TECNÓLOGO EM

SEGURANÇA NO TRABALHO

GESTÃO DA QUALIDADE

GESTÃO DA

QUALIDADE

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FTC - EADFaculdade de Tecnologia e Ciências - Ensino a Distância

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Gerente de Desenvolvimento e Inovações Gerente de Ensino

Gerente de Suporte Tecnológico Coord. de Telecomunicações e Hardware Coord. de Produção de Material Didático

Reinaldo de Oliveira BorbaMarcelo NeryAndré PortnoiRoberto Frederico MerhyMário FragaJean Carlo NeroneRonaldo CostaJane FreireLuis Carlos Nogueira AbbehusenOsmane ChavesJoão Jacomel

William OliveiraSamuel SoaresGermano Tabacof

Pedro Daltro Gusmão da Silva

PRODUÇÃO ACADÊMICA

Gerente de Ensino Jane FreireSupervisão PedagógicaJean Carlo Bacelar, Análise PedagógicaFábio Sales, Leonardo Suzart, Ludmila Vargas, Tiago Cordeiro, Jaqueline Sampaio e Milena Macedo

Coordenação de Curso Fernanda LordêloAutor (a) Rosana Melo de Almeida

PRODUÇÃO TÉCNICA Revisão Final Márcio Magno Ribeiro de MeloEquipe André Pimenta, Antonio França Filho, Amanda Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes, Cláuder Frederico, Francisco França Júnior, Herminio Filho, Israel Dantas, João Ricardo Chagas, John Casais e Mariucha S. Ponte.Editoração Francisco França de S. juniorIlustração Mariucha PonteImagens Corbis/Image100/Imagemsource

EQUIPE DE ELABORAÇÃO/PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO:

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GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA ÀS ORGANIZAÇÕES 7

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 7

HISTÓRICO DA QUALIDADE TOTAL 7

COMO DEFINIR QUALIDADE? 11

OS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL 14

OS CUSTOS DA QUALIDADE 15

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E SUAS FERRAMENTAS DE APOIO 18

OBTENDO MELHORIAS ATRAVÉS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 18

PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA E DE INOVAÇÃO - O CICLO PDCA 23

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES 25

AUDITORIAS, 5S E BENCHMARKING NO PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE 28

QUALIDADE : UMA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 34

GERENCIAMENTO DA MELHORIA ATRAVÉS DE SISTEMAS DE

GESTÃO DA QUALIDADE 34

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E A NORMA ISO 9000 34

SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 38

SISTEMA DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL 39

SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO 41

Sumário

QUALIDADE COMO INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDADE 44

OS PARADIGMAS DA QUALIDADE 44

QUALIDADE APLICADA ÀS GRANDES ÁREAS DE GESTÃO 46

PREMIAÇÕES DA QUALIDADE 52

OS DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO E DA MANUTENÇÃODOS PROGRAMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE CONTÍNUA 57

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A partir de agora iremos desvendar as grandes transformações mundiais que os conceitos e as práticas voltadas para a qualidade ocasionaram.

Com a evolução dos negócios e o aumento da concorrência, as organiza-ções passaram a se preocupar cada vez mais com a produção de seus produtos e serviços, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade.

Você descobrirá que implementar práticas estruturadas de qualidade além de aumentar a satisfação e a confi ança dos clientes, reduz custos internos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Também permite avaliar as conformidades deter-minadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Você aprenderá como disseminar a importância de um sistema de gestão voltado à qualidade e a compreensão da necessidade de mudança pessoal e or-ganizacional, visando à melhoria contínua e a busca da excelência.

A importância da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas. Convida-mos você a identifi car, após análise dos assuntos abordados, que isso dependerá do objetivo estratégico de cada organização.

Com certeza após esse grande mergulho no tema “Gestão de Qualidade”, vocês aplicarão suas práticas em todos os setores ou departamentos da orga-nização, e até mesmo na sua vida pessoal, na busca de um processo de melhoria contínua.

Venha conosco!

Rosana Melo de Almeida

Apresentação da Disciplina

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O surpreendente aumento da competição mundial, nos últimos trinta anos, liderado primeiro pelas empresas norte-americanas e, posteriormente, pelas alemãs e japonesas, sacudiu as bases da empresa moderna. Convidamos você a estudar o histórico, os conceitos e os princípios da qualidade total que revolucionaram as estratégias das empresas e levaram às transformações das organizações em todo o mundo.

HISTÓRICO DA QUALIDADE TOTAL

Qualidade é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel im-portante em todos os tipos de organizações e em muitos aspectos da vida das pessoas. A idéia da qualidade tem uma história muito antiga. Dos fi lósofos gregos aos chineses, dos renascentistas aos engenheiros e fabricantes da Revolução Industrial,muitas pessoas,no campo do pensamento e da ação, ocuparam-se desse assunto.

Um breve relato histórico sobre a evolução do conceito e de sua importância para as organizações torna-se necessário para desenvolver uma compreensão adequada sobre o status atual dos programas de Qualidade Total.

Garvin (2002) defi ne quatro diferentes “eras da qualidade”: da inspeção; do controle es-tatístico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administração estratégica da qualidade.

• Era da Inspeção: Tem início simultaneamente à de produção em massa. Antes disso, nos séculos XVIII e XIX, predominava a produção artesanal, em que as peças de um determi-nado produto eram ajustadas manualmente umas às outras por artesãos qualifi cados, sendo a inspeção fi nal de qualidade uma atividade informal e, na prática, descartável. Nesta época, a qualidade percebida pelos clientes era uma função dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto e era atribuída aos artífi ces qualifi cados (GARVIN, 2002).

Com o início da produção em larga escala, o intercambiamento das peças na linha de mon-tagem passou a ser considerado fundamental e, para tanto, tornou-se necessário o desenvol-vimento de uma série de gabaritos e acessórios baseados em um modelo padrão das peças, que eram utilizados no alinhamento das ferramentas das máquinas de corte e na inspeção fi nal. Na década de 1920, a inspeção da qualidade assumiu ofi cialmente o papel de uma fun-ção independente dentro da empresa. O trabalho do departamento de inspeção consistia em selecionar as técnicas de medição mais adequadas, realizar verifi cações dimensionais com o uso de ferramentas específi cas e decidir entre o uso de amostras aleatórias (sem nenhu-ma base estatística) e a inspeção de todas as unidades produzidas. As peças com defeito encontradas eram remetidas ao departamento de produção, que tratava de retrabalhá-las ou descartálas para que não chegassem ao consumidor fi nal (GARVIN, 2002; TEBOUL, 1991).

• Era do controle estatístico da qualidade: Com o passar do tempo, o constante au-mento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para obtenção de níveis razoáveis de qualidade. Na década de 1930, as empresas Bell Telephone e Western Eletric criaram um grupo de trabalho com o objetivo de desenvolver e adaptar fer-ramentas estatísticas para uso no controle da qualidade. Nesta época, seriam estabelecidos os fundamentos da era do controle estatístico da qualidade. A principal inovação foi a do re-conhecimento da variabilidade como um atributo normal dos processos produtivos. A grande

GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA ÀS ORGANIZAÇÕES

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

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Gestão daQualidade

questão para os inspetores de qualidade passava a ser reconhecer o momento em que a variação do resultado do processo poderia ou não ser considerada natural (GARVIN, 2002).

Para suprir essa necessidade, foram defi nidos limites superiores e inferiores de con-trole para os mais diversos processos produtivos. Esses limites eram calculados como sendo a média natural do processo mais ou menos três desvios-padrão. Tanto a média como o desvio-padrão deveriam ser obtidos por meio de um grande número de amostras de resultados do processo, caracterizando uma situação de funcionamento normal. Assim, amostras de peças dos processos controlados eram retiradas e inspecionadas com uma

freqüência predeterminada. Sempre que os resultados das medidas estivessem fora dos li-mites de controle, seria o indício de que algo de anormal estaria ocorrendo, justifi cando a interrupção do processo produtivo e a inspeção de todas as peças fabricadas.

Com essas inovações, foi possível obter níveis de qualidade bastante elevados, às custas de um aumento dos custos de inspeção, que seria facilmente compensado pela redução de gastos com retrabalho e perdas de material, bem como por meio do melhor nível de qualidade oferecido (DEMING, 1982;SHEWHART, 1981).

• Era da garantia da qualidade: As décadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo desen-volvimento do referencial teórico que daria origem à era da garantia da qualidade nos Estados Unidos. Foram desenvolvidas novas abordagens como: a dos custos da qualidade (Cost of Quality - COQ) e a da engenharia de confi abilidade, ambas de Joseph Juran; a do controle total da qualidade, de Armand Feigenbaum; e a do zero defeito, de Phillip Crosby.

Juntas, elas proviam uma série de ferramentas cujo objetivo era mostrar que os custos totais da qualidade poderiam ser reduzidos por meio de um acréscimo dos custos de preven-ção. A possibilidade de quantifi car os custos de prevenção e de defeitos, aliada à expansão da prevenção para as atividades de projeto de produto e processo, escolha de fornecedores e treinamento e motivação dos funcionários, caracterizaram esta “era” (GARVIN, 2002).

Embora os diversos autores da era da garantia da qualidade fossem norte-americanos e atuassem nos Estados Unidos, a utilização conjunta e efetiva das muitas ferramentas pro-postas aconteceu inicialmente no Japão. De forma geral, no fi nal da década de 1970 e na primeira metade da década de 1980, os conceitos da era da garantia da qualidade eram vistos apenas em algumas empresas de ponta nos Estados Unidos, especialmente naquelas ligadas às indústria aeroespacial e bélica (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995).

Durante as décadas de 1950 e 1960, Deming e Juran eram ouvidos pelos principais diri-gentes industriais japoneses, contando com grande incentivo por parte da Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa. Nos Es-tados Unidos, seu público continuava sendo de chefes de departamentos de controle de qualidade. Em 1951, era instituído no Japão o Prêmio Deming, com o objetivo de premiar as empresas que mais se destacassem na aplicação das idéias de Deming e, em seguida, de Juran. O comprometimento e a participação da alta gerência foram essenciais para que nos anos seguintes a formação em qualidade passasse aos operários, após um foco inicial na capacitação de fornecedores. O controle estatístico de processos e as outras ferramentas da qualidade propostas por Deming, Juran e Ishikawa acabaram sendo empregados de forma rotineira pelos próprios operários das indústrias japonesas, consolidando a idéia do controle total da qualidade (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995).

• Era da Gestão Estratégica da Qualidade: Com os acontecimentos da terceira Era, A Qualidade se manteve durante duas décadas , apoiada nos conceitos que então haviam sido estabelecidos.Mas, nos mais elevados níveis das organizações aparecia agora um novo tipo de preocupação com a Qualidade, dentro de uma visão mais ampla, dirigida ao proces-so de Planejamento Estratégico da Empresa e a necessidade de maior agressividade na concorrência.

Perguntava-se qual deveria ser o potencial de Qualidade na concorrência para fazer fl uen-te as constantes incursões dos fabricantes japoneses que se faziam sentir, especialmente, nos USA com suas Qualidade e Confi abilidade sensivelmente superiores.

As inspeções comparativas entre produtos japoneses e americanos traziam resultados preocupantes , com o melhor desempenho dos primeiros.

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Veja-se, por exemplo, o que houve com a comparação dos Chips, máquinas operatrizes, pneus radiais, e TV a cores japoneses.

Nos USA aparece na Federação do Comércio, um programa sobre defeitos de produtos que responsabilizava os fabricantes pelas falhas ocorridas, logo após o término dos prazos de garantia, abrangendo desde os reparos e devolução do dinheiro, até a divulgação de mais informações sobre o produto. Essas forças externas conseguiram sensibilizar a alta gerência para a Qualidade dos produtos.

A Qualidade , dentro desta nova situação, deveria ser redefi nida, dentro de uma visão mais ampla ao mundo exterior das organizações, focando especialmente ao cliente que seria a razão de ser das mesmas e procedendo a uma cuidadosa defi nição das necessidades doas usuários.

Pesquisas de mercado, análise dos produtos dos concorrentes, voz do cliente, ciclo de vida dos produtos, custos e reclamações dos clientes passaram a ser mais evidenciados.Os ganhos de Qualidade também estavam associados aos ganhos de participação no mercado.

A Qualidade passou a ser uma poderosa arma na concorrência. A melhora contínua pas-saria a ser um objetivo fundamental, com programas de compromisso de toda organização para assuntos referentes a Qualidade. Exigia-se uma mudança de comportamento em todos os níveis e as pessoas deveriam ser preparadas para esta nova situação.Surgia, então, a necessidade de educação e treinamento de todos os envolvidos de uma forma aprimorada e dirigida aos novos rumos que a organização se propunha a seguir, dentro desta nova Era que aparecia .

A Qualidade passou a ser incluída no Planejamento Estratégico das Empresas, apresen-tando metas específi cas para a melhoria da Qualidade, sem perder, no entanto, o conteúdo oriundo dos movimentos que precederam a esta Era.

Assim, o Controle estatístico de Processo continuou a ser um instrumento importante. O emprego de Equipes Interfuncionais para assegurar a coordenação das necessidades de Engenharia de Produção mantinha-se atuante.

A necessidade de triar os projetos antes de entrarem na produção era reforçada, e outras utilizadas nos movimentos anteriores.

A Gestão Estratégica da Qualidade é mais uma extensão das suas antecessoras do que uma negação delas, porem num aspecto muito mais amplo.

Não existe um único modelo de Gestão Estratégica da Qualidade, pois as Empresas tem necessidades diferentes que exigem atenções também diversas.O que é aplicável a uma Em-presa poderá não ser indicado a outra. A literatura é farta em exemplos desta natureza , citan-do apenas para enriquecer , os casos ocorridos com a Hewlett - Packard , Xerox e a Coming Glass que são representativos dos esforços de outras grandes Empresas norte-americanas, com seus programas enquadrados como Gestão Estratégica da Qualidade

Não podemos visualizar a qual idade só como um atrativo comercial. Parafraseando vários pensadores, qualidade é uma estratégia de mercado aonde vai se tornar , num futuro bem próximo, o fator preponderante para a permanência no mercado global , sendo por necessi-dade de adequação a este mercado que se fundamenta a nova visão que a qual idade vem despertando nas organizações.

Abordagem História da Qual Idade

Jose Lindenberg Julião Xavier Filho

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Gestão daQualidade

KAIZEN

Kaizen é uma palavra japonesa que signifi ca mudança para melhor ou aprimoramento contínuo e que permeia toda a Administração Japonesa. Kaizen pode então, até servir de sinônimo de Administração Japonesa.

E a chamada Administração Japonesa de hoje, na realidade, é toda uma tradição de educação de berço do japonês, complementada por conhe-

cimentos do management norte-americano a partir dos Anos 50. Em outras palavras, valores humanos japoneses complementados por conhecimentos técnicos em Administração norte-americanos, e aplicados em empresas japonesas.

Essa interação começou a acontecer a partir de 1950, não só em função de sua der-rota frente aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adesão dos japoneses às práticas de negócios dos norte-americanos. Tanto é que em julho de 1950, “W. E. Deming foi convidado a ir ao Japão e ensinar o controle estatístico da qualidade em um seminário de oito dias, organizado pela JUSE”. JUSE é a Japanese Union of Scientists and Engineeers, que juntamente com uma série de outras instituições em consonância com o governo e o povo japonês, promoveram a ascensão da economia japonesa.

Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administração do Controle da Qualidade – segundo Masaaki Imai, “Essa foi a primeira vez que o CQ foi abordado a partir da perspectiva da administração total”.

“Hoje melhor do que ontem,amanhã melhor do que hoje!”

Filosofi a Kaisen

Os japoneses se maravilharam com as idéias de Juran e Deming porque elas se harmonizavam com o seu tradicional espírito de consenso de grupo, que remonta desde a época dos samurais:

1º. Para Juran, gerenciamento estratégico da qualidade “é uma abordagem sistemática para o estabelecimento e obtenção de metas de qualidade por toda a empresa”. Isto é, qualidade é responsabilidade de todos em uma empresa, não só de um departamento es-pecífi co de qualidade.

2º. Para Deming, “O objetivo do administrador do sistema é o de otimizar o sistema como um todo. Sem uma administração do sistema visto como um todo, subotimizações certamente irão ocorrer. Subotimizações geram perdas”. Isto é, qualidade é a empresa como um todo que a desenvolve, a partir do Ciclo de Controle de Deming, que é o famoso PDCA – Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providências.

E desde então, japoneses foram fomentando a idéia de TQC – Total Quality Control como um todo processo integrado, conforme “Deming enfatizou a importância da interação constante entre pesquisa, projeto, produção e vendas para a empresa chegar à melhor qualidade, que satisfaz os consumidores”.

Então, Kaizen é um todo processo integrado de TQC – Total Quality Control de apri-moramento contínuo, que é a essência da Administração Japonesa. E os japoneses dão importância tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca – o meio é tão importante quanto o fi m. É tão importante fazer bem feito (efi ciência) quanto obter o re-sultado certo (efi cácia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do auto-conhecimento, “a jornada é o próprio objetivo!”. Ou seja, o segredo do resultado positivo está em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado é uma coisa estática e o processo é toda uma vida dinâmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando

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coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses é isso aí: é muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatória possível, unindo o útil ao agradável – afi nal, passamos mais de um terço de nossas vidas trabalhando. Esta é a essência da Administração Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado.

Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e missão comuns. Mas ao mesmo tempo, durante o período de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatória possível. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatória possível, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua vez, tende à conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos:

1º. Estabilidade fi nanceira e emocional ao empregado – daí porque empresas japone-sas ainda hoje procuram manter o emprego vitalício, para principalmente, evitar preocupa-ções de sobrevivência e sustento da família. Para tanto, é necessário que todos tenham consciência de que, a empresa como um todo, deverá obter resultado positivo.

2º. Clima Organizacional agradável – japoneses “forçam a barra” para que todos se dêem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrários – eles dizem natural e sutilmente gaman sena iken, ou seja, tem que agüentar. Desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os japoneses pela forte infl uência da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse e Confúcio, promovem o espírito wa – a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os contrários. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Harmonia entre a bem-aventurança e a desgraça. Sobretudo, harmonia entre pessoas. Não é à toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como “cooperação, não individualismo” e “harmonia, em vez de discórdia”. Não só Taylor como também Fayol é muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinação do interesse particular ao interesse geral, eqüidade e união do pessoal, dentre outros princípios gerais de Administração.

3º. Ambiente simples, funcional e agradável – é aqui que se inserem os tão chamados 5 “S” da Administração Japonesa.

Koiti EgoshiFonte: http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5S/Index.htm

COMO DEFINIR QUALIDADE?

Qualidade é um conceito subjetivo que está relacio-nado diretamente às percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas infl uenciam diretamente nesta defi nição.

Para você, o que é qualidade? O que signifi ca ter um produto ou prestar um serviço de qualidade? O que não é de qualidade e o que é de qualidade?

No que diz respeito aos produtos e/ou serviços ven-didos no mercado, há várias defi nições para qualidade:

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Gestão daQualidade

“conformidade com as exigências dos clientes”, “relação custo/benefício”, “adequação ao uso”, “valor agregado, que produtos similares não possuem”; “fazer derto à primeira vez”; “produtos e/ou serviços com efetividade”.Enfi m, o termo é geralmente empregado para signifi car “excelência” de um produto ou serviço.

Veremos abaixo algumas defi nições para a idéias de qualidade:

Fonte: Livro Teoria Geral da Administração, Maximiniano – 2005

A idéia de qualidade foi discutida primeiramente pelos fi lósofos gregos, que pensaram no ideal da excelência, ou aretê.Excelência é a característica que distigue alguma coisa pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto. Parao cavalo de corrida, é a velocidade.no homem, é a superioridade moral, intelectual e física. Para os gregos, a excelência era absoluta: era o ideal mais elevado.

Quando se fala em qualidade como sinônimo de melhor, ou de nível mais alto de des-empenho, usam-se conceitos que continuam atuais há mais de 25 séculos. Esta noção sempre esteve incluída e continua sendo usada nas defi nições daqualidade. Por exemplo,considere as afi rmações a seguir:

• Qualidade signifi ca a aplicação dos melhores talentos e esforços para produzir os resultados mais elevados.

• Você faz as coisas bem feitas ou faz pela metade.• Qualidade é alcançar ou procurar alcançar o padrão mais alto,em lugar de contentar-

se com o que é frágil ou fraudulento.• A qualidade não admite compromisso com asegunda classe.A idéia contemporânea de fazer bem feito da primeira vez é a tradução contemporânea

desse ideal da excelência.

ValorA noção de qualidadeassociada a valor estabeleceu-se em meados do século XVIII,

quando a história começou a produzir bens massifi cados e baratos. A idéia de qualidade de produto barato, para as massas, contrasta com a idéia de produto de luxo ou de alto des-empenho, qual poucos podem comprar ou que custa mais caro. Portanto, qualidade passou a signifi car “produto de luxo” ou “que vale mais”. Para muita gente,qualidade é sinônimo

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de luxo. Por exemplo, um carro com ar-condicionado,direção hidráulica e bancos de couro.Em 1951, Feigenbaum argumentou que a noção de valor era relativa e tinha que ser

considerada em qualquer defi nição de qualidade: Qualidade não tem o sentido popular de “melhor”. Qualidade signifi ca melhor para determinadas condições do cliente. Estas condições são (a) a utilização e (b) o preço de venda do produto. A qualidade nãopode servista inde-pendentemente de custo.

Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em níveis:desde qualidade inferior até qualidade superior. Leite A e B, classe econômica e executiva, gasolina premium e comum. Quanto mais alta a qulidadedo produto,mais alto seu preço.

A qualidade implica em custos maiores. Como disse Freud, se você quiser qualidade, tem que pagarpor ela.

Especifi caçõesDefi nir qualidade emrtermos de especifi cações é o problema dos engenheiros.

Segundo a perspectiva da engenharia, qualidade signifi ca o conjunto das características de um produto ou serviço. As características são chamadas especifi cações e descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade,desempenho, ou de seus atributos. Por exemplo:comprimento, peso, cor, velocidade, composição química, ponto de ebulição, con-sumo de combustível, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduíche, comportamento do funcionário ao atender o cliente, higiene de uma cozinha ou salão de um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta é a qualidade que estabelece como o produto ou serviço deve ser – é a qualidade planejada.

Conformidade com especifi caçõesA contrapartida da qualidade planejada é a qualidade que o cliente recebe. É a quali-

dade real, que pode estar próxima ou distante da qualidade planejada. Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real, mais lata a qualidade do produto e serviço.

Portanto, qualidade é o atendimento das especifi cações previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente. Esta é a também chamada qualidade de conformação, qualidade de conformidade ou qualidade de aceitação.

RegularidadeQualidade signifi ca também minimização ou redução davariação que ocorre em

qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar serviços. Um produto ou serviço tem qualidade quando atende sistematicamente às especifi cações planejadas. Nesta concepção, qualidade é sinônimo de regularidade ou confi abilidae.

Adequação ao usoAs defi nições anteriores estão todas corretas e continuam válidas no moderno en-

foque da qualidade. Segundo a perspectiva do cliente, há outra defi nição muito usada de qualidade:adequação ao uso (fi tness for use), expressão criada por Joseph M.Juran. Esta expressão abrange dois signifi cados, que englobam as defi nições anteriores:

1. Qualidade de projeto:Compreende as características do produto que atendem às necessidade ou interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a fi nalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo,mais elevada (ou adequada) é a qualidade do projeto.

2. Ausência de defi ciências: As defi ciências nos produtos e serviços compreendem as falhas no cumprimento das especifi cações. Ex: restaurantes sujos, aviões que atrasam, funcionários que maltratam usuários. Maior qualidade do ponto de vista da ausência de defi ciências signifi ca custos menores. Ou: mais qualidade custa menos.

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Gestão daQualidade

OS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL

Gerenciamento da Rotina é a mesma coisa que desenvolvimento de Programa da Qualidade Total. Sua implantação obedece a passos previa-mente planejados e a uma ordem lógica. Para obtermos melhores resulta-dos, devemos lançar mão dos Princípios da Qualidade Total, que variam de acordo com o autor.

Para exemplifi car, vamos abordar alguns deles: um dos grandes gurus da Qualidade foi o Dr. W. Edwards Deming (morto em dezembro de 1993 aos 93 anos) que estabeleceu 12 princípios; outro grande guru da Qualidade é Joseph Juran, que estabeleceu oito princípios; mais um guru é o Dr. Philip Crosby, que mostrou 14 Princípios.

Não julgaremos qual deles é o melhor ou mais adequado, já que são completos e sufi cientes para auxiliar a implementação da Qualidade Total na empresa. Mas o fundamen-tal é que qualquer que seja o caminho a ser trilhado tem que ter como base as políticas e fi losofi as da própria empresa, dentro do nível de maturidade requerido.

Como orientação, buscamos algo que fosse um apanhado de todos os princípios enumerados pelos grandes gurus da Qualidade e que também tivesse experimentação e resultados satisfatórios alcançados na implantação de Programas da Qualidade Total no Brasil. Seguem como diretrizes dez princípios:

1 - Total Satisfação dos Clientes: Os clientes devem ser considerados como a razão da existência da sua empresa. Todos os esforços devem ser concentrados de maneira coletiva para atendê-lo da melhor maneira, superando as expectativas. Para avaliar o seu grau de satisfação, devemos utilizar pesquisas freqüentes e sistemáticas.

2 - Gerência Participativa: A empresa possibilita e desenvolve um clima de cooperação, incentiva a participação em todos os níveis funcionais. Quando ocorrerem problemas, eles devem ser discutidos na equipe de colaboradores. A tomada de decisão deve ser um ato conjunto. Para melhor rendimento desta fi losofi a de trabalho, a chefi a tem papel importante, como o de apoiar a equipe.

3 - Desenvolvimento de Recursos Humanos: A empresa considera como o seu maior patrimônio os seus funcionários. Desenvolve vários programas que tem como objetivo in-centivar e motivar. Existe um plano de treinamento que abrange todos os níveis funcionais. A satisfação pela realização do trabalho é seu maior orgulho.

4 - Constância de Propósitos: A constante atualização de nossas diretrizes faz parte do processo de revisão periódica do planejamento estratégico. A empresa ensina a todos os funcionários para que tenham a mesma orientação das ações em direção aos objetivos corporativos.

5 - Aprimoramento Contínuo: Antes de pensar nas mudanças, é importante entender muito bem a empresa e todos os seus processos. Não dá para aperfeiçoar o que não se pode medir. Portanto, é fundamental criar indicadores de qualidade e produtividade que retratem a situação inicial. Em cima desses indicadores é que vamos trabalhar sempre com a intenção de melhorar os índices, buscando um aperfeiçoamento contínuo.

6 - Gerenciamento dos processos: A empresa pode ser vista como um grande processo envolvendo fornecedores, empregados, clientes e a sociedade. Esse grande processo se divide em subprocessos menores até o nível de uma tarefa individual. Os processos só se justifi cam se tiverem fi nalidade de atender o cliente externo, direta ou indiretamente. Quem não estiver atendendo o cliente, deve atender a quem está.

Gerenciar processos é planejar, executar, verifi car se há erros e fazer correções, quando for necessário. Acompanhar essas fases é função de cada um.

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7 - Delegação: A rapidez nas ações exige que a empresa seja ágil e fl exível. A re-sponsabilidade deve estar o mais próximo possível da ação, logo a melhor maneira é de-senvolver a delegação. Os funcionários são treinados e informados, assim podem assumir responsabilidades.

8 - Disseminação de Informação: A empresa divulga amplamente os seus valores: negócio, missão, objetivos e seus planos, tornando-os de conhecimento de todos os seus funcionários. Agindo desta forma cria uma direção única e concentração de esforços para alcançar os seus objetivos.

9 - Garantia da Qualidade: A empresa estabelece um sistema adequado de docu-mentação reportando os processos considerados críticos para a Qualidade. Este sistema se traduz em confi ança pela qualidade dos produtos e/ou serviços prestados.

10 - Não aceitação de Erros: A empresa está preocupada com os desperdícios, na forma de processos defi cientes, por retrabalhos e por perdas das mais diversas fontes. Desta forma está preocupada com a possibilidade de erros. Saber exatamente o que fazer, como fazer e por que fazer faz parte das iniciativas da empresa e são disponibilizadas a todos os seus funcionários.

OS CUSTOS DA QUALIDADE

Custo da qualidade pode ser defi nido, em poucas palavras, como o custo incorrido por causa da existência, ou da possibilidade de existência de uma baixa qualidade.

De acordo com FEIGENBAUN, os custos da qualidade poderiam ser equiparados em importância a outras categorias de custos, como os custos da mão de obra, custos de vendas ou custos da engenharia. Desse ponto de vista, o custo da qualidade é o custo de se fazer as coisas de modo errado.

Objetivo do custeio da qualidade O objetivo do custeio da qualidade é fabricar um produto com alta qualidade ao menor

custo possível. O custo da qualidade tenta alcançar esse objetivo apurando os custos das falhas de conformidade às especifi cações.

Os principais geradores de custos são peças defeituosas, produtos defeituosos, grandes quantidades de testes, re-trabalho e custos de manutenção e assistência técnica. Reduzir tais custos é meta importante do custeio da qualidade.

Os custos da qualidade são divididos em quatro categorias, conforme segue:

Custos de prevenção Para COGAN (1994), os custos de prevenção são incorridos para evitar defeitos. Do

ponto de vista fi nanceiro, são mais um investimento do que uma despesa, embora muitos os tratem como despesas, são, por assim, dizer, investimentos para evitar futuros custos.

Os custos da prevenção incluem:

- Custos necessários para montar um sistema de engenharia de qualidade. - Custos de promover simpósios e reuniões sobre a qualidade. - Custos de educação e treinamento com relação à qualidade e ao trabalho. - Custos para evitar novas ocorrências de falhas. - Custos de supervisão e manutenção preventiva. A maioria dos custos de prevenção

é administrável.

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Gestão daQualidade

Custos de avaliaçãoOs custos de avaliação, também chamados de custos de verifi ca-

ção, originam-se de um processo de inspeção em que os resultados são avaliados para determinar se as atividades estão sendo levadas a efeito adequadamente.

Os custos de avaliação normais incluem:

- Custos necessários para testes do departamento de controle de qualidade da empresa;

- Custos de testes executados externamente por terceiros;- Custos necessários para garantir qualidade no processo de fabricação;- Custos de manutenção e de calibragem de equipamentos de teste;- Custos de avaliação para decisões imediatas;- Custos de provas e de fi nalização de documentos e sua embalagem;- Custos de manuseio e de relatórios sobre a qualidade.

Custos de avaliação constituem-se em signifi cativo indicativo do nível de comprome-timento da empresas com relação à qualidade. A avaliação da qualidade é importante passo para o processo de implementação do custeio da qualidade.

Custos de falhas internas Custos de falhas internas são incorridos em virtude de falhas detectadas na empresa,

antes dos produtos serem liberados para os consumidores. Em outras palavras, são custos incorridos para eliminar falhas encontradas nas inspeções. Incluem custos a partir do mo-mento em que os materiais e as peças são expedidos pelos fornecedores até o momento em que os produtos acabados são recebidos pelos usuários fi nais.

Alguns exemplos de custos de falhas internas são:

-Custo de falhas no processo de fabricação, como sucata, material estragado e re-trabalho;

- Perda por falta de qualidade;- Custos de descobrir paralisações e avarias e repará-las; - Custos de engenharia para ajustar a qualidade;- Custos de tempo de computação para re-execução de tarefas;- Custo de estoques de segurança de produtos acabados para enfrentar baixa saída

de produtos do processo, por peças defeituosas ou lotes rejeitados;- Custos de re-exames de inspeção e de testes após a detecção de defeitos.

Custos de falhas externasOs custos das falhas externas são aqueles custos incorridos após os produtos estarem

com terceiros. Esses terceiros são os clientes diretos ou indiretos. Sempre que ocorrerem custos com não conformidades após os produtos terem deixado os ambiente interno da empresa, teremos os custos das falhas externas.

Como exemplo de custos das falhas externas, temos:

- Custos com devoluções;- Custos com assistência técnica;

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- Recalls de produtos;- Custos com reclamações de clientes.

AtividadesComplementares

1. Comente os principais aspectos que caracterizam as eras que marcaram a evolução da qualidade total.

2. Quais são as principais idéias que defi nem o conceito de qualidade?

3. Cite os princípios da Qualidade Total e apresente suas principais características.

4. Apresente as quatro categorias que são divididas os custos da qualidade.

5. Diante do que foi estudado, na sua opinião, quais os benefícios gerados ao imple-mentar práticas de qualidade nas organizações?

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Gestão daQualidade

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E SUAS FERRAMENTAS DE APOIO

OBTENDO MELHORIAS ATRAVÉS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As Ferramentas do Controle de Qualidade são recursos a serem utilizados na apli-cação da Metodologia de Solução de Problemas.

Não existem dois produtos exatamente iguais ou dois serviços prestados da mesma maneira, com as mesmas características.

As ferramentas da qualidade são as técnicas utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade, principalmente a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes, aplicando fortemente a Estatística.

As ferramentas da qualidade são gerenciais e permitem análises de fatos e tomada de decisão com base em dados, dando a certeza de que a decisão é realmente a mais indicada.

É indicado que os métodos que abrangem estas ferramentas sejam conhecidos por todas as pessoas – desde o presidente aos colaboradores – e devem fazer parte do pro-grama de treinamento.

As sete ferramentas da qualidade são:

1- LISTA DE VERIFICAÇÃO:A Lista Verifi cação é usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo

de um período de tempo determinado.Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão acontecendo ou daqueles que já aconteceram.

Embora a fi nalidade da Lista de Verifi cação de Freqüência seja o acompanhamento de dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos:

- número de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessário para que alguma coisa seja feita; - custo de uma determinada operação ao longo de um certo período de tempo; - impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.

Use para registrar informações sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos.

Como usar: Determine exatamente o que deve ser observado;Defi na o período du-rante o qual os dados serão coletados.;Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados;Faça a coleta de dados, registrando a freqüência de cada item que é observado;Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total.

2- GRÁFICO DE PARETO É usado para mostrar por ordem de importância, a contribuição de cada item para o

efeito total. Para classifi car oportunidades para a melhoria. É uma técnica gráfi ca simples para a classifi cação de itens desde os mais até os menos freqüentes. Ele é baseado no Princípio

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de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. É um gráfi co de barras verticais que associa dados variáveis com dados na forma de atributos permitindo determinar quais problemas ou assuntos resolver e qual a sua ordem de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Verifi cação ou em uma outra fonte de coleta de dados, concentra a nossa atenção e esforços para problemas ou assuntos verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial). Na maioria das vezes, teremos melhores resultados se atuarmos nos dados da barra mais alta do gráfi co do que nos embaraçarmos nas barras menores.

Exemplo:Numa central telefônica de uma grande empresa, havia a sensação de saturação do

sistema utilizado. Para melhor representar o que ocorria foi realizado um acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder aos problemas, em que números ocorriam e lançá-los na Lista de Verifi cação.

Conclusão: Como é possível notar pelo gráfi co o defeito “Linha ruidosa” (defeito nas uniões dos fi os telefônicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos os defeitos ocorridos no período e que os dois maiores defeitos “Linha ruidosa” e “Linha Aberta” (deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de todos os defeitos. Corrigindo estes dois defeitos teremos uma melhoria de 70% no sistema.

3- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITOO Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente

utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar con-tribuindo para que ele ocorra.

Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade.

Use para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um prob-lema; Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identifi cação de soluções;Analisar processos em busca de melhorias.

Etapas de construção do Diagrama de Causa e Efeito.

a) Comece estabelecendo em comum acordo uma defi nição que descreva o problema

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Gestão daQualidade

selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre, quando ocorre e sua extensão

b) A pesquisa das causas para construção do diagrama é feita por um dos seguintes métodos:

Um brainstorming sobre as possíveis causas, sem preparação prévia. Incentive os membros do grupo a gastar algum tempo, entre as reuniões, no uso da folha de verifi cação para detectar causas e examinar as etapas

do processo mais de perto.c) Construa o diagrama de causa e efeito atual:

- Coloque o problema (efeito) já defi nido no quadro à direita.

- Desenhe as tradicionais categorias segundo a determinação do grupo.

- Para cada causa questione: por que isto acon-tece?, relacionando as respostas como contribuidores da causa principal.

d) Interpretação. No sentido de pesquisar as causas básicas do problema.

- Observe as causas que aparecem repetidamente;Obtenha o consenso do grupo; Colete os dados para determinar a freqüência relativa das diferentes causas.

4 - FLUXOGRAMA:Representação gráfi ca da seqüência de atividades

de um processo.Além da seqüência das atividades, o fl uxograma

mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

O fl uxograma torna mais fácil a análise de um processo à identifi cação:

• das entradas e de seus fornecedores;• das saídas e de seus clientes;• de pontos críticos do processo.

5 - HISTOGRAMA:É uma ferramenta de Sistema de Qualidade

utilizada para analisar um determinado problema. Um histograma tem como base a medição de dados. Como exemplo podemos destacar: dimensões de peças, variações de temperatura e outros dados. Logo o histograma se utiliza de dados na forma de variáveis

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(valores numéricos) e revela quanto de variação existe em qualquer processo. O histograma típico tem forma de uma curva superposta a um gráfi co de barras. Esta curva é chamada normal, sempre que as medidas concentram-se em torno da medida central e, de modo geral, um número igual de medidas situa-se de cada lado deste ponto central. Amostras aleatórias de dados sob controle estatístico seguem este modelo, chamado de curva do sino. Outras formas ocorrem, como “acúmulo” de dados em pontos afastados da medida central. Este tipo de distribuição é chamada “inclinadas”.

6 - GRÁFICO DE CONTROLE:Carta de controle é um tipo de gráfi co, comumente utilizado para o acompanhamento

durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha supe-rior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas.

Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verifi car se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfi co.

Tipos de Cartas de Controle: Controle por variáveis e Controle por atributos.

7- DIAGRAMA DE DISPERSÃO:Este tipo de diagrama é comumente utilizado para estudar a possibilidade de relação

entre duas variáveis ou relação de causa e efeito. Não se pode afi rmar que uma variável infl uencia a outra, mas é possível estabelecer se uma relação existe e em que intensidade. O diagrama é construído de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma variável e o eixo vertical represente os valores da outra variável.

Novas ferramentas da Qualidade

_Brainstorming O Brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e é, por isso, preponder-

antemente usada na fase de Planejamento (na busca de soluções). Este método foi inven-tado por Alex F. Osbom em 1939, quando ele presidia, à época, uma importante agência de propaganda.

Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de idéias acerca de

MODELO DE HISTOGRAMA

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Gestão daQualidade

um tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que se pode traduzir como: Tempestade Cerebral. É também usada para identifi car problemas no questionamento de causas ou para se fazer a análise da relação causa-efeito.

O Brainstorming pode ser de dois tipos:

• Estruturado: todos os integrantes devem dar uma idéia quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez até a próxima rodada. Isso evita a preponderân-cia dos integrantes mais falantes, dá a todos uma oportunidade igual para contribuir com idéias e promove um envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tímidos. O Brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idéias e todos “passam a vez” numa mesma rodada;

• Não-estruturado: qualquer integrante lança idéias à medida que vão surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco dos integran-tes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fácil para certos integrantes pegar carona nas idéias dos outros. Essa técnica termina quando nenhum integrante tem mais idéias e todos concordam em parar.

Um Brainstorming é realizado em 6 etapas básicas:• Construir a equipe: a equipe deve ser defi nida. Geralmente participam os membros

do setor que busca envolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas, de outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno da uma mesa e devem indicar uma pessoa para secretariar (facilitador) a reunião, isto é: anotar as idéias que cada membro vai ditando.

• Defi nir foco e enfoque: foco é o tema principal, o assunto. Geralmente está associado a um resultado indispensável (problema) ou a um desafi o que se quer vencer. Defi nido o foco é necessário estabelecer o enfoque, que mostrará como o foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso foco é “férias” podemos abordar este foco de ângulos distintos (en-foques), como, por exemplo:

• Onde vamos passar as férias?• O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas férias?• Geração de idéias: O que importa, nesta etapa, é a quantidade de idéias geradas.

Não importa a “qualidade”:• O exercício deve centrar-se sobre o único foco já clara e previamente defi nido;• As idéias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem fi car

isentas de críticas. Pode-se dizer que quanto mais “potencialmente disparatada” for uma idéia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a solução. O objetivo, nesta etapa, é emitir idéias que possam ser associadas a outras já emitidas;

• O participante deve emitir qualquer idéia, sem nenhum exercício de censura quanto às próprias e quanto às idéias dos demais. A idéia deve ser formulada mesmo que num primeiro instante pareça ridícula;

• O facilitador deve anotar as idéias emitidas pelos participantes sem qualquer crítica. Quando emitir uma idéia deve expressá-la em voz alta e anotá-la;

• Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as idéias até então anotadas. Ao término de um determinado período de tempo (de 10 a 20 minutos) as idéias começam a rarear e o facilitador pode propor o encerramento, passando-se para a etapa seguinte.

• Crítica: nesta etapa o que se objetiva é a qualidade. Isso é obtido através de uma primeira crítica às idéias geradas. O facilitador lê as idéias emitidas uma a uma, e, em con-junto, é feita uma primeira análise:

• A idéia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso contrário é riscada (eliminada).

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• Agrupamento: Uma vez selecionadas as idéias em consonância com o foco, estas são agrupadas por “parentesco” ou semelhança de conteúdo, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas.

• Conclusão: feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão exposta no foco.

4Q1POC Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá utilizar

um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma

solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir: • O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida? • QUANDO: Quando a ação será realizada? • POR QUE: Por que foi defi nida esta solução (resultado esperado)? • ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? • COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)? • QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação? • QUANTO: Quanto será gasto? Utilizando esse quadro você visualiza a solução adequada de um problema, com

possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação. Lembre-se: Quando for usar o quadro, defi na qual a ação a ser implementada e

destaque. Este é o modelo do quadro 4Q1POC, defi na uma ação que você aplicaria em sua

organização e preencha o quadro, respondendo às questões de cada coluna.

PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA E DE INOVAÇÃO - O CICLO PDCA

É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importân-cia para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a efi cácia do trabalho em equipe.

O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de

MODELO DE PLANO DE AÇÃO

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Gestão daQualidade

tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à so-brevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas:

Planejar (PLAN)• Defi nir as metas a serem alcançadas;• Defi nir o método para alcançar as metas propostas.

Executar (DO)• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;• Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verifi cação do processo;• Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

Verifi car, checar (CHECK)• Verificar se o executado está conforme o

planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método defi nido;

• Identifi car os desvios na meta ou no método.

Agir corretivamente (ACTION)• Caso sejam identifi cados desvios, é necessário

defi nir e implementar soluções que eliminem as suas causas;

• Caso não sejam identifi cados desvios, é pos-sível realizar um trabalho preventivo, identifi cando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.

O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades.

Desta forma, elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o auto-controle, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.

MODELO DO CICLO PDCA

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MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

As medições promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medição impulsiona a organização numa direção positiva. As medições são o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e fi xar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. Elas se constituem em insumos para o bom julgamento, tornando as decisões que tomamos muito mais seguras.

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se defi ne, não se defi ne o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”

Deming

INDICADORESIndicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam

um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados.

Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu fi nal.

• Formas de representações quantifi cáveis das características de processos e produtos/serviços;

• São utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o desem-penho dos seus produtos/serviços e processos ao longo do tempo;

• São as relações entre as variáveis representativas de um processo que permitem gerenciá-lo;

• São as grandezas resultantes da relação matemática entre duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo é dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, através da comparação com padrões preestabelecidos, melhor gerenciá-lo.

Níveis de Indicadores• Estratégico (alta direção): usados para avaliar os principais efeitos da estratégia

nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refl etindo os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo, e não a um setor específi co;

• Gerencial: usados para verifi car a contribuição dos setores (departamentos, unidades ou gestores de processos organizacionais) à estratégia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos de forma equilibrada;

• Operacional: servem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos à mel-horia contínua e à busca da excelência.

Componentes do Indicador

ÍNDICE – é o valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento.

METAS – são os índices arbitrados para os indicadores, a serem alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro.

– As metas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em desenvolver ações, visando atingir METAS.

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Gestão daQualidade

– Uma meta possui três componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o número de ocorrências em 50% até o fi nal do ano.

Tipos de IndicadoresINDICADORES ESTRATÉGICOS – informam o “quanto” a orga-

nização se encontra na direção da consecução de sua visão. Refl etem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito.

INDICADORES DE PRODUTIVIDADE – medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). permitem uma avaliação do esforço empregado para gerar os produtos e serviços. Devem andar lado a lado com os de Qualidade.

Ex: Investimento(R$) por projeto=Montante investido(R$)/Projetos implementados)

INDICADORES DE QUALIDADE – focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (EFICÁCIA). Medem como o produto ou serviço é perce-bido pelos usuários e a capacidade do processo em atender os requisitos desses usuários. Podem ser aplicados para a organização como um todo, para um processo ou para uma área.

Ex: Índice de entrega no prazo = No de produtos entregues no prazo/Total de produtos entregues.

INDICADORES DE CAPACIDADE – Medem a capacidade de resposta de um pro-cesso através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo.

Ex: Capacidade de atendimento = No de atendimento/mês.

Para a correta determinação dos indicadores, devem ser observados alguns critérios que asseguram a geração dos dados mais relevantes bem como a disponibilidade desses dados.

Os critérios podem ser assim resumidos:

• Seletividade ou importância: não se deve ter a preocupação de identifi car um grande número de indicadores, mas sim escolher aqueles que se apresentam como relevantes para a gestão da organização;

• Simplicidade e clareza: o indicador a ser escolhido não deve exigir cálculos e pro-cessamento complexos ou grandes difi culdades para a obtenção dos dados;

• Baixo custo de obtenção: gerado a baixo custo, utilizando unidades dimensionais simples, tais como porcentagem, unidades de tempo etc.

• Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças;• Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;• Rastreabilidade: facilidade de identifi cação da origem dos dados, seu registro e

manutenção;

Exemplo de Indicadores x Metas

• Indicadores da Qualidade

Ex: Percentual de Atendimento =

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Meta: Atender 100% dos clientes Indicador: Percentual de atendimento Fórmula: Número de pessoas atendidas X 100Número de pessoas necessitando atendimento

• Indicadores de Produtividade

Ex: Índice de cirurgias por sala

Meta: Manter em 30 Cirurgias/sala Indicador: Indices de Cirurgias p/sala

Fórmula: Número de cirurgias realizadas X 100Número de salas disponíveis

IMPORTANTE: A comparação dos índices com um padrão ideal é que vai indicar o estado dos processos.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD é um sistema integrado de gestão e implementação da Es-

tratégia da Empresa e seu propósito é “... traduzir a missão e a Estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”, como defi niu seu criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School.

Nas últimas décadas, a emergência da era da informação tornou obsoletos muitos dos pressupostos da análise das empresas. Os Fatores Críticos de Sucesso passam a ser o nível de qualidade dos produtos e serviços, a motivação e competência dos empregados, a capacidade de resposta e efi ciência dos processos internos e a satisfação e lealdade dos clientes. A avaliação da rendibilidade de ativos tangíveis tornou-se insufi ciente.

Com o objetivo de criar um sistema de avaliação adaptado à realidade dos dias de hoje, Robert Kaplan e David Norton, ambos Professores da Harvard Business School de-senvolveram, em 1992, uma nova ferramenta de gestão denominada Balanced Scorecard. Esta nova ferramenta de gestão avalia o desempenho da organização no seu todo.

O BSC é um sistema de gestão que permite que as empresas tenham uma visão es-tratégica e que coloquem o objetivo estratégico no trabalho diário de todos os colaboradores da empresa. Desse modo a estratégia da empresa deixa de ser um documento apenas ao alcance das cúpulas de gestão da para ser algo que está presente no dia-a-dia dos trabal-hadores. Normalmente o plano estratégico apenas é conhecido ao nível da administração e por isso mesmo é algo de muito distante e abstrato para os restantes colaboradores da empresa. Mesmo naquelas empresas em que o plano estratégico é apresentado aos colab-oradores na reunião anual, não passa disso mesmo: uma apresentação em PowerPoint da qual nunca mais ouvirão falar.

Com o BSC o plano estratégico passa a ser alvo da preocupação e dedicação de todos os trabalhadores. Passa a ser uma realidade na atividade diária dos trabalhadores. Basta acrescentar que deverá fazer parte da avaliação dos trabalhadores.

O modelo Balanced Scorecard utiliza como ponto de partida os objetivos fi nanceiros de longo prazo, relacionando-os com uma sequência de ações ao nível dos processos in-ternos, investimentos, clientes e empregados.

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Gestão daQualidade

Com o BSC implementado toda a empresa trabalha com o mesmo objetivo, sob a mesma estratégia.

No BSC é feita uma análise onde são considerados os objetivos de longo e de curto prazo, medidas fi nanceiras e não fi nanceiras, tendências e ocorrências e por fi m as perspectivas externas e internas.

As quatro perspectivas estão interligadas entre si e o feedback permite estabelecer uma relação de causa-efeito.

Segundo Robert Kaplan e David Norton, autores do modelo, existem 4 pontos-chave que fazem com que o Balanced Scorecard seja tão especial:

1. É uma refl exão de cima para baixo da Missão e da estratégia da empresa;2. É virado para o futuro;3. Integra aspectos externos e internos;4. Ajuda a focalizar.

As quatro perspectivasO BSC analisa a organização

sob 4 diferentes perspectivas: Perspec-tiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Interna e Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento.

Cada uma das quatro perspec-tivas tem os seus próprios objetivos, indicadores, metas e iniciativas para operacionalizar a estratégia e avaliar o desempenho.

Como o próprio nome indica, to-das estas 4 perspectivas são balancea-das de modo a encontrar um ponto de equilíbrio adequado. Ou seja, é atribuída uma ponderação consoante as áreas de desenvolvimento mais importantes.

A visão estratégica é posta em ação sob estas quatro perspectivas.

AUDITORIAS, 5S E BENCHMARKING NO PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE

• Auditorias da QualidadeNa busca pela melhoria contínua e até mesmo pela sobrevivência as organizações

implantam sistemas de gestão da qualidade, procurando não somente promover a qualidade do produto, como também garantir a satisfação de seus clientes em todas as fases de seus processos, desde o projeto até a entrega e a pós-venda. Mas a simples implantação de um sistema de gestão da qualidade não é sufi ciente. É necessário que o mesmo leve a empresa a atingir seus objetivos, contribua para a execução de sua missão e para isso ele deve ser analisado criticamente e cada vez mais aperfeiçoado.

Uma das ferramentas utilizadas para a melhoria dos sistemas de gestão da qualidade é a auditoria da qualidade. Segundo a ISO 9000:2000 a auditoria pode ser defi nida como “um processo sistemático, independente e documentado para se obter evidência e avaliá-la

AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC

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objetivamente visando determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são entendidos”.Auditoria serve para prover a alta administração da organização com informações

sobre a efi cácia de seu sistema de gestão, ou seja, se as coisas estão ocorrendo de acordo com planejado. As informações geradas pelas auditorias devem servir como base para as decisões sobre os pontos que necessitam de melhoria e os que estão funcionando de ma-neira efi caz. A confi ança da alta administração em seu sistema de gestão só se confi gura por meio da verifi cação periódica do mesmo.

Uma outra função da auditoria é aumentar a confi ança do cliente na capacidade de seu fornecedor em entregar produtos conformes, pois o retorno sobre a situação do sistema de qualidade deste fornece as informações necessárias para gerar esta confi ança ou para alertar ao cliente da necessidade de desenvolvimento de novos fornecedores.

No desenvolvimento da documentação dos sistemas da qualidade muito esforço é gasto na elaboração dos procedimentos e demais instrumentos, na busca para que aten-dam aos requisitos aplicáveis e ao mesmo tempo possam ser executados pelas pessoas da operação. A realização das auditorias possibilita um retorno preciso de quem os executa, pois a troca de informações durante o processo faz com que as difi culdades ou problemas existentes na operacionalização dos procedimentos apareçam, levantando as lacunas na execução e mostrando onde pode ser melhorados.

Geralmente é mais fácil atacar os sintomas do que as causas reais de um problema. As auditorias, por meio das não conformidades levantadas, são instrumentos para incentivar a busca das causas-raízes dos problemas e, conseqüentemente, que as ações corretivas para a resolução destas sejam implementadas. A realização de auditorias periódicas pos-sibilitará a avaliação da efi cácia destas ações, bem como o aprendizado.

Em muitas organizações a realização das auditorias é vista como uma verdadeira caça às bruxas, onde o único propósito é a busca de não conformidades e a atribuição de responsabilidades. Não podemos nos esquecer que a auditoria é, na verdade, um exercício de busca de evidências objetivas da conformidade, ela atua como um termômetro de nosso sistema de gestão. Seus resultados devem servir para que os gestores saibam quais os pontos fortes e quais as oportunidades de melhorias existentes no sistema de gestão da qualidade da organização e desta forma trabalhar para a sua evolução e da empresa.

• 5 SOs cinco sensos, comumente chamados de 5S, são por assim dizer a porta de entrada

de um Programa de Qualidade Total. Isto porque tem um grande efeito sobre a motivação para a qualidade, visto que seus resultados são rápidos e visíveis.

Mas a sua grande virtude é seu grande defeito, ou melhor, nós a tornamos seu maior defeito ao pensarmos que o Programa 5S se resume a melhorar a aparência do local de trabalho ou outro ambiente qualquer.

Na verdade a essência dos cinco é outra: mudar atitudes e comportamento. Sua prática contínua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudança interior que resultará, ao fi nal, em uma disposição mental para a prática de um programa onde os resultados são de médio ou longo prazo, como a Qualidade Total.

O importante de ser lembrado ao se implantar os 5S, é que a simples tradução de seus termos para o português desperdiça muito de seu signifi cado, já que o sistema de escrita japonês é diferente do nosso. É devido a isso que colocamos a palavra senso antes de cada S: indica que o termo transcende a simples tradução.

Feita essas considerações vamos lá: o que vem a ser os cinco sensos?É um programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI (Seleção), SEITON (Orde-

nação), SEISOH (Limpeza), SEIKETSU (padronização) e SHITSUKE (disciplina).

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Gestão daQualidade

• SEIRI (senso de seleção)Outras traduções : Organização; Utilização; Classifi cação; Descarte.Senso: “A arte de colocar fora coisas inúteis sem uso”É o passo inicisal do programa de 5S. Consiste basicamente de elimi-

nar aquilo que é desnecessário do local de trabalho ou de outro ambiente em que se esteja implantando os 5S. Para isso é preciso defi nir claramente o que é necessário e o que é desnecessário.

• SEITON (senso de ordenação)Outras traduções: Sistematização; Arrumação.Senso: “A arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso”.Após a Seleção, na qual você descarta aqueles itens desnecessários, você precisa

organizar o que sobrou. A essa organização damos o nome de ordenação, que é determinar um local adequado para cada item, de modo que ao necessitar dele não seja necessário perder tempo procurando.

Ordenação é, em suma, guarda de objetos de forma a facilitar sua localização e uso. Quando a localizacão de um item não é imediata, signifi ca que a ordenação não foi bem feita. Faça de novo!

• SEISOH (senso de limpeza)Outras traduções: Inspeção; Zelo.Senso: “A arte de tirar o pó”.O senso de limpeza tem dois aspectos importantes. O primeiro refere-se à limpeza do

ambiente físico, seja ele no trabalho, em casa etc. Este aspecto, em se tratando de indústria ou serviço de alimentos, se reveste de especial importância, visto que a higiene defi ciente é uma das principais causas de doenças de origem alimentar.

Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao relacionamento pessoal. Um ambi-ente onde impera a franqueza, a transparência de intenções e o respeito pelo próximo é um ambiente limpo. O terceiro senso objetiva isso: que o ambiente seja asseado, e portanto saudável, e que o relacionamento pessoal seja o mais aberto possível, criando condições de trabalho em equipe.

• SEIKETSU (senso de padronização)Outras traduções: Padrões; Ambientação; Higiene; Conservação; Saúde; Asseio.Senso: “A arte de manter em estado de limpeza”.Padronização signifi ca manter “em estado de limpeza” que, no contexto dos 5s, inclui

outras considerações, tais como: cores, formas, iluminação, ventilação, calor, vestuário, hi-giene pessoal e tudo o que causar uma impressão de limpeza. A padronização busca então manter os três primeiros Ss (seleção, ordenação e limpeza) de forma contínua.

A padronização, ou seja, a defi nição de métodos standard de trabalho é fundamental, por exemplo:

Em pintura de paredes, devem ser usados padrões de cores para cada setor, a sinal-ização também é bastante importante, devemos usar placas padronizadas e que tenham fácil visualização, com letras claras e grandes, pisos, de tubulações, de alerta (tigrado), marcas no piso de onde deve fi car a lixeira, voltagem de cada tomada, indicadores de extintores de incêndio, itens móveis, tamanho das setas que estão sendo utilizadas, tipos de etiquetas, cores “padrões” de máquinas. A partir do estabelecimento do que é certo, fi ca fácil para o funcionário saber o que está errado.

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• SHITSUKE (disciplina)Outras traduções: Auto-disciplina; Educação; Harmonia.Senso: “A arte de fazer as coisas certas, naturalmente”.Disciplina é a base de uma civilização e o mínimo para

que a sociedade funcione em harmonia. A disciplina é o caminho para a melhoria do caráter dos funcionários.

E quando se quer fazer algo bem feito e com habilidade o que se deve fazer? Praticar, repetir. Atletas repetem os lances, o estudante que almeja uma vaga na Universidade estuda estuda e estuda. Artistas repetem o ensaio. Disciplinar é praticar e praticar para que as pessoas façam a coisa certa naturalmente. É uma forma de criar bons hábitos. Disciplina é um processo de repetição e prática. Assim estaremos no caminho certo.

• BenchmarkingMétodo para comparar desempenho de algum processo, prática

de gestão ou produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais efi caz e efi ciente, na própria ou em outra orga-nização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e implementar melhorias signifi cativas.

Defi nição da Fundação Nacional da QualidadeFonte: Benchmarking – Relatório do Comitê Temático

Portanto, o benchmarking consiste em comparar o desempenho com o de outras empresas e identifi car quem tem um processo ou produto melhor (referências). Depois, é necessário entender por que essa empresa tem o processo ou produto melhor. A partir disso, é feita uma adaptação do que a empresa-referência faz para promover a melhora do desempenho na própria empresa.

_Tipos de Benchmarking

Existem basicamente três tipos de benchmarking:

Benchmarking de Desempenho: Nesse tipo de benchmarking, comparam-se alguns indicadores selecionados. Entretanto, ele não permite que se conheçam as práticas (ativi-dades) que levam aos bons resultados obtidos. Por isso, ele deve ser considerado o primeiro passo para se realizar o benchmarking de processo, práticas de gestão ou de produto.

Benchmarking de Processo ou Prática de Gestão: O Comitê Temático sobre Benchmarking da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu que esse tipo de bench-marking é a essência dessa ferramenta. Sem o entendimento do porque uma empresa apresenta desempenho superior, não há como promover melhorias substanciais por meio do benchmarking.

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Gestão daQualidade

Benchmarking de Produto: Foi o primeiro tipo de benchmarking que surgiu. A Engenharia Reversa, que consiste em desmontar um produto concorrente com o intuito de conhecer sua concepção, partes e montagem, pode ser considerada uma variação desse tipo de benchmarking.

A realização do benchmarking passa por cinco fases genéricas:

1. Planejamento das investigações de benchmarking, buscando-se responder a três perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que iremos comparar? Como serão coletados os dados? Enfatiza-se mais uma vez que o importante é reconhecer que o benchmarking é um processo não só para obter metas métricas quantifi cáveis, mas também, e mais importante, para investigar e documentar as melhores práticas da indústria, as quais irão permitir que essas metas sejam atingidas;

2. Análise, envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes dos pro-cessos da empresa, bem como dos parceiros, afi nal o processo de benchmarking é uma análise comparativa. Aquilo que se deseja é uma compreensão do desempenho interno, a partir da qual se possa avaliar as forças e fraquezas: Os parceiros de benchmarking são melhores? Por quê? Quanto? Quais das melhores práticas já estão em uso ou previstas? Como as práticas deles podem ser incorporadas ou adaptadas para implementação?

3. Integração, é a fase em que busca-se incorporar novas práticas à operação. As descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os níveis organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. É preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que elas são corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes.

4. Ação, as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas basea-dos devem ser convertidos em ações específi cas de implementação. Além disso, é preciso que haja medições e avaliações de realizações periódicas. Os progressos em direção aos pontos de referência devem ser reportados a todos os funcionários;

5. Maturidade, será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial.

A criatividade na execução destas cinco fases genéricas irá diferenciar os resultados que cada empresa obterá na realização do benchmarking. O benchmarking pode benefi ciar uma empresa de diversas maneiras:

- possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria (concorrentes ou não) sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa;

- pode proporcionar estímulo e motivação aos profi ssionais cuja criatividade é exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação;

- pode ocorrer também de as pessoas serem mais receptivas a novas idéias e à sua adoção criativa quando estas não se originaram necessariamente na sua própria indústria;

- pode também identifi car, em outras indústrias (de outros ramos de negócios), avan-ços tecnológicos que não seriam reconhecidos e, portanto, não aplicados no próprio setor;

- fi nalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interações decorrentes do benchmarking têm valor inestimável para o futuro crescimento profi ssional.

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AtividadesComplementares

1. Quais são as sete ferramentas da qualidade?

2. Apresente as etapas do Ciclo PDCA.

3. Qual a importância dos indicadores de desempenho nas organizações?

4. Quais as principais funções das auditorias de qualidade?

5. Quais objetivos devem ser alcançados com a prática do benchmarking?

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Gestão daQualidade

QUALIDADE : UMA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

Com o crescimento do setor de prestação de serviços, as empresas, para garantir a sua sobrevivência, com resultados satisfatórios e com excelência na prestação de serviços, buscam um sistema de gestão como estratégia de negócios que atenda os requisitos dos seus clientes em padrões de qualidade, segurança e saúde dos trabalhadores, que garanta que as suas atividades sejam executadas sem prejuízos ao meio ambiente e ainda demon-stre o seu compromisso nas questões de responsabilidade social.

Quer aprender como tornar sua empresa mais competitiva?Invista em qualidade e venha conosco aprender a revolução que as certifi cações

causaram nas organizações.

GERENCIAMENTO DA MELHORIA ATRAVÉS DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E A NORMA ISO 9000

As normas ISO 9000- Sistemas de qualidade - foram elaboradas, inicialmente, enfo-cando a necessidade de “manejo de qualidade”. Nessas normas, a qualidade é entendida como “todas as características de um produto ou serviço que são exigidas pelo consumidor” e o manejo de qualidade como “o que a organização necessita assegurar que seu produto tem em conformidade com as exigências do consumidor” (ISO, 2000).

O que é Sistema de Gestão de Qualidade?

É um sistema de gestão do negócio, de bom senso, documentado, que pode ser aplicado a todos os setores de negócio e a todos os tamanhos de empresas. Se vocês pensarem em um negócio como um conjunto de processos, ele identifi ca as áreas de processos-chave que necessitam ser enfocados para garantir que a qualidade seja gerenciada efetivamente.

Essa família de normas representa um consenso internacional em boas práticas de manejo que pretendem assegurar que a organização pode fornecer produtos ou serviços que atendam as exigências de qualidade do cliente. Essas boas práticas representam um conjunto de requerimentos padrões para um sistema de manejo de qualidade, não importando o que a organização faz, seu tamanho, ou se pertence ao setor público ou privado. Assim, a ISO 9000 estabelece os requerimentos que seu sistema de qualidade necessita enfocar, entretanto; não indicam como será realizada a implementação prática de seus critérios, porque o objetivo principal é a obtenção dos resultados, deixando fl exibilidade para que as organizações a incorporem dentro de suas próprias peculiaridades.

As normas ISO 9000 tratam, portanto, dos requisitos dos sistemas de qualidade es-tabelecidos através de procedimentos que buscam avaliar: a qualidade na especifi cação, desenvolvimento, produção, instalação e serviço pós-venda; qualidade na produção, instala-ção e serviço pós-venda; qualidade da inspeção e ensaios fi nais. Essas normas especifi cam

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os requisitos necessários para a implantação, acompanhamento de processo de produção e de satisfação do cliente em termos de prevenção quanto a não conformidades em todas as etapas de elaboração do produto, incluindo serviços de pós-venda.

A norma ISO 9001 : estabelece os requisitos para assegurar a qualidade dos processos de produção, ou seja, estabelece critérios que possibilitem: a) agregar fator de confi abilidade ao produto; b) atender a demanda de cliente; c) atentar para a conformidade na produção; d) orientar o acompanhamento por processo relevante para a qualidade; e) ser aplicável a processo ou a parte da organização.

O que é a ABNT NBR ISO 9001?

A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que esta-belece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não signifi cando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especifi cações. O objetivo da ABNT NBR ISO 9001 é lhe prover confi ança de que o seu fornecedor pode-rá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo com o que você especifi cou.

Fonte: Site do Inmentro – CB-25

A ISO 9001:2000 se baseia na gestão de processos individuais, os quais quando to-mados como um todo, ajudam você a gerenciar efetivamente seu negócio inteiro. O modelo PDCA ajuda a gerenciar os processos individuais. Então o modelo de melhoria contínua demonstra as diferentes áreas onde a gestão de processos pode ser aplicada, incluindo a interação da organização com os clientes, e como, quando estes estiverem trabalhando em conjunto, a melhoria contínua poderá ser atingida.

A revisão 2000 da ISO 9001 está baseada em 8 princípios de gerenciamento da qualidade que refl etem as melhores práticas de gerenciamento.

Os 8 princípios, são:

• Organização focada no cliente;• Liderança;• Envolvimento das pessoas; • Aprimoramento de processo;• Aprimoramento do sistema de administração;• Melhoria contínua;• Aprimoramento efetivo para tomada de decisão;• Estabelecimento de relação mutuamente benéfi ca.

A cópia das normas é vedada. A “ISO 9001:2000 Sistema de gestão da qualidade novo — Requisitos” é um documento de aproximadamente 30 páginas, disponível nos órgãos representantes em cada país, descrito em itens como abaixo:

Página 1: Prefácio; Página 1 a 3: Introdução; Página 3: Objetivo e campo de aplicação; Página 3: Referência normativa; Página 3: Termos e defi nições; Página 4 a 12: Requisitos; Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade; Seção 5: Responsabilidade da Direção;

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Gestão daQualidade

Seção 6: Gestão de Recursos;Seção 7: Realização do Produto;Seção 8: Medição, análise e melhoria;Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO 9001 e

outras normas; Páginas 21: Bibliografi a.

Os seis documentos obrigatórios da norma são:

1. Controle de Documentos (4.2.3) 2. Controle de Registros (4.2.4) 3. Auditorias Internas (8.2.2) 4. Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3) 5. Ação corretiva (8.5.2) 6. Ação preventiva (8.5.3)

Se uma empresa necessita é de um Gerenciamento da Rotina, um Programa da Qualida-de Total é sufi ciente, mas caso o que se busque é um Gerenciamento da Melhoria, o que deve ser implementado é o que se chama de um Programa de Garantia da Qualidade, atualmente Sistema de Gerenciamento da Qualidade segundo a Norma NBR ISO 9000.

Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário defi nir e implementar uma “Política da Qualidade” (conjunto de intenções e de orientações de uma organização, relacio-nadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gestão de topo ) e um “Manual da Qualidade” embora isso não queira dizer que eles sejam os únicos documentos necessários. Cada organização deve avalizar o seu processo por inteiro.

Uma organização certifi cada com base na NBR ISO 9001 não é perfeita, sem falhas nem problemas, mas certamente mantém sob controle seus principais processos, gerencia me-lhor seus recursos e oportuniza a satisfação de seus clientes, pois está totalmente voltada para esses propósitos. A padronização dos processos baseada na NBR 9001 possibilita a previsibilidade, que minimiza os riscos e custos de operação, itens decisivos nos resultados econômicos e sociais de uma organização.

Na reunião do ISO/TC 176, que se realizou no período de 13 a 18 de novembro de 2006, em Busan, Coréia fi cou pré-estabelecido que a publicação da nova versão da Norma ISO 9001 está prevista para maio de 2009.

Não – Conformidades, Ações Corretivas e Ações Preventivas

Uma entrega atrasada. Um produto defeituoso. Um material fora da especifi cação. O que é Não Conformidade?

Não – Conformidade é qualquer fato que apresenta um resultado não desejado.

Não – Conformidades são alertas de problemas. São avisos de necessidade de cor-reções – avisos de oportunidades de melhoria.

Não conformidade: não atendimento de um requisito.(Iso 9000:2000, clausula 3.6.2)

Compreender que as quase-não-conformidades são tão ou mais importantes que

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as não-conformidades. Perceber e tratar quase-não-conformidades é prevenção, proativi-dade, antecipação e maximização de melhorias – caminho certo para a busca contínua da excelência.

Para eliminar uma ‘não conformidade” é necessário um plano de ação, trabalhar a pa-dronização dos processos treinando os funcionários. Observar a execução destes processos durante o tempo que seja necessário para que se tenha a certeza que a não conformidade foi eliminada defi nitivamente.

O plano de ação parte do registro destas “não conformidades”, o registro deve conter informações sufi cientes para identifi car a “não conformidades” e deve ter uma assinatura do setor que está provocando a “não conformidade”, este deve ter consciência do que está ocorrendo. É necessário ensinar aos funcionários a importância do relato das “não confor-midades”, ou seja, o objetivo não é punir e sim corrigir. Para que fi que bem claro o objetivo, agradeça o registro com todos os detalhes.

Quando estiver ensinando o funcionário à importância de registrar a “não conformi-dade”, enfatizar a importância dos cinco sentidos para captar as anomalias que estão a sua volta.

Mesma após a eliminação em defi nitiva se faz necessário que se mantenha uma vigilância sobre a execução deste processo. O tempo desta vigilância e como fazer a vigilância é função do que causava a “não conformidade”. Quando se trata de uma causa provocada na execução de um trabalho com alto índice de interferência humana tem que se fi car atento por tempo, já nos processos com baixa interferência humana, ou seja, uma operação au-tomatizada, depois de feita a correção no equipamento, provavelmente o problema esteja eliminado, eu falei provavelmente, cada caso é um caso.

Com os registros não mão é necessário bastante conhecimento sobre os processos para identifi car o que está causando, por que está causando, ou seja, por que está provo-cando esta não conformidade. Muito conhecimento também para encontrar a solução, que em muitas vezes a solução não está dentro da empresa.

Ação CorretivaAs ações corretivas destinam-se a eliminação das causas das não-conformidades

identifi cadas, evitando sua re-ocorrência. Devem ser realizadas a partir de um dosseguintes eventos:

• Não-conformidades observadas a partir de medições e monitoramento darealização dos projetos e/ou produtos;• Não-conformidades observadas a partir da realização dos processos;• Reclamações pertinentes dos clientes, formalmente encaminhadas;• Resultado das auditorias (internas e externas);• Resultado das análises críticas.

“Correção” é a ação para eliminar uma não conformidade encontrada. Por exemplo, correção pode incluir a substituição de um produto não conforme, por um outro produto conforme, ou a substituição de um procedimento obsoleto pelo procedimento corrente, etc.

A defi nição de “ação corretiva” é “ação para eliminar a causa de uma não conformi-dade encontrada.” Uma ação corretiva não pode ser tomada sem, antes, determinar-se a causa da não conformidade. Existem muitos métodos e ferramentas disponíveis para que uma organização determine a causa de uma não conformidade. Isso vai desde um simples “brainstorming” até técnicas mais complexas de solução sistemática de problemas (por ex-emplo, análise de causa raiz, diagramas espinha de peixe, cinco “whys”, etc.). A extensão e

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Gestão daQualidade

efetividade das ações corretivas dependem da identifi cação da causa real. Em alguns casos isso ajudará a organização a identifi car e minimizar não conformidades similares em outras áreas.

Ação PreventivaAs ações preventivas destinam-se a eliminação das causas que

possam gerar as não conformidades, evitando sua ocorrência. Devem ser empreendidas a partir de um dos seguintes eventos:

• Planejamento dos processos, nos quais seja possível identifi car os modos de falhas potenciais;

• Ações preventivas observadas a partir da realização dos processos;• Análise de RNC ocorrido no processo e que evidencie o risco de ocorrerem em

outras áreas abrangidas pelo SGQ;• Reclamações ou sugestões dos clientes formalmente encaminhadas por qualquer

meio e que demonstrem a necessidade da condução de análises específi cas;Conclusões da análise das pesquisas de satisfação dos clientes.

SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL

As empresas têm se defrontado com um processo crescente de cobrança por uma postura responsável e de comprometimento com o meio ambiente. Esta cobrança tem infl uenciado a ciência, a política, a legislação, e as formas de gestão e planejamento, sob pressão crescente dos órgãos reguladores e fi scalizadores, das organizações não governamentais e, principal-mente, do próprio mercado, incluindo as entidades fi nanciadoras, como bancos, seguradoras e os próprios consumidores.

Sob tais condições, as empresas têm procurado estabelecer formas de gestão com objeti-vos explícitos de controle da poluição e de redução das taxas de efl uentes, controlando e/ou minimizando os impactos ambientais, como também otimizando o uso de recursos naturais – controle de uso da água, energia, outros insumos, etc. Uma das formas de gerenciamento ambiental de maior adoção pelas empresas tem sido a implementação de um sistema de gestão ambiental, segundo as normas internacionais Série ISO 14000, visando a obtenção de uma certifi cação.

A Norma NBR Série ISO 14001 especifi ca as principais exigências para a implantação e adoção de um sistema de gestão ambiental, orientando a empresa na elaboração da política ambiental e no estabelecimento de estratégias, objetivos e metas, levando em consideração os impactos ambientais signifi cativos e a legislação ambiental em vigor no país (ISO,1996).

Em suma, as normas contidas na Série ISO 14000 são dirigidas para a organização e para o produto. As normas dirigidas para o produto dizem respeito a determinação dos impactos ambientais de produtos e serviços sobre o seu ciclo de vida, rotulagem e declarações ambien-tais. As normas dirigidas para a organização proporcionam um abrangente guia para o esta-belecimento, manutenção e avaliação de um sistema de gestão ambiental (Meystre, 2003).

Para conseguir e manter o certifi cado ISO 14000, a empresa precisa seguir a legislação ambiental do país, treinar e qualifi car os funcionários para seguirem as normas, diagnosticar os impactos ambientais que está causando e aplicar procedimentos para diminuir os danos ao meio ambiente.

A norma ISO 14001 estabelece o sistema de gestão ambiental da organização e, assim:

• avalia as conseqüências ambientais das atividades, produtos e serviços da organização;

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• atende a demanda da sociedade;• defi ne políticas e objetivos baseados em indicadores ambientais defi nidos pela

organização que podem retratar necessidades desde a redução de emissões de poluentes até a utilização racional dos recursos naturais;

• implicam na redução de custos, na prestação de serviços e em prevenção;• é aplicada às atividades com potencial de efeito no meio ambiente;• é aplicável à organização como um todo.

O processo de implementação de um Sistema de Gestão Ambiental consta de 4 fases:

1 - Defi nição e comunicação do projeto (gera-se um documento de trabalho que irá detalhar as bases do projeto para implementação do SGA);

2 - Planejamento do SGA (realiza-se a revisão ambiental inicial, planejando-se o sistema);

3 - Instalação do SGA (realiza-se a implementação do SGA);4 - Auditoria e certifi cação.

Uma vez implementado o SGA, pode-se tramitar sua certifi cação.

Qualquer empresa pode implementar o SGA. O Sistemas de Gestão Ambiental permitem as empresas, de forma imediata:

• Segurança, na forma de redução de riscos de acidentes, de sanções legais, etc; • Qualidade dos produtos, serviços e processos; • Economia e/ou redução no consumo de matérias-primas, água e energia; • Mercado, com a fi nalidade de captar novos clientes; • Melhora na imagem; • Melhora no processo; • Possibilidade de futuro e a permanência da

empresa; • Possibilidade de fi nanciamentos, devido ao bom

histórico ambiental.

Os Cinco “Menos” que são “Mais”

1) Menos Água2) Menos Energia3) Menos Matéria Prima4) Menos Resíduos5) Menos Poluição

SISTEMA DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL

A norma OHSAS 18001, de 1999, sobre requisitos de sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho é outra norma para sistema de gestão, que foi desenvolvida para poder entrar a qualquer momento em revisão, de modo a permanecer sempre compatível com a ISO 9001 e ISO 14001:2004, facilitando assim a integração de sistemas de gestão da qualidade, ambiental e de segurança e saúde no trabalho (SST), por parte das organizações que assim desejem proceder. A OHSAS 18001 é a primeira de uma série de normas sobre o tema, que

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Gestão daQualidade

conta também com a norma OHSAS 18002, sobre diretrizes para adoção da OHSAS18001. Apenas a OHSAS 18001 é passível de certifi cação, tratando de requisitos para que, com o sistema de gestão de SST, as organizações se habilitem a controlar riscos relacionados à segurança e saúde no trabalho e a melhorar seu desempenho.

A norma permite a uma organização:

a) Estabelecer um sistema de gestão de SST para eliminar ou minimizar riscos,aos empregados ou outras partes interessadas,os quais podem ser expostos a riscosde SST em suas atividades.b) Implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão deSST.c) Assegurar-se da conformidade com a política de SST estabelecida.d) Demonstrar esta conformidade a terceiros;e) Buscar certifi cação/registro de seu sistema de gestão de SST por meio de uma 3ª

parte (organismo certifi cador).f) Fazer auto-declaração de conformidade com a norma OHSAS 18001. Todos os

requisitos desta norma podem ser incorporados a qualquer sistema de gestão de SST. A extensão da aplicação dependerá de fatores como a política de SST da organização, a na-tureza de suas atividades e os riscos e a complexidade de suas operações.

Do mesmo modo que a ISO 9001 e a ISO 14001:2004, a especifi cação OHSAS trata de segurança e saúde no trabalho em uma organização e não de segurança de seus produtos e serviços.

Firmar um compromisso da empresa com a pro-teção da saúde e a segurança dos colaboradores é um fator diferencial no mercado competitivo. Um Sistema de Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional demonstra a sua determinação em proteger os funcionários e o meio-ambiente de incidentes prejudiciais.

Implementar um Sistema de Gestão ajudará a con-trolar a segurança ocupacional e os riscos de segurança, e a melhorar o desempenho de sua companhia.

Cuidar da segurança dos empregados pode igual-mente melhorar a imagem da empresa e atrair o pessoal mais qualifi cado do mercado.

O sistema de certifi cação OHSAS foi criado por uma associação de órgãos de normas nacionais, organismos de certifi cação e consultorias especializadas.

A série de avaliação de saúde e segurança ocupacional OHSAS 18001 foi projetada para ajudar as organizações a formularem políticas e metas de saúde e segurança ocupa-cional. A série inclui a norma 18001 e diretrizes para a implementação da OHSAS 18001. A norma se aplica qualquer organização que queira adotar uma abordagem pró-ativa para a gestão dos riscos à saúde e segurança ocupacional.

OHSAS 18001 mede seus sistemas de gestão em várias dimensões. A abrangência da aplicação vai depender de fatores como da política de saúde e segurança ocupacional da organização, a natureza de suas atividades, e as condições sob as quais opera.

Um sistema de gestão bem-sucedido deve se fundamentar em:• Uma política de segurança e saúde apropriada para a companhia. • A identifi cação dos riscos e exigências legais de saúde e segurança ocupacional.

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• Objetivos, metas e programas que assegurem o aperfeiçoamento contínuo.• Atividades de gestão que controlem os riscos de saúde e segurança ocupacional.• Monitorar o desempenho do sistema de saúde e segurança ocupacional.• Revisões, avaliações e aperfeiçoamentos contínuos do sistema.

NORMAS DE RESPONSABILIDADE SOCIALSAI/SA 8000: 2001 - Responsabilidade Social 8000 (certifi cável)Social Accountability International - organização internacional com sede nos EUA(sentido de prestação de contas/”contabilidade” social empresarial)Escopo e objetivo - a norma especifi ca requisitos de responsabilidade social para pos-

sibilitar a uma empresa: 1) desenvolver, manter e executar políticas e procedimentoscom o objetivo de gerenciar aqueles temas que possa controlar ou infl uenciar; 2) demonstrar para as partes interessadas que as políticas, procedimentos e ráticas estão em conformidade com os requisitos da norma

Elementos normativos e sua especifi cação - a em-presa deve atender às leis nacionais e outras aplicáveis, além de outros requisitos que tenha subscrito bem omo os previstos na norma SA 8000. Deverá respeitar também os princípios de 14 convenções da OIT e 3 convenções da ONU (Declaração Universal de Direitos Humanos, Conven-ção das Nações Unidas sobre os Direitos da Criança e para Eliminação de Todas as Formas de Discriminação Contra as Mulheres).

Questões que se tornaram requisitos de Responsabi-lidade Social da SA 8000

1) Combate ao trabalho infantil2) Combate ao trabalho forçado3) Saúde e Segurança4) Liberdade de associação e direito à negociação coleti va5) Combate à discriminação6) Práticas disciplinares7) Horário de Trabalho8) Remuneração9) Sistemas de gestão

De um modo geral, a norma assume requisitos legais como requisitos da norma, bem como obriga a empresa assumir ou subsidiar funções de governo e de políticas públicas.

Foca nos trabalhadores e colaboradores, fornecedores e prestadores de serviços.Há pouca adicionalidade e a abordagem não é sistêmica.

SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO

A Gestão Integrada apresenta a sistemática e as diretrizes do Sistema de Gestão de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde do local de implantação da Gestão, as quais provêem confi ança a todas as partes interessadas em seu desempenho em relação aos requisitos especifi cados e procurando superar as expectativas do cliente.

Certifi cadas ou não segundo a ISO 9001, milhares de empresas em todo o mundo estão descobrindo que os seus Sistemas de Gestão da Qualidade também podem ser uti-lizados como base para o tratamento efi caz das questões relativas ao Meio Ambiente e à Segurança e Saúde no Trabalho (SST), aliás, tanto a norma ISO 14001 como a OHSAS

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Gestão daQualidade

18001 foram feitas, propositalmente, para serem integradas aos sistemas baseados na ISO 9001.

Com a crescente pressão nas empresas para se fazer mais com me-nos, várias delas estão vendo a integração dos Sistemas de Gestão como uma excelente oportunidade para reduzir custos com o desenvolvimento e manutenção de sistemas separados, ou de inúmeros programas e ações que, na maioria das vezes, se superpõem e acarretam gastos desnecessários.

Talvez o principal argumento que tem compelido as empresas a integrar os proces-sos de Qualidade, Meio Ambiente e de Segurança e Saúde no Trabalho é o efeito positivo que um SIG – Sistema Integrado de Gestão – pode ter sobre os funcionários. As metas de produtividade, progressivamente mais desafi adoras, requerem que as organizações maximizem sua efi ciência. Múltiplos Sistemas de Gestão, onde somente um bastaria, são inefi cientes, difíceis de administrar e difíceis de obter o efetivo envolvimento das pessoas, que invariavelmente questionam “ou nós damos prioridade à produção, ou nos envolvemos com todos esses sistemas”. É muito mais simples obter a cooperação dos funcionários para um único sistema do que para 3 sistemas separados. Além do mais, a sinergia gerada pelo SIG tem levado as organizações a atingir melhores níveis de desempenho, a um custo global muito menor.

- ISO 9001 – estabelece requisitos da qualidade voltados à satisfação dos clientes.

- ISO 14001 – permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto.- OHSAS 18001 – para prevenção e controle de riscos de acidentes e doenças

ocupacionais.

A Legislação Ambiental e as NRs – Normas Regulamentadoras de Segurança e Medicina do Trabalho, entre outros requisitos legais, obrigam as empresas a implementar inúmeros programas, atividades e serviços, como o PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, o PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, a CIPA, o SESMT, o Programa de Atendimento a Emergências, e muito mais. Fora todas es-sas obrigações, as organizações de grande porte devem também desenvolver programas corporativos, em suas várias unidades operacionais.

Via de regra, tanto os programas exigidos pela legislação como os programas cor-porativos são implementados de forma isolada, com pouca participação de outras pessoas além dos especialistas em Meio Ambiente e SST, bem como não são adequadamente siste-matizados nem através de um Sistema de Gestão.

Para a empresa que tem um Sistema de Gestão da Qualidade corretamente implan-tado e que pretende agregar valor a ele estendendo-o às questões ambientais e de SST, os SIGs – Sistemas Integrados de Gestão – são uma excelente oportunidade para sanar todos esses problemas – incluindo-se aí a identifi cação e o acesso estruturado aos requisitos legais e a outros requisitos subscritos pela organização.

Para ter qualidade tem que ser certifi cado? Não necessariamente. Existem empresas que possuem ótima qualidade dos seus pro-

dutos e serviços e não são certifi cadas. Quando a empresa possui a cultura da qualidade, a certifi cação é uma conseqüência. Algumas empresas optam em ter um sistema de gestão da qualidade implantado, mas não possuem recursos para manter um certifi cado ou não estabe-lecem o certifi cado como uma prioridade.

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Normalmente estamos integrando sistemas com base nas normas: ISO9000, ISO14000, OSHAS18000 e SA80000, porém ideal seria que todos os sistemas da orga-nização estarem juntos no mesmo modelo de gestão assim como um software corporativo é melhor que diversos softwares, veja o modelo a seguir:

AtividadesComplementares

1. Destaque os principais benefícios da implantação de um sistema de gestão.

Deve-se notar que, na fi gura, apresenta-se um Sistema de Gestão que integra os processos de Qualidade, Meio Ambiente, SST e todos os outros sistemas da organização. Já um SIG parcial abrangeria os processos de qualidade e Meio Ambiente, ou os de Qualidade e Segurança e Saúde no Trabalho. Entretanto, pelo que temos observado na grande maioria das empresas brasileiras, as tentativas de integração desses processos têm ocorrido de forma não-sistêmica, através de programas isolados.A integração efetiva dos Sistemas de Gestão tem ocorrido e ocorrerá, na prática, quase sempre a partir de Sistemas de Gestão da Qualidade estruturados em conformidade com as normas ISO 9000, devido a ser esta normalmente a primeira norma a ser implantada na organização.

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Gestão daQualidade

2. Qual a importância, no mercado competitivo, da implantação de siste-mas de gestão?

3. Quais são as fases que compõem o processo de implantação do Sistema de Gestão Ambiental?

4. Descreva as principais características do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional.

5. Quais as principais vantagens em integrar o Sistema de Gestão nas organizações?

QUALIDADE COMO INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDADE

OS PARADIGMAS DA QUALIDADE

Transformar a forma de administração das empresas para a fi losofi a da qualidade total esbarra na resistência às mudanças. Esse fenômeno é uma questão de paradigma.

“Os paradigmas conseguem bloquear a visão dofuturo e oportunidades são desperdiçadas.”

Geraldinho Buffon

Paradigma é um conjunto de regras, regulamentos, padrões ou rotinas, nem sempre reconhecíveis, que mostra como resolver problemas dentro de certos limites. Paradigmas

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infl uenciam fortemente a maneira de ver e analisar problemas, afetando sensivelmente as decisões. Impedem a previsão do futuro, bloqueiam a criatividade, fi ltram novas experiências. Mudar de paradigma signifi ca enxergar novas formas de fazer as coisas antigas.

O fenômeno chamado de “efeito paradigma” pode cegar empresários diante de novas oportunidades, fazer com que vendedores não percebam novos mercados e que gerentes não considerem novas formas mais efi cazes de administrar negócios e pessoas.

Em nossa vida lidamos com paradigmas o tempo todo. Na vida das empresas não é diferente. Na cultura das empresas existe uma série de paradigmas que, quando presentes, difi cultam a implantação de programas de gestão como a qualidade total.

Faz-se necessário que todos estejam conscientes das implicações destes paradigmas para que possam mudá-los.

A seguir, elencamos alguns desses paradigmas famosos.

• Convoque o seu pessoal e faça uma refl exão sobre o assunto e verá quanto ainda há por mudar. Mãos à obra.

• O segredo é a alma do negócio. Todos na empresa devem saber quais são os ob-jetivos e metas para que possam vestir a camisa e atingir os objetivos propostos.

• Em time que ganha não se mexe. Mexer na essência da mudança, em busca do sucesso.

• O olho do dono é que engorda o boi. Saber delegar para envolver e comprometer toda a equipe.

• O paradigma dos negócios mudará de “fazer um produto para oferecer um serviço” • Errar é humano para: acertar é humano. • Cachorro velho não aprende novos truques para: cachorro velho também aprende

novos truques. Nunca é tarde para iniciar a mudança. • Santo de casa não faz milagres para : santo de casa é quem faz milagres. Aproveite

os talentos que há dentro de casa. Deixe fl uir as potencialidades em proveito da empresa. • Casa de ferreiro espeto de pau para: casa de ferreiro, espeto de ferro. Enraizar nos

pensamentos, nas palavras e obras os mandamentos da qualidade. • Os clientes têm sempre razão para: os clientes têm sempre suas razões. • O cliente é um chato. Ele só quer ser atendido de maneira diferente. • Não trocamos mercadorias aos sábados. Por que, se é uma oportunidade de termos

em nossa empresa novamente o cliente? • Marketing e qualidade são coisa para grandes empresas. Marketing e qualidade

são coisas de grandes empresários. • O bom vendedor já nasce pronto. O bom vendedor é prestador de serviços que

atende as necessidades dos clientes. • Quem vende na empresa são os vendedores. Todos são vendedores. • Qualidade é coisa do departamento da qualidade. Todos são responsáveis pela

qualidade. • O meu produto se vende sozinho. Grande engano, nossos esforços de vendas é

que fará nosso produto se vender. • Medições ameaçam. Medições são usadas para a melhoria do desempenho da

empresa, jamais para perseguir ou punir pessoas. • Ênfase na produtividade da mão de obra. Produtividade depende, além da mão-de-

obra, de capital, máquinas, materiais e informações. • Padrão é o limite. As expectativas do cliente, cada vez mais exigentes, obrigam as

empresas a ultrapassarem os padrões.

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Gestão daQualidade

QUALIDADE APLICADA ÀS GRANDES ÁREAS DE GESTÃO

Com a evolução dos negócios e o aumento da concorrência, que vem obrigando organizações a se preocuparem cada vez mais com a produção de seus produtos e serviços, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade. Com isso mostra e faz que a importância da qualidade seja cada vez mais trabalhada no ambito dos cursos universitários, das organização

e também disponibilizada em vários meios literários. A importância da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas, isso dependerá do objetivo estratégico de cada organização. A qualidade pode ser aplicada, em todos os setores ou departamento da organização, na busca de um processo de melhoria contínua, como atualmente chamada de Benchmarking.

Diversas áreas nas organizações podem sofrer infl uências diretas do processo de qualidade:

Gestão por Processos: A Gestão por Processos con-siste em uma coleção de atividades que ocorrem dentro de uma empresa que estão envolvidos diretamente com os objetivos da empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e fi nanceiros da empresa, necessários para, por ex-emplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a efi ciência da logística. Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus clientes. Entretanto gerenciar estes processos é mais difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas interagem entre si.

A grande vantagem da orientação aos processos é que isso ajuda na compreensão de como as coisas são realmente feitas, revelando problemas, gargalos e inefi ciências que podem permanecer escondidos em uma empresa, mesmo ela funcionando normalmente: A Gestão por Processos pode ajudá-lo também na:

- Redução dos prazos- Redução de custos- Melhoria da efi ciência interna- Melhoria na qualidade geral- Aumento da satisfação dos seus clientes e funcionários

Seis SigmaSeis Sigma é uma estratégia gerencial de mudanças, para acelerar o aprimoramento

em processos, produtos e serviços, que atua na redução da variação do resultado entregue aos clientes.

Aumenta signifi cativamente o resultado da empresa, pois reduz drasticamente os custos da não qualidade, como desperdícios, inspeções, retrabalho, sucata, perda de clien-tes e desgaste da imagem.

Seis Sigma quando integrado ao Lean (manufatura enxuta) propicia um aumento de velocidade, permitindo a obtenção da qualidade com produtividade.

A abordagem Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola, na década de oitenta, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrônicos manufaturados.

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O termo “sigma” é uma medida estatística que defi ne a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas.

Quando um processo tem Seis Sigma, isto nos diz que sua qualidade é elevada, que a probabilidade de defeitos é extremamente baixa, 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição.

Trabalhar em Seis Sigma signifi ca trabalhar em classe mundial. A estimativa dos analistas de mercado norte-americanos é de que, em quatro anos, as indústrias de transfor-mação, que não estiverem com um nível de qualidade Seis Sigma, estarão sem capacidade competitiva.

O QUE É SEIS SIGMA?É tecnicamente um dos elementos do processo de Qualidade Total. O uso do Seis

Sigma é uma forma muito mais quantitativa de medir os esforços de Qualidade Total e efetivamente comunicar o progresso para clientes, funcionários, fornecedores e acionistas, pois mede o desempenho em termos absolutos, e não relativos, comparando-se com a concorrência.

Embora as ferramentas estatísticas usadas não sejam novas, a abordagem Seis Sigma acrescenta considerável valor a elas, permitindo um gerenciamento baseado em dados e não apenas sentimentos ou intuição. As métricas e ferramentas são uniformizadas por toda a organização desenvolvendo um vocabulário comum. Exige que muitas coisas estejam quantifi cadas, mesmo sendo intangíveis, como a percepção do cliente.

Na implantação do Seis Sigma, se estrutura uma equipe que atua como agente de mudanças, trabalhando em projetos com grande retorno fi nanceiro, pela redução de falhas usando métodos estatísticos. Utiliza-se várias técnicas estatísticas para reduzir a variabilidade e consequentemente as falhas. Esta equipe é formada por pessoas treinadas para dissemi-nar o conhecimento Seis Sigma e dar assistência aos demais integrantes da organização, viabilizando a aplicação dos métodos estatísticos necessários. Estes agentes de mudança são denominados de faixa pretas (Black Belts).

O processo é tão importante quanto as pessoas. A maioria das equipes Six Sigma utiliza o que fi cou conhecido como modelo DMAIC de melhoria de processo. DMAIC signifi ca:

Defi nição de oportunidadeMedição de desempenhoAnálise de oportunidadeImplementação de melhoria de desempenhoControle de desempenho

A seguir, veremos cada um desses passos mais detalhadamente. Defi nição de oportunidade - um projeto Six Sigma começa com um problema bem

especifi camente defi nido. Muitas pessoas são usadas para defi nir os problemas em alta escala. Por exemplo, o dono de uma empresa pode dizer que as contas são o problema, mas essa defi nição não funciona no Six Sigma. Uma melhor defi nição avalia o problema em termos quantitativos. O dono da empresa do exemplo acima pode revisar seu problema para servir aos padrões do Six Sigma se disser que “30% das faturas não-pagas estão atrasadas há mais de 45 dias”. Com o problema especifi camente mostrado, ele agora pode fazer medições signifi cativas.

Medição de desempenho - defi nir o problema é apenas o começo. A seguir temos a parte queleva mais tempo na metodologia DMAIC: determinar as características que infl u-enciam o comportamento do processo. Isso é conseguido com medições e coleta de dados.

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Gestão daQualidade

Análise de oportunidade - coletar dados simplesmente não é o bas-tante. É preciso analisar os dados usando as poderosas ferramentas de matemática e estatística. Quando emprega essas ferramentas de acordo, você consegue uma visão clara da variação no processo e de como limitá-la. A análise revela se um problema é real ou se é apenas um evento aleatório. Se o evento for aleatório, então não existe solução dento da área de trabalho do Six Sigma.

Implementação de melhoria de desempenho - uma vez determinado se o problema é real e não um evento aleatório, as equipes do Six Sigma procuram identifi car as possíveis soluções. As soluções devem ser testadas para se saber como interagem com outras entradas de variáveis. E por último, a equipe escolhe as melhores soluções para a implementação.

Controle de desempenho - pode parecer que a aplicação de uma solução fi naliza o processo do Six Sigma, mas não. Para ter certeza de que uma solução pode ser sustentada a longo prazo, é preciso um planejamento de controle, que envolve coletar dados de controle de qualidade e verifi car medidas de acordo com um horário regular. Isso assegura que os processos continuem a rodar com efi ciência e mostrem desempenho de ápice.

Utilizando várias ferramentas estatísticas em um ciclo único e dinâmico, permite a melhoria do processo em pontos que agregam valor.

Estes são os princípios sobre os quais se desenvolve:

• escala, utilizada para medir o nível de qualidade de um processo, atribuindo um número na Escala Sigma à quantidade de defeitos por milhão. Sobe o valor na Escala Sigma, cresce o nível de qualidade;

• meta, que objetiva a máxima proximidade com o defeito zero, ou seja, 3.4 defeitos para cada milhão de operações realizadas;

• benchmark, comparativo do nível de qualidade de produtos, operações e processos• estatística, ferramenta utilizada para a avaliação do desempenho;• fi losofi a, calcada na melhoria contínua dos processos e redução da variabilidade.• redução de custos e aumentos da lucratividade;• visão que objetiva não menos que levar a organização a ser a melhor em seu

segmento.

Nem tudo é novo. Ou velho.As ferramentas estatísticas utilizadas para o desenvolvimento da Metodologia Seis

Sigma estão longe de construir novidade. Novas são a abordagem de processo e a imple-mentação, singular e vigorosa.

Programas Seis Sigma entre os mais bem sucedidos apontam para alguns elementos:

• mensuração dos benefícios pelo aumento da lucratividade;• método estruturado para atingimento das metas;• elevado comprometimento da alta administração da organização.

Sem deixar de considerar, como fundamentais para o êxito, o foco na satisfação do consumidor, a infra-estrutura criada na organizada para apoio ao programa, a busca inces-sante da redução da variabilidade, a extensão para o projeto de produtos e processos e a

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aplicação efetiva a processos outros que não técnicos (administrativos, de serviços, transa-ções etc...).

O papel do elemento humano na metodologia

O papel dos agentes de mudança Seis Sigma é fundamental para o sucesso do programa, em qualquer que seja a organização, automatizada ou ainda dependente de mão-de-obra humana direta.

É preciso treinar pessoas que tenham o perfi l apropriado, para que assumam, de acordo com esse perfi l os papéis de patrocinadores ou de especialistas nos métodos e ferramentas.

Via de regra, esses agentes de mudança Seis Sigma são designados ao Comitê Gestor Seis Sigma. Defi ne os projetos, escolhe os campeões e facilitadores green belts, acompanha o andamento dos projetos e do programa.

• Campeões - São colaboradores de nível gerencial, a quem caberá apoiar os projetos, removendo possíveis barreiras a seu desenvolvimento.

• Facilitadores - também chamados de Master Black Belts, são os profi ssionais que assessoram o desenvolvimento do programa, atuando como mentores dos Black Belts e Green Belts. Fazem, em última análise, consultoria.

• Black Belts - são os líderes de equipes, profi ssionais que conhecem bem sua área de trabalho, além de apresentarem características peculiares: iniciativa, entusiasmo, habi-lidades específi cas e capacidade de infl uência.

• Green Belts - são os participantes das equipes lideradas pelos Black Belts, ou que lideram suas próprias equipes na condução de projetos funcionais. Devem possuir carac-terísticas similares às dos Black Belts.

Os Faixas Pretas e os Verdes utilizam uma variedade de ferramentas para gerenciar melhorias de qualidade dentro do modelo DMAIC. Muitas dessas ferramentas foram incorporadas dentro do software Six Sigma para que o computador gerenciasse os cálcu-los ocultos. A maioria pode ser classifi cada em duas categorias: ferramentas de otimização de processo, que permitem que as equipes desenhem fl uxos de trabalho mais efi cientes, e as ferramentas de análise estatística, que permitem que as equipes analisem os dados com mais efi ciência.

Por ser o Seis Sigma uma estratégia de negó-cios, todas as pessoas que compõem a organização devem estar envolvidas, respeitados diferentes níveis de apoio e aprofundamento.

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Gestão daQualidade

A seleção dos projetos Seis SigmaA primeira etapa do processo para seleção de projetos Seis Sigma consiste na determi-

nação, pela alta administração da organização, dos objetivos estratégicos do negócio e do grau de importância de cada um deles.

Uma vez selecionados, os projetos devem contar - a par de outras características - com elevado patrocínio da alta administração e de todos os gestores envolvidos.

É prudente levar em consideração a complexidade do problema a ser tratado pela Meto-dologia Seis Sigma, de forma a evitar que seu desenvolvimento e conclusão requeiram prazo muito longo, para garantir que todas as etapas concebidas sejam cumpridas, e não desco-nhecidas, no afã de levar o projeto a seu termo.

Não menos importante é escolher projetos que resultem em benefícios internos e exter-nos, sobretudo com relação à satisfação dos clientes/consumidores e aumento da efi ciência dos processos internos, com vistas a atingir a efi cácia.

Gestão de Pessoas: As técnicas de um programa de Qualidade Total são claras, e, teo-ricamente, são estimulantes, prometendo melhorias de várias ordens. Contudo, na prática, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou seja, da motivação que deve per-mear o programa.

Comprometer-se com a qualidade nos processos produtivos depende do grau de motiva-ção que está presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. Se as organiza-ções considerarem apenas a obrigação e a obediência de seus colaboradores, as técnicas e procedimentos da norma ISO 9001:2000 e seus termos internos, ainda que haja boa vontade por parte da direção, poderá ocorrer enorme difi culdade em fazer funcionar a implementação ou a manutenção de um programa de Qualidade Total.

Os novos tempos demandam mudanças na gestão das pessoas. Novos conceitos como a visão holística, deve fazer parte da cultura organizacional, e não apenas como um instrumen-to a serviço de necessidades específi cas. O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espaço na dimensão profi ssional. Ele deve sentir a sensação de pertencimento no todo, e não uma peça que compõem a máquina. Para tanto, a liderança deve se preparar para servir, e não apenas ser servida. Os líderes e não somente chefes, localizados estrategicamente, são fundamentais neste processo. Eles atuam como facilitadores, que percebem as individuali-dades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da organização.

Gestão do Conhecimento: Nas organizações a gestão do conhecimento pode ser vista como a coleção de processos destinados à criação, disseminação e utilização do conheci-mento com a fi nalidade de melhorar o desempenho e atingir os objetivos estratégicos da organização.

“Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutará cem batalhas sem perigo de derrota; Para aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chances para a vitória ou para a derrota serão iguais; Aquele que não conhece nem o inimigo e nem a si próprio, será derrotado em todas as batalhas.”

Sun Tzu, IV AC

A organização deve propiciar um ambiente que motive o colaborador e explicitar seu conhecimento, levando-a sentir esta necessidade e também o retorno que o mesmo terá ao fazê-lo, em um ciclo onde cada vez mais aumenta o conhecimento organizacional e o conhecimento individual.

A Qualidade Total e todas as ferramentas que a complementam estão acessíveis a todas as empresas, inclusive as de pequeno porte. A Gestão do Conhecimento é ainda desconhecida para a grande maioria das empresas, porém a sua fi losofi a e os conceitos

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podem ser aplicados como ferramenta para ajudar a organização a atingir os seus objetivos. Teixeira Filho coloca que o talento das pessoas que trabalham na organização são a sua vantagem competitiva defi nitiva e deve ser bem aproveitado para que a organização possa atingir patamares de excelência.

GESTÃO DA QUALIDADE COM FOCO NO CLIENTECom a globalização da economia, todos têm à disposição produtos e serviços ofe-

recidos de todas as partes do mundo e, muitas vezes, com preços mais baixos do que os praticados nos mercados locais. Isto fornece aos clientes uma gama mais ampla de opções o que, conseqüentemente, aumenta o nível de exigência dos mercados e os torna cada vez mais competitivos.

Assim, sobreviver a eles é uma tarefa cada dia mais difícil e que requer a manutenção dos clientes já conquistados e a ampliação da atuação da empresa. Para obter êxito nessa empreitada é preciso praticar elevados padrões de qualidade.

Há muito, qualidade deixou de ser apenas atendimento aos requisitos especifi cados ou adequação ao uso. Atualmente, para o cliente esses requisitos tornaram-se obrigações básicas e não fator de diferenciação de produtos. Os serviços associados ao produto ven-dido passaram a ser tão, ou mais, importantes que o produto propriamente dito. Por isso, é relevante que se agregue o máximo de valor ao que está sendo adquirido.

Assim, não basta produzir um produto que atenda a requisitos. É essencial que este-jam associados a ele bons serviços, que começam nas operações de vendas, passam pelo auxílio ao uso, até a assistência técnica e garantia. Estes aspectos serão determinantes na decisão da compra pelo cliente.

Como, então, produzir e fornecer, de modo consistente, produtos que atendam aos requisitos e serviços essenciais à comercialização e uso?

Isso só será possível com a implantação de um sistema de gestão da qualidade, que será parte do sistema de gestão global da empresa e terá como principal função assegurar o atendimento às necessidades dos clientes.

Um sistema de gestão da qualidade será útil à organização se for concebido e man-tido sob o foco nos clientes, assim ele poderá aumentar sua capacidade de mantê-los e conquistá-los. Para isso, é importante lembrar que uma compra refl ete o bom andamento de todos os processos da produção e venda de um produto ou serviço. Essa execução pode ser divida em quatro fases distintas: o desejo do produto pelo cliente, a defi nição dos requisitos, a realização do produto e o recebimento pelo cliente.

Na primeira fase, em função de suas necessidades, o cliente defi ne, algumas vezes de forma intuitiva, o produto ou serviço que ele espera receber em termos de características intrínsecas, tempo, lugar e preço. Posteriormente, na defi nição de requisitos, a organização procura identifi car essas necessidades dos clientes e transformá-las em especifi cações do produto a ser entregue.

Para satisfazer aos clientes, os requisitos defi nidos devem ser capazes de refl etir todas as suas expectativas, explícitas ou não, sendo justamente aquelas não especifi cadas as mais importantes a serem descobertas, pois são elas que defi nirão quem estará à frente da concorrência e criará tendência.

Somente após todas essas análises, é que se chega à fase da execução do produto ou serviço especifi cado e a sua entrega ao cliente. O resultado de todo esse processo só será avaliado pela satisfação do cliente, que corresponde ao nível de atendimento de suas necessidades e expectativas.

Ter foco no cliente, então, signifi ca aumentar a capacidade de identifi car necessidades não explicitadas, mas desejadas pelo cliente; de transformar necessidades subjetivas em requisitos objetivos passíveis de serem executados e medidos; de medir a extensão na qual

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Gestão daQualidade

o produto realizado atende aos requisitos e, fi nalmente, de avaliar se o cliente está ou não satisfeito com o que recebeu.

É por isso que um sistema de gestão da qualidade sob o foco no cliente é tão importante para as empresas, pois ele toma ações que vão muito além das atividades de produção e passam por todas as fases de atendimento. Afi nal, no mundo atual, fazer bem feito é apenas obrigação.

Por: Warley Nuncio da Silva

Comentários: Deivison Cavalcante Pedroza

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PREMIAÇÕES DA QUALIDADE

O movimento das empresas em direção a obtenção de resultados em processos, cer-tifi cações e reconhecimento da pelos esforços dedicados e sucessos obtidos na qualidade virou uma febre depois da segunda guerra mundial. A grande maioria das nações tem seus programas de avaliação baseados nos modelos desenvolvidos no Japão (Prêmio Deming). No entanto, cada país tem desenvolvido e adaptado seus modelos aos seus padrões e suas realidades, tornando o prêmio atualizado conceitualmente, uma vez que as modifi cações chegam a ser anuais, e adequado ao processo auto-avaliatório ao qual se propõe que fun-ciona como se fosse uma auditoria voluntária .

Muito mais importante que a premiação é o fato de muitas organizações que, mesmo sem se candidatarem, utilizarem os critérios para se auto-avaliarem e orientarem seus es-forços para melhorias. Os prêmios de excelência desempenham um papel importante de consolidação e promoção da qualidade. Embora os prêmios da qualidade não sejam um manual de gestão da qualidade, os mesmos indicam requisitos necessários para se alcançar a excelência.

Certamente, o maior benefício daquelas empresas que concorrem a prêmios da qualidade conceituados como o Demming Prize, MBQA, PQN e o EFQM não consiste ap-enas no recebimento do prêmio, mas sim na oportunidade de realizar uma auto-avaliação e dividir suas experiências com outras empresas.

Os Prêmios da Qualidade têm uma importante contri-buição na melhoria das empresas, porém os critérios de aval-iação devem ter estar adequados a realidade local. Prêmios utilizando critérios de outras regiões ou até mesmos países podem não cumprir o seu papel de maneira adequada.

Este compartilhamento de informações é um dos maio-res benefícios destas premiações, formando um banco de dados volumoso e de qualidade, com exemplos de aplicações nos mais variados setores, servindo de modelo (ou pelo menos ponto de partida) para as demais empresas que estejam iniciando suas atividades ou buscando a excelência também. Isso impulsiona o crescimento de uma região ou até mesmo de um país, como aconteceu com o Japão com o Demming Prize, ao invés de apenas algumas empresas isoladas.

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Prêmio Nacional de Qualidade: Organizado e gerenciado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), fundada em 1991, o Prêmio Nacional da Qualidade já é consolidado não apenas como o mais importante reconhecimento às práticas excelentes de gestão do Brasil, mas também respeitado em todo mundo por sua idoneidade e pelo acurado processo de avaliação que desenvolve utilizando fundamentos ao mesmo tempo claros e fl exíveis às constantes mudanças mundiais.

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) foi fundada por 39 organizações públicas e privadas para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade e, desde sua criação em 1991, a FPNQ treinou mais de 7300 profi ssionais na aplicação de critérios de excelência para atuar na banca examinadora, como juizes e como examinadores. Foram realizados 36 seminários “Em busca da excelência” entre os quais nove seminários internacionais e publicada a obra “Os primeiros passos para a excelência”.

Podem concorrer ao PNQ, as empresas sediadas no Brasil (públicas e privadas) que detenham mais do que 50% do seu patrimônio em território nacional e não tenham mais que 49% dos seus empregados trabalhando no exterior. Em média, 40 empresas se candidatam ao prêmio anualmente, fato esse que comprova a importância do prêmio para as empresas que valorizam a qualidade.

Critérios de ExcelênciaOs Critérios de Excelência são, atual-

mente, o mais completo referencial sobre gestão empresarial no mercado nacional e internacio-nal. São onze fundamentos, que se constituem no alicerce da gestão, e oito critérios, que dão a sustentabilidade ao modelo, permitindo men-surar, de forma estruturada, a performance da gestão empresarial das organizações, por meio do processo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade® - PNQ, respeitando peculiaridades, princípios e valores organizacionais.

Benefícios do Processo de Avaliação do PNQ

É elaborado um relatório de gestão pela empresa, seguindo um manual. Já na etapa de elaboração do relatório da gestão pela Candi-data, que deve ser conduzida pela alta direção, observa-se uma grande mobilização das pessoas da organização, as quais passam a ob-servar a empresa sob uma ótica sistêmica, auxiliando o comprometimento com resultados globais e não somente localizados.

O Relatório da Gestão - RG da Candidata recebe uma avaliação externa e indepen-dente, utilizando critérios reconhecidos internacionalmente, sendo executada por profi ssionais competentes, com investimento mínimo, viabilizando ações objetivas de melhoria da gestão. Esta análise proporciona uma profunda avaliação da gestão em todas as áreas, integrando e alinhando numerosas atividades, fornecendo meios efi cazes de medir o progresso e para que todos na organização focalizem os mesmos objetivos.

O diagnóstico global identifi ca e reforça os pontos fortes, abrindo novos caminhos para avaliar fornecedores, clientes, parceiros e até mesmo os concorrentes, proporcionando uma clara distinção entre o desempenho típico e o de uma organização “Classe Mundial”.

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Gestão daQualidade

Além disso, ao fi nal do processo de avaliação, todas as Candidatas recebem um Relatório de Avaliação indicando a pontuação total obtida e sua posição em relação às demais Candidatas; a pontuação obtida em cada Item dos Critérios; e os Pontos Fortes e Oportunidades para Melhoria de cada Item dos Critérios. Adicionalmente, a participação no processo do PNQ estimula a criação na organização, de uma cultura voltada para o aprendizado e para a melhoria contínua do desempenho.

Prêmio Demming: O Prêmio Demming é uma das mais reconhecidas premiações em controle de qualidade total (TQM). Este prêmio foi criado em 1951, pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) Homenagem a Dr. Willian Edwards Demming. Demming é apontado como uma das principais peças da reestruturação japonesa após a segunda guerra mundial. Este prêmio possui diversas cat-egorias e é entregue as empresas que mais se destacam no controle da qualidade.

Categorias de premiaçãoO prêmio Demming é dividido em três categorias, são essas: Prêmio Demming para

pessoas, Prêmio Demming por inscrição e Prêmio Demming de Controle de Qualidade para unidades operacionais.

O conceito de controle de qualidade total adotado pela JUSE para distribuição dos prêmios nas diversas categorias é: “TQM é um conjunto de atividades sistemáticas realiza-das por uma organização como um todo para efi ciente e efi cazmente atingir os objetivos da empresa, assim como prover produtos e serviços com um nível de qualidade que satisfaz os cliente no tempo apropriado e no preço.”

Vantagens de se candidatar ao prêmio

Até hoje, mais de 160 empresas já obtiveram o Prêmio Demming. Estas como resultado puderam perceber signifi cativo avanço na qualidade de seus produtos. As principais vanta-gens das empresas premiadas são:

Estabilização e melhora da qualidade: através da disseminação de conceitos como qualidade, gerenciamento de negócios, controle estatístico da qualidade foram difundidos nas empresas, estas melhoram suas operações diárias. Esta melhoras permite as empresas continua evolução na qualidade de seus produtos.

Aumento da produtividade e redução dos custos: através da utilização do TQM pode se perceber um aumento da produtividade da empresa e conseqüente redução dos custos operacionais. Estas melhorias permitem vantagens competitivas a empresa na indústria onde esta está inserida.

Aumento das Vendas: através de uma pratica de constante satisfação do cliente ou de-senvolvimento de novos produtos, as empresas vencedores do Prêmio Demming obtibveram elevação na satisfação de seus clientes e conseqüente aumento das vendas.

Aumento dos lucros: em virtude da redução dos custos e aumento da produtividade (vantagem 2) e aumento das vendas ( vantagem 3) torna-se obvio um conseqüente aumento nos lucros. Por outro lado, para implementação do TQM investimentos são necessários em treinamento e pagamento.

Implementação de planos de gerenciamento: para que os maiores lucros possas ser aproveitados e até ampliados torna-se praticamente obrigatório para a empresa a implemen-tação de planos consistentes de gerenciamento do negócio.

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União dos colaboradores e aumento da confi ança: o recebimento do prêmio Demming traz uma maior união dos funcionários já que estes assumem um objetivo comum antes da premiação e um aumento da confi ança após a premiação já que estes assim percebem o poder que possuem quando unidos.

A Qualidade Total e a busca pela Excelência são os principais determinantes para o suces-so das Empresas em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado. A muito tempo as Empresas deixaram de ser avaliadas somente por seus resultados econômicos-fi nanceiros.

Prêmio de Nacional Malcolm Baldrige: Na década de 80, os gestores e lideres governamentais observaram a neces-sidade de uma ênfase maior na Qualidade, para as Empresas Norte-Americanas. Em 1987, com o intuito de estabelecer um padrão de excelência capaz de ajudar as Empresas a alcançar Qualidade de Nível Mundial, o congresso Norte-Americano criou o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige.

O prêmio é promovido pelo Departamento de Comércio dos Estados Unidos com a colaboração da ASQ ( American Society for Quality ) e do NIST ( NAtional Institute of Stan-dards and Technology ).

Inicialmente o Prêmio Malcolm Baldrige destinava-se a premiar as melhores Empresas Industriais, de serviços, de pequenos negócios e, a partir de 1999, foram acrescentados edu-cação e saúde. Devido ao grande sucesso do modelo de suporte ao prêmio, várias versões simplifi cadas e menos exigentes foram desenvolvidas pela grande maioria dos Estados Norte-Americanos, sendo consideradas de índole Regional.

Mais importante que a atribuição dos Prêmios a que estão associados, é o fator de haver muitas organizações que, mesmo sem se candidatarem a eles, utilizam os critérios e modelos para se auto-avaliarem e orientarem os seus esforços de melhoria.

Os assessores do Prêmio avaliam o sistema de gestão da qualidade das organiza-ções através da análise dos resultados obtidos e das melhorias alcançadas em 7 critérios, em torno dos quais se encontram estruturado o modelo.

Critérios de Avaliação:Liderança: Liderança Organizacional, Responsabilidade Social Planejamento Estratégico: Desenvolvimento da estratégia, Distribuição da Estratégia Foco nos clientes e no mercado: Conhecimento do cliente e do mercado, Relacio-

namento dos clientes e satisfação Informação e Análise: Medida e análise do desempenho organizacional, Informação

e gerência do conhecimento Recursos Humanos: Sistema do Trabalho, Aprendizagem e motivação do empregado,

Bem estar e satisfação do empregado Gestão de Processos: Processo da criação do valor, Processo da sustentação Resultado dos Negócios: Resultados Clientes focalizados, Produtos e resultados

dos serviços, Resultados fi nanceiros e do mercado, Resultado dos Recursos Humanos, Resultado Organizacional da efi cácia, Governança e Resultados sociais de responsabilidade

As sete categorias de modelo de desempenho de Baldrige Award podem ser usadas para avaliar sistemas de gerência e identifi car áreas principais de melhoria.

Os premiados só podem se reinscrever no Baldrige cinco anos após vencerem, por possuírem excelência em cada aspecto de sua operação. Um dos pontos altos do Prêmio é que os inscritos recebem um relatório detalhado das virtudes e oportunidades a serem

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aperfeiçoadas pelas organizações. Diz o mercado que este retorno é uma das melhores auditorias que se pode ter.

A iniciativa do Malcolm Baldrige foi logo compreendida pela comuni-dade internacional, compromissada com a qualidade total e a excelência, ou seja, aquelas que seguem padrões de produtividade global. No Brasil, há anos a Fundação Nacional da Qualidade segue os critérios do Malcolm Baldrige e, na mesma direção, absorveu a responsabilidade social como

um dos seus critérios de pontuação para conceder o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Prêmio Europeu Da Qualidade: A Organização da Quali-dade Européia, EFQM, Contribui para o desenvolvimento das organizações e empresas européias pela aplicação da qualidade e muda o conceito de administração e técnicas em seu sentido amplo. A meta da EFQM é o progresso e desenvolvimento de indivíduos da sociedade européia como um todo. EFQM contribui para o desenvolvimento de novos conceitos e técnica e para o balanceamento de habilidades existentes e competentes. EFQM contribuem para o desenvolvimento da rede de Organizações Da Qualidade. Os membros da EFQM são organizações que são engajados, e vasculham uma parte signifi cativa de sua atividade, para promover a qualidade Européia. Eles são organizações não lucrativas e que dividem a carta presente assim como estatutos da EFQM.

A mudança no nome da concessão européia da qualidade (EQA) para premiação de excelência de EFQM é alinhada com o sentido estratégico novo de EFQM. O nome novo refl ete também que as organizações bem sucedidas demonstram a sustentação excelente em todos os aspectos do modelo de excelência da EFQM.

Hoje EFQM apóia os serviços da qualidade e os profi ssionais Europeus e suas or-ganizações, sejam elas grandes ou pequenas. Acoplado com as atividades da plataforma européia da qualidade e com aquelas geradas pela EC, o EFQM encontra-se em uma fase verdadeiramente dinâmica do desenvolvimento, pro - ativa nas épocas atuais e prontas para qualquer desafi o no futuro. Mas o principal trabalho da EFQM está ainda enraizando em uma tradição comprida: a cooperação com seu FMOs e com seus suportes.

A EFQM em 1992 instituíram o Prêmio Europeu da Qualidade, outorgado anualmente aos expoentes mais bem sucedidos da administração da qualidade total na Europa Ocidental. O prêmio é atribuído a varias empresas que demonstram excelência na administração da qualidade, bem como em seu processo de melhoria continua. A empresa só recebe o pre-mio se demonstrar que sua abordagem de administração da qualidade total tem contribuído signifi cativamente para satisfazer as expectativas dos consumidores, funcionários e outros interessados pela empresa nos últimos anos. As empresas que recebem o premio são vistas como modelos de excelência através da qualidade, contra as quais as demais companhias podem mensurar seus próprios níveis de qualidade e motivação para a melhoria continua.

O modelo é baseado na idéia de que q satisfação do consumidor, funcionários e o impacto na sociedade são atingidos através de liderança, política de direção e estratégia, administração de pessoas, recursos e processos, levando, fi nalmente a excelência nos resultados da empresa. Os nove elementos mostrados no modelo podem ser vistos como “resultados” ou como “meios”. Os resultados dizem respeito ao que a empresa atingiu e está atingindo, enquanto os meios tratam de como os resultados estão sendo atingidos. Os valores relativos atribuídos aos nove critérios do modelo são mostrados como porcentagens.

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Os nove elementos do modelo defi nidos pela EOC são: Liderança, Pessoas, Política e Estratégia, Parcerias e Recursos, Processos, Resultados das Pessoas, Resultados dos Clientes, Resultados da Sociedade, Resultados Chaves do Desempenho.

OS DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO E DA MANUTENÇÃO DOS PROGRAMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE CONTÍNUA

A gestão pela qualidade tem início, mas não tem fi m. Um dos fundamentos desta gestão é o aprendizado, que consiste, entre outras coisas, na avaliação e na adequação periódica dos métodos utilizados.

Alguns problemas e desafi os impactam diretamente na implantação de um sistema de gestão da qualidade, os maiores são:

• Resistência às mudanças e cultura organizacional;• Recursos limitados;• Sobrecarga de tarefas e responsabilidades para os colaboradores;• Tempo;• Complexidade do processo de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade

subestimado, envolvendo iniciativas empíricas e sem fundamentação teórica, causando descontinuidade e frustração dos envolvidos;

• Difi culdade em documentar as atividades, em razão da “tradição oral” dos serviços de informação.

No passado recente, os planos e programas de qualidade ocorriam com foco específi co nesta função – tipicamente verifi cada pela redução de defeitos físicos ou desconformidades, e muitas vezes signifi cavam elevação de custos de produção, overhead administrativo, au-mento no tempo de duração das tarefas ou dos ciclos, etc. Hoje as técnicas buscam algo diferente: os demais aspectos relacionados à qualidade devem melhorar também, ou ao menos permanecer no mesmo patamar, sem decair. Ou seja: ao mesmo tempo em que se reduzem as não-conformidades, devem aumentar (ou ao menos empatar) a satisfação do cliente, o tempo de duração dos ciclos e tarefas, a produtividade, o custo total, etc.

Não é mais novidade a idéia de just-in-time, que busca produzir apenas o necessário quando necessário, eliminado estoques. Mas este tipo de mudança exige simplifi cação de processos, grande fl exibilidade e uma relação diferenciada com os fornecedores, que passam a ser parceiros estratégicos - colocando a qualidade em contato direto com a logística. Mas os conceitos que a qualidade nos trouxe, como a melhoria contínua (princípio que afi rma que a melhoria num produto, serviço ou processo é contínua e que deve ser sistematicamente procurada), são hoje praticamente um requisito essencial em muitos setores que enfrentam concorrência global.

E não é só isso: quando começamos a nos aproximar dos conceitos de excelência, a qualidade começa a ser vista com foco ampliado, defi nido inteiramente sob a perspectiva do consumidor ou usuário fi nal (que não necessariamente é o seu cliente) e está baseada inteiramente na avalação que ele fará de toda a sua experiência como usuário – desde o momento em que ele teve a idéia de ir comprar, passando pelo atendimento no ponto de venda, sinalização, facilidade ou não de encontrar na prateleira, o transporte, armazenamento, uso, reuso, descarte da embalagem, preocupações com ecologia, responsabilidade social, etc. - como se vê, a tarefa de preocupar-se com a qualidade fi ca mais complexa conforme nos aproximamos da perspectiva do usuário consumidor.

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Gestão daQualidade

O que não fazer durante aGestão de Qualidade?

- Indicadores da qualidade: são a essência de seu funcionamento, portanto respeite suas datas e nunca tente infl uenciar resultados no papel, pois o que aparece é na prática.

- Auditorias internas: são a base para um ótimo entendimento de suas informações. São através destas auditorias internas e ou externas que se evidencia as reais necessidades de ações sejam elas corretivas e ou preventivas, portanto deixar de realizar uma auditoria é deixar de lado sumariamente a qualidade, e o fato de não se identifi car um problema em certa auditoria, não quer dizer o problema não exista.

- Documentos: são a origem de um sistema da qualidade bem identifi cado, se o mesmo for utilizado de forma a não atender a norma ISO 9001, seria o mesmo que manter um fósforo em um copo de água, sem função alguma. Preste muita atenção em seu moni-toramento e controle, de forma a entender que todos os documentos distribuídos atende a mesma edição - falha muito comum.

- Reuniões: são necessárias para evidenciar não só ações, e sim, manter o grupo participante integrado ao seu funcionamento. Mantenha seu calendário de reuniões ativa e nunca, mais nunca adicione aos seus relatórios informações inexistente, pois em auditorias são facilmente identifi cadas.

- Análise da direção: muitos diretores que investem uma boa quantia de seus recursos em um sistema da qualidade, sem querer ou por desleixo , esquece, deixa por conta e não quer participar, acaba gerando o maior dos problemas, que é não participar das reuniões de ANÁLISE CRÍTICA, ou seja, o dono da boiada, não gosta de cuidá-los. Sendo assim, por tempos o sistema acaba sendo ignorado e, por acreditar que, se não tiver um ótimo profi s-sional que cumpra esta missão de realizar estas reuniões e cobrar de seu próprio patrão a sua participação, a coisa não acontece.

- Ações corretivas: esta a meu ver é muito critica, pois grande parte dos profi ssionais envolvidos na área da qualidade não sabe obter maior clareza nas soluções de suas falhas operacionais, portanto o melhor é fazer de sua consultoria um grande mestre.

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AtividadesComplementares

1. O que signifi ca paradigma? Cites os paradigmas da qualidade que você considera mais importantes.

2. Qual a importância de integrar o conceito de qualidade a outras áreas de gestão?

3. O que as Premiações de Qualidade podem contribuir para o crescimento das organizações?

4. Destaque os principais desafi os na implantação do Sistema de Qualidade.

5. Como a motivação pode contribuir na implantação do Sistema de Qualidade?

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Gestão daQualidade

AÇÃO CORRETIVA: ação tomada para eliminar as causas de não-conformidades existentes ou situações indesejáveis de maneira a evitar reocorrência das mesmas.

AÇÃO PREVENTIVA: ação tomada para eliminar as causas de não-conformidades potenciais ou outra situação indesejável a fi m de evitar reocorrência das mesmas. Normal-mente, é aplicada antes da implementação de novos produtos, processos ou sistemas, ou antes de modifi cações já existentes.

AUDITORIA: comprovação de que os procedimentos, instruções de trabalho e out-ros documentos do sistema da qualidade são executados conforme descrito, atendendo os requisitos do cliente e normas aplicáveis.

BENCHMARKING: técnica usada para determinar as “melhores” práticas para um processo ou produto em particular.

BRAINSTORMING: também conhecido como “Tempestade Cerebral” ou “Toró de Palpites”, é uma técnica usada para ajudar a criar o máximo de idéias possíveis em curto período de tempo.

CERTIFICAÇÃO: tem por objetivo, atestar publicamente e, por escrito, que um produto, processo, serviço ou sistema está em conformidade com requisitos específi cos, normas ou regulamentos técnicos. Esses certifi cados têm prazo de validade, revalidado ou suspenso através de auditorias.

INDICADORES: forma de quantifi car (normalmente numérica) o resultado de um plano de ações, atividades ou processos.

INDICADORES DE DESEMPENHO: informações numéricas que quantifi cam o des-empenho de produtos, de processos e da organização como um todo. Os indicadores são utilizados para acompanhar os resultados ao longo do tempo e para estimar o desempenho futuro.

NÃO CONFORMIDADE: não atendimento de um requisito especifi cado.

ISO: ISO é um prefi xo grego que signifi ca igual. A sigla ISO quer dizer International Organization for Standardization - uma entidade não governamental, criada em 1947, com sede em Genebra, Suiça. O objetivo da ISO é promover no mundo o desenvolvimento de normas que representam o consenso dos diferentes países, por meio da cooperação no âm-bito intelectual, científi co, tecnológico e de atividade econômica, com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de produtos e serviços.

KAIZEN: KAI signifi ca = modifi car e zen = para melhorar, ou seja, modifi car para melhorar ou melhoria contínua.

Glossário

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MANUAL DA QUALIDADE: documento da empresa que descreve normalmente de maneira genérica, diretrizes, responsabilidades e os itens / tópicos do Sistema da Quali-dade usado para assegurar que os requisitos, as necessidades e expectativas do cliente são atendidas. O Manual da Qualidade é considerado como documento de nível 1(um) do Sistema da Qualidade.

MELHORIA CONTÍNUA: processo de planejamento, execução, avaliação dos resul-tados e ações para melhorar continuamente produtos, processos ou sistemas, utilizando normalmente indicador(es).

NORMAS: são documentos para estabelecimento de regras, diretrizes ou caracter-ísticas técnicas a serem aplicadas em materiais, produtos, processos e serviços, visando a garantia dos seus resultados adaptados aos seus propósitos. São estabelecidas por con-senso e retratam interesses e necessidades da sociedade, sendo aprovadas por organismos reconhecidos.

POLÍTICA DA QUALIDADE: intenções e diretrizes globais de uma organização rela-tiva à qualidade, formalmente expressas pela Alta Administração.

SISTEMAS DA QUALIDADE: estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários para implementar a gestão da qualidade.

INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade.

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Gestão daQualidade

BibliográficasReferências

DEMING, W. Edwards. Quality, productivity and competitive position. Boston: MIT Press, 1982.

FEIGENBAUM, Armand; FEIGENBAUM Donald. O Poder do Capital Gerencial – comoutilizar as novas determinantes da inovação, da rentabilidade e do crescimento em uma exigente economia global . São Paulo: Qualitymar k, 2003.

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

JURAN, Joseph M.; GRYNA JR., Frank M. Quality planning and analysis. New York: McGraw-Hill,1980.

Maximiniano, Antonio Cesar Amaru: Teoria Geral da Administração: da revolução urbana revolução digital. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.

ROBERT, Camp C; Benchmarking: identifi cando, analisando e adaptando as melhores práticas da administração que levam à maximização da perfomance empresarial:o caminho da Qualidade Total. ; tradução de Nivaldo Júnior.3ª Ed.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho: Ações para a Qualidade GEIQ: gestão integrada para a qualidade: padrão Seis Sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

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Anotações

FTC - EADFaculdade de Tecnologia e Ciências - Educação a Distância

Democratizando a Educação.