas...

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A IDEIAá O cenário: uma região pujante e altamente industria-lizada do interior do Estado de São Paulo. á Os atores: grupo de funcionários de empresas nacio-nais e multinacionais cujo principal objetivo é aprender e compartilhar boas práticas. á O enredo: a luta pela sobrevivência das empresas em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo. á O palco: o prédio de uma Instituição Superior de Ensino (IES).Podemos começar a contar dessa forma a ideia da as-sociação entre empresas com foco em produtividade e uma Instituição preocupada fundamentalmente com a excelência do ensino. Dessa união complexa, e que – vários diriam – com possibilidade remota de se tornar um sucesso de público, foi gerada uma parceria que, ao longo de três anos, já se provou extremamente produtiva e tem trazido ganhos expressivos para todos os envolvidos.A IES, o leitor da Qualimetria já advinhou, é a FAAP. A região, é o vale do Paraíba. As boas práticas? Aquelas ligadas à filosofia de lean manufacturing – ou manufa-tura enxuta – procedimento sistemático desenvolvido pela empresa Toyota que foi criado para identificar e eliminar atividades que não agregam valor por meio de boas práticas de qualidade, tais como: melhoria contínua,

manufatura “puxada”, foco no cliente, valorização dos profissionais e parceria com fornecedores. Em outras palavras: foco na redução generalizada de desperdício, sem tréguas e com o envolvimento de todos os funcio-nários, fornecedores e clientes.

HISTÓRICOPara contar essa história de sucesso, temos que voltar mais de um século. No começo dos anos 1900, Henry Ford, fundador da Ford Motor Company (FMC), montou uma estratégia para fazer de seu modelo Ford T um su-cesso de vendas nos Estados Unidos da América (EUA). A cor oferecida era apenas a preta e as possibilidades de customização do carro extremamente limitadas, o que possibilitou à empresa reduzir os seus custos de produção através do ganho de escala e da criação das então chamadas “linhas de produção”. As bases do lean manufacturing estavam lançadas. Um fabricante, inicialmente de máquinas de tear, do outro lado do mundo, baseado no sucesso da Ford, copiou o modelo e incluiu boas práticas de qualidade à nova forma de se gerir uma produção. Era a década de 1920 e o em-presário era Sakichi Toyoda, do Japão, fundador da maior empresa automobilística do mundo atualmente, a Toyota.

Por prof. Ricardo Hamad e equipe Fórum Lean.

INterCÂMBIo de IdeIasO exemplo que vem do Vale do Paraíba

Vale do Paraíba.

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Depois de algumas gerações e vários aperfeiçoamentos no modelo, a família Toyoda, através de seu representante Eiji Toyoda, apresentou o seu Toyota Production System, que se tornou famosa mundialmente a partir de uma publicação feita no Massachusetts Institute of Technology (MIT) no final dos anos 90: The machine that changed the world.A partir daí o termo JIT (just-in-time, ou “no momento certo”) ganhou o mundo como uma forma de se trabalhar trazendo a excelência em manufatura. O termo fez muito sucesso, mas também trouxe muita confusão ao passar uma ideia equivocada de que o objetivo único do JIT era a eliminação dos estoques. Para recuperar o verdadeiro sentido do conceito e atualizá-lo, o termo lean manufacturing foi cunhado e complemen-tou a filosofia do JIT com as estratégias de respeito às pessoas (segurança, moral dos empregados, descentra-lização das decisões) e jidoka (parar a linha de produção manual ou automaticamente no exato momento em que são detectados os problemas, separação das atividades de operadores e máquinas, instalação de sistemas à prova de erros e controle de processo na própria estação de trabalho para não permitir que problemas de qualidade detectados na linha de produção se propagassem para as células de trabalho posicionadas na sequência).

OS SETE DESpERDíCIOS:Existem sete formas de desperdício que, reconhecida-mente, atrapalham a produtividade das empresas e que é objeto de ataque direto do pensamento lean:1) Superprodução: produzir além da demanda.2) Espera: aguardando máquinas e peças.3) Transporte desnecessário de peças.4) Processamento em excesso ou processamento que

não agrega valor.5) Movimento: deslocamento desnecessário de recursos.6) Produzir itens/produtos defeituosos: ou seja, geração

do custo da não qualidade.7) Estoques: armazenamento de itens ou peças acima do necessário.

O grande objetivo da mentalidade enxuta é agregar valor ao consumidor final, através da eliminação dos desperdícios.

Grupo participante da 1ª reunião do Fórum Lean em 16/12/2006.

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As ferramentas sugeridas pela filosofia lean estão sendo implantadas há tempos em várias organizações espalha-das pelo mundo. E em diversas áreas: do setor produtivo aos escritórios, da área de recebimento à expedição, do relacionamento com fornecedores ao atendimento aos clientes, dos negócios que fornecem bens àqueles que focam na prestação de serviços.Junto com as boas práticas de qualidade, a disseminação dos conceitos lean tem tornado as empresas muito mais competitivas, o que pode ser considerada, segundo alguns especialistas, como a segunda revolução industrial.Na inércia dessa onda, o Lean Institute foi criado nos EUA em 1997, e serviu de base para a criação do Lean Institute Brasil, já no ano seguinte. Vários fóruns de dis-cussão do conceito nasceram pelo mundo e chegaram a São Paulo em 2002. Dois anos depois, profissionais que trabalhavam na implantação dos conceitos de lean em São José dos Campos e região resolveram criar um modelo semelhante, mas sem o suporte de uma IES.A adesão no início foi grande, mas os problemas para a criação de um ambiente e de uma agenda que atendesse a todos os participantes foi se tornando difícil. Os encontros durante a semana se tornaram inviáveis pelos conflitos de agenda. Por conta disso, decidiu-se por encontros

mensais aos sábados, o que também começou a esbarrar em problemas logísticos. As reuniões eram nas empresas dos participantes do fórum e mudavam a cada encontro. Mas os problemas com acesso às empresas, disponibi-lização de recursos, adequação das salas de reunião e a dificuldade dos profissionais das empresas na organização do evento começaram a prejudicar a produtividade das discussões que eram conduzidas nessas reuniões.Marisa Zavascki, a coordenadora atual do fórum, res-ponsável pela área de lean manufacturing da empresa Schrader, relembra: “A ideia era muito interessante, o nível dos profissionais que participavam da reunião era bastante elevado, mas o tempo que se perdia e o desgaste natural dos que se propunham a organizar os encontros, além da dificuldade em se manter uma base de dados dos participantes começou a inviabilizar o fórum. Apenas em 2006, após a parceria com a FAAP, o fórum realmente começou a se fortalecer.”Walter Santos, especialista lean da Nestlé Brasil e par-ticipante do fórum desde o início, também atesta: “As empresas abriam suas portas com muito prazer para os participantes do fórum, mas a falta de pessoal de suporte aos sábados, os controles rígidos de segurança para o acesso à empresa e outros problemas logísticos,

Um bREvE HISTÓRICO DO COnCEITO lean CRIADO pElA TOyOTA:Começando no final da década de 1940, os conceitos enxutos foram testados em todas as áreas do negócio da Toyota. O sistema de entrega (fulfillment), do pedido, passando pela produção, até a entrega, foi transformado por Taiichi Ohno.O sistema de desenvolvimento de produtos e processos foi utilizado pela primeira vez por Kenya Nakamura, primeiro engenheiro chefe da Toyota. O sistema de gerenciamento de clientes foi formulado por Shotaro Kamiya. O sistema de gerenciamento de fornecedores foi concebido por Kiichiro Toyoda, uma vez que ele criou o grupo Toyota de Fornecedores. E o sistema de gerenciamento que unia todas as partes foi adicionado pelo presidente do Conselho da Toyota, Eiji Toyoda, nas décadas de 1950 e 1960.Aprimorar essas inovações inter-relacionadas e dissemi-ná-las em cada aspecto da Toyota nos seus grupos de fornecedores e concessionárias foi uma tarefa demorada que se estendeu pela década de 1970. Foi somente após os estudos da Toyota focadas no choque energético de 1973 que as inovações enxutas foram realizadas em toda a empresa.Em 1977, Fujio Cho, o presidente do Conselho da Toyota, e diversos colaboradores elaboraram a primeira expli-cação em inglês do Sistema Toyota de Produção (um dos cinco elementos do sistema de negócios enxuto completo).

Junto com as boas práticas de qualidade, a disseminação dos conceitos lean tem tornado as empresas muito mais competitivas o que pode ser considerada, segundo alguns especialistas, como a segunda revolução industrial

Pós-graduação // Projetos

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traziam obstáculos para o sucesso pleno da reunião o que terminava por desmotivar alguns participantes a sair de seus lares em pleno sábado pela manhã para participar de nossas reuniões. Sentíamos que faltava um elemento catalisador para dar sustentabilidade ao fórum.” Foi quando então, em 2006, a partir da iniciativa dos coordenadores do fórum e da liderança da FAAP, foi criada uma parceria na qual a IES se responsabilizaria pela organização das reuniões, forneceria a estrutura para os encontros e faria o controle do mailing list do grupo. O fórum se responsabilizaria por criar as regras de participação, selecionar os assuntos a serem abordados, fazer o convite aos palestrantes e reportar os eventos de forma a manter registradas todas as boas ideias e discussões acontecidas durante as reuniões. Visitas re-gulares a empresas para se conhecer in loco os exemplos de implantação de boas práticas de lean também faziam parte da agenda.A professora Maria Aparecida de Almeida Santos, coordenadora de cursos de pós-graduação da FAAP em Comércio Exterior, Gestão de Negócios Lean, Gestão de Operações Logísticas, Gestão de Logística Empresarial, é representante da instituição de ensino no Fórum, afirma: “Percebi o potencial dos benefícios para o grupo e para a FAAP desde o início, quando o professor Ricardo Hamad, professor da FAAP das disciplinas de Logística Industrial, Logística Reversa e Distribuição Física e participante do fórum veio com a ideia de criar essa parceria. Hoje, a Fundação está plenamente satisfeita com os resultados

da união. Os frutos foram tão importantes que, a partir do fórum, foi criado o primeiro curso de pós-graduação em Lean Manufacturing do Brasil – Gestão de Processos Lean. A FAAP tem o orgulho de ser a primeira IES no Estado de São Paulo a oferecer esse tipo de curso, que já vai para a sua terceira turma.”O curso que, inicialmente, era oferecido apenas na uni-dade de São José dos Campos, agora também faz parte do calendário de 2010 em São Paulo.Bruno Gonçalves Silva, gerente da Johnson & Johnson, unidade de São José dos Campos, e coordenador do cur-so de pós-graduação em Gestão de Processos Lean da FAAP, garante: “É um curso extremamente interessante para quem já tem uma bagagem profissional, mas está interessado em conhecer melhor tanto a filosofia como os conceitos e as boas práticas da implantação do lean no Brasil e no mundo para, a partir do entendimento das ferramentas, melhorar a produtividade da empresa em que atua.”Ronaldo Lima, participante do fórum, consultor e também professor do curso de Lean da FAAP, comenta: “O curso de pós-graduação em Lean foi a cereja do bolo. Provou definitivamente o sucesso da parceria e o que é possível fazer quando profissionais abnegados e ávidos por alcançar melhores níveis de excelência se unem com uma IES séria e ciente de seu papel de integradora e facilitadora da comunidade em que está inserida.” Um final feliz, mas sem data de conclusão, para uma his-tória de muita paixão, suor e intercâmbio de boas práticas.

Grupo de coordenação do Fórum Lean: a partir da esquerda: Walter Cruz, Marisa Zavascki, Ronaldo Lima, Maria Aparecida Santos e Ricardo Hammad.

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Projetos:as reuniões sãorealmente necessárias?

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burocracia ou perda de tempo? Nada disso. As reuni-ões de projeto há muito deixaram de ser necessárias e passaram a ser imprescindíveis ferramentas de comuni-cação e gestão.Indiscutivelmente, a resposta é afi rmativa. Em primeiro lugar, deve-se distinguir os diversos tipos de reuniões possíveis no transcurso de um projeto: a reunião inicial (também chamada de kick-off do projeto, que representa o “pontapé inicial”), as reuniões de progresso ou avanço, as reuniões executivas e as reuniões de encerramento de fase ou a de encerramento geral do projeto.A reunião inicial visa apresentar a todos os partici-pantes os objetivos e metas a serem atingidos com a execução do projeto. Além disso, deve-se divulgar o cronograma das atividades, as responsabilidades, os principais aspectos metodológicos que serão utilizados e os principais riscos do projeto, para que todos se sin-tam compromissados com os resultados pretendidos. É através da reunião inicial que todos os participantes têm a oportunidade de se conhecer pessoalmente, por isso, recomenda-se que ao fi nal da reunião se realize um evento social, como um coquetel ou algo similar, buscando facilitar a comunicação futura no projeto e integrar as equipes. Nesta reunião são divulgados os procedimentos operacionais que serão utilizados, tais como: lançamentos de horas e critérios adotados para relatórios de despesas dos participantes. O gerente de

projetos que é responsável pela organização da reunião inicial, sua divulgação e realização, deve ter em mente que a presença do patrocinador do projeto é requisito indispensável para sua realização.As reuniões de progresso ou de avanço de projeto são realizadas conforme periodicidade previamente defi nida, ou em função de necessidades identifi cadas pelo gerente no transcorrer de sua execução. Um aspecto relevante é que toda reunião tenha data, local, horário, duração e pauta previamente defi nidos. Neste tipo de reunião devem participar somente os profi ssionais que exerçam papel de coordenadores ou líderes de frentes de traba-lho, o gerente de projeto e, se possível, o patrocinador. Um item para se desmistifi car é a presença de todos os participantes do projeto. Isto é pouco viável em termos logísticos e não é nada produtivo, pois há uma tendência a se discutir minúcias, perdendo-se o foco principal que é discutir os desvios dos cronogramas, identifi car as ações corretivas e preventivas para as ocorrências do projeto, sejam na área de recursos humanos, de gestão da qualidade dos deliveries, de aquisições etc. Estas reuniões devem ser obrigatoriamente documentadas. Neste aspecto, destaca-se que a documentação deve ser objetiva e registrar as principais decisões tomadas e as ações pendentes, com os respectivos responsáveis e prazos. Evidentemente, que a distribuição deve ser realizada logo após a sua realização.

Por Armando Terribili Filho.

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As reuniões executivas podem ser planejadas com perio-dicidade previamente definida ou conforme necessidade identificada pelo gerente do projeto. Estas reuniões, com indispensável presença do patrocinador, devem ter duas sessões: a primeira, que apresenta a evolução do projeto, uma visão gerencial do cronograma e dos indicadores de desempenho; por exemplo, os indicadores de mercado como o cost performance index (CPI) e schedule per-formance index (SPI), respectivamente o indicador de custos e de prazos no projeto, embora possam existir outros indicadores próprios da organização (de comuni-cação, de riscos, de satisfação do usuário final e outros). A segunda parte da reunião é acerca de discussões de novas demandas e necessidades no projeto, pois toda e qualquer alteração de escopo deve ser discutida e aprovada, após apresentação dos impactos em custos e prazos. Assim, a primeira parte da reunião é informativa, e a segunda parte, decisória.As reuniões de encerramento de fase ou de projeto têm por objetivo formalizar o encerramento da fase ou projeto, divulgando a toda equipe o caminho percorrido, os resul-tados obtidos, os indicadores de desempenho do projeto e as próximas etapas, caso existam. É recomendado que os profissionais que excederam o desempenho espera-do, e que fizeram a diferença para o atingimento dos resultados da fase ou do projeto, sejam reconhecidos e premiados. Caso haja recursos financeiros disponíveis no

orçamento do projeto, uma comemoração coletiva pode ser extremamente gratificante para a equipe participante.Além das reuniões de abertura do projeto, das reuniões de progresso, das executivas e de encerramento que são detalhadamente apresentadas por Henri-Pierre Maders em seu livro Piloter un Projet D’Organisation (Editora Eyrolles, Paris, 2008) e por JoAnn T. Hackos, em seu livro Information Development: Managing your Documentation Projects, Portfolio and People (Editora John Wiley & Sons, Indianápolis, 2007) recomendam que ao final de um proje-to haja a realização de reunião específica para captura de “lições aprendidas” no projeto (o que deu certo, o que deu errado), pois as informações coletadas transformam-se em base de conhecimento para os próximos projetos na organização. A autora destaca a importância em identifi-car os participantes da reunião, valorizando o convite e a presença. Para os não-convidados (mas que participaram do projeto), deve existir uma comunicação específica informando da realização da reunião e dos critérios para elaboração dos convites, para não criar melindres e para que o profissional não se sinta desvalorizado.Assim, as reuniões de projeto deixam de ser “atos de burocracia” ou “perda de tempo” como argumentam algu-mas pessoas que resistem a metodologias ou disciplinas de gestão. As reuniões de projeto há muito deixaram de ser necessárias, passaram a ser imprescindíveis ferramentas de comunicação e gestão!

Armando Terribili Filho. Doutor em Educação, mestre em Administração de Empresas e docente em cursos de graduação e pós-graduação na FAAP.

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A palestrante Luciane Beltran interagindo com os participantes do seminário: A Expansão do Mercado de Beleza no Brasil.

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Com o objetivo de proporcionar conhecimento aos empreendedores que pretendem atuar no mercado de beleza, a FAAP realizou um seminário para tratar do tema Gestão de Negócios da Beleza. O evento marcou a abertura do curso de extensão em Gestão Profi ssional em Negócios da Beleza. Luciane Beltran, diretora da Beauty Fair, a maior feira de beleza da América Latina, e Paulo Cordeiro, diretor de Comunicação da Intercoiffure (associação mundial de mestres cabeleireiros), apresen-taram o panorama do impacto do setor na economia.Sobre o tema A expansão do mercado de beleza no Brasil, Luciane Beltran destacou a evolução do mercado e enfatizou que atualmente o setor de beleza brasileiro é um dos mais promissores mercados no cenário mundial, uma vez que o Brasil é o terceiro em faturamento mundial, domina o mercado na América Latina e perde apenas para os Estados Unidos da América (EUA) e Japão. Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec), o crescimento médio, em 2008, foi 13,5% em venda líquida, totalizando R$ 21,7 milhões.

Outro ponto relevante é que a mulher brasileira está em 3º lugar no ranking de uso de coloração e em 5º em relação ao uso de perfume. Entre outros pontos, destacados pela Abihpec, que contribuem para esse cenário, têm-se:á Participação crescente da mulher brasileira no mer-

cado de trabalho. á Utilização de tecnologia de ponta e o consequente

aumento da produtividade, favorecendo os preços praticados pelo setor, que têm aumentos menores do que os índices de preços da economia em geral.

á Lançamentos constantes de novos produtos, atenden-do cada vez mais às necessidades do mercado.

á Aumento da expectativa de vida, o que traz a necessi-dade de conservar uma impressão de juventude.

á A procura por serviços de beleza cada vez maior por parte do público masculino são fatores que, sobrepos-tos, contribuíram positivamente para a construção do cenário atual do setor.

Esses tópicos resultam em um mercado extremamente atrativo a investimentos e empreendedores de todas as

Prof. Vagner Torres, coordenador do curso de extensão Gestão Profi ssional de Negócios da Beleza da FAAP.Prof. Vagner Torres, coordenador do curso de extensão Gestão Profi ssional de Negócios da Beleza da FAAP.

Beleza – Um mercado em expansão

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camadas do mercado. Dados como esses têm empolgado e atraído cada vez mais novos investidores a ingressar em um mercado que vem se consolidando dia após dia como um dos mais promissores.Já que o mercado de beleza é um setor intenso em serviços, Paulo Cordeiro, diretor de Comunicação da Intercoiffure, falou sobre Como Administrar Talentos; ressaltando que é vital ter uma equipe preparada e disposta a servir. Um atributo essencial para o sucesso do empreendimento. Salientou ainda a preparação de quem lidera uma equipe que presta serviço no mercado de beleza, não apenas devido à natureza dos serviços, mas, sobretudo pela proximidade de alguns profissionais com seus clientes, o que exige uma atitude extremamente profissional.O número de empresas que alimentam o mercado de beleza profissional tem crescido de forma exorbitante, no entanto, muitas delas poderiam obter uma participa-ção mais expressiva, tanto em faturamento quanto em lucratividade, bastando para tanto utilizar estratégias adequadas e esse mercado.Diante desse cenário, pode-se constatar que o mercado da beleza é um setor extraordináriamente dinâmico e altamente competitivo. Isto acentua a necessidade de ações consistentes e bem planejadas, exercidas por uma equipe especializada. Para aqueles que pretendem construir ou manter o sucesso de seus negócios, é necessário estar atento e investir constantemente em conhecimento, fortalecer a imagem, o posicionamento do seu negócio e melhorar a sua vantagem competitiva, para dessa maneira poder conquistar uma fatia sólida dentro desse imponente mercado.

A mulher brasileira está em 3º lugar no ranking de uso de coloração e em 5º em relação ao uso de perfume.

Luciane Beltran, diretora da Beauty Fair.

Prof. Richard Vinic, coordenador dos cursos de pós-graduação em Adminis-tração de Marketing e Gestão de Marketing de Serviços da FAAP, e a direita o palestrante Paulo Cordeiro, diretor de Comunicação da Intercoiffure.

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Quanto mais endurecido e inflexível, mais fácil de quebrar diante de fortes impactos. Esta teoria – fisi-camente constatável – não vale apenas para os objetos, mas, sobretudo e cada dia mais, para o comportamento humano.Num mundo onde os produtos são perecíveis e os desejos são fugazes, a flexibilidade destaca-se como meio de sobrevivência e como segredo do sucesso de muitas pessoas. É a chave para a resiliência e também mote para a realização, tanto na vida pessoal quanto na profissional.Fácil assimilar quando entendemos que não dá para crescer na rigidez. O crescimento, por si só, é maleável, moldável e adaptável às novas medidas e aos novos formatos. Sendo assim, inteligente é quem aprende a metamorfosear, especialmente quando vivemos em tempos de crise.É notório que no mundo corporativo a busca é cada vez mais enfática por profissionais capazes não de aceitar as diferenças inerentes a uma equipe ou um departamento, mas – acima de tudo – de celebrar essas diferenças.

Já não basta evitar os conflitos. É preciso enxergar ne-les uma oportunidade de promover mudanças, evoluir e se tornar melhor justamente por causa do que lhe é adverso.Há alguns anos, desenvolvendo pesquisas sobre o que chamo de inteligência afetiva, constatei como é latente a falta de flexibilidade nos dias de hoje. Isso me levou a debruçar sobre uma questão fundamental e esquecida na atualidade: a gentileza. Não descobri nenhum grande segredo; a evidência já estava aí, porém adormecida: pessoas gentis são flexí-veis, e, portanto, muito mais poderosas do que imaginam! Este trabalho resultou no meu mais recente livro O Poder da Gentileza.

Saber se relacionar e se comunicar é uma capacidade extremamente poderosa! Pessoas gentis são mais valo-rizadas no mercado profissional, já que a qualidade das relações, a integração entre os funcionários e as atitudes de gentileza são fatores que influenciam nos resultados finais e no aumento da produtividade da empresa.

Por Rosana Braga.

A inteligência é gentil e flexível

A palestrante Rosana Braga no meio dos participantes, durante a sua exposição sobre a importância da gentileza.

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A gentileza, e por consequência a flexibilidade e a tole-rância, têm ainda influência direta sobre nossa saúde mental, emocional e física. A falta desses atributos na vida diária tem causado prejuízos incalculáveis a todos. A Organização Mundial da Saúde (OMS) estima, por exemplo, que em 2020 a depressão será a segunda causa de improdutividade das pessoas, seguida apenas das doenças cardiovasculares.Qual é a razão para tamanha insatisfação? Estou certa de que, em última instância, não se trata de aumento de salário ou posição hierárquica. Trata-se da falta de reconhecimento pelo ser humano que há em cada um; da falta de qualidade na troca entre as pessoas; do distan-ciamento, da falta de intimidade e de confiança, da falta de afeto e disponibilidade, da inflexibilidade para com as próprias frustrações. Trata-se da falta de gentileza! É disso que se trata, pode apostar!Portanto, embora as habilidades técnicas sejam impres-cindíveis para as empresas, elas sabem que podem treinar um profissional para que se torne habilitado tecnicamen-te, assim como sabe que para ser agradável, simpático, flexível e gentil, é preciso uma decisão pessoal.As empresas podem sim motivar e incentivar seus co-laboradores para a mudança de comportamento, mas ser gentil é essencialmente uma escolha do indivíduo. Tem a ver com as crenças e os valores que ele alimenta diariamente. Ou seja, a gentileza é um exercício diário! E é uma decisão que só pode ser tomada por você!Sete condutas gentis e tolerantes no ambiente de trabalho:á Aprenda a escutar – Ouvir é muito importante para

solucionar qualquer desavença ou problema. á Evite julgamentos e ações precipitados – Quando

estiver nervoso, deixe para conversar mais tarde.á Peça desculpas – Isso pode evitar conflitos maiores

e salvar relacionamentos.á Valorize o que a situação e o outro têm de bom –

Perceba que este hábito pode promover verdadeiros milagres.

á Seja solidário e companheiro – Demonstre interesse pelo outro, por seus sentimentos e por sua realidade de vida.

á Analise a situação – Alcançar soluções pacíficas pode depender da compreensão da raiz do problema.

á Faça justiça – Esforce-se para compreender o outro e não para ganhar, como se eventuais discussões fossem jogos ou guerras.

A FAAP ofereceu a palestra O Poder da Gentileza, em seus campi de São Paulo e de São José dos Campos, nos dias 6 e 26 de agosto de 2009, respectivamente, ministrada por Rosana Braga - conferencista, escritora, jornalista e consultora e especialista em relacionamento e comunicação.A palestrante falou sobre a capacidade de as pessoas se relacionarem bem entre si, e como se tornar agradável e se destacar no ambiente de trabalho e nas relações humanas em todas as áreas da vida.

Apresentou algumas ferramentas para que as pessoas se tornassem mais produtivas, eficientes e criativas profissionalmente.Tudo isso sob a consciência do quão importante é ser gentil e o reflexo dessa postura na qualidade de vida e saúde física e emocional. Ela é autora do livro O Poder da Gentileza.

O interessante livro de Rosana Braga.

Rosana Braga, conferencista, escritora, jornalista, consultora e especialista em relacionamento e comunicação.

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