projetos estratégicos e as variáveis de sucesso

Semear é construir um futuro: um desafio gratificante, que gera resultados.

Projetos Estratégicos e as Variáveis de Sucesso “ Entendendo o contexto e os efeitos nos projetos relativos às mudanças, comunicação e cultura organizacional.”

Projetos Estratégicos e as Variáveis de Sucesso

Prof. Heitor Leopoldo N. Coutinho

2012

“ Entendendo o contexto e os efeitos nos projetos relativos às mudanças, comunicação e cultura organizacional.”

Agenda

• Sucesso em Projetos

• A importância relativa das dimensões

• A Gestão Avançada: conhecendo as

Liderando Projetos de Mudança Organizacional

Material de responsabilidade do professor Heitor Coutinho

• Liderando Projetos de Mudança Organizacional

• Competing Values Leadership

• O Processo de Mudança Cultural

Agenda

dimensões de sucesso

variáveis de sucesso

Organizacional Organizacional

Gestão Estratégica de Projetos

Mud

ança

Estratégia


Mud

ança

Execução

Projetos

Gestão Estratégica de Projetos

PMO

Portfólio

PMO

Importância

Importância Relativa das Dimensões de Sucesso


Impacto no cliente e na equipe

Eficiência

Baixa Média

Preparação para o futuro

Sucesso comercial

Importância Relativa das Dimensões de Sucesso

Incerteza

Sucesso comercial e direto

Impacto no cliente e

Média Alta

Variáveis da Gestão Avançada de Projetos

Variáveis de Desafio

Gestão Avançada

Variáveis de Mudança

Variáveis de


Gestão Avançada de Projetos

Variáveis de Integridade

Variáveis de Portfólio

Variáveis de Resultado

Variáveis da Gestão Avançada de Projetos

Variáveis de Desafio

Gestão Avançada

Variáveis de Organização

Variáveis de Gestão Avançada de Projetos

Variáveis de Integridade

Variáveis de Score

Variáveis de Cultura

Stakeholders

Comunicação

Mudança

Gestão da Mudança


Alinhamento

Cultura

Mudança

Liderança

Stakeholders

Mudança

Gestão da Mudança

Capacitação

Cultura

Mudança


“Toda ação gerencial é um ato político. Com isso eu quero dizer que toda ação gerencial é uma

maneira de redistribuir ou reforçar o poder” Simon and Schuster, 1996.

“Toda ação gerencial é um ato político. Com isso eu quero dizer que toda ação gerencial é uma

maneira de redistribuir ou reforçar o poder” Simon and Schuster, 1996.

• Determinar as necessidades de

stakeholders.

• Identificar influências e interesses

Propósitos


• Identificar influências e interesses

permitirão ao gerente de projeto

comunicação que melhor servirá

de informação para diferentes

interesses dos stakeholders que

Propósitos

interesses dos stakeholders que

projeto elaborar a estratégia de

servirá ao projeto.

GERENTES GERAIS

GERENTE DE PROJETO

GERENTE DE ÁREA (WORK PACKAGE)

Intervenientes em Projetos


PÚBLICO GERAL

ACIONISTAS

GERENTES FUNCIONAIS

EQUIPE

PROJETO

USUÁRIOS

PROJETISTAS

CONCORRENTES

CREDORES

FORNECEDORES

Intervenientes em Projetos

AGÊNCIAS GOVERNAMENTAIS

GRUPOS DE CONSUMIDORES

COMUNIDADES LOCAIS

PÚBLICO GERAL

Diagnóstico dos

CONCORDÂNCIA

ALIADOS ALIADOS

ALTA


CONFIANÇA

OPONENTES OPONENTES

ALTA

BAIXA

Indecisos

Diagnóstico dos Stakeholders

CONCORDÂNCIA

CAMARADAS CAMARADAS

ALTA

ADVERSÁRIOS ADVERSÁRIOS

BAIXA

BAIXA

Em cima do muro

Fonte: Block, P. Adaptado por Gregory Shea

• Indivíduo ou grupo que:

Tem Poder ou Influência

Quem é um Stakeholder?


É impactado pela Mudança

Pode impactar a mudança

Tem Poder ou Influência

Quem é um Stakeholder?

É impactado pela Mudança

Pode impactar a mudança

Mapeamento dos

Impacto pela

(3) Alto

(2) Médio

A B


Reação a Mudança

Impacto pela Mudança (2) Médio

(1) Baixo

Contrário (1)

Neutro (2)

Mapeamento dos Stakeholders

Alto

Nível de Poder e Influência

Reação a Mudança

Médio

Baixo

Entusiasta (3)

C

1. Incapacidade de gerenciar a mudança resistência interna à mudança

2. Tentar executar uma estratégia estrutura existente de poder

3. Compartilhamento deficiente

Obstáculos para a Execução da Estratégia


3. Compartilhamento deficiente entre as pessoas ou unidades estratégia

4. Comunicação confusa de responsabilidade decisões ou ações de execução

5. Estratégia vaga ou deficiente

mudança efetivamente ou superar a

estratégia que entre em conflito com a

ou inadequado de informações

Obstáculos para a Execução da Estratégia Pesquisa Warton – Gartner

ou inadequado de informações unidades responsáveis pela execução da

responsabilidade e/ou obrigação para

http://www.whartonsp.com/index.asp

6. Falta de sentimento de “pertença” execução entre os principais funcionários

7. Não ter orientações ou um modelo execução da estratégia

8. Falta de entendimento da função organizacionais no processo de execução

Obstáculos para a Execução da Estratégia


9. Incapacidade de gerar convicção ou execução

10. Falta de incentivos ou incentivos objetivos de execução

11. Recursos financeiros insuficientes para

12. Falta de suporte para a execução administração.

“pertença” de uma estratégia ou de planos de funcionários

modelo para orientar os esforços de

função da estrutura e dos projetos execução

Obstáculos para a Execução da Estratégia Pesquisa Warton – Gartner

ou acordos sobre as etapas ou ações de

incentivos inadequados para dar suporte aos

para a execução

execução da estratégia por parte da alta

http://www.whartonsp.com/index.asp

A RESISTÊNCIA


“O reformador tem inimigos em todos aqueles que

se beneficiam da ordem antiga”.

Maquiavel

A RESISTÊNCIA

“O reformador tem inimigos em todos aqueles que

se beneficiam da ordem antiga”.

Maquiavel


Mudança é morte e transformação Mudança é morte e transformação

Visualização da mudança

Status Quo

Percepção de Lucro


Mudança

Elaboração Prontidão

OPORTUNIDADE

Ciclo de desenvolvimento

Visualização da mudança

Status

Resistência

Defesa

Percepção de Perda

Ciclo de manutenção

AMEAÇA

Adaptado de Judsiman

A boa gestão da mudança neutraliza, mas não extingue a resistência.

Competing Values Leadership

Criando Valor nas Organizações








Kim Cameron

Robert Quinn

Jeff deGraff

Anjan Thakor

2007

Competing Values Leadership Model Mudança de longo prazo

Adaptabilidade Flexibilidade

Tipo de cultura: CLAN Orientaçao: COLABORAR

Nível de análise da organizaçao

Nível de análise externo


Manutenção interna

Mudança incremental

Estabilidade Controle

Nível de análise do indivíduo

Tipo de cultura: HIERARQUIA Orientaçao: CONTROLAR

Competing Values Leadership Model Adaptabilidade Flexibilidade

Mudança transformacional

Posiciona‐

Nível de análise da organizaçao

Tipo de cultura: ADOCRACIA Orientaçao: CRIAR

Nível de análise externo


Mudança rápida

Posiciona‐ mento externo

Nível de análise do indivíduo

Tipo de cultura: MERCADO Orientação: COMPETIR

Criação de Valor

Tipo de cultura: CLAN Orientação: COLABORAR

Líder : Facilitador Mentor Desenv. equipe

Valores : Comprometimento Comunicação Desenvolvimento

O desenvolvimento humano e o alto comprometimento produzem efetividade

Mudança de longo prazo

Adaptabilidade Flexibilidade


comprometimento produzem efetividade

Tipo de cultura: HIERARQUIA Orientação: CONTROLE Líder: Coordenador

Monitor Organizador

Valores: Eficiência Potualidade

Consistência e uniformidade Controle e eficiência com processos estabelecidos produzem efetividade.


Mudança

incremental

Manutenção interna

Criação de Valor

Tipo de cultura: ADOCRACIA Orientação: CRIAR

Líder: inovador Empreendedor Visionário

Valores: outputs inovadores transformaçào agilidade

Adaptabilidade Flexibilidade Mudanças

inovadoras

Culture type: MARKET Orientation: COMPETE

Leader type: Hardy driver Competitor producer

Value drivers: Market Share goat achievement profitability

Competição agressiva e foco no cliente produzem efetividade.

Inovação, visão e mudanças constantes produzem efetividade


Posicionamento externo

Mudançar ápida

Mudança seqüencial

TAMANHO DO PRO

BLEM

A

GRA

NDE

Um Modelo de Mudança e Execução


Mudança evolutiva

TEMPO DISPONÍVEL PARA A EXECUÇÃO

LONGO

TAMANHO DO PRO

BLEM

A

PEQUEN

O

Mudança complexa

Um Modelo de Mudança e Execução

Mudança e intervenção gerencial

TEMPO DISPONÍVEL PARA A EXECUÇÃO

CURTO

Fonte: Making Strategy Work Lawrence Hrebiniak

• É difícil e arriscada:

ú Coordenação e controle são difíceis simultaneidade de projetos

ú Análise de causa e efeito torna

ú A aprendizagem organizacional

ú As organizações não estão

A Mudança Complexa


ú As organizações não estão desempenho gerenciais

“Mudanças complexas são eventos depressivos, especialmente

quando envolvem reestruturação e downsizing”

difíceis de alcançar por causa da alta

torna‐se impossível

organizacional é prejudicada

dispostas a reduzir requisitos de

A Mudança Complexa

dispostas a reduzir requisitos de

“Mudanças complexas são eventos depressivos, especialmente

quando envolvem reestruturação e downsizing”

David Garvin, 2005

Cultura Comportamento

•Normas

• Valores

• Credo

•Objetivos comuns

• Visão compartilhada

Efeitos da Cultura

Mudança Cultural


Novos Valores Mitigação de resistência

• Envolvimento / participação

• Comunicação

• Capacitação

• Liderança

Mudança Cultural

Reforço Performance Organizacional

• Controle

• Recompensa

• Pressões

• Ações da liderança

Efeitos da Cultura

Mudança Cultural

Mudança Análise Causa

Efeito

• Competências

• Incentivos e controles

• Organização

• Processos

• Foco na mudança de comportamento

• Aprendizagem

• Compartilhamento de informações

Mudança Cultural

Modelo de Cultura e de Mudança Cultural Adaptado de Hrebiniak, 2005

projetos estratégicos e as variáveis de sucesso

Documents