ESCOLA DE ENSINO FUNDAMENTAL E MÉDIO

“PROFESSORA MAURA ABAURRE”

TRABALHO DE LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO

ERC – EFICIENT CONSUMER RESPONSE (RESPOSTA

EFICIENTE AO CONSUMIDOR)

QR – QUICK RESPONSE (RESPOSTA RÁPIDA)

Vila Velha

2011

ANA PAULA

DANIEL

FABIANA

GISLAINE

LOUISE

LORENZO

MICHELLE

SERGIO BRUNO

ERC – EFICIENT CONSUMER RESPONSE

(RESPOSTA EFICIENT AO CONSUMIDOR)

QR – QUICK RESPONSE

(RESPOSTA RÁPIDA)

O trabalho apresentado como nota parcialDa disciplina de logística da produçãoSobre orientação da professora Rosa

Vila Velha

2011

QR – Quick response (Resposta Rápida)

Resposta rápida ou Quick Response (em inglês) é uma estratégia

potente elaborada e adaptada da filosofia Just-in-Time por grandes

retalhistas norte-americanos como Wal-Mart e K-Mart, na busca de níveis

de serviço mais elevados por parte de seus fornecedores. O fluxo diário e

permanente de produtos, bem como a gestão dos stocks a nível de

prateleiras estabelecem poderosas ferramentas do QR para aumentar

vendas, abater custos e aumentar margens.

Conceito:

É uma derivada da filosofia Just In Time aplicada à cadeia de

abastecimento com o objetivo de captar competitividade baseada no

tempo de resposta de forma rápida e eficaz. Deve se aliar aos sistemas

de informação para captar a demanda em um tempo próximo do real e na

presença do consumidor final, estabelecendo um fluxo de informação até

a produção. Possui um custo maior devido os investimentos iniciais em

sistemas de informação mas um custo incremental menor com base no

aumento do nível de serviço, na diminuição dos stocks, tempos de

resposta, lead time e no impacto causado, quando for o caso, na

perecebilidade do produto. Na filosofia elementar do QR, os fornecedores

recebem informações recolhidos nos pontos de venda do cliente e

aproveitam essa informação de mofo a sincronizar as suas operações e

os seus níveis de stock com a procura real do cliente. Este, continua a

colocar as suas necessidades de compra de forma individual mas, as

informações do ponto de venda são utilizados pelo fornecedor para

melhorar as previsões e a programação . O Quick Response emergiu no

sector têxtil e de confecções nos EUA e, além da produção, também

expõe choques nas operações de distribuição: os produtos já não são

armazenados em centros de distribuição, mas sim movidos através de

instalações de crossdocking. Nesta nova forma operacional, os produtos

podem ser embalados com etiquetas e colocados em paletes. Estas

ações visam à diminuição no tempo de resposta do fluxo de produtos e,

consequentemente, nos níveis de stock.

Áreas de aplicações:

Stocks

O aumento da competitividade é uma inquietação permanente e

como tal, é vital a redução dos tempos de resposta às necessidades do

mercado. Antever indigências e agradar os clientes é uma postura

produtora de melhor eficiência operacional logo, cada vez mais investe

muito em processos informatizados de QR assentes no conceito just in -

time que tem como finalidade a geração de um “stockzero”.

Um sistema de QR, na cadeia logística ou numa cadeia de produção,

é uma forma organizacional de resposta rápida mirando a restituição de

produtos em curto prazo com o objectivo de diminuir o tempo que passa

entre a encomenda e a recepção dos respectivos produtos, criando assim

Melhor rotação de stocks: conceito que origina um maior

retorno do investimento realizado, até para produtos que

possuam margens de lucro pequenas;

Diminuição dos custos de posse dos stocks: consequência de

uma permanência inferior do produto em armazém;

Diminuição de rupturas de stock: devido à veloz comunicação

da informação aos fornecedores, como pela impetuosa

recepção do pedido por estes;

Diminuição da área de armazenagem: rotação mais alta e uma

resposta rápida dos fornecedores, permitindo que o nível de

stocks seja praticamente apenas aquele que está nas frentes

de venda;

redução do risco de obsolescência dos produtos: face à

fortuita obsolescência de um produto em relação à procura do

mercado, * * rapidamente se substitui o stock presente (muito

diminuído) por um mais real que reflita as novas

necessidades;

redução de perdas por prazos fora de validade: através de

uma monitorização permanente do stock;

diminuição dos custos de administração: consequência do

processamento eletrônico da informação;

aumento das vendas: através de um melhoramento do serviço

e da resposta rápida às necessidades dos clientes.

As quantidades necessárias de stock vêm das vendas (encomendas

dos clientes), passa pela gestão de produtos concluídos e pelo

planeamento da produção que visa estabelecer as necessidades de

dispêndio de matérias primas e subsidiárias, assim como quantidades de

produtos em vias de produção.

Logística

A logística, que assenta num arquétipo de QR, é um movimento de

cooperação que advém do JIT e que se aplica, na generalidade, à

cadeia/rede de abastecimento. A ideia fulcral é captar as regalias da

logística time-based, ou da competitividade logística assente no tempo,

pelo que é primordial, então, desenvolver sistemas de resposta célere e

eficaz. Assim, a QR, que cada vez é mais imprescindível face ao

incremento da competitividade, é uma expressão globalizante empregue

para designar sistemas logísticos de informação e princípios JIT, que visa,

essencialmente, suprimir os desperdícios, aumentar a produtividade e

melhorar a qualidade dos produtos. O que tornou a QR concretizável

foram os sistemas de partilha de dados como a EDI (electronic data

interchange), a padronização e utilização de códigos de barras nos vários

bens, o uso de EPOS (electronic point of sales) e scanners laser (leitores

de códigos de barras), entre outros, na medida em que só assim se tornou

praticável o perceber, em tempo quase real e na presença do consumidor

final.

Com recurso a este movimento, a resposta logística experimenta

uma sequencia lógica baseada em fluxos de informação produzidos, e,

muito embora em ímpetos contínuos QR/CR (quick response/continuous

replenishment) o investimento aplicado em sistemas de informação possa

ser considerável, os seus paybacks são, comparativamente, reduzidos.

Numa acepção mais clássica e, consequentemente, menos ágil, à

cadeia de abastecimento, a acumulação de stocks em determinados

pontos críticos pode revelar-se positiva ou nefasta. Na primeira situação,

porque permite, efetivamente, incrementar o nível de serviço, no entanto,

e sob o enquadramento da segunda situação, aumenta o custo de forma

exponencial, o que, claramente, não se requer, ocorrendo isto à medida

que o primeiro parâmetro, nível de serviço encarado de forma global,

tende para valores mais elevados.

Por outro lado, uma aproximação QR/CR, embora possua custos

fixos muito mais elevados, mesmo para níveis mais básicos de serviço,

consegue, a partir de determinados valores de nível de serviço, um custo

incremental compensativo face à aproximação clássica.

De facto, a QR, como se terá a oportunidade de explorar mais

adiante, ambiciona ser uma aproximação

A QR, como se verá adiante, pretende ser uma aproximação

totalitária, estratégica, cujo fim não deixa, todavia de se centrar,

essencialmente, na substituição de stock por informação. Dentre os

pioneiros deste movimento, e a sua exploração num âmbito mais

contemporâneo, permanecem grandes dissemelhanças, usufruindo os

mais recentes os frutos dos movimentos subsequentes.

Um sistema QR, tal como aspirado nas primeiras aproximações,

pode, à medida que se amplifica a presteza do sistema, permitir lead-

times mais curtos, com reverberações manifestas na redução dos stocks e

dos tempos de resposta. O sistema QR padrão surgiu no setor têxtil norte-

americano, substituindo a tradicional aproximação push pela aproximação

pull, pelo lado do mercado. No entanto, rapidamente se prorrogou a outras

áreas de FMCG (fast moving consumer goods), em particular, aos de

natureza alimentar.

É incontestável, porém, que uma aproximação de tipo QR/CR

subentende a estruturação de um sistema de qualidade vasto e, devido às

continuadas transmutações de mercado, a que equivalem as novas

tecnologias, novos processos e novas formas de fazer, devendo estar

assente numa série de itens a serem seguidos e sobre os quais se devem

tomar deliberações, diligenciando a contiguidade dos upgrades num nível

sustentado.

Essas variáveis são, de fato, multivariadas, sendo que contemplam

pareceres relacionados com tempo, processamento e operações, gestão

de categorias de produtos, introdução de novos produtos, merchandising

e promoção de produtos, reaprovisionamento e distribuição,

comunicações, trocas de dados e codificação e serviço ao cliente, lato

sensu.

Desta forma, o que se procura é um programa de qualidade, que

possua um caráter global. E, além dos efeitos propícios introduzidos por

um programa de qualidade abrangente, em que devem estar

contemplados todos os pontos, atividades e decisões correspondentes e

que dissecariam os tópicos anteriormente apresentados (variáveis

multivariadas considerando diversos aspectos), há a necessidade de

obedecer às seguintes orientações aquando da efetuação de um

programa QR/CR.

Compreender que os clientes/consumidores e produtos são, e têm de

ser, diligentes e desafiam constantemente a empresa/organização a

inovar e a dar respostas céleres. Além disso, e devido à impotência de se

verificarem respostas muito ecumênicas e se tornarem prementes

aproximações mais individualizadas, o movimento QR/CR torna-se pouco

harmonizável com posições fechadas, de opção estratégica deliberada e

dual, em que o decisor tenha de ser submetido a escolher entre, por

exemplo, baixo custo e diferenciação. Assim sendo, face a estas

considerações, uma aproximação QR/CR não aprova a presença de uma

fronteira tecnológica, incitadora de uma fronteira de produtividade, pelo

que antepõe assentar o seu pensamento, quase sempre muito baseado

na criatividade, na forte componente volúvel dos mercados e na

complexidão crescente das respostas, comumente através de

aproximações hibridas nos períodos com padrões heteróclitos, nos

efeitos, nem sempre controláveis, das promoções, entre outros;

Aplicar menos esforços em conjecturas de médio/longo prazo e dar

maior ostentação à “gestão à vista”, ou seja, a componentes emergentes,

com decisões quase em tempo real, apelando a uma initerrupta

incorporação de recursos e rendimento da informação;

Aproximar a gestão da cadeia/rede de abastecimento de práticas

menos conservadoras, arriscando invariavelmente na renovação para, por

seu intermédio, ser exequível a convergência na entrega, no serviço e na

disponibilização. Desta forma, cumpre-se uma ponderada segmentação

de produtos/mercados, bem como a apologia da agilidade e da resposta

personalizada, de forma a verificar-se um maior acrescentamento de

valor;

Perfilhar posições de condicionalidade, mais flexíveis, seletivas e,

não menos, casuísticas, sempre que necessário;

Doutrinar, tanto quanto possível, o movimento, tornando-o

quantitativo, pelo que qualquer deliberação deve ser célere e pronta,

muito embora emergente de um processo de consulta à informação que

se obteve pelo estudo depauperante da evolução de todas as atividades e

decisões que acima se aludiram;

Prover o movimento QR/CR de um elevado grau de permeabilidade

às mais modernas tecnologias, para apoiar a mensuração de performance

e as concernentes melhorias na cadeia/rede de abastecimento entretanto

alcançadas.

Para se alcançar uma aproximação QR/CR bem sucedida é

imprescindível apelar a uma instrução de movimento própria, que assenta

em alguns sustentáculos primordiais.

Estruturas empresariais de geometria mutável;

Fatores extrínsecos no centro das respostas ambicionadas;

Networks, alianças e grupos de trabalho como processos habituais de

operação; Os indivíduos devem concentrar-se na liderança, comunicação

e formação para serem capazes de se focarem nos mercados;

Informação como sustentáculo capital à tomada de decisão. A

informação compartilhada dentro das e entre as empresas deve ser uma

experiência correntia;

Conhecimento como sustentação dos movimentos de QR/CR;

Sistemas de controlo e estilos de liderança menos burocrático-

weberianos, assentes na coordenação de networks e na gestão cross-

functional e cross-organizational, no sentido da incorporação dos sistemas

inter-empresariais (muito na linha da extended enterprise);

Gestão responsabilizada com princípios de mudança continuada,

enfatizando a coordenação da empresa inserida numa cadeia/rede de

abastecimento, com múltiplos contactos, quer a montante, quer a jusante.

Trata-se de gerir com eficiência/eficácia o relacionamento entre a

empresa e o ambiente exterior.

O movimento QR/CR tem demonstrado uma enorme volubilidade,

sendo aplicada em setores tão díspares como setores de atividade como

o automóvel, em partes e componentes, como em mobiliário e os seus

acessórios, no têxtil lar, na alimentação e nas bebidas, no calçado, entre

outros, devendo ser integrados os setores de todos os produtos

considerados FMCG. No entanto, face à dilatação, à cultura, aos pilares e

ao número de variáveis a seguir e com indispensabilidades de gestão,

designadamente pela intercalação de perspectivas mais modernas e ricas

do que deve ser o QR/CR, bem como à forma como os projetos deste tipo

devem ser dirigidos, parece mais ajustada uma óptica mais penetrante e

organizada sobre as várias deliberações e atividades associadas a este

movimento, que se pode obter via uma ECR, um movimento com origem

nos produtos de base alimentar mas extensiva aos demais FMCG, e que,

seguidamente, se explica.

ECR – Eficient Consumer Response

(Resposta Eficiente ao Consumidor)

Aparecimento e Expanção

A redução na competitividade levaram os retalhistas tradicionais, em

grupo com os seus fornecedores, a procurarem formas alternativas de gestão

de forma a reduzir o nível elevado de stocks ao longo da cadeia de

abastecimento. Em 1992 foi fundado um comitê composto por integrantes do

setor de distribuição americano e da indústria, que ficou conhecido como

“Efficient Consumer Response Working Group”. Este comitê requisitou um

estudo à consultadoria americana Kurt Salmon Associates, com o intuito de

examinar e identificar os benefícios em reduzir os custos nas diversas etapas e

processos na cadeia de abastecimentos e as possibilidades de melhoria da

eficiência ao longo da mesma, quando se recorria a novas tecnologias e

práticas de gestão

O resultado do estudo requisitado foi bastante surpreende e com

resultados estimulantes. Concluiu-se então que a economia global da cadeia

de abastecimentos poderia alcançar a ordem de US$ 30 biliões, recorrendo à

eliminação de ineficiências existentes nos processos administrativos,

operacionais e à redução de 41% dos stocks existentes ao longo da cadeia. O

ECR então facilmente se expandiu chegando na Europa, sendo em Julho de

1994, formado o Comitê ECR Europeu, formado por diversos distribuidores,

indústrias e associações

O conceito

Figura - Utilização do ECR para ultrapassar barreiras.

A resposta eficiente ao consumidor exige o repensar de toda a

cadeia de valor, de forma a conseguir a torná-la mais ágil e eficiente no

fornecimento aos consumidores, dos produtos certos e ao preço

esperado. A inexistência de práticas operacionais comuns e uma rígida

divisão das tarefas tradicionais de produtores e retalhistas levava a um

obstáculo desnecessário da cadeia de abastecimento e convertia – se

num impedimento ao aproveitamento das sinergias que os poderosos

instrumento de planejamento e as novas tecnologias de informação,

tornavam exequíveis.

A Implementação do ECR na Cadeia de Abastecimento

Figura - Níveis de implementação do ECR na cadeia de

abastecimento

O nível de esforço utilizado e tempo de implementação para a

incorporação dos conceitos do ECR alteram de empresa para empresa.

No entanto, os problemas a serem enfrentados e as atividades a serem

desenvolvidas são semelhantes. A implementação do modelo ECR pode

ser realizada em três níveis.

1º Nível

Este primeiro nível é o aperfeiçoamento dos processos internos da

empresa e diz respeito às questões internas que as empresas devem ter

em consideração para uma correcta implementação do ECR. Este

processo envolve nove princípios básicos:

Perspectiva translúcida dos objetivos: deve-se consciencializar

todos os funcionários da relevância do ECR no alcance dos

objetivos da empresa;

Salientar a atenção no consumidor: a cúpula estratégica deve

criar uma cultura flexível e aberta, virada para a percepção

dos desejos dos consumidores;

Trabalho em equipe: deve ser encorajado para que as

pessoas trabalhem com o objetivo de alcançar uma estrutura

organizacional focada nos processos;

Rastreamento dos custos operacionais: a determinação

destes custos (custos por seção específica, produtos e até

mesmo clientes) é fundamental no conceito do ECR;

Eficácia e flexibilidade operacional: os custos desnecessários

podem ser eliminados quando todos os intervenientes na

cadeia de abastecimentos operarem mais rapidamente e com

maior flexibilidade;

Sistemas de informação: o ECR necessita de uma infra-

estrutura tecnológica para o seu funcionamento: os organismo

devem analisar o estado tecnológico atual existente na

companhia, identificando os sistemas que deverão ser

alterados ou mesmo substituídos;

Reavaliação dos procedimentos administrativos e de controle:

o ECR envolve a reengenharia dos processos interiores,

excluindo aqueles que não trazem valor ao produto/serviço;

Reavaliação dos índices de performance: este instrumento

possibilita aos administradores ter uma visão clara dos

agentes críticos do negócio e dos processos chave,

acrescentando agilidade da tomada de decisão;

Melhoria permanente: os melhoramentos devem ser

realizados em cada um dos nove princípios retratados neste

nível 1 para que a empresa esteja preparada interiormente

para suportar tais alterações.

2º Nível

Assim que as empresas estiverem preparadas interiormente para

aceitar o ECR, estas devem focalizar-se no relacionamento com seus

sócios comerciais. Sendo assim, o segundo nível, denominado otimização

das transações externas com os sócios, é referente à organização com

os outros vínculos da cadeia de abastecimento, mirando aglomerar valor e

eliminar trabalhos repetidos. Este nível envolve sete princípios chave

Identificar os parceiros adequados para começar o trabalho

contíguo: é necessário considerar alguns critérios de

discernimento, como dimensão, know-how, infra-estrutura

tecnológica etc.;

Investigação das transacções (processo, tecnologia, pessoas

e cultura) entre sócios e a criação das equipes multifuncionais

internas e entre empresas;

Meios de comunicação pró-ativos entre os intermediários da

cadeia: esta deve ser completa, exata e on-time;

Simplificação conjunta do fluxo de trabalho: mapeamento do

fluxo de informações, produtos e documentos em toda a

cadeia;

Escolher entre padronizar e adaptar: deve-se analisar o custo

vs. Benefício;

Conquistar a infra-estrutura tecnológica como “espinha

dorsal”: as tecnologias modernas devem estabelecer o

sistema central da empresa para que os procedimentos sejam

infalíveis;

Instaurar confiança entre os parceiros: a confiança é essencial

para a incorporação dos processos e ações.

3º Nível

O terceiro nível é a incorporação integral da cadeia do ECR. Quando

a empresa alcança este nível, já está partilhando informações,

reavaliando as suas responsabilidades e alterando o sistema físico para

melhorar a eficiência da cadeia. No entanto, para a incorporação total, é

necessário que a criação de graus de confiança e estabilidade ainda não

descobertos. Existem seis princípios que governam os interesses comuns

dos agentes da cadeia de abastecimento:

Estruturação dos índices de performance e estímulos para a

cadeia de abastecimento: os indicadores são inseridos para

avaliar a performance de todo o canal de distribuição, o que

colabora na criação de novas atividades para suprimir os

pontos críticos desse processo;

Reavaliação das funcionalidades e imputações dentro da

cadeia: requer uma relocação de responsabilidades,

reconhecendo quais são as pessoas que devem ser

responsáveis por determinados processos e atividades;

Gestão dos investimentos através da cadeia: os benefícios

são gerais e cada um deve colaborar para a operacionalização

do processo;

Delimitação das estratégias e resultados em comum: cada

agente da cadeia deve arcar com as responsabilidades, pois o

desempenho individual tem implicações claras no resultado

final;

Partilha de informações: estas devem ser produtivas e

eficazes para o trabalho unido entre os parceiros comerciais;

Indispensabilidade de confiança entre os parceiros comerciais:

apenas quando as empresas acreditam que os ganhos são

compartilhados, o modelo ECR estará completo.

Aplicabilidade do ECR

O ECR abrange uma série de tecnologias e processos, sendo que a

otimização dos mesmos é verificada através da aplicação de quatro

importantes estratégias, que lhes dá apoio:

Reposição eficiente dos produtos;

Variedade eficiente dos produtos;

Promoção eficiente dos produtos;

Introdução eficiente dos Produtos.

Estas estratégias contam com o apoio de dois processos

chave:

Gestão por classes/categorias;

Reposição contínua de produtos.

Estas tecnologias fornecem a estrutura base para a aceitação dos

processos que são fundamentais para a aplicação das estratégias do

ECR. O inter-relacionamento das estratégias, processos e tecnologias,

formam a estrutura do ECR. A teoria do ECR é bastante intrincada,

abrange uma verdadeira reengenharia interna e nas relações entre

empresas. Para a sua aplicação, torna-se imprescindível que as

organizações ultrapassem diversas barreiras estruturais e culturais,

compartilhem informações, e tal feito impõe modificações na forma de

fazer negócio. Há carência de formação de novos relacionamentos entre

as empresas, onde os costumes tradicionais de negócios são trocados por

formas de gestão alicerçadas na integração e formação de alianças inter-

organizacionais. As conexões devem estar baseadas na cooperação entre

empresas, focadas na filosofia win-win (os ganhos são compartilhados

entre todos os elos da cadeia)