LoGIsTlCA INTEGRADA

CASOS

CASO A: LOGíSTICAINTEGRADA61

Tom Lippet, representante de vendas da DupontEngineering Polymers (DEP), não se sentia à vontadedurante o trajeto para a Grad Automotive Manufacturing(Gard). No passado, as vendas para a Gard sempre trans-correram sem problemas. Mike O'Leary, comprador daGard, achava que issoera devido ao fato de que nenhumconcorrente podia oferecer a qualidade dos produtos daDEP.

Agora, porém, a negociação era diferente. Os en-tendimentos para a renovação do contrato tinham co-meçado há várias semanas. O'Leary tinha anunciadoseus planos de se aposentar dentro de seis meses. AGard promoveu rapidamente Richard Binish como su-cessor de O'Leary. Embora Binish tivesse permanecidoquieto nas duas últimas reuniões, Lippet sentia que,com Binish, o negócio não permaneceria mais o mes-mo. A decisão do contrato dependia, em última análi-se, da recomendação de O'Leary,mas Lippet sentia queBinish poderia causar problemas.

Binish, um executivo de 35 anos, tinha trabalha-do para a revista Fortune 500 logo após sua gradua-ção, como gerente de operações. Na Fortune 500, tinhatido intenso envolvimento com programas Jff62 e pro-gramas para melhoria de qualidade. Voltou aos estu-dos e obteve seu título de MBA63com ênfase em logísticae suprimentos. Com ambição de ascender rapidamen-te, rejeitou várias ofertas para entrar em grandes em-presas, aceitando a oferta da Gard para um cargo deadministração de estoques.

A Gard, fornecedora de componentes paramontadoras de automóveis e para varejistas dos Esta-dos Unidos, fabrica uma grande variedade de peçasplásticas para automóveis e caminhões leves. São pro-dutos como painéis de automóveis, maçanetas de por-tas e de janelas e botões de controle dos mais variados.Quando Binish iniciou seu trabalho como gerente de

61. Steve Clinton preparou este caso para urna apresentaçãoem classe. Os fatos reais foram alterados para manter aconfidencialidade e proporcionar urna situação mais enfática doassunto.

62. Just in time (JIT) é o método japonês de administraçãode estoques que organiza a entrega de materiais, por parte dosfornecedores, em datas próximas às necessidades de consumo, afim de minimizar a imobilização de recursos em estoques ociosos.(N.T.)

63. MBA.:do inglês Master in Business Administration. (N.T.)

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estoques, adotou a regra 80120, mostrando à direçãoda empresa que 80% das operações da Gard eram fei-tos com 20% de sua linha de produtos. Nos últimos trêsanos, à medida que os contratos com clientes e comfornecedores expiravam, Binish foi cortando a linha deprodutos da Gard. A direção da empresa ficou impres-sionada com o impacto positivo nos lucros, com o des-carte de produtos e de contratos não lucrativos. Umalinha de produtos bem enxuta, composta principalmentepor produtos de maior saída, proporcionou tambémuma rotação mais rápida dos estoques.

Quando O'Leary anunciou seus planos de apo-sentar-se, a direção ofereceu imediatamente a posiçãoa Binish. Depois de estudar por alguns dias os procedi-mentos de compra da Gard, Binish achou que poderiaassumir e causar impacto, e aceitou a oferta. Em suasandanças pelo departamento de compras, tentou pas-sar despercebido. Logo começou questionando muitasdas práticas de 0'Leary. Desdenhou particularmente dosfreqüentes "almoços de trabalho" de O'Leary com for-necedores da Gard de longa data. A despeito dessasopiniões, Binish nunca se mostrou abertamente contrá-rio a O'Leary. Tal atitude não impediu, porém, que fi-zesse mais e mais perguntas a respeito dos procedi-mentos de compra da Gard.

O'Leary, por sua vez, acreditava que seu estilotinha servido bem a Gard. Os preços tinham-se manti-do baixos e a qualidade sempre esteve, geralmente,dentro dos parâmetros estabelecidos. O'Leary manti-nha uma ampla rede de fornecedores, com a exceçãode materiais críticos, que eram comprados de apenasalguns deles. Nesses casos, as concorrências para fe-char contratos obedeciam a um ritual, sendo o ganha-dor conhecido com bastante antecedência.

A DEPera um desses fornecedores. Seus produtosde polímero eram materiais críticos no processo de fa-bricação da Gard. Quando O'Leary começou compran-do da DEP,há quase 15 anos, seus produtos eram inques-tionavelmente os melhores do mercado. Os gerentes deprodução da Gard raramente se queixavam de proble-mas causados por polímeros com padrão de qualidadeinferior. O'Leary tinha por princípio que quanto menosreclamações da produção, melhor.

"Olá, Tom, entre... Prazer em vê-Io... Lembra-sede Richard Binish, não?" Lippet ficou impressionadocom a calorosa recepção de O'Leary.

"Claro... Como está, Richard? Saindo um poucoda sombra do velho leão agora?"

Binish sorriu educadamente e acenou afirmativa-

mente. O tom de brincadeira continuou enquanto ostrês foram passando da entrada para uma pequena salade reuniões.

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LoGisnCA GLOBAllZADA

"Bem, temos boas notícias, Tom! A DEP ganhouo contrato de novo." O'Leary fez uma pausa e conti-nuou: "mas vamos ter uma pequena modificação. Emvez do contrato normal, de dois anos, vamos oferecer-lhe só um ano. Não há nada pessoal nisto. É só que adireção acha mais justo para Richard que estes últimoscontratos negociados por mim sejam limitados a umano. Desta maneira, ele não fica preso demais a acor-dos dos quais poderá não gostar". O'Leary soltou umagargalhada após seu último comentário.

"Certamente, não haverá problemas com a DEP",disse Richard. "Simplesmente terei oportunidade deavaliar fornecedores durante o próximo ano, sem estarpreso a contratos de longo prazo. Se a minha avalia-ção confirmar o que o senhor O'Leary me disse a res-peito da DEP,não vejo razão para que o nosso relacio-namento não continue."

"Muito compreensível", respondeu Tom enquantopensava qual seria o verdadeiro significado da avalia-ção de Binish. "Estou confiante de que você verificaráque os produtos e os serviços da DEP serão exatamentecomo Mike disse."

Após a reunião, O'Leary convidou Lippet para umcafé na lanchonete da Gard. Binish desculpou-se, di-zendo que tinha alguns assuntos urgentes a tratar.

Tomando café, fez um gesto de tristeza. ''Vocêvaiver algumas mudanças, Tom. Conseguir para você umano foi o melhor que pude fazer."

')\inda não consegui entender. Que eu saiba, aGard nunca teve um grande problema com os produtosda DEP."

"Não, não tivemos", respondeu O'Leary. "Pelomenos, não sob as diretrizes que eu defendi junto àdireção. Mas haverá mudanças no ano que vem."

"Que mudanças?"

"Bem, você se lembra quando eu comecei com-prando da DEP? Vocês eram os líderes, sem dúvida.Agora eu soube que alguns fornecedores cresceram desdeentão, mas achei que se a coisa não quebra, não preci-sa de conserto. Desde que os preços da DEPestivessemem linha, eu sabia que não teria problemas com a pro-dução. Menos dores de cabeça para mim. Agora, acon-tece que Binish tem outras idéias sobre as compras.Posso dizer a você que ele retirou várias amostras delotes fornecidos pela DEP e pediu a alguns fornecedo-res em potencial que entregassem amostras. O que acon-tece é que não há muita diferença entre os produtos daDEP e os produtos da concorrência."

"Eu ainda não compreendi o problema, Mike."

"Pelos parâmetros de Binish, o produto é apenasum 'critério de qualificação'. Se os produtos de todos

os fornecedores são comparáveis, especialmente ospolímeros, como você justifica a preferência pelos seus?Binish alega que os fornecedores precisam demonstraruma coisa que chama 'critério para ganhar pedidos',para continuar fornecendo no futuro."

"Eu ainda não vejo problema. Temos nossas revi-sões com a Gard todos os anos. Nosso desempenho sem-pre foi considerado aceitável."

"Éverdade. Mas aceitável pelos meus parâmetros.Deixe-me falar de números. Em média, a Gard pro-grama entregas de fornecedores para 10 dias da datados pedidos. Eu considero entrega pontual aquela queé feita entre dois dias antes e até dois dias depois dadata programada da entrega. Isto nos dá uma 'janela'de cinco dias de serviço. A necessidade mínima daGard, dentro desta janela de cinco dias, é de 95%. ADEP teve 96,2 % como sua melhor marca no ano pas-sado, pelos meus parâmetros. Você sabe o que Binishestá dizendo?"

"Provavelmente três?"

"Exatamente. Evocê sabe qual vai ser o desempe-nho da DEP se usarmos uma 'janela'?"

"Não Mike. Realmente não sei."

"Bem,Tom.Sinto muito, mas você atinge só 89,7 %.Pior ainda. Com Binish, não somente o prazo será maiscurto, mas o nível aceitável subirá para 96%. E isto vaiacontecer nos primeiros três anos após eu me aposen-tar. Depois disso, Binish vai apertar para entregas nomesmo dia, com 96,5 % de cumprimento desse prazo.Atualmente, usando o critério de entrega no mesmodia, a DEP só consegue justos 80%. Você nem está per-to para entrar no jogo."

"Então temos um contrato de um ano, essencial-mente para mostrar que podemos entregar serviços eprodutos?"

'~gora você entendeu o problema."

A produção de polímeros exige um conjunto decompostos químicos. O processo industrial da DEP re-quer seis compostos principais (A a F). A política decompras da DEP é abastecer-se desses compostos detrês fornecedores determinados por um processo de con-corrência anual. Normalmente, a empresa com o me-nor preço é considerada a melhor. A primeira coloca-da recebe 60% das compras da DEP e as outras duasempresas classificadas recebem 25 e 15%, respectiva-mente. A direção da DEP acredita que essa política dáuma proteção contra faltas de material e contra au-mentos absurdos de preços. ATabela 1 mostra os atuaisfornecedores de compostos e as estatísticas de seus de-sempenhos (percentagem de vendas sobre o tempo deentrega, da data do pedido até seu cumprimento).

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LoGÍSTICA INTEGRADA

A DEP usa atualmente os seguintes critérios dedesempenho:

1. Entrega da '1'\".Considerada pontual até 4 diasda data do pedido, média::!: 2 dias.

2. Entrega de "B".Considerada pontual até 4 diasda data do pedido, média::!: 2 dias.

3. Entrega de "C".Considerada pontual até 4 diasda data do pedido, média::!: 2 dias.

4. Entrega de "D".Considerada pontual até 5 diasda data do pedido, média::!: 2 dias.

5. Entrega de "E".Considerada pontual até 6 diasda data do pedido, média::!: 2 dias.

6. Entrega de "P".Considerada pontual até 6 diasda data do pedido, média::!: 2 dias.

7. A percentagem mínima de cumprimento acei-tável para todos os compostos é de 92%.

A produção de polímeros é altamente padroniza-da. A DEPtem investido continuamente em equipamen-tos de produção tecnologicamente avançados, poden-do alterar rapidamente seu processo, para fabricarpolímeros diferentes.

A fim de evitar faltas de materiais e, assim, dina-mizar a produção, a DEP normalmente tem estoques

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suficientes para 70 dias, de cada composto. Abando-nou uma tentativa para adotar o método JIT, depoisque sofreu faltas de materiais e paradas de produção.Por isso, o departamento de produção opôs-se a qual-quer retomada de políticas JIT.

O departamento de produção está integrado porprocessamento de dados aos departamentos de com-pras e de marketing/vendas. O departamento demarketing/vendas recebe os pedidos de clientes por te-lefone ou por fax. Os pedidos entram num sistemacomputadorizado, permitindo que a produção admi-nistre as entradas de materiais e programe a produ-ção. Com esse sistema, a maioria dos pedidos de clien-tes é cumprida entre seis e oito dias da data do pedido.

Após a fabricação, os produtos são enviados ime-diatamente para um depósito situado a pouca distân-cia da DEP.No depósito, o pessoal verifica as etiquetas,identifica-as com os pedidos de clientes e prepara adocumentação para expedição. Quando esta está pron-ta, os pedidos são preparados para expedição (por exem-plo, acomodados em paletes,64embalados em filme a

64. Do inglês pallet. Um palete é um estrado que serve para oeficiente empilhamento de produtos para fins de armazenagemem porta-paletes ou para movimentação com empilhadeiras oupaleteiras. (N.T.)

- - -

Tabela 1 Compostos químicos.

Compostos químicos

Fornecedor "A" "B" "C" "D" "E" "F"

Empresa 1 60% 60% 15% 15%3-8 dias 2-9 dias 5-8 dias 6-9 dias

93% 94,5% 92% 94%

Empresa 2 25% 25% 15% 15%4-6 dias 3-4 dias 2-4 dias 2-4 dias

95% 96% 98% 98,7%

Empresa 3 15% 15% 25% 25%

2-5 dias 2-4 dias 5-9 dias 4-6 dias

95,5% 98% 97,5% 98,7%

Empresa 4 60% 60%

4-9 dias 2-9 dias

96,5% 97%

Empresa 5 60% 60%

4-7 dias 4-6 dias

98,3% 97%

Empresa 6 25% 25%

3-6 dias 3-5 dias

98,4% 96%

vácu065etc.) e etiquetados. A entrega é programadaquando o lote está etiquetado. Normalmente, são ne-cessários três a seis dias entre o momento em que amercadoria de um pedido deixa o departamento de pro-dução e o momento em que ela sai do depósito.

As entregas são efetuadas pela frota própria decaminhões da DEP e por transportadoras. A maioria

d(Jf dlt'Il!eJ JI/lltl'Je Illllll /dl/l ae JI}I}À7lJe OJCillJ}j-nhões da DEP servem esses clientes com roteiros deentrega duas vezes por semana. Os clientes fora dessazona de entrega são servidos por meio de.transporta-doras contratadas. Neste caso, o tempo de entrega va-

ria em função da localização e da distância, mas rara-mente excede seis dias da data do início da viagem.

QUESTÕES

1. Faça o diagrama da cadeia de suprimento da DEP-Gard. Em que estágios é agregado valor? Em queestágios não há agregação de valor?

Considerando os principais fornecedores (60% do

suprimento total), qual é o desempenho mínimo

e o desempenhomáximo do ciclo de atividades

para a cadeia de suprimento diagramada ante-riormente?

O ciclo de atividades pode ser melhorado usandoos fornecedores das faixas de 15 e de 250/0?Que

ajustes devem ser feitos para usar esses fornece-dores?

2.

3.

4. Se você fosse Tom Lippet, que mudanças faria

nas operações da DEP? Por quê? Que problemasvocê prevê se tentar implementar essas mudan-ças?

Assumindo que você pudesse fazer as mudan-

ças mencionadas na resposta à questão 4, como"venderia" a DEI' para Rkhard Binish nos en-'-'<.~~'--='i:.Y>."\.,\)"",tmp1:\)xlmo contrato"? O que voce

a'cha que possam ser ncriterios de qualificação"e "critérios para ganhar pedidos"? Esses critériosmudam com o tempo? O que isso sugere no quediz respeito a gerenciamento da cadeia de su-primento?

5.

65. Do inglês shrink-wrapped. (N.T.)

LoGisnCA GW8AllZADA

CASO B: WHITMOREPRODUCTS: LOGíSTICABASEADAEM TEMP066

John Smith tinha acabado de chegar de uma visi-ta, provave]mente uma das mais importantes de suayjda. Representante de vendas de uma grande fábrica

de móveis, tinha tido uma reunião na HomeHelp, umgrande varejista do ramo de decoração. A comprado-ra, Nan Peterson, e a equipe de produto que ela lidera-va tinham voltado da conferência anual do Council of

Logistics Management. Tinham estado presentes a vá-rias sessões que trataram de estratégias logísticas ba-seadas em prazos. Embora tivessem acabado de tomarconhecimento do assunto, acreditavam em seu poten-

cial para proporcionar importante vantagem competi-tiva para a empresa.

Na reunião com John, Nan explicou que a

HomeHelp era uma empresa arejada, que encorajavaas equipes de produto a experimentar novos conceitose a desenvolver acordos no canal de distribuição. São

poucas e simples as regras que as equipes têm que cum-prir: (1) tratar somente com fabricantes (não ter con-tatos com distribuidores independentes) e (2) manteros custos baixos e a qualidade alta. A segunda regrasalienta a filosofia básica da HomeHelp, uma cadeiade lojas de design e decoração que segue a filosofia deum clube.A empresaprimavapor manter despesas deoverhead em níveis muito baixos para dar apoio à

IlfcYclllpJljet 'P/etrtJ.:5jJ.?)Jj)~fPPVSosdias". Osservi5°stambém eram importantes, pois a empresa trabalhavacom dois segmentos de consumidores: o tipo "faça vocêmesmo", que busca aconselhamento sobre decoração,e profissionais de decoração de interiores, que necessi-tavam de atendimento rápido e entrega conveniente,domiciliar ou no balcão da loja.

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prazos no setor de móveis. Essa providência apresenta-va potencial para aumentar a disponibilidade de pro-dutos para os clientes que circulam pelas lojas e parareduzir os níveis de estoque. Por outro lado, o relacio-namento da HomeHelp com decoradores profissionaisexigia contínua atenção para gerar rentabilidade e as-segurar crescimento a longo prazo. Decoradores deinterior necessitam serviços convenientes e precisos, ea empresa acreditava que uma logística baseada no

66. Judith M. Schmitz preparou este caso para uma apresen-tação em classe. Os fatos reais foram alterados para manter aconfidencialidade e proporcionar uma situação mais enfática doassunto.

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LoGÍSI1CA GLOBAUZADA

vácu065etc.) e etiquetados. A entrega é programadaquando o lote está etiquetado. Normalmente, são ne-cessários três a seis dias entre o momento em que amercadoria de um pedido deixa o departamento de pro-dução e o momento em que ela sai do depósito.

As entregas são efetuadas pela frota própria decaminhões da DEP e por transportadoras. A maioriados clientes situa-se num raio de 300 km e os cami-nhões da DEP servem esses clientes com roteiros de

entrega duas vezes por semana. Os clientes fora dessazona de entrega são servidos por meio de transporta-doras contratadas. Neste caso, o tempo de entrega va-ria em função da localização e da distância, mas rara-mente excede seis dias da data do início da viagem.

QUESTÕES

1. Faça o diagrama da cadeia de suprimento da DEP-Gard. Em que estágios é agregado valor? Em queestágios não há agregação de valor?

Considerando os principais fornecedores (60% dosuprimento total), qual é o desempenho mínimoe o desempenho máximo do ciclo de atividadespara a cadeia de suprimento diagramada ante-riormente?

2.

3. O ciclo de atividades pode ser melhorado usandoos fornecedores das faixas de 15 e de 25%? Queajustes devem ser feitos para usar esses fornece-dores?

Se você fosse Tom Lippet, que mudanças farianas operações da DEP? Por quê? Que problemasvocê prevê se tentar implementar essas mudan-ças?

Assumindo que você pudesse fazer as mudan-ças mencionadas na resposta à questão 4, como"venderia" a DEP para Richard Binish nos en-tendimentos do próximo contrato? O que vocêacha que possam ser "critérios de qualificação"e "critérios para ganhar pedidos"? Esses critériosmudam com o tempo? O que isso sugere no quediz respeito a gerenciamento da cadeia de su-primento?

4.

5.

os. Do inglês shrink-wrapped. (N.T.)

CASO B: WHITMOREPRODUCTS:LOGíSTICABASEADAEM TEMP066

John Smith tinha acabado de chegar de uma visi-ta, provavelmente uma das mais importantes de suavida. Representante de vendas de uma grande fábricade móveis, tinha tido uma reunião na HomeHelp, umgrande varejista do ramo de decoração. A comprado-ra, Nan Peterson, e a equipe de produto que ela lidera-va tinham voltado da conferência anual do Council of

Logistics Management. Tinham estado presentes a vá-rias sessões que trataram de estratégias logísticas ba-seadas em prazos. Embora tivessem acabado de tomarconhecimento do assunto, acreditavam em seu poten-cial para proporcionar importante vantagem competi-tiva para a empresa.

Na reunião com John, Nan explicou que aHomeHelp era uma empresa arejada, que encorajavaas equipes de produto a experimentar novos conceitose a desenvolver acordos no.canal de distribuição. Sãopoucas e simples as regras que as equipes têm que cum-prir: (1) tratar somente com fabricantes (não ter con-tatos com distribuidores independentes) e (2) manteros custos baixos e a qualidade alta. A segunda regrasalienta a filosofia básica da HomeHelp, uma cadeiade lojas de design e decoração que segue a filosofia deum clube. A empresa primava por manter despesas deoverhead em níveis muito baixos para dar apoio àestratégia de "preços baixos todos os dias". Os serviçostambém eram importantes, pois a empresa trabalhavacom dois segmentos de consumidores: o tipo "faça vocêmesmo", que busca aconselhamento sobre decoração,e profissionais de decoração de interiores, que necessi-tavam de atendimento rápido e entrega conveniente,domiciliar ou no balcão da loja.

Nan explicou ainda que sua equipe estava pen-sando em implantar estratégias logísticas baseadas emprazos no setor de móveis. Essa providência apresenta-va potencial para aumentar a disponibilidade de pro-dutos para os clientes que circulam pelas lojas e parareduzir os níveis de estoque. Por outro lado, o relacio-namento da HomeHelp com decoradores profissionaisexigia contínua atenção para gerar rentabilidade e as-segurar crescimento a longo prazo. Decoradores deinterior necessitam serviços convenientes e precisos, ea empresa acreditava que uma logística baseada no

66. Judith M. Schmitz preparou este caso para uma apresen-tação em classe. Os fatos reais foram alterados para manter aconfidencial idade e proporcionar uma situação mais enfática doassunto.

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