UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE - PRESSUPOSTO BÁSICO NA

GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Por: Jacqueline da Silva Pereira

Orientador

Profª. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2008

2UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE - PRESSUPOSTO BÁSICO NA

GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialização em

Administração da qualidade.

Por: Jacqueline da Silva Pereira

Rio de Janeiro

2008

3

AGRADECIMENTO

A Deus por ter me dado mais uma vitória, e a

meus pais, por toda dedicação, carinho e

incentivo.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu marido, que

tanto colaborou para a realização do mesmo,

e com quem compartilho os melhores

momentos da minha vida.

5

RESUMO

Como qualquer trabalho de equipe, o Programa da Qualidade é

altamente sensível à qualidade das comunicações entre os membros de uma

organização seja ela pública ou privada. Quando se fala em implantar uma

política de Qualidade, está se falando em modificar comportamento de pessoas

e de modificar a cultura da organização - o que é também mudança cultural de

seus membros. A mudança de comportamento e de valores exige campanha

educativa mais pessoal, e deve ser implementada inicialmente com os lideres,

aqueles lideres naturais, porque estes são multiplicadores de comportamentos.

A responsabilidade por Qualidade não é somente da empresa. Compete a cada

membro de uma organização implementar seu próprio Programa de Qualidade

Humana, para manter-se competitivo em relação a seus cargos dentro da

empresa e no mercado de trabalho. Além de qualidade exigida de cada

membro da organização, é necessário que se tenha como foco o cliente, seja

ele interno ou externo, e para que este relacionamento tenha bons resultados,

a informação – principal ela da empresa com o cliente – tem que estar sempre

disponível, atendendo prontamente à demanda. Os cinco sensos, comumente

chamados de 5S, são por assim dizer a porta de entrada de um Programa de

Qualidade Total. Isto porque tem um grande efeito sobre a motivação para a

qualidade, visto que seus resultados são rápidos e visíveis. Na verdade a

essência dos cinco é mudar atitudes e comportamento. Sua prática contínua e

insistente leva, inevitavelmente, a uma mudança interior que resultará, ao final,

em uma disposição mental para a prática de um programa onde os resultados

são de médio ou longo prazo, como a Qualidade Total.

6

METODOLOGIA

Este estudo será desenvolvido através de pesquisas bibliográficas, pois

serão analisados livros, revistas, jornais, sites da internet e demais fontes

baseado em experiência própria, vivenciada no dia-a-dia, dentro de um centro

de informação.

Depois que todo o conteúdo do documento for completamente

analisado, será feito um rascunho que servirá como arcabouço para início da

redação sobre qualidade considerada essencial dentro das organizações seja

ela pública ou privada.

Com base nas conclusões alcançadas na pesquisa bibliográfica,

procurar-se-á estabelecer o que é necessário para obter a qualidade nas

organizações durante o gerenciamento da informação.

7SUMÁRIO

AGRADECIMENTO ........................................................................................... 3

DEDICATÓRIA .................................................................................................. 4

RESUMO............................................................................................................ 5

METODOLOGIA ................................................................................................ 6

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8

CAPÍTULO I ..................................................................................................... 10

A QUALIDADE ................................................................................................ 10

1.1 – História da Qualidade .......................................................................... 10

1.2 – Ferramentas da Qualidade .................................................................. 20

1.2.1 - Diagrama de Pareto ....................................................................... 21

1.2.2 – Diagrama de causa e efeito........................................................... 23

1.2.3 – Histogramas .................................................................................. 24

1.2.4 - Fluxogramas .................................................................................. 25

1.2.5 – Cartas de Controle ........................................................................ 28

1.3 – Princípios da Qualidade....................................................................... 29

1.4 – 5S ........................................................................................................ 33

1.5 Seis Sigma.............................................................................................. 41

1.6 Indicadores de Desempenho .................................................................. 42

CAPÍTULO II .................................................................................................... 44

A INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO........................................................... 44

2.1 – O que é Informação ............................................................................. 44

2.2 – O valor da informação para as organizações ...................................... 46

CAPÍTULO III ................................................................................................... 52

O FATOR HUMANO DA QUALIDADE............................................................ 52

3.1 - A importância do Fator Humano........................................................... 52

3.2 - Qual o Papel do Líder........................................................................... 55

3.3 - A motivação com agente da Qualidade ................................................ 57

CONCLUSÃO .................................................................................................. 61

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 63

8

INTRODUÇÃO

Vivemos uma época de profundas inquietações, onde as reais

necessidades do homem e das organizações se modificam com a explosão

permanente dos processos de mudança e a constante inovação tecnológica. A

rápida evolução dos fatos faz com que as organizações passem a conviver

com ambientes de turbulência, onde as adversidades sócio-econômicas,

políticas e culturais, e o aumento da competitividade e das exigências precisam

ser superadas.

No cenário atual, as informações são o principal diferencial competitivo

das organizações. A sua utilização correta e eficiente é de vital importância

para sobrevivência e manutenção das organizações. As informações compõem

um dos maiores e valiosos ativos da empresa.

As mudanças através de novas informações estão acontecendo de

forma tão profunda e de maneira tão avassaladora, que fazem as organizações

encararem o processo de transformação como inevitável. Conseqüentemente,

para permanecerem no mercado, geram mecanismos e soluções consistentes

e criativas para garantir novas oportunidades de sobrevivência.

É importante que as organizações estabeleçam, planejem e

implementem sistemas de qualidade de forma a garantir um melhor

desenvolvimento de seus produtos e serviços. Esse processo após a

implementado deve ser contínuo, e o cliente é a peça chave que irá definir a

colocação dessa organização no contexto em que se insere.

Para viabilizar o processo de transformação, as empresas necessitam

apoiar-se em técnicas administrativas que orientem seus esforços em busca da

9lucratividade. Todavia, estas técnicas, por si, não surtem efeito; é preciso

acrescentar auto-conhecimento, diálogo permanente, aberto e receptivo,

liderança e compromisso com a melhoria da qualidade.

Diante desta realidade, precisamos repensar as organizações, na

tentativa de avaliá-las e reformulá-las. A partir de considerações desta natureza

e do aumento constante da crise nas instituições, este trabalho se propõe a

questionar situações, atitudes e conceitos acreditados, no intuito de revitalizar

as empresas de maneira geral, embora sejam instituições econômicas,

enfrentam, também, sérias dificuldades ao lidarem com as chamadas leis da

oferta e procura.

Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão

de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa

perante o Mercado.

Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da

empresa enfatizando a Qualidade e a Informação não era suficiente para seu

sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então estendido para outras

entidades envolvidas com as atividades da Empresa.

O envolvimento de pessoas no processo de implantação da qualidade é

essencial e permite que as suas competências sejam usadas em prol da

organização. A implementação do sistema de gestão da qualidade permite que

as organizações estejam bem estruturadas e a introdução de métodos de

trabalho mais eficientes visando a melhoria da qualidade, alcança não somente

os membros internos, como a toda a sociedade na qual esta organização está

inserida.

10

CAPÍTULO I

A QUALIDADE

Estamos na era da qualidade: todos, em todos os lugares e em todos os

tipos de empresas, estruturas e organizações, atentam para a qualidade. Na

realidade, desde que o ser humano está sobre a face da Terra existe a

preocupação com a qualidade, evidentemente não com os nomes que

permeiam os vários arcabouços científicos e organizacionais da atualidade,

pois a palavra qualidade parte de uma concepção mais ampla, mais global, que

é o suficiente para que possamos olhar ao longo da história e identificar os

vários processos, dados e fatos que construíram o que hoje norteia esse

conceito.

Ballestero-Alvarez (2001, p. 138) ressalta em sua obra as duas grandes

hecatombes mundiais, nas quais os paises e seus respectivos governantes

estavam preocupados em reconstruir e reerguer as nações do desastre sofrido.

Uma alternativa encontrada para resolver o grave problema do desemprego e

da fome que assolava as nações foi a conquista de novos mercados capazes

de consumir os produtos produzidos.

1.1 – História da Qualidade

Na administração, a cada década existe uma palavra de ordem

encarada como o termo da moda. Nos anos 60, o marketing era a palavra

mágica para combater os concorrentes. Na década de 70, a ênfase estava na

11produção. Nos anos 80 foi a hora e a vez da qualidade como mola mestra no

vocabulário das organizações (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).

Hoje ela continua na rotina das empresas. E não deve ser considerada

como modismo de épocas, e sim, como o produto de todos os esforços

realizados dentro de uma empresa.

Ao buscarmos a evolução histórica da qualidade observamos três

momentos distintos, ou seja, grandes fases que amadureceram métodos,

processos e conceitos que tornaram a qualidade uma área específica dentro

das organizações, sinônimo de evolução e melhoria continua para a otimização

de serviços, produtos e dos ambientes em que a organização está inserida

(BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de

conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a

visão de Satisfação do Cliente.

Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão

somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas

também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de

pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc.

Toda organização tem sua própria historia e, na medida que se

estrutura, adquire identidade, tradições e padrões de comportamento. E, para

alcançar seus objetivos, precisa ser organizada e administrada, por meio de

processos e instrumentos eficazes, hábeis de materializar suas ações.

Apesar do termo qualidade ser de difícil conceituação, por apresentar

uma série de definições que contribui para a complexidade do seu

entendimento; atualmente, o conceito de qualidade é aplicado em todos os

12setores e em todos os tipos de organizações (públicas, privadas, grandes,

pequenas, lucrativas e não lucrativas etc.)

Autores clássicos como Deming e Juran são considerados os gurus da

qualidade. Enquanto Juran fundamenta seus princípios na trilogia:

planejamento, controle e melhoria de qualidade para identificar e solucionar

problemas da organização, Deming (1990) centraliza sua filosofia nos recursos

humanos da empresa e enfatiza que o homem é o componente mais

importante na definição do destino da organização. Adepto da melhoria

continua, Deming (1990, p. 1) afirma que

A produtividade aumenta à medida que a qualidade melhora. Há menos retrabalho e não há tanto desperdício (...) a melhora da qualidade transfere o desperdício de homens-hora e tempo-máquina para a fabricação de um bom produto e uma melhor prestação de serviços.

Segundo Juran (1990, p.12) "qualidade é a adequação ao uso." De

acordo com o autor, existem vários usos e usuários, sendo que o termo cliente

abrange todos aqueles que são afetados por processos e produtos. Estão

incluídos nesta categoria todas as pessoas que pertencem ou não a empresa.

Lobos (1991, p. 2) diz:

Qualidade é tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente, fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja em termos de características intrínsecas, custo e atendimento.

Mirshauwka (1988, p.1 apud Deming, 1990) foi um dos primeiros

estudiosos da qualidade no Brasil. Analisou os 14 Pontos de Deming quanto a

forma como devem esses pontos serem aplicados à manufatura; desenvolveu

as tendências no que se refere a qualidade e indicou dez mudanças principais

na ênfase da qualidade. Nessas tendências apresentou um quadro

demonstrativo de como as coisas ocorriam antes da mudança e fez um

paralelo com o presente. Ainda, baseado nos 14 Pontos de Deming,

desenvolveu uma análise direcionada para os serviços, pontuando mais as

áreas da saúde e educação.

13Face a estas conceituações, podemos dizer que qualidade é algo muito

concreto. É a ação transformadora da realidade. É o resgate da dignidade de

todos. De quem produz, de quem usa e da própria instituição que se propôs

servir a uma determinada comunidade.

As formas pelas quais as organizações planejam, definem, obtém,

controlam, melhoram e demonstram a qualidade, têm sofrido contínua

evolução, respondendo a mudanças políticas, sociais e econômicas.

Das abordagens de diversos autores, dentre os quais: JURAN (1990),

JURAN; GRYNA (1991), TOLEDO (1987), PICCHI (1993), pode-se identificar

grandes etapas de evolução (ver fig. 1), observa-se que dentre os autores

existem variações nas formas de apresentar estas etapas, com subdivisão de

algumas e/ou agrupamento de outras.

Artesão

Supervisor

Inspetor

ControleEstatistico

T Q C

Garantia daQualidade

CWQC

Gestão daQualidade

Taylorismo

Métodos estatísticos

II Gerra Mundial

AbordagemCorretiva

AbordagemPreventiva

1920

1940

1960

1980

ASQC, Juran,.Eng. de Confiabilidade

Feigenbaum

Programas motivacionais

Zero defeito, Crosby

Teoria dos

Sistemas

Enfoque

Ocidental

Enfoque

Oriental

Deming, Juran no Japão

Prêmio Deming,

CCQ Ishikawa

Just-in-timeTQC, progras

de melhoria da Qualidade

Valorizaçào das propostas

de Deming, ISO 9000

Criação da JUSE em 1946

em 1954

FIGURA. 1 - Evolução da gestão da qualidade (PICCHI, 1993)

14O grande aumento na complexidade dos produtos, a partir da década de

50, exige uma maior sofisticação do enfoque da qualidade. Em 1945 é fundada

a American Society for Quality Control - ASQC, contribuindo para a

especialização de profissionais na área de Qualidade. Em 1951, Juram publica

a primeira versão de seu Handbook, consolidando e divulgando os

conhecimentos da engenharia da Qualidade, e apresentando o conceito de

custos da qualidade. Surge também na década de 50 a engenharia da

confiabilidade, voltada aos "sistemas complexos", além da indústria eletrônica e

aeroespacial. Especialistas americanos (Juran, Deming, Feigenbaum ) levam o

controle estatístico da qualidade para o Japão, tendo iniciado um grande

movimento naquele país. Nos Estados Unidos surgem programas

motivacionais, tendo destaque o programa zero defeitos, de grande sucesso

nos anos de 1961-62, na fabricação dos mísseis Pershing na Martin Company,

da qual surge Crosby, enfatizando aspectos de gestão e relações humanas.

Esta maior complexidade faz com que a qualidade, até então enfocada

exclusivamente com conformidade às especificações, no âmbito das fabricas,

passe a ser enfocada de maneira mais ampla, abrangendo do projeto à

utilização, e envolvendo todos os departamentos da empresa.

Com o enfoque sistêmico, a questão da qualidade passa a abranger a

empresa como um todo, tratando de aspectos técnicos, administrativos,

organizacionais, e a depender não só da engenharia e da estatística, mas

também de ciências tais como psicologia, sociologia, educação, economia,

informática, ciências jurídicas, e outros (MESEGUER, 1982).

A visão sistêmica, bastante integrada e voltada para o todo, veio de

encontro com o que Juran chama de "vida além dos diques da qualidade", ou

seja, uma preocupação crescente da sociedade, a partir do pós-guerra, com a

segurança e confiabilidade dos produtos, exigindo maiores garantias e

responsabilidades (JURAN; GRYNA ,1991).

15Estes conceitos passam a ser utilizados principalmente em indústrias de

elevada complexidade, que dependem de um grande número de fornecedores.

Com o surgimento das usinas nucleares na década de 50, foi desenvolvido o

conceito de Garantia da Qualidade, exigindo das empresas fornecedoras a

utilização de igualmente rígidos conceitos (TOLEDO, 1987). Para tanto

diversas normas foram desenvolvidas, estabelecendo-se os requisitos a serem

atendidos pelos fornecedores.

A seguir na tabela 1, algumas definições da Garantia da Qualidade,

segundo o enfoque ocidental, por diversos autores (PICCHI, 1993).

Referência Definição de Garantia da

Qualidade Observações

Juran HandbookUJURAN; GRYNA (1991)U

Atividade de fornecer as evidencias necessárias para estabelecer confiança, entre todos os envolvidos, de que a função qualidade está sendo executada de maneira eficaz.

A garantia da qualidade fornece proteção contra os problemas da qualidade por meio de alertas sobre os problemas que possa surgir, tanto interna como externamente, a garantia é dada pela evidência objetiva, porém o tipo de evidencia vária muito de acordo com as necessidades de quem pede a garantia e com a natureza do produto

Glossário American Society for Quality Control - ASQC (1983)

Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança de que o produto ou serviço satisfaça as necessidades estabelecidas

Para um produto ou serviço especifico, garantia da qualidade envolve os necessários planos e ações para proporcionar confiança através de verificações, auditorias e da avaliação dos fatores da qualidade que afetam: a adequação ao projeto para aplicações pretendidas, especificação, produção, instalação, inspeção e uso do produto ou serviço. Proporcionar garantia pode envolver produzir evidencia.

Canadian Standard Association Z299.1-1987 Quality Assurance Program Requirements U

Um padrão planejado e sistemático de todos os meios e ações designadas para promover adequada confiança de que itens e serviços atendam requisitos jurídicos e contratuais e irá ter desempenho satisfatório em serviço

Terminologia do Instituto Brasileiro de Petróleo - IBP(1989)U

Conjunto de ações sistemáticas e planejadas para assegurar a confiabilidade, o desempenho e a adequação ao uso de um determinado produto ou serviço.

TABELA 1 - Definições de Garantia da Qualidade (visão ocidental). -com base em PICCHI (1993).

16Pelas definições da tabela acima, observa-se dois importantes

elementos: a prevenção e a comprovação. Estes elementos, estão expressos

na comparação que Juran e Gryna fazem entre os termos "seguro" e "garantia"

da qualidade: "enquanto no primeiro uma proteção é dada pelo pagamento de

uma importância, no caso de um desastre, no caso da Garantia a proteção

consiste na informação. Esta informação tem dois propósitos: 1. assegurar ao

receptor que esta tudo bem, isto é o produto é adequado para o uso; o

processo esta se comportando normalmente; os procedimentos estão sendo

seguidos; 2. Para dar ao receptor um aviso antecipado de que algo não está

indo bem, colocando-o na posição de poder tomar medidas preventivas para

evitar o desastre" (JURAN; GRYNA (1980) apud. PICCHI,1993).

Assim a Garantia da Qualidade tem como principais ações:

a) a priori: organização de medidas (planejamento, prevenção);

b) durante a implementação: "controle do controle" (procedimentos para

garantir que os controles planejados estão sendo realizados);

c) a posteriore: demonstração de que todos os procedimentos estão e foram

postos em prática (documentação).

A partir dos setores onde se originou (nuclear, aeroespacial,

aeronáutico), a Garantia da Qualidade expandiu-se para outros setores. Em

geral estes setores utilizam um grande número de fornecedores, que passam a

ser exigidos quando à implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade.

Desta forma, os princípios de Garantia da Qualidade chegam a quase todos os

setores industriais, na forma de exigências contratuais.

A implantação de Sistemas da Qualidade tem grande impulso na década

de 80, quando diversas empresas, que num primeiro momento implantam estes

17sistemas somente para cumprir uma formalidade, começaram a perceber que a

adoção destes enfoques preventivos e sistêmico pode trazer uma grande

contribuição para a melhoria da qualidade e da produtividade.

A partir do esforço de reconstrução do pós-guerra, a indústria japonesa

surpreende o ocidente, ganhando liderança em diversos setores, fortemente

ligados a qualidade, que se torna estratégia nacional de sobrevivência e

competitividade. Enquanto que antes da II - Guerra predominava a visão de

que os produtos japoneses eram baratos e ruins, a partir da década de 60 o

Japão passa a ser modelo em gerenciamento da qualidade. Surge no Japão

alguns autores de impotência (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc.), que

propõem distinções do enfoque ocidental, e batizam-no de Controle de

Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla do inglês: Company Wide Quality

Control, também conhecido no Brasil por CQAE - Controle de Qualidade Amplo

Empresarial). Observa-se que no Japão utiliza-se como sinônimos as siglas

CWQC e TQC - ISHIKAWA (1986 apud DEMING, 1990).

Pode-se citar como importantes marcos deste desenvolvimento:

• criação em 1946 da JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers),

entidade que se torna o centro de difusão das atividades de controle da

qualidade no Japão.

• as visitas ao Japão de Deming, em 1950 e Juran, em 1954, a convite da

JUSE, que proferiram palestras à alta administração das empresas sobre

controle estatístico da qualidade e gerenciamento da qualidade, tendo grande

impacto;

• a difusão em massa dos conceitos da qualidade, através de séries de rádio

(1956 e 1962), televisão (1959) e textos vendidos em bancas de jornais;

18• a criação dos CCQs (Círculo de Controle da Qualidade), que são

conceituados segundo publicação da JUSE em 1970 apud. TOLEDO (1982

apud JURAN, 1990), como: "Um pequeno grupo de trabalhadores, de uma

mesma área, formado para desempenhar atividades de controle da qualidade.

Este grupo procura continuamente o desenvolver suas habilidades e resolver

os problemas relativos a qualidade no seu local de trabalho, através do uso de

técnicas de CQ (controle da qualidade) e da participação de todos os

membros." teve como importante instrumento de divulgação, a revista Gemba-

to-QC (Controle da Qualidade para encarregados), lançada em 1962.

A partir da década de 60 tem grande difusão entre as empresas

japonesas o CWQC, cujas principais características são resumidas por

Ishikawa apud. PICCHI (1993), em seis itens:

• TQC na empresa inteira com participação dos empregados;

• ênfase no ensino e no treinamento;

• atividades dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ);

• auditorias de TQC, exemplificada pela auditoria do Prêmio Deming e pela

auditoria do Presidente;

• aplicação de métodos estatísticos;

• promoção do TQC para a nação inteira.

JURAN (1990) enfatiza quatro estratégias como fundamentais na

revolução japonesa da qualidade: duas já citadas (o treinamento em todos os

níveis e a participação dos trabalhadores através do CCQ), sendo as demais:

• participação dos gerentes de alto nível, liderando pessoalmente a revolução;

• empreendimento do aperfeiçoamento da qualidade como um processo

continuo ("Kaizen").

O enfoque ocidental buscando se aproximar do enfoque japonês.

Uma comparação entre as visões de Garantia da Qualidade

apresentadas, mostra que, enquanto a ênfase, no enfoque ocidental, é voltada

19para: sistemas, aspectos técnicos, especialistas da qualidade e demonstração

da qualidade, a ênfase do enfoque japonês é voltada para: melhoramento

contínuo, aspectos gerenciais e motivacionais, participação de todos os

funcionários, satisfação do cliente. MACIEL NETO (1991) (apud PICCHI, 1993)

compara alguns dos aspectos, que são deferentes entre os enfoques japonês e

ocidental.

Ênfase: Enfoque Ocidental Enfoque Japonês - objetivoU - cumprimento de

regulamentações governamentais, códigos e leisU

- atendimento das expectativas dos clientes na forma mais economica possívelU

- implementaçãoU

- manuais, procedimentos e regitros de resultados - cada departamento cumpre as suas obrigações para com a qualidade

- motivação, consientização e capacitação do homem - forte interação entre os departamentos na busca de objetivos comuns

-aperfeiçoamento tecnológicoU

- técnicas de inspeção e controle da qualidade

- engenharia do produto e processo de fabricação

-mecanismos de controleU

- auditorias técnicasU - acompanhamento do desenpenho em serviçoU

TABELA 2 - Comparação entre os enfoques ocidental e japonês - MACIEL NETO (1991) (apud PICCHI, 1993).

Na década de 70 e principalmente na década de 80, várias empresas

ocidentais buscam adaptar os conceitos, métodos e técnicas japonesas de

gerenciamento da qualidade. A experiência destas empresas proporciona um

referencial e um "feedback" ao estilo ocidental, através de um conjunto de

"lições aprendidas", das quais JURAN; GRYNA (1991) destacam:

• gerenciamento da qualidade por toda a empresa;

• participação da alta gerência;

• a triologia da qualidade; planejamento, controle e melhoria;

• consumidores internos;

20• o grande "Q" ( gerenciamento da qualidade estendido a todos os produtos e

processos, inclusive os administrativos), ao em vez do pequeno "q"( limitado a

processos industriais);

• melhoria continua da qualidade;

• planejamento da qualidade;

• controle da qualidade (com ênfase na prevenção).

A esse respeito Oliveira (2004) ressalta em seus estudos como principal

característica dessa era responsabilização das empresas pela garantia da

qualidade dos produtos e/ou serviços, ou seja, ela envolve todos os

funcionários e todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense sobre

os processos relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal

modo que os processos inter-relacionados e interdependentes sejam

considerados por todos os níveis da empresa.

1.2 – Ferramentas da Qualidade

As ferramentas de qualidade podem facilitar a operacionalização do

microplanejamento do referido serviço, tornando-se eficazes instrumentos de

suporte à tomada de decisões por parte do pessoal de obra, uma vez que:

permitem antecipar eventuais falhas, de modo a planejar a execução de cada

serviço de forma ótima; permitem ações preventivas e corretivas nos

processos, de modo a reduzir a variabilidade; podem integrar os procedimentos

gerenciais da empresa durante a implementação de um sistema da qualidade;

possibilitam introduzir a melhoria contínua no processo de execução das

estruturas de concreto armado, envolvendo a produtividade dos serviços e da

mão-de-obra e o controle da qualidade (ARAUJO, AQUINO, ROTONDARO,

1997).

21Segundo Araújo, Aquino e Rotondaro (1997), justifica-se ainda o uso

destas ferramentas diante da facilidade da aplicação prática por parte dos

gestores de obras. Adicionalmente, as ferramentas indicam - por meio de

ponderações - quais ações devem ser priorizadas pela gerência da obra, em

função da facilidade de atuação, da gravidade da falha e dos efeitos

produzidos.

Vê-se, portanto, que um planejamento desenvolvido segundo as

proposições supracitadas, possa constituir um meio para minimização de

custos ou como caminho para a busca da qualidade e produtividade dos

processos.

1.2.1 - Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto Segundo Main (1994, p. 126) conhecido também

como gráfico de Pareto consistem em:

Uma forma simples de determinar prioridades. Traduz-se os dados provenientes, digamos, de uma folha de verificação, em um gráfico de barras. A causa maior do número de defeitos aparece como a barra mais alta e deve ser a maior prioridade.

O Diagrama de Pareto é utilizado quando for necessário ressaltar a

importância relativa entre vários problemas ou condições, no sentido de

escolher pontos de partida para a solução de um problema (avaliação de

efeitos indesejáveis); avaliar um progresso (efeitos positivos) e; identificar a

causa básica de um problema (FERREIRA, 2005).

Para se construir um Diagramas de Pareto é necessário primeiramente,

definir os problemas que serão investigados e a forma de coleta dos dados. Em

seguida decidir que tipo de problema você quer investigar como defeitos;

perdas financeiras; acidentes; baixa produtividade para poder definir os dados

22que serão necessários e a forma de classificação do tipo de defeito; equipe,

local, processo, método. É necessário determinar o método e o período de

coleta dos dados e usar formulário definido e criar um formulário para a coleta

dos dados (FERREIRA, 2005).

Coletar os dados e calcular os totais é uma fase muito importante pois

será útil na preparação de uma planilha de dados, com os totais individuais e

acumulados e calcular os percentuais individuais e acumulados (FERREIRA,

2005).

Em seguida classificar os itens em ordem decrescente, mantendo o item

outros como último, independente da sua grandeza (se o valor for muito grande

deve passar a ter os itens mais significativos fazendo parte da lista de itens

coletados). Por fim construir um Diagrama de Barras e registrar as informações

pertinentes (FERREIRA, 2005).

Exemplo de Diagrama de Pareto:

Fonte: Método de solução de problemas “QC Story” (FERREIRA, 2005)

231.2.2 – Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica

largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis

causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construído com a

aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira

vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru

Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando

estes discutem problemas de qualidade (MAIN, 1994). Para Visualizar, em

conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. Ampliar a visão

das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a

identificação de soluções. Analisar processos em busca de melhorias.

Para construir é necessário que se estabeleça claramente o problema

(efeito) a ser analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita

e escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta.

Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já

identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das

causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

Temos como exemplo este Diagrama de causa e efeito:

Fonte: Manual de ferramenta do construtor. (SEBRAE, 2005)

24

Temos como exemplo também um modelo deste diagrama:

Fonte: Manual de ferramenta do construtor. (SEBRAE, 2005)

1.2.3 – Histogramas

Segundo Main (1994, p. 127) “histograma é um gráfico de barras que

mostra a dispersão”. Por exemplo, é possível medir a espessura das peças de

metal que chegam, classificá-las segundo várias categorias e construir um

gráfico de barras mostrando o tamanho de cada categoria. Se todas as

medidas ficarem basicamente em algumas categorias, criando algumas barras

altas, a dispersão é pequena, se sua distribuição for mais uniforme, ao longo

de diversas categorias, a dispersão é grande.

O histograma é um gráfico composto por rectângulos justapostos em

que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura

à respectiva frequência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente

e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de frequência passa para

uma distribuição de densidade de probabilidades (PEDRO, et. al., 2008).

25A construção de histogramas tem carácter preliminar em qualquer

estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se

uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar

mistura de populações quando se apresentam bimodais (PEDRO, et. al., 2008).

Exemplo de Histograma:

Fonte: Controlo de qualidade. (PEDRO, et. al., 2008).

1.2.4 - Fluxogramas

Um Fluxograma é a representação gráfica da seqüência de atividades

de um processo. Segundo Main (1994, p. 126) “é apenas um diagrama que

apresenta um processo etapa por etapa, no qual cada etapa do processo vem

especificada no local apropriado”.

Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é

realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do

processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas

26(cadeia cliente/fornecedor). O mesmo é útil para a compreensão e posterior

simplificação de um processo ou eliminação das etapas desnecessárias (MAIN,

1994).

Utiliza-se o fluxograma para entender um processo e identificar

oportunidades de melhoria (situação atual); desenhar um novo processo, já

incorporando as melhorias (situação desejada); facilitara comunicação entre as

pessoas envolvidas no mesmo processo e; disseminar informações sobre o

processo (SEBRAE, 2005). O fluxograma torna mais fácil a análise de um

processo à identificação das entradas e de seus fornecedores; das saídas e de

seus clientes; de pontos críticos do processo.

O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as

etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das

operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais

comumente utilizados são os seguintes:

Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são

registrados no interior do retângulo (SEBRAE, 2005).

Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é

escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção do

processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO)

(SEBRAE, 2005).

Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqüência das etapas do processo

(SEBRAE, 2005).

27Limites: Indica o início e o fim do processo (SEBRAE, 2005).

Para utilizar o fluxograma é preciso definir o processo a ser desenhado.

Escolher um processo que crie o produto ou o serviço mais importante, do

ponto de vista do cliente. Logo após, elaborar um macrofluxo do processo,

identificando os seus grandes blocos de atividades. Montar, para a elaboração

do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades

do processo. É necessário também detalhar as etapas do processo e descreva

as atividades e os produtos ou os serviços que compõem cada uma delas e,

identificar os responsáveis pela realização de cada atividade identificada. Por

último fazer a checagem se o fluxograma desenhado corresponde à forma

como o processo é executado e faça correções, se necessário (SEBRAE,

2005). Exemplo de fluxograma:

Fonte: Manual de ferramenta do construtor. (SEBRAE, 2005)

281.2.5 – Cartas de Controle

Este tipo de ferramenta também conhecido como gráfico comumente

utilizado para o acompanhamento durante o processo determina uma faixa

chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle)

e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo,

que foram estatisticamente determinadas (MAIN, 1994).

As cartas de controle surgiram a partir de problemas a serem resolvidos

na área de produção, mas agora passa a ser utilizada em outros setores

também. Pode-se monitorar, por exemplo, o nível de satisfação ou

reclamações de clientes utilizando-as convenientemente. A análise da evolução

das receitas em uma empresa, do mesmo modo, não deve ser avaliada com

base no número atual, ou simplesmente pela comparação com um número do

mesmo período anterior, pois é necessária uma avaliação de contexto, pois só

ela permite fugir de conclusões baseadas em episódios, e que portanto não

reflete o comportamento normal do sistema. As cartas de controle são,

portanto, uma ferramenta com eficácia comprovada, para entender e

fundamentar as ações de ajuste de curso nestes nossos tempos, cuja

constante é a turbulência (MIOTTO, 2002).

Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se

distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o

processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico (MAIN,

1994).

Tipos de Cartas de Controle:

a) Controles por variáveis:

Da Média ( X )

Do Desvio Padrão ( s )

Da Amplitude ( R )

29b) Controles por atributos:

Da fração defeituosa (p).

Do n° np de defeituosos na amostra n.

Do n° u de defeitos por unidade.

Do n° c de defeitos em uma amostra.

Exemplo de Carta (gráfico) de controle:

Fonte: Manual de ferramenta do construtor. (SEBRAE, 2005)

1.3 – Princípios da Qualidade

Uma empresa que adota os princípios da qualidade em sua plenitude,

passa a medir não só para acompanhar a variância dos padrões, mas muito

mais para estar na vanguarda dos novos requisitos de seus clientes e

fornecedores, procurando estar sempre atualizada no mercado competitivo. Na

verdade, cada dia que passa, para empresas assim, o fundamental não é mais

seguir os padrões, mas avaliar e medir a variância que a sociedade provoca

neles.

30Seguem abaixo alguns princípios básicos para se manter uma empresa

bem preparada perante outras organizações:

- Planejamento da Qualidade - Segundo Takashina (1997), é essencial para

delinear um guia da qualidade, pois prepara a empresa para alcançar as metas

da qualidade. Os elementos desse planejamento são os seguintes: identificar

quem são os clientes internos e externos e conhecer quais são suas

exigências, desenvolver o produto ou serviço face a essas exigências,

identificar os processos que tenham impacto sobre a qualidade, estabelecer

metas da qualidade e garantir a capacidade do processo para atingir essas

metas em condições normais de funcionamento.

- Total Satisfação dos Clientes - pode ser entendido como o ponto principal da

gestão da qualidade. Os clientes são a razão de existir de uma organização, e

o primeiro passo da qualidade é conhecer as necessidades dos clientes e

como os clientes avaliam os produtos A qualidade total visa obter um forte

efeito de sinergia, em que o todo é maior do que a soma das e serviços que

lhes são prestados. Essa avaliação deve ser transformada em indicadores

concretos, de modo a permitir a mensuração do grau de satisfação dos

clientes. A organização deve estabelecer um processo sistemático e regular de

troca e mútuo aprendizado com seus clientes, procurando antever suas

necessidades, antecipar seus desejos e superar suas expectativas

(TAKASHINA, 1997).

- Gestão participativa - nesse caso, o relacionamento entre chefia e

subordinados é a tônica. As novas idéias devem ser estimuladas e a

criatividade aproveitada para a resolução dos problemas e o constante

aperfeiçoamento das atividades. O medo deve ser eliminado, e os vários níveis

gerenciais devem adotar atitude de ouvir permanentemente o que pensam

seus colaboradores. Se essa cultura for adotada internamente, entende-se que

os clientes também serão ouvidos em qualquer nível hierárquico da

31organização. É necessário que os gerentes adotem atitudes de liderança e

transparência (TAKASHINA, 1997).

- Desenvolvimento dos recursos humanos – o sentido maior desse princípio é

buscar a valorização dos funcionários, enfocando seu crescimento e plena

realização como peças fundamentais na obtenção da qualidade total.Tal

enfoque implica uma nova postura, que preconiza a mudança de

comportamentos e atitudes na organização. A capacitação e o treinamento

cumprem um papel fundamental na modernização da empresa.

- Constância de propósitos - a adoção de novos valores é um processo lento e

gradual que deve levar em conta a cultura existente na organização. A

definição de propósitos através de um processo de planejamento estratégico

participativo, integrado e baseado em análise de dados íntegros e abrangentes,

determina o comprometimento, a confiança, o alinhamento e a convergência de

ações. O engajamento da alta direção, definindo e implementando a política da

qualidade e os seus objetivos, assegurando que a política e seu engajamento

sejam entendidos e mantidos em todos os níveis da organização, é vital

(TAKASHINA, 1997).

- Aperfeiçoamento contínuo - Nesta época de mudanças aceleradas, as reais

necessidades dos clientes se alteram rapidamente com a renovação

tecnológica ou de costumes, alimentadas por uma concorrência acirrada.

Novas leis e regulamentos são elaborados para se garantir a qualidade dos

produtos e serviços adquiridos. As características deste princípio encontram-se

no questionamento permanente de todas as atividades e ações realizadas na

empresas, buscando a inovação dos produtos, serviços e processos, a

criatividade e a flexibilidade de atuação, a análise comparativa com os

concorrentes e a capacidade de incorporar novas tecnologias (TAKASHINA,

1997).

32- Gerenciamento de processos - o conceito básico é que a organização deve

ser entendida como um sistema aberto, que tem como finalidade atender às

necessidades dos seus clientes e usuários, através da produção de bens e

serviços, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e

manufaturados ou transformados através de seus recursos e tecnologia. O

gerenciamento de processos, aliado ao conceito de cadeia clientefornecedor,

propicia a queda de barreiras entre as áreas, com a extinção de “feudos” e uma

maior integração na organização (TAKASHINA, 1997).

- Disseminação das informações - na verdade, todos os princípios da qualidade

total têm como pré-requisito um fluxo de informações no mínimo funcional e

adequado. Todos os funcionários devem assimilar o negócio, a missão, os

grandes propósitos e planos empresariais. A empresa deve manter um canal

aberto de comunicação com seus clientes, levantando expectativas e

necessidades, firmando sua imagem com a divulgação de seus principais

objetivos, produtos e serviços. O processo de comunicação deve obedecer aos

quesitos de agilidade, seletividade e integridade, devendo propiciar total

transparência da organização frente aos seus funcionários, clientes,

fornecedores e sociedade (TAKASHINA, 1997).

- Garantia da qualidade - esse é o princípio mais formal, pois trata do

estabelecimento de normas e procedimentos da organização que forma um

sistema documentado passível de certificação pela análise comparativa com

normas internacionais. Essas normas, que podem ser as Normas ISO 9000,

VDA 6.1 ou outras reconhecidas internacionalmente, servem de base para a

definição de cláusulas contratuais entre clientes e fornecedores. A certificação

assegura que o fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir

aquilo que foi feito.Aformalização dos processos deve assegurar, portanto, a

rastreabilidade e a disponibilidade de produtos e serviços. Deve prever também

o controle de projetos e da documentação, o uso de técnicas estatísticas, a

formalização com relação aos fornecedores, inspeções, testes de produtos,

controle das não-conformidades, ações corretivas, manuseio, armazenagem,

33embalagem, distribuição e auditorias internas. A formalização fornece

ferramentas para a uniformidade de procedimentos (TAKASHINA, 1997).

- Desempenho zero defeitos - Esse princípio deve ser incorporado à maneira

de pensar de todos os funcionários, de forma a que todos busquem a perfeição

em suas atividades. Todos na organização devem ter clara a noção do que é

estabelecido como “certo”. Isso se dá a partir das definições acordadas entre a

empresa e seus clientes, internos e externos, e da conseqüente formalização

dos processos dentro do princípio da garantia da qualidade. Os desvios devem

ser medidos para que no ciclo PDCA se localize a causa principal do problema

e se planejem ações corretivas.Ocusto de prevenir erros é sempre menor que o

de corrigi-los (TAKASHINA, 1997).

1.4 – 5S

O Programa 5S surgiu a partir de maio de 1950 quando a equipe do

professor Kaoru Ishikawa lançou um método de combate aos desperdícios e

eliminação de perdas, visando otimizar os parcos recursos existentes em um

país destruído pela guerra. Este método, que mexeu com o moral dos

japoneses, foi chamado de 5S sendo composto de cinco ações ou Sensos, que

começam com a letra “S” quando pronunciados em japonês. Os cinco Sensos

deste método são: Seleção, Ordenação, Limpeza, Bem Estar e Autodisciplina.

Os 5S’s são interpretados como sensos, primeiramente para manter o

nome original do programa, e ainda para refletir melhor a idéia de profunda

mudança comportamental (OSADA, 1992).

O programa mencionado objetiva a educação, treinamento, e busca a

qualidade através de constante aperfeiçoamento dos detalhes que compõem a

34rotina do dia- a- dia de trabalho. Os efeitos dos 5S’s são tão abrangentes que

se tornam uma prática fundamental para a obtenção e consolidação do

processo educacional de quaisquer atividades. Os conceitos fundamentais do

programa devem ser entendidos, incorporados e praticados por todos os níveis

hierárquicos, dos empregados à gerência, visando entre outras metas, evitar

desperdícios e garantir um ambiente de trabalho cada vez mais saudável

(OSADA, 1992).

Osada (1992) sugere que a alta administração deve demonstrar

comprometimento com a melhoria, antes de solicitar-lhes qualquer tipo de

colaboração. Além do comprometimento, a alta administração deve realizar um

evento oficial de lançamento do programa, com a presença do presidente e

diretores, para que todos entendam a importância e a seriedade com que o

assunto é tratado. Implantar o Programa 5S por toda a organização é uma

decisão que cabe somente à alta administração.

No início da implantação a alta administração deve os explicar aos

envolvidos seus objetivos e os benefícios da mudança, o suporte da gerência

ao Programa 5S no presente pode proporcionar muita economia em termos de

qualidade, prevenção de acidentes e produtividade no futuro. Além de

melhorias no aspecto motivacional dos operários da empresa.

Costa e Rosa (1999), salientam também o papel essencial da alta

administração e acrescentam que o programa destina-se a educação contínua,

dessa forma, os colaboradores da empresa poderão incorporar novos hábitos e

atitudes em seu ambiente de trabalho.

Uma das dificuldades que as construtoras encontram para a implantação

efetiva dos Sistemas de Gestão da Qualidade nos canteiros de obra é a

resistência nos níveis hierárquicos mais baixos. A adesão dos operários às

transformações necessárias é ponto fundamental para que os objetivos do

programa sejam alcançados. As deficiências educacionais da população no

35Brasil agravam esse fator. Segundo Osada (1992), pelo desenvolvimento de

cinco conceitos básicos, denominado “5S’s”, torna-se possível a criação de um

ambiente propício à mudanças de comportamento e de atitudes das pessoas.

A implantação deste programa nas construtoras tem se mostrado um

importante instrumento a ser explorado no início dos processos de mudanças,

e na introdução de novos conceitos de gestão, pois possibilita uma ligação

eficaz entre a engenharia e os trabalhadores, ajudando a transmitir de forma

simples os conceitos de Qualidade e os procedimentos para a implantação de

Programas de Qualidade mais abrangentes (COSTA & ROSA, 1999).

O Programa 5S no canteiro traz benefícios concretos, pois os resultados

são facilmente e rapidamente observados. Além disso, os conceitos aplicados

são simples, o programa é participativo ou seja, promove o envolvimento de

todas as equipes produtivas da obra. O programa se propõe a melhorar a

organização e a limpeza das obras, ao mesmo tempo, provoca a mudança de

comportamento dos profissionais com relação à cultura do desperdício (COSTA

& ROSA, 1999).

O “5S” é uma filosofia de trabalho, uma ferramenta de qualidade útil à

organização no alcance das suas metas e de uma gestão eficiente.

O “5S” ou “Programa 5S”, como também é conhecido, é um conjunto de

cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o

ambiente de trabalho.

O “5S” é constituído pela utilização de 5 (cinco) palavras de origem

japonesa, cuja definição é apresentada a seguir:

SEIRI: senso de utilização;

SEITON: senso de ordenação;

36SEISO: senso de limpeza;

SEIKETSU: senso de saúde;

SHITSUKE: senso de autodisciplina.

O termo “5S” é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas

com a letra S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas

palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se encontrar palavras que se

iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do original em

japonês. Porém, tal não ocorreu com a tradução para o português. A melhor

forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade dos

significados desses ideogramas foi acrescentar o termo "senso de" antes de

cada palavra em português que mais se aproximava do significado original.

Assim, o termo original “5S” ficou mantido mesmo na língua portuguesa.

O principal objetivo do “5S” é criar um ambiente digno de trabalho, onde

o homem possa sentir-se bem consigo próprio e com aqueles com os quais se

relaciona.

Com a presença do “5S” nas diversas atividades do trabalho, outros

objetivos são atingidos, tais como: melhoria na qualidade, prevenção de

acidentes, melhoria da produtividade, redução de custos, conservação de

energia, prevenção quanto à parada por quebras, melhoria na atmosfera e

ambiente de trabalho, exercício da administração participativa, incentivo à

criatividade e melhoria do moral dos empregados.

A filosofia do “5S” é profunda e pressupõe mudanças que

acompanharão as pessoas onde quer que elas estejam. Do estagiário ao

presidente, todos, sem exceção, encontrarão no “5S” uma linguagem comum.

A mudança comportamental deve iniciar-se por meio do “5S”. O

programa tem a vantagem de iniciar-se por ações simples e praticáveis,

37imediatamente, sem teorias complicadas. Sem o medo da aprendizagem de

conhecimentos novos, mesmo o mais humilde colaborador pode liberar o seu

potencial e iniciar um ciclo de conhecimento e habilidades para solução de

problemas individuais e de equipe.

Os primeiros resultados obtidos com a implantação dos “3S” iniciais

impressionam, mas a sua manutenção e melhoria a longo prazo é

extremamente difícil. Entretanto, é um desafio do qual não se pode fugir, pois é

impossível obter excelência na organização sem a excelência do “5S”. O

monitoramento do “5S” deve ser realizado para garantir seu melhoramento

contínuo e a sua manutenção.

Para manter e melhorar o programa, entretanto, é necessário refletir

seriamente sobre o estilo de administração vigente. A longo prazo, somente

uma grande mudança de estilo administrativo garantirá uma profunda mudança

dos colaboradores.

A diretriz para a implantação do “5S” deve ser, portanto: montar um

plano que não entre em choque com a cultura local e que, ao contrário, permita

que a mudança ocorra a partir da base preexistente, sem rupturas

desestabilizadoras. Nenhum plano pronto, nenhuma experiência alheia deve

ser copiada sem uma profunda análise das relações existentes. Respeitar as

peculiaridades de cada empresa, conhecer sua realidade atual e partir dela são

premissas fundamentais para o sucesso do programa.

O “5S” tem início, porém não tem fim. Para que permaneça ativa, a

promoção do “5S” deve ser feita de forma contínua, a fim de motivar os

servidores, educando e fortalecendo a convicção de que o “5S” é fundamental

para a Organização.

38O acompanhamento dos resultados do programa ocorre por meio das

auto-avaliações que são realizadas nas reuniões. A avaliação é o instrumento

utilizado para a verificação do andamento do processo. Possibilita a realização

de ações corretivas necessárias em cada área. A responsabilidade pelas

ações corretivas é de todos os servidores, mas deve haver sempre um

responsável por cada tarefa.

O “5S” é uma ferramenta útil a qualquer tipo de organização,

independentemente do estágio de implantação de programas de qualidade,

porte ou segmento da economia.

É um programa para todas as pessoas. Deve ser aplicado no trabalho,

em casa, na escola e em qualquer lugar em que exista uma comunidade.

Baseia-se em educação, treinamento e prática em grupo. Visa a mudar a

maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para

toda a vida. O sucesso do programa depende da colaboração de cada um e da

participação de todos no processo.

Para implementar os 5S é necessário seguir algumas etapas para se

obter sucesso:

1ª etapa: equipe de implantação -Formada por 3 pessoas, no mínimo, de

diferentes setores da instituição e 1 pessoa da alta administração. A equipe

tem que ter disponibilidade para conduzir o processo, orientar, esclarecer

dúvidas e fazer visitas rotineiras de acompanhamento.

2ª etapa: Planejamento -Equipe de implantação pode elaborar um cronograma,

um plano de orientação, determinar as ferramentas que serão utilizadas e

dividir as atividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser distribuídas

e todos devem se comprometer com os prazos de cumprimento.

393ª etapa: Fotos e registros - É importante registrar a situação atual da

organização, em todas as áreas, especialmente onde forem percebidas

necessidades de melhoria. Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir

as falhas, as ações corretivas, dar sugestões de melhoria baseadas nas fotos.

É importante a opinião de cada um, principalmente por que pertencem a áreas

diferentes na empresa.

4ª etapa: Reunião - A equipe pode convidar o pessoal da instituição para uma

reunião, compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a disposição para

implantar o método. Nesta reunião, a equipe pode iniciar o trabalho de

conscientização do pessoal, da importância do programa 5S para a melhoria do

trabalho. A equipe também pode explicar os objetivos do trabalho, mostrar as

vantagens do programa e os benefícios.

5ª Etapa: Implantação - Após esta reunião de sensibilização do pessoal com a

equipe responsável, o programa começa a ser efetivamente implantado. As

responsabilidades são divididas de acordo com as áreas de trabalho, bem

como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em casa fase, o pessoal

envolvido deve se reunir para definir as atividades, esclarecer as dúvidas, citar

exemplos, etc. A interação da equipe com o pessoal envolvido é importante,

para que não fiquem dúvidas a respeito do programa e para que tudo corra

bem na fase seguinte.

6ª Etapa: Acompanhamento - A equipe organizadora planeja e se organiza

para fazer visitas nas áreas de implantação com pelo menos um membro da

equipe organizadora supervisionando a visita. Nas visitas, os quesitos

necessários para a implantação do programa devem ser acordados, conforme

a orientação do colaborador. Os pontos positivos, como os negativos devem

ser apontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir as orientações. O

ideal é que a equipe faça um mapa de acompanhamento mensal para verificar

os benefícios, os resultados, as mudanças. É essencial que todos sigam o

programa, desde os gerentes e diretores aos técnicos de apoio. Com o tempo,

40cada integrante vai diagnosticar a importância dos conceitos e de sua

aplicação, tornando a metodologia um hábito no trabalho. Dessa forma, o

sistema vai se consolidando, junto com o Sistema da Qualidade.

Os técnicos e funcionários novos, que forem se incorporando à empresa,

também se habituarão a aplicar os conceitos, uma vez que entrarem num

sistema já implantado.

A gerência, setor ou empresa deve também se responsabilizar por

planejar reuniões periódicas com os membros da equipe para verificar como

está sendo seguida cada fase do programa e as melhorias que podem ser

feitas. Isso garante a motivação em sempre manter o hábito da metodologia e a

manutenção do programa sempre implantado.

Os treinamentos dos membros da equipe, técnicos e funcionários, deve

ser periódico e o acompanhamento deve ser constante. Com os novos

treinamentos, a equipe pode verificar os resultados, avaliações do pessoal, as

melhoras e o que ainda pode ser feito.

O custo para a implantação do programa não é alto e os recursos podem

ser alocados do orçamento da empresa ou do setor. De acordo depoimentos

de instituições em que com o método já foi implantado ou está em implantação,

não houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva

de itens.

Algumas fases podem ter o custo mais elevado que outras, o que

dependerá também do número de pessoas envolvidas no processo, do nível de

compromisso da equipe,da estrutura física e da situação atual da empresa.

Quanto mais rápido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se

dedicar, menores serão tempo e gastos para implantar.

411.5 Seis Sigma

Estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da Qualidade Total

com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por aqueles que

atingem diretamente o cliente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta

inovadora. Ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que estão em

andamento ou que já foram implantadas na instituição, harmonizando-as e

estabelecendo metas desafiadoras de redução de desperdício (BLAUTH,

2003).

A estratégia Seis Sigma considera a natureza do negócio, seu tamanho,

suas características específicas e os aspectos culturais e sociais das pessoas

que dele participam. Nessa caracterização, são identificadas as lacunas

existentes entre as necessidades e desejos dos clientes e as atuais

capacidades produtivas. Para cada empresa, são escolhidas as ferramentas da

qualidade a serem empregadas, são estabelecidas as metas e quantificados os

recursos necessários para atingi-las.

A aplicação da estratégia exige um minucioso diagnóstico e elaboração

de um projeto personalizado para a implementação das melhorias. Para uma

instituição, a prioridade pode ser, por exemplo, a melhoria na logística,

otimizando os processos de transporte, tempo de espera, dimensionamento de

estoques, procedimentos de controle e inventário; para outra instituição, o

primordial pode ser a melhoria dos processos de transformação; e em outra, a

prioridade pode ser o relacionamento com os clientes e a rede de distribuição

(BLAUTH, 2003).

Ressalte-se que uma empresa que utiliza máquinas sofisticadas,

desenvolve processos inteiramente automatizados e fabrica produtos de

altíssima precisão e sem defeitos não necessariamente representa uma

organização Seis Sigma, se nessa empresa existirem outros processos

42ineficientes e pessoas descomprometidas. Uma instituição, porém, pode iniciar

a estratégia Seis Sigma melhorando alguns processos e convivendo com

outros que optar por manter sem alterações devido a limitações de recursos

(BLAUTH, 2003).

Ao adotar o Seis Sigma, uma instituição não precisa obrigatoriamente

utilizar esse nome. Muitas instituições adotaram a estratégia Seis Sigma e a

chamaram por nomes próprios. Porém, mais importante que o nome é o

resultado alcançado . (BLAUTH, 2003).

1.6 Indicadores de Desempenho

Indicadores de gestão e desempenho são ferramentas indispensáveis

para a tomada de decisão no que diz respeito à alocação de recursos, análise

de gastos e relação custo–eficácia. A comparação dos níveis atingidos pelas

diversas Instituições permite classificá-las de acordo com o respectivo

desempenho, identificando simultaneamente os pontos fortes e fracos.

Os indicadores tornaram-se tão populares para controlar a qualidade da

manufatura que passaram a serem usados em outras áreas para outras

finalidades. Na logística, eles avaliam e auxiliam o controle da performance

logística.

A busca por eficiência tem como pré-requisito a alta qualidade dos

serviços prestados ao cliente final (FLEURY e IAVALLE, 2000). No entanto,

atualmente para se atingir esse objetivo não basta apenas ter o aprimoramento

das atividades internas da empresa. É fundamental também que exista um alto

nível de integração entre os parceiros de uma mesma cadeia.

43As empresas cada vez mais estão conscientizando-se de que não é

possível atender às exigências de serviço dos clientes e, simultaneamente,

cumprir com os objetivos de custo da empresa sem trabalhar de forma

coordenada com outros participantes da cadeia de suprimentos (FLEURY e

LAVALLE, 2000).

Assim, os indicadores de desempenho podem monitorar a qualidade das

atividades logísticas internas à empresa ou a de seus parceiros (fornecedores).

A necessidade de aprimoramento das relações entre empresas de uma cadeia

fez surgir a preocupação de monitoramento de indicadores de âmbito externo.

Muito mais do que ferramentas de acompanhamento do serviço prestado pelos

parceiros da cadeia de suprimentos para possível negociação, os indicadores

de desempenho são fundamentais para a definição de políticas e processos

internos que dependem do desempenho de seus parceiros. Além disso, eles

são essenciais na coordenação de políticas que garantam a competitividade da

cadeia de suprimentos (FLEURY e LAVALLE, 2000).

44

CAPÍTULO II

A INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

Hoje em dia, existe o consenso de que na sociedade pósindustrial, cuja

economia assume tendências globais, a informação passou a ser considerada

um capital precioso equiparando-se aos recursos de produção, materiais e

financeiros. O que tem sido relevante é a mudança fundamental no significado

que a informação assume na nova realidade mundial de uma sociedade

globalizada: agora a informação não é apenas um recurso, mas o recurso. A

aceitação desta idéia a coloca como o recursochave de competitividade efetiva,

de diferencial de mercado e de lucratividade nesta nova sociedade.

2.1 – O que é Informação

Informação é um termo que pode assumir muitos significados

dependendo do contexto, mas como regra geral está relacionada com alguns

conceitos como símbolos, significância, dados, conhecimento, entropia

negativa, comunicação, verdade e mensagem, se utilizado no contexto dos

sistemas de comunicação.

De acordo com Simões (2006): a informação está presente sempre que

um sinal é transmitido de um lugar para outro. Se utilizado no contexto de

sistemas de informação, o termo relaciona-se à organização de dados brutos.

A informação representa o dado interpretado, contextualizado ou utilizado por

alguém. Considerando que informar é dar forma a algo, informação é o dado

bruto lapidado, formatado, comunicado por algum agente.

45O avanço de tecnologias como a informática, telecomunicação, robótica,

fez a busca pela informação e consequentemente pelo conhecimento atingir

uma velocidade frenética.

Hoje em dia, criou-se a idéia de que o conhecimento traz poder, talvez

seja por isso que a alta competitividade nos fez entrar num ritmo alucinante

pela busca da informação.

Para Rego (2002) informação é uma abstração informal, pois não pode

ser formalizada por uma teoria lógica ou matemática, que está na mente de

alguém, com uma representação de algo significativo para essa pessoa. Setzer

esclarece que ele não está definindo e sim caracterizando o que é informação.

A frase "Paris é uma cidade fascinante" é uma informação, desde que seja lida

ou ouvida por alguém que entenda que "Paris" é a cidade capital da França, etc

e que "fascinante" tenha a qualidade usual e intuitiva associada com essa

palavra.

Quando se traz a comunicação como componente do processo

organizacional, clarificase a função da informação: ativar e organizar os

elementos envolvidos nas relações da organização com seus públicos,

interligando interesses, ou seja, “a qualidade dos dados, com significado e

utilidade para as partes, com a verdade e reduzindo a incerteza em face da

necessidade de resposta a uma pergunta [...] levando à ação corporativa entre

as partes”. (SIMÕES, 2006, p. 60). O detentor da informação tem o poder de

decisão ou de influenciar a ação do outro.

Simões (2006) considera que o elemento fundamental entre a ação e a

comunicação é a informação, entendendo comunicação como um processo

fundamental na troca de informações, o que resulta na compreensão mútua

entre os sujeitos da organização, buscando minimizar os conflitos que são

iminentes.

46Neste contexto, Bahia (1998) considera que a comunicação é um canal

primário utilizado para promover o desenvolvimento e a manutenção da cultura

organizacional, estabelecendo uma forte relação entre ambas. A comunicação

aliada à cultura organizacional torna-se um mecanismo instrumental de

redução de equívocos por parte dos indivíduos da organização, dando a idéia

de ordem frente à interpretação da grande quantidade de processos, metas e

procedimentos apresentados pela organização.

A comunicação e a organização são atividades humanas fortemente

relacionadas. A informação é a variável mediadora que conecta ambas, sendo

por sua vez, o resultado da comunicação, que se utiliza para restringir e

coordenar as atividades dos indivíduos, estabelecendo, assim, a ordem. A

comunicação, processo dinâmico, contínuo e irreversível, é, também, um

processo de recolhimento, envio e interpretação de mensagens que permite

que as pessoas compreendam suas experiências.

Observa que a comunicação nas organizações está baseada em quatro

níveis, onde a informação é o elo: a comunicação intrapessoal (que possibilita

ao indivíduo processar a informação), a comunicação interpessoal (permitindo

que os indivíduos estabeleçam e mantenham relações), a comunicação de

grupos pequenos (que permite aos membros das unidades de trabalho

coordenarem as atividades) e a comunicação multigrupos (viabilizando a

coordenação de esforços a distintas unidades funcionais das organizações).

2.2 – O valor da informação para as organizações

A importância da informação para as organizações é universalmente

aceita, constituindo, senão o mais importante, pelo menos um dos recursos

47cuja gestão e aproveitamento estão diretamente relacionados com o sucesso

desejado. A informação também é considerada e utilizada em muitas

organizações como um fator estruturante e um instrumento de gestão.

Portanto, a gestão efetiva de uma organização requer a percepção objetiva e

precisa dos valores da informação e do sistema de informação (MORESI,

2000).

A aceitação de que a informação possua um valor da mesma forma que

outros recursos da organização é, ainda, um assunto polêmico. As diferenças

da informação em relação a outros recursos dificultam ou impossibilitam a sua

categorização em termos econômicos. Estas dificuldades motivam as

organizações, como alternativa ao gerenciamento da informação, a direcionar

os seus esforços de gestão sobre as tecnologias da informação (King &

Kraemer, 1988, apud MORESI, 2000), por encontrarem aí maior aplicabilidade

de seus modelos tradicionais.

Basicamente, a informação tem duas finalidades: para conhecimento

dos ambientes interno e externo de uma organização e para atuação nestes

ambientes (Chaumier, 1986 apud MORESI, 2000). Uma derivação desta

classificação deve ser feita em função do papel que a informação pode

desempenhar nas atividades de uma organização (informação crítica, mínima,

potencial, sem interesse).

Reconhecendo a importância da informação, muitas organizações não

são sensíveis a alguns excessos na busca e na manutenção da informação. Os

esforços principais de uma organização devem priorizar a busca e a

manutenção da informações crítica, mínima e potencial, respectivamente. Em

relação à informação sem interesse, o esforço é, obviamente, no sentido de se

evitar desperdício de recursos na sua obtenção. A aceitação do princípio

subjacente a classificações como esta é comum e utilizado em muitas

abordagens de gerenciamento da informação.

48Contudo, a operacionalização deste princípio é muito delicada, pois a

classificação de uma dada informação, em particular, em uma destas classes

é, obviamente, um problema de difícil resolução prática.

Para minimizar esta dificuldade na classificação, é imprescindível

compreender um outro princípio, o do valor da informação. Antes disso, é

preciso definir qual o conceito aqui adotado para o termo informação. Saracevic

(1999, apud MORESI, 2000) ressalta que informação tem uma variedade de

conotações em diferentes campos. Em alguns campos, incluindo a ciência da

informação, a noção de informação está geralmente associada às mensagens.

Nesse sentido, existe um grande número de interpretações que são assumidas

em diferentes abordagens teóricas e práticas para o tratamento da informação.

Barreto (1996, apud MORESI, 2000) define o termo informação da seguinte

maneira: estruturas significantes com a competência de gerar conhecimento no

indivíduo, em seu grupo, ou a sociedade. Trata-se de um conceito muito

interessante, devido à profundidade e abrangência alcançados. A classificação

da informação segundo a sua finalidade para uma organização.

Fonte: (Amaral 1994 apud MORESI, 2000)

Como é possível admitir que a informação possua valor, é preciso definir

parâmetros capazes de quantificá-lo, o que não é uma tarefa trivial. Uma das

49maneiras é realizada por meio dos juízos de valor, que, apesar de serem

indefinidos, consideram que o valor varia de acordo com o tempo e a

perspectiva. Podem, em certos casos, ser negativos, como acontece na

sobrecarga de informação.

Sob esta perspectiva, o valor da informação pode ser classificado nos

seguintes tipos (CRONIN, 1990, apud MORESI, 2000):

• valor de uso: baseia-se na utilização final que se fará com a informação;

• valor de troca: é aquele que o usuário está preparado para pagar e

variará de acordo com as leis de oferta e demanda, podendo também ser

denominado de valor de mercado;

• valor de propriedade, que reflete o custo substitutivo de um bem;

• valor de restrição, que surge no caso de informação secreta ou de

interesse comercial, quando o uso fica restrito apenas a algumas pessoas.

Muitas vezes não é possível quantificar o valor da informação

estabelecendo uma equivalência a uma quantia em dinheiro. Por ser um bem

abstrato e intangível, o seu valor estará associado a um contexto. Assim, os

valores de uso e de troca poderão ser úteis na definição de uma provável

equivalência monetária.

Assim, o valor da informação pode ser traduzido em uma equação que

contenha todos os fatores que influenciam a avaliação de valor da informação.

É preciso definir quem é o cliente, qual a finalidade de utilização da informação,

a que nível organizacional atenderá à necessidade, qual a utilidade para outros

clientes e os resultados esperados (MORESI, 2000).

As formas de comunicação que utilizam a informação classificam-se

mais em três tipos: comunicação descendente, comunicação ascendente e

comunicação horizontal. O primeiro tipo é o básico, onde as informações fluem

da alta direção aos níveis mais inferiores da hierarquia (SOARES, 2001).

50Torna-se uma ferramenta que facilita o controle sobre o desempenho

dos trabalhadores ao cumprir suas tarefas. Pode-se dizer que este modelo

envia ordens às hierarquias inferiores, proporcionando informação relacionada

com o trabalho e uma análise do desempenho das atividades. Além disso,

orienta os sujeitos a reconhecerem e internalizarem as metas organizacionais

(SOARES, 2001).

A comunicação ascendente flui dos empregados dos níveis inferiores

para as categorias altas da organização, geralmente à direção. É o caminho

inverso da anterior. Proporciona a retroalimentação aos diretores sobre os

problemas atuais, informa sobre as operações cotidianas e orienta os diretores

com relação às decisões que precisam ser tomadas.

É uma fonte primária de feedback da direção para determinar a

efetividade de suas comunicações descendentes. Chama a atenção que este

modelo, também, libera as tensões dos trabalhadores ao permitir que os

sujeitos dos níveis baixos da organização compartilhem importantes

informações com seus superiores, alimentando a participação dos indivíduos,

aumentando, assim, a coesão na organização (SOARES, 2001).

Os canais internos de comunicação nas organizações são importantes

para o cumprimento das tarefas e das metas estabelecidas. A comunicação

interna das organizações é o instrumento para realizar funções diretivas, que

incluem:

• informar os indivíduos da organização acerca das metas, propósitos e

diretivas, assim como identificar os interesses mútuos dos membros para o

êxito da organização;

• descrever as tarefas organizacionais específicas que devem ser cumpridas

por todos;

• identificar responsabilidades de trabalho específicas dos indivíduos

organizacionais e treiná-los para cumpri-las;

51• desenvolver e manter um bom clima organizacional;

• impor a adesão dos membros às regras, regulamentos e normas da

organização;

• valorar o desempenho do trabalho desenvolvido e estabelecer o desempenho

profissional ideal;

• coordenar as atividades dos sujeitos da organização e dos grupos de trabalho

para o cumprimento das tarefas específicas;

• buscar retroalimentação dos indivíduos para resolver os problemas internos e

o conflito;

• manter os resultados e o desempenho da organização com alta qualidade

(BAHIA, 1998).

52

CAPÍTULO III

O FATOR HUMANO DA QUALIDADE

Deve-se interpretar a qualidade de vida como valor da vida, que é

determinado pela habilidade de pessoa de realizar certos objetivos em sua

vida. A qualidade de vida não é sinônimo de vida plena, fisiológica, psicológica

ou emocional. As pessoa são respeitadas como pessoas humanas,

independentemente do grau com que desempenhem suas funções. Contudo, o

nível em que as pessoas desenvolvem suas funções tem um papel importante

na de decisões. O aspecto central da decisão é o benefício do profissional e

inclui que ele seja capaz de atingir determinados objetivos da vida.

Existem diferentes formas de se ver a motivação, duas delas é pelo

ponto de vista da empresa que é a mais importante e a outra é a que vem das

pessoas. O que se pode compreender é que a motivação nas pessoas ocorre

se elas querem se motivar, e alguns esforços que fazemos para levá-las a

motivação costumam durar pouco e logo se esvai.

3.1 - A importância do Fator Humano

O fator humano é um processo que governa escolhas entre

comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de

comportamento como resultados representando uma cadeia de relações entre

meios e fins. Assim, quando o indivíduo procura um resultado intermediário

(produtividade elevada, por exemplo), está buscando meios para alcançar

resultados finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção

ou aceitação do grupo).

53Cada indivíduo tem preferências (valências) para determinados

resultados finais, lembrando a teoria de campo. Uma valência positiva indica

um desejo de alcançar determinado resultado final, enquanto uma valência

negativa implica um desejo de fugir de determinado resultado final. Os

resultados intermediários apresentam valência em função de sua relação

percebida com os resultados finais desejados. A produtividade elevada

(resultado intermediário) não tem valência em si, mas ganha-a enquanto estiver

relacionada com o desejo do indivíduo de atingir determinados resultados

finais. Essa relação causal entre resultado intermediário e resultado final é

denominada instrumentalidade (AIDAR, 1995).

A instrumentalidade apresenta valores que variam de + 1,0 a - 1,0 (como

os coeficientes de correlação), dependendo de estar diretamente ligada ao

alcance dos resultados finais ou não. Se, no caso acima, o indivíduo perceber

que não há alguma relação entre sua produtividade elevada e o dinheiro, a

instrumentalidade será zero, ou, em outros termos, de nada adianta para ele a

produtividade elevada para alcançar dinheiro (AIDAR, 1995).

O desejo do indivíduo (valência) para uma produtividade elevada é

determinado pela soma das instrumentalidades e valências de todos os

resultados finais. Assim, a teoria de Vroom é denominada Modelo

Contingencial de Motivação, porque enfatiza as diferenças entre as pessoas e

entre os cargos. O nível de uma pessoa é contingente sob duas forças que

atuam em uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de

operacionalizá-las. A teoria de Vroom é uma teoria da motivação e não do

comportamento.

São quatro os motivos fundamentais da existência humana: o ser, o

poder, o saber e o ter.

- O indivíduo motivado para ser, caracteriza seu desempenho pela busca da

lato realização. Existem duas manifestações desse motivo: a artística e a

mística.

54- O indivíduo cuja motivação é o poder tem como necessidade suprema a

conquista e a ascendência sobre os outros.

- O indivíduo orientado para o saber faz do conhecimento a razão da sua

existência.

- O indivíduo orientado para o ter caracteriza-se pela exacerbação da

necessidade de adquirir e acumular bens materiais. Acumula bens que podem

ser considerados supérfluos e, às vezes, além de possuir coisas materiais

sente prazer em “possuir” pessoas.

O relacionamento de trabalho deve basear-se no respeito mútuo, tanto

para evitar o stress do funcionário, como para manter o equilíbrio entre a

equipe no ambiente de trabalho. Querer motivar o subordinado para um tipo de

trabalho desmotivador só pode ser ingenuidade ou desonestidade.

Pode alguém adulto e mentalmente saudável sentir-se motivado de fato

para desempenhar funções tão empobrecedoras psicologicamente? Os

instrumentos principais de manipulação costumam ser: promessa de vantagens

futuras, ameaça de perda de algo (comissão, flexibilidade de horário,

condução, sala, enfim alguma vantagem cujo usufruto dependa do beneplácito

do superior).

Concessão de benefícios e vantagens mais comuns são: salário no nível

de mercado, estabilidade, alimentação subsidiada, transporte, assistência

médica, residência funcional, instalações de recreação e laser, aposentadoria

complementar e etc.

Os benefícios citados representam fatores de manutenção e não de

motivação. Esses benefícios são o mínimo para a manutenção da sobre-vida

do profissional, assim como uma das maneiras de evitar e prevenir o stress no

trabalho. O homem motivado não se circunscreve à organização que o

emprega. Trabalho para ele, é um meio de manifestação na sociedade e na

história, não uma simples fonte de subsistência.

55O comportamento motivado é impulsionado por valores que encontram

respaldo nas necessidades superiores do indivíduo, ao passo que o de

subsistência é impulsionado pela busca da redução da insatisfação.

3.2 - Qual o Papel do Líder

A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma

organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem

e da forma como as pessoas estão organizadas, são estimuladas e

capacitadas, e como são mantidas num ambiente de trabalho num clima

organizacional adequados. E ainda, como estão estruturados e organizados os

membros da equipe, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade

de decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida as mudanças

do mercado.

Atualmente, as organizações possuem uma visão mais abrangente do

papel das pessoas, antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos

dotados de habilidades, capacidade e conhecimento para a execução de

tarefas para alcançar os objetivos da empresa. Hoje, há a percepção das

pessoas como pessoas realmente, ou seja, dotadas de características próprias

de personalidade, valores, crenças, atitudes, aspirações e objetivos individuais.

Pessoas fazem parte da organização e significam talentos que precisam ser

desenvolvidos e mantidos, é o capital intelectual que leva a organização na

direção que ela determina. Gerir pessoas não é mais sinônimo de controle e

padronização. Gerir pessoas significa hoje o envolvimento e o desenvolvimento

dos mesmos.

Segundo Vergara (1999):

Nessa nova era o que se quer são pessoas que tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando com

56o inesperado, abrindo-se para si mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros também encontrem. Parece claro que tais pessoas devem ter certas características pessoais capazes de facilitar o processo de influenciação.

Rhinesmith (1993) afirma que o líder deve ser uma pessoa com

conhecimento do negócio e do ambiente competitivo no qual o negócio se

insere, sensibilidade e capacidade de avaliação, julgamento de situações,

habilidade reflexiva e flexibilidade. Outra característica pessoal apontada por

Rhinesmith é a disponibilidade para aprender continuamente.

Rhinesmith (1993) informa que:

Liderança requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a mobilizá-los por uma causa, no caso, atrelados as escolhas da empresa. Espera-se que o líder da nova era possua múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhe permitam lidar adequadamente com ambigüidades

Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e

grupos. (VERGARA,1990). Segundo Resende (2004) “uma qualidade que faz

com que alguém seja capaz de influenciar ou conduzir pessoas para um

objetivo”.

A influência exercida pelo líder se traduz na busca em atingir os

propósitos, missão e estratégias estabelecidas pela empresa. Sem uma

liderança dificilmente esses propósitos seriam alcançados, já que as empresas,

como qualquer coletividade, são movidas por movimentos contrários de

cooperação e conflito, sendo assim é preciso magnificar a cooperação e

direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudança e de

criatividade. Esse é o papel da liderança. É um papel integrador.

573.3 - A motivação com agente da Qualidade

Compreender a motivação humana tem sido um desafio para muitos

administradores e até mesmo psicólogos. Várias pesquisas têm sido

elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força

que leva as pessoas a agirem em prol do alcance de objetivos. Analisando as

enquetes a respeito do assunto percebemos que existem ainda muita confusão

e desconhecimento sobre o que é e o que não é motivação. Vemos ainda que

a motivação seja quase sempre relacionada com desempenho positivo.

Segundo Kondo (1991), “qualquer que seja o trabalho que estejamos

considerando, motivar as pessoas que estão envolvidas é uma das mais

importantes políticas e condição fundamental para que possamos atingir

nossos objetivos”.

Peixoto (2001), afirma que os fatores que levam uma pessoa a caminhar

em determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são

intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento. É

fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar

uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os

casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa,

mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se

movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria

caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a

recompensa. As pessoas podem, também, agirem levadas por um impulso

interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para

alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser transformada em

movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as

organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é

a aplicação de técnicas de estimulo ao movimento imediatista. O movimento é

uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o

geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca

insatisfação e um comportamento indesejável.

58Uma das teorias mais citadas é a teoria da "hierarquia das

necessidades" formulada por Abraham Maslow (CHIAVENATO, 1994).

As necessidades básicas, identificadas por Maslow, como fatores

causadores de motivação são bastante aceitas, embora os aspectos

hierárquicos dessas necessidades sejam questionáveis. Segundo Maslow

(apud CHIAVENATO, 1994), as necessidades humanas básicas, em ordem

hierárquica, são as seguintes:

1. Necessidades fisiológicas: São necessidades básicas para a sustentação da

própria vida, tais como comida, abrigo, sono, sexo.

Segundo Maslow (apud CHIAVENATO, 1994), enquanto estas

necessidades não estiverem satisfeitas, outras necessidades não poderiam

motivar as pessoas.

2.Necessidades de segurança: São necessidades de estar livre do perigo físico

e do medo da perda do emprego, do abrigo, da sustentabilidade, etc.

3. Necessidades de afiliação ou aceitação: Por serem seres sociais, as

pessoas têm necessidade de se sentirem aceitas, pertencentes a um grupo.

4. Necessidades de estima: Uma vez satisfeita a necessidade de afiliação, as

pessoas passam a sentir necessidade de serem estimadas, respeitadas pelos

outros. Passam a sentir necessidade de poder, prestígio, status, etc.

5. Necessidade de auto-realização: Segundo Maslow (apud CHIAVENATO,

1994), esta é a mais alta necessidade em sua hierarquia. É o desejo de tornar-

se aquilo que a pessoa é capaz de ser - maximizar seu potencial, realizar tudo

que seja possível.

Não é necessário que uma necessidade esteja 100% satisfeita para

surgir a seguinte. Na realidade, a maioria das pessoas normais está

59parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita em todas as suas

necessidades básicas.

Aparentemente, funcionamos melhor quando estamos lutando por

alguma coisa que necessitamos. Para Herzberg (1973), entretanto, isto

depende também do ambiente em que estivermos atuando.

Concluiu que existem fatores que, se presentes, nos causam motivação,

e que existem fatores que, se presentes, nos causam insatisfação.

Exemplo de fatores que, se presentes, nos causam motivação:

possibilidade de crescimento pessoal, importância do trabalho, reconhecimento

pelo trabalho.

Exemplo de fatores que, se presentes, nos causam insatisfação: falta de

boas condições de trabalho, baixos salários, más relações interpessoais.

Entretanto, Herzberg (1973) concluiu também que quando estes fatores

estão presentes (boas condições de trabalho, bons salários, boas relações

interpessoais) não ficamos motivados, porque consideramos estes fatores

obrigatórios em qualquer ambiente.

Por isso, Herzberg (1973) chamou estes fatores de "fatores higiênicos".

E ele chamou os primeiros fatores (possibilidade de crescimento pessoal,

importância do trabalho, reconhecimento do trabalho) de fatores motivacionais.

Desta forma, Herzberg (1973) concluiu que maximizar a motivação das

pessoas e minimizar a insatisfação, são processos diferentes. E que, portanto,

é necessário, em primeiro lugar, eliminar os fatores que causam insatisfação

nas pessoas para, depois, dar ênfase nos fatores que motivam.

Se as pessoas forem capazes de atender suas necessidades elas

gostarão de seu trabalho. Se não houver esta possibilidade as pessoas se

sentirão privadas e seu comportamento será desmotivado.

60Uma empresa pode construir um ambiente de trabalho propício para que

os funcionários se motivem ou se mantenham motivados. As atitudes da

empresa são:

• Compromisso com os objetivos de planejamento; A expectativa com o

crescimento através do seu trabalho na empresa.

• A forma de como o líder atua no dia-a-dia. Que ele se sinta

recompensado por salário de acordo com suas necessidades

• Adequação de sua atividade ao seu perfil individual.

De acordo com Cecília W. Bergamini (1997), “os fatores de satisfação

que estão fora das pessoas só podem ser entendidos como reforçadores de

comportamentos e como tal têm efeito passageiro”. Se a empresa não investe

profissionalmente em seus funcionários, a satisfação refletida naquele

momento transforma-se em descontentamento e relaxamento, gerando assim

prejuízos organizacionais.

61

CONCLUSÃO

Estar à frente de uma organização, com a função de ser o mentor, o

mediador, o incentivador e carregar a responsabilidade de prosperar ao lado do

sucesso e do fracasso, com certeza é uma grande responsabilidade.

Na administração de organizações que pretendem se diferenciar de seus

concorrentes, é preciso determinar processos de qualidade e de inovação cuja

responsabilidade de liderança seja vista como algo bastante complexo,

principalmente se considerarmos que cada instituição possui um mundo

próprio, e que as ações do gestor fazem parte do problema ou da solução, no

que a administração deixa a marca não “em apenas ser, mas sim em evoluir”.

Verificou-se que as ferramentas da qualidade são necessárias pois

reduz o número das falhas potencialmente prejudiciais ao bom andamento dos

serviços, mediante uma atuação proativa junto as suas principais causas,

estar-se-á diminuindo o número de reprogramações e, por conseguinte,

reduzindo os custos do serviço. O uso das ferramentas e técnicas da

qualidade, conforme proposto neste trabalho, mostrouse capaz de auxiliar

sobremaneira o gerenciamento de serviços, a eficiência e facilidade de

aplicação encontradas durante a tarefa exigida. O microplanejamento pode se

tornar uma ferramenta realmente potente quando realizado num cenário onde

as falhas inerentes ao processos de produção sejam, sempre que possível,

antecipadas.

Estudamos também a importância da informação para a organização. E

verificamos que o valor da informação é uma função do contexto da

organização, da finalidade de utilização, do processo decisório e dos resultados

das decisões. No âmbito do processo decisório, a informação assume níveis

62hierárquicos distintos. Os sistemas de informação têm sido desenvolvidos para

otimizar o fluxo de informação relevante no âmbito de uma organização,

desencadeando um processo de conhecimento e de tomada de decisão e

intervenção na realidade.

Por fim estudamos que a compreensão da motivação do comportamento

supõe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relações

Humanas constatou a existência das necessidades humanas básicas. O

comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao

próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam

necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o

indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao

comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é

dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante,

contínua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano

dando-lhe direção e conteúdo. Ao longo de sua vida, o homem evolui por três

níveis ou estágios de motivação

Na verdade motivação é algo endógeno, ou seja, só o próprio indivíduo

pode se motivar. A motivação vem de dentro para fora. Os líderes e

treinamentos de motivação só tentem despertar algo dentro da pessoa que

faça com que ela se motive. Por melhor que sejam esses líderes e esses

treinamentos se a pessoa a ser motivada não quiser, não adianta.

63

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