5s e kaizen
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE
E SECRETARIADO EXECUTIVOCURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA 5S e KAIZEN
FORTALEZA
2009
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Equipe: Felipe Kaiser Fernandes – 0278004
Juliana Silva de Sousa – 0286766
Sheyliane Sales Luz – 0286760
Talita Liberato Custódio – 0286790
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 4
2. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL........................................................................... 5
3. PROGRAMA 5S’S ....................................................................................................... 7
3.1. Origem....................................................................................................................... 7
3.2. Conceito..................................................................................................................... 8
3.3. SEIRI – Senso de Utilização..................................................................................... 10
3.4. SEITON – Senso de Ordenação................................................................................ 15
3.5. SEISO – Senso de Limpeza...................................................................................... 18
3.6. SEIKETSU – Senso de Saúde................................................................................... 21
3.7. SHITSUKE – Senso de Auto-disciplina.................................................................... 22
3.8. Implantação do Programa 5S .................................................................................... 23
3.9. Manutenção do 5S.................................................................................................... 27
3.10. Benefícios do Programa 5S....................................................................................... 28
3.11. Programa 5S’s e Kaizen .......................................................................................... 29
4. KAIZEN ..................................................................................................................... 30
4.1. Kaizen – Melhoria Contínua..................................................................................... 30
4.2 Principais sistemas Kaizen. ........................................................................................ 32
5. Estudo de Caso: Empresa VTI Tecnologia da Informação ........................................... 36
5.1 VTI Tecnologia da Informação.................................................................................... 36
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 42
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1. INTRODUÇÃO
Este trabalho tem o propósito de abordar o programa 5S e Kaizen. Eles são utilizados
para a implantação e melhoria da gestão da qualidade nas organizações.
As empresas, visando o melhor desempenho do trabalhador, tendem a melhorar o
ambiente profissional. Para isso, é necessária a criação de uma atmosfera na qual os
colaboradores gostem de trabalhar.
Por estes motivos, surgiu o programa 5S, que cria um ambiente digno de trabalho,
onde o homem possa sentir-se bem consigo, com aqueles que o cercam e o local de trabalho.
O intuito deste trabalho é fazer com que haja um entendimento do que são esses
programas, bem como a sua aplicabilidade no ambiente que se vive.
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2. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A idéia de qualidade total foi introduzida por Feigenbaum, em 1957, e teve várias
outras abordagens pelos chamados gurus da qualidade. Para a base teórica desse trabalho é
importante conhecermos suas contribuições.
Armando Feingebaum
Nos anos 50 lançou a primeira edição de seu livro Total Quality Control, onde a
definia como um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e
melhoria da qualidade de vários grupos de uma organização (SLACK et al., 2008), permitindo
levar a produção e o serviço a níveis mais econômicos e atender plenamente à satisfação do
consumidor.
W. E. Deming
Conforme Deming qualidade é a “perseguição às necessidades dos clientes,
homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e redução da variabilidade”.
Afirmava que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica.
Suas idéias estão nos seus 14 pontos para a qualidade (SLACK et al., 2008).
1. Crie constância de propósito
2. Adote nova filosofia
3. Cesse a dependência de inspeção
4. Evite ganhar negócio baseando-se em preço
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Institua treinamento no trabalho.
7. Institua liderança.
8. Elimine o medo.
9. Elimine slogans e exortações.
10. Elimine cotas numéricas ou padrões de trabalho.
11. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
12. Institua programas de educação e automelhoria.
13. Romper as barreiras entre as áreas e o Staff.
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J. M. Juran
Para Juran qualidade significa adequação ao uso através da percepção das
necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados
(SLACK et al., 2008). Juran criou a expressão adequação ao uso; por exemplo, um produto
perigoso podia atender às especificações, mas não era adequado ao uso.
K. Ishikawa
Criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa-e-efeito.
Conforme a definição de Ishikawa (apud SLACK et al., 2008), praticar um bom controle de
qualidade é projetar, produzir, desenvolver e comercializar um produto de qualidade que seja
mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor. Praticar e atingir esse
objetivo é obrigação de todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores) e, para
isso, precisam trabalhar juntos. A chave para a implementação bem-sucedida da TQC é a
participação do trabalhador.
P. B. Crosby
É mais conhecido pelo seu trabalho sobre custo da qualidade. Em seu livro Quality is
Free procurou destacar os custos e benefícios da implementação de programas de qualidade.
(SLACK et al., 2008). Enfatiza o “meeting the requeriments” ir ao encontro das exigências,
das necessidades, tendo como objetivo a satisfação do cliente. Seus conceitos podem ser
resumidos em:
1. Qualidade é conformidade às exigências.
2. Prevenção, não inspeção.
3. O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”.
4. Mensuração do “preço de não-conformidade”.
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3. PROGRAMA 5S’S
3.1. Origem
Segundo Silva (1996, p.13) as organizações recebem pressões de todos os lados e
competem entre si pela sobrevivência. Os clientes das organizações, com liberdade de
escolha, fazem uma série de exigências. Os clientes exigem qualidade intrínseca, preço
acessível, baixo custo de manutenção, prazo de entrega, variedade de opções, compromisso
social, entre muitas outras. Os empregados necessitam boa remuneração, um ambiente de
trabalho seguro e agradável. Difundiu-se no mundo uma filosofia de vida e de trabalho que,
ao menos teoricamente, incorpora as posturas necessárias à sobrevivência com dignidade:
Qualidade (SILVA, 1996, p.15).
De acordo com Derisbourg (1993 apud SILVA, 1996, p. 20) no ambiente
profissional, é imprescindível que os dirigentes saibam criar uma atmosfera na qual os
colaboradores gostem de trabalhar. Esse ambiente poderia ser conseguido por meio de:
Disposição de um ambiente no qual haja ordem e tranqüilidade;
Boa organização do trabalho;
Boa comunicação;
Sentimento compartilhado da finalidade do trabalho;
Orgulho coletivo diante das realizações.
Os sensos de Qualidade
Logo após a Segunda Guerra Mundial, em 1945, e até aproximadamente 1953, os
produtos japoneses eram reputados como de péssima qualidade. As fábricas eram bastante
sujas e, isso não era percebido pela alta administração. A partir de 1954, depois de muito
estudo, treinamento e trabalho árduo seus produtos ganharam qualidade e confiança no mundo
inteiro.
Foi o Centro de Educação para a Qualidade no Japão, com a equipe do Dr. Kaoru
Ishikawa, que criou em maio de 1950 um modelo prático para o combate às causas de perdas
e desperdícios, ao qual deu o nome de “Regra dos 5S”. Eles viram que para começar qualquer
programa de qualidade total se deve começar por uma faxina geral. Kaoru Ishikawa
aconselhou: “Comece varrendo”. O 5S é uma grande faxina física e mental.
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O programa do 5S foi redescoberto na década de 80 como uma excelente maneira de
se comunicar eficazmente a idéia de qualidade como um ato, e não como um mero ato
(SILVA, 1996, p.22).
De acordo com Masao (1997), o 5S foi iniciado também para a diminuição de
desperdício nos locais de trabalho. Esses desperdícios significam todo serviço que não agrega
qualquer valor. Um exemplo é o gasto em um documento que não produz nenhum lucro.
Outros exemplos, segundo Masao (1997), é o transporte de material de um lado para o outro
dentro de uma fábrica e os materiais e produtos não-conformes estocados.
5S no Brasil.
Em 1991, o 5S foi lançado formalmente no Brasil (SILVA, 1996, p.27) e desde então
vem ganhando reconhecimento no mundo empresarial e também sendo levado por seus
empregados para o ambiente familiar.
3.2. Conceito
A essência do 5S é o ambiente da qualidade, na qual as pessoas tenham um senso de
qualidade, é criar um ambiente digno de trabalho, onde o homem possa sentir-se bem consigo
e com aqueles que o cercam. Ele deve ser implementando com o objetivo específico de
melhorar as condições de trabalho e criar o ambiente de qualidade (SILVA, 1996, p.23),
transformando-o no ambiente ideal para que as pessoas transformem seus potenciais em
realização.
Em qualquer empresa, ao adotar o 5S, introduzem-se naturalmente atividades que
passam a envolver fábrica toda, por exemplo: programa de prevenção de higiene e segurança,
programa de redução de custos, programa de combate aos desperdícios, como apresentado no
Quadro 1 a seguir:
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Quadro 1: Relação entre as diversas atividades e o 5SFonte: Silva (1996, p. 59)
Conforme Silva (apud BARBOSA et al., 1995, p. 166), o 5S é um programa de
educação que enfatiza a prática de hábitos saudáveis para a integração do pensar, do agir e do
sentir. Este programa é considerado como a base de qualquer programa de Qualidade e
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Produtividade. Osada (1992, p.2) vai além ao afirmar que se qualquer pessoa não consegue
realizar os 5S’s não consegue realizar as outras tarefas, pois quaisquer procedimentos
operacionais por mais difíceis que sejam devem começar com o programa dos 5S’s.
Para Coutinho (2006, p. 03) os 5S’s focalizam a sua atenção na organização dos
locais de trabalho simplificando os postos de trabalho, e reduzindo desperdícios, eliminando
as atividades que não acrescentam valor ao produto. Para Barbosa et al. (1995, p. 166), o 5S
parte do princípio de que tudo pode ser feito de maneira melhor, eliminando desperdícios e
transformando o local de trabalho em um ambiente agradável. Silva et al. (2008, p. 01)
corrobora afirmando que o programa 5S é uma ferramenta de inovação tecnológica
importante para a manutenção de um ambiente saudável, colaborando para o desenvolvimento
sustentável da organização e crescimento do ser humano. Para esse autor, o Programa 5S é
uma filosofia de trabalho que promove na organização, limpeza e disciplina, através da
consciência e responsabilidade de todos, tornando o ambiente de trabalho agradável, seguro e
produtivo. É um programa de educação que dá ênfase à prática de hábitos saudáveis que
permitem a integração do pensar, do sentir e do agir.
Segundo Masao (1997, p.1), o 5s representa as iniciais de 5 palavras japonesas que
são: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. No Brasil convencionou-se chamá-
los de cinco sensos com as seguintes denominações:
Primeiro S – senso de utilização (SEIRI)
Segundo S – senso de ordenação (SEITON)
Terceiro S – senso de limpeza (SEISO)
Quarto S – senso de saúde (SEIKETSU)
Quinto S – senso de autodisciplina (SHITSUKE)
3.3. SEIRI – Senso de Utilização
Alguns autores chamam SEIRI de senso de utilização, outros de senso de
organização, contudo são apenas termos que não mudam em nada o significado de real desse
senso.
Segundo Osada (1992, p.43), desde muito tempo sabe-se sobre a importância da
organização. A história ensina que as pessoas que a desconsideram frequentemente, tendem a
perder de vista os seus objetivos e até os recursos que dispõe.
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Parece haver uma grande quantidade de artigos e livros sobre organização. Esse
número tão grande de artigos marca a transição da organização/utilização como conceito do
bom-senso aplicado pelas próprias pessoas a uma disciplina acadêmica que demanda estudo e
reflexão.
Osada (1992, p.43) observa que atualmente, dispomos de uma grande quantidade de
produtos, serviços e informações, contudo saber classificar essas coisas se torna mais
importante do que guardar cada pedacinho. Em relação às informações, existe um campo
novo chamado gerenciamento das informações, que é responsável em organizá-las e
classificá-las.
Economizar é importante, mas eliminar as coisas também é. E mais importante do
que tudo isso é saber o que eliminar.
Um dos pontos-chaves da organização/utilização, de acordo com Osada (1992, p.
45), é definir seu significado.
Esse conceito, em sentido amplo, significa utilizar os recursos disponíveis, com bom
senso e equilíbrio, evitando ociosidades e carências (SILVA, 1996, p.35). Para ação imediata,
significa manter no ambiente considerado, apenas os recursos necessários. A sua aplicação se
dá mediante:
Seguir o fluxograma, que pode ser visualizado na Figura 1, para ações de curto prazo.
Persistir na educação a longo prazo, principalmente por meio da identificação e
solução de problemas em equipe.
Figura 1: Senso de Utilização: Etapa InicialFonte: Silva (1996, p. 39)
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Masao (1997, p.13) define senso de utilização como “dar jeito nas coisas
desnecessárias”, ou seja, deixar o mínimo necessário junto a si mesmo. Segundo ele, tais
coisas desnecessárias consistem em lixo de papel, insumos, resíduos, madeira, componentes
sem previsão de utilização, etc.
Barbosa et al. (1995, p. 166) resume esse senso como a identificação e alocação
apenas do que se é necessário no local de trabalho
Silva et al. (2008, p.02) afirma que neste senso é necessário tomar decisões difíceis e
implementar o gerenciamento pela estratificação, para livrar-se do desnecessário. Implica em
identificar e descartar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados
desnecessários ao exercício das atividades.
Corrobora Osada(1992, p. 44), definindo o senso de utilização, ou organização, como
a arte de eliminar coisas desnecessárias. O primeiro passo é livrar-se de tudo o que não
precisa. É evidente que o conceito de eliminar tudo o que é desnecessário esteja associado a
julgamentos de valor e ao gerenciamento pela estratificação.
De acordo com Osada (1992, p. 46), o gerenciamento pela estratificação envolve
definir o nível de importância de uma coisa e logo em seguida providenciar a redução do
estoque não-essencial. Tão importante quanto manter o que é necessário à mão, é manter o
que não é necessário longe do alcance das mãos.
Ainda segundo o autor, logo depois da classificação e estratificação é preciso decidir
o que fazer com as coisas que são pouco utilizadas. O que deve ser feito? Guardar ou jogar
fora? E se é utilizado, em que quantidade estocar?
Masao (1997, p.13) é a favor de métodos para o senso de utilização. Ele afirma que
saber que para praticar o senso de utilização é necessário “dar um jeito nas coisas
desnecessárias” é fácil. No entanto, promover a prática do senso de utilização requer métodos
ou etapas. Para Masao (1997, p.13), a primeira etapa para a implementação do primeiro
“s”seria a “Realização da Operação Descarte”. Essa operação pode ser identificada como uma
forma de estratificar, classificar e determinar o que fazer com os materiais, definido por
Osada (1992, p.46) e citado anteriormente.
Na Operação Descarte todos os materiais são reunidos em um local. Alguns são
aproveitados para outras áreas, e objetos como computadores, que não são mais utilizados na
empresa, seriam vendidos externamente à empresa, e os realmente imprestáveis podem ser
vendidos como sucata.
A Operação Descarte condiz com o fluxograma apresentado por Silva (1996, p.35),
na figura 1, já mencionada.
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Osada (1992, p. 44) afirma que quando fazemos uma limpeza geral, notamos que
possuímos uma grande quantidade de coisas desnecessárias. Isso acontece por causa da
tendência de se acumular coisas e também por que as pessoas tendem a errar mantendo a
visão conservadora de que é necessário conservar tudo “para o caso de precisar depois”.
Concordando com essa idéia, Masao (1997, p.15) afirma que uma maneira de
promover esse primeiro “s” seria efetuar a compra de materiais para serem utilizados
imediatamente. Segundo Masao (1997, p.15), “o pedido de compras deve ser emitido para o
seu suprimento, acrescido de uma determinada folga”. Com essa idéia percebe-se que o
objetivo final desse senso é atingir o sistema Just in time.
O Senso de Utilização significa manter longe de si o que não é necessário. No
entanto é preciso saber quais as etapas para se eliminar o desnecessário e em quais lugares
geralmente se acumular coisas que não são mais utilizadas.
Como eliminar o desnecessário
Osada (1992, p. 48) afirma que em geral a tarefa de livrar-se do desnecessário
compreende a seguinte seqüência:
1. Defina o escopo da operação e os objetivos que deseja alcançar: Antes de tudo é
importante determinar em que locais e zonas de trabalho será realizada a operação.
2. Prepare-se: Logo em seguida se preparar, ou seja, passar pelas cinco perguntas:
Quem vai fazer o que? Onde? Quando? Como? Por quê? É importante considerar
todos os detalhes
3. Ensine às pessoas a reconhecerem o que é desnecessário o que é desnecessário: A
terceira etapa consiste em fazer com que todos saibam exatamente o que deve ser
feito.
4. Quantifique e avalie: tenha sempre um registro de tudo que está sendo descartado.
Decida e avalie o que deve ser jogado fora, consertado e o que pode ser aproveitado
em alguma outra seção.
5. Faça a inspeção e a avaliação gerencial e forneça indicadores de como fazer um
trabalho melhor da próxima vez: a gerência deve visitar a fábrica, verificar os
progressos feitos até o momento e aconselhar sobre o que mais pode ser feito.
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Identificação do que não é necessário
Segundo Osada (1992, p. 50) parece que existem lugares em que as coisas que
ninguém utiliza ficam sendo acumuladas. Um exemplo são as estantes, armários, cantos e
corredores. Nesses lugares em geral é possível encontrar objetos desnecessários e poeira,
sendo preciso a remoção dessas coisas que não possuem mais utilidade para ninguém.
Itens e peças podem se encontrar debaixo das máquinas e equipamentos. Esses
mesmos objetos também poderão ser encontrados embaixo dos carrinhos. Excesso de itens
inacabados, bem como estoques consideráveis estoques de peças defeituosas são exemplos de
coisas que não são necessárias.
Segundo Osada (1992, p. 50) também cita vários outros lugares onde é possível
encontrar peças defeituosas e estoques desnecessários, são alguns deles:
Ao lado de colunas e sob escadas;
Máquinas, estantes, caçambas e carros;
Chão, orifícios e divisórias;
Armazéns e galpões;
Parede e quadro de avisos com notícias que perderam a relevância e;
Partes externas.
Benefícios
Os benefícios do senso de utilização do 5S (SILVA, 1996, p.36) entre outros, são:
Liberação de espaços para diversos fins;
Reciclagem de recursos escassos;
Re-alocação de pessoas que não estejam sendo bem utilizadas;
Combate ao excesso de burocracia;
Diminuição de custos.
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3.4. SEITON – Senso de Ordenação
Segundo Osada (1992, p.71), depois de eliminar tudo o que não precisa, o próximo
passo seria resolver quanto guardar e onde. Isso é arrumação, ou em um termo mais
utilizados, isso é o senso de ordenação. Ordenar significa guardar, tendo em mente a
eficiência, a qualidade e a segurança, em outras palavras, procurar a forma ideal de fazer as
coisas.
De acordo com a definição de Masao (1997, p.17) temos que o senso de ordenação
significa “deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procurá-
los”. Quando os objetos não possuem padrões de ordenação pode-se perder tempo demasiado
na procura deles, tempo que deveria ser aproveitado para gerar valor.
Nos termos de Barbosa Barbosa et al. (1995, p. 166) o senso de ordenação inclui
determinar a localização dos itens essenciais do trabalho e ter cada coisa em fácil acesso.
Para Badke (apud SILVA et al., 2008, p. 02) este senso define, além de locais,
critérios para estocar guardar ou dispor os materiais de modo que facilite seu manuseio,
procura, localização e guarda de qualquer item.
De forma geral, o sentido desse senso resume-se em dispor os recursos de forma
sistemática e estabelecer um excelente sistema de comunicação visual para rápido acesso a
eles (SILVA, 1996, p.42). A ordenação facilita a utilização, diminuindo o tempo de busca.
Osada (1992, p.72) afirma que visualizar e avaliar o conceito do senso de ordenação
é fácil. Difícil é colocá-lo em prática. Para Osada a prática desse senso deixa de ser difícil se
três regras simples forem seguidas: Definir um lugar para cada coisa; Definir como guardar
cada coisa; e obedecer às regras de ordenação.
Masao (1997, p.17) afirma que para evitar desperdício de tempo e poder encontrar
qualquer material imediatamente é necessário praticar o senso de ordenação no dia-a-dia.
Promover o senso de ordenação, segundo resume-se no cumprimento das seguintes
regras.
Demarcar as áreas de circulação
Determinar o local onde cada material deve ser colocado
Determinar como os materiais devem ser colocados
Determinar a quantidade de materiais a serem colocados
Determinar a visualização dos materiais
Procurar não deixar os cabos dos terminais muito expostos
A instalação de divisórias em escritório deve ser a mínima necessária.
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Segundo Masao (1997, p.17), deve haver uma demarcação nas áreas de circulação.
Masao dá algumas características de como seriam essas demarcações. Por exemplo, as vias de
comunicação devem ser amplas, em linha reta e de boa visibilidade. Também deve haver
distinção entre as áreas quanto às cores. De acordo com Masao (1997, p.17) as cores mais
utilizadas são: marrom ou cinza para áreas de circulação e a cor verde para áreas operacionais.
Entre as duas áreas deve haver linhas brancas a fim de acentuar a separação.
Um outro detalhe a ser observado é que de maneira alguma deve haver quaisquer
tipos de materiais, tais como caixas e equipamentos, invadindo as áreas de circulação.
Masao (1997, p.21) também afirma que cada material deve ter o seu determinado
local.
Segundo Osada (1992, p.76), antes de tudo é necessário reduzir os estoques pela
metade, logo em seguida realizar uma estratificação para saber quais coisas devem ficar à mão
e quais podem ficar mais afastadas. Por exemplo, talvez seja melhor colocar as coisas usadas
com freqüência em um local próximo a porta. E os objetos pesados em um local onde podem
ser facilmente retirados. Masao (1997, p.19) corrobora ao afirmar que os materiais se uso
constante, de emergência e pesados devem ser colocados em junto às áreas de circulação e
ainda nos lugares mais baixos e não o contrário.
Osada (1992, p.77) atenta para o fato de não misturar coisas com nomes diferentes.
As pessoas tendem a cometer erros com objetos semelhantes, por isso é preciso manter
objetos que parecem iguais, ou que têm nomes ou números semelhantes.
Algumas dicas, dadas pelo autor, é na hora de determinar o local de cada material.
Por exemplo, ao executar essa tarefa é imprescindível que todas as coisas tenham um nome e
uma localização. Todas as coisas devem ter, além do nome, a indicação exata do local onde
estão armazenadas.
Masao (1997, p.20) atenta para o fato de que não se deve colocar materiais fora de
seus lugares. Caso realmente seja preciso fazer isso é necessário solicitar autorização do
gerente da área.
Todo esse processo, de acordo com Osada (1992, p.79), objetiva fazer com que o
trabalho transcorra mais tranquilamente, pois, quando as coisas têm seu próprio lugar e estão
em seus devidos lugares, existe menos confusão e o trabalho fica mais tranqüilo.
Um ponto citado por Masao (1997, p.21) é que os materiais devem ser colocados
diretamente no piso. Os móveis e equipamentos, assim como outros materiais, devem ficar
dispostos perpendicular ou paralelamente às áreas de circulação ou dispostos a 45 ou 30 graus
e se possível indicados com a linha branca. Osada (1992, p.88) complementa ao afirmar que a
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primeira exigência é desenhar um layout que estimule o bom trabalho, e isso se aplica
também a ordenação.
Outra pergunta em relação ao senso de ordenação seria como determinar a
quantidade de materiais a serem colocados. Masao (1997, p.21) afirma que o melhor seria
possibilitar a visualização da quantidade de materiais colocados. Para isso Masao (1997, p.21)
cita três sistemas utilizados conjuntamente para a execução dessa tarefa: sistema de recipiente
duplo, sistemas de linha-limite e sistema de limitação de quantidade.
No sistema de linha-limite, os limites superior e inferior são estabelecidos traçando-
se linhas, emite-se o pedido de compras a partir do momento em que o material atinge o limite
inferior. Para peças pequenas, como para parafusos, o sistema utilizado é o de recipiente
duplo. Essas peças devem ser colocados em dois recipientes A e B. Quando o recipiente A se
esvaziar é emitido o pedido de compras e passa-se a utilizar os parafusos do recipiente B.
O sistema de limitação de quantidade é apenas uma maneira de impedir a colocação
de matérias além da quantidade já determinada.
Segundo Masao (1997, p.21), o senso de ordenação também inclui a possibilidade de
visualizar os materiais, pois isso evita o desperdício de tempo ao de tentar procurar
determinado objeto e previne o esquecimento de ferramentas em qualquer lugar.
Alguns métodos utilizados para melhorar a visualização dos materiais incluem a
identificação através de cores diferenciadas e a indicação feita pelo desenho da forma. Os
documentos, por exemplo, devem ser classificados por cores de acordo com a sua natureza.
Deve existir também quadro de ferramentas e gavetas com espuma de nylon recortada para
cada material.
O Seiton também inclui procurar não deixar os cabos dos terminais muito expostos.
A instalação de divisórias deve ser ação a mínima necessária, pois ocupam espaço e
dificultam a evacuação em casos de emergência e prejudicam a comunicação Segundo Masao
(1997, p.24), se houver necessidade de divisórias elas não podem ultrapassar um metro de
altura.
Um dos grandes efeitos do segundo “s” é a redução de estoque dos almoxarifados.
Silva (1996, p 43) corrobora, explicando de maneira sucinta ao afirmar que a prática
desse senso de dá por fórmulas básicas e simples de serem seguidas:
Melhorar o layout de forma a facilitar o fluxo das atividades e pessoas;
Padronizar os termos importantes de uso comum na organização;
Expor visualmente todos os pontos críticos, como locais perigosos, partes das
máquinas que exigem atenção especial.
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Benefícios
Segundo Silva (1996, p. 42), os benefícios do Senso de Ordenação são:
Economia de tempo;
Diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária;
Melhoria do fluxo de materiais;
Rapidez na movimentação e resgate de pessoas em caso de emergência;
Diminuição do estresse por buscas mal sucedidas.
3.5. SEISO – Senso de Limpeza
Com o ritmo alucinado da vida moderna, as pessoas começaram a pensar que seria
mais barato comprar um equipamento novo do que consertar um velho, ou mantê-lo em boas
condições. (OSADA, 1992, p. 115).
Segundo Osada (1992, p. 116), cada vez mais a limpeza se torna um grande negócio.
Existem empresas especializadas na limpeza. Entretanto, limpar significa muito mais do que
deixar as coisas limpas. A limpeza deve ser encarada como uma maneira de eliminar as
causas dos problemas uma a uma.
O senso de limpeza equivale a praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e,
sobretudo, não sujar (SILVA, 1996, p.46). Num sentido mais amplo, limpeza dentro do 5S
significa manter os equipamentos em plenas condições de uso, transformando a limpeza em
oportunidades para inspeções detalhadas, quando poderão ser identificados problemas reais ou
potenciais.
Masao (1997, p.27) define senso de limpeza como “conservar sempre limpo o
ambiente de trabalho e os equipamentos”. Em termos concretos é eliminar o pó, a sujeira dos
locais de trabalho, pois a limpeza é pré-requisito para a realização do trabalho de forma
agradável. Osada (1992, p.116), geralmente a limpeza adequada compreende três etapas. A
primeira consiste em limpara tudo e descobrir as causas gerais relacionadas a situações como
um todo.
A segunda se dá em um nível individual: tratar de locais de trabalho específicos e até
com tipos de máquinas diferentes.
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A terceira e o nível micro. Peças e ferramentas específicas são limpas e as causas da
sujeira são identificadas e corrigidas. As três etapas podem ser visualizadas na Figura 2, a
seguir:
FIGURA 2 – Uma abordagem em três etapasFonte: Osada (1992, p.117)
Segundo Silva (1996, p.46), para fazer acontecer o senso de limpeza, seguem-se os
seguintes passos:
Definir responsáveis por áreas de limpeza e criar tabela de rodízios;
Treinar todos os operadores para que conheçam completamente o equipamento que
usam, de dentro para fora, e estabelecer periodicidade para inspeções detalhadas
durante a limpeza;
Distribuir, amplamente, recipientes de coleta de lixo;
Criar áreas modelos em ambiente de muita circulação, para que todos se contaminem
com a idéia.
De forma semelhante, Osada (1992, p.117) afirma que para a limpeza do ambiente de
trabalho e equipamentos consiste em quatro etapas a serem seguidas:
1. Divisão da área em zonas a alocação de responsabilidades a cada um.
2. Definir o que deve ser limpo, a ordem e a execução do trabalho.
3. Revisão dos processos de limpeza e dos instrumentos de limpeza.
4. Definição das regras a serem observadas.
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Nas tarefas do 5S’s, é melhor basear-se na responsabilidade social, entendendo que
as pessoas irão se ajudar mutuamente nas partes realmente difícies. Osada (1992, p.120)
exemplifica ao afirmar que se pode começar definindo áreas de responsabilidades individuais.
Ao fazê-lo é necessário que todas as atribuições fiquem totalmente claras e que não existam
áreas obscuras, abandonadas e indefinidas.
Promover o senso de limpeza, segundo Masao (1997, p.27), significa não sujar, não
jogar lixo em qualquer lugar e a limpeza deve ser realizada por quem sujou. Aproveitar a
força da gravidade. Não levantar e não espalhar o pó e nem derramar água, óleo ou qualquer
outro material.
Além de limpar máquinas, mesas, janelas, etc., promover o senso de limpeza também
inclui a não produção de lixo. Isso significa que se deve evitar tirar cópias de documentos em
excesso, não colocar os talheres em sacos plásticos nos refeitórios, além de coisas mais
básicas como não deixar sobrar comida.
Outro aspecto importante é que o senso de limpeza também propõe a reciclagem
através da coleta seletiva do lixo. Uma observação nesse ponto é que a aceitação do material
coletado pode ser adotada como uma das condições para a escolha do fornecedor.
Praticar a arrumação depois de feito o trabalho também significa promover o senso
de limpeza, segundo Masao (1997, p.30). Cada um deve efetuar a inspeção e a limpeza diária
de suas ferramentas e equipamentos de trabalho.
5S’s dos equipamentos
Os 5S’s dos equipamentos são a primeira etapa para a automanutenção. Isso significa
uma limpeza minuciosa do equipamento e das ferramentas.
Uma das maneiras de promover o senso de limpeza, segundo Osada (1992, p.126),
são as listas de inspeção, onde os itens a serem verificados nos equipamentos estão listados, a
fim de que nada escape. Limpar e inspecionar equipamentos significa retirar todas as tampas,
filtros e outras coisas que impedem de examinar o interior da máquina.
De acordo com Osada (1992, p.129) ao realizar a limpeza e a inspeção, quanto
menos difícil melhor, contudo isso exige mais de uma rodada de treinamento sobre os
equipamentos, com o objetivo de garantir que as pessoas entenderam o seu funcionamento.
Quando o processo de limpeza e inspeção se inicia descobre-se a existência de
inúmeros problemas, por exemplo, quando alguém descobre problemas com óleo em um lugar
21
onde normalmente ninguém dava muita importância. Porém, uma vez descobertos esses
problemas, os empregados ficarão mais confiantes em suas atividades.
De acordo com Osada (1992, p.134) as inspeções têm seu papel, mas não são o final
do processo. A meta de uma inspeção é identificar os problemas e depois resolvê-los para que
não apareçam na próxima inspeção.
Benefícios
Os benefícios da limpeza, entre outros, são (SILVA, 1996, p.47):
Sentimento de bem-estar nos empregados;
Sentimento de excelência transmitido aos clientes;
Prevenção de acidentes;
Ótima manutenção dos equipamentos.
3.6. SEIKETSU – Senso de Saúde
De forma simplificada, o senso de saúde significa manter as condições de trabalho,
físicas e mentais, favoráveis à saúde. Refere-se ao estado atingido com a prática dos três
sensos anteriores, somado de providências rotineiras e habituais em termos de higiene,
segurança no trabalho e saúde pessoal (SILVA, 1996, p.50).
Ao contrário dos três primeiros sensos, o senso de saúde não traz efeitos imediatos.
Mas ao praticá-los iniciou-se, de fato, a prática do senso de saúde, pois excesso de materiais,
má ordenação e sujeira são grandes causas de acidentes de trabalho e estresse. Então combater
essas causas é uma boa iniciativa pra conservar a vida da empresa e dos empregados em boas
condições (SILVA, 1996, p.50).
Várias são as formas de a organização estimular o senso de saúde, entre elas,
destacam-se:
Difundir material educativo sobre saúde;
Incentivar as práticas de esportes;
Distribuir as tarefas de forma racional, de forma que mesmo em ritmo forte, elas
sejam efetuadas naturalmente;
Estimular um clima de confiança, amizade e solidariedade.
22
Os benefícios relativos ao senso de saúde são evidentes, tanto pelo seu objetivo de
preservação da vida e do ponto de vista organizacional, o empregado transforma sua energia
física e mental em bens e serviços (SILVA, 1996, p.51).
Segundo Masao (1997, p.33), “o senso de saúde tem o significado de ter saúde física
e mental”. No japão está mais ligado à saúde física. No Brasil possui um significado mais
amplo, pois inclui a saúde mental.
Para promover o senso de saúde física cada um deve manter seu corpo limpo, cabelos
cortados, barbas feitas, unhas cortadas e limpas, hábito de lavar as mãos antes das refeições. A
saúde física inclui não se sentar ou deitar nas ruas. Melhorar as instalações sanitárias e efetuar
a limpeza das mesmas.
Outro fator importante para promover o senso de saúde no aspecto físico seria a
existência de instalações para descanso.
Masao (1997, p.34) afirma que deve existir prática de ginástica nos postos de
trabalho e é preciso também promover contramedidas em relação a pó, ruído, trabalhos
pesados etc.
Promover o senso de saúde no aspecto mental significa ter o trabalho do dia a dia
agradável, possuir companheiros para dialogar. Nesse sentido, a organização deve construir
instalações destinadas ao lazer.
3.7. SHITSUKE – Senso de Auto-disciplina
Segundo Osada (1992, p.155), as pessoas têm, por sua natureza, uma tendência à
negligência. Por isso as regras são necessárias.
Segundo Osada (1992, p.156), a disciplina é praticar para que as pessoas façam a
coisa certa naturalmente. É uma forma de transformar maus hábitos e criar bons hábitos. Por
essa razão alguns autores, como Masao, chamam esse senso de senso de bons hábitos.
Autodisciplina significa o autodomínio, o controle de si mesmo. Todos os outros
sensos visam desenvolver a autodisciplina, pois uma pessoa autodisciplinada toma a iniciativa
para fazer o que deve ser feito (SILVA, 1996, p.55). Não pode ser implantado; é apenas
estimulado. Segundo Osada (1992, p.156) o programa 5S’s não pode ter sucesso sem
disciplina.
Autodisciplina é o mais alto grau de desenvolvimento atingido pelo ser humano.
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O senso de autodisciplina segundo Masao (1997, p.35), “consiste em adquirir bons
hábitos”, isso para os próprios funcionários. Masao (1997) adverte que é preciso naturalmente
praticar os primeiros 4S’s.
Dentro do 5S, o senso de autodisciplina, significa ter todas as pessoas
comprometidas com o cumprimento dos padrões técnicos e éticos e com a melhoria contínua
em nível pessoal e organizacional (SILVA, 1996, p.56). É o desafio de manter e melhorar os
4S’s.
Para o estimulo do senso de autodisciplina, seguem algumas ações:
Compartilhar missão, visão e princípios fundamentais;
Treinar para a criatividade;
Melhorar as comunicações em geral.
Atribuir responsabilidades e dar autoridade e
Lançar desafios compatíveis com as habilidades.
Masao (1997, p.36) afirma que o senso de bons hábitos requer, antes de tudo, o
cumprimento das normas pré-estabelecidas pela empresa. Também significa honrar
compromissos. Por exemplo, ao de ausentar do posto de trabalho é necessário anotar o destino
e o ramal no quadro “onde estou”. O cumprimento dos prazos e horários de compromissos
também é importante.
Outros aspectos são: agir com etiqueta, praticar sempre a arrumação depois do
trabalho concluído, chamar à atenção mutuamente e por último cada um deve se esforçar para
se tornar um bom funcionário e um bom cidadão, ou seja, procurar praticar naturalmente os
primeiros 4S’s.
Segundo Osada (1992, p.167), em muitos aspectos, a criação de um ambiente de
trabalho disciplinado é a maneira mais importante para garantir a qualidade.
3.8. Implantação do Programa 5S
As primeiras ações do 5S equivalem a uma grande faxina, onde são praticados
intensamente os sensos de utilização, ordenação e limpeza. Assim, diminui-se o estresse e os
riscos de acidente, colaborando para o senso de saúde. Como o 5S deve ser praticado num
ambiente onde impere a boa vontade, todas essas práticas levarão a reflexão da importância de
ser autodisciplina para melhorar a própria vida (SILVA, 1996, p.106).
24
Deve-se prosseguir após a faxina geral, com o refinamento dos sensos de utilização e
ordenação, aliados ao senso de limpeza. A ordenação é fundamental para a eficiente utilização
de recursos e a limpeza é uma importante base para o bem-estar pessoal. Encontra-se
dificuldade devido à cultura ocidental e deve-se atribuir nobreza ao senso de limpeza.
Elaboração de um plano de Implantação
O iniciador do processo deve colher informação suficiente sobre o assunto e montar
um plano preliminar que após aperfeiçoamentos será submetido à diretoria para aprovação.
Na parte da sensibilização das pessoas-chave, esse plano deve ser apresentado com
um pedido de sugestões para a sua melhoria. Provavelmente não haverá muitas sugestões, mas
a abertura já indica a natureza participativa do 5S (SILVA, 1996, p.109).
Para se montar o Plano de Implantação é necessário:
Relacionar todas as idéias possíveis sobre o tema, para depois, analisar criticamente e
eliminar as idéias que não sejam adequadas;
Fazer uma separação clara entre o plano diretor, genérico; o plano tático, mais
detalhado; e o plano operacional, que deve conter os próprios padrões operacionais
executáveis;
Responder a todas as perguntas, como quem vai fazer e quem será beneficiado,
quando a atividade deve ser feita, etc.
É importante ter em mente na elaboração do plano à relação custo/benefício e a
cultura local para não se fazer mudanças drásticas (SILVA, 1996, p.111).
Comprometimento da Alta Administração
A qualidade de uma organização reflete sempre a qualidade da Alta Administração
(SILVA, 1996, p.113). A implantação formal do 5S é uma decisão que só pode ser tomada
pela cúpula administrativa.
Em alguns casos, não se pode conseguir esse comprometimento. Então, cada setor
poderá decidir adotar o espírito 5S. O responsável pelo setor criará, através de diálogo e
exemplo pessoal, o ambiente da qualidade.
Se a alta cúpula se comprometer com o 5S, pode tomar algumas ações como:
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Demonstrar seu comprometimento, liderando uma faxina geral no escritório central;
Autorizar, de acordo com os recursos disponíveis, a execução de melhorias
imediatas.
Sensibilização das Pessoas-chave da Organização
Nessa etapa, é importante que se tenha uma síntese da situação da organização em
relação ao 5S: dados gerais sobre índices de acidentes e filmes que ilustrem situações
inadequadas, é importante registrar a situação atual. Essa sensibilização deve ser feita por um
especialista de fora da organização e deve envolver todas as pessoas com cargo de chefia,
todas as pessoas com potencial para assumir cargos de chefia no futuro e todos formadores de
opinião (SILVA, 1996, p.115).
Sendo possível é importante que a diretoria participe do curso, como qualquer outro
aluno. Caso contrário, isso não compromete o andamento da implantação. O importante é
conquistar o máximo de defensores do 5S e disseminá-lo como um sistema de qualidade
pessoal, muito além dos interesses da organização (SILVA, 1996, p.119).
Após o curso monta-se uma estrutura de apoio, que começa com um coordenador
competente, que monta uma equipe, e traça as estratégias e diretrizes do programa. A
estrutura é responsável por promover o programa por toda a empresa e criar um grupo de
facilitadores, que vão facilitar o processo de criação de uma nova cultura dentro da
organização.
Promoção do 5S
É importante divulgar internamente o 5S, com cartazes, frases, filmes, material
didático, brindes, etc. Costuma-se usar uma técnica usada em marketing e propaganda
chamada teasing, que se trata de despertar a curiosidade do consumidor para que ele se
disponha a provar o produto/serviço (SILVA, 1996, p.127).
Porém, não se deve criar expectativas quando a diretoria não tiver se comprometido
verdadeiramente com o 5S, pois pode gerar grandes decepções nos empregados.
26
Mãos à obra!
Uma das melhores práticas de início do 5S é o dia D, que consiste em uma faxina
geral, mobilizando toda a organização de uma só vez. É um dia agitado, em que todos,
inclusive a alta administração, se junta para fazer uma grande limpeza. Se não for possível,
deve-se fazer aos poucos, por cada setor.
Não se pode separar educação, treinamento e ação quando se fala no 5S (SILVA,
1996, p.135). O senso se desenvolve somente pela prática, a ausência dessa prática cria
relaxamento e desleixo.
Logo após a implantação dos 3S iniciais deve-se fazer uma avaliação, analisar os
resultados, tanto tangíveis quanto intangíveis e planejar o futuro. Cada equipe apresenta seus
resultados, usando critérios objetivos. Pode-se perceber que o plano não foi corretamente
executado e reajustá-lo. Se o 5S tiver sido na organização, ele deverá ser mantido e
melhorado. Os outros 2S só poderão ser observados a longo prazo e na contínua execução dos
três primeiros sensos.
Avaliação do 5S
Criam-se listas de verificação (check list) e os critérios de avaliação. Os critérios
devem abrir espaços para as pequenas realizações, proporcionando oportunidades para o
crescimento das pessoas (SILVA, 1996, p.153).
No início as avaliações devem ser feitas com mais freqüência, e diminuírem á
medida que as pessoas incorporem os sensos. O avaliador poderá ser um gerente ou os
coordenadores do 5S. Também com o decorrer da implantação, os próprios empregados
poderão se auto-avaliar (autodisciplina).
As pessoas que serão avaliadas devem adotar um comportamento cooperativo; a
capacidade de ajuda mútua nas avaliações é um indicador do espírito 5S (SILVA, 1996,
p.155).
Nessa fase, deve-se encontrar ainda resistentes; é necessário compreender seus
motivos e dar tempo ao tempo. Não devem ser eliminados, até porque isso vai a filosofia do
5S.
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3.9. Manutenção do 5S
As pessoas não conseguem manter o ânimo inicial, pois se gasta muita energia em
pouco tempo e não dá para manter o ritmo. É importante que a liderança continue com forte
atuação, com uma boa estrutura de apoio, colaborando para que os empregados continuem
num clima alegre e participativo. Deve haver uma continuidade, a empresa não pode se
acomodar. Para Barbosa et al. (1995, p. 168) o grande desafio é a manter as pessoas
motivadas a continuarem a implantação do programa no local de trabalho. Afirma ainda que,
para assegurar a continuidade do programa é necessário fazer avaliações periódicas conduzida
por um grupo de pessoas indicadas pela organização. As premiações e o reconhecimento são
de grande importância para a manutenção do programa, por motivarem as pessoas a darem
continuidade e executarem as atividades do programa.
Além de ser criada uma auditoria interna, para continua inspeção do 5S, pode-se
adotar práticas como:
Torneio 5S: todos gostam de eventos esportivos e festivos e o torneio transforma o
ambiente da organização num local estimulante;
Prêmio 5S: é fundamental que na premiação não se leve em conta apenas os
resultados, mas o esforço do setor para melhorá-lo. É um reconhecimento para que as
pessoas continuem a se empenhar.
Encontros 5S: encontros anuais para que os diversos setores apresentem suas
conquistas. Deve ser um dia de confraternização, com atividades culturais e
artísticas.
O ciclo PDCA para a implantação e manutenção do programa 5S.
Para Barbosa, et al. (1995, p. 120) o método PDCA, implica garantir a
previsibilidade dos resultados e permitir o controle da qualidade dos produtos e serviços.
Ainda de acordo com Barbosa, et al. (1995, p. 22) o gerenciamento de qualquer
organização precisa de um método para proceder para alcançar as metas atingidas. Na GQT o
método é o ciclo PDCA. Que significa Plan (plano), Do (execução), Check (verificação),
Action (ação).
O Plan serve para definir as metas, bem como os meios para alcançar as metas
propostas.
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O Do é a etapa que se assegura que as pessoas que executarão as tarefas estão
preparadas para agir conforme planejado.
Check para cumprir essa parte do ciclo coleta os dados durante a execução pra
comparar os resultados alcançados com a meta pré-estabelecida.
Action é a etapa em que o responsável procura manter as mesmas ações se obter o
resultado esperado, se não, busca encontrar as causas dos problemas e agi para corrigi-las.
Conforme Barbosa et al. ( 1995, p. 167) o programa 5S’s é de fácil implantação,
porém algumas medidas devem ser tomadas para garantir sua continuidade e sucesso. Alguns
de seus principais pontos no PDCA são: Comprometimento da direção, criação de uma equipe
responsável pelo programa, diagnóstico da situação atual da organização, elaboração do plano
de ação, para o planejamento. O outro principal ponto é na execução que deve ter um
treinamento e educação para as lideranças.
3.10. Benefícios do Programa 5S
Para Coutinho (2006, p. 05) os benefícios que as empresas podem ter com a
aplicação dos 5S’s são: rápida visualização do problema; o aumento de eficiência no trabalho;
redução de desperdícios; redução dos tempos de execução e locomoção; cria a disciplina para
conseguir a estandardização dos trabalhos; e aumenta a segurança nos postos de trabalho.
Segundo Barbosa et al. (1995, p. 168) o 5S promove o crescimento do ser humano dentro de
uma abordagem holística.
Segundo Silva (1996, p.27) os benefícios gerais do programa 5S são muitos, tanto
tangíveis quanto intangíveis, dentre eles ressalta-se:
Melhoria da qualidade;
Prevenção de acidentes;
Aumento da produtividade;
Incentivo à criatividade;
Melhoria do moral e bem-estar das pessoas;
Prevenção quanto à parada por quebras e maior disponibilidade das máquinas;
Conservação de energia e redução de custos;
Higienização mental.
29
A prática do 5S produz aumento da auto-estima, maior respeito ao semelhante e ao
meio ambiente e crescimento pessoal (SILVA, 1996, p.27). O contínuo desenvolvimento da
autodisciplina promove o crescimento do ser humano em iniciativa, criatividade e respeito.
Com o desenvolvimento do senso de utilização, decreta-se guerra ao desperdício de
inteligência, de tempo e de matéria-prima. O combate ao stress é auxiliado pelos sensos de
ordenação, limpeza e saúde.
3.11. Programa 5S’s e Kaizen
As atividades do programa 5S são voltadas à eliminação das perdas e à implantação
de Kaizen no ambiente de trabalho. À medida que o programa prossegue vão surgindo alguns
problemas, contudo eles não são insuperáveis. (OSADA, 1992, p.190)
As técnicas do Kaizen são importantes para ajudar a manter o status quo do 5S, isso
quando o programa 5S já está em um nível desejável.
Como já citado, o 5S antes era considerado somente como uma operação de limpeza
geral. Hoje, o programa visa identificar problemas e permitir que as pessoas façam o Kaizen
necessário.
Segundo Osada (1992, p.191), a maior parte do treinamento e educação é voltada ao
gerenciamento de tecnologia e controle, somente uma pequena parte objetiva capacitar as
pessoas a implementarem as novas idéias do Kaisen. Isso é uma grande deficiência, pois nas
atividades do 5S é necessário treinar as pessoas para torná-las capazes de implementar suas
próprias soluções. O processo não é auto-sustentável.
30
4. KAIZEN
4.1. Kaizen – Melhoria Contínua
Em japonês, Kaizen significa melhoria contínua. A palavra implica melhoria que
envolve todos – gerentes e trabalhadores – e envolve relativamente poucas despesas. A
filosofia Kaizen assume que seu estilo de vida – seja a vida profissional, social ou doméstica –
deve ser o foco dos esforços de melhoria contínua. Este conceito é tão natural e óbvio para
muitos japoneses que eles muitas vezes não percebem que o têm! (IMAI, 1996).
Embora as melhorias Kaizen sejam pequenas e incrementais, o processo proporciona
resultados significativos ao longo do tempo. O conceito de Kaizen explica por que as
empresas não podem ficar estáticas durante muito tempo no Japão. A gerência ocidental,
enquanto isso, venera a inovação: grandes mudanças em função de revoluções tecnológicas;
os mais recentes conceitos gerenciais ou técnicas de produção. A inovação é drástica, um
verdadeiro foco de atenção. Kaizen, por outro lado, muitas vezes é sutil. Mas a inovação
ocorre em única tacada, enquanto Kaizen é um processo contínuo. (IMAI, 1996).
Os conceitos mais importantes de Kaisen:
1. Kaizen e Gerência
2. Processo VS Resultado
3. Siga o ciclo PDCA/SDCA
4. Qualidade em primeiro lugar
5. Utilize dados
6. O próximo processo é o cliente
Kaizen e Gerência
No contexto de kaizen, a gerência desempenha duas principais funções, manutenção
e melhoria. A manutenção refere-se a atividades direcionadas â manutenção dos padrões
tecnológicos, gerenciais e operacionais atuais; apoio a esses padrões através do treinamento e
disciplina. Em sua função de manutenção, a gerência executa as tarefas que lhe foram
atribuídas, para que todos possam seguir o procedimento operacional padrão (SOP – Standard
Operating System). A visão japonesa da gerência resume-se, assim, a um preceito: manter e
melhorar os padrões. (IMAI, 1996).
31
Processo vs Resultado
De acordo com Imai (1996), Kaizen estimula o pensamento orientado por processos,
pois os processos precisam ser aperfeiçoados para que os resultados melhorem. Se houver
algo de errado com os resultados, é porque alguma coisa deu errado no processo. A gerência
deve identificar e corrigir esses problemas baseados no processo. O kaizen concentra-se nos
esforços voltados para as pessoas e humanos – orientação essa que contrasta muito com o
pensamento baseado nos resultados da maioria dos gerentes ocidentais.
Deve-se aplicar uma abordagem orientada para os processos na introdução de
estratégias de kaizen como TQM (Gestão da Qualidade Total), JIT (Just-in-time) e TPM
(Manutenção da Produtividade Total). As estratégias de kaizen não funcionaram para muitas
empresas, pois elas ignoraram o processo. O compromisso e o envolvimento da alta gerência
deve ser o elemento mais crucial de kaizen. (IMAI, 1996).
Siga o Ciclo PDCA/SDCA
O ciclo PDCA (Planejar-fazer-verificar-agir) é um veículo para a continuidade do
kaizen, e um dos conceitos mais importantes.
Planejar significa estabelecer um alvo para a melhoria (como kaizen é um estilo de
vida, deve haver sempre um alvo para aperfeiçoamento em qualquer área) e elaborar planos
de ação para atingir o alvo. Fazer significa implementar o plano; Verificar significa
determinar se a implementação proporcionou a melhoria almejada; e agir significa realizar e
padronizar os novos procedimentos para recorrência do problema original ou estabelecer
metas para as novas melhorias. (IMAI, 1996).
No início, qualquer processo de trabalho é instável. Antes de se começar a trabalhar
no ciclo PDCA, é preciso estabilizar o processo atual, em um processo conhecido como ciclo
SDCA (Padronizar-fazer-verificar-agir).
Toda vez que surge uma anormalidade no processo atual, é preciso fazer as seguintes
perguntas: Isso aconteceu por que não tínhamos um padrão? Aconteceu porque o padrão não
foi seguido? Ou aconteceu porque o padrão não era adequado? Só depois de se estabelecer e
seguir um padrão, estabilizando-se o ciclo atual, é que se pode passar ao ciclo PDCA. (IMAI,
1996).
32
Qualidade em primeiro lugar
Das maiores metas da qualidade, custo e entrega, a qualidade deve vir sempre em
primeiro lugar. Por mais atraente que sejam o preço e o prazo de entrega oferecidos aos
clientes, de nada adiantarão se o produto ou serviço não forem de qualidade. A prática do
credo “qualidade em primeiro lugar” exige o compromisso da gerência, pois os gerentes
muitas vezes têm a tentação de fazer do cumprimento dos prazos de entrega e corte de custos
a maior prioridade. Ao fazê-lo, eles se arriscam a sacrificar não só a qualidade, mas também a
vida da empresa. (IMAI, 1996).
Utilize dados
Kaizen é um processo de resolução de problemas. Para entender e resolver
corretamente um problema é preciso reconhecê-lo e depois coletar e analisar os dados
relevantes.
O próximo processo é o cliente
Todo trabalho é uma série de processos e cada processo tem um fornecedor e um
cliente. Um material ou uma informação é fornecida pelo Processo A (fornecedor), que é
trabalhado e ao qual se agrega valor no Processo B (você) para, em seguida ser enviado ao
Processo C (cliente). O próximo processo deve ser sempre encarado como cliente. Esse
axioma – “O próximo processo é o cliente” – significa que existem dois tipos de clientes:
internos (dentro da empresa) e externos (no mercado). (IMAI, 1996).
4.2 Principais sistemas Kaizen.
A seguir encontram-se os principais sistemas que devem existir para que se obtenha
uma estratégia Kaizen de sucesso:
Controle da Qualidade Total (Gestão da Qualidade Total)
Sistema de Produção Just-in-time (Sistema Toyota de Produção)
Manutenção Produtiva Total (TPM)
Desdobramento da Política
33
Sistema de Sugestão
Atividades de Pequenos Grupos
Controle da Qualidade Total
Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por um
conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do processo de
produção das empresas, para obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade,
objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes. (IMAI, 1996).
Os princípios da Qualidade Total estão fundamentados na Administração Científica
de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatístico de Processos de Walter A. Shewhart
(1891-1967) e na Administração por Objetivos de Peter Drucker(1909-2005).
Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após o fim da II
Guerra Mundial com os Círculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos países
ocidentais a partir da década de 1970. (IMAI, 1996).
Sistema de Produção Just-in-time
De acordo com Imai (1996), Just in time é um sistema de administração da produção
que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata.
Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção enxuta.
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente
no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a
tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde
primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente
fabricá-lo ou montá-lo.
Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é
mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os
fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas
de pequenos lotes na frequência desejada. (IMAI, 1996).
A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que
mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução,
34
gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores
alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar
cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos
mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al.,
1996, p. 106).
As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais,
onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes
na mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.
O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a
demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in
Time é o Kanban. (IMAI, 1996).
Manutenção Produtiva Total
Depois da Segunda Guerra Mundial, as empresas japonesas se lançaram na busca de
alcançar metas governamentais de reconstrução nacional, tendo como objetivo principal,
recompor as indústrias que estavam, até então, bastante envolvidas na produção militar. Por
questões de sobrevivência, o Japão precisava produzir e exportar, tendo para isso, que vencer
o principal desafio de reverter a reputação de produtor de segunda categoria, devido a
exportação de bens de má qualidade antes da Segunda Grande Guerra. Foi dentro deste grande
movimento japonês em busca da qualidade que se desenvolveu a Manutenção Produtiva Total
(TPM), que ao longo dos últimos 50 anos, vem evoluindo de uma metodologia de manutenção
para um completo sistema de gestão empresarial. (IMAI, 1996).
Desdobramento de Políticas
Embora a estratégia de kaizen almeje melhorias, seu impacto pode ser limitado se
todos estiverem adotando o Kaizen pelo Kaizen, sem uma meta maior. Isso pode ser
comparado à “escola de administração Cristovão Colombo”: Quando partiu, ele não sabia
para onde estava indo; quando chegou lá, não sabia onde estava e quando chegou não sabia
onde havia estado. A gerência deve estabelecer alvos claros para guiar todos, e se certificar de
que todas as atividades kaizen sejam direcionadas à concetrização desses alvos. Essa é a
verdadeira estratégia de kaizen em ação. (IMAI, 1996).
35
Sistema de sugestões
O sistema de sugestões é parte integral do kaizen orientado para o indivíduo. A
característica mais importante do sistema de sugestão japonês é sua ênfase nos benefícios da
participação positiva do funcionário no sentido de aumentar os benefícios. Os gerentes
japoneses acham extremamente importante despertar o interesse dos funcionários pelo kaizen,
estimulando-os a oferecer maiores sugestões, por menores que sejam; eles não esperaram
colher grandes benefícios econômicos com cada sugestão. Estão mais preocupados em
desenvolver funcionários autodisciplinados e com mentalidade kaizen. (IMAI, 1996).
Atividades em pequenos grupos
As atividades em pequenos grupos são grupos pequenos, informais, compostos de
membros voluntários vindos de diversas partes da empresa organizados para realizar tarefas
específicas em um ambiente de workshop. O tipo mais popular de atividades em pequenos
grupos são círculos de qualidade. (IMAI, 1996).
36
5. Estudo de Caso: Empresa VTI Tecnologia da Informação
5.1 VTI Tecnologia da Informação
A VTI atua no mercado de informática desde 1992, iniciando suas atividades com
venda e manutenção de equipamentos de hardware, estando hoje voltada para a integração de
soluções na área de tecnologia da informação, assumindo o compromisso de oferecer a seus
clientes um elevado padrão de qualidade em serviços. É uma empresa altamente especializada
na integração de soluções complexas na área de tecnologia da informação (TI), com atuação
no Norte-Nordeste nos seguintes estados: Ceará, Piauí, Maranhão, Rio Grande do Norte,
Pernambuco, Bahia e Pará, possuindo parceria com as principais empresas de TI do mercado.
Modelo VTI
Os mais modernos princípios administrativos (Gestão da Qualidade, Gestão de
Projetos, Gestão Estratégica, Balance Score Card, outros) aliam-se à capacidade
empreendedora e a experiência de sua equipe. Todo este esforço construiu uma imagem de
seriedade e competitividade, proporcionando aos seus clientes e funcionários confiabilidade e
segurança.
A VTI oferece um padrão de qualidade diferenciado em serviços e produtos de
tecnologia da informação, construindo a sua metodologia de atuação de forma personalizada,
em busca de cada requisito do cliente, à procura constante de excelência em tudo o que faz.
Oferecendo um atendimento eficaz e personalizado, a VTI conquistou um lugar de
destaque no mercado, através do feedback de seus clientes (aplicação sistemática de pesquisas
de satisfação) e uma linha direta de comunicação com seus colaboradores e parceiros. Esta
interação gerou uma oportunidade de ajustar a política de atuação, estrutura organizacional e
estratégia de investimentos, reciclando e treinando sua equipe, o que resultou na ampliação de
seu leque de produtos e serviços, através da transformação do seu modelo de gestão.
Política de Qualidade VTI
"Proporcionar soluções de Tecnologia da Informação, buscando gerar valor e
satisfação aos nossos clientes internos e externos, por meio do atendimento aos seus requisitos
e da melhoria continua dos processos de gestão da VTI".
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Para garantir a qualidade dos serviços, a VTI possui um programa de qualidade total
ISO 9001.
Missão da Empresa
"Agregar valor aos negócios dos clientes, provendo e integrando soluções em
tecnologia da informação e consultoria, com responsabilidade social".
Valores da Empresa
1. Pró-atividade, inovação e flexibilidade de idéias, produtos e serviços.
2. Desenvolvimento e valorização das pessoas.
3. Responsabilidade sócio-ambiental.
4. Comprometimento com a excelência de resultados.
5. Ética e transparência na atuação.
6. Espírito de equipe com integração e visão sistêmica
5.2 Implantação do 5’S
O interesse da VTI Tecnologia da Informação era criar novos procedimentos
administrativos que pudessem melhorar o desempenho dos seus funcionário e reduzir custos.
Para a implantação do 5’S, foram realizados vários treinamentos e atividades complementares
como:
Palestra sobre o que é e como funciona o 5’S;
Criação de um mascote para o 5’S;
Realização do dia “D”;
Curso de Formação de Auditores do 5’S;
Elaboração de um Check List de meio ambiente.
Após a realização de todas essas atividades, foi feita uma inspeção em todos os
setores da empresa e foi constatado que havia vários itens de não-conformidade com o 5’S.
Como medida de ação corretiva dessas não-conformidades, foi implantado um plano de ação
coma finalidade de eliminá-las. Esse plano foi passado para todos os setores e foram
determinados prazos para a realização das ações.
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Com o vencimento dos prazos de plano de ação, algumas não-conformidade
permaneceram, principalmente as que necessitavam de recursos financeiros e estava
aproximando-se a primeira auditoria mensal de 5’S.
Na primeira auditoria mensal, os resultados foram satisfatórios, média ficou em 8,46
pontos, porém não houve comprometimento de todos na realização da auditoria. A auxiliar de
contratos e a coordenadora financeira foram dar início à auditoria nos setores que lhe foram
designados às 17h35min e já havia ficado definido que a auditoria deveria ter seu término até
às 17h. Com o atraso, a auxiliar de contratos não realizou auditoria no setor que lhe foi
designado, pois o coordenador responsável pelo setor já havia encerrado seu expediente na
empresa.
5.3 Dificuldades na Implantação do 5S
Os funcionários envolvidos tinham um baixo nível de conhecimento sobre o que era
de fato o programa 5S em relação a vantagens e desvantagens nas suas atividades de trabalho.
Os aspectos educacionais e culturais geraram uma certa resistência por parte de
alguns funcionários envolvidos em efetivar mudanças em suas atividades de trabalho.
Havia layouts desordenados em alguns setores da empresa, que dificultavam o fluxo
de pessoas e ações direcionadas ao trabalho.
Após a primeira auditoria, foi elaborado um novo plano de ação.
Ações Tomadas
Providenciar fardamento para os colaboradores.
Organizar fiação dos computadores.
Fazer limpeza nas cortinas.
Rever um meio para a ventilação no local.
Etiquetar e providenciar chave para os armários.
Providenciar pintura para as prateleiras enferrujadas.
Providenciar pintura para as paredes.
Limpar filtro do ar condicionado.
Solicitar compra de carpetes para as bancadas.
Cobrar dos técnicos a limpeza da bancadas.
Providenciar lâmpadas para reposição.
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Rever um meio para diminuir o barulho do ar condicionado.
Substituição das calhas.
Definir local para armazenamento do arquivo morto.
Fazer limpeza nos computadores.
Deixar sobre as mesas somente materiais e objetos para uso imediato.
Fazer cronograma de retirada de volume dos lixeiros.
Fazer limpeza nas prateleiras de armazenamento de material.
Rever a validade e o volume dos extintores.
Providenciar conserto para máquina de cópias.
Solicitar ao CPD retirada de equipamento destinado a treinamento.
Providenciar meios para motivação da equipe.
Retorno Financeiro
Assim como os custos, é difícil prever qual o retorno exato do Programa 5’S. O
programa gera resultados tangíveis e intangíveis, e estes só aparecerão no aumento global da
produtividade.
Retorno com Energia Elétrica
A empresa passou a ter uma conta média mensal de R$ 5.000,00 com energia elétrica
comparando com o ano anterior, ocorreu uma economia média mensal de 10%. A empresa
acredita que esta economia deve-se as campanhas realizadas de combate ao desperdício.
Retorno com Água e Esgoto
A empresa passou a ter uma conta média de R$ 2.000,00 com água e esgoto,
representando em média uma redução de 20% ao mês. Os motivos apresentados pela empresa
para a redução dessa conta foram ações educativas de adequação de utilização do recurso de
água.
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Retorno com Redução de Absenteísmo
O absenteísmo ocorrido por grande parte dos funcionários na empresa não era
ocasionado por motivos de tratamento médico, acidentes de trabalho, problemas familiares, e
sim, por falta de motivação do funcionário em estar presente no ambiente de trabalho. De
acordo com a empresa através de um trabalho de treinamento, comunicação e educação
(Comitê de Integração) houve uma melhoria no clima organizacional da empresa. O índice de
absenteísmo caiu de 7% ao ano para 5% ao ano.
Retorno com a redução de consumo de combustível
O tipo de combustível utilizado pelos veículos da empresa é a gasolina. A conta
média teve uma redução média de 10% ao mês, resultando num valor de R$ 5.000,00. Para a
empresa, isto ocorreu devido a um planejamento das rotas de serviço prestado pela mesma.
Retorno com Venda de Sucatas e Lixo Reciclados
A empresa passou a vender mensalmente itens como papel, papelão, plástico e
sucatas de ferro que não eram mais viáveis a sua utilização por parte da mesma. Como não
seriam mais utilizados, transformara-se em pequenos potenciais de retornos financeiros para a
empresa. A receita da venda destes materiais resultou numa receita de RS 4.000,00
Retorno com Aumento da Produtividade
O 5’S faz aflorar a motivação e a criatividade dos funcionários, e assim, torna-os
mais produtivos. Não apenas aumentando a quantidade, mas a sua qualidade também,
tornando os produtos com maior aceitação por parte de clientes.
Para isso, dois fatores influem diretamente neste aumento da produtividade: a
constância do trabalho em grupo, especialmente através dos círculos de controle da qualidade,
e a maior disponibilidade de equipamentos e instalações, devido a manutenção preventiva e
preditiva.
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6. CONCLUSÃO
A metodologia 5S é a base para qualquer sistema de Gestão da Qualidade Total. O
5S foca o trabalho da organização, simplificando o ambiente, reduzindo o desperdício,
melhorando os aspectos de qualidade. Nenhuma melhoria de qualidade e eficiência pode
ocorrer em um ambiente sujo e desorganizado.
É um processo que deve envolver toda e a empresa e os funcionários realmente
devem acreditar em seus princípios para que ocorra uma mudança verdadeira e profunda.
Quando os funcionários de uma empresa se sentirem orgulhosos por terem
construído um local de trabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo continuamente, com o
apoio da alta direção da empresa, de fato será compreendida a verdadeira essência do 5S.
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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FERNANDES BARBOSA, Eduardo et al.. Implantação da Qualidade Total na Educação.Minas Gerais: Líttera Maciel, 1995.
COUTINHO, Antonio. Técnicas de melhoria 5S’s – O que são? Quando se Utiliza e Principais Benefícios. São Paulo: L. Teixeira & Melo, Ltda., 2006.
SILVA, Nivaldo Pereira da; FRANCISCO, Antônio Carlos de; THOMAZ, Marcos Surian. A implantação do 5S na Divisão de Controle de Qualidade de uma Empresa Distribuidora de Energia do Sul do País: um estudo de caso. In: 4º Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais, 2008.
IMAI, Masaaki. Gemba – Kaizen: Estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: Instituto IMAM, 1996.
OSADA, Takashi. Housekeeping, 5S’s Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke: cinco pontos-chaves para o ambiente da Qualidade Total. São Paulo: Instituto IMAM, 1992.
SILVA, João Martins. O Ambiente da Qualidade na Prática – 5S Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996.
SLACK, Nigel. CHAMBER, Stuart. JOHNSTON Robert. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas, 2008.