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PROPOSTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA

UM RESTAURANTE DE PEQUENO PORTE

Carolina Boldrin Faez

[email protected]

Vitoria Coltro da Silva

[email protected]

Glecio Santos de Oliveira

[email protected]

Giovanna Morosin Corte Real

[email protected]

Letícia Kühn Menezes

[email protected]

O mercado de restaurantes e vendas de lanches vem crescendo nos

últimos anos, bem como a concorrência nesse ramo, fazendo com que uma

adequada gestão seja cada vez mais essencial. O objetivo deste trabalho foi

elaborar uma proposta de gestão estratégica para um pequeno restaurante,

com o fim de aprimorar a sua gestão e possibilitar a sua sobrevivência. Um

estudo de caso foi realizado. Dados foram coletados a partir de reuniões com

o proprietário, bem como através de pesquisa de satisfação com clientes. Em

seguida, foi feito o planejamento estratégico a partir Análise e Matriz SWOT

e 4 propostas de macro estratégias foram elaboradas. Por fim, visando

assegurar que o planejamento estratégico venha a ser executado,

indicadores e metas foram estabelecidos a partir do BSC e Mapa Estratégico,

bem como um detalhado plano de ação foi elaborado. Este estudo visa

mostrar como um sólido modelo de gestão, a partir de um planejamento

estratégico amarrado com indicadores e metas, pode possibilitar a melhoria

de uma empresa e aumentar sua competitividade no mercado.

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.




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Palavras-chave: Planejamento estratégico, Restaurante,

microempresas, SWOT, BSC




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1. Introdução

As empresas de pequeno e médio porte no Brasil tem dificuldade de sobrevivência (BEDÊ,

2016). Isso ocorre devido às constantes mudanças de cenário político e econômico, bem como

a escassez de recursos. Sendo assim, uma das mais relevantes soluções para empresas se

manterem vivas, num mercado cada vez mais competitivo, é a profissionalização da gestão,

com adoção das melhores e mais consolidadas e práticas de gestão do mercado. As empresas,

de forma geral, para se destacarem nesse cenário, necessitam conhecer a realidade de seu

negócio, bem como estarem sempre atentas ao ambiente externo de negócio no qual estão

inseridas. Para tal, uma ferramenta básica de gestão muita usada e consolidada para todo tipo

de organizações é o planejamento estratégico, pois a sua utilização, permite que uma empresa

possa tomar decisões que a conduzirá a resultados esperados (BROMAN; ROBERT, 2015).

O planejamento estratégico deve focar em meios visando maximizar os resultados, e ao

mesmo tempo, minimizar as deficiências da organização. Para isso, é necessário que se faça,

inicialmente, uma análise, na qual se apresentam algumas premissas básicas, como a

consideração do ambiente no qual a empresa está inserida, as oportunidades e ameaças deste

ambiente, bem como o conhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa (OLIVEIRA,

2011).

Este artigo apresenta uma proposta completa para a gestão estratégica de um pequeno

restaurante, com o fim de aprimorar a sua gestão e possibilitar a sua sobrevivência.

2. Fundamentação teórica

2.1 Micro e pequenas empresas

Por gerar renda fixa e vários empregos, as micro e pequenas empresas vêm chamando a

atenção dos economistas. De acordo com o SEBRAE (2014), 27% do PIB e 52% dos

empregos com carteira assinada no Brasil são provenientes de pequenos negócios.

Em comparação com as grandes empresas, a receita bruta anual das micro e pequenas

empresas é um fator que dificulta a obtenção de crédito para investimentos em inovação,




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tecnologia e renovação de equipamentos. Todavia, o surgimento desse tipo de

estabelecimento é frequente, fato que se deve à determinação do empreendedor em vencer os

obstáculos e conquistar seu espaço no mercado (ALBANO, 2015; REIS, 2007).

2.2 Planejamento estratégico

O planejamento é a estipulação com antecedência dos objetivos a serem alcançados, levando

em consideração os recursos que serão utilizados para tal. A importância do planejamento

para uma empresa ocorre devido à necessidade de se conhecer os objetivos com pretensão de

alcance e às ações necessárias para concluí-los. Uma organização que não tem um

planejamento adequado não apresenta, cotidianamente, resultados que evidenciem isso, porém

a falta deste é notável a longo prazo (LAS CASAS, 2004; FREZATTI, 2009).

O planejamento estratégico visa auxiliar uma empresa no rumo que deve seguir, tendo como

fim otimizar a integração com o ambiente e atuar de forma inovadora. Isso é feito através de

um consistente diagnóstico externo e interno que possibilita a ampliação da visão da empresa

sob o ambiente de negócios no qual está inserida. Essa análise permite a identificação de

forças e fraquezas no ambiente interno, bem como de oportunidades e ameaças no ambiente

externo, auxiliando a empresa a alcançar um desempenho apropriado. O planejamento

estratégico tem como meta fazer essa análise de maneira que seja autossustentável a longo

prazo em todos os negócios que a empresa tem envolvimento, abrangendo a organização

inteira (OLIVEIRA, 2011; LAS CASAS, 2004).

O planejamento estratégico tem como principais características a projeção a longo prazo, o

envolvimento com a totalidade, a preocupação em atingir objetivos em nível organizacional e

a correspondência ao maior plano. Assim, a sua utilização está diretamente relacionada ao

processo de atuação no mercado, visto que tem como objetivo a análise do ambiente

competitivo, visando explorar suas forças através das oportunidades apresentadas, bem como

cuidar de suas fraquezas escapando das ameaças (CHIAVENATO, 2003; FISCHMANN;

ALMEIDA, 2011).

Além disso, tanto as pequenas quanto as grandes empresas podem tirar proveito da aplicação

do planejamento estratégico, uma vez que ele ajuda a assegurar o desenvolvimento e acelera




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as mudanças da empresa. Em especial, as micro e pequenas empresas podem aproveitar mais

o planejamento estratégico pelo fato de não possuírem reservas financeiras para erros, ou seja,

necessitam avaliar de maneira completa suas decisões antes de tomá-las (DRUCKER, 1981).

Apesar disso, segundo Caetano (2015), o investimento em planejamento estratégico por parte

das pequenas empresas ainda é baixo, resultando em processos irregulares e informais.

2.2 Análise e matriz SWOT

A análise SWOT é uma das práticas mais comuns voltadas para o pensamento estratégico das

empresas e é uma ferramenta essencial para uma organização, pois é através dela que a

empresa consegue ter uma visão clara e objetiva sobre quais são suas forças e fraquezas no

ambiente interno e suas oportunidades e ameaças no ambiente externo, oferecendo

oportunidades aos gestores de elaborar estratégias para obter vantagem competitiva e

melhorar o desempenho organizacional (SOUZA E SOUZA et al., 2013).

Além disso, a partir das quatro variáveis da Análise SWOT, pode-se criar a Matriz SWOT,

cujo objetivo é conferir uma visão sistêmica sobre o negócio, a fim de se criar estratégias mais

claras e assertivas. Assim, por meio desta, é possível analisar como os pontos fortes e fracos

afetam na ocorrência das oportunidades e ameaças. (PEREIRA; BERGIANTE, 2016;

FONSECA, 2006). O quadro 1 mostra um exemplo genérico de uma Matriz SWOT:

Quadro 1 – Matriz SWOT




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Fonte: Autoral

A montagem da Matriz é feita da seguinte maneira: primeiramente, atribui-se um peso para

cada uma das variáveis (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), de acordo com o nível

de relevância na visão dos analistas desta Matriz. Em seguida, um cruzamento é feito entre

cada uma das oportunidades/ameaças com cada um dos pontos fortes/pontos fracos, e onde

houver interação entre as variáveis, faz-se a multiplicação dos pesos atribuídos para cada uma

destas e coloca-se esse valor na célula da interação. Após isso, soma-se os resultados obtidos

das interações identificadas em cada quadrante. Por fim, segundo Hoinaski (2017), uma

análise destes resultados conduz as estratégias que devem ser adotadas, conforme mostra o

quadro 2.

Quadro 2 – Tipos de estratégias a serem adotadas

Fonte: adaptado de Hoinaski (2017)




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2.3 Balanced scorecard (BSC) e mapa estratégico

O objetivo do BSC é alinhar a missão e a estratégia, esclarecendo-as num conjunto de

medidas de desempenho com as ações operacionais da empresa. Tais medidas servem de base

para um sistema de medição e gestão estratégica. Elas medem o desempenho sob quatro

perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento

(KAPLAN; NORTON, 1997). A figura 1 mostra o ciclo dos processos do BSC:

Figura 1 – Perspectivas do BSC

Fonte: Carvalho et al. (2018)

O mapa estratégico é uma ferramenta que integra a metodologia do BSC, possuindo o mesmo

objetivo desta. No entanto, o mapa oferece uma compreensão melhor da estratégia, pois

explicita uma lógica de gestão, havendo hierarquização dos objetivos organizacionais. De

acordo com Silva (2003), a perspectiva financeira fica na parte superior, onde as deliberações

são alavancadas pela perspectiva de clientes, que juntamente à de finanças, têm suas

deliberações impulsionadas pela perspectiva de processos internos, que também teve suas

deliberações impelidas pela perspectiva de aprendizado e crescimento.




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2.4 Plano de ação / 5W2H

Plano de Ação, conhecido pela sigla 5W2H (vide explicação no quadro 3), tem o objetivo de

permitir uma visão abrangente e de fácil entendimento de todas as fases envolvidas em um

projeto. Ao subdividir o planejamento em várias etapas, torna o entendimento mais simples ao

responsável e garante maior eficácia na realização das ideias (SEBRAE, 2017).

Quadro 3 – Plano de Ação (5W2H)

Fonte: Autoral

Além disso, por ser uma ferramenta que não exige um conhecimento específico, o 5W2H

pode ser implementado em pequenas e grandes empresas. Por conta dessa facilidade, essa

ferramenta também é utilizada na vida pessoal, uma vez que as atividades ficam bem

determinadas e com um cronograma a ser seguido (SEBRAE, 2017).

3. Metodologia

3.1 Objeto de pesquisa

O estudo foi realizado em uma rotisseria de pequeno porte localizada na região central da

cidade de Lorena (SP), com pouco mais de um ano de atividade.




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A rotisseria oferece, como produtos, marmitas, que podem ser consumidas no local, retiradas

pelos clientes ou entregues em domicílio. O estabelecimento é administrado somente pelo seu

proprietário, que conta com dois colaboradores fixos para a produção das marmitas e alguns

colaboradores pontuais que trabalham em função da demanda de entregas.

3.2 Metodologia de pesquisa

A pesquisa científica é um processo de descoberta de novos conhecimentos que utiliza uma

investigação sistemática para compilação de seus achados, tendo como objetivo alcançar

soluções para alguma questão relevante proposta. Ela utiliza o método científico para sua

realização, que é um conjunto de mecanismos intelectuais e técnicos adotados para se atingir

determinado conhecimento. Faz-se necessária a identificação de todos os passos da pesquisa

para a verificação do método (GIL, 2008). Uma pesquisa científica pode ser classificada de

acordo com a abordagem do problema, quanto à natureza, e quanto aos objetivos pretendidos

(DENZIN; LINCOLN, 2001). Também pode ser estudada através da abordagem qualitativa

ou quantitativa. A qualitativa não se preocupa com a representatividade numérica, mas sim

com a compreensão, entendendo conceitos subjetivos. Já a quantitativa analisa dados

quantificados, e centra-se na objetividade. Em relação a natureza da pesquisa, ela pode ser

básica ou aplicada. A pesquisa básica tem pretensão de gerar conhecimentos novos,

envolvendo interesses universais. Em contrapartida, a pesquisa aplicada objetiva gerar

conhecimentos dirigidos a interesses locais, solucionando problemas específicos

(GERHARDT, 2009). Em relação aos objetivos pretendidos, eles se dividem em exploratória,

explicativa e descritiva. A exploratória visa obter uma maior familiaridade com o objeto de

estudo. Já a explicativa procura entender os fatores que favorecem a ocorrência de algo. Por

fim, a descritiva utiliza-se de levantamento de dados para retratar manifestações da realidade

(TRIVIÑOS, 1987; GIL 2008).

A pesquisa realizada possui uma abordagem qualitativa, uma vez que procura entender

detalhes subjetivos, de natureza aplicada, pois se propõe a investigar um caso específico e

com objetivo descritivo, visto que dados foram analisados para obter respostas. O método de

pesquisa foi o de estudo de caso, que segundo Yin (2001), representa uma investigação

empírica e compreende um método abrangente, com a lógica do planejamento, da coleta e da




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análise de dados. Além disso, pode incluir estudos de caso único, bem como de casos

múltiplos, assim como abordagens quantitativas e qualitativas de pesquisa.

3.3 Coleta e análise de dados

Entrevistas não estruturadas foram realizadas com o proprietário do estabelecimento, bem

como foram feitas análises in loco dos processos realizados e pesquisas de satisfação com

clientes. A análise das informações obtidas permitiu identificar os principais pontos que

exigiam atenção e definir prioridades para cada um. A partir disso, foram aplicadas

ferramentas de estratégia, visando auxiliar na profissionalização do processo de gestão. Foram

utilizadas: Análise e Matriz SWOT, BSC, Mapa estratégico e 5W2H.

4. Resultados e análises

4.1 Análise interna

A rotisseria possui pouco mais de um ano de existência e consiste num restaurante e

lanchonete, cuja proposta de valor é oferecer comida de qualidade a preço baixo, atraindo

assim fiéis consumidores. O público-alvo é composto por universitários e famílias, bem como

de empresas que adquirem marmitas para seus funcionários. Os principais processos da

empresa são: preparo e entrega de comida.

O principal contato com os clientes é feito no atendimento in loco no espaço físico da

rotisseria e é rápido, visando fidelização. Clientes também são atendidos através de delivery

de lanches que são adquiridos por telefone ou por mídias sociais (WhatsApp, Facebook e

aplicativos de delivery). O delivery representa uma boa parcela das vendas totais do

estabelecimento.

A qualidade da comida é um tema tratado com seriedade pelo estabelecimento. Por isso, os

insumos são comprados diariamente, procurando estocar o mínimo possível de produtos,

visando reduzir as chances de contaminação.




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Após a análise dos processos de produção, da gestão e do layout do local, bem como da forma

de divulgação da rotisseria, foram identificadas oportunidades de melhoria a partir dos

seguintes problemas: falta de padronização do atendimento, baixa visibilidade do

estabelecimento, longo tempo de entrega dos pedidos e falta de efetivo controle financeiro. A

falta de padronização no atendimento é decorrente do baixo número de funcionários em

comparação ao elevado número de tarefas que cada um desempenha, além da falta de

treinamento. A baixa visibilidade é consequência de um público-alvo muito diversificado, o

que resulta na falta de personalização da essência no negócio. Por conseguinte, não existe

uma identidade visual que transmita a proposta de valor do estabelecimento. O tempo de

delivery é demasiado grande, sendo um fator que não atrai novos clientes. Por fim, a

administração do fluxo de caixa é praticamente inexistente, e é feito a partir de controle de

papéis avulsos e sem nenhum grau de automação; além disso, não é realizado diariamente.

Em relação ao layout, o espaço físico atual da rotisseria não oferece muito conforto para quem

opta por realizar sua refeição no local. São inúmeros fatores: cadeiras e mesas

desconfortáveis, aparência similar à de um bar, entre outros.

4.2 Análise externa

Existe um crescente número de universitários na região em que se localiza o estabelecimento,

o que favorece a atração de novos clientes, uma vez que jovens estudantes são clientes em

potencial para o negócio. Outrossim, há um progressivo número de indústrias também

localizadas nas proximidades, as quais contribuem como um atrativo para a população que

também pode ser utilizado a favor do estabelecimento, com o intuito de provocar o interesse

das pessoas trazendo, do mesmo modo, novos clientes.

Por outro lado, um agravante significativo tem sido a crise econômica que o país vem

atravessando, que reflete diretamente em restaurantes, decorrente do corte de gastos da

população com coisas “supérfluas”. Outro fator que ameaça o estabelecimento é a atual onda

fitness, cuja demanda é de alimentos saudáveis, minimizando a quantidade de venda dos

lanches.




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Não obstante, há grande concorrência no ramo, o que prejudica o estabelecimento,

principalmente por causa da estrutura física não chamativa e da pouca experiência no ramo.

4.3 Análise SWOT

A análise interna permite a identificação dos pontos fortes e fracos, enquanto a análise externa

leva descoberta de oportunidades e ameaças. A figura 2 apresenta esses fatores numa

consolidação da análise SWOT para o restaurante.

Figura 2 – Análise SWOT

Fonte: Autoral

A partir da análise SWOT, uma matriz SWOT foi criada. Para isso, a seguinte escala foi

adotada: peso 3 para variáveis de baixa importância; peso 6 para variáveis de média

importância e peso 9 para variáveis de alta importância. No cruzamento entre as variáveis no




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qual foi apurado relevância, foi colocado o resultado numérico da multiplicação dos pesos

atribuídos às respectivas variáveis, conforme mostra o quadro 4.

Quadro 4 – Cruzamento dos pontos da SWOT

Fonte: Autoral

Em seguida, os valores de cada quadrante do quadro 4 foram somados. O resultado é

mostrado no quadro 5 e corresponde aos posicionamentos estratégicos que a empresa pode

adotar.




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Quadro 5 – Soma dos

pontos

Fonte: Autoral

Na análise da SWOT cruzada, o quadrante de maior pontuação é o de “Crescimento”

resultante do cruzamento entre “Pontos Fracos x Oportunidades”. Isto significa que se têm

oportunidades que não estão sendo aproveitadas e precisa-se adotar estratégias que façam uso

dessas oportunidades.

4.6 Macro estratégias

Com base no resultado da Matriz SWOT, as seguintes macro estratégias foram propostas para

a empresa:

Melhoria do marketing: além de não haver uma divulgação efetiva, a identidade visual não

atende aos padrões estéticos do público-alvo, não transmite a essência da instituição e não

desperta vontade de consumir no estabelecimento. Dessa maneira, propõe-se uma

transformação da identidade visual da rotisseria, em conjunto com uma sólida pesquisa sobre

o perfil dos clientes e suas necessidades.




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Padronização do atendimento: é necessário que se crie um guia de conduta padronizada onde

esteja descrita a rotina de trabalho para que se mantenha um padrão em todos os processos.

Além deste guia, pode-se também implementar um modelo de gestão à vista, onde as

informações relevantes são colocadas ao alcance da visão dos funcionários.

Organização do fluxo de caixa: é imprescindível que, no mínimo, sejam computadas de forma

organizada todas as entradas e saídas no caixa da empresa. No entanto, esse controle é

realizado pelo dono do estabelecimento através de anotações à mão em um caderno. Assim,

propõe-se que tal atividade seja realizada através de tecnologias automatizadas para melhor

organização e controle financeiro da empresa.

Melhoria no layout: Propõe-se que haja um investimento para troca de móveis, reparos dentro

do restaurante e criação de um ambiente propício para crianças, visto que há o espaço.

4.7 BSC e mapa estratégico

Alinhado com as estratégias propostas, montou-se um mapa estratégico para a rotisseria,

levando em consideração as perspectivas financeiras, de clientes, de processos e de pessoas,

como ilustrado na figura 3.

Figura 3 – Mapa estratégico do Estabelecimento




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16

Fonte: Autoral

Para cada um dos objetivos estratégicos do Mapa Estratégico, propõe-se a implantação de

indicadores e metas, visando medir o desempenho do estabelecimento, conforme mostra o

quadro 6.




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Quadro 6 – Indicadores e metas do

estabelecimento

Fonte: Autoral

O Anexo 1 traz um plano de ação detalhado que foi desenvolvido e entregue ao proprietário

da rotisseria visando atingir as metas estabelecidas para cada um dos objetivos estratégicos do

Mapa Estratégico.

5. Conclusão




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18

Este trabalho teve como objetivo propor um modelo de gestão para um pequeno restaurante

visando sua sobrevivência. O modelo de gestão foi baseado no planejamento estratégico,

mapa estratégico e formulação de planos de ação. Para conseguir alcançar os objetivos do

trabalho, foram utilizadas ferramentas tais como: análise e matriz SWOT, mapa estratégico,

BSC e 5W2H.

A partir dos resultados obtidos pelas ferramentas citadas, pôde-se ter uma melhor visão sobre

as questões internas e externas do estabelecimento e, assim, estabelecer estratégias necessárias

para uma boa gestão do restaurante. Tais estratégias são: melhoria do marketing,

padronização do atendimento, organização do fluxo de caixa e melhoria do layout.

Apoiados nas macros estratégias estabelecidas, foram criados planos de ação, baseados em

indicadores e metas, para que o estabelecimento alcance as metas propostas para a boa gestão

e, assim, sobreviva no mercado.

6. Agradecimentos

Ao Professor Marco Antonio Carvalho Pereira que nos incentivou a realizar esse trabalho no

nosso segundo semestre e a submeter para o ENEGEP no nosso terceiro semestre no curso de

Engenharia de Produção da EEL-USP.

REFERÊNCIAS

ALBANO. Claudio Sonaglio, et al. Utilização da matriz SWOT como forma de introduzir o planejamento

estratégico em pequenas e micro organizações: um estudo de caso em uma organização do setor cerealista. XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO. Fortaleza, CE, Brasil, outubro de

2015.

BEDÊ, Marco Aurélio (Coord.). Sobrevivência das empresas no Brasil. 3. ed. Brasília: Sebrae, 2016. 100 p.

BROMAN, Goran Ingvar; ROBERT, Karl-henrik. A framework for strategic sustainable development. Journal

of Cleaner Production. Suécia, p. 18-20. 9 nov. 2015.

CAETANO, Laís Bervind. Planejamento estratégico em pequenas empresas: Estudo de caso em uma empresa de

engenharia. 2015. 79 f. TCC (Graduação) - Curso de Gestão de Políticas Públicas, Universidade Estadual de

Campinas, Limeira, 2015.

CARVALHO, Amilton et al. BSC. Elaborada por graduandos da CEFET/MG. Disponível em:

. Acesso em: 18 abr. 2018.




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19

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FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. 5. ed. 2ª reimpr. São

Paulo: Atlas, 2009.

GERHARDT, Tatiana Engel (Rio Grande do Sul) (Org.). Métodos de Pesquisa. Porto Alegre: Editora da

UFRGS, 2009.

GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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. Acesso em: 01

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KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus

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http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mt/noticias/micro-e-pequenas-empresas-geram-27-do-pib-do-brasil,ad0fc70646467410VgnVCM2000003c74010aRCRDhttp://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mt/noticias/micro-e-pequenas-empresas-geram-27-do-pib-do-brasil,ad0fc70646467410VgnVCM2000003c74010aRCRD




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Atlas, 1987.

YIN, Robert K.. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.




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21

ANEXO

Plano de Ação

1. Perspectiva Financeira

Objetivo: Aumentar as vendas

Indicador: Taxa de aumento das vendas

Meta: ≥ 30%

Quadro 7 – 5W2H para aumentar vendas

Fonte: Autoral




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22

2. Perspectiva de Clientes

Objetivo: Prospectar novos clientes

Indicador: Número de novos clientes prospectados

Meta: 100/ano

Quadro 8 – 5W2H para prospectar novos clientes

Fonte: Autoral




.

23

Objetivo: Criar iniciativas de fidelização

Indicador: Taxa de retenção de clientes

Meta: >10%

Quadro 9 – 5W2H para criar iniciativas de fidelização




.

24

Fonte: Autoral




.

25

Objetivo: Melhorar a experiência do cliente

Indicador: Índice de satisfação dos clientes

Meta: > 60%

Quadro 10 – 5W2H para melhorar experiência do cliente

Fonte: Autoral




.

26

3. Perspectiva de Processos

Objetivo: Padronizar atendimento

Indicador: Número de processos mapeados

Meta: 10

Quadro 11 – 5W2H para padronizar atendimento




.

27

Fonte: Autoral




.

28

Objetivo: Garantir qualidade dos processos

Indicador: Grau de satisfação dos feedbacks dos produtos

Meta: 70%

Quadro 12 – 5W2H para garantir qualidade dos processos

Fonte: Autoral




.

29

Objetivo: Criar plano de marketing

Indicador: Plano criado e pronto para ser operacionalizado

Meta: 6 meses

Quadro 13 – 5W2H para criar plano de marketing




.

30

Fonte: Autoral




.

31

Objetivo: Fortalecer parcerias

Indicador: Quantidade de parcerias rentáveis

Meta: 5

Quadro 14 – 5W2H para fortalecer parcerias

Fonte: Autoral




.

32

Objetivo: Melhorar infraestrutura

Indicador: Percentual de clientes que comem no local

Meta: > 25%

Quadro 15 – 5W2H para melhorar infraestrutura

Fonte: Autoral




.

33

Objetivo: Organizar fluxo de caixa

Indicador: Tempo para fechar o caixa

Meta: 30 minutos

Quadro 16 – 5W2H para organizar fluxo de caixa




.

34

Fonte: Autoral




.

35

4. Perspectiva de pessoas e aprendizado:

Objetivo: Desenvolver competências

Indicador: Indicador de Priorização do Desenvolvimento por Competências (IPCD)

Meta: 3

Quadro 17 – 5W2H para desenvolver competências

Fonte: Autoral




.

36

Objetivo: Motivar funcionários

Indicador: Pesquisa de clima

Meta: 70% dos funcionários satisfeitos

Quadro 18 – 5W2H para motivar funcionários

Fonte: Autoral

proposta de gestÃo estratÉgica para um …este artigo apresenta uma proposta completa para a...

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