proposta de uso do fmea para avaliaÇÃo de riscos de

PROPOSTA DE USO DO FMEA PARA

AVALIAÇÃO DE RISCOS DE FORNECEDORES

POR MEIO DA ANÁLISE DE MÚLTIPLOS

CRITÉRIOS

Caroline Taveira Leoni (UFTM)

[email protected]

Tulio Figaro Ulhoa (UFTM)

[email protected]

Lauro Osiro (UFTM)

[email protected]

Diante da importância crescente dos fornecedores no custo total e na

geração de valor dos produtos finais, muitos trabalhos têm apresentados

propostas de melhoria da eficiência nas relações de fornecimentos.

Entretanto, a quantidade de trabalho sobre avaliação de riscos de

suprimentos não tem acompanhado esse crescimento. Desta forma, o

objetivo deste trabalho é apresentar uma proposta de uso do FMEA para

avaliação de risco de fornecedores, com utilização do AHP para ponderar a

importância de diferentes critérios e subcritérios. O desenvolvimento do

modelo foi baseado em uma revisão da literatura sobre cadeias de

suprimentos, FMEA e AHP. Um caso ilustrativo foi desenvolvido para

demonstrar as etapas da proposta. A sistemática do modelo, na

determinação do RPN de diferentes fornecedores, demonstrou facilitar um

melhor direcionamento das discussões e das ações de melhoria com a

participação de todos os stakeholders.

Palavras-chave: Gestão de suprimentos, Avaliação de riscos, FMEA, AHP

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




2

1. Introdução

Os avanços em diferentes áreas, como tecnologia da informação, transportes, leis tarifárias e

padronização de especificações técnicas, permitiram um aumento na troca de bens e serviços

entre as empresas. Com isso, a participação dos fornecedores no custo total dos produtos e na

criação de valor tem aumentado e a gestão da cadeia de suprimentos (SCM – Suplly Chain

Management) emergiu como uma importante função estratégica nas organizações (CORREA,

2010; CHOPRA e MEINDL, 2011). Contudo, apesar da SCM apresentar diversos métodos e

técnicas que melhoram o desempenho dos procedimentos de uma empresa em variados

aspectos, poucos estudos relacionados à gestão de riscos da cadeia de suprimento (SCRM –

Supply Chain Risk Management) são encontrados na literatura. Segundo Sodhi, Son e Tang

(2012), a SCRM é um tema emergente no contingente de cadeia de suprimento, com crescente

interesse entre acadêmicos e gestores de empresas.

A frequência de relatos de problemas na produção causados por falhas dos fornecedores tem

aumentado. Sodhi, Son e Tang (2012) citam alguns exemplos como: em 2007, a Mattel foi

obrigada a realizar um recall de 19 milhões de brinquedos devido problema de um fornecedor

de pintura; em 2006, a Dell fez um recall de 4 milhões de baterias de laptops fabricados pela

Sony devido aos riscos de incêndio; a Land Rover demitiu aproximadamente 1.400

trabalhadores em 2001 após a insolvência de um importante fornecedor.

A literatura apresenta diversos trabalhos relacionados a propostas de decisões estruturadas na

gestão de suprimentos. Por exemplo, diversos modelos para seleção de fornecedores

envolvendo múltiplos critérios têm sido apresentados, conforme relatam as revisões de De

Boer, Labro e Morlacchi (2001); Ho, Xu e Dey (2010) e Chai, Liu e Ngai (2013). Entretanto,

as propostas de utilização de técnicas multicritérios para avaliação de risco de fornecedores,

como Chen e Wu (2013), são escassas.

A análise do efeito e modo de falha (FMEA – Failure Mode and Effects Analysis) é uma

ferramenta bastante utilizada na avaliação dos riscos dentro das empresas, possibilitando uma

melhoria contínua (CARPINETTI, 2010). Contudo, o FMEA também deve ser utilizado no

ambiente externo, na avaliação de riscos de suprimentos (Supply Chain Risk Leadership




3

Council – SCRLC, 2011).

Desta forma, este trabalho propõe um modelo de utilização do FMEA na avaliação de risco de

fornecedores de um item estratégico, considerando múltiplos critérios de acordo com a

estratégia de suprimentos da empresa. Para ponderação dos múltiplos critérios, o processo de

decisão hierárquica (AHP – Analytic Hierarchy Process) é utilizado.

Para esse objetivo, o artigo está organizado em cinco partes. A seção 1 é a introdução. A

seção 2 apresenta uma revisão bibliográfica sobre cadeia de suprimentos, FMEA e o AHP. A

seção 3 apresenta a estrutura da proposta, suas premissas, analise de critérios e subcritérios e

uma ilustração numérica. A seção 4 faz uma discussão dos resultados. Por fim, a seção 5

apresenta as conclusões a respeito do estudo realizado.

2. Revisão bibliográfica

A revisão bibliográfica que subsidia a proposta de avaliação de risco dos fornecedores está

fundamentada está estruturada em três partes: cadeia de suprimentos; FMEA e AHP.

2.1. Cadeia de suprimentos

A cadeia de suprimentos é abordada por diversos autores como a sequência e relacionamentos

do fluxo de produtos e informações para manter a produção e indústria de determinado bem

em movimento. Para isso é necessário recorrer aos conceitos de logística, a qual envolve os

“processos de planejamento, implementação e controle para realizar de forma eficiente e

efetiva o transporte e armazenagem de bens, incluindo serviços e informações relacionadas do

ponto de origem ao ponto de consumo com propósito de atender os requisitos dos clientes.”

(CSCMP – Conselho dos profissionais de cadeia de suprimentos, 2013).

Teoricamente, existem diversas classificações para uma cadeia de suprimentos,

principalmente devido as diversas alterações e características de um mercado para outro.

Porém, de acordo com Fisher (1997), o alinhamento estratégico deve seguir uma dentre duas

abordagens, uma voltada para a eficiência física e outra para a responsividade ao mercado. A

primeira busca um melhor uso dos recursos, priorizando a economia e ganhos de escala em

detrimento da flexibilidade das operações. Já atitudes responsivas buscam maior variedade e




4

rapidez de resposta, atendendo uma maior gama de pedidos, só que sem um foco especifico.

Esse tradeoff é um dos principais pontos que uma empresa deve analisar para alinhar sua

estratégia com a da sua cadeia de suprimentos.

Além disso, existem os fatores chaves de desempenho, que segundo Chopra e Meindl (2011)

são: instalações, estoques, transporte, informação, aquisições (sourcing) e precificação

(pricing). Cada um desses fatores tem determinada relação com a posição da empresa na

cadeia de suprimentos, visto que empresas eficientes buscam uma melhor gestão de suas

precificações, buscando obter maior ganho possível de escala, enquanto organizações

responsivas priorizam uma melhor comunicação de suas informações para ser o mais flexível

que conseguir.

2.2. FMEA

Na busca de aumentar a confiabilidade dos produtos e processos de sua cadeia de

suprimentos, ou seja, diminuir a probabilidade de falha, de modo a atender os requisitos e

especificações dos clientes, a metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida

como FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) vem sendo muito utilizada no design de

produtos e no processo de planejamento de manufatura (ALMANNAI, GRRENOUGH, KAY,

2008). A aplicação do FMEA possibilita determinar um conjunto de ações corretivas ou

preventivas, além de métodos que auxiliem a minimizar os modos de falha em potencial

(MORETTI, BIGATTO, 2006; STAMATIS, 2003).

Os critérios adotados por esse método para a base de priorização na tomada de decisão para

eliminar ou reduzir falhas são: severidade, ocorrência e detecção de falha. Esses critérios

quando associados aos efeitos, causas e ao controle, respectivamente, possibilitam a

quantificação do risco e o suporte para implementação de ações futuras.

Segundo Carpinetti (2012), o FMEA envolve uma variedade de tabelas que são utilizadas na

avaliação dos três critérios em uma escala de 1 a 10, sendo que quanto maior o número

atribuído ao critério, maiores são os riscos. A interpretação desses valores é feita por meio do

cálculo do Número de Priorização de Riscos (RPN – Risk Priority Number), obtido através do

resultado da multiplicação dos fatores analisados (equação 1). Em seguida é feita uma análise

do RPN e a equipe de FMEA propõe e modificações nos procedimentos para que a ocorrência




5

de falhas seja minimizada. Por fim, o FMEA verifica se a implementação das mudanças

trouxe resultados positivos com nova avaliação para verificação da melhoria no sistema.

(1)

Entretanto, a avaliação dos três fatores é feita de forma subjetiva baseada em números

tabelados, podendo ocasionar erros de análise em diversas situações, como o RPN apresentar

o mesmo valor para diferentes combinações de severidade, ocorrência e detecção. Devido a

essa simplicidade, diferentes técnicas têm sido utilizadas para minimizar as interpretações

subjetivas ocasionadas pelo método tradicional do RPN (BOWLES; BONNEL, 1998;

BOWLES, 2003).

2.3. AHP

De acordo com Saaty (2008), o AHP é baseado em comparações pareadas de opiniões de

especialistas sobre a importância relativa. Desta forma, representa quanto o critério é

mais importante que o critério , lembrando que o peso de critério é baseado em sua

importância. A escala de valores de maior importância relativa parte de 1 (igualdade) e vai até

9 (superioridade absoluta). Após a comparação de todos os pares, o peso de cada critério é

calculado pela Expressão (2), onde n é igual ao número de critérios utilizados.

(2)

A capacidade de determinar a consistências nos julgamentos dos especialistas é uma virtude

do AHP. A relação de consistência (CR – Consistency Ratio) é determinada pela Expressão

(3), onde o índice aleatório (RI – Random Index) é um valor tabelado em função do número

de critério analisados (n), segundo a tabela 1.




6

(3)

Tabela 1 – Relação do índice aleatório com o número de critérios utilizados [2]

N 1 e 2 3 4 5 6 7 8

RI 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41

Fonte: Adaptado de Saaty (2004)

O índice de consistência (CI – Consistency Index) é calculado pela Expressão (4), sendo

o autovalor principal, ou seja, a média dos autovalores de cada critério. Este é determinado

pela Expressão (5). Por sua vez, o autovalor de cada critério ( ) é determinado pela

Expressão (6).

(4)

(5)

(6)

O parâmetro CR representa a consistência nos julgamentos das comparações pareadas dos

critérios, quanto menor seu valor, maior a consistência nos julgamentos. Recomenda- se um

CR menor que 0,1 para que os julgamentos do modelo sejam considerados válidos.

3. Apresentação da proposta

A proposta do modelo envolve a construção e união dos dois métodos citados anteriormente:

FMEA e AHP. A Figura 1 apresenta o framework do modelo estruturado de acordo com as




7

nove etapas abaixo:

1) Analisar a estratégia;

2) Definir critérios;

3) Definir subcritérios;

4) Ponderação dos critérios AHP;

5) Selecionar item estratégico para análise;

6) Selecionar fornecedores para análise;

7) Avaliação dos riscos (S.O.D);

8) Cálculo do RPNT;

9) Recomendações;

Figura 1 – Framework do modelo MFMEA




8

Fonte: Os autores

A etapa (1) da proposta é analisar a estratégia de suprimentos do produto final. Sua função

é:alinhar os objetivos da empresa com aqueles que serão definidos no modelo. As etapas (2) e

(3) consistem em determinar os critérios e subcritérios de avaliação de risco dos fornecedores,

levando em conta a revisão da literatura e os aspectos específicos da organização. As

ramificações de cada critério são denominadas subcritérios, que, quando avaliados minimizam

a subjetividade da análise dos resultados. No quadro 1 são apresentados alguns critérios e




9

subcritérios comumente utilizados na prática. Desse modo, uma empresa com resultados

satisfatórios a respeito desses critérios, pode diminuir os riscos de falha na sua cadeia de

suprimentos, porém, deve-se salientar que a escolha de critérios varia diante da situação

escolhida para análise.

Quadro 1 – Critérios e subcritérios utilizados no AHP

Critério Subcritério Fontes

Preço de vendaDempsey (1978); Fisher (1997);

Prajogo et al. (2012)

Condição econômica

atual

Dempsey (1978); Kannann, Tan

(2002); Ho, Xu e Dey (2010)

Desconto por

quantidadeDada, Srikanth (1987)

LocalizaçãoDempsey (1978); Bensaou

(1999)

Manter tempo de

entrega


(2002);

Ciclo de produçãoWeber, Current e Benton (1991);

Chen, Wu (2013)

Flexibilidade

contratual


(2002)

Aberta a auditoriasDempsey (1978); Kannann, Tan

(2002)

Pedidos especiais Kannann, Tan (2002)

ConfiabilidadeBensaou (1999); Chen, Wu

(2013)

Expectativa do

consumidor

Kannann, Tan (2002); González-

Benito (2007)

Garantia da qualidadePrajogo et al. (2012); Chen, Wu

(2013)

CUSTO

ENTREGA

FLEXIBILIDADE

QUALIDADE

Fonte: Os autores

A etapa (4) utiliza o AHP para ponderação dos critérios, como visto na abordagem teórica. A

figura 2 mostra a hierarquia desses critérios, relacionando-os com os subcritérios e alinhando-

os com a estratégia desejada. A importância dos critérios e subcritérios dependem da

estratégia de suprimentos adotada pela empresa. Logo, os gestores devem defini-la com a




10

atribuição de diferentes pesos. Os mais importantes devem ter um peso maior na

determinação do RPN, enquanto que o menos importantes um peso menor.

Figura 2 – Estrutura hierarquizada dos critérios

Fonte: Os autores

Paralelamente a etapa (2), na etapa (5), o item estratégico para análise deve ser definido, esse

item deve ter grande importância e grande complexidade de mercado fornecedor. Após definir

o item, é preciso estabelecer os seus fornecedores qualificados, etapa (6). Na etapa (7) os

subcritérios de cada fornecedor são classificados em relação à severidade, ocorrência e

dificuldade de detecção, em uma escala de 1 a 3 como demonstram os quadros 2,3 e 4.

Quadro 2 – Análise dos critérios pela severidade

Gravidade Pontuação Descrição

Baixa 1 Custos: O fornecedor apresenta

frequentemente matéria-prima barata

Entrega: O fornecedor cumpre

frequentemente com o prazo de entrega

Flexibilidade: O fornecedor é muito flexível

quanto as atividades em comum

Qualidade: A qualidade apresentada pelo

fornecedor é muito boa.

Moderada 2 Custos: O fornecedor raramente apresenta

matéria-prima à um preço acessível

Entrega: O fornecedor raramente cumpre

com o prazo de entrega

Flexibilidade: O fornecedor as vezes é

flexível quanto as atividades em comum.


fornecedor é boa.

Alta 3 Custos: O fornecedor não apresenta

matéria-prima à um preço acessível

Entrega: O fornecedor não cumpre com o

prazo de entrega

Flexibilidade: O fornecedor não é flexível

quanto as atividades em comum.


fornecedor é abaixo do aceitável.

Severidade

Fonte: Os autores




13

Quadro 3 – Análise dos critérios pela ocorrência


Baixa 1 Custos: O fornecedor apresenta algumas

vezes matéria-prima cara

Entrega: O fornecedor raramente falha na

pontualidade da entrega

Flexibilidade: O fornecedor apresenta

poucas barreiras quanto a flexibilidade

Qualidade: A qualidade é confiável

(poucos lotes defeituosos).

Moderada 2 Custos: O fornecedor costuma apresentar

matéria-prima cara

Entrega: O fornecedor falha

frequentemente na pontualidade da

entrega

Flexibilidade: O fornecedor apresentar

muitas barreiras quanto a flexibilidade

Qualidade: A qualidadade é menos

confiável (quantidade significativa de lotes

defeitusos)

Alta 3 Custos: O fornecedor apresenta

frequentemente matéria-prima cara

Entrega: O fornecedor apresenta falhas

na pontualidade da entrega

Flexibilidade: O fornecedor não apresenta

possibilidade de negociação

Qualidade: A qualidade é muito não

confiável (quantidade muito expressiva de

lotes defeituosos).

Ocorrência

Fonte: Os autores

Quadro 4 – Análise dos critérios pela detecção




14


Baixa 1 Custos: O fornecedor possui alguns

registros de matéria-prima cara

Entrega: O fornecedor apresenta alguns

registros de falhas na pontualidade da

entrega

Flexibilidade: O fornecedor documenta

muitos processos padronizados e

flexiveis.

Qualidade: O controle da qualidade do

fornecedor é muito bom

Moderada 2 Custos: O fornecedor frequentemente

possui registros de matéria-prima cara

Entrega: O fornecedor apresenta

frequentemente registros de falhas na

pontualidade da entrega

Flexibilidade: O fornecedor documenta

mais processos padronizados do que

flexíveis.


fornecedor é bom.

Alta 3 Custos: O fornecedor possui muitos

registros de matéria-prima cara

Entrega: O fornecedor apresenta muitos

registros de falhas na pontualidade da

entrega

Flexibilidade: O fornecedor não

documenta processos flexíveis.


fornecedor é ruim.

Detecção

Fonte: Os autores

Na etapa (8), o cálculo do RPNT (RPN Total) deve ser obtido por meio da integração dos

resultados da etapa (4) e da etapa (7). O valor do RPNT de cada fornecedor é obtido pela

Expressão (7), sendo o peso respectivo ao par critério/subcritério (calculado na pela

multiplicação do critério e do subcritério), a nota atribuída a severidade, a nota atribuída

a ocorrência e a nota atribuída a dificuldade de detecção relativo a cada subcritério, sendo

todos relativos a um subcritério ; com representando o número total de subcritérios.

(7)

Por fim, na etapa (9), os resultados obtidos devem ser analisados sobre os riscos que os

fornecedores avaliados apresentam. Recomendações e planos de ações de melhorias devem




15

ser discutidas internamente e com os fornecedores. Além disso, nessa etapa são realizados os

feedbacks e possíveis correções no modelo, sendo essas aplicadas a qualquer fase do mesmo,

tanto nas definições, cálculos ou ponderações realizadas.

3.1. Ilustração numérica

Com a finalidade de mostrar a aplicação do modelo proposto, esta seção apresenta um

exemplo numérico que utiliza como premissa uma empresa com alinhamento responsivo,

Fischer (1997). Os dados são de uma empresa fictícia do setor farmacêutico criada pelos

autores deste trabalho, pois pretende-se apenas ilustrar as etapas do modelo. Assim, seguindo

os passos descritos anteriormente, tem-se que:

Etapa (1) - Analisar a estratégia: Como a empresa tratada é responsiva, analisando sua

estratégia, é visto que a mesma preza pela resposta mais rápida da cadeia de suprimentos e

seus elos, indicando as premissas do modelo em questão.

Etapa (2) - Definir critérios: Para o exemplo escolhido, foram escolhidos os mesmos

critérios citados anteriormente (custo, entrega, flexibilidade e qualidade), lembrando que os

mesmos podem variar de acordo com a situação em análise.

Etapa (3) - Definir subcritérios: A partir dos critérios escolhidos desdobram-se os

subcritérios que serão avaliados no modelo. No caso em questão foram utilizados os mesmos

citados anteriormente para cada critério.

Etapa (4) – Ponderação dos critérios AHP: Com o AHP, os pesos da escala da importância

dos critérios são definidos para o exemplo em questão. Nesse caso, para uma empresa que

busca respostas rápidas, a flexibilidade é o critério mais relevante. Ressalta-se a necessidade

da consistência do modelo, que é atestada pelo índice de consistência (IC) sendo menor que

0,1. Nas tabelas 2, 3, 4, 5 e 6 são mostrados os julgamentos e valores do modelo AHP

aplicado para o exemplo:

Tabela 2 – Julgamento de critérios




16

Fonte: Os autores

Tabela 3 – Julgamento do subcritério Custo

Fonte: Os autores

Tabela 4 – Julgamento do subcritério Entrega

Fonte: Os autores

Tabela 5 – Julgamento do subcritério Flexibilidade

Fonte: Os autores

Tabela 6 – Julgamento do subcritério Qualidade

Fonte: Os autores

Etapa (5) – Selecionar item estratégico para análise: Com a estratégia definida e os

critérios de análise bem descritos, pode-se focar em um item comprado de forma a objetivar

uma análise mais criteriosa. No presente caso, como se trata de um exemplo da indústria

farmacêutica, o item pode ser componente químico específico.

Etapa (6) – Selecionar fornecedores para análise: A empresa possui três fornecedores

qualificados para suprir o componente químico. Eles são identificados por fornecedor 1,

fornecedor 2 e fornecedor 3.

Etapa (7) - Avaliação dos riscos (S.O.D): Utilizando os quadros 2, 3 e 4, referentes as

dimensões do FMEA, a avaliação da severidade, da ocorrência e da detecção de cada

subcritério para cada fornecedor é definida, como visto nas colunas S, O e D das tabelas 7, 8 e




17

9.

Etapa (8) - Cálculo do RPNT : Com o cálculo dos pesos relativos da Etapa (4) e os RPNs da

Etapa (7), o RPNT para cada fornecedor é calculado segundo a equação 7. Assim, encontram-

se os seguintes valores representados nas tabelas 7, 8 e 9:

Tabela 7 – Ponderação do MFMEA para o fornecedor 1

Critério Subcritério S O D RPN Peso do subcritério Peso do critério RPN*Pesos

Preço de venda 2 2 2 8 0,149 0,038 0,046

Condição

econômica atual2 3 2 12 0,066 0,038 0,030

Desconto por

quantidade1 1 2 2 0,785 0,038 0,060

Localização 2 2 3 12 0,132 0,217 0,343

Manter tempo de

entrega1 3 3 9 0,174 0,217 0,341

Ciclo de produção 3 2 1 6 0,694 0,217 0,905

Flexibilidade

contratual1 3 3 9 0,290 0,527 1,375

Aberta a auditorias 1 2 3 6 0,055 0,527 0,174

Pedidos especiais 3 1 2 6 0,655 0,527 2,073

Confiabilidade 1 1 3 3 0,088 0,217 0,057

Expectativa do

consumidor1 3 1 3 0,243 0,217 0,158

Garantia da

qualidade2 2 1 4 0,669 0,217 0,582

RPNT 6,143

CUSTO

ENTREGA

FLEXIBILIDADE

QUALIDADE

Fonte: Os autores





18


Preço de venda 1 2 2 4 0,149 0,038 0,023

Condição

econômica atual3 2 3 18 0,066 0,038 0,045

Desconto por

quantidade2 3 2 12 0,785 0,038 0,361

Localização 2 1 3 6 0,132 0,217 0,171

Manter tempo de

entrega2 2 3 12 0,174 0,217 0,455


Flexibilidade

contratual3 3 1 9 0,290 0,527 1,375



Confiabilidade 2 3 1 6 0,088 0,217 0,115

Expectativa do

consumidor3 2 1 6 0,243 0,217 0,316

Garantia da

qualidade3 3 2 18 0,669 0,217 2,617

RPNT 10,414

CUSTO

ENTREGA

FLEXIBILIDADE

QUALIDADE

Fonte: Os autores



Preço de venda 1 3 3 9 0,149 0,038 0,051

Condição

econômica atual1 1 3 3 0,066 0,038 0,008

Desconto por

quantidade2 3 1 6 0,785 0,038 0,181

Localização 3 3 2 18 0,132 0,217 0,514

Manter tempo de

entrega2 1 2 4 0,174 0,217 0,152


Flexibilidade

contratual3 1 2 6 0,290 0,527 0,917



Confiabilidade 3 1 3 9 0,088 0,217 0,172

Expectativa do

consumidor1 2 1 2 0,243 0,217 0,105

Garantia da

qualidade1 1 2 2 0,669 0,217 0,291

RPNT 8,934

CUSTO

ENTREGA

FLEXIBILIDADE

QUALIDADE

Fonte: Os autores

Etapa (9) - Recomendações: Após os cálculos é feita a análise e possíveis ponderações

quanto ao modelo. Os resultados atestam que dentre os fornecedores analisados, o fornecedor

1 é o que apresenta menor risco associado, pois seu é o menor dentre os




19

valores encontrados. Ele representa uma fonte mais confiável para suprir o item estratégico

em questão. O fornecedor 3, com , e o fornecedor 2, com

apresentaram um risco significativamente maior que o Fornecedor 1. Desta forma, para

continuarem qualificados, eles devem implementar melhorias que minimizem os seus riscos.

4. Resultados e discussões

A apresentação do modelo mostra que quando ocorre a comunicação e os interesses de todos

os stakeholders estão alinhados com as metas da organização é possível garantir uma maior

segurança na tomada de decisões. Assim, a atuação do modelo na avaliação dos riscos de

suprimentos de uma empresa genérica denota maior confiabilidade tanto na própria avaliação

quanto na escolha de um melhor fornecedor.

Os resultados observados do AHP podem ser atestados pelo índice de consistência (IC), que

quando apresenta valor menor que 0,1, significa um julgamento coerente das partes

relacionadas. Já na análise do FMEA, nota-se que um menor RPN gera menor risco para

determinado critério. Dessa forma, após a união dos dois métodos, o menor RPN relativo é a

melhor opção de acordo com a visão de todos os envolvidos.

As justificativas que validam a aplicação da proposta do presente artigo são citadas a seguir:

Possibilidade de alternar entre uma visão mais geral ou especifica para certa área

dentro das escolhas de fornecedores, uma vez que o modelo apresenta a

funcionalidade de relacionar diversas áreas em conjunto ou focar em um departamento

ou localidade especifica.

Relativo baixo custo por se tratar de julgamentos, reuniões e pesquisas internas e

externas que necessitam basicamente da integração das diferentes áreas e

comprometimento dos envolvidos.

Integração com indicadores de desempenho a fim de medir como o sistema se

comporta perante as demais variáveis da cadeia de suprimentos.

Arma competitiva no mercado global que avalia as melhores escolhas para a empresa

levando em conta as áreas envolvidas e o menor risco possível para a organização.




20

Busca pela melhoria continua dentro e fora da empresa com ênfase em tentar diminuir

cada vez mais os riscos de suprimentos.

Criação de um método visual para estruturar as discussões de todos envolvidos,

favorecendo o consenso nas avaliações e na elaboração dos planos de ação.

Combinação do FMEA com AHP proporciona maior fundamento e concretização nas

tomadas de decisões de modo que ambas se complementem, tornando mais embasados

os parâmetros do FMEA.

5. Conclusão

Diversos trabalhos sobre melhoria da eficiência da gestão de suprimentos têm sido

apresentados na literatura. Contudo, propostas de avaliação e análise de riscos dos

fornecedores ainda são escassos. Ferramentas de avaliação de risco como o FMEA são

amplamente utilizados pelas empresas para avaliação dos processos internos, porém poucos

trabalhos utilizando-a externamente para minimizar a ocorrência de falhas nos suprimentos de

insumos estratégicos.

No presente artigo, buscou-se a apresentação de uma proposta que utiliza o FMEA para

avaliação de riscos de fornecedores estratégicos, por meio de múltiplos critérios. O

julgamento desses critérios, que em grande parte são qualitativos, foi feito com o AHP,

considerando o alinhamento estratégico da empresa.

O objetivo deste trabalho foi apresentar o modelo. Sua validação precisa ser testada em

empresas reais. Estudos de casos em diferentes empresas, com diferentes estratégias e

prioridades de suprimentos podem ser desenvolvidos para testar a eficácia e flexibilidade da

proposta para avaliação e melhoria da gestão de risco de suprimentos.

REFERÊNCIAS

ALMANNAI, B.; GREENOUGH, R.; KAY, J. A decision support tool based on QFD and FMEA for the

selection of manufacturing automation technologies. Robotics and Computer Integrated Manufacturing, 24,

501-507, 2008.

BENSAOU, M. Portfolios of buyer-supplier relationships. Sloan Management Review, v.40, n.4, p.35-44,

1999.




21

BOWLES, J. B.; BONNELL, R. D. Failure mode, effect and criticality analysis: what it is and how to use it. In:

Topic in realibility and maintainability and statistics, annual realibility and maintainabilitiy symposium,

1998, Anaheim. Proceedings... Anaheim: IEEE, 1998.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Editora Atlas, 2012.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Editora Atlas, 2010.

CHAI, J; NGAI, E. W. T; LIU, J. N. K. Dynamic tolerant skyline operation for decision making. Expert

Systems With Applications, v.41, p.6890-6903, 2013.

CHEN, P.-S.; WU, M.-T. (2013). A modified failure mode and effects analysis method for supplier selection

problems in the supply chain risk environment: A case study. Computers & Industrial Engineering, 66 (4),

634-642.

CHOPRA,S.;MEINDL,P. Gestão da cadeia de suprimentos – estratégia, planejamento e operações. 4ª ed.

Editora Pearson, 2011.

CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: Integrando cadeias de suprimento no mundo globalizado. São

Paulo: Atlas, 2010.

CSCMP – Conselho dos profissionais de cadeia de suprimentos, 2013. Acesso em: 20 mar. 2015.

DADA, M.; SRIKANTH, K. N. Pricing Policies for quantity discounts. Management Science, 1987.

DE BOER, L; LABRO, E; MORLACCHI, P. A review of methods supporting supplier selection. European

Journal of Purchasing and Supply Management, v.7, p.75-89, 2001.

DEMPSEY, W. A. Vendor Selection and the Buying Process. Industrial Marketing Management, 1978.

FISHER, M. L. What is the Right Supply Chain for Your Product?. Harvard Business Review, 1997.

GONZÁLEZ-BENITO, J. A theory of purchasing’s contribution to business performance. Journal of Operation

Management, v.25, n.4, p.901-917, 2007.

HO, W; XU, X; DEY, P.K. Multi-criteria decision making approaches for supplier evaluation and selection: A

literature review. European Journal of Operational Research, v.202, n.1, p.16-24, 2010.

KANNAN, V. R; TAN, K. C. Supplier Selection and Assessment: Their Impact on Business Performance.

Journal of Supply Chain Management, 2002.

MORETTI, D. de C.; BIGATTO, B. V. Aplicação do FMEA: estudo de caso em uma empresa do setor de

transporte de cargas. Disponível em: <http://www.nortegubisian.com.br/ artigos/fmea.pdf>. Acesso em: 08

nov.2014.

PRAJOGO. D. et al. The relationship between supplier management and firm’s operational performance: A

multi-dimensional perspective. International Journal of Production Economics, v. 136, n.1, p.123-130, 2012.

SAATY, T. L. Decision making – The analytic hierarchy and network processes (AHP/ANP). Journal of

Systems Science and Systems Engineering, v. 13, n.1, p. 1-35, 2004.

SAATY, T. L. Decision making with the analytic hierarchy process. Int. J. Services Sciences, v. 1, n.1, p. 83-

98, 2008.

SODHI, M. S.; SON, B; TANG, C. S. Researchers’ Perspectives on Supply Chain Risk Management.

Production and Operations Management, 21(1), 1-13, 2012.

STAMATIS, D. H. Failure Mode and Effects Analysis: FMEA from Theory to Execution. Milwaukee:

Editora ASQ Quality Press, 2003.

WEBER, C. A; CURRENT, J. R; BENTON, W. C. Vendor selection criterian and methods. European Journal

of Operational Research, v.50, n.1, p.2-18, 1991.

proposta de uso do fmea para avaliaÇÃo de riscos de

Documents