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ELISANGELA ALVARENGA DOS SANTOS
QUALIDADE NO SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
TAUBATÉ
2003
SANTOS, Elisangela Alvarenga dos. Qualidade no Serviço de Atendimento ao Cliente. 2003.54f Monografia (Pós-graduação no Curso de Especialização
MBA Gerência Empresarial e Negócios) –Departamento de Economia,
Contabilidade, Administração-ECA, Universidade de Taubaté, Taubaté - SP.
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ELISANGELA ALVARENGA DOS SANTOS
QUALIDADE NO SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
Monografia apresentada para obtenção do certificado
de Especialização pelo Curso de MBA – Gerência
Empresarial e Negócios do Departamento de
Economia, Ciências Contábeis e Administração da
Universidade de Taubaté,
Orientadora: Profa. Dra. Marilsa de Sá Rodrigues
Tadeucci
TAUBATÉ
2003
13
ELISANGELA ALVARENGA DOS SANTOS
QUALIDADE NO SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ - SP
DATA: 06/08/2003
RESULTADO: 8,5
COMISSÃO JULGADORA
Profa. Dra. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci Instituição: UNITAU
Assinatura:______________________
Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Instituição: UNITAU
Assinatura ______________________
Prof. Dr. Geovandro Gomes da Silva Instituição:
Assinatura _____________________________________
14
Aos meus pais, que sempre incentivaram meus
estudos, visando o meu aperfeiçoamento profissional,
por meio de conselhos e amor.
Ao meu filho, que sempre entendeu as minhas
ausências,para que eu pudesse me dedicar aos
estudos.
15
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela vida e pelas oportunidades que me concedeu.
Aos colaboradores da empresa, que me auxiliaram no desenvolvimento desta
monografia.
À Empresa “Leite na Pista”, pelo estímulo contínuo ao meu desenvolvimento pessoal e
profissional.
A minha orientadora Profa. Dra. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci.
Ao Prof. Julian Jaime Cervantes, pela atenção dedicada às solicitações feitas.
Aos amigos Cristiano Antonio de Oliveira e Maria Aparecida Moreira Martins, pelo
apoio na execução do trabalho.
Aos colegas do curso, que direta ou indiretamente me ajudaram, colaborando e
incentivando a realização deste trabalho.
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SANTOS, Elisângela Alvarenga dos. Qualidade no Serviço de Atendimento . 54 f.
Monografia (MBA Gerência Empresarial e Negócios) – Departamento de Economia,
Ciências Contábeis e Administração, Universidade de Taubaté, Taubaté, 2003.
RESUMO
A abertura do mercado brasileiro ao exterior, ocorrida na década de 90, aumentou o
nível de concorrência de nossas empresas, tanto interna, como externamente. Com o
aumento das ofertas e o surgimento do código do consumidor, os clientes começaram
a ser mais exigentes e sofisticados, e as empresas, para manterem-se competitivas,
tiveram de criar um diferencial no mercado em que atuam, para fazer frente aos seus
concorrentes. O objetivo específico deste trabalho está relacionado à identificação das
causas de queixas dos clientes por insatisfação, classificando-as nas diversas áreas
da empresa, onde cada cliente percebe os serviços de atendimento de uma forma
diferenciada, e a qualidade do serviço também varia de acordo com o tipo de cliente.
Para atingir esse objetivo, foram analisadas as queixas dos clientes no período de
setembro a dezembro de 2002, na empresa “Leite na Pista”, a qual é prestadora de
serviços no ramo alimentício e atua na cidade de Tremembé.
Palavras-chave: Qualidade, Cliente, Serviço de Atendimento.
SANTOS, Elisangela Alvarenga dos. Quality in the Costumer Service. 2003. 54 f
Monograph (Post Graduation in the Specialization MBA Enterpreneurship Management
17
and Bussiness – Economics Department, Accounting and Administration, University of
Taubaté, Taubaté – SP).
ABSTRACT
The opening of the Brazilian market to the foreign market, which occured in the 90’s,
increased the level of competitiveness of our companies both inside Brazil and abroad.
With the increase of offers and their consumer code laws, clients became more
demanding ad sophisticated, and the companies, in order to maintain their competitive
level, had to create a market differential, so as to face their competitors. The main
objective of this study is realed to the identification of causes of client dissatisfaction in
the various areas of the company, in which way customer perceives the services in a
different way, and the quality of service also modifies according to the nature of client.
To reach this objective, client complaints have been analyzed between September and
December 2002, in a food company located in Tremembé area.
Key Words: Quality, Client, Costumer of Service.
SUMÁRIO
18
RESUMO...................................................................................................................... 16 ABSTRACT.................................................................................................................. 17 LISTA DE FIGURAS.................................................................................................... 18 LISTA DE QUADROS.................................................................................................. 19 RELAÇÃO DE ANEXOS.............................................................................................. 20 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 21 2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................... 23
2.1. Qualidade ........................................................................................................24 2.2. Gestão da Qualidade .......................................................................................27 2.3. Círculo Controle da Qualidade (CCQ)............................................................28 2.4. Cultura da Organização com Relação à Qualidade.........................................29 2.5. Vantagem da Qualidade em Serviços .............................................................30 2.6. Comportamento Organizacional .....................................................................32 2.7. Modelos de Comportamento Organizacional..................................................33 2.8. Relações com os Empregados.........................................................................34 2.9. Informação ......................................................................................................35 2.10. Comunicação...............................................................................................36 2.11. Treinamento ................................................................................................37 2.12. Serviços .......................................................................................................39 2.13. Satisfação ....................................................................................................40
3 METODOLOGIA .................................................................................................. 41 3.1. Cenário ............................................................................................................42
3.1.1. Empresa...................................................................................................43 3.2. Missão .............................................................................................................46
4 COLETA DE DADOS........................................................................................... 47 4.1. Definição Operacional das Categorias ............................................................49 4.2. Tratamento da Coleta de Dados ......................................................................51
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 61 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................ 63
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de Qualidade em Serviços. .......................................................... 26
19
Figura 2: ciclo PDCA, criado por Edwards Deming e muito utilizado pelas empresas............................................................................................................. 31
Figura 3: Elementos do Comportamento Organizacional. ..................................... 32 Figura 4. Processo de Comunicação........................................................................ 37 Figura 5: Leiaute interno da área de atendimento .................................................. 43 Figura 6: Organograma Funcional da Empresa Leite na Pista – Comércio de
Produtos da Fazenda Ltda................................................................................. 46 Figura 7: Missão da empresa Leite na Pista – Comércio de Produtos da Fazenda
Ltda. ..................................................................................................................... 47 Figura 8: Modelo da Planilha utilizada para Coleta de Dados................................ 48 Figura 9: Fluxograma de Atendimento..................................................................... 51 Figura 10: Planilha – mês de setembro/2002........................................................... 53 Figura 11: Planilha– mês de outubro/2002............................................................... 54 Figura 12: Planilha - mês de novembro/2002........................................................... 55 Figura 13: Planilha – mês de dezembro/2002. ......................................................... 56 Figura 14: Gráfico de Barras Tipo de Dados Coletados......................................... 58 Figura 15: Gráfico de Barras Área de Dados Coletados......................................... 59
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Os Quatros Modelos de Comportamento Organizacional.................... 34
20
RELAÇÃO DE ANEXOS
Anexo 1 ....................................................................................................................... 65
21
1 INTRODUÇÃO
A abertura do mercado brasileiro ao exterior, ocorrida na década de 90,
aumentou o nível de concorrência das nossas empresas, tanto interna, como
externamente. Com o aumento das ofertas e o surgimento do código do consumidor,
os clientes começaram a ser mais exigentes e sofisticados, e as empresas, para
manterem-se competitivas, tiveram de criar um diferencial no mercado em que atuam,
para fazer frente aos seus concorrentes.
22
Este estudo tem como principal foco identificar as principais queixas dos
clientes e verificar se elas têm relação com o desempenho dos empregados de uma
empresa comercial alimentícia.
Os objetivos específicos estão relacionados à identificação das causas de
insatisfação dos clientes, classificando-as nas diversas áreas da empresa, onde cada
cliente percebe os serviços de atendimento de uma forma diferenciada e onde a
qualidade do serviço também varia, de acordo com o tipo de cliente. Nesse caso, deve
se levar em consideração que não adianta apenas servir boa alimentação, ou ter um
bom serviço de atendimento: ambos os aspectos devem ser considerados, como
objetos de comercialização.
O tema Qualidade no Serviço de Atendimento ao Cliente, foi escolhido devido
à necessidade da empresa de minimizar reclamações relacionadas ao atendimento
prestado por seus empregados.
Os dados coletados serão mostrados em forma de planilha e gráficos, para
melhor visualização das separações feitas por classes, como: produto, serviço e
instalações, visando à qualidade de serviços prestados pela empresa no ramo
alimentício.
O trabalho não mostra soluções para todas as pequenas e médias empresas
comerciais alimentícias. Limita-se à empresa comercial, situada na Rodovia Floriano
Rodrigues Pinheiro, Km 10 – SP 123, Zona Rural da Cidade de Tremembé, Estado de
São Paulo, Brasil. Os dados analisados referem-se à falta de comunicação,
treinamento, informação, e às falhas administrativas.
O trabalho tem como relevância de estudo a qualidade do atendimento ao
cliente, estando associada às expectativas e à satisfação do cliente individual
momentânea.
A metodologia utilizada para a coleta de dados teve apoio nas pesquisas em
livros relacionados à área de Qualidade, Comportamento Organizacional, Recursos
Humanos, tendo como objetivo o aprendizado e o enriquecimento teórico da pesquisa.
Nesse aspecto, o trabalho torna-se relevante, na medida em que traz contribuições
para a empresa comercial, visando à melhoria da qualidade nos serviços prestados.
Este trabalho está organizado em seis capítulos, cujos conteúdos e objetivos
podem ser resumidos como segue.
O primeiro capítulo apresenta a introdução deste estudo de caso.
O segundo capítulo, a revisão da literatura utilizada para definir os conceitos
de qualidade, informação, comunicação, treinamento, serviços e satisfação.
No terceiro capítulo objetivou-se fornecer um cenário metodológico da
empresa, mostrando seu organograma funcional, sua missão, seus produtos.
23
A metodologia de análise está no quarto capítulo, utilizado para apresentação
dos resultados obtidos, por meio de sua aplicabilidade, mostrando informações que a
empresa deve utilizar para manter o controle do bom atendimento e obter um
diferencial sobre seus concorrentes.
Ao quinto capítulo ficou reservado à conclusão deste estudo de caso.
2 REVISÃO DA LITERATURA
A Revisão da Literatura tem como principal objetivo focalizar os
conhecimentos teóricos dos autores sobre conceitos e sua aplicação no dia-a-dia da
empresa. Conhecendo novas técnicas gerenciais e utilizando-as, as empresas
poderão obter resultados satisfatórios, satisfazendo momentaneamente a exigência do
mercado onde atuam.Este capítulo, portanto, apresenta definições e conceitos que
colaboram para a implementação deste estudo de caso.
24
2.1. Qualidade
A qualidade é um fator essencial para a empresa, sendo considerada o total
dos aspectos e características de um produto ou serviço que tem a capacidade de
satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.
É um dos mais discutidos objetivos de nível empresarial “qualidade”, vista como um valor aos olhos dos clientes. Em 1987, o Congresso dos Estados Unidos criou o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige para reconhecer e divulgar conquistas bem sucedidas em relação à qualidade. A utilização dos recursos humanos é uma das seis categorias que são julgadas pela comissão do prêmio. (LAS CASAS, 1999, p. 147).
Para Juran (1995.p.26), a definição básica da qualidade bifurca-se em:
1) Qualidade consiste nas características de produtos que atendem às
necessidades do cliente;
2) Qualidade consiste na ausência de deficiências.
Uma atenção que a empresa deve ter em relação à qualidade é que não se
pode mensurar o processo por meio da quantidade de atividades – o importante é
enfocar o impacto em relação às metas da empresa.
Segundo Albrecht Kral (1992, p. 24), proporcionar qualidade total em serviços
é :
“[...] uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes, proprietários e empregados”.
A qualidade exige mecanismos de aprimoramento, referindo-se a tudo que os
empresários devem fazer para melhorar o desempenho dos empregados, assim como
o desempenho da empresa no mercado. Para isso, as empresas adotam padrões
internacionais, como referência – por exemplo, ISO (The International Organization for
Standardization) –, desenvolvidos por comitês técnicos.
As entidades empresariais padronizam o sistema da qualidade de seus
serviços, submetendo-se a avaliações de organismos independentes, na maior parte
das vezes buscando certificações de reconhecimento internacional. Esses princípios e
elementos do sistema da qualidade são aplicáveis a todas as formas de serviços,
25
sejam serviços puros ou combinação. (The International Organization for
Standardization 9004, revisão em 1994).
A qualidade, do ponto de vista do cliente, é diretamente influenciada pelo
processo e também pela ação que surge das medidas de feedback de serviços com
qualidade, que contribuem para melhoria contínua.(LAS CASAS, 1999, p. 141).
Ela é, sem dúvida, a conformidade com os requisitos e necessidades do
cliente, sendo preciso o comprometimento do topo, ou seja da alta administração, para
que realmente funcione.
Deming (1990, p. 137) afirma que os princípios e métodos de melhoria da
qualidade são iguais para a prestação de serviços e para a fabricação de bens.
Na empresa, todos os empregados têm contato com o cliente, tendo
oportunidade de integrar a qualidade ao produto e ao serviço prestado.
Segundo Deming (1990, p. 355), a qualidade, em termos de necessidades
presentes e futuras do cliente, passou a ser imediatamente um assunto de todas as
empresas e de toda a nação, em qualquer atividade.
A empresa precisa olhar para o futuro e projetar novos produtos e serviços
que atendam às necessidades dos clientes, trabalhando com fornecedores escolhidos
numa relação duradoura, para garantir a confiabilidade do produto e manter o mesmo
padrão de qualidade.
Aumento de Vendas e
Participação de Mercado Reconhecer e
recompensar comportamentos exemplares
Manter entusiasmo pelo cliente
Criar um foco no cliente
Estabelecer padrões de
desempenho em serviços
26
Figura 1: Modelo de Qualidade em Serviços.
Fonte: Desatinick e Detzel (1994 p. 54).
As chaves acima estão separadas em 5 segredos, para garantir a
superioridade em serviços:
1 – Criar foco no cliente em toda a organização;
2 – Estabelecer padrões de desempenho em serviços baseados nos
funcionários;
3- Medir o desempenho em serviços, com relação a marcos de referência
(benchmarks) superiores;
4 – Reconhecer e recompensar comportamentos exemplares em serviços: e
5 – Manter entusiasmo, consistência e previsibilidade para o cliente.
Cada uma das chaves contribui para a seguinte, individualmente e como
parte do todo, aumentando as vendas e a participação no mercado.
A Figura 1 mostra que, quando a empresa tem qualidade em serviços,
conseqüentemente aumenta suas vendas, conseguindo assim maior participação no
mercado competitivo onde atua.
Segundo Desatinick e Detzel (1994, p. 54), a ênfase nessas chaves está em
destacar a importância da base de clientes atual da empresa. Cultivar uma base
estabelecida de clientes, por meio de serviços extraordinários, representa a melhor
oportunidade da alta direção para o aumento das vendas e da participação no
mercado.
Para Juran (1995, p. 16), qualidade é adequação ao uso, e divide-a em duas
direções diferentes: características do produto que atendem necessidades de clientes
e ausências de dependências.
Segundo Juran (op.cit), a qualidade pode ser medida utilizando-se a seguinte
expressão:
Medir desempenho em relação a marcos de referência
Freqüência de deficiência
Qualidade = ------------------------------------- Oportunidade para deficiência
27
Na expressão acima, o numerador toma a forma de erros ou número de
falhas, e o denominador, o total de horas trabalhadas ou de clientes atendidos. Após
essa divisão, obtém-se um resultado, o qual poderá ou não ser favorável à empresa.
O ponto de partida para avaliar o nível de qualidade é saber quais produtos
ou serviços prestados pela empresa os clientes consideram importantes e quais
satisfazem suas necessidades. No caso de uma empresa do ramo alimentício, o
cliente pode avaliar utilizando variáveis, como: tempo de espera para fazer pedido,
tempo utilizado para servir na mesa, e assim por diante.
Qualidade é atender perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível,
de forma segura e no tempo certo, as necessidades dos clientes. (FALCONI, 1999, p.
2)
Ainda para o autor (1999, p. 1), qualidade é mudança cultural, é preciso
liderança para conduzir mudança. Nesse caso, a gestão da qualidade deve ser
utilizada pela empresa de forma que possa obter resultados de grande importância
para os líderes.
2.2. Gestão da Qualidade
A gestão da qualidade é considerada como uma técnica de administração
empresarial, tendo sua evolução processada ao longo de vários anos, com base em
diferentes abordagens, lideradas pelos “gurus” da qualidade.
Como ciência, foi estruturada por Frederick Wislow Taylor, no início do século
XX. Os métodos de Taylor foram se transformando em base para uma moderna
administração empresarial.
No início do século XX, Henry Ford introduziu conceitos da fabricação em
série e alta escala, tendo sido responsável pela aplicação da administração cientifica,
calcada nos preceitos de Frederick Wislow Taylor.
O controle da qualidade inicia sua fase científica por volta de 1930, com os
estudos do Dr. Walter A. Shewhart, que foi o pai do Controle Estatístico do Processo,
como técnica utilizada na atualidade para a Gestão da Qualidade. O quadro de
28
controle e técnica gerencial do ciclo PDCA de controle do Dr. Shewhart é a base das
modernas técnicas de Gestão da Qualidade .
Entre os discípulos do Dr. Shewhart, destacaram-se Joseph M. Juran e
William Edwards Deming.
Joseph M. Juran tem sua abordagem baseada na identificação dos problemas
da organização e solução por meio de metodologia adequada ao Planejamento,
Controle e Melhoria da Qualidade, ou seja, um tripé que constitui a trilogia Juran.
Já William Edwards Deming volta-se para o lado humanístico, valorizando o
homem, promovendo sua participação no processo de Gestão da Qualidade.
Existem também outros nomes atuantes na qualidade, como: Kaoru Ishikawa,
Armand Feigenbaum, Philip Crosby e Taguchi. Deve-se considerar que essas
abordagens deram origem a três escolas: a americana, a japonesa e a européia.
A escola Americana, essencialmente liderada por Joseph M. Juran, sofreu
grande influência de Taylor.
A escola Japonesa, baseada nos princípios de Edwards Deming, utiliza
métodos estatísticos, sobretudo no que se refere à valorização do ser humano.
A escola Européia tem por base a padronização estabelecida pela norma ISO
9000, a qual, tendo sido editada em 1987, transformou-se num padrão de referência
para a qualidade.
Para que as empresas obtivessem sucesso na implantação da qualidade, foi
preciso que implantassem um processo de educação cultural, surgindo, assim, os
círculos de controle da qualidade.
2.3. Círculo Controle da Qualidade (CCQ)
O surgimento dos círculos de controle da qualidade foi uma conseqüência
natural de um processo de educação de cima para baixo, de administração da
qualidade e estatística. (JURAN, GRYNA, 1991, p. 65)
Também chamada de círculo de qualidade, essa idéia parte do pressuposto
de que os empregados, apropriadamente treinados, podem estar na melhor posição
para identificar problemas referentes à qualidade dos produtos e também para
demonstrar de que forma o trabalho vem sendo realizado. As primeiras ações de um
29
programa assim têm a ver com treinamento e controle de qualidade. (MILKOVICH,
BOURDEAU, 2000, p. 478)
O princípio básico dos círculos de qualidade, as equipes de melhoria de
desempenho e a gestão participativa é o envolvimento.
As pessoas sentem-se bem consigo mesmas quando se envolvem totalmente
com a empresa. (DESTANICK, DETZEL, 1994, p. 47-48).
O círculo geralmente é composto por empregados e supervisores, que
formam um grupo de estudo, visando ao aperfeiçoamento da qualidade e ao auto-
aperfeiçoamento do empregado. (JURAN; GRYNA, 1991, p.65). Nesse caso, a
participação é sempre voluntária, e o grupo evita tratar de assuntos que constem do
contrato. Promovem-se visitas a outras unidades da empresa que usam as técnicas,
visando conseguir maior envolvimento do grupo.
Os círculos de qualidade, também têm por finalidade fazer com que o
empregado assimile a responsabilidade pela qualidade, Nesse caso, são considerados
como recursos a serem desenvolvidos pelas organizações.
Para Juran e Gryna (1991), os círculos de qualidade têm a finalidade de
melhorar o conhecimento e as habilidades dos empregados, desenvolver o interesse
pelo trabalho, fornecer oportunidade para planejamento e tomada de decisão que não
estão na rotina diária.
As organizações adotam esse programa para despertar a criatividade dos
empregados, tornando-os ágeis para resolver problemas do dia-a-dia, modificando de
forma gradativa a cultura da organização, para melhorar a qualidade de seus serviços.
2.4. Cultura da Organização com Relação à Qualidade As culturas das organizações diferem os empregados e os grupos de acordo
com suas características, como: religião, valores, região. Nas organizações, esses
sistemas de crenças e valores característicos e peculiares são regidos por uma
estrutura de poder e normas estabelecidas pelos componentes do grupo, como
também valorizadas por eles.
A cultura organizacional é o conjunto de concepções, normas e valores
inerentes à vida de uma organização, e devem ser comunicados a seus membros por
meio de formas simbólicas tangíveis. (BEYER, 1991, p, 3-11).
Para considerar a cultura de uma empresa e para melhorar a qualidade de
uma prestadora de serviços, a chave está na administração, e não na tecnologia,
ainda que esta seja de suma importância.
30
Cultura de qualidade é o total de aprendizagem sobre qualidade e valores relacionados à qualidade na medida em que a organização progride em sua capacidade de lidar com o ambiente externo e em administrar internamente. (SARAPH, SEBASTIAN, 1993, p. 73).
As culturas organizacionais de qualidade são todos os valores, crenças de
uma organização a respeito da qualidade, em conseqüência de suas atividades
estratégicas e táticas que unem o ambiente à empresa. (RIBEIRO, 2003, p. 26)
As empresas que adotam e seguem uma cultura de qualidade conseguem
vantagem competitiva perante seus concorrentes.
2.5. Vantagem da Qualidade em Serviços
A tendência é que as mudanças nas organizações continuem a acontecer,
transformando cada vez mais o sistema social, obrigando a um ajustamento do
processo de trabalho, criando maior flexibilidade dos funcionários, no sentido de
manutenção da qualidade de seus serviços.
Segundo Soto (2000, p. 246), a essência pessoal não muda, mas é a que
convida a mudar. Essa razão da constante mudança, em busca de melhorar
continuamente a qualidade de serviços, leva à perfeição. Assim, as organizações
mudam e fazem novas adaptações, para manter-se no segmento de mercado em que
atuam.
A busca pela vantagem competitiva leva a uma mudança contínua, a um
caminho de eterna criatividade, tendo como objetivo produzir receitas para a
organização.
Segundo Las Casas (1999, p. 179), a vantagem da qualidade em serviços é
percebida da seguinte maneira:
• Clientes: exceder suas expectativas no atendimento e soluções providas;
• Colaboradores: capacitar, valorizar e oferecer condições de
desenvolvimento pessoal e profissional, estimulando o trabalho em equipe;
• Acionistas: garantir bons níveis de remuneração do capital e,
conseqüentemente, atrair novos investimentos; e
• Fornecedores: buscar e manter parcerias que proporcionem relações
comerciais de confiabilidade e credibilidade.
31
A organização não consegue vantagem competitiva com qualidade de um dia
para o outro; é um processo longo, que exige soluções demoradas, pois as rápidas
não se aplicam.
Uma ferramenta muito utilizada para garantir vantagem competitiva é o ciclo
PDCA, em que o foco principal está no cliente.
A P Agir Planejar C D Controlar Desenvolver
Foco no Cliente
CICLO PDCA
Figura 2: ciclo PDCA, criado por Edwards Deming e muito utilizado pelas empresas.
Fonte: Tadeu Cruz. Sistema de Organização e Métodos. 1999, p. 196.
Segundo Falconi (1999, p. 31), o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver,
Controlar e Agir) pode ser utilizado para manter e melhorar o controle de um processo:
Planejar – definir as metas, os métodos que permitirão atingir as metas
propostas;
Desenvolver – educar e treinar empregados para executar a tarefa e
coletar dados que auxiliem na execução;
Controlar – verificar os resultados da tarefa executada, utilizando variadas
formas como medição ou monitoramento; e
Agir – atuar de forma corretiva ou preventiva, visando atingir os resultados
esperados.
Essa ferramenta estabelece práticas, recursos e seqüência das atividades
relativas à vantagem da qualidade de um produto, serviço, projeto, e até mesmo de
um contrato. Nesse caso, o comportamento organizacional também será avaliado,
desde sua estrutura até o ambiente interno.
32
2.6. Comportamento Organizacional
O comportamento Organizacional é o estudo e a aplicação do conhecimento
sobre como as pessoas agem dentro das empresas. É uma ferramenta humana para o
benefício do homem, utilizada, tanto pelos realizadores de negócios, quanto pelo
governo, escolas e empresas de serviços. (DAVIS, NEWSTROM, 1998, p. 5)
Pessoas
Ambiente Ambiente
Estrutura Tecnologia
Ambiente
Figura 3: Elementos do Comportamento Organizacional.
Fonte: Davis, Newstrom., 1998, p. 5.
A Figura 3 mostra que os elementos chave de uma organização são:
pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente de operações.
A organização explica, compreende e modifica o comportamento humano no
contexto das empresas, enfoca comportamentos observáveis, tais como conversar
com colegas de trabalho, utilizar equipamentos, preparar relatório, lidar com as ações
internas; no caso, pensar, perceber e decidir sobre quais delas acompanham as ações
externas. Além disso, as pessoas, a estrutura e a tecnologia são influenciadas pelo
ambiente externo, que, conseqüentemente, influencia a organização. As pessoas
representam o sistema social interno da organização, formando grupos dinâmicos.
A organização humana, hoje, não é a mesma de ontem, ou do dia anterior. As
pessoas são seres que estão vivendo, pensando e sentindo que trabalham na
organização para atingir seus objetivos.
A estrutura define os relacionamentos formais das pessoas dentro das
organizações. Desse modo, diferentes cargos são necessários para realizar todas as
atividades de uma organização. Essas pessoas devem estar relacionadas por meio de
33
estrutura organizacional, para que seu trabalho seja efetivamente coordenado.
(DAVIS, NEWSTROM, 1998, p. 6)
A tecnologia oferece recursos com os quais as pessoas trabalham, e afetam
as tarefas que elas desempenham. O grande benefício da tecnologia é que ela permite
às pessoas fazerem mais e melhor o trabalho; por outro lado, restringe-o de várias
maneiras, pois guarda relação com custos e benefícios. (DAVIS, NEWSTROM, 1998,
p. 6)
Toda organização opera dentro de um ambiente externo, não existe sozinha,
é parte de um sistema maior, que contém outros elementos, como governo, família e
outras organizações. O ambiente influencia a atitude das pessoas, afeta as condições
de trabalho e promove competições por recursos e poder. (DAVIS, NEWSTROM,
1998, p. 6)
O comprometimento organizacional varia de organização para organização, e
as empresas adotam modelos diferentes, para competir no mercado onde atuam.
2.7. Modelos de Comportamento Organizacional
As organizações diferem umas das outras, quanto à qualidade do
comportamento organizacional que desenvolvem. Essas diferenças são
substancialmente causadas pelos diferentes modelos de comportamento
organizacional que dominam o pensamento administrativo em cada organização,
como mostra o Quadro 1 na próxima página, no qual os modelos de comportamento
organizacional estão divididos em quatro (4) tipos: Autocrático, Proteção, Apoio e
Colegiado.
Quatro Modelos de Comportamento Organizacional
AUTOCRÁTICO DE PROTEÇÃO DE APOIO COLEGIADO
Baseado no Modelo Poder Recursos
Econômicos
Liderança Participação
Orientação Gerencial Autoridade Dinheiro Apoio Grupos de
Trabalho
34
Orientação do
Empregado
Obediência Segurança e
Beneficio
Desempenho no
Cargo
Comportamento
Respondente
Resultado Psicológico
para o Empregado
Dependência do
Chefe
Dependência da
Organização
Participação Autodisciplina
Necessidades do
Empregado Atendido
Subsistência Segurança Status e
Reconhecimento
Auto-realização
Resultado do
Desempenho
Mínimo Passivo
Cooperador
Impulsos
Despertados
Entusiasmo
Moderado
Quadro 1: Os Quatros Modelos de Comportamento Organizacional.
Fonte: Os Quatro Modelos de Comportamento Organizacional foram originalmente
publicados por Keith Davis, 1967. p. 480 (Apud DAVIS, NEWSTRON, 1998, p. 35).
Os modelos acima estão, na prática, sujeitos a uma mudança evolutiva. São
baseados em melhorias de valores, são funções das necessidades dominantes dos
empregados. Além disso, têm sido modificados e ampliados de várias maneiras. Não
existe nenhum “melhor” modelo permanente, porque aquilo que é melhor é
contingente com aquilo que se conhece sobre o comportamento humano, para um
determinado ambiente e naquele momento. (DAVIS, NEWSTROM, 1998, p. 35)
A diferença está na maneira como são feitas as relações com os empregados
e como eles reagem aos incentivos oferecidos pela organização.
2.8. Relações com os Empregados
As atividades de relações com os empregados são aquelas que buscam
maior eficácia organizacional, removendo os obstáculos que inibem a completa
participação e o comprometimento dos empregados com as políticas da empresa.
Muitas organizações vão além, modificando comportamentos negativos, ajudando empregados em dificuldades. Elas querem construir sobre pontos fortes: proporcionar um ambiente de trabalho onde os empregados possam desabrochar. Também querem poder contar com a competência de seus empregados em realizar melhor suas funções. (MILKOVICH, BOURDEAU, 2000, p. 473)
Pode-se identificar com clareza três temas principais, nas atividades de
envolvimento dos empregados: programa de qualidade de vida profissional, comitês
de empregados, e outras iniciativas da empresa com o mesmo objetivo.
35
Estimular o envolvimento dos empregados é uma idéia que as pessoas
apóiam, uma fórmula aprovada para melhoria da qualidade e da produtividade, tendo
como objetivo motivar as pessoas a serem criativas. Nesse caso, as empresas utilizam
uma ferramenta chamada informação.
A falta de informação sobre aplicação dos conceitos e técnicas expostas no
treinamento pode levar os empregados à não aplicação no dia-a-dia, no momento de
executar o atendimento ao cliente.
2.9. Informação
A informação deve ser clara e objetiva, a fim de orientar os empregados
quanto a novos procedimentos adotados pela empresa. Tem uma contribuição
importante, de caráter prático, ou seja, trazer para as pessoas responsáveis pela
empresa ou departamentos, dados que possam ser utilizados de maneira
complementar à execução do trabalho, auxiliando na melhoria contínua do processo.
Segundo Cruz (1998, p.62), é o resultado da transformação do dado em algo
possível de ser entendido, quer por estar num contexto, quer por conter um
significado.
Os empregados que recebem informações são responsáveis pela
implementação e alocação desses recursos, visando obter um sistema que atenda aos
objetivos com o mínimo de dificuldades ou erros.
A informação é valiosa para os que tomam decisões. Se, por exemplo, ela
não for precisa ou completa, as decisões poderão ser tomadas indevidamente,
custando à empresa recursos monetários que poderiam ser mais bem empregados.
Stair (1998, p. 451) apresenta uma relação das principais características da
boa informação, abaixo sumarizadas:
a) Completa: as informações completas contêm todos os fatos importantes;
b) Econômica: os tomadores de decisões devem sempre fazer um balanço do
valor da informação, com o custo de sua produção, ou seja, analisar custo x beneficio;
c) Flexível: a informação flexível pode ser usada para diversas finalidades;
d) Confiável: a informação confiável pode ser dependente; a confiabilidade
depende da fonte de informação, do método de coleta de dados, entre outras
variáveis;
36
e) Relevante: a informação é relevante se é importante para o tomador de
decisões;
f) Simples: a informação também deve ser simples; não deve ser
exageradamente complexa; informação em excesso pode causar sobrecarga de
informação, e o tomador de decisão não consegue determinar o que é realmente
importante;
g) Em tempo: a informação em tempo deve estar disponível, quando
necessária, considerando-se sua validade e relevância; e
h) Verificável: a informação deve ser verificável, ou seja, que se possa
verificar se está correta.
Todos esses itens acima devem ser analisados e examinados, facilitando e
promovendo de forma objetiva a satisfação do cliente no momento do atendimento,
estabelecendo ações espontâneas dos empregados, facilitando assim a comunicação.
2.10. Comunicação
Comunicação é “Um dos processos fundamentais, que constitui a base para
quase todas as atividades nas organizações”. (BOUDITCH e BUONO, 2000, p. 81)
Segundo Robbins (1990, p. 431-442), a comunicação é o meio principal para
implantar qualquer mudança na organização. É por meio dela que todo processo deve
começar, procurando-se transmitir a mensagem para todos os empregados, para que
não haja distorção na mensagem.
Os meios para transmitir a comunicação da mensagem devem ser adequados
para aquilo que se propõe a dizer. A comunicação pode ser feita por meio de rádio,
jornais, revistas, utilizando-se recursos escritos, orais ou audiovisuais. Todas essas
observações são relevantes para qualquer aspecto da comunicação.
Elas devem ser consideradas, ao se implantar uma cultura de qualidade na
empresa. Ouvir a opinião dos empregados, fazendo a comunicação nos dois sentidos,
é uma necessidade.
No caso de empresas de menor porte, a comunicação é feita durante as
reuniões, facilitando assim o contato com os empregados, podendo ser basicamente
oral. No processo de comunicação, o emissor, o meio e o receptor têm papel
importante, pois é por intermédio deles que ocorre o feedback.
A Figura 4 ilustra como deve ser o processo de comunicação em uma
organização, para que não ocorra distorção da mensagem.
37
FEEDBACK
CODIFICAÇÃO DECODIFICAÇÃO MENSAGEM FEEDBACK
RECEPTORMEIO EMISSOR
Figura 4. Processo de Comunicação
Fonte: Las Casas. Qualidade Total em Serviços, 1999, p. 140.
Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que ele deve
começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, uma vez que o
objetivo da comunicação é o entendimento da mensagem. Entretanto,
independentemente do tamanho da empresa, deve-se observar a necessidade de
planejar adequadamente o processo de comunicação, quer seja oral, quer seja escrito,
para que a mensagem possa ser produzida e entendida na íntegra.
No caso de empresas que utilizam muita burocracia, em sua estrutura, a
transmissão exigirá muito esforço para que não seja distorcida; por isso é
recomendado que a comunicação seja a mais direta possível, principalmente por
ocasião de treinamento de empregados.
2.11. Treinamento
Treinamento é “Processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis
funcionais”. (MILKOVICH, BOURDEAU, 2000, p. 338)
Segundo Las Casas (1999, p. 125), o treinamento é uma das atividades
essenciais para a prestação de serviços com qualidade.
A prestação de serviços está relacionada com o desempenho humano, e
prestar bom serviço depende da qualidade desse desempenho. O que se observa é
que há necessidade de treinar os empregados em qualquer situação, para que haja
mudança na empresa, no sentido de melhorar o que já existe.
38
Há basicamente dois tipos de treinamento: o treinamento inicial, dirigido a
funcionários que começam, e o de reciclagem, que visa aperfeiçoá-los em algum
ponto, no qual demonstram fraqueza.
O treinamento inicial é de extrema utilidade para todos os funcionários
admitidos, e proporciona uma homogeneização de procedimentos. Las Casas (1999)
diz que treinar os empregados recém-contratados dá resultados positivos, pois os
novos alcançam a qualidade dos empregados experientes.
Já o treinamento de reciclagem objetiva identificar os pontos fortes e fracos
de alguns empregados, e tem como proposta ajudá-los com treinamento específico,
podendo ocorrer em bases individuais, ou em grupos, quando os problemas são
identificados. O importante é que as necessidades dos grupos, dentro das
organizações, sejam reconhecidas.
Existem evidências crescentes e maior consciência de que o treinamento e a
educação são investimentos estratégicos para a prosperidade da empresa. Os
treinamentos estão associados ao aumento da lucratividade de longo prazo, e
empresas que reorganizam suas operações com base em programas de equipe e
círculos de qualidade conseguem maior produtividade.
Além da necessidade de continuidade, é necessário contar com recursos para
treinamento. O desenvolvimento mental ou de habilidades ocorre se o indivíduo se
sente à vontade com a situação e o ambiente de aprendizagem. Ruídos e
desconfortos podem atrapalhar a aprendizagem.
Para Las Casas (1999, p. 126-127), são as seguintes, as etapas do
treinamento: determinação das necessidades, determinação dos objetivos, elaboração
de programas e avaliação dos resultados. Essas etapas servem para auxiliar na
elaboração de programas de treinamento. Mas o propósito de sua elaboração é o de
alcançar resultados.
As empresas devem desenvolver esse processo de longo prazo para
aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados, a fim de torná-los futuros
membros valiosos para a empresa.
Segundo Stoner e Freeman (1985, p.286), “[...] os programas de treinamento
são destinados a manter e a melhorar o desempenho no trabalho atual”.
Cada empresa deve fazer suas adaptações de acordo com suas
necessidades, mas o importante é tomar a iniciativa do treinamento; a prática e a
experiência auxiliarão na descoberta de seus verdadeiros caminhos.
39
A falta de informação sobre aplicação dos conceitos e técnicas expostas no
treinamento pode levar os empregados à não aplicação no dia-a-dia, no momento de
executar o serviço.
2.12. Serviços O resultado gerado por atividades de interação entre o fornecedor e o cliente e atividades internas da empresa fornecedora para satisfazer as necessidades dos consumidores. O prestador de serviços enfoca o desempenho eficiente de uma série de tarefas rotineiras e especificas para atrair a atenção dos empregados para melhoria da qualidade dos produtos ou do atendimento dos clientes. (LAS CASAS, 1999, p. 25)
A prestação de serviços é o mais visível dos papéis, na maioria das
empresas, podendo afetar sua lucratividade. É considerada como um objeto intangível,
pois algumas prestações são consumidas junto com os bens – exemplos disso,
restaurantes e lanchonetes. O cliente fica exposto a uma combinação de prestação de
serviços de atendimento e de refeições, não adiantando apenas dar boa comida ou
prestar bom atendimento: os dois devem estar na mesma interação. (DESATINICK,
DETZEL, 1994, p. 3-16)
Segundo Las Casas (2000, p. 72), os serviços devem ser desenvolvidos de
acordo com as necessidades dos clientes reais, procurando-se sempre um diferencial
em relação aos concorrentes, decidindo como a atividade será desempenhada, por
quem e onde, optando pelos “4 Ps” dos serviços, que são: perfil, processo, pessoas e
procedimentos.
• Perfil: é um importante componente de comunicação. Devido a esse fator,
os administradores devem ter cautela para que a comunicação visual do
ambiente esteja de acordo com as expectativas do mercado-alvo. São
exemplos: leiaute, limpeza, equipamentos, ambiente físico, entre outros;
• Processos: devem ser planejados, pois determinam como os serviços
serão realizados, isto é, devem ser elaborados de maneira organizada e com
qualidade, prestando-se atenção aos contatos que o cliente realiza ao passar
de uma etapa para outra. Sobretudo, devem promover a satisfação do cliente;
• Procedimentos: maneira como os funcionários devem agir para atender os
clientes. Os funcionários devem estar de acordo com a imagem que se deseja
projetar da organização, e deles devem ser exigidos treinamento e atenção;
• Pessoas: deve haver pessoas qualificadas para dar treinamento aos
funcionários e, se for o caso, recorrer à contratação de pessoas que atendam
40
aos requisitos esperados pela organização, os quais fazem parte da sua
imagem.
Para uma empresa manter a prestação de serviços com qualidade, é
necessário que haja uma certa padronização; caso contrário, dificilmente conseguirá
manter bons serviços e a satisfação do cliente.
2.13. Satisfação
A satisfação é um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com
os quais os empregados vêem seu trabalho. É um sentimento relativo de prazer ou
dor, que difere de raciocínios objetivos e de intenções comportamentais. (DAVIS,
NEWSTROM, 1998, p. 122).
Como qualquer outro tipo de atitude, é geralmente formada durante um
determinado período de tempo, na medida em que o empregado for obtendo
informações sobre o ambiente de trabalho e interagindo com o grupo.
Os administradores não podem estabelecer as condições que hoje levam à
satisfação mais elevada e ocultá-las, porque as necessidades dos empregados podem
mudar de repente. (DAVIS, NEWSTROM, 1998, p. 123)
Segundo Kotler (2000, p. 58-62), a satisfação consiste na sensação de prazer
ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado)
percebido de um produto em relação às expectativas do comprador. Conforme Cruz
(1999),
[...] a satisfação está na motivação pelo trabalho e não pode ser conseguida por campanhas ou programas especiais. Ela é obtida pelo gerenciamento conduzido por todas as chefias por um longo tempo, medindo o MORAL (efeito) e atuando (exercendo o controle) nas causas, que são as NECESSIDADES BÁSICAS. (CRUZ, 1999, p. 150)
Algumas organizações atualmente bem sucedidas, estão elevando
expectativas e encontrando formas de garantir um bom desempenho, buscando a
satisfação total dos clientes internos e externos.
As atitudes de seus empregados são avaliadas, semana a semana, mês após
mês, ano após ano, pois o ambiente externo influencia o ambiente interno, e a
41
natureza do ambiente influencia seus sentimentos na execução de seu trabalho,
refletindo na qualidade de seus serviços e no seu comprometimento com a empresa, o
que altera constantemente o cenário empresarial.
3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada teve como fundamento teórico a qualidade no
atendimento ao cliente.
42
Para Falconi (1999, p. 15), a qualidade em serviços de atendimento ao cliente
é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de
todas as pessoas, ou seja, “[...] caminho para se chegar a um ponto além do caminho”.
Na concepção de Gil (1988, p. 58), o estudo de caso é uma pesquisa
profunda e exaustiva de um ou de poucos objetos, com a finalidade de se obter um
conhecimento amplo e detalhado do assunto tratado.
Mattar (1996, p. 84) explica que, num estudo de caso, o objeto pode ser um
indivíduo, uma organização ou uma situação não suficientemente definida e estudada.
Neste caso, trata-se de uma organização, como mostra o cenário abaixo
.
3.1. Cenário
O contexto em que se realizou o presente estudo, foi a área de serviços, da
empresa “Leite na Pista”, denominada atendimento. Nessa área, os clientes têm
contato direto com os empregados. A empresa tem como princípios respeitar o cliente
e fornecer bons serviços, dentro de uma lógica que considere os limites da empresa e
o respeito humano.
A Figura 5 na próxima página representa o leiaute da empresa, possibilitando
assim melhor entendimento da área de atendimento.
Sanitário Especial p/ Deficiente.
43
Sanitário Sanitário Masculino Feminino Fraldário Despensa Cozinha Área de Alimentação (mesas)
Entrada
ída
aixa
Figura 5: Leiaute interno da área de atendimento
a.- Me, Jan. 2003.
Leite na Pista, empresa comercial fundada em 08/07/1991, iniciou suas
atividade em
Sa C
Balcão de Atendimento
Fonte: Leite na Pista Comércio de Produtos da Fazenda Ltd
3.1.1. Empresa
s um pequeno espaço físico, comercializando seus produtos derivados do
leite, mantendo tradição de fabricação artesanal. Pouco mais tarde, a empresa já
44
iniciava seus primeiros passos na direção de ampliar o espaço físico, separando a
fabricação, iniciando assim a verticalização de suas atividades. Hoje, a lanchonete é
uma das mais freqüentadas pelos turistas que se dirigem a Campos do Jordão.
No ano de 1995, em decorrência do aumento da clientela, foi construído
um apoio para
itário especial para portadores de
deficiência físi
as próx
e sua localização, destacam-se:
idisse com
Carvalho Pinto e Presidente Dutra, que
ima fosse amplamente suficiente
tegoria de serviços
ficiente para expandir, e além disso, manter amplo
as pelo terreno de 3.000 m2, adquirido
presa tem como denominação de razão social Leite na Pista –
Comércio de Produtos da Fazenda Ltda. – Me, com Inscrição Estadual sob
auxiliar a lanchonete, no sentido de facilitar a reposição de mercadorias
para a área de venda. Logo em seguida foi ampliada a área destinada a alimentação,
oferecendo assim maior conforto aos clientes .
Em 1999, foi construído san
ca, e o fraldário foi ampliado. Atualmente, a empresa, por meio de suas
atividades comerciais, empresta decisivo apoio ao desenvolvimento turístico da região.
O leiaute geral foi estabelecido de forma a permitir que a lanchonete, durante
imas décadas, acompanhe o crescimento da demanda turística regional,
podendo até triplicar a sua capacidade atual de comercialização, diversificando sua
área, tanto comercial, como de serviços.
Dentre os critérios para escolha d
• Acesso direto a uma cidade turística, em um ponto que coinc
exatamente com o meio da viagem;
• Ligação direta com as rodovias:
facilitam o acesso à região de Campos do Jordão e Sul de Minas Gerais,
onde se concentra grande número de turistas que procuram a região para
descanso, nos finais de semana e feriados;
• Proximidade de um lago cuja vazão mín
para efetuar a pesca ecológica, apreciada pelas crianças;
• Proximidade de cidades com recursos de primeira ca
dentários, médicos e hospitalares, bem como ensino secundário e superior
com múltiplas opções;
• Área de terreno su
estacionamento sem prejudicar a paisagem do local , nem agredir a natureza;
• Distância máxima de 17 km do centro urbano, para facilitar contatos
pessoais e usar recursos em comum.
• As condições acima foram atendid
juntamente com a Fazenda São Pedro, Bairro Poço Grande, município de
Tremembé, a cerca de 120 km da capital paulista e a 36 km de Campos do
Jordão.
• A em
45
número 695.008.339.117 e Cadastro Geral Contribuinte sob número
66.526.476/0001 – 79, sendo sua sociedade composta por Quotas de
Responsabilidade Limitada.
• Possui marcante presença na produção e comercialização de leite e de
seus derivados, dentre os quais destacam-se:
os do leite.
n que são os pães de batata, em 2 (dois)
tamanho m o doce de leite cortadinho (cubos), doce
de leite
quadro de funcionários é composto por 25 empregados, dos quais 40%
fazem p
dministrativo;
de mercadorias;
bimento;
as, produção compras; e
O organograma da empresa está representado na Figura 6.
SÓCIO RESPONSÁVEL
• Produção de pães;
• Produção de doces artesanais; e
• Produtos de derivad
De tre seus produtos, o grande desta
s, ini e grande. Na seqüência está
cremoso, arroz doce, coalhada fresca, queijo minas tipo frescal, manteiga e
leite integral.
A empresa ocupa uma área física de 3.000 m², sendo 900 m² de área
construída. O
arte da estrutura inicial constituída pela empresa:
• 5 empregados responsáveis pelo serviço de atendimento no balcão
(balconistas);
• 1 responsável pelo caixa;
• 1 auxiliar a
• 1 responsável pelo estoque
• 2 responsáveis pelo rece
• 2 responsáveis pela cozinha II;
• 5 responsáveis pela cozinha I;
• 1 responsável pelo laticínio;
• 2 responsáveis pela limpeza;
• 1 sub-gerente;
• 1 contador;
• 1 gerente de vend e
• 3 sócios.
SÓCIO RESPONSÁVEL
46
Figura 6: Organograma Funcional da Empresa Leite na Pista – Comércio de Produtos
a Ltda.
onte: Leite na Pista Comércio de Produtos da Fazenda Ltda. - Me. Jan. 2003.
próxima página mostra a missão da empresa: ter o cliente em
rimeiro lugar, oferecendo a ele atendimento de qualidade. Deseja-se a conquista de
ovos clientes, a indicação de clientes que efetuam compras na empresa e a realizaçã
da Fazend
F
3.2. Missão
A Figura 7 na
p
n
o de novas compras, em virtude do bom atendimento e da qualidade superior.
CONTADOR
COMPRAS PR UÇÃO OD VENDAS SUB-GERENTE
COZ. I
COZ.II RECEBIMENTO
ESTOQUE AUX. ADMINIS TRATIVO
BALCONISTA
CAIXA
LATICÍNI LIMPEZA
Nossa missão é:
exceder continuamente as expectativas dos nossos clientes,
tendo como valor a ho antia da qualidade de nestidade e a gar
nossos produtos e d rviços prestados.
os se
Nosso objetivo é a satisfação dos clientes e empregados.
47
Figura 7: Missão da empresa Leite na Pista – Comércio de Produtos da Fazenda Ltda.
onte: Leite na Pista Comércio de Produtos da Fazenda Ltda. - Me. Jan. 2003.
to aos
mpregados, recompensá-los de maneira satisfatória, para conseguirem realizações
pessoais.
mbém, alguns estudos mais significativos referentes ao comportamento
organiza
4 COLETA DE DADOS
Foram analisadas as queixas dos clientes, quando estavam efetuando o
setembro a dezembro de 2002.
A Figura 8 mostra como foram anotados os dados:
F
Quanto aos objetivos da empresa, pode-se mencionar que está na
satisfação de agradar aos clientes com produtos e serviços de qualidade; quan
e
Como se pôde observar, a revisão da literatura contemplou as teorias de
base, delimitando os conceitos de comunicação, treinamento, serviços e qualidade.
Apontou, ta
cional, sendo seguida pela descrição da empresa, dando um suporte à
metodologia utilizada para obtenção da coleta dos dados pesquisados.
pagamento no caixa, no período de
48
DATA TIPO
MÊS:_______________________________
ÁREA DESCRIÇÃO
Figura 8: Modelo da Planilha utilizada para Coleta de Dados
na Pista Comércio de Produtos da Fazenda Ltda. - Me. Jan. 2003.
(quatro) colunas, sendo
• Data: identifica o dia em que foi coletada a informação;
ara elogio, como referência da
ão: campo utilizado para descrever a pesquisa feita. Nesse campo,
período
seguem
to;
) Identificar a causa de maior freqüência;
volver todos os empregados diretamente ligados ao atendimento, e os
emprega resolução do problema;
Fonte: Leite
Como se observa, a planilha é composta por 4
classificadas por data, tipo, área e descrição, onde:
• Tipo: campo utilizado para selecionar o item, registrando a letra “R”, para
reclamação, “S” para sugestão, e “E” p
anotação;
• Área: campo utilizado para determinar o tipo de anotação, utilizando as
iniciais “S” para serviços, “I” para instalação e “P” para produtos; e
• Descriç
as informações são anotadas, conforme descritas pelos clientes, não tendo
correções gramaticais.
Após os dados serem anotados na planilha, conforme modelo acima, no
de setembro de 2002 a dezembro de 2002, cumpriram-se as etapas que
:
1) Fazer relação de reclamações que ocorreram com maior freqüência no
atendimen
2
3) Levantar dados, para saber onde estão os problemas;
4) En
dos indiretamente ligados, para auxiliar na
49
5) Fazer um controle diário de reclamações recebidas e separá-las por
categori
de todos
para obt
presa no mercado de prestação de
serviços
seja, utilizar a categorização de dados a
partir de entrevistas e depois fazer análise, para buscar explicações e relações entre
as categ
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, a definição operacional das
titativo, apresentando os “aspectos
ais importantes” que aparecem durante a coleta de dados. Dentre esses aspectos
estão: S
preender-se o funcionamento do sistema.
Compre
fornecer entrada de dados para o estágio de
planejam
ama é mostrar a seqüência de como é feito o
atendim
ideração as opiniões
a, para auxiliar na detecção do problema;
6) Conscientizar os empregados da necessidade da colaboração
enção da satisfação do cliente;
7) Melhorar continuamente a fatia da em
no ramo alimentício – “lanchonete”.
Para chegar ao modelo conceitual básico da pesquisa, as duas idéias básicas
foram: agrupar os dados e classificá-los, ou
orias.
4.1. Definição Operacional das Categorias
variáveis tem caráter mais descritivo do que quan
m
erviços, Produtos e Instalações.
O leiaute mostrado no capítulo anterior tem por objetivo tornar mais fácil o
entendimento do fluxograma de atendimento da empresa.
O fluxograma é útil para com
endendo-o, pode-se traçar as diferentes conseqüências de uma mudança
proposta. DEMIN (1990, p. 19)
Para Juran (1995.p.245), o fluxograma deve mostrar as atividades e a
seqüência na qual elas ocorrem. Serve para explicar os microprocessos dentro da
empresa. Tem como objetivo
ento, descrevendo os recursos do processo, pessoas, materiais das partes e
informações que agem sobre ele e interagem com ele.
Juran (1991.p.133) diz que esse instrumento ajuda a identificar oportunidades
para aperfeiçoamento, mostrando onde podem ser reduzidas ou eliminadas perdas,
custos, redundância e retrabalho.
Para Cruz (1998, p. 113), o fluxograma é uma técnica que não invalida o
caráter geral desenvolvido para “desenhar o fluxo” de processos.
O objetivo deste fluxogr
ento ao cliente dentro da “lanchonete”, para poder identificar em que etapa
ocorrem as reclamações e como eliminá-las. Levaram-se em cons
50
dos aut
omanda, na qual será
anotado
a solicitação até a cozinha, para que ela providencie o
preparo.
ores citados acima, colocando o cliente em primeiro lugar, observando e
analisando suas reações em cada etapa do serviço prestado.
O fluxograma que segue mostra o processo de serviço de atendimento ao
cliente na empresa “Leite na Pista”. Tem início quando o cliente entra no
estacionamento e segue para portaria, recebendo uma c
seu consumo.
Após dirigir-se ao balcão de atendimento e efetuar seu pedido, o cliente é
convidado a aguardar a execução sentado em uma das acomodações (mesas). Logo
em seguida, o balconista envia
O produto é conferido e entregue ao cliente, para consumo imediato ou
posterior.
INÍCIO
Cliente entra no estacionamse
ento e gue para a
portaria
Pedido é feito no balcão
51
Não Sim
igura 9: Fluxograma de Atendimento
onte: Tadeu Cruz. Sistema de Organização e Métodos.1998, p.121.
Após verificar, no fluxograma acima, como é feito o procedimento de
atendimento na “lanchonete”, apresenta-se como foi feito o tratamento dos dados ,
tendo co
4.2. ratamento da Coleta de Dados
Cliente recebe comanda na
portaria
Pedido é enviado à para
preparo cozinha,
Devolve comanda em branca portaria
1.8.
Cliente após consumo, dirige-se ao caixa p/ pagto.
OK?
Cliente espera
pedido na mesa
Em fere
peentre liente
pregado condido ao ser
gue ao c F
F
Adaptação: Autora
mo parâmetro as teorias estudadas no início deste trabalho.
T
52
O tratamento dos dados coletados envolveu todas as informações fornecidas
elos clientes, anotadas em formulário, separadas por mês.
de setembro a dezembro
de 2002, se
nte que providências seriam tomadas em relação
ao acontecido. As resp
coleta de dados, foi feita uma análise mais profunda, por meio do
estudo de conteúdo, utilizando estra
em seqüência
dos meses, analisados
p
Os dados analisados foram coletados, mediante entrevista com clientes, no
caixa, quando estavam pagando seu consumo, no período
parados por área e tipo.
O empregado que estava no caixa, no momento, anotava a reclamação
separadamente e respondia ao clie
ostas foram separadas conforme a referência (produto, serviço
e instalações) e foram classificadas como: sugestão, reclamação e elogios feitos pelos
clientes. Com esses dados, a empresa obteve um número de informações para adotar
providências sobre como melhorar o serviço de atendimento ao cliente, visando à
qualidade e à melhoria contínua em serviços.
A análise dos dados foi feita em duas etapas:
1) Durante a coleta de dados, foram anotadas as observações relevantes;
2) Após a
tégias como ferramenta.
As planilhas que seguem mostram os dados na íntegra, sendo possível
observar as reclamações diárias e sua classificação. Serão mostradas
e, após a apresentação dos dados do último mês, será feito um
comentário.
53
DATA TIPO ÁREA DESCRIÇÃO1/set2/set3/set4/set5/set6/set R P
P
PP
P
Pouca quantidade de café na xícara6/set R Data de validade pão-de-batata incorreta7/set R S Demora na entrega café c/ leite ao freguês7/set R S Demora na entrega pedido ao freguês7/set E Todos os produtos são bons, por isso que sempre está com a casa cheia.7/set R Suco de melão está amargo7/set S I O local é bom quando está com poucas pessoas8/set E I Excelente, toalhas de papel nos banheiros8/set E Queijo fresco está muito bom8/set E S Prestatividade do func."Pedro", levando chave do banheiro especial, até o local onde estava o
freguês8/set R S Func. Está usando banheiro fregueses, saindo sem lavar as mãos e entrando na coz.8/set E Bolo de fubá é uma delícia8/set R S Falta de informação ao freguês sobre procedimentos de anotações na comanda, por func.do
balcão9/set R S Falta de atenção func. Balcão em anotar pedido na comanda (2x o mesmo pedido)9/set R Preço da coxinha ( muito caro)9/set E O pão-de-queijo recheado é muito bom
10/set R I A vaca holandesa é mais bonita que a jersey (não gostamos da troca)10/set R S Divergência de preços, cardapioxcomputador12/set R I Cachorro na varanda estabelecimento13/set R I Precisa cortar galho da arvore (trepadeira)13/set R O queijo nozinho está muito salgado15/set E Parei aqui só p/ comprar o queijo fresco, muito bom15/set E I Este lugar está uma beleza15/set E A coxinha é uma delícia15/set R Não tem cappuccino diet15/set R A coxinha não tem catupiry16/set R S O leite da vaca com morango não tem, mas consta no cardápio e com chocolate tem mas não
consta no cardá
P
PP
PP
PPP
pio 17/set E I Este lugar é muito bom17/set E Impossível ir p/ SP sem passar por aqui, para levar o queijo cremoso18/set R S Pedido demorou mais de 5min. P/ ser entregue19/set R S Poucas pessoas para atender19/set R S Anotação errada na comanda (2x mesmo produto)19/set E O pão-de-queijo c/ café com leite é uma delicia19/set E Toda semana que venho a Campos, tenho que levar o arroz doce p/ casa20/set R O doce de leite cremoso estava azedo21/set R S Freguesa pediu chocolate quente e foi servido café com leite21/set R I Pouca mesa no salão, varanda é muito fria para ficar21/set R S Fila no caixa é invadida por outro freguês (constrangimento)22/set R S Demora p/ entregar o pedido (vcs são muito lerdas)22/set E Esta loja é uma tentação22/set R Falta de informação na embalagem do produto (salsicha Harry)22/set R S Fila no caixa é invadida por outro freguês (constrangimento)22/set R S Falta de pessoas para atender no artesanato22/set R S Fila demorada no cx22/set R S Esta demorando demais hoje, para atender22/set R S Fila longa e demorada22/set R S Reclamações por não receber ônibus sem marcar horário22/set E O bolo de fubá é uma delícia23/set R S Não tem café com espuma de leite,falta de informação atendente p/ c/ freguês pois freguês não
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PP
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gosta de leite 24/set R S Demora para entregar o pedido24/set R S Funcionária se alimentando no balcão24/set R Freguês reclamou da empada, com cabelo no recheio (comunicar fornecedor)25/set E A coalhada é uma delicia do jeito que a Vovó fazia26/set R I Este cheiro (vaca) não é nada agradável26/set R Docinho de leite com gosto de estragado27/set E É muito bom, não sabia que existia este lugar29/set R I Vcs estão querendo espantar os fregueses com este mau cheiro30/set R I Este lugar é muito quente precisam fazer alguma coisa p/ tirar esse calor
MÊS DE SETEMBRO/2002
PP
PP
Figura 10: Planilha – mês de setembro/2002
Fonte. Leite na Pista Comércio de Produtos da Fazenda Ltda.-Me. Jan.2003
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DATA TIPO AREA DESCRIÇÃO1/out R I Ventilador está nojento (sujo)
2/out3/out E I Muito boa suas instalações
3/out E Pão-de-Queijo é muito gostoso. Bom Mesmo4/out E Odeia parar aqui por causa do arroz doce, mas para e come, não resiste
4/out E I A melhor seleção musical de toda estrada do país4/out E I Este é o primeiro restaurante que já vi na minha vida tocar música clássica
4/out R Gatorade sem lacre
5/out6/out R Queijo muito mole6/out R Devolução: produto com bolor, mas dentro do prazo de validade7/out R Doce de leite cremoso muito líquido, parecendo água, sem gosto8/out9/out10/out11/out R S Pela 1º vez banheiro feminino está sujo
11/out R I Cheiro de vaca está forte11/out R S Anotação comanda produto escrita errada "água ardente" (português)
12/out R Canjica Azeda
13/out R Preço do mel, muito caro13/out R Coalhada c/ granola + objeto (açúcar mascavo empedrado)13/out E I Este lugar é muito aconchegante
14/out S Freguês sugeriu canudo mais grosso p/ suco
14/out R Pão-de-batata lanche pequeno e esfarelando
15/out E Bolo de cenoura muito bom
16/out17/out18/out R S Divergência de preços computador x produto19/out S S Colocar placas de identificação na estrada 'Leite na Pista 200mts"20/out R Não tem pão-da-fazenda, "estão ficando preguiçosos", está faltando até queijo fresco21/out22/out R Biscoito de polvilho mole
23/out24/out E I Este lugar é muito bacana
24/out R Troca de bombom alpino (branco por dentro)
24/out S I Precisa fazer cobertura p/ os carros24/out R S Etiqueta preço apagada nº
24/out R S Demora para pesar o pão-de-queijo (massa)25/out R I Este local é apenas para tomar café, não dá para comprar mais nada, muito caro
26/out27/out28/out29/out30/out E I A obra vai ficar muito boa, Parabéns pelo investimento
31/out E I A loja ficou melhor assim mais clara, com vista melhor
31/out R S Divergência de preços computador x produto
31/out E I Vai ficar muito bom esta obra31/out R I Por que vcs destruiram tudo lá fora???!!!!
M
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ÊS DE OUTUBRO/2002
Figura 11: Planilha– mês de outubro/2002
Fonte. Leite na Pista Comércio de Produtos da Fazenda Ltda.-Me. Jan.2003
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DATA TIPO AREA DESCRIÇÃO1/nov E I Vai ficar bom com a ampliação2/nov E I Muito boa a reforma sinal de crescimento3/nov R Coalhada seca estava azeda (dentro do prazo de validade)3/nov R S Reclamando atendimento funcionaria Ciléia4/nov5/nov6/nov7/nov R
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PPPPP
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Coxinha não tem catupiry!!!8/nov R Lanche e cafezinho com leite estavam frios9/nov R S Divergência de preços mercadoria X computador9/nov E Café com leite muito bom9/nov R Suco de laranja "passada"10/nov R Suco de laranja "passada"10/nov R Polvilho murcho, dentro do prazo de validade10/nov R Arroz doce muito doce!11/nov E S Elogiou toalha do banheiro12/nov13/nov S Fazer arroz doce diet14/nov R S Cobrança do limão com refrigerante15/nov16/nov E S Bom atendimento da balconista Fernanda e Ciléia16/nov R Bolinho de bacalhau surpresa ( as vezes tem recheio)16/nov E A coxinha é muito boa!!!17/nov18/nov19/nov R I Arame na varanda, perigo machucar as crianças 20/nov21/nov22/nov S S Vender embalagem de isopor para viagem22/nov R Coalhada muito ácida23/nov R I A loja perdeu o clima aconchegante lá de fora24/nov E O queijo gran formagio é o melhor que experimentei24/nov E A queijadinha é o máximo24/nov S Fazer coalhada light24/nov S S Vender presentes para homens25/nov26/nov R Pão integral dentro da validade, embolorado26/nov E Coxinha irresistivel!!!26/nov R Polvilho murcho (dentro do prazo de validade)27/nov E I A reforma trará mais conforto para nosso café da manhã28/nov29/nov E I Vai ficar bem grande e bonito o salão!!!29/nov E I Parabéns pela coragem da obra30/nov E I Vai ficar muito legal com a ampliação, Parabéns!!!!!!
MÊS DE NOVEMBRO/2002
Figura 12: Planilha - mês de novembro/2002
Fonte. Leite na Pista Comércio de Produtos da Fazenda Ltda-Me. Jan.2003
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DATA TIPO AREA DESCRIÇÃO1/dez S I Colocar gancho no banheiro para pendurar bolsa (pia está sempre molhada)2/dez R I Falta de papel toalha no banheiro3/dez S S Precisa de bebedouro para cachorro4/dez R P Bolinho de bacalhau é muito caro e não tem recheio, só mandioca!!!!!5/dez R S É muito deagradavel comer com funcionário fazendo limpeza (encerando o salão)5/dez S I O diplay de imã está em lugar inadequado no caixa 6/dez E
EE
E
E
P Faz tempo que não como um doce de leite cremoso tão bom quanto este!7/dez8/dez9/dez I Vai ficar muito bom o salão!!!!!9/dez P Pão-de-queijo é o melhor da região10/dez11/dez12/dez13/dez14/dez R P Coalhada está muito ácida e com cheiro forte15/dez16/dez I Leite na Pista está cada vez melhor, vejam está reforma!!!17/dez18/dez19/dez R S O banheiro está sujo, uma falta de higiêne, não tem papel (ninca foi assim!!!)20/dez S Muito bom o atendimento da funcionária Danusia, ela é muito boazinha21/dez R P Bolinho de bacalhau e coxinha muito oleoso (já comi outras vezes e não estava assim)22/dez R S Lanche servido frio23/dez R I Não gostei da ampliação! Perdeu todo o encanto23/dez R I É um absurdo cachorro dentro da lanchonete, vocês tem que tomar uma providência!!24/dez R I Até concordo em proibir cachorros aqui, mas precisam providenciar local para colocá-los!!!25/dez
26/dez R S É um absurdo dar comandas para entrar. Perdi e não vou procurar, não vou responder estas perguntas!!! Não gostei!!
26/dez R SNãoirei maispassarporaqui senãotiverespaçoparaosmeuscachorros. Podematéfecharavarandaláfora, masprecisam providenciar um espaço para eles, já que não podem ficar dentro da loja.
27/dez28/dez29/dez30/dez31/dez
MÊS DE DEZEMBRO/2002
Figura 13: Planilha – mês de dezembro/2002.
Fonte. Leite na Pista Comércio de Produtos da Fazenda Ltda.-Me. Jan. 2003.
57
As planilhas acima mostram um período crítico para a empresa, que
implantava modificações em suas instalações, para melhorar o espaço físico, o
atendimento e a satisfação do cliente. Ao mesmo tempo, havia a resistência dos
clientes, em aceitar essa mudança.
A empresa teve como objetivo atender às necessidades dos clientes,
conhecendo as reais preocupações de cada usuário no que se referia ao conforto e ao
bem-estar pessoal. Por ser uma empresa situada dentro de uma área de fazenda, toda
e qualquer modificação que se faz, leva-se em conta o visual da natureza, ou seja, o
meio-ambiente.
Como se pode observar nas planilhas acima, houve a preocupação dos
clientes no que se refere à agressão que essa mudança poderia causar. Houve
também reclamações relacionadas aos produtos e serviços prestados pela empresa.
No caso dos produtos, a empresa compromete-se a garantir a qualidade dos
que são expostos na área de venda, e os que não estão adequados ao uso e ao
consumo são retirados e devolvidos ao fornecedor, para serem inutilizados.
Com relação aos serviços, a empresa fez um levantamento de seus pontos
positivos; depois, em contraponto, levantou as oportunidades existentes para melhorar
a qualidade nos fatores considerados de grande importância. Levou em consideração
a simplificação dos fatos ocorridos, buscando aumentar a eficiência por meio de
modificações de atividades existentes.
Utilizou técnicas de controle de qualidade sugeridas pelos autores citados no
capítulo de revisão da literatura, dentre eles Juran, Deming e Falconi, que
estabelecem as práticas, os recursos e a seqüência de atividades relativas à
operacionalidade.
O gráfico da próxima página ilustra os dados coletados nas planilhas acima.
58
Análise dos Dados - TIPO
40
2016
12
1 3 4 3
17
11 13
605
1015202530354045
Set Out Nov Dez
Meses da coleta dos Dados
Qua
ntid
ade
Reclamação Sugestão Elogio
Figura 14: Gráfico de Barras Tipo de Dados Coletados
Fonte: Leite na Pista Comércio de Produtos da Fazenda Ltda.-Me. Jan. 2003
O gráfico acima mostra que, no mês de setembro, houve um número elevado
de reclamações, quando comparado com os outros meses, nos quais esse número
tem um declínio, mas não chega a zerar.
As reclamações, no mês de setembro, foram assustadoras para a empresa, e
refletiram no seu desenvolvimento. Conseqüentemente, comprometeram suas
receitas. As sugestões e elogios amenizaram as ocorrências constatadas, servindo
como referencial para solucionar as reclamações.
No mês de setembro foi identificada apenas uma sugestão; houve um
aumento, para 3 sugestões, no mês de outubro, passando a 4 sugestões, no mês de
novembro, mantendo-se esse número no mês seguinte.
Já os elogios têm um número elevado no mês de setembro, diminuindo em
outubro, voltando a crescer em novembro, tendo novamente uma diminuição elevada,
em dezembro.
No gráfico 15, na próxima página, analisamos os tipos apresentados acima,
separados por área de ocorrência dos dados coletados.
59
Análise dos Dados - ÁREA
11 12
8 9
24
1517
5
23
7 7 7
0
5
10
15
20
25
30
Set Out Nov Dez
Meses da coleta dos Dados
Qua
ntid
ade
Instalações Produtos Serviços
Figura 15: Gráfico de Barras Área de Dados Coletados
Fonte: Leite na Pista Comércio de Produtos da Fazenda Ltda.-Me. Jan. 2003.
O gráfico 15 mostra reclamações, sugestões e elogios relacionados com as
instalações, produtos e serviços prestados pela empresa. Deixa claro que as falhas
não estão somente no atendimento, que havia sido identificado pela empresa como a
principal causa de reclamações.
Observa-se que os produtos são líder, seguido pelos serviços e instalações
da empresa. Nesse caso, a empresa conversou com seus fornecedores, no sentido de
melhorá-los e adequá-los às normas de qualidade exigidas por lei.
Os serviços foram modificados na maneira e métodos de execução, podendo
ser observado, no gráfico acima, uma queda no número de reclamações no mês de
outubro, permanecendo estável nos meses seguintes. Isso foi possível devido ao
treinamento aplicado aos empregados, quando foram mostradas: falhas, erros
cometidos, os pontos fortes e fracos de cada empregado, no sentido de trabalhar as
dificuldades de cada um. O principal objetivo foi alcançar o erro zero e a satisfação
dos clientes, sabendo-se que cada cliente percebe o atendimento de maneira
diferenciada, o que obriga a empresa a promover constantes mudanças.
Durante os quatros meses analisados, observou-se também que o público
freqüentador da empresa está classificado em classe média alta, ou seja, classe A e
B, com alto poder aquisitivo. Nesse período, cerca de 10.000 clientes, utilizaram
serviços da empresa. A média mensal foi de 2.500 clientes, aproximadamente 83
clientes/dia.
60
Após esse período de análise, constatou-se que é necessário um
acompanhamento mensal, para que a empresa trabalhe com qualidade e
competitividade no mercado, alcançando o zero erro.
A empresa tem como meta perseguir a qualidade pela qualidade,
independentemente de certificações, e seu objetivo maior é fazer a qualidade
incorporar-se ao seu dia-a-dia, jamais a um certificado.
Em outras palavras a busca pela qualidade nos serviços precisa ser contínua
e estar presente nas ações de cada um dos seus empregados. Em uma empresa que
busca melhorar continuamente suas operações e seus produtos, fazendo disso uma
prática diária, a qualidade será alcançada naturalmente.
Após esta análise, constatou-se que, no entanto, é necessário um
acompanhamento mensal, para que a empresa trabalhe com qualidade e
competitividade no mercado, tendo como diferencial o serviço de atendimento ao
cliente.
61
5 CONCLUSÃO
Uma das premissas básicas de um trabalho científico é sua aplicabilidade.
Espera-se ter alcançado o propósito de demonstrar a real importância da qualidade no
serviço de atendimento, quando uma organização decide alcançar diferencial
competitivo perante seus concorrentes.
O objetivo, neste trabalho, foi mostrar, por meio de levantamento de dados,
as principais causas de reclamações dos clientes, o que atualmente é uma realidade
das empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes.
Em linhas gerais, pode-se dizer que uma empresa tem como ferramenta o
“atendimento”. Assim, conseguirá contemplar o ponto crucial, que influencia o seu
desenvolvimento, pois terá em suas mãos o fator chave para sustentar o negócio e
enfrentar a concorrência com sucesso.
A empresa não pode viver despreocupar-se da qualidade. Precisa sempre
buscar a melhor forma de atender seus clientes. Não deve fazer de si mesma uma
prisão, tolhendo a criatividade em prol de uma pretensa busca pelo erro zero.
O presente trabalho procurou quantificar as percepções dos clientes a
respeito da eficácia quanto às necessidades funcionais dentro da empresa, mostrando
que não será possível atender adequadamente os clientes se a empresa não contar
com o trabalho em equipe e a cooperação dos seus empregados, tendo como objetivo
a excelência no atendimento.
Deve-se observar que o desempenho e aperfeiçoamento têm de ser
contínuos, para satisfazer as exigências crescentes dos clientes, satisfação que
poderá ser obtida somente por meio do esforço e das inovações tecnológicas em
todos os níveis da organização.
Atualmente, para as empresas sobreviverem e cresceram no mercado, é
preciso, antes de qualquer coisa, satisfazer o cliente, fornecendo bens e prestando
serviços de qualidade. Isso exige uma reavaliação contínua das necessidades e um
compromisso inabalável de mudar, quando for preciso.
Como demonstram os gráficos apresentados na análise de dados, o problema
das queixas dos clientes não estava focado apenas no atendimento, mas nos
produtos, serviços e instalações da empresa, sendo o atendimento a conseqüência
dessas causas observadas.
Para que essa mudança aconteça, é preciso acompanhar o seu
desenvolvimento, utilizando técnicas simples, como as apresentadas neste trabalho,
que mostrem a totalidade da empresa, ou seja, seus departamentos. Espera-se que a
62
empresa consiga minimizar as reclamações, obtendo vantagem competitiva em
relação aos seus concorrentes, satisfazendo seus clientes de maneira lucrativa.
Portanto, é necessário entender que qualidade é, antes de tudo, poder fazer
cada vez melhor e, para isso, o homem conta com a mais importante ferramenta que
se possa desejar: “capacidade” de realizar.
63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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64
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STAIR, RALPH M., Princípios de Sistemas de Informação: Uma Abordagem
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managerial approach, 2. ed. p. 451.
Consulta a Documentos da Empresa Leite na Pista Comércio de Produtos da Fazenda Ltda. - Me, 2002 e 2003.
65
Anexo 1
AUTORIZAÇÃO
Autorizo a divulgação do nome da empresa “Leite na Pista Comércio de
Produtos da Fazenda Ltda.”, para fins de pesquisa acadêmica de ELISANGELA
ALVARENGA DOS SANTOS, aluna do curso de MBA Gerência Empresarial e
Negócios, da Universidade de Taubaté.
Taubaté, 17 de setembro de 2003.
-------------------------------------- Alfredo Felipe de Souza Dias Sócio-Proprietário