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Mariana Finco
Thaís Fernanda Stuchi Rodero
PROPOSTA DE CONSTRUÇÃO DO PLANO GESTOR DO
SERVIÇO DE MEDICINA PREVENTIVA DA UNIMED LONDRINA
Londrina 2011
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MARIANA FINCO THAÍS FERNANDA STUCHI RODERO
PROPOSTA DE CONSTRUÇÃO DO PLANO GESTOR DO SERVIÇO DE MEDICINA PREVENTIVA DA UNIMED
LONDRINA
Trabalho de Conclusão do Curso de Pós-Graduação em Planejamento e Gestão de Programas e Projetos Sociais apresentado ao Centro Universitário Filadélfia, UniFil/Londrina, como requisito parcial para obtenção do Título de Especialista. ORIENTADORA: Profa. Dra. Selma Frossard Costa.
LONDRINA 2011
MARIANA FINCO THAÍS FERNANDA STUCHI RODERO
PROPOSTA DE CONSTRUÇÃO DO PLANO GESTOR DO SERVIÇO DE MEDICINA PREVENTIVA DA UNIMED
LONDRINA
Trabalho de Conclusão do Curso de Pós-Graduação em Planejamento e Gestão de Programas e Projetos Sociais apresentado ao Centro Universitário Filadélfia, UniFil/Londrina, como requisito parcial para obtenção do Título de Especialista. ORIENTADORA: Profa. Dra. Selma Frossard Costa.
COMISSÃO EXAMINADORA
____________________________________ Prof. Dra Selma Frossard Costa
orientadora
____________________________________ Profa. Ms. Sandra de Almeida Cordeiro
convidada
Londrina, _____de ___________de _____.
3
DEDICATÓRIA
À Deus por nos dar força e determinação para
que esse trabalho fosse concluído.
4
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a todos profissionais da Medicina
Preventiva que contribuíram para o nosso desenvolvimento profissional.
Acreditamos que o maior aprendizado está no espírito de equipe e no tratamento
dos pacientes, sempre com muito amor e dedicação para com todos.
Aos pacientes que nos motivam a buscar melhoria profissional e nos
ensinam diariamente como nos tornarmos profissionais humanizados.
A Dra. Rose Meire Albuquerque Pontes que sempre esta disposta a
nos ajudar, solícita quando precisamos e acima de tudo uma grande incentivadora
para o nosso crescimento profissional.
À orientadora Selma Frossard Costa, pela disposição, paciência e
dedicação em nos direcionar em todo o trabalho.
À todos nosso muito obrigado!
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FINCO, Mariana; RODERO, Thaís Fernanda Stuchi. Proposta de Construção do Plano Gestor do Serviço de Medicina Preventiva da Unimed Londrina. __ f. Monografia da pós-graduação Gestão e Planejamento de Programas e Projetos Sociais. Centro Universitário Filadélfia, 2011.
RESUMO Este trabalho teve como objetivo apresentar uma proposta de construção do plano gestor do serviço de medicina Preventiva da Unimed Londrina, que compõe uma cooperativa médica de trabalho. Destaca o planejamento e a gestão social como temas básicos para demonstrar a importância e contribuição do plano gestor como um instrumento fundamental de trabalho. Ferramenta que pode se tornar grande aliado para gestão da instituição. Apresenta um breve histórico da Unimed no Brasil e no município de Londrina e sistematiza o processo de elaboração do Plano Gestor para contribuir com o desenvolvimento do serviço de Medicina Preventiva.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Cooperativa de Trabalho Médico
Unimed, Plano Gestor.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... ..8
1 PLANEJAMENTO E GESTÃO SOCIAL ............................................................... 10
1.1 O CONTEXTO SÓCIO-ECONÔMICO ATUAL: PANORAMA GERAL .................................... 10
1.2 O PLANEJAMENTO SOCIAL: SUA DINÂMICA ENQUANTO INSTRUMENTO DE
INTENCIONALIDADE ...................................................................................................... 11
1.3 A CONSTRUÇÃO DO PLANO GESTOR ....................................................................... 14
2 A COOPERATIVA DE TRABALHO MÈDICO UNIMED ....................................... 18
2.1 O COOPERATIVISMO MÉDICO NO BRASIL ................................................................ 18
2.2 O COMPLEXO UNIMED .......................................................................................... 20
2.3 A UNIMED LONDRINA ........................................................................................... 23
2.3.1 MEDICINA PREVENTIVA DA UNIMED LONDRINA ............................................. 25
3 PROPOSTA DE CONSTRUÇÃO DO PLANO GESTOR DA MEDICINA
PREVENTIVA DA UNIMED LONDRINA .................................................................. 35
3.1 PREPARAÇÃO INSTITUCIONAL ................................................................................. 35
3.2 DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES GERAIS: VISÃO, MISSÃO E PRINCÍPIOS ............................. 36
3.3 ELABORAÇÃO DO DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL ....................................................... 38
3.4 ESTRUTURAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO ....................................................................... 40
3.5 SISTEMA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO ............. 41
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 44
7
ANEXO ..................................................................................................................... 46
ANEXO – ORGANOGRAMA DA UNIMED LONDRINA ......................................................... 46
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INTRODUÇÃO
A partir da vivência no curso de pós-graduação em Gestão e
Planejamento de Programas e Projetos Sociais da Unifil em Londrina, nos
atentamos para a importância do processo de planejamento como ferramenta de
trabalho para o agir profissional, fator esse que nos fez observar o nosso dia a dia e
como essa ferramenta poderia nos auxiliar e beneficiar o nosso trabalho. Através
dessas circunstâncias foi crescendo o desejo de planejar futuramente a construção
de um plano gestor.
Todavia, a questão que levantamos neste trabalho teve por
fundamento o entendimento e a importância no processo de planejamento como
instrumento de gestão institucional. Embasado em uma realidade concreta de uma
cooperativa de trabalho médico, nossa finalidade foi a de propor e sistematizar a
metodologia de elaboração do plano gestor.
Observamos que o planejamento agregaria positivamente na
instituição. Além do envolvimento de toda a equipe nessa construção. Este processo
é de suma importância, pois além de organizar nos faz pensar e repensar aspectos
que precisam ser melhorados.
Por meio dos conhecimentos adquiridos no curso de pós-graduação
observamos que o Serviço de Medicina Preventiva da Unimed Londrina não
dispunha de um plano gestor, esse dado nos levou a avaliar que, ao
desencadearmos uma ação propositiva na área do planejamento, estaríamos
demonstrando a necessidade do plano para o desenvolvimento deste setor.
Portanto, este trabalho descreve a importância da sistematização de uma proposta
de ação planejada.
Nesse sentido, tivemos como foco do trabalho e objeto de estudo o
serviço de Medicina Preventiva da Unimed Londrina, com o objetivo de sistematizar
o processo de elaboração de um plano gestor institucional, tendo como referência
uma situação real.
Para analise e estudo, este trabalho esta estruturado em três capítulos,
no primeiro, apresentamos a pesquisa bibliográfica no sentido de aprofundarmos
nossos conhecimentos sobre o referencial teórico e metodológico do planejamento
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estratégico e auxiliar na proposta de construção de um plano gestor para o setor de
Medicina Preventiva.
Já no segundo capítulo abordamos um breve histórico do
cooperativismo médico, o surgimento da Unimed no Brasil e seu reflexo na cidade
de Londrina, pois para construir uma ação planejada, pensando nas reais
necessidades da instituição, precisamos conhecer sua história e seu propósito de
existir.
A sistematização teórica desses dois capítulos deu suporte para a
construção de uma proposta para a elaboração do plano gestor da Medicina
Preventiva da Unimed Londrina, abordado no terceiro capítulo. As estratégias a
serem utilizadas para a execução foram evidenciadas, juntamente com a
participação dos sujeitos institucionais envolvidos. O propósito é o de contribuir com
a realidade da instituição na qual trabalhamos para que em conjunto possa ser
transformada aproveitando todo o potencial institucional e buscando cada vez mais
oferecer um atendimento de qualidade aos seus clientes, cooperando para uma
realidade social melhor.
Dessa maneira, almejamos colaborar com o serviço de Medicina
Preventiva para a construção de uma proposta de gestão de caráter participativo e
descentralizado, em que todos os membros da equipe possam fazer parte do
processo, bem como, ressaltar que a elaboração desse trabalho nos prepara e
capacita profissionalmente para termos uma visão diferenciada da nossa realidade
de trabalho e social.
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1 PLANEJAMENTO E GESTÃO SOCIAL
1.1 Contexto Sócio-Econômico Atual: Panorama Geral
Para a compreensão do papel do planejamento social é importante
conhecer o contexto no qual esse instrumento se apresenta e de onde surge a
necessidade de sua execução.
A sociedade contemporânea em que vivemos, então denominada
capitalista monopolista, pensada de acordo com Netto (2006), com o objetivo de
viabilizar “o acréscimo dos lucros capitalistas através do controle dos mercados”.
Para que essa forma de economia progredisse, no entanto, era necessária uma
intervenção extra-econômica que envolvia a influência do Estado. Este passa então
a servir aos interesses econômicos atrelando-os as funções políticas. Dessa forma,
Estado e mercado operam interligados para “propiciar o conjunto de condições
necessárias à acumulação e à valorização do capital monopolista” (NETTO, 2006,
p.26). Com essa acoplagem do Estado ao capital de monopólios fica nítido que todo
o sistema político-econômico tem como prioridade favorecer o acréscimo de lucros.
Entretanto, surge uma contradição diante desse sistema, pois se atinge
o objetivo de da maximização dos lucros, porém, apenas uma pequena parcela da
sociedade usufrui dessa riqueza. Apresenta-se então uma sociedade dividida por
classes sociais distintas. Tais classes são geradas pelas desigualdades advindas do
capital de monopólios e que de acordo com Iamamoto (2004, p. 17), “a produção
social é cada vez mais social, enquanto a apropriação de seus frutos mantém-se
privada, monopolizada por uma parte da sociedade”, a conseqüência desse sistema
são as desigualdades sociais e suas expressões denominadas “questão social”.
Ainda de acordo com Iamamoto (2004):
Na atualidade, a “questão social” diz respeito ao conjunto multifacetado das expressões das desigualdades sociais engendradas na sociedade capitalista madura, impensáveis sem a intermediação do Estado. A “questão social” expressa desigualdades econômicas, políticas e culturais das classes sociais, mediadas por disparidades nas relações de gênero, características étnico-raciais e formações regionais, colocando em causa amplos segmentos da sociedade civil no acesso aos bens da civilização. (IAMAMOTO, 2004, p.17)
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Segundo a mesma autora, a estratégia para o enfrentamento da
“questão social” tem sido atenuadas por diversos projetos sociais, que legitimam a
estruturação e implementação de políticas sociais visando atender os interesses das
classes subalternas. Entretanto, Netto (2006) aponta que as políticas sociais
gestadas pelo Estado de forma contínua e sistêmica dão a entender uma mediação
de interesses conflitantes, porém, têm como fundamento assegurar a ordem
monopólica.
De acordo com Iamamoto (2009), o fundo público é cada vez mais mal
distribuído, sendo que uma grande parcela vai para o financiamento de grandes
capitais, deixando a margem suas responsabilidades sociais. A autora explica que
embora os direitos sociais sejam universais de acordo com a Constituição Federal
de 1988, sua garantia depende de recursos governamentais escassos que acabam
por não oportunizar a efetividade das determinações constitucionais.
De acordo com a autora, o desafio dessas políticas sociais é ir além de
diminuir as tensões entre as classes e de fato expressar os interesses da maioria,
dessa forma é importante pensar que “a história é o resultado de inúmeras vontades
projetadas em diferentes direções que tem múltiplas influências sobre a vida social”
e é nesse contexto que o planejamento tem desenvolvido nas últimas décadas um
recorte enquanto um instrumento social, visando aproximar-se o máximo possível da
realidade existente para dessa forma atender as necessidades postas pelas
vertentes da questão social. Esse instrumento vem ganhando espaço uma vez
observado que sua aplicabilidade proporciona uma maior viabilidade no alcance da
mudança desejada e desenvolveremos o assunto no capítulo conseguinte.
1.2 O Planejamento Social: sua dinâmica enquanto instrumento de
intencionalidade
De acordo com Baptista (2000), a importância em estudar um problema
apresentado e a finalidade para aquele que o investiga fica cada vez mais evidente,
para dessa forma estabelecer com perceptibilidade os objetivos desejados e os
mecanismos que permitirão uma transformação.
O planejamento se organiza por operações complexas e interligadas,
que, conforme Baptista (apud FERREIRA, 1965, p.15) são as seguintes:
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• Reflexão: referente ao conhecimento de dados e estudo de
alternativas e técnicas com a explicação e a quantificação
dos fatos sociais, e outros;
• Decisão: está relacionada à determinação de prazos, escolha
de prioridades, etc;
• Ação: subsidiada pelos itens anteriores é referente à execução
das decisões
• Retomada da reflexão: de acordo com o resultado da ação,
esse processo dá suporte às ações posteriores.
É de suma importância atualmente para que o planejado se efetive na
direção desejada, que se compreenda o caráter político deste, e a necessidade
de operar de um aspecto estratégico, desenvolvendo assim uma competência
ético-política.
Em Baptista (2000) observamos que dentro do planejamento existe a
tomada de decisão que é denominada de Equacionamento. Dentro desse
processo essa função está embasada na visão do mundo de cada pessoa e à
fonte onde se investiga os seus fundamentos no contexto das correntes teórico-
metodológicas.
Após decisões tomadas cabe aos técnicos a sistematização das
medidas para a sua implementação. Iniciando assim o processo de ação,
transformando em realidade o que foi planejado, com controle e avaliação.
Ainda de acordo com a autora, outro fator referente ao planejamento é
que atualmente se tem a população como personagem central do processo,
unindo forças políticas que constituem a sociedade. Essa interação cria condições
para a crítica da política existente possibilitando seu enfrentamento por meio de
estratégias de mudanças e estimulando o grupo a desenvolver sua autonomia.
Quando a intencionalidade é gerar a mudança, é imprescindível avaliar quais as
transformações necessárias, quais possíveis e quais estratégias adequadas para
alcançá-las, para que desse modo, o planejamento promova condições que
conduzam à mudanças significativas.
Segundo Costa (apud GANDIN,1995, p.36) na elaboração do
planejamento se faz necessário questionar: Onde estamos? Onde queremos
chegar? E como atuaremos para esse fim? A que distância estamos do que
queremos alcançar? Como faremos para chegar lá? Como avaliaremos os
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resultados alcançados? Conseqüentemente a partir do momento em que essas
questões são respondidas, o processo de elaboração do planejamento vai se
desempenhando. Avaliamos a situação real ao questionarmos “onde estamos?”
englobando todo o contexto social, econômico, político, cultural, na esfera
municipal e nacional em que a instituição se encontra. Trata-se aqui da realidade
apontando fatos que mais pedem atenção. Quando questionado aonde se quer
chegar e como atuar para isso? Definem-se as diretrizes gerais do processo de
planejamento: visão, missão e princípios.
Vale ressaltar que toda a execução do plano gestor se dará em
função de se estabelecer algo atingível assim motivando os envolvidos neste
processo.
Ainda dentro das diretrizes gerais do planejamento, são trabalhados
os princípios embasadores de toda ação institucional, neste momento se reflete
aquilo que a instituição não está disposta a mudar. Ressaltando sempre que
nesse processo é importante a participação, integração e motivação de todos os
envolvidos.
Após esse processo o grupo foca na construção do diagnóstico
institucional, aqui se torna claro a distância entre o real e o ideal. São
consideradas as potencialidades e as fraquezas internas e externas. Trata-se de
uma análise crítica sobre o foco de como intervir para alcançar o ponto que se
deseja chegar.
Um grande reforçador nesse processo é analisar as forças da
instituição, seu potencial, aquilo que ela tem de melhor, esses fatores auxiliam no
alcance da situação ideal que devem ser potencializadas e otimizadas.
Quando se depara com os limites institucionais, que representam
aquilo que não esta agregando valor satisfatório e poderia ser mais bem
realizada, podemos caracterizá-los como fraqueza, fator que se não trabalhado
dificulta a execução da missão.
Deve ser identificado pelo grupo o “problema central”, aquele
definitivo de todos os demais. Este será o ponto de partida para o enfrentamento
de todas as conjunturas levantadas e em função dele também as forças e as
dificuldades serão potencializadas.
Para o cumprimento das metas, deve-se ter o tempo definido para a
execução do plano. Segundo Baptista (2000), existem alguns critérios que devem
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ser observados para a escolha da estratégia no momento da programação, são
eles: viabilidade política e viabilidade técnica. A primeira é constatar se há apoio
para quem vai realizar a ação, por quem vai ser beneficiado com a mesma e
quem vai ordená-la. A segunda diz a respeito se haverá recursos humanos,
financeiros e materiais.
Deste modo, programar é constituir o que se fará dentre as
necessidades e opções apontadas, mas ponderando o que é possível ser
realizado, com os recursos disponíveis, no tempo estipulado para desempenho do
plano. Implica na definição dos objetivos e metas, dos recursos financeiros
humanos e materiais, do cronograma, sistema de controle, monitoramento e
avaliação do que vai ser executado.
O monitoramento das ações, bem como a avaliação, propicia não
apenas conferir se os resultados previstos foram alcançados, mas também a
qualidade, com objetivo de melhoria da programação.
No decorrer de toda a ação realizada e após a mesma, devem estar
claro as formas, os instrumentos e quem serão os sujeitos do monitoramento e
avaliação. O resultado trará elementos importantes, para promover o
procedimento do planejamento, propiciando as mudanças que se fizerem
imprescindíveis. É a segurança de não se perder o foco, o que foi acentuado
como situação ideal a ser obtida.
Ao finalizar esse momento, o plano gestor estará delineado, fruto de
um processo participativo e dinâmico, que podem durar de semanas a meses. É
de grande importância que os resultados sejam expostos em um documento
formal, que se nomeia de Plano Gestor Institucional.
1.3 A construção do Plano Gestor
Diante do planejamento estratégico faz parte desse processo a
sistematização das ações profissionais e institucionais, isso contribui para o alcance
dos alvos propostos pela instituição. Esse processo pode ser realizado de várias
maneiras, de acordo com o posicionamento político-ideólogico da instituição. Dessa
forma, de acordo com Costa 2009, isso pode ocorrer de uma maneira mais
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conservadora, em que um determinado grupo possui o poder e tomar as decisões,
ou de uma maneira participativa e descentralizada, onde todos os envolvidos no
processo podem contribuir nessa construção.
Nesse momento pensaremos na elaboração do plano gestor, enquanto
um processo participativo, seguindo as diretrizes relatadas no capítulo anterior de
reflexão, decisão, ação e revisão (Baptista, 2000). Essa construção possui diversas
etapas e em um primeiro momento é importante pensar nas diretrizes gerais da
instituição, ou seja, sua visão, missão e princípios. E isso começa a acontecer
quando visualizamos a situação real da instituição, aquela que é vivenciada; da
situação ideal, aquela em que se pretende alcançar por meio do planejamento.
Ao tratarmos da definição da visão de uma instituição isso implica em
pensarmos “a instituição que deseja que ela se torne, cujo tempo também será
determinado, indicando para que direção todo o trabalho institucional se moverá”
(COSTA, 2009, p. 44). Trata-se de algo alcançável, onde a execução da plana
gestora e a participação de todos os envolvidos se mova de maneira a atingir esse
fim.
Já a construção da missão, ainda de acordo com a autora, entende-se
enquanto a razão de existir de uma instituição, “descrevendo em linhas gerais, onde
a organização vai atuar e qual será seu foco principal” (COSTA, 2009, p. 45). Não se
trata de definir os objetivos, mas de maneira implícita descrever “o que a instituição
pretende realizar, como e para quê pretende fazê-lo” (COSTA, 2009, p.45).
Os princípios fundamentam a instituição em sua atuação e baseiam-se
nos valores que possui, podendo ser de “natureza ética, política, cultural, religiosa
ou moral e variam de acordo com o tipo da instituição” (COSTA, 2009, p.46).
É fundamental que as diretrizes gerais se complementem e de
embasamento para o próximo passo na construção do plano gestor que é a
formulação do diagnóstico institucional. Segundo a autora:
É a compreensão reflexiva da distância que a instituição está da situação definida como ideal. São consideradas as potencialidades e fraquezas institucionais para compreender a missão definida em função do alcance da visão estabelecida. (COSTA, 2009, p.47)
Nessa etapa do plano gestor é realizada uma análise tanto interna,
quando externa da instituição. Na análise interna são observadas duas questões: as
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potencialidades e os limites institucionais, ou seja, os pontos que podem contribuir e
dificultar no alcance da situação ideal.
Já a análise do ambiente externo está relacionada com o contexto
social no qual a instituição está inserida, lembrando que existem “fatores políticos,
econômicos, sociais, culturais, religiosos, dentre outros, que vão facilitar o alcance
da situação ideal ou prejudicar, atrapalhar e até mesmo impedi-lo” (COSTA, 2009,
p.48).
É importante ressaltar que essas análises não são realizadas de forma
isoladas, elas devem se relacionar e somatizar-se no enfrentamento das dificuldades
tanto internas como externas.
Por meio desse levantamento o problema central deverá ser
identificado, pois ele é de vital importância na construção do plano gestor:
Este será o ponto de partida para o enfrentamento de todas as situações levantadas e em função dele também as forças e as oportunidades serão potencializadas. Por outro lado, será ainda a referência principal para a definição do objetivo geral do plano gestor institucional em construção. (COSTA, 2009, p.49)
Esse levantamento se efetivará apenas se forem consideradas as reais
necessidades da população usuária, dessa forma, é necessária a participação de
todos os envolvidos nesse processo, incluindo o usuário, para que o planejamento
da instituição seja estruturado de maneira a atender as necessidades do meio em
que está inserido.
Outro passo na construção do plano gestor é a estruturação da
programação que consiste em sistematizar tudo o que será executado no decorrer
do processo do planejamento. Nesse momento as estratégias de ações são
pautadas para minimizar os problemas e é o momento também em que os objetivos
e metas do plano são traçados no intuito de promover as mudanças necessárias
para se alcançar a situação ideal.
Deve-se traçar um parâmetro entre as prioridades levantadas nos
processos anteriores e a viabilidade de execução das mesmas, pois isso dependerá
de recursos disponíveis e o prazo que foi delimitado para a execução do plano.
Ainda de acordo com Costa (2009), todas as etapas na estruturação
estão interligadas e a concretização de cada uma delas contribuirá para minimizar
ou extinguir o problema central do planejamento.
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Ao formular o objetivo geral que foi delimitado a partir do problema
central, ordenam-se então os objetivos específicos que “demonstram
qualitativamente o que se quer alcançar, as metas são o que se quer alcançar em
termos quantitativos” (COSTA, 2009, p.52).
Cada objetivo específico será desenvolvido por meio dos programas
que serão definidos de acordo com suas áreas e segmentos. E a partir do
detalhamento do programa surgem os projetos, que é aquele que mais se aproxima
da execução do planejamento.
Em outras palavras, o plano é decodificado em diferentes programas que, por sua vez, decompõem-se em seus diferentes projetos. O alcance dos objetivos dos projetos viabiliza os objetivos dos programas aos quais estão vinculados que, somados aos demais programas, garantem o alcance do objetivo geral do plano. Este, por sua vez, em sendo alcançado, atinge o problema central que, por permear todos os demais, será sanado ou minimizado, diminuindo ou acabando com a distância entre a situação real e a ideal, que, nesse momento, tornar-se-á a real, desencadeando um novo processo de planejamento, a partir da avaliação efetuada. (COSTA, 2009, p.53)
A última etapa da construção do plano gestor é a sistematização da
forma de controle, monitoramento e avaliação; nesse momento relacionam-se os
resultados alcançados com aqueles que eram esperados. Deve-se definir o foco
dessa etapa – sujeitos, instrumentos – pois, isso contribuirá para que não se perca o
foco principal do planejamento. Essa etapa não se limita apenas aos resultados que
foram alcançados, pois a realidade dinâmica em que ela ocorre possibilidade de ir
além e readaptar-se a novas necessidades que surgirem. Por fim, todo o processo
deverá ser revisto por aqueles que participaram e adequado para melhor atingir a
qualidade social do planejamento.
O planejamento estratégico e a construção do plano gestor que é o
documento que orienta na gestão institucional são de grande relevância em todos os
setores da sociedade. No capítulo seguinte iremos falar sobre o sistema de
cooperativismo médico Unimed, pois é neste contexto a intencionalidade da
proposta de construção de um plano gestor.
2 A COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO UNIMED
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2.1 O Cooperativismo médico no Brasil
O cooperativismo foi uma forma de trabalho encontrada para organizar
o trabalho – tanto no contigente urbano como rural – auxiliando a minorar os
problemas sociais das comunidades em desenvolvimento. De acordo com Silva
(1998), anterior à Constituição Federal de 1988, o Estado tinha uma forte presença
no cooperativismo, pois “exercia sua autoridade legal desde o registro das
cooperativas, concessão de autorização para funcionamento, análises de balanços,
liquidações e intervenções” (SILVA, 1998, p. 79). Isso acabava inibindo os
associados enquanto proprietários e usuário da cooperativa, distanciando da gestão
democrática e de seu papel de co-gestor. Mas a partir da CF 88, vários artigos são
descritos a favor do cooperativismo como uma forma de apoio e estímulo legal,
evidenciando a gestão própria e isentada da intervenção estatal em seu
funcionamento.
Entretando, havia várias tipos de cooperativismo, surge então a
necessidade de definir o que é uma cooperativa, para não dar margem as
intepretações errôneas. Segundo Contreiras (1998), no 1º Seminário de
Cooperativas é firmado o seguinte:
“As cooperativas de Trabalho são associações de pessoas físicas, de uma ou mais categorias de trabalhadores, reunidas para o exercício profissional em comum, em regime de autogestão democrática e livre adesão, tendo como base primordial o retorno ao cooperado do resultado da sua atividade laborativa, deduzidos exclusivamente as Custos Administrativos, a Reserva e o Fundo Social”. (CONTREIRAS, 1998, p. 86)
Dessa forma fica especificado que o coooperativismo acontece a partir
da união de pessoas que contribuem de alguma forma para o exercício de uma
atividade econômica, de finalidade comum, sem objetivar lucro. O autor aponta
ainda, três fatores fundamentais que definem uma cooperativa, são eles: finalidade
ecônomica, atividade comum provida de solidarismo e ajuda mútua e não visar lucro.
Sendo as duas últimas características contrárias aos princípios capitalista, pois “são
trabalhadores que se reunem para produzir trabalho. O que significa que o resultado
econômico obtido será o produto do trabalho, não do capital”. (CONTREIRAS, 1998,
p. 86)
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Dessa forma, fica expresso que em uma cooperativa o trabalho é
independente, ou seja, sem patrão ou influência do governo. Os trabalhores se
reuniem em torno de um objetivo comum e seu funcionamento por meio de uma
gestão democrática.
No final da década de 60, em Santos, surge a primeira cooperativa de
trabalho médico do Brasil inaugurando a primeira Unimed do Brasil. De acordo com
Silva, 1998:
“O aparecimento de certos modelos de cooperativas, especialmente no setor de trabalho, era visto com grande descrédito, sendo o cooperativismo médico analisado sob o prisma da desconfiança e considerado uma invenção ambiciosa de pequeno grupo de médicos.” (SILVA, 1998, p. 80)
A ideia nasceu como estratégia para lidar com a mercantilização da
medicina e da proletarização do médico, que ficava impossibilitado de desempenhar
com liberdade sua profissão liberal, seja por estar sujeito a ação centralizadora e
dominante do Estado ou a grupos mercantilistas cartelizados.
Na ocasião, devido a dependência estatal do cooperativismo ainda
existente, a inovação passou por vários problemas burocráticos com intuito de
dissipar tal modelo de cooperativismo. No entanto, a seriedade do trabalho fez com
que o cooperativismo médico expandisse por todo o Brasil. Outro fator importante
também contribuiu para o avanço desse trabalho na época, pois a medicina
assistencial no Brasil passava por um período de muitas mudanças em virtude da
reestruturação da Previdência Social pois, com a criaçâo do Instituto Nacional de
Previdência Social (INPS) os previdenciários teriam acesso a um ambulatório único
e as clínicas liberais estariam fadadas a extinguir. Nesse contexto, os médicos que
entrassem no mercado de trabalho estariam sujeitos a permanecer no subemprego
cado perdurasse esse modelo de assistência médica estabelecido pelo Estado. Tal
fato ”abriu lugar a Unimed, uma opção ideal e concreta, tendo em vista o processo
de indefinição e desacerto da política de saúde do Governo” (SILVA, 1998, p. 81).
Ao fazer um paralelo com o cooperativismo de trabalho brasileiro e o
cooperativismo de trabalho médico, surge um aspecto peculiar, as chamadas
cooperativas biombo. De acordo com Contreiras (1998), esse modelo de cooperativa
é muito criticado, pois embora surge como uma alternativa a trabalhadores
desamparados, lhe falta a condição essencial de uma cooperativa que é o
compromisso com o social.
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Em determinados momentos o cooperatismo médico foi relacionado
com o modelo de cooperativa biombo, entretanto o autor ressalta que “o trabalho
médico encontra nas cooperativas a identificação como UT (Unidade de Trabalho), e
não US (Unidade de Serviço)” (CONTREIRAS, 1998, p. 90) – a US na linguagem
capitalista seria a valorização do capital, enquanto a UT é a valorização do trabalho,
a linguagem econômica das coopertaivas. Nesse contexto, o trabalho médico é
oferecido inteiramente ao usuário, sendo assim, o trabalho é a própria mercadoria,
não é vendido ao capital, que o revende no mercado de bens como serviço.
Atualmente o cooperativismo médico das Unimed’s está presente em
mais de 75% do território nacional prestando assistência médica a aproximadamente
11 milhões de usuários que são atendidos por cerca de oitenta e dois mil médicos
associados. Para Silva (1998, p.83), “o cooperativismo é a expressão mais
adiantada do solidarismo humano, mas por certo, também, uma obra inacaba, que
necessita de frequentes ajustes gerenciais”.
2.2 O Complexo Unimed
Quando a primeira Unimed foi criada em Santos em 1967 o foco era o
contrário da medicina mercantilista, seu objetivo era oferecer a sociedade um
atendimento sustentado nos valores cooperativistas. Foi um ano marcado por
transformações políticas no país. De acordo com o autor Borges e Pimentel ( 2008):
“...o ano de 1967 guarda tristes memórias para os brasileiros. O regime de exceção ceifava consciências, reprimia liberdades individuais e impunha regras pela força da vioolência (...) O cenário politico, como em qualquer ditadura, era avesso á criatividade, á contestação dos valores e dos modelos. Qualquer proposta que fugisse ao insipiente ideário do golpe de 64 corria o risco de ser considerada subversiva”. (BORGES; PIMENTEL, 2008, p. 208)
Foi neste cenário que nasceu o sitema UNIMED , uma resposta
ousada que se dava á saúde diferentemente do modelo que se tinha de explorar o
médico e cuja única meta era o lucro.
Nesta época os cooperados encararam muitos outros desafios, como
a falta de um modelo para seguir. Realidade essa diferente na segunda cooperativa
21
em 1970, na cidade de Campinas, em que o número de envolvidos era maior, assim
iniciou a prática de reuniões de cooperativas e lideranças, com objetivo de trocar
experiências. Logo o surgimento do intercâmbio (consite do atendimento dos
usuários de uma cooperativa serem atendidos por outra), também se originou a
troca de negócios dentro do sistema que se formava. Essa integração do tipo
comercial foi proporcionando a abertura de outras UNIMED’s. Com esse crescimento
a cooperativa reconheceu a necessidade de novas regras e negociações. Por esses
motivos surgiram as integrações.
Segundo Irion (1998), classifica-se os tipos de integração: união de
cooperativas de certo estado e do mesmo tipo, para formação de outra cooperativa
de grau superior. A integração de cooperativas do primeiro grau origina as
federações ou cooperativas centrais e a união dessas produz as confederações.
Acredita-se que o princípio de integração foi elaborarado para levar as
cooperativas a ideia do mútuo apoio negocial e técnico, troca de experiência,
geração adjacente de tecnologia e uso de recursos econômicos-financeiros, aliando
não apenas cooperativas do mesmo tipo, mas também de outros tipos.
Ainda de acordo com o autor, temos aa seguintes integrações:
• Integração comercial que tem por finalidade a negociação, por
outros interesses momentâneos das cooperativas envolvidas. Essa
maneira organiza cooperativas do mesmo tipo e até de tipos distintos e
com carater temporario. É realizado contratos informais ou até mesmo
formal de carater negocial.
• Integração por aliança: Esse tipo de aliança que se enquadra o
complexo UNIMED, caracteriza por sua função estratégica. Esta se
difere das demais, por agrupar em carater estável, tipos distinto de
cooperativas, além de acolher a inserção de organizações não
cooperativistas.
Os associados da cooperativa são exclusivamente médicos. Um dos
objetivos de sua criação foi oportunizar o trabalho de seus associados, obedecendo
os princípios da ética médica, para combater a mercantilização da medicina e
oferecer qualidade médica de alto padrão à população.
Dentro do complexo UNIMED temos:
• Sistema UNICRED: cooperativa de crédito mútuo, organizada
juntamente a cada UNIMED, todos os médicos cooperam por força da
22
legislação. Seu objetivo é reciclar os recursos gerados pelas UNIMEDs
e associados, de maneira que usados em beneficio do cooperativismo,
e não em proveito de outras instituições financeiras não-
cooperativistas.
• USIMEDs: tem como objetivo, organizar a população para
ingresso nos planos coletivos de assistencia médica da UNIMED e
baratear custos. Dentro dela se tem serviços como: farmácias com
medicamentos à preço de custo, materiais e instrumentos necessários
aos pacientes.
• Sistema Empresarial: De acordo com a legislação cooperativista,
não permitiria cobrir certas atividades essenciais para a sua atuação se
criou este sistema. Outra justificativa para a sua criação seria entrar no
mercado competitivo.
• UNIMED participações LTDA: Esta é a empresa do Sistema
Empresarial, com a função de investir e controlar as demais empresas
do capital do sistema. É intermediária entre capitalismo e
cooperativismo, operarando como interconexão entre os dois modelos
institucionais, com visão capitalista e cooperativista. A UNIMED
participações controla a UNIMED seguradora e a UNIMED
Administração e serviços, ditando políticas administrativas e negociais
e preenchendo os cargos diretivos de ambas.
• UNIMED seguradora: sua organização foi sob forma de
sociedade anônima, porque a legislação brasileira não admite a
existência de cooperativas de seguros. Por meio da seguradora, o
Sistema UNIMED dispõe atualmente de instrumentos para
desempenhar seu papel social perante os cooperados com seguro de
vida, seguro de renda temporaria e planos de previdência. Melhorou
também a qualidade dos planos de saúde incluindo aos contratantes
esses beneficios.
• UNIMED corretora de seguro: Missão de alocar seus produtos da
seguradora no comércio e agir como intermediária de outros seguros
não operados pela seguradora UNIMED. Ela não tem exclusividade na
comercialização de seguros da seguradora, operando apenas nas
23
localidades onde não existe a probabilidade de transferência dessa
tarefa para corretoras da região. Noventa e nove por cento do capital
da seguradora são propriedade da UNIMED do Brasil , e um por cento
de um corretor de seguro habilitado, segundo a legislação.
• Fundação Centro de Estudos UNIMED (CEU): Esta é a mais
recente instituição do sistema, trata-se de uma fundação do caráter
educacional, que não visa lucro. Atua no campo das pesquisas,
formação de educadores, buscar novos talentos e treinamento de
dirigentes e funcionários do complexo.
É uma instituição sem capital, mas com patrimônio vindo de doações
públicas ou privadas, recebe contribuiçoes do complexo UNIMED.
Atualmente se busca uma classificação correta, clara e cientificamente
embasada, que evidencie o real papel do sistema UNIMED, questionando-a
enquanto uma cooperativa de trabalho ou de saúde. Segundo Borges e Pimentel
(apud GAWLAK, 2006), classifica Unimed como segmento de saúde, sua definição
é:
“ composto por cooperativas que se dedicam á preservação e recuperação da saúde humana. O ramo da saúde esta subdividido nos seguintes setores: Médicos, psicólogos, odontólogos e serviços afins, bem como usuários desses serviços.” (BORGES; PIMENTEL, 2008, p. 214)
Entende-se que como uma cooperativa de trabalho médico que se
segmenta como sitema de saúde. Ainda de acordo com o autor, essa discussão
ganhou mais um elemento com a popularização do termo “operadora de saúde”, ao
aceitar a dominação o sistema Unimed confirma sua condição como operadora e
operadora prestadora. O autor cita a importância dessa definição, para adequar os
processos e estruturas.
2.3 A Unimed Londrina
A Unimed Londrina foi fundada em 11 de março de 1971, por 57
médicos, cujo ideal era melhorar as condições do exercício profissional da medicina
24
e garantir melhor atendimento aos pacientes. Atualmente, há em torno de 1.000
médicos cooperados, mais de 400 colaboradores, dando assistência a 160.000
usuários de Londrina e região.
De acordo com as informações contidas no site da instituição, a
cooperativa, apesar de ter sido inaugurada em março de 71, entrou em
funcionamento de fato apenas em outubro do mesmo ano, devido aos processos
burocráticos para a implementação da mesma.
De início, a Unimed Londrina conseguiu firmar importantes convênios
com empresas da região norte do estado. O primeiro contrato de parceria foi
assinado com a Retificadora Nakashi. Folha de Londrina, Sercomtel, Rádio
Paiquerê, UEL, Prefeituras, Hospitais e demais empresas foram sendo conveniadas
na medida em que a cooperativa médica se consolidava no mercado.
Hoje, ela faz parte das 375 cooperativas que compõem o Sistema
Unimed, e que juntas formam o mais amplo complexo de atendimento do país,
prestando assistência para mais de 15 milhões de clientes e 73 mil empresas em
todo o território nacional.
Por ser uma cooperativa, a Unimed Londrina apresenta uma estrutura
organizacional específica, cuja diretoria é composta por médicos, eleitos a cada
quatro anos pelos cooperados. Dividida em macro-áreas, a diretoria atua em forma
de colegiado e tem por função administrar as atividades e diretrizes organizacionais,
compatíveis ao Sistema Unimed, visando sua melhoria constante.
Além da assistência médico-hospitalar, a Unimed Londrina oferece
outras formas de serviços e atendimentos como: o atendimento domiciliar – DOM, o
acompanhamento do processo de internação do paciente realizado pelo Serviço
Social e a Unidade de Medicina Preventiva que oferece programas preventivos,
atendimento multiprofissional (por psicólogo, nutricionista, fonoaudiólogo e terapeuta
ocupacional), planejamento familiar, palestras e testes do pezinho e orelhinha.
Com o foco na promoção da saúde, a cooperativa realiza ações e
oferece programas preventivos para clientes e colaboradores da instiuição, e grupos
específicos para acompanhamento de doentes crônicos. Os atuais programas
realizados pela área são:
• Programa para gestantes;
• Programa de apoio à pacientes hipertensos e diabéticos;
25
• Atividade física;
• Programa de cessação do tabagismo;
• Medicina Preventiva nas empresas;
• Gerenciamento domiciliar de doentes crônicos;
• Programa de apoio à pacientes portadores de Doença Pulmonar
Obstrutiva Crônica (DPOC).
Os programas preventivos tem como objetivo atuar juntamente ao
médico cooperado, buscando estimular a mudanças de comportamento do cliente
promovendo a manutenção e minimização dos riscos de doenças já instaladas, além
de incentivar a inserção social, despertando para a cidadania, autonomia e
liderança.
De acordo com Veras (2006), o trabalho de prevenção desenvolvido
pela Unimed de Londrina se enquadra no nível de prevenção secundária, que
subdividem em dois níveis “o primeiro nível seria o diagnóstico e o tratamento
precoces, e o segundo nível, a limitação da invalidez” (VERAS, 2006, p. 144). Ou
seja, no primeiro nível as ações são voltadas para idosos que ainda tem uma
capacidade funcional preservada; e no segundo, para aqueles que possuem
doenças já instaladas e estão mais fragilizados, necessitando de um atendimento
mais complexo e específico.
É importante ressaltar que o impacto desse trabalho reflete não
somente na melhoria da saúde dos pacientes inseridos no programa, como também
nos gastos com o plano de saúde, uma vez que, provendo saúde gasta-se menos
com internações e consultas curativas. Dessa forma considera-se esse trabalho
como uma via de mão dupla, pois ao mesmo tempo que beneficia os pacientes
proporcionando mais qualidade de vida, também benefícia a cooperativa com a
redução dos custos com esse paciente.
2.3.1 Medicina Preventiva da Unimed Londrina
Disseminar a cultura de promoção de saúde já é uma ação
consolidada na Unimed. Com esta visão, a Cooperativa, além de garantir assistência
26
médica-hospitalar, agregou serviços nos diversos setores de medicina assistencial e
preventiva.
Assim, desde 2002, oferece programas que vêm melhorando
significativamente a vida das pessoas, quer seja na estimulação e orientação da
prática de hábitos saudáveis, quer seja no apoio aos tratamentos médicos.
A Unidade de Medicina Preventiva da Unimed de Londrina se situa na
Rua Souza Naves № 1000 e incorpora ações de promoção à saúde e prevenção de
riscos de doenças para pessoas físicas e jurídicas clientes da Unimed Londrina.
Desempenha também atividades com caráter de prevenção junto aos colaboradores
da cooperativa.
Os atendimentos são realizados por uma equipe multidisciplinar
composta por:
o Quatro enfermeiras
o Uma assistente social
o Uma psicóloga
o Uma nutricionista
o Uma fisioterapeuta
o Uma auxiliar de enfermagem
o Dois instrutores físicos
o Três Estagiarias de enfermagem
o Uma Estagiaria de serviço social
o Uma Estagiaria de psicologia
o Uma recepcionista
o Uma copeira
o Um analista administrativo
o Um auxiliar administrativo
Obs.: A equipe é orientada por dois médicos coordenadores.
Compõem ainda a equipe dois médicos, sendo um com atuação na
coordenação clínica da equipe e o outro Gestor do setor, dois colaboradores
especialistas em administração e dois auxiliares administrativos.
Com atendimento e cuidados personalizados, os programas oferecidos
se apóiam no conceito de saúde como completo bem-estar físico, mental e social, e
não apenas a ausência de enfermidade. A detecção de doenças em estágios iniciais
27
é uma tendência mundial, pois quanto mais precoce é o diagnóstico, maiores são as
chances de cura e menores os riscos de seqüelas.
A partir do diagnóstico de doenças como hipertensão, diabetes e
colesterol alto, as pessoas que se encontram na faixa de risco destas enfermidades
são alertadas para a importância das medidas de prevenção, sobretudo no que se
refere à adoção de hábitos de vida mais saudáveis. Os programas estimulam a
mudança de atitudes que possa minimizar os efeitos de comportamentos de risco e
obter melhor controle de doenças crônicas, sempre respeitando a realidade de cada
um.
Programa de Acompanhamento de Doentes Crônicos – Medicina
Preventiva
Destinado a clientes com doenças cardiometabólicas como o diabetes
e hipertensão e doença pulmonar obstrutiva crônica (DPOC), em qualquer fase da
doença, o programa atende clientes adultos, divididos em grupos segundo a faixa
etária. São avaliados pela enfermeira em consulta individual, inquiridos sobre sua
doença, adesão ao tratamento, dúvidas que tenha em relação à doença etc. São
ainda avaliados pela assistente social e pela psicóloga para observar sua aceitação,
disponibilidade e indicação para participação em Grupos Educativos, Grupos de
Apoio, Palestras, Atividade Física e Oficinas.
Alvo:
Pacientes portador de diabetes, doenças cardiovasculares e ou DPOC
Programa Bem Me Quer – Pacientes com idade menor de 60 anos
O programa tem como objetivo orientar e apoiar o cliente no controle
dos sintomas das doenças e na prevenção de complicações.
A participação nos grupos possibilita ao cliente conhecer melhor a sua
doença, as rotinas de tratamento e os cuidados especiais com a alimentação. Para
auxiliar no processo de mudanças, o grupo é estimulado a desenvolver habilidades
para o controle das emoções e abandono de comportamentos de risco. Os Grupos
Educativos são planejados detalhadamente antes que ocorram, com calendário e
conteúdo previsto, assim como eleito um profissional coordenador e designação dos
profissionais que participarão de cada grupo. Não são palestras e sim atividades
28
variadas, com dinâmicas, possibilitando aos clientes participação ativas e
solucionando as dúvidas.
Funcionamento:
o Reuniões semanais de aproximadamente duas horas
o Tempo de duração: três meses
o 30 vagas por grupo
Programa Reviver – Pacientes com idade acima de 60 anos
São desenvolvidas ações de prevenção e de educação sobre
diferentes aspectos que envolvem a saúde e a qualidade de vida na terceira idade.
Por meio de atividades diversificadas (dinâmicas, vivências, palestras e atividade
física), o programa se propõe a estimular a manutenção da saúde e controle de
doenças. Os Grupos Educativos são planejados detalhadamente antes que ocorram,
com calendário e conteúdo previsto, assim como eleito um profissional coordenador
e designação dos profissionais que participarão de cada grupo. Não são palestras e
sim atividades variadas, com dinâmicas, possibilitando aos clientes participação
ativas e solucionando as dúvidas.
O programa também procura incentivar a recuperação da auto-estima
do idoso e sua inserção social, despertando-o para conceitos como cidadania,
autonomia e liderança.
Funcionamento:
o Reuniões semanais (duas horas de duração)
o Tempo de duração: três meses
o 30 vagas por grupo
29
Grupo de apoio Enfermagem
O grupo de apoio de enfermagem visa o treinamento de habilidades
práticas para o auto-cuidado, além disso, visa esclarecer dúvidas, e conscientizar o
cliente sobre seu estado de saúde. Estes grupos necessitam de espaço adequado e
material para o treinamento de acordo com cada tipo de oficina. A seleção dos
grupos de clientes depende da avaliação da necessidade individual de cada cliente.
São exemplos de oficinas:
o Conhecendo a hipertensão arterial;
o Conhecendo o diabetes mellitus;
o Cuidados com os pés;
o Técnicas de aplicação e conservação de insulina;
o Cuidados na administração da medicação;
o Cuidados com a saúde do homem;
o Cuidados com a saúde da mulher;
o Conhecendo as doenças reumáticas.
Oficinas
As oficinas são oferecidas ao término do período de participação nos
programas Bem Me Quer e Reviver, com o objetivo de estimular habilidades e
talentos, facilitar o processo de aprendizagem e assegurar ao cliente melhora no
desenvolvimento físico e mental. A participação dos clientes é pelo período de um
ano e destina-se a clientes que completaram os Programas Reviver e Bem me Quer
ou mediante encaminhamento profissional quando constatada necessidade.
Oficinas oferecidas:
o Arte-terapia
o Alongamento
o Grupo de caminhada
Curso de Gestante da Medicina Preventiva - Integral
30
O programa oferece orientações necessárias para melhor
compreensão do processo da gravidez e da maternidade. Podem participar clientes
Unimed Londrina, com opcional obstetrícia (sem carência), que estejam entre o
primeiro e o sexto mês de gestação. É designada uma coordenadora previamente
ao início do grupo e construído o cronograma com os assuntos e profissionais que
participarão de cada grupo.
As gestantes são orientadas por profissionais da saúde de diversas
especialidades, como nutricionistas, assistentes sociais, enfermeira e psicóloga.
Como em todo momento da vida da mulher, durante a gravidez
também é preciso atentar-se para os cuidados básicos com a saúde em seus
diferentes aspectos, visando garantir melhor qualidade de vida para a mãe e o futuro
bebê.
Desta forma, a Unimed de Londrina através do Programa de Medicina
Preventiva, desenvolveu o Projeto Unibaby Gestante, que visa orientar e prestar
apoio à gestantes durante a gestação de maneira a reafirmar a importância do pré-
natal, ressaltar o papel importante da amamentação e discutir as bases da
prevenção na gestante e no neonato.
31
Dentro destes grupos a enfermagem tem como objetivo:
o Estimular cuidados básicos necessários no período gestacional;
o Socializar informações sobre cuidados com a saúde durante a
gestação;
o Incentivar o aleitamento materno (através de orientação sobre
cuidados com as mamas e dicas que facilitam a amamentação);
o Realizar orientações sobre direitos previstos em lei para a
gestante e o bebê;
o Informar sobre os tipos de parto, possibilitando a gestante, uma
opção mais segura;
o Orientar sobre cuidados com o recém-nascido;
o Esclarecer sobre coberturas contratuais e benefícios do plano de
saúde;
o Contribuir para a redução de internações neonatais;
o Realizar discussões sobre os diferentes papéis assumidos pela
mulher;
o Apoiar a gestante desde o início do curso até o final da gestação,
realizando atendimentos individuais quando necessários, e
esclarecimento de dúvidas referentes ao conteúdo ministrado.
Funcionamento:
Dois meses de duração (7 a 8 reuniões semanais de aproximadamente
duas horas), com 30 vagas por grupo. Algumas reuniões são abertas aos pais ou
pessoas que ajudarão nos cuidados com o bebê.
Curso de Gestante Intensivo
O programa oferece orientações necessárias para melhor
compreensão do processo da gravidez e da maternidade. Podem participar clientes
Unimed Londrina, com opcional obstetrícia (sem carência), em qualquer etapa da
gestação. Constitui em uma única reunião com duração de cinco horas, com a
enfermeira e a nutricionista e são abordados os seguintes temas:
o Amamentação;
32
o Nutrição na gestação e amamentação;
o Cuidados com o bebê;
o Parto e puerpério;
o Minimizando riscos durante a gestação;
o Desenvolvimento da gestação.
As gestantes são orientadas por duas profissionais da saúde:
enfermeira e nutricionista.
Funcionamento: Um dia de duração (reuniões mensais de quatro horas)
30 vagas por grupo
Programa de Atividade Física
O programa é exclusivo para clientes que estão em acompanhamento
na Medicina Preventiva e as aulas são realizadas em turmas de até 30 alunos, duas
ou três vezes por semana, sendo toda a atividade orientada por um instrutor físico.
São realizadas avaliações periódicas para observar o progresso dos
clientes e as pessoas com hipertensão arterial são orientadas para verificarem sua
pressão antes das aulas.
Medicina Preventiva nas empresas A Unimed Londrina realiza ações preventivas também nas empresas
dos seus clientes pessoa jurídicas, com os colaboradores. As principais atividades
realizadas são:
o Palestras preventivas em eventos e Semanas Internas de
Prevenção de Acidentes – SIPAT;
o Identificação do perfil de saúde dos colaboradores;
o Orientação sobre exames preventivos e grupos de prevenção
para gestantes, obesos, diabéticos e hipertensos e etc.
Para ter acesso a este serviço é necessário que a área de Recursos
Humanos da empresa ou a pessoa responsável pelo plano de saúde, entre em
33
contato com o Serviço de Medicina Preventiva e tenha mais detalhes dos critérios
para participação.
Programa de Planejamento Familiar
Iniciado em maio de 2008, atende cerca de 40 casais por mês com
orientações sobre regulação da fecundidade e limitação da prole pelo homem ou
pela mulher.
O atendimento segue o modelo do SUS e consiste em realizar
processo educativo sobre os métodos anticoncepcionais e de cirurgias de
vasectomia e laqueadura, para que o casal tenha entendimento e segurança na
escolha. Para isto, é realizada uma palestra ministrada pela enfermeira, com
duração de cerca de 1 h.
Após a palestra, a assistente social atende em consulta o casal,
esclarecendo as dúvidas e verificando a motivação e acordo entre os dois.
Programa de Cessação do Tabagismo
Em especial, ações educativas que visam a prevenção a iniciação ao
tabagismo, a prevenção contra a exposição ambiental à fumaça de tabaco e o apoio
à cessação de fumar têm sido bastante adotadas pelas instituições de saúde e
organizações. Como por exemplo, o INCA, em parceria com as Secretarias
Estaduais e Municipais de Saúde, e ONGs, vem investindo esforços na capacitação
de profissionais para atuarem em programas de prevenção ao tabagismo como os
programas “Ajudando seu paciente a deixar de fumar”. Estes têm como principal
objetivo instrumentalizar os profissionais de saúde com estratégias e material
técnico de apoio que permitam aumentar a eficácia da abordagem para cessação de
fumar.
Na Unimed Londrina, cada vez mais, verifica-se a necessidade de
ampliar as ações de prevenção em saúde, dentre as quais se destacam a promoção
da cessação do tabagismo. Estima-se que 15% da carteira seja composta por
fumantes. Faz-se necessário, portanto, oferecer serviços qualificados de promoção
de qualidade de vida e prevenção de doenças, e entre estes, serviço de prevenção
ao tabagismo.
34
No caso da Unimed Londrina, sugere-se que existam
aproximadamente 15% de clientes tabagistas, dentre os quais, uma parcela de cerca
de 30% que, se apoiados no tratamento de cessação do tabagismo, poderiam parar
de fumar.
Em 2010, a Unimed passou a oferecer o Programa de Cessação de
Tabagismo, esperando contribuir para a melhora da qualidade de vida dessas
pessoas, melhorando indicadores clínicos e atendendo as expectativas da empresa
no que diz respeito ao seu planejamento estratégico atual.
Público-Alvo: Pacientes fumantes encaminhados pelos médicos
(certificados) e encaminhados pela equipe da Medicina Preventiva.
o Critérios de Encaminhamento:
o Encaminhamentos Médico:
o Triagem de pacientes dos programas preventivos:
o Busca espontânea:
o Pacientes com plano novo: grupos na Clinica Multiprofissional
A psicóloga juntamente com a assistente social será responsável pela
triagem dos participantes e identificação do estado de ação em que se encontra.
Ambas serão coordenadoras do programa, em esquema de revezamento, sendo
responsáveis pela montagem dos grupos e organização das reuniões, bem como
pela condução das atividades de motivação e promoção de mudanças de hábitos.
Também faz parte da equipe de apoio uma enfermeira, auxiliando na
orientação do grupo quanto às aspectos clínicos da dependência e abstinência.
Também realiza as aferições de sinais vitais, realizadas antes de cada encontro,
com todos os participantes. A equipe conta ainda com uma Nutricionista, com o
objetivo de orientar os participantes do grupo no controle do peso e nas estratégias
de autocontrole, durante e após a cessação do fumar.
Um educador físico participa de uma reunião do grupo, com o objetivo
de orientá-los quanto aos benefícios da prática para a manutenção da cessação do
fumar e prevenção de recaídas.
O programa da Medicina Preventiva tem como finalidade educar ,
motivar e conscientizar o paciente. Visando o seu bem estar fisico , psicologico e
social, consequentemente melhorando o meio em que vive.
35
3 PROPOSTA DE CONSTRUÇÃO DO PLANO GESTOR DA MEDICINA
PREVENTIVA DA UNIMED LONDRINA
A Medicina Preventiva funciona há aproximadamente dez anos e
alguns dos seus serviços oferecidos são bem estruturados e reconhecidos na
sociedade, contribuindo principalmente no acesso a melhores condições de saúde
ao idoso e à gestante. Entretanto, nesse período de funcionamento nunca houve um
plano gestor contendo a participação dos envolvidos, incluindo clientes, o que acaba
muitas vezes por gerar uma prática ativista, sem realmente compreender a
totalidade dos serviços prestados e obtendo poucas informações sobre o retorno
dessa atuação.
Dessa forma, a proposta de construção do plano gestor surgiu para
trabalhar juntamente com a equipe os pontos a serem melhorados no programa,
pois a preocupação em oferecer um serviço de qualidade é notória, porém, é preciso
ultrapassar algumas ações ativistas e pontuais ainda existentes.
Mediante esse contexto e a partir do referencial teórico sobre
planejamento abordado anteriormente, verificamos a necessidade e o suporte que a
elaboração do plano gestor dará a Medicina Preventiva, pois esse instrumento tem
fundamental importância em orientar a dinâmica institucional e direcionar tanto as
ações técnicas, como administrativas no sentido em superar as dificuldades
existentes.
É essencial ressaltar que o processo de elaboração do plano gestor
precisa ser orientado por um profissional capacitado tanto prático, quanto
tecnicamente, podendo ser da própria instituição ou alguém externo contratado para
a execução do processo.
A seguir descreveremos as etapas metodológicas do processo de
elaboração do plano gestor institucional.
3.1 Preparação Institucional
36
Considerando que nesse estudo estamos abrangendo o planejamento
enquanto superação do ativismo e de participação dos sujeitos envolvidos é
essencial preparar a instituição para a construção do plano gestor. Essa preparação
relaciona-se tanto com a questão física, como a preparação do ambiente, quanto a
preparação das pessoas envolvidas, motivando-as a participarem e explicitando a
importância dos envolvimentos no processo de elaboração, execução e avaliação
para possibilitar atingir o potencial do planejamento.
Na Medicina Preventiva esse procedimento iniciará com a autorização
por parte da gestão e antecedentemente serão realizadas reuniões com o gestor
administrativo e com a gestora técnica para evidenciar a seriedade do trabalho,
definir a forma de divulgação, o tempo estimado para a realização de todo o
processo de construção do plano e então reunir os sujeitos envolvidos para explicar
como será o trabalho e a importância da participação de cada sujeito.
Os próprios envolvidos definirão a data para realização das oficinas, de
maneira que todos estejam presentes e será apontado para a gestão a necessidade
da participação dos usuários, por meio de um representante, para também
compreender quais a perspectivas deles com relação aos serviços oferecidos pela
Medicina Preventiva.
Serão realizadas oficinas, com atividades dinâmicas e juntamente com
os sujeitos envolvidos será definida a quantidade necessária de reuniões para
concluir o trabalho de forma satisfatória, com a ressalva de que esse é um processo
trabalhoso e precisará minimamente seis reuniões.
A partir dessas definições na fase de preparação institucional
passaremos para as etapas do plano gestor iniciando pela construção da visão,
missão e princípios institucionais.
3.2 Definição das diretrizes gerais: visão, missão e princípios
De acordo com as etapas do processo de elaboração do plano gestor
citadas: a missão, visão e princípios da Medicina Preventiva da Unimed Londrina
são os primeiros tópicos a serem discutidos. Esses itens são fundamentais para
37
nortear o trabalho; e seguindo a premissa de participação e descentralização, todos
os envolvidos – gestores, colaboradores e usuários – fazem parte do processo.
Para definir as diretrizes gerais, em um primeiro momento é vital
visualizar a situação real da instituição, compreender seu contexto e os fatores que
estão relacionados, questionar-se “onde estamos?” é o primeiro passo para começar
a pensar no planejamento.
Por meio de oficinas a equipe irá trabalhar com o auxílio do profissional
capacitado na primeira etapa a situação real e na segunda etapa as diretrizes gerais
norteadoras da Medicina Preventiva. Os dois momentos ocorrerão da seguinte
forma:
1. O profissional responsável pela construção do planejamento irá auxiliar
a equipe sobre e que é um plano gestor e como identificar a situação
real da instituição. Em seguida apontar quais são as diretrizes gerais
do plano gestor, qual sua importância e como sua definição poderá
contribuir para o desenvolvimento do trabalho.
• Questões norteadoras:
o Como a equipe vê a Medicina Preventiva hoje?
o O que ela representa para os clientes?
o O que ela representa na sociedade?
o Quais são os pontos fortes e fracos da Medicina Preventiva?
Duração: 1 dia. Um período de seis horas divididas entre o período da
manhã para o profissional explicitar sobre os assuntos e esclarecer dúvidas e o
período da tarde para responder as questões e sistematizar as respostas.
2. A equipe será dividida em subgrupos para facilitar a discussão e
oportunizar as idéias de todos, levantando os pontos em comuns e
divergentes de cada grupo, dando início a construção da missão, visão
e princípios da Medicina Preventiva.
• Questões norteadoras para definir a visão:
o Que instituição queremos ser?
o Quais mudanças gostaríamos de realizar na vida dos clientes, no
38
sentido amplo?
o O que queremos alcançar?
o Para que atuamos?
• Questões norteadoras para definir a missão:
o Em que âmbito pretendemos atuar? Com qual questão queremos
trabalhar?
o Para que a Medicina Preventiva existe?
o Como queremos atuar?
• Questões norteadoras para definir os princípios:
o Qual é o valor do trabalho desenvolvido pela Medicina
Preventiva?
o O que representa para a equipe as pessoas atendidas pelo
programa?
Duração: Um período de seis horas divididas entre o período da manhã
para os subgrupos discutirem e responderem as questões e o período da tarde
sistematizar as respostas e juntamente com o profissional responsável definir as
diretrizes gerais.
É essencial a participação de todos nas discussões e conclusões que
alcançarão, pois o papel do profissional responsável é organizar e aprimorar
juntamente com equipe o que foi levantado e socializar o conteúde para a aprovação
final. A participação também contribuíra para que as definições sejam mais próximas
possíveis da realidade da instituição, propiciando um planejamento legítimo à
atender as necessidades de todos os envolvidos. Dessa forma será concluída a
primeira etapa do plano gestor, podendo então dar continuidade no processo.
3.3 Elaboração do Diagnóstico Institucional
Como vimos anteriormente, no diagnóstico institucional dois pontos
39
serão abordados: a situação real com relação a situação ideal e as potencialidades e
limites, tanto do ambiente interno, como externo.
Nesse momento, por meio das oficinas que darão continuidade sobre o
que foi definido nas diretrizes gerais, a equipe terá condições de visualizar se o atual
contexto é condizente com o que foi definido enquanto visão, missão e princípios da
instituição.
Essa etapa será dividida em dois dias, onde a equipe continuará se
reunindo para reflexão e discussão sobre o planejamento. No primeiro dia será
trabalhada a questão situação real versus situação ideal. Se houver dificuldade por
parte da equipe em identificar a situação real dificultando a discussão outras formas
de levantar esses dados sobre a realidade e a prática institucional, como
levantamento de dados ou uma pesquisa antecedente.
É importante se atentar que essa fase não está relacionada somente a
levantamento de problemas ou mera descrição da realidade (Costa, 2009). É uma
momento para se ter clareza de todo o contexto em que a instituição se relaciona,
seja ele político, econômico, social, entre outros. Pois tendo como base as diretrizes
gerais a equipe da Medicina Preventiva terá condições de vislumbrar qual é o
problema central que impede que o programa alcance a situação ideal.
No segundo dia da etapa de contrução do diagnóstico institucional será
discutido quais são os pontos fortes internos e externos que podem contribuir com o
trabalho da Medicina Preventiva e quais são os pontos fracos que podem ou vem
dificultando esse mesmo trabalho?
Algumas questões norteadoras:
• Quais as barreiras encontradas no trabalho da Medicina Preventiva
que impeçam alcançar a visão da instituição?
• Fora da Unimed, o que pode dificultar o tabalho da Medicina
Preventiva?
• Quais são os pontos fortes e fracos da Medicina Preventiva?
• O que tem dificultado o alcance da missão?
• Quais os problemas mais difíceis enfrentados da Medicina Preventiva
no momento? Por que?
• Qual é o problema central da Medicina Preventiva?
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A partir dessa análise o grupo partirá para um momento de construção,
pois embasado nas diretrizes gerais e com o auxílio do profissional responsável, o
diagnóstico institucional será sistematizado, proporcinando a equipe maior
conhecimento sobre a realidade da Medicina Preventiva e principalmente
identificando o problema central para dar continuidade no processo do plano gestor,
partindo para a estruturação da programação.
3.4 Estruturação da Programação
A partir os resultados obtidos nas oficinas anteriores, nessa etapa a
equipe terá condições para elaborar os objetivos e metas do plano gestor para que a
Medicina Preventiva se torne a instituição delineada nas diretrizes gerais. O plano
gestor precisa ser algo viável de se colocar em prática ou se tornará um mero
documento burocrático sem aplicabilidade na rotina.
Com a caracterização do problema central existente na Medicina
Preventiva podemos fazer as seguintes questões para construir a programação, de
acordo com Costa (2009):
• Para quê e por quê fazer? (definição de objetivos e metas)
• O quê e como fazer? (processo de intervenção)
• Com o quê e com quem fazer? (recursos necessários)
• Quando fazer? (cronograma)
Essa etapa será realizada em um dia, dando continuidade ao sistema
de subgrupos, sendo iniciada pela definição do objetivo geral, seguido dos objetivos
específicos e metas. Cada subgrupo dará suas sugestões e o profissional
responsável terá o papel de agrupar as sugestões que forem da mesma área ou
estiverem relacionadas, levando a um consenso dentro da equipe.
O profissional responsável também deverá explicar que cada objetivo
específico, se tornará um programa que se subdividirá em projetos e que somatizan-
se atingirá o objetivo geral e consequentemente o problema central da Medicina
Preventiva, enfrentando os obstáculos para que o trabalho consiga se aproximar de
sua visão.
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É importante que para cada programa e projeto um membro da equipe
fique responsável, coordenando as atividades, o tempo estimado para sua
realização, os recursos disponíveis (humanos, financeiros, materiais, etc), as formas
de monitoramento e avaliação e os resultados obtidos.
É um processo moroso e o profissional responsável pode contribuir
auxiliando a equipe a definir o que for prioridade e urgente no processo de
planejamento e também apontar se uma oficina não for suficiente para esgotar todas
as necessidades da levantadas. Em seguida dará continuidade ao processo,
iniciando a última etapa que será o processo de avaliação.
3.5 Sistema de Monitoramento e Avaliação do Processo de Elaboração
Considerando a dinamicidade da realidade em que a Medicina
Preventiva está inserida, o sistema de controle, monitoramento e avaliação é um
processo contínuo. Nessa última oficina a equipe deverá apontar quais as formas e
metodologias derão utilizadas para mensurar a prática profissional e institucional
seguindo os preceitos do planejamento.
É o momento em que a equipe precisa antecipar as possíveis falhas
que venham ocorrer. Questões norteadoras, de acordo com Costa (2009):
• Qual a periodicidade que o monitoramento e avalição serão
realizadas?
• Quais técnicas serão utilizadas?
• Quem será o responsavel por isso?
• Como avaliaremos a efetividade do trabalho realizado?
Ressaltamos que essa etapa não se trata apenas de levantar os
resultados obtidos, mas também de reformular o que for preciso para se adequadar
a realidade e atingir o próposito do planejamento.
A equipe também avaliará como foi o processo de elaboração do plano
gestor. É o período onde é socializado o resultados das oficinas, ou seja, o Plano
Gestor concluído. Também será avaliada a satisfação da equipe da Medicina
Preventiva sobre o trabalho realizado e o resultados obtido, bem como a
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metodologia utilizada pelo profissional responsável pelo processo de construção do
planejamento e apontaro que ainda é preciso melhorar para ações futuras.
Lembrando que o planejamento é um processo cíclido, sendo a
contrução do plano gestor apenas uma etapa que deve ser seguida pela execução
das ações previstas. Deve ser entendido como parte de uma totalidade que é a
transformação social, possibilitar a situação real se tornar a ideal e dar continuidade
levantando novas questões a serem trabalhadas.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O planejamento como processo contínuo de elaboração, execução e
avaliação é um instrumento de suma importância para gestão institucional e por
meio dele se alcança benefícios importantes e significativos para a uma instituição.
Esse processo auxilia a dar visibilidade sobre a instituição, o meio em que está
inserida e as pessoas envolvidas considerando a totalidade da realidade.
Com relação aos objetivos propostos nesse estudo, podemos concluir
que proposta de construção do plano gestor foi efetiva, porém, esta é apenas uma
das etapas do processo de planejamento e é a porta de entrada para promover uma
transformação em seu meio e evitar a prática do ativismo. É o inicio para uma nova
consciência dentro da Medicina Preventiva, enfatizando a importância da
participação de todas as pessoas que direta ou indiretamente fazem parte dela e das
ações promovidas.
Esse trabalho resultou na profundidade do conhecimento sobre o
planejamento social e sua dinamicidade. Embora nesse momento haja
impossibilidade de mensurar os resultados do plano gestor é um grande progresso
para iniciar sua efetivação dentro da Medicina Preventiva.
É importante criar espaços para superar a realidade da instituição e
pensar no agir profissional. Isso possibilita esclarecer tanto o que a instituição tem
de melhor e deve dar continuidade, como o que precisa ser melhorado para alcançar
seu potencial em toda extensão que influencia.
Podemos apontar também a necessidade de se desenvolver ações
que divulguem a prática do planejamento, pois esse instrumento embora seja muito
conhecido no âmbito administrativo, em outros segmentos ainda é pouco utilizado e
reconhecido enquanto essencial para desempenhar uma melhor atuação e
vislumbrar o potencial enquanto um instrumento de transformação e promoção
social.
Esses foram alguns dos fatores levantados no presente estudo, mas
ainda há muitas questões a serem abordadas para que possamos proporcionar um
aprimoramento sobre o planejamento social e disseminar a cultura de transformação
sob o ativismo muitas vezes impregnado na atuação profissional e institucional.
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instrumentação. 2ª Ed. São Paulo-SP: Ed. CPIHTS, 2000.
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ANEXO