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Gestão da Qualidade Julho/2016 1

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 11 Vol. 01/ 2016 julho/2016

Gestão da Qualidade

Leonardo Sales Ramos - [email protected]

MBA em Gestão de projetos em Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Goiânia, GO, 02/09/2015

Resumo

O objetivo desse estudo, é descrever a importância em implementar um Sistema de Gestão de

Qualidade (SGQ) nas empresas, e demonstrar os ganhos na eficiência e eficácia na gestão de

seus processos, considerando suas metodologias, benefícios, ferramentas e resultados. Hoje,

garantir a qualidade dos serviços e produtos, são premissas para a sobrevivência e

crescimento das organizações. A falência precoce de muitas empresas, é uma das evidências

da ineficiência do seus processso produtivos. Ao implementar o SGQ, teremos conceitos e

métodos que irão proporcionar circuntâncias para as empresas se reorganizarem, corrigirem

seus processos, garantindo sua sobrevivência e crescimento estruturado. Com esse intuito, a

idéia de qualidade foi se idealizando. O estatístico William Edwards Deming, em meados de

1950, foi o pioneiro e implementou esse conceito em busca da melhoria contícua, da

eliminação do desperdício e do aumento da produtividade. Os resultados com aplicação

desses conceitos, apareceram em curto-prazo. Criaram-se padrões e certificações

mundialmente conhecidos, proporcionando a todos nós, informações das organizações

preocupadas com a implementação e manutenção da qualidade. Mas, temos que ter a

consciência que a implementação desses conceitos e suas certificações, não são a garantia

eterna da qualidade, afinal, ela está intrisicamente ligada a melhoria contínua, tendo que ser

praticada diariamente.

Palavras-chave: Gestão de Qualidade. Produtividade. Eficiência. Eficácia. Organizações

1. Introdução

Antes do início do século XX, o gerenciamento da qualidade se baseava em dois princípios:

na confiança que era depositada no artesão que fabricava as peças e na inspeção dos produtos

pelo consumidor. A qualidade limitava-se somente em inspecionar os produtos após

confeccionados, separando os defeituosos daqueles produtos aptos à venda, e nas reclamações

dos consumidores. A partir da Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade passou a ter

maior importância, pois alguns países arrasados pela guerra, necessitavam de reestruturação

em seu parque industrial. Desse modo, foram em busca de conhecimento para os ajudarem a

eliminar os desperdícios e aumentar a produtividade.

A idéia de qualidade começou a surgir a partir dos anos 1950 com modelos desenvolvidos

pelo consultor americano William Edwards Deming. Seus conceitos foram aplicados

principalmente na indústria japonesa com imenso sucesso. A filosofia defendida por Deming

buscava a melhoria contínua, a eliminação do desperdício e aumento da produtividade. Dizia

ainda .que o sucesso da qualidade depende muito mais do papel desempenhado pela alta



administração do que do trabalho desenvolvido pelos trabalhadores durante o processo de

trabalho. Se a alta administração da empresa não estiverem envolvidos e preocupados com a

qualidade, os operários não verão a necessidade de melhoria em seu modo de produzir. Outros

estudiosos também merecem destaque sobre o gerenciamento da qualidade. Os estudiosos

como: Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa e Taguchi, tiveram grande participação no

aperfeiçoamento dos processos produtivos das indústrias e o conceito de qualidade passou a

ter maior importância e ser mais difundido.

Com o processo de globalização, a abertura dos mercados e da conseqüente competição entre

as organizações, a qualidade passou a ter papel fundamental no desenvolvimento das

empresas, que viram a necessidade de alterar seu comportamento mediante as exigências que

o mercado demandava. A gestão de qualidade passou a não ser mais vista como custo, mas

sim como investimento para crescimento estruturado.

Desse modo, os processos tiveram que ser aperfeiçoados, criando-se metodologias que

serviram de modelo para reorganização e melhoria na produção, onde os lemas eficiência e

eficácia, viraram jargões das organizações.

Neste artigo, primeiramente, iremos descrever o significado de qualidade, bem como mostrar

a evolução do seu conceito ao longo dos anos. Descreveremos também as principais linhas de

pensamentos dos estudiosos e a sua importância para desenvolvimento estruturado das

empresas. E por fim, relatar os modelos, as ferramentas e os métodos criados para

implantação do SGQ, onde citaremos exemplos de grandes organizações que tiveram ótimos

resultados investindo em qualidade.

2. O que é qualidade

A palavra qualidade tem vários significados, e depende de como é utilizada. Para um

estatístico, qualidade significa o menor desvio-padrão possível em relação à média aritmética,

mediana ou qualquer medida estatística de posição. O nome dado quando isso ocorre é

variância zero. Para um engenheiro, a qualidade significa aderência perfeita e conformidade

às especificações e padrões de referência do projeto do produto. Quando essas especificações

e padrões são atendidos o nome dado é zero defeito. Para uma dona de casa, a qualidade tem

outro significado completamente diferente. Como cliente ou consumidora, a dona de casa não

está preocupada com os conceitos do estatístico ou do engenheiro, ela quer um produto ou

serviço que satisfaça as suas necessidades pessoais, algo que resolva seus problemas.

Generalizando, a qualidade é o grau de excelência daquilo que se faz. A qualidade é definida

como a capacidade de atender, durante todo o tempo, às necessidades do cliente. A qualidade

não se faz somente com tecnologia, ela se faz com pessoas, sobretudo com pessoas

capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e plenamente conscientes de suas

responsabilidades.

Para um melhor entendimento do conceito, subdividimos qualidade em: qualidade interna e

qualidade externa. A qualidade interna é a maneira pela qual uma organização administra seus

processos, produtos e serviços. E qualidade externa é a percepção que o cliente tem a respeito

dos produtos ou serviços que compra ou utiliza. Temos a certeza de que, sem qualidade

interna, não se pode manter a qualidade externa.



3. Evolução do conceito de qualidade

Como conceito, conhece-se qualidade há a décadas, mas só recentemente ela surgiu como

função de gerência. Originalmente, tal função era relativa e voltada para a inspeção. Os

inspetores de qualidade trabalhavam em diversos locais da organização a fim de encontrar

possíveis desvios ou anormalidades e acionar medidas corretivas para apaziguar a situação.

Modernamente, as organizações estão enfatizando o conceito de qualidade externa através do

reforço do conceito de qualidade interna. Hoje as atividades relacionadas com qualidade se

ampliaram e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico. A responsabilidade da

qualidade foi descentralizada e delegada ao nível da execução. Cada funcionário ou operário

é responsável pela qualidade do trabalho e pela satisfação do seu cliente interno. A principal

diferença entre a abordagem do início do século XX e a atual, é que a qualidade agora está

relacionada às necessidades dos clientes. Assim, a qualidade agrega valor à organização que

trocaram a hierarquia verticalizada pela organização horizontalizada. Não importa fazer o

melhor produto com os melhores processos, se o que se faz não vai ao encontro do

consumidor, o líder de todos os processos organizacionais. A similaridade funcional e até

mesmo de desempenho dos produtos e bens de consumo é cada vez maior, por isso, é preciso

estar bastante sintonizado com todos os colaboradores, pois a qualidade hoje está muito mais

associada a excelência nos serviços, e quando se fala em serviços, falamos basicamente de

pessoas. Neste cenário, as empresas estão preocupadas cada vez mais para as pessoas, pois o

elemento humano e sua qualidade, é o grande diferencial contemporâneo, por isso investem

em treinamentos e capacitação.

4. A qualidade hoje

Não é surpresa para nenhuma organização falar da importância da qualidade nas empresas,

tendo em vista o papel decisivo por ela assumido em face do processo de globalização e da

abertura de novos mercados. Seja qual for o porte da empresa, observa-se a preocupação com

a qualidade e com a melhoria de processos em todos os setores. Ter um bom produto ou

serviço, preço justo, garantia, entre outros, são elementos essenciais para estar no mercado. Se

as empresas pudessem medir o quanto custa um cliente insatisfeito, pensariam mais antes de

ter certas atitudes impróprias. Não acredite que conseguiu fidelizar seu cliente. O cliente é fiel

enquanto suas expectativas forem, no mínimo, atendidas.

Há algum tempo, muitas organizações preocupadas com a excelência em qualidade, vem

adotando medidas para adequar seus produtos e serviços a padrões que satisfaçam as

expectativas de seus clientes. Por meio de metodologias, processos e modelos pré-

estabelecidos, criou-se certificações para instruir o seu índice organizacional e medir suas

variáveis de saída.

A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir

custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente,

possibilita ainda, acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades

determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um

produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO

9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão. As



normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos

processos empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante a

continuidade e a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.

Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam a uma maior capacitação dos

colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho,

verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que

proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente

pelos clientes.

5. Os principais pensadores e suas teorias

Os conceitos dessa prática administrativa foram desenvolvidos inicialmente por autores norte-

americanos, como Deming, Juran, Feigenbaum e Crosby, nas décadas de 50 e 60.

Encontraram no Japão o ambiente perfeito para o desenvolvimento de suas teorias, pois

arrasados pela Guerra, necessitavam de mudanças em todo seu modo de pensar e agir. Os

produtos japoneses eram conhecidos somente pela má qualidade e pelos preços baixos, e

necessitavam de alternância desse cenário.

Sendo assim, implementaram este conceito durante os anos que se seguiram. No início da

década de 80, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade alcançado

pelas principais indústrias japonesas, que a partir dessa década, chegavam com excelente

qualidade e preços justo nos principais mercados consumidores do mundo, passando a

constituir uma ameaça para as economias de outros países.

Para as principais e maiores empresas norte-americanas e européias, não restavam muitas

alternativas, exceto a da identificação das razões para o sucesso competitivo japonês. A partir

deste instante, verificou-se o início de um grande movimento mundial relacionado à SGQ (

Sistema de Gestão da Qualidade).

Merecem destaque também os autores japoneses Ishikawa e Taguchi que difundiram esse

conceito no Japão, embasados nas teorias americanas. Sendo assim, segue as principais linhas

de pensamentos apresentado pelos principais autores.

William Edwards Deming

As idéias de Deming direcionaram o conhecimento a respeito da qualidade. Uma das

principais é a obstinação de propósitos, que serve como agente motivacional, criando em

todos os colaboradores satisfação, aprendizado, orgulho e felicidade no trabalho. Deming via

que a qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.. Enfatizou

uma abordagem sistemática para a solução de problemas da qualidade, que ficou

mundialmente conhecida como Ciclo de Deming ou como ciclo PDCA (P-Plan; D-Do; C-

check e A-Action). O conceito de PDCA fica fácil de entender quando olhamos para o

significado da sua sigla em inglês: P (plan, planejar) D (do, fazer) C (check, acompanhar) e

A (act, corrigir). O que o ciclo PDCA sugere é que, qualquer atividade de gestão ou

planejamento estratégico que seja executada na empresa, seja conduzida seguindo essas

quatro fases. Este método é a base para o processo de melhoria contínua em todos os níveis da

empresa, eliminando o desperdício e aumentando a produtividade. Deming formulou também

14 passos descrevendo o caminho para a qualidade total. Salientava da importância da alta

gerência a envolver-se nos programas de melhora da qualidade e assim disse:



A qualidade desejada começa com a intenção, que é determinada pela direção. A

intenção tem de ser traduzida para planos, especificações, testes, numa tentativa de

oferecer ao cliente a qualidade pretendida, e tudo isso é da área de responsabilidade

da administração dos níveis estratégicos (DEMING, 1990:125).

Ele foi o responsável por uma verdadeira revolução nas indústrias japonesas, levando grande

parte das empresas a adotar seus métodos para controle da qualidade e princípios de

administração, se tornando uma referência na área de qualidade. Sua contribuição foi tão

expressiva para o processo de qualidade japonês que foi criado o Prêmio Deming em sua

homenagem, isso em 1951.

Em resumo, o produto, o cliente e atividades de pós-venda são os elementos relevantes no

projeto de qualidade de produtos e serviços.

Joseph Moses Juran

Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos de qualidade à estratégica empresarial, em vez de

meramente associá-la à estatística ou aos métodos de controle de qualidade total. Segundo

Juran, a gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais: planejamento, controle e

melhoria. A abordagem de Juran possui um forte ingrediente gerencial e focaliza o

planejamento, fluxo organizacional, responsabilidade gerencial para a qualidade e

necessidade de estabelecer metas e objetivos para a melhoria. Para ele, os processos de

negócios são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Uma parcela

expressiva dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera

a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço

que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo. Para Juran (1990:12)

"outro significado de qualidade é a ausência de deficiências. Estas levam à instalação e que

leva os clientes a reclamarem. Satisfação com o produto e insatisfação com o produto não são

opostos". Juram diz que pode-se estar satisfeito com algumas características, mas existe a

insatisfação de atributos. Deficiência do produto afeta os custos, por falhas no uso e

necessidade de garantia, repetição de trabalhos e desperdício. Reconhece-se contudo, que a

visão é sempre de que a qualidade deve ser conceituada a partir do cliente.

Vê-se que Juran modernizou os conceitos de qualidade, passando por aspectos tecnológicos

para a preocupação com a qualidade global e holística, em todos os aspectos do

gerenciamento em toda a organização.

Armand Vallin Feigenbaum

Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de "controle da qualidade total" (total

quality control - TQC). Para ele, qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os

trabalhadores devem estar envolvidos. A qualidade é uma filosofia de gestão e um

compromisso com a excelência, mais do que uma técnica para eliminação de defeitos. A

qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação

e à engenharia. Foi a favor de uma abordagem sistêmica ou total da qualidade, requerendo o

envolvimento de todas as funções no processo da qualidade, e não simplesmente a fabricação.

Para Feigenbaum (1961:1) "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente.

Essas condições são o verdadeiro uso e o preço de venda do produto".



As características do sistema de qualidade conceituados por Feigenbaum, são baseadas numa

forte infra-estrutura técnica e administrativa, com procedimentos minuciosamente

estabelecidos e integrados dentro da estrutura organizacional. Estes procedimentos são

gerenciados por especialistas em qualidade, dando apoio e assistência a todos os

departamentos para assegurar uma integração em torno da função da qualidade.

Philip Bayard Crosby

Crosby está associado aos conceitos de "zero defeito" e de "fazer certo da primeira vez". Para

ele qualidade significa conformidade com especificações que variam de acordo com a

necessidade dos clientes. Para Crosby a qualidade perfeita é tecnicamente possível e

economicamente desejável. Enfatiza que ao se referir a qualidade de um objeto, deve-se

definir esse objeto em termos específicos e quando todos os critérios estivessem definidos e

explicados, será possível e praticável a mensuração da qualidade. Afirma também que os

responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas

voltadas para a qualidade devem vir de cima para baixo, ser ensinadas através de exemplos.

Para Crosby (1992:36) "agente se pergunta por que se dispensa tantas atenções à melhoria

nessas áreas e tão pouco à gerência de administração". Assim como Deming, Crosby também

formulou 14 passos para a melhoria da qualidade, os quais são encarados como um processo e

não como um programa e devem ser perseguidos de forma permanente.. Crosby (1990:32) "a

qualidade é mensurável como toda precisão pela mais antiga e respeitada das medidas: o

dinheiro concreto". A qualidade é medida pelo seu custo, representado pela despesa da não-

conformidade. Esses custos são divididos em categorias de prevenção, avaliação e fracasso."

Os conceitos defendidos por Crosby devem ter práticas e princípios voltados a administração,

pois constitui-se num meio sistemático de garantir que as atividades organizadas ocorram

conforme o planejado.

Kaoru Ishikawa

Ishikawa ficou conhecido com o pai do TQC (Controle da Qualidade Total) japonês,

enfatizando os aspectos humanos e implementando os círculos de controle da qualidade

(CCQ). Para ele, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle

da qualidade. O TQC enseja que, com a participação de todos os colaboradores, incluindo o

presidente, qualquer empresa ofereça produtos/serviços melhores a um custo mais baixo,

aumente as vendas, melhores os lucros e se transforme em uma organização melhor. Sua

visão praticamente abrange a todos os conceitos já vistos, acrescentando apenas a importância

da percepção rápida por parte das empresas às exigências crescentes de mercado.

Para ele, o termo qualidade interpretado de forma mais ampla significa:

Qualidade de trabalho, qualidade de serviço, qualidade de informação, qualidade de

processo, qualidade de divisão, qualidade de pessoal, incluindo operários,

engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa,

qualidade de objetos, etc. Nosso enfoque básico é controlar a qualidade em todas as

suas manifestações (ISHIKAWA, 1993:44).

É visível a atenção dada a valorização do homem, com foco no trabalhador, cabendo à

gerência a função de ensinar, orientar. A direção deve transferir benefícios alcançados aos

colaboradores e sociedade. A integração das atividades dever ser a principal ferramenta a ser



utilizada no esforço pela qualidade de uma organização. E corpulento a ênfase no papel social

da empresa, numa ação que contemple fatores humanos dentro e fora da organização. Deve-se

compreender a qualidade como inerente ao trabalho, fazendo parte e sendo resultado do

trabalho, com a construção da qualidade de vida de cada um e da sociedade.

Genichi Taguchi

Taguchi define qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a qualidade. Essas

perdas podem ser estimadas em função do tempo, que compreende a fase de expedição de um

produto até o final de sua vida útil. Para Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na

conformidade com a s especificações, mas sim na redução da variabilidade estatística em

relação aos objetivos fixados. A qualidade e o custo de um produto são determinados em

grande medida, por seu design e por seu processo de fabricação. A meta é reduzir as variáveis

funcionais a fim de atingir a melhor qualidade com o custo mais baixo através da função

perda. Taguchi formulou quatro princípios, que enunciavam suas teorias para á prática e

permanência da qualidade. Para ele os custos são as características mais importantes de um

produto, sendo que não podem ser reduzidos sem influenciar a qualidade. A qualidade pode

ser aumentada sem aumentar os custos e os custos podem ser reduzidos através da melhoria

da qualidade. Taguchi evidenciava muito o custo como agente preponderante para a

qualidade. Para ele, a qualidade como valor agregado é a perda econômica sofrida por desvios

das características de um produto, imposta à sociedade a partir do momento em que é liberada

sua venda. Taguchi fundamenta todo seu estudo na importância da relação entre qualidade e

preço, sendo necessário um equilíbrio entre a perda da qualidade de o preço do produto. Para

Taguchi (1990:2) "o preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra, e a

baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante o uso do produto. Um dos

objetivos da qualidade deve ser a redução da perda total para o consumidor".

O objetivo das teorias defendidas por Taguchi visada a redução de custos para o produtor e

cliente, onde a redução da variabilidade não seja um fim, mas um meio. A meta é reduzir as

variáveis funcionais a fim de atingir a melhor qualidade com custo mais baixo.

6. Ferramentas da Gestão da Qualidades

As ferramentas formuladas nos processos de gestão, foram sendo estruturadas com base em

conceitos e práticas existentes, com intuito de sistematizar seus passos, pautando-os por um

roteiro estruturado. É fundamental e importante enfatizar que de posse das ferramentas, é

necessário apurar com agudeza a que melhor se ajustará as suas necessidades. O seu uso com

propriedade lhe ajudará a conduzir aos resultados desejados. A seguir, as ferramentas mais

usuais utilizadas.



Ciclo de Deming

Também conhecido como ciclo PDCA representa um processo cíclico direcionado à

manutenção e melhoria dos processos. A primeira etapa consiste em planejar, seguida pela

etapa de execução do planejado, posteriormente pela etapa de verificação dos resultados até

então obtidos com as ações planejadas e executadas, e por fim, pela etapa de implementação

do idealizado como mudança, após as considerações sobre eventuais acertos. Essa é a técnica

mais famosa e usada em gestão pela qualidade total.

Figura 1 - Ciclo PDCA

Fonte: Ferramentas Estatísticas Básicas do Lean Seis Sigmas integradas ao PDCA e DMAIC, WERKEMA

(2014)

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências, da

maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva

de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e

identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de

esforços sobre os mesmos. Também conhecido como regra dos 80/20, onde informa que 80%

dos resultados corresponde a apenas 20% dos fatores, o que justifica a priorização. Ou, em

termos de melhoria da qualidade, a grande maioria dos problemas (80%) são produzidos por

apenas algumas causas essenciais (20%).



Figura 2 - Diagrama de Pareto

Fonte: Ações para a Qualidade, RODRIGUES (2014)

Diagrama de causa e efeito

Também conhecido como espinha de peixe‖ ou gráfico de Ishikawa. É uma representação

gráfica de relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. Esta é uma

ferramenta extremamente útil em processos de planejamento, ajudando a estimular o

raciocínio sobre determinado tema, favorecendo a organização dos pensamentos de maneira

racional e gerando discussões produtivas. O gráfico documenta, o nível de entendimento

acerca de um ponto e fornece uma estrutura para que se expanda a compreensão a seu

respeito.



Figura 3 - Diagrama Causa e efeito

Fonte: Qualidade em Serviços de informação, VERGUEIRO (2002)

Histograma

Os histogramas são usados para mostrar a freqüência com que algo acontece através de

gráfico de barras. É uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos,

agrupados em classes de freqüência que permite distinguir a forma, o ponto central e a

variação da distribuição, além de outros dados como amplitude e simetria na distribuição dos

dados. Veja exemplo abaixo (diagrama de freqüência: minutos gastos para atendimento a

questões de referência)

Figura 4 - Histograma


http://www.infoescola.com/estatistica/histograma/



Folha de verificação

Nos fornece uma lista de itens a serem conferidos, possibilitando a coleta rápida de dados

para análise quantitativa. É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o

processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise

dos dados obtidos. Aparentemente apresenta ser uma ferramenta simples, mas em campo é de

grande utilidade.

Figura 5 - Folha de verificação


Fluxograma

Consiste em representação dos passos de um processo. Apresenta uma seqüência lógica e de

encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de

um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise crítica

para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias. Segue abaixo um modelo simples de

um fluxograma que pode ser empregado em um restaurante.



Figura 6 - Fluxograma

Fonte: Ferramentas Básicas da Qualidade, CÉSAR (2011)

Diagrama de dispersão

Permite visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Possibilita

ainda avaliar dois fatores influenciadores a um só tempo, determinado a força existente nas

relações identificadas.

Figura 7 - Diagrama de dispersão

Fonte: Gerenciamento da Qualidade Total, OAKLAND (2007)

Percebemos de um modo geral, que quanto mais se aumenta a temperatura de destilação, a

quantidade de impurezas é reduzida.



Carta de controle

É um gráfico que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando as

causas comuns e as especiais. Basicamente o gráfico apresentará os limites superior inferior

Permite visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Possibilita

ainda avaliar dois fatores influenciadores a um só tempo, determinado a força existente nas

relações identificadas.

Figura 8 - Diagrama de dispersão

Fonte: Ação Empreendedora, LENZI, KIESEL e ZUCCO (2010)

Basicamente um gráfico de controle apresenta o limite inferior (limite mínimo aceitável),

linha média (valor médio da característica da qualidade que está sendo monitorada) e limite

superior (limite máximo aceitável). Quando o processo varia entre as linhas superior e

inferior, diz-se que o processo está sob controle.

Existem ainda outras ferramentas no processo de gestão de qualidade, como a estratificação,

matriz GUT, 5W2H, diagrama de árvore, etc., mas não as abordaremos nesse artigo.

7. Métodos de Gestão de Qualidade

Melhorar os processos é imprescindível e deve estar sempre entre os objetivos das

organizações. Serviços e produtos continuamente melhorados dependem essencialmente do

monitoramento dos processos com vistas a torná-los mais eficientes. Os métodos de gestão

representam um conjunto de práticas e técnicas aplicadas para uso no sistema de gestão das

empresas e os auxiliam a obter esse objetivo. Há vários programas e métodos desenvolvidos

com esse intuito, iremos salientar a importância do programa 5S e seis sigma, que

detalharemos a seguir.

5S

A filosofia 5S surgiu no Japão no final da década de 1960, como parte do esforço

empreendido para reconstruir o país, arrazado pela derrota na guerra. Uma ideologia voltada

para a mobilização dos colaboradores através da implementação de mudanças no ambiente de



trabalho, incluindo a eliminação de desperdícios e melhoria organizacional. Em conjunto com

outros métodos e técnicas que levou o Japão a ser mundialmente conhecido pela poderosa

inscrição made in Japan. A denominação 5S deve-se às iniciais das palavras japonesas Seiri,

Seiton, Seiso, Seiktsu e Shitsuke. Seiri corresponde ao senso de descarte e serve para manter

no local somente o necessário e adequado as atividades e ao ambiente de trabalho.

Os resultados do Seiri são: mais espaço, materiais mais visíveis, ambiente mais confortável e

aumento da produtividade. Seiton corresponde ao senso de ordem e serve para manter

organizado aquilo que ficou no ambiente após o Seiri. O Seiton racionaliza o espaço e a

execução de tarefas, evita a duplicidade de materiais e melhora o ambiente. O Seiso

corresponde ao senso de limpeza e serve para manter o ambiente, máquinas e equipamentos

em funcionamento perfeito. Através do Seiso há uma melhora da imagem do setor e dos

funcionários, implementa-se um ambiente saudável incrementando a qualidade de vida no

trabalho. O Seiktsu é o senso da Saúde e tem por objetivo manter as condições de trabalho

favoráveis a saúde. Nesta fase os resultados são melhor segurança e desempenho dos

funcionários, prevenção de danos à saúde, melhora dos níveis de satisfação e motivação. O

Shitsuke é o senso da Disciplina e procura comprometer o funcionário para a busca da

melhoria. O Shitsuke tem como resultado principal à melhoria contínua do programa.

Seis sigma

É um método gerencial disciplinado e altamente quantitativo que tem como objetibo aumentar

drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade dos produtos e

processos e do aumento da satisfação de clientes (WERKEME, 2012). O sigma é uma letra

grega que os estatístivos utilizam para representar o desvio-padrão de uma amostra. Quanto

maior a variação dos dados, maior o desvio-padrão. É usada para medir o nível de qualidade

associado a um processo, tranformando a quantidade de defeitos por milhão em número na

escala sigma, onde quanto maior o valor alcançado, maior o nível de qualidade.

Orienta-nos no desenvolvimento e entrega de produtos e serviços buscando a perfeição. Visa

eliminar o jargão "eu acho", mudando o pensamento de inférico para evidencialista. O seis

sigma combina as melhores ferramentas vistas neste artigo com foco no pensamento

gerencial. Traduz os esforços de melhoria na meta espécífica de reduzir defeitos para próximo

de zero. Uma virtude do seis sigma é traduzir o desvio-padrão para uma medida do sucesso: o

produto ou serviço atende às expectativas do cliente, ou não. Tudo que não atende às

necessidades é considerado defeito. Orienta-se pelo entendimento das necessidades dos

consumidores pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise de estatística e pela atenção ao

gerenciamento, à melhoria e ao melhoramento dos processos. O seis sigma usa o ciclo

DMAIC (define, mede, analise, improvise e controle) como mapeamento dos processos.

Segue a mesma linha da metodologia PDCA, mas com melhorias.

O seis sigma após implementado, objetiva atingir em determinado processo, o máximo de 3,4

defeitos por 1 milhão de chances. Veja a figura abaixo, um exemplo so resultado que se

espera alcançar com aplicação dessa metodologia:



Figura 9 - Escala Sigma

Fonte: Criando a Cultura Lean Seis Sigma, WERKEMA (2012)

Na tabela abaixo, os benefícios resultantes de se alcançar o padrão seis sigma.

Nível de qualidade Defeitos por milhão (ppm) Custo da não qualidade (percentual do faturamento da empresa)

Dois sigma 308.537 Não se aplica

Três sigma 66.807 25 a 40%

Quarto sigma 6.210 15 a 25 %

Cinco sigma 233 5 a 15 %

Seis sigma 3,4 < 1

Figura 10 - Tabela escala seis sigma


Um projeto seis sigma requer um período de preparação, desde a caracterização do processo

até a finalização da análise do problema. A duração irá depender da quantidade de dados e da

infraestrutura do local para realização dos testes e coleta das informações. Os benefícios serão

visíveis após a conclusão do projeto, mas dependerão principalmente do aguerrismo do

empresário no processo de sustentação dos resultados obtidos e no investimento realizado.

8. Exemplos de sucesso de implantação do SGQ

Em 1981, Bob Galvin, presidente da Motorola, seguiu o exemplo da Hewlett-Packard (HP), ,

e instituiu o programa de melhoramento 10X. Galvin pediu que a Motorola fizesse, em cinco

anos, aquilo que a HP levava uma década para realizar. A Motorola saiu em busca de



metodologias para implementar melhorias, eliminando gastos e melhorando os processos. Em

1985, após a coleta de informações e testes realizados, concluiram que se os defeitos fossem

detectados e corrigidos durante o processo de fabricação, os erros não seriam repetidos nos

testes finais do produto. Depois que a Motorola recebeu o Prêmio Nacional de Qualidade

Malcolm Baldrige em 1988, o seis sigma passou a ser responsável pelo sucesso obtido pela

empresa. O sucesso foi tanto, que entre o final da década de 1980 e 1990, a motorola teve

ganhos de U$ 2,2 bilhões com o seis sigma. Outras empresas como General Eletric, Sony,

Allied Signal, ABB e Assea Brown Boveri passaram a utilizá-lo. Entre 1996 e 1997 a GE

investiu U$ 450 milhões em treinamentoo, cerca de 30% da força de trabalho e em 1999,

obteve ganhos de U$ 1,5 bilhão. Na ABB foi obtido um ganho médio de U$ 898 milhões/ano

em um período de dois anos, com redução de 68% dos níveis de defeitos, de 30% nos custos

de produção e U$ 87 milhões de dólares no custo com materiais. No Brasil, a pioneira foi a

Whirlpool (Multibras e Embraco), que em 1999 obteve mais de R$ 20 milhões reais de

retorno. Outras empresas como Belgo-Mineira, Kodak, Motorola, Ambev, Grupo Gerdau e

Cimentos Votorantim estão com programas seis sigma em andamento, e vem tendo bons

resultados.

Abaixo gráfico das principais empresas e seus ganhos após implantação do seis sigma.

Figura 11 - Principais empresas e seus ganhos com o Seis Sigma


9. Conclusão

O sucesso das empresas depende de percepção a respeito das expectativas dos clientes. Essa

visão é uma das premissas para denotar que a empresa está no caminho correto para se

desenvolver. Com essa preocupação, as organizações viam a necessidade de medir o quanto

seus produtos e serviços satisfaziam seus clientes e também saber o que precisavam

melhorar. Se as empresas pudessem medir o quanto custa um cliente insatisfeito, pensariam

melhor em como oferecer seus serviços e produtos. Afinal, atingir qualidade não é uma tarefa

fácil, pois os consumidores tem várias percepções. O cliente será "fiel" enquanto suas

expectativas forem no mínimo atendidas



Preocupados em melhorar continuamente, e necessitados em alterar seu comportamento

mediante as exigências do mercado, as organizações precisavam de instruções de como

atingir esse objetivo. Assim, a idéia de qualidade surgiu passando a ter papel fundamental no

desenvolvimento das empresas. Criaram-se teorias, metodologias, ferramentas, padrões e

certificações mundialmente conhecidos, proporcionando informações de como as empresas se

reorganizarem, implementado e mantendo a qualidade em seus produtos e serviços. Teorias

estas, para todos os ramos das empresas, onde é importante enfatizar que de posse das

ferramentas, é necessário apurar com agudeza cada uma, verificando qual melhor se enquadra

em suas atividades. O seu uso com propriedade lhe ajudará a conduzir aos resultados

desejados.

Mas, temos que ter a consciência que a implementação desses conceitos e suas certificações,

não são a garantia eterna da qualidade, afinal, ela está intrinsecamente ligada a melhoria

contínua, tendo que ser praticada diariamente. Tivemos exemplos de grandes empresas que

foram referência em qualidade no passado, mas que hoje não estão em boas condições, pois

estavam abstratos com a melhoria contínua, como foi o caso da Motorola (empresa precursora

no ramo de telefonia celular, e foi recentemente vendida para uma multinacional Chinesa).

O importante é que, para se obter a qualidade percebida, cada empresa, além de compromisso

e interesse, deverá adotar instrumentos para a constante auto-avaliação e correção dos

desvios, procurando superar-se e tendo como grande meta a excelência, que em outras

palavras significa superar as expectativas de seus clientes.

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sigma. Belo Horizonte: Fundação de Desenvolvimento Gerencial, 2002.

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WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas Estatísticas Básicas do Lean Seis

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WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2012

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