projeto de produto e processo - uniasselvi

2010

Projeto de Produto e Processo

Prof. Alfredo Pieritz Netto

Copyright © UNIASSELVI 2010

Elaboração:


Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

Impresso por:

338.52N476p Netto, Alfredo Pieritz. Projeto de Produto e Processo / Alfredo Pieritz Netto. Centro Universitário Leonardo da Vinci – Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2010.x ; 216. p.: il

Inclui bibliografia. ISBN 978-85-7830-270-2

1. Projeto 2. Projetos e Processos de Produto I. Centro Universitário Leonardo da Vinci II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título

III

APresentAção

Caro Acadêmico!

Na atualidade, o engenheiro(a) de produção está sendo confrontado por diversas necessidades e cobranças dentro das organizações em que atua. Verificamos uma cobrança grande em atingimento de resultados produtivos, melhorias de sistemas e da qualidade do produto, gestão de processos etc. O mercado tem cobrado das organizações posturas mais inovadoras, com novos focos de trabalho, com mais responsabilidade social e ambiental, de modo que as fábricas lancem novos produtos para serem consumidos.

A formação do engenheiro de produção na área de Projeto de Produto e Processo, que é uma das áreas apresentadas pela ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de Produção), é um dos diferenciais que tem habilitado a este profissional uma atuação mais dinâmica dentro das organizações, desenvolvendo novas oportunidades de negócios através de lançamento de novos produtos.

Neste livro didático, você irá estudar os principais passos que os engenheiros de produção e profissionais de desenvolvimento de produtos utilizam para trabalhar o desenvolvimento de produtos nas organizações. Verificamos atualmente que a metodologia utilizada na prática profissional dentro das empresas pode variar um pouco pela experiência do profissional, mas o conhecimento das técnicas e metodologias desenvolvidas neste livro são utilizados de forma corrente por estes profissionais para auxiliá-los no desenvolvimento de novos produtos.

Neste livro, desenvolveremos o estudo dos principais procedimentos para desenvolvimento de produtos, bem como estudaremos algumas ferramentas de apoio a este processo. Assim, na Primeira Unidade, você estudará sobre o desenvolvimento de produto nas organizações, trabalharemos as principais terminologias utilizadas e os principais conceitos utilizados pelos engenheiros de produção em sua prática, bem como os passos que são utilizados para o desenvolvimento de um novo projeto de produto, bem como a sua importância para as empresas que buscam a continuidade no mercado através da inovação de seus produtos.

Na Segunda Unidade, são os processos de Gestão de Desenvolvimento de Produtos, em que buscamos desenvolver os conceitos relacionados à gestão de projetos de produtos, bem como estudaremos as principais ferramentas de apoio ao processo, entre as quais estão a ferramenta de análise

IV

da concorrência, o QFD, FMEA etc. Para encerrar esta unidade, trabalhamos o projeto conceitual do produto, que abrange todo o processo de definição de conceito de produtos que pretendemos lançar e a sua influência em todo o processo de projeto.

Na Unidade 3, desenvolveu-se a visão da busca de solução para os clientes, em que os produtos e serviços são apresentados como soluções a novas necessidades dos consumidores. Estudaremos as estratégias de lançamento dos produtos para o mercado e introduziremos alguns conceitos básicos de marketing, ferramenta fundamental para o sucesso de lançamento de novos produtos no mercado. Encerrando está unidade e o presente livro, você irá trabalhar um roteiro básico para o desenvolvimento de um novo produto.

Atualmente, os engenheiros que trabalham o desenvolvimento de produto contam com diversas ferramentas de suporte informatizadas, como planilhas de cálculo, simuladores, softwares de desenho etc. Todavia, nesta ciência de desenvolvimento de produtos, precisamos da pessoa, do profissional que concilia os conhecimentos práticos com os teóricos, os conhecimentos de mercado e o do consumidor, com o da fábrica. Assim, nesta área da engenharia de produção, a busca incessante da inovação e o profissionalismo são essenciais para o sucesso.

Espero que você aproveite bem este livro didático, pois tentamos buscar os melhores conceitos, as melhores fontes de pesquisa, para que você engendre neste campo de estudo tão importante para nós engenheiros de produção.

Bons Estudos!


V

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

NOTA

VII

UNIDADE 1 – O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES ................. 1

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS ....................................................................................................................... 31 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 32 CONCEITOS RELACIONADOS A DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E GESTÃO ..... 63 CICLO DE VIDA DO PRODUTO ................................................................................................... 13

3.1 FASE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO ...............................................................................................153.2 FASE DE INTRODUÇÃO DO PRODUTO ...................................................................................................................173.3 FASE DE CRESCIMENTO ........................................................................................................................................................173.4 FASE DE MATURIDADE ..........................................................................................................................................................183.5 FASE DE DECLÍNIO ......................................................................................................................................................................193.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS ......................................................19

4 A PRÁTICA DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO ......................................................... 20LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 23RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 27AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 28

TÓPICO 2 – PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ..........................................291 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 292 FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO .................................... 31

2.1 PRÉ-PROJETO .................................................................................................................................. 332.2 FASE DE DESENVOLVIMENTO .................................................................................................. 38

2.2.1 Projeto informacional ............................................................................................................. 392.2.2 Projeto conceitual e detalhamento do projeto .................................................................... 402.2.3 Estudo do processo de fabricação ........................................................................................ 432.2.4 Estudo do processo de lançamento do produto ................................................................. 44

2.3 FASE DE PÓS-PROJETO ................................................................................................................. 45LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 48RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 50AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 52

TÓPICO 3 – A EMPRESA QUE INOVA ........................................................................................... 531 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 532 INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .............................................................................. 543 NOVAS TECNOLOGIAS ................................................................................................................. 57LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 60RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 61AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 62

sumário

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UNIDADE 2 – GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP .......................... 63

TÓPICO 1 – GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ...... 651 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 652 GESTÃO DE PROJETO DE PRODUTO VERSUS GERENCIAMENTO DE PRODUTO ...... 663 ENGENHARIA SIMULTÂNEA E PROJECT MANAGEMENT ADAPTADO AO PRODUTO ......724 CONTROLES E INDICADORES DE SUCESSO .......................................................................... 78RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 84AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 85

TÓPICO 2 – FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO ...........871 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 872 FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PDP ....................................................................................... 88

2.1 ANÁLISE DOS CONCORRENTES ............................................................................................... 882.2 ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO ........................................................................ 882.3 A CASA DA QUALIDADE - QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) OU

DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE.................................................................... 892.3.1 O Desdobramento da Função Qualidade - QFD ............................................................... 91

2.4 MATRIZ DE NECESSIDADE VERSUS TECNOLOGIAS .......................................................1072.5 MÉTODO DE ANÁLISE DO ESTILO DE VIDA .......................................................................1082.6 CURVAS S .......................................................................................................................................1092.7 MATRIZ DE ANÁLISE DE IMPACTO CRUZADO .................................................................1102.8 MAPEAMENTO TECNOLÓGICO .............................................................................................1112.9 MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO ....................................................1132.10 ANÁLISE DE VALOR ................................................................................................................1132.11 MÉTODO TAGUCHI PARA O PROJETO ROBUSTO............................................................1162.12 METODOLOGIA PARA PROJETO DE EXPERIMENTO ......................................................1182.13 MÉTODO DE ANÁLISE DO PROBLEMA ..............................................................................1212.14 MÉTODO DE ANÁLISE MORFOLÓGICA .............................................................................1232.15 MÉTODO DE ANALOGIAS ......................................................................................................1242.16 MÉTODO DO PAINEL DE CONSUMIDORES .......................................................................1262.17 MAPA PREÇO-VALOR ...............................................................................................................1272.18 FERRAMENTA DE ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO PRODUTO .........................................1292.19 O MÉTODO DELPHI ..................................................................................................................1302.20 FERRAMENTA DE ANÁLISE DE FALHAS ............................................................................1322.21 MESCRAI ......................................................................................................................................134

3 ORIENTAÇÕES SOBRE O USO DAS FERRAMENTAS ..........................................................134LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................137RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................139AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................140

TÓPICO 3 – PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO .........................1411 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1412 O PROJETO CONCEITUAL ...........................................................................................................1413 DETALHAMENTO DO PROJETO.................................................................................................145LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................150RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................152AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................153

IX

UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO ..........155

TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO ............................................................................1571 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1572 NECESSIDADES E DESEJOS DOS CONSUMIDORES ......................................................1593 O CONSUMIDOR E A INOVAÇÃO DOS PRODUTOS ...............................................164LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................167RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................171AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................172

TÓPICO 2 – O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO IMPORTANTE ................................................................................................................ 1731 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1732 O QUE FAZER PARA LANÇAR UM PRODUTO PARA O MERCADO ..............................1743 O ACOMPANHAMENTO DE UM NOVO PRODUTO NO MERCADO .......................181LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................183RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................185AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................186

TÓPICO 3 – UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO .............................................................................................................1871 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1872 UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS .........................................................................................................................................188

2.1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES ...............................................................................1902.2 INVESTIGAÇÃO DAS IDEIAS GERADAS ...............................................................................1932.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PRODUTO ..........................................................................1942.4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, PROTOTIPAGEM E TESTE DE CONCEITO .....1972.5 TESTE DE MERCADO ..................................................................................................................1982.6 INTRODUÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO: DESENVOLVENDO ESTRATÉGIA DE MARKETING E DE COMERCIALIZAÇÃO ......................................................................2022.7 ACOMPANHAMENTO DE MERCADO E FECHAMENTO DO PROJETO........................205

3 GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................................206

LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................208RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................211AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................212REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................213

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UNIDADE 1

O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você será capaz de:

• conhecer as diversas terminologias utilizadas pelos engenheiros quando trabalham em projetos de produtos;

• compreender o processo de desenvolvimento de produto (PDP) em uma organização;

• identificar as fases do ciclo de vida de um produto;

• conhecer as principais fases do desenvolvimento de um produto;

• compreender as questões relacionadas ao projeto informacional e conceitual de um produto;

• identificar um produto evolucionário e um produto revolucionário no mercado.

Esta unidade está dividida em três tópicos e, ao final de cada um deles, você terá a oportunidade de fixar seus conhecimentos realizando as atividades propostas.

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS

TÓPICO 2 – PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

TÓPICO 3 – A EMPRESA QUE INOVA

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TÓPICO 1UNIDADE 1

INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES

A PRODUTOS

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, as organizações têm tido uma preocupação muito grande em seu mix de produtos e nas inovações que estão sendo lançadas no mercado nacional e internacional. Poucos anos atrás, o lançamento de novos produtos no mercado podiam demorar mais de 5 anos, principalmente para empresas com produtos de alta complexidade, tais como automóveis, eletroeletrônicos etc.

Conforme Sanches (2006), as estratégias de desenvolvimento de produto podem gerar o crescimento da companhia ou acabar com ela. Para Back et al (2008, p.159), “a importância do planejamento de produtos reside na necessidade de as organizações atuarem em mercados cada vez mais competitivos. A competitividade tem sido promovida, em grande parte , pela inovação em produtos, que precisa ser contínua e rápida”. Desta forma, verificamos que o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é um assunto estratégico para as organizações preocupadas com o seu crescimento e futuro.

Considerando todo o ciclo de desenvolvimento de um produto novo até chegar a sua comercialização, temos um árduo caminho desenvolvido por uma equipe multidisciplinar que vai desde pessoas ligadas à área de marketing e pesquisa de mercado, equipes dos diversos campos da engenharia (projeto, ferramentaria, produção etc.), suprimentos, logística (principalmente quando envolvemos aquisições de peças e componentes de outros países), departamento de custos, design etc. Conforme expressamos acima, dificilmente ocorrerá em um processo de desenvolvimento de produto para uma empresa, que o projeto seja desenvolvido por uma única pessoa ou engenheiro, e sim ele será encaminhado por um grupo de pessoas.

Quando analisamos um processo de desenvolvimento de um novo produto, o profissional que não tem muita experiência visualiza, muitas vezes, somente alguns dos processos que compõem todos os elementos e funções realmente envolvidos dentro do processo de desenvolvimento de produto. No quadro a seguir, apresentamos alguns dos principais pontos que devem ser considerados em um projeto de produto, que envolvem os diversos departamentos de uma organização, desde a área de marketing, projeto/engenharia, ferramentaria, suprimento, logística, produção e vendas, porém dependendo do projeto, poderemos ter outros setores e funções envolvidas neste processo.

UNIDADE 1 | O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NAS ORGANIZAÇÕES

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QUADRO 1 – PRINCIPAIS ÁREAS E FUNÇÕES ENVOLVIDAS EM UM PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.

MARKETING

Pesquisa de mercado.Análise de mercado, segmento, potencial de vendas/consumo.Campanha de lançamento do produto.Estratégias de comunicação (propaganda).Treinamentos com vendedores.

PROJETO

Estudo de design.Engenharia do produto.Dimensionamentos e análises técnicas dos produtos e componentes.Desenho.Simulações de uso e aplicabilidade.Avaliação de normas (ABNT, DIN, ISO, JIS etc.)

FERRAMENTARIAProjetos de ferramental e análise Preset do ferramentalAnálise de necessidades de ferramentas e equipamentos

ENGENHARIA ECONÔMICA

Análise de viabilidade do projeto.Potencial de mercado e vendas.Retorno (Taxa Interna de Retorno – TIR, Método do Valor Presente – VP, Payback – Tempo de Retorno, etc.)

SUPRIMENTOAvaliação de fornecedores.Importação de matéria-prima e componentes.Levantamento de custos de aquisição.

LOGÍSTICATransporte.Condições especiais (para produtos especiais).Depósitos para armazenamento.

PRODUÇÃOAnálise de processo.Linha de produção.Mão de obra.

VENDASAvaliação de mercado.Treinamento de vendedores.Ações de vendas.

FONTE: O Autor.

Como podemos ver no quadro anterior, o processo de desenvolvimento de um novo produto não é tão simples como aparenta. Havendo necessidade de integração entre os diversos departamentos da organização e áreas de conhecimento, e mesmo com todo o cuidado tomado, ainda podemos correr o risco de que o produto lançado pela empresa poderá não atingir os objetivos de lucro estipulados pela empresa. Baxter (2000, p. 2) descreve que “a cada 10 ideias sobre novos produtos, 3 serão desenvolvidas, 1,3 lançadas no mercado e apenas uma será lucrativa”. Podemos verificar assim que, todo projeto de desenvolvimento de produto envolve riscos, que precisam ser minimizados para a empresa, pois é comum vermos empresas investirem milhares e, às vezes, até milhões de reais para lançarem um produto no mercado, e infelizmente o produto lançado não gera o resultado esperado em retorno financeiro. Assim, podemos afirmar que todo lançamento de produto no mercado, envolve incertezas e riscos para a empresa que precisam ser minimizados pelos responsáveis.

TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E PRINCIPAIS CONCEITOS REFERENTES A PRODUTOS

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Atualmente, muitas empresas encontram dificuldade em se manterem no mercado, por serem envolvidas por uma miopia de mercado em que os produtos fabricados e a sua tecnologia são insuficientes para mantê-las no mercado. Não perceberam ainda que a tecnologia e o consumidor evoluíram e que há uma busca de novos produtos para consumir.

Conforme Sanches (2006, p. 4), “Juran (1990) preconiza que as organizações existem para atender às necessidades humanas através de seus produtos e serviços. Nesse contexto, o desenvolvimento de produtos assume papel importante como fator de competitividade” para as organizações.

O desempenho competitivo de uma empresa, conforme Coutinho e Ferraz (apud BACK et al, 2008, p.13), “é condicionado a diversos fatores, que podem ser subdivididos em: internos à empresa, de natureza estrutural, pertinentes aos setores e complexos industriais; e de natureza sistêmica”, como podemos ver na figura a seguir. A inovação é um elemento indispensável para que as empresas continuem competitivas no mercado. Precisamos entender que a inovação em uma empresa pode ser bastante ampla, mas para o consumidor o que importa são as questões relacionadas aos produtos que ele compra. Por isso, ressaltamos que as empresas e seus gestores precisam trabalhar constantemente, fazendo lançamentos de novos produtos no mercado.

FIGURA 1 – INFLUÊNCIAS NO DESEMPENHO DE UMA EMPRESA.

FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 13.

Temos diversos exemplos de tecnologias disruptivas que geraram problemas para algumas empresas, principalmente pela sua miopia de mercado. Como exemplos, temos casos de empresas fabricantes de máquinas de escrever que fecharam as suas fábricas por não terem acompanhado a tendência de


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mercado de informatização, ou seja, do advento do computador. Outro exemplo atual é o surgimento do Blueray que veio para substituir os DVD´s e que substituiu recentemente os videocassetes, e ainda podemos afirmar, com toda a certeza, que mesmo o Blueray será substituído por uma nova tecnologia nos próximos anos.

Estes são alguns exemplos sobre a questão referente à importância de as organizações terem uma preocupação constante em relação ao lançamento de novos produtos, para que a empresa permaneça competitiva no mercado, porém precisamos lembrar que não adianta somente lançarmos novos produtos, mas sim lançarmos produtos de sucesso e que gerem lucro.

Você está vendo a importância que tem para as empresas o desenvolvimento de produtos para a continuidade dos negócios. Este é um dos campos de conhecimento e de trabalho do engenheiro de produção, conforme você deve ter estudado em outros módulos do curso, e que está descrito no site da ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de Produção. <http://www.abepro.org.br/>

UNI

Vamos conhecer alguns dos principais conceitos utilizados na área de desenvolvimento de produtos e processos que estão apresentados no próximo tópico.

2 CONCEITOS RELACIONADOS A DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E GESTÃO

Para que um engenheiro de produto possa desenvolver adequadamente as suas funções e trabalhar as estratégias de produtos em um mercado, é importante que ele conheça os principais conceitos utilizados neste campo profissional em que estão envolvidos conceitos relacionados às áreas de marketing, projetos, desenvolvimento de produto e gestão de seu ciclo de vida, técnicos específicos às áreas a que pertence o produto etc.

Para Back et al. (2008), o desenvolvimento de produto pode ser entendido como um processo que transforma e gera informações e geralmente é desenvolvido por uma equipe multidisciplinar, envolvendo profissionais com formações complementares das mais diversas áreas de conhecimento pertinentes ao projeto.

Para iniciarmos o estudo dos principais termos utilizados, vamos entender a definição de produto. O produto pode ser definido sob diversas óticas, sendo as três principais utilizadas na engenharia: a visão de marketing, a da produção/fábrica e a do cliente.


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Com relação ao marketing, podemos apresentar os seguintes conceitos:

• “produto é um termo genérico que designa o que satisfaz a necessidade e o desejo do cliente, seja um bem tangível (alimento, roupa, carro), um bem intangível (serviço), ou outro meio de satisfação (pessoas, ideias, emoções, por exemplo). ”(DIAS, 2003, p. 4);

• outro conceito, difundido por Kotler (1998, p. 383), é o de que produto pode ser entendido como sendo “algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade”.

Você pode ver que o conceito trabalhado com o marketing, está ligado à interpretação, ao desejo e necessidade do consumidor, tornando o produto algo bastante amplo.

Na visão da produção, podemos definir o produto como “um bem tangível, físico”, produzido pela empresa para vendê-lo ao mercado consumidor, prevalecendo o conceito clássico de mercado.

O conceito clássico definido no dicionário Michaelis de produto é dado por:

produtopro.du.to

sm (lat productu) 1 Aquilo que é produzido; resultado da produção. 2 Resultado ou rendimento do trabalho físico ou intelectual: Ele vive do produto de seu trabalho. 3 Resultado de uma ou mais forças postas em ação: “Os basaltos são produtos vulcânicos” (Séguier). 4 Descendente, filho. 5 O que o solo ou a indústria produzem (emprega-se mais no plural): Produtos de caça; produtos de pesca; produtos da destilação da madeira. 6 Química Substância obtida de uma ou de outras substâncias, como resultado de uma transformação química.

Para o cliente, o mesmo define o produto como algo para ser usado, sendo um bem físico e que pode ser adquirido no mercado. Geralmente, o cliente tem conceituações diferentes para produto e serviços.

A seguir apresentamos alguns dos principais conceitos comumente utilizados no dia a dia do engenheiro de produção que trabalha no processo de desenvolvimento de produtos, conforme apresentado por diversos autores, mas principalmente do dicionário do site.

Por questões metodológicas, estaremos somente identificando os autores dos termos apresentados e imagens que não foram retirados do site portal do Marketing identificado acima.


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ATRIBUTOS DO PRODUTO: “São suas características funcionais (desempenho, sabor, temperatura, velocidade etc.), formais (tamanho, cor, peso) ou estéticas (design, estilo), percebidas e conhecidas, ou não pelo cliente”. (Dias, 2003, p. 4)

CICLO DE VIDA - Termo utilizado para definir os períodos de vida de um produto, que começa com sua introdução no mercado, crescimento, maturidade e declínio. Vide figura a seguir.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP) - Descreve qual o estágio ou a fase em que um produto se encontra. Ver Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio.

FIGURA 2 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO.

FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto>.Acesso em: 10 out. 2009.

ENGENHARIA DO PRODUTO: Conjunto de ferramentas e processos de projeto, planejamento, organização, decisão e execução envolvidos nas atividades estratégicas e operacionais de desenvolvimento de novos produtos, compreendendo desde a concepção até o lançamento do produto e sua retirada do mercado, com a participação das diversas áreas funcionais da empresa.

A atuação do engenheiro de produção desenvolve os seguintes focos: Gestão do Desenvolvimento de Produto, Processo de Desenvolvimento do Produto, Planejamento e Projeto do Produto. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/interna.asp?p=399&m=424&s=1&c=362>. Acesso em: 12 out. 2009.

MARCA - Um nome, sinal, design, símbolo ou quaisquer outras características que sirvam para diferenciar de forma distinta os produtos dos demais produtos dos concorrentes.

MARCA DE FABRICANTE: Marca criada e pertencente a um fabricante de um produto ou serviço. Identificação sob a forma de nome, símbolo, termo, desenho ou alguma combinação de todos, que diferencia um produto de seus similares.


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MATRIZ BCG - Matriz para análise de portfólio criada pelo Boston Consulting Group. Nesta matriz, os produtos podem ser classificados como ‘Vaca Leiteira’, ‘Abacaxi’, ‘Estrela’ ou ‘Ponto de Interrogação’. Vide figura a seguir.

FIGURA 3 – MATRIZ BCG - BOSTON CONSULTING GROUP

FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_bcg>. Acesso em: 10 out. 2009.

MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PRODUTO. Estrutura de Distribuição de Funções de Qualidade (DFQ), também conhecido como QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD), ou Desdobramento da Função Qualidade, QFD é uma metodologia organizacional que atua em todas as fases do processo de desenvolvimento de produto e busca trabalhar de forma sistemática os requisitos do cliente nas características de qualidade (qualidade, custo, segurança), buscando a total satisfação dos clientes. Veja figura a seguir.

FIGURA 4 – A CASA DA QUALIDADE E SEUS ELEMENTOS OU ÁREAS

MatrizCorrelações

Características Qualidade

Metas - Alvo

Matriz deRelações

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Grau Importância

Avaliação Clientes

QualidadePlanejada

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AvaliaçãoTécnica

Peso AbsolutoPeso Relativo

Nossa EmpresaConcorrente XConcorrente Y

Dificuldade TécnicaQualidade Projetada

Peso Corrigido AbsolutoPeso Corrigido Relativo

FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/doc_conhec/A%20Casa%20da%20Qualidade.doc>. Acesso em: 05 set. 2009.


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MATRIZ DE PRIORIZAÇÕES: Ferramenta de programação voltada para explorar Oportunidades ou resolver Problemas, apoiando-se nas pessoas que atuam nos processos que desembocam nos Indicadores de Desempenho, os quais, por sua vez, denunciam a existência dessas Oportunidades ou Problemas. A Matriz de Priorizações reúne as pessoas certas em torno das Oportunidades ou Problemas prioritários.

MERCADO - Conjunto de clientes e não clientes atuais e futuros. Consiste em todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo.

MERCADO ALVO - Mercado objetivado pela empresa ou marca. Subconjunto de integrantes do mercado que fazem parte do grupo que a empresa decidiu atender.

MERCADO ATENDIDO: 1. Conjunto de consumidores potenciais que possuem características e necessidades comuns, para os quais a empresa se dispõe em vender esses produtos. 2. Parte do mercado qualificado disponível a quem a empresa decide servir.

MERCADO CONSUMIDOR: Todos os indivíduos e famílias que compram ou adquirem produtos e serviços para consumo pessoal.

MERCADO POTENCIAL - Conjunto de consumidores que professa um nível suficiente de interesse por uma oferta de mercado definida. Grupo de consumidores que demonstram algum nível de interesse por determinado produto/serviço.

MIX DE PRODUTO: Grupo de todas as linhas e itens de produto que um vendedor em particular oferece aos compradores.

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D): Função empresarial que dedica ativos da organização para o projeto, a avaliação de novos produtos.

PLANEJAMENTO DE PORTFÓLIO - O processo feito para se atacar um segmento ou o mercado através de um conjunto de ofertas, avaliado sob o ponto de vista da satisfação dos clientes, do nível de concorrência, da participação no mercado ou segmento. Visa também à alocação de recursos dadas as diferentes contribuições dos componentes do portfólio.

PORTIFÓLIO- É a quantidade de tipos e o posicionamento dos nossos produtos no mercado.

POTENCIAL DE MERCADO - A máxima demanda possível entre os clientes de um segmento ou de um mercado; previsão numérica do número de clientes potenciais em um determinado mercado ou segmento deste mercado.


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POSICIONAMENTO DO PRODUTO: Esforço de formular um posicionamento competitivo e um mix de marketing detalhado de um produto.

PRODUTO - Resultado de atividades ou processos. Notas: 1 - O termo produto pode incluir serviço, materiais e equipamentos, materiais processados, informações, ou uma combinação destes. 2 - Um produto pode ser tangível (como, por exemplo: montagens ou materiais processados) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois. 3 - Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes): ou não intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejáveis).

PRODUTO AMPLIADO: Serviços e benefícios adicionais para o consumidor criados em torno dos produtos central e ampliado.

PRODUTO DE COMBATE: Produto de primeira linha que apresenta perda proposital da margem de lucro, com o objetivo de atrair a atenção dos consumidores para a loja.

PRODUTO ESSENCIAL: Produto ou serviço básico fornecido pela empresa, pelo qual ela é identificada. As características de um produto essencial incluem tamanho, configuração, estilo e cor. Se o produto essencial for, na verdade, em serviço, suas características incluirão cronograma, frequência, âmbito etc.

PRODUTO TANGÍVEL: As partes, estilo, aspectos, marca, embalagem e outros atributos que, combinados, fornecem os benefícios básicos do produto.

PRODUTO: Aquilo que é produzido pela natureza resultado de qualquer atividade humana, resultado, consequência. 2. Um dos quatro P’s da classificação do composto mercadológico de McCarthy.

PRODUTOS (BENS) DE GRANDE CONSUMO DURADOUROS: Todos os produtos (bens) destinados ao cliente final (consumidor) e com uma duração de consumo relativamente demorada no tempo. Englobam, sobretudo, os produtos do tipo eletrodomésticos e outros equipamentos para o lar.

PRODUTOS (BENS) DE GRANDE CONSUMO NÃO DURADOUROS: Todos os produtos (bens) destinados ao cliente final (consumidor) e a serem consumidos no imediato ou curto prazo. Englobam, sobretudo, os produtos alimentares, de higiene pessoal e de limpeza para o lar.

PRODUTOS (BENS) INDUSTRIAIS: Todos os produtos (bens) destinados a serem utilizados na produção de bens ou serviços de grande consumo não duradouros ou duradouros ou outros bens ou serviços industriais.

PRODUTOS BRANCOS: Produtos embalados sem marca ou com a marca do distribuidor.


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PRODUTOS DE CONSUMO: Produtos destinados ao consumo final.

PRODUTOS DE CONVENIÊNCIA: Produtos necessários, mas para os quais os consumidores não estão dispostos a gastar tempo ou empregar maior esforço para adquiri-los.

PRODUTOS DE IMPULSO: Produtos comprados rapidamente; compras não planejadas em função da necessidade instantaneamente despertada; normalmente, são produtos de baixo valor de compra.

PRODUTOS GENÉRICOS: Produtos sem marca, com embalagem que identifica apenas o conteúdo e o fabricante ou o intermediário.

PRODUTOS HETEROGÊNEOS DE COMPRA COMPARADA: Produtos de compra comparada, mas que o consumidor considera diferentes e deseja examinar a qualidade e a adequação de uso de cada um para escolher o que para ele atende melhor a suas necessidades.

PROJETO DOMINANTE: Pode ser entendido como o produto com as suas características que o definem como aquele produto que adquire a fidelidade do mercado, aquele que os concorrentes e as empresa inovadoras buscam adotar para terem oportunidade de terem uma parcela significativa do mercado sucessor. O projeto dominante geralmente busca trabalhar a forma de um novo produto a partir de inovações tecnológicas disponíveis no momento de sua concepção, introduzidas de forma independente, buscando variações do produto referência do mercado no segmento específico.

FONTE: Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Dicionario_de_Marketing/P.htm>. Acesso em: 10 out. 2009.

Como você pode ler, são diversos os conceitos que o engenheiro de produção precisa dominar para poder desenvolver bem o seu trabalho no processo de desenvolvimento de produto (PDP). Outros conceitos mais você deverá conhecer durante a sua vida profissional e para auxiliá-lo, você poderá procurar o significado destes novos termos nas referências apresentadas.

AUTOATIVIDADE

Este estudo da terminologia utilizada em engenharia é muito importante para o futuro engenheiro, pois como toda profissão, o engenheiro tem as suas terminologias técnicas para poder-se comunicar adequadamente com seus pares e redigir relatórios e outros trabalhos técnicos pertinentes ao exercício da profissão.


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AUTOATIVIDADE

Vamos pesquisar o significado de mais alguns termos utilizados pelos engenheiros quando estão trabalhando com produtos. Preencha o quadro a seguir:

Termo Significado FonteProjeto ConceitualEspecificação do produtoDesign Análise MorfológicaCusto do produtoEstratégias de lançamento de produtoCAD / CAMProcessos de fabricaçãoLogísticaStakeholdersPlano de marketing

3 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Você já está se familiarizando com os principais conceitos que os engenheiros utilizam nas diversas fases de desenvolvimento de produtos, também conhecido como engenharia do produto, bem como de terminologias usadas durante a sua existência durante o seu processo de comercialização no mercado.

Conforme apresentado pelos diversos autores, como Back et al. (2008), Leite (2007), Polak (2004), Baxter (2000), Dias (2004), Kotler (1998), um produto precisa ser acompanhado por experts das mais diversas áreas durante a sua existência no mercado. O conhecimento referente ao ciclo de vida do produto e respectivas estratégias utilizadas é fundamental para mapeamento de suas vendas e para medir o seu sucesso no mercado e se temos que fazer alguma ação para revitalizá-lo, ou em última situação, até descontinuá-lo.

O desenvolvimento de novos produtos e a importância do acompanhamento do ciclo de vida do produto pode ser entendido conforme Sanches (2006), que escreveu em seu texto:


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Sob a ótica da competitividade, esta decisão pode contribuir fortemente para a melhoria do desempenho das empresas (Pegels e Thirumurthy, 1996); ao contrário, a relutância em desenvolver novos produtos pode deteriorar o desempenho de determinada empresa em relação aos seus concorrentes (Chen e Small, 1996). Assim, a decisão referente à implantação de novos produtos é, por natureza, uma decisão estratégica uma vez que: afeta o desempenho e a competitividade da empresa; este tipo de decisão é geralmente difícil de reverter, seja em função do volume de investimentos envolvidos como também pelos esforços organizacionais exigidos; e a introdução de novos produtos pode representar uma descontinuidade em relação aos produtos atuais, o que implica a necessidade de gerenciar a mudança e, em alguns casos, esta questão pode ser mais importante até do que o próprio produto. (SANCHES, 2006, p. 27)

É muito importante para o engenheiro que trabalha com desenvolvimento de produtos, acompanhá-los em sua empresa e no mercado, identificando em que fase de seu ciclo de vida, os produtos se encontram.

IMPORTANTE

O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como sendo um processo que busca traduzir comparativamente a existência de um produto, com um ser humano, em que principalmente no produto, busca-se a alusão econômica das vendas do produto no mercado.

FIGURA 5 – CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO E LUCRO.

Vendas

Tempo

Vendas e Lucros

Lucros/Custo

DeclínioMaturidadeIntrodução Desenvolvimentode Produção

0

Crescimento

FONTE: Sandhusen (apud DIAS, Sergio Roberto. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003. p. 98)


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A figura anterior apresenta as quatro fases do ciclo de vida de um produto: a introdução do produto no mercado, a fase de crescimento, maturidade e declínio. Esta figura, diferentemente, da apresentada no tópico anterior, possui ainda a fase de desenvolvimento do produto.

Em cada uma destas fases de existência, é necessário desenvolver estratégias mercadológicas especificas para trabalhar a continuidade do produto no mercado de forma interessante para a empresa, gerando lucro. Vamos identificar alguns detalhes de cada fase do ciclo de vida de um produto.

3.1 FASE DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

A fase de desenvolvimento do produto é uma fase muito crítica no processo, pois é um momento que envolve um grande esforço dos diversos setores de uma organização. Um bom estudo sobre o produto e o mercado é fundamental para o sucesso no lançamento de um produto no mercado.

Nesta fase, é onde as empresas fazem grandes investimentos para identificação de necessidades dos consumidores e no projeto do produto. Dependendo do produto a ser desenvolvido, pode ocorrer a ação de diversos campos de conhecimento para a execução de um novo projeto, como no exemplo do projeto de um novo avião a jato para transporte de passageiros. Ali temos equipes responsáveis pelos projetos aerodinâmicos, estruturais, sistemas elétricos e eletrônicos, layout e condições de ambiente internos da cabine dos passageiros, design, comunicação, sistemas de controle do avião etc.

Em empresas maiores, é comum termos diversas equipes trabalhando em cada um dos campos de projeto, já em empresas menores, muitas vezes, o engenheiro projetista acaba trabalhando sozinho, ou com equipes pequenas no PDP.

É importante lembrar que o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO estuda todo o processo de trabalho para a execução de um projeto de produto, porém ele não trabalha os conhecimentos específicos de projetos mecânicos, elétricos e outros necessários para o desenho e assinatura de responsabilidade técnica do projeto em si. Para assumir a responsabilidade técnica do projeto do produto, é necessário ser um engenheiro mecânico, elétrico, aeronáutico, civil etc.Mas o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO tem função primordial de gestão de todo o projeto do produto, desde o momento de seu início, ou seja, o seu planejamento, até o momento da entrega das primeiras unidades para a comercialização. Atualmente, tem se trabalhado muito o conceito de Project Management (PM), ou também conhecido como Gestor de Projeto (GP), que é um campo de trabalho em expansão para o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

ATENCAO


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Quanto melhor for o processo de desenvolvimento de um produto, maiores são as probabilidades de que o produto dê certo.

Nesta fase, é comum serem desenvolvidos diversos tipos de pesquisa e trabalhos em projeto, conforme estão apresentados no quadro a seguir:

QUADRO 2 – PESQUISAS QUE PODEM SER REALIZADAS NA FASE DE PROJETO DE PRODUTO

• Pesquisa de mercado identificando as necessidades dos consumidores; • Pesquisas de tecnologias existentes; • Pesquisa de preço de produtos similares ou concorrentes; • Análises de design; • Viabilidade de projeto do produto;• Projeto do produto, componentes;• Análise estrutural;• Análise de viabilidade financeira;• Estudo de matéria-prima e fornecedores;• Estudo do processo produtivo do produto ou de seus componentes;• Projeto do ferramental;• Estudo da marca a ser colocada no produto;• Projeto de embalagem;• Plano de lançamento de produto no mercado (Plano de marketing);• Planos de distribuição etc.

FONTE: O Autor.

Conforme descrito por Baxter (2000, p.17), em um processo de projeto de um produto, sempre incorremos em risco, mas o engenheiro precisa lembrar que:

É claro que você não pode especificar exatamente como será o novo produto, antes que ele seja desenvolvido. Mas também não é possível que você não saiba absolutamente nada sobre ele. Toda vez que identificar uma oportunidade para o desenvolvimento de um novo produto, algumas metas serão fixadas. Um produto que é idealizado para ser mais barato que o dos competidores, tem metas de custo e preço. Um novo produto que é imaginado para ser melhor que os concorrentes, significa que tem metas funcionais. Até um produto que se destina a alcançar um concorrente mais inovador, precisa, ao menos funcionar tão bem quanto este, sem acréscimo de custo. Assim, pode-se pensar em metas para novos produtos, embora com menos precisão e menos dados quantitativos, em relação a outros tipos de tarefas rotineiras. (BAXTER, 2000, p.17)

Assim, podemos concluir que um bom projeto de produto é meio caminho andado para o seu sucesso no mercado.


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3.2 FASE DE INTRODUÇÃO DO PRODUTO

A fase de introdução do produto no mercado gera muita incerteza para a empresa, pois é neste momento que ela sentirá o seu resultado inicial de aceitação ou não pelos consumidores.

Neste momento, precisamos colocar em prática todas as estratégias desenvolvidas na fase de planejamento e projeto do produto, além de monitorarmos os resultados iniciais. Geralmente, temos uma penetração lenta do produto no mercado, além de baixo ou nenhum lucro. Nesta fase, realizam-se grandes investimentos em marketing e por isso, acaba neutralizado o lucro das vendas.

Muitas empresas já identificam neste momento se o produto será um campeão de vendas, ou não, e em alguns casos conseguem identificar inclusive se o produto vai ter ou não uma boa aceitação. Nestes casos, a empresa pode inclusive descontinuar já a venda deste produto. Nestes casos de insucesso no lançamento de produtos, é comum a empresa ter prejuízos decorrentes de todos os investimentos realizados neste projeto do novo produto (investimentos de projeto, ferramentaria, matéria-prima, máquinas, embalagem, estocagem etc.), e que não conseguiram ser amortizados pelas vendas realizadas no período em que esteve em comercialização.

Para os produtos que são bem aceitos pelo consumidor, os mesmos acabam completando o ciclo de vida e seguindo para as etapas posteriores.

3.3 FASE DE CRESCIMENTO

O produto que passa para a fase de crescimento em venda, geralmente já começa a dar sinais de lucratividade para a empresa. Nesta fase do ciclo de vida dos produtos, as vendas começam a crescer, os concorrentes começam a prestar atenção no produto e é chegado o momento em que começam a ser lançados produtos similares no mercado.

Um exemplo atual é do lançamento do celular iPhone da Apple, veja figura a seguir. O aparelho foi lançado em 29 de junho de 2007. Conforme dados apresentados pela Apple, até o final de 2007, o novo lançamento venderia mais de 3 milhões de unidades. Seria o celular de maior sucesso em todos os tempos e um dos produtos mais lucrativos na história da Apple. Mas como acontece com todo produto campeão de vendas, a concorrência começou a lançar similares e em menos de seis meses de seu lançamento, já havia produtos chineses com design e tecnologias similares ao iPhone disponíveis no mercado internacional.


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FIGURA 6 – FOTOGRAFIA DO CELULAR IPHONE DA APPLE

FONTE: Disponível em: <http://culturautil.files.wordpress.com/2008/10/iphone2.jpg>. Acesso em: 18 nov. 2009.

3.4 FASE DE MATURIDADE

A fase da maturidade é marcada pela competição plena no mercado. Os principais concorrentes estão instalados e todos buscam a plenitude de suas vendas. Nesta fase do ciclo de vida, é que verificamos que os preços dos produtos começam a ser reduzidos, principalmente pela ação da concorrência. Nesta fase, conforme Dias (2003, p.100), “as vendas do produto tendem a se estabilizar, acompanhando o crescimento vegetativo do mercado”, e os consumidores já estão acostumados em adquirir o produto.

Geralmente, a concorrência é bastante acirrada, pois o número de concorrentes é grande. Dias (ibid) expõe ainda que “a estratégia mais adotada é a manutenção da participação do mercado por meio de investimentos em promoções, ofertas e descontos de preço, de modo a gerar volume de vendas”.

É importante para a empresa monitorar os sinais, para verificar que estratégia de produto deverá trabalhar no mercado.


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3.5 FASE DE DECLÍNIO

A fase de declínio no ciclo de vida de um produto é marcada com a queda em vendas do mesmo, que pode advir de diversos fatores, desde a obsolescência tecnológica, até mudança de hábitos de consumo dos consumidores do produto.

É comum as empresas reduzirem os investimentos no produto, principalmente os relacionados ao marketing, pois nesta fase, a gestão do produto precisa estar focada em evitar prejuízo para o negócio.

Muitas empresas acabam saindo do mercado com o produto e, portanto, pode, em algumas situações, gerar pequenos aumentos de vendas novamente para as empresas que ainda continuam com o produto no mercado.

3.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

O estudo do ciclo de vida dos produtos e sua plena compreensão é muito importante para o engenheiro que visa trabalhar em projetos de produtos. Existem muitas estratégias que lançamos mão, dependendo do que está acontecendo no mercado com os nossos produtos. Além disso, cada produto tem características específicas que podem ser influenciadas por diversos fatores de mercado.

Assim, precisamos ficar atentos ao que está acontecendo para que possamos ser proativos e não sejamos pegos de surpresa por alguma ação da concorrência, ou lançamento de produtos.

Para Hamel e Prahalad (1995, p. 233), trabalhar “as competências centrais são as fontes de desenvolvimento de futuros produtos, são as raízes da competitividade e os produtos são os seus frutos”.

É importante salientar que o ciclo de vida de um produto pode ser diferente de um produto para o outro, portanto, termos ciclos de vida de produto bastante pequenos, como no caso da moda, em que uma peça nova desenvolvida para uma coleção, pode ter uma vida de 2 a 3 meses, ou ainda podemos ter produtos como a coca-cola, que está na fase de maturidade há muitos anos, sendo, que seu consumo ainda encontra-se em fase de crescimento.


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Faça uma análise dos produtos apresentados abaixo e tente identificar em que fase do ciclo de vida o produto se encontra:

AUTOATIVIDADE

Produto Fase do ciclo de vida

Arroz

Pepsi-cola

Carro gol da Volkswagen

Note Book

Relógio

Identifique ainda produtos que estão disponíveis no mercado e que estão na fase de introdução:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4 A PRÁTICA DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

Como estudamos até agora, você deve ter percebido que o processo de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa, não é um processo tão simples assim. Existe todo um processo a ser trabalhado e acompanhado detalhadamente pelo responsável do projeto, também conhecido como Gestor do Projeto ou Gerente do Projeto (GP).

Todo o processo compreende diversas etapas, que podem levar dias ou até semanas para serem realizados em projetos de menor monta, ou ainda levar anos em projetos complexos até se chegar ao final com o produto pronto, como por exemplo, em projetos de carros, remédios ou aviões.

Dentro da definição de novos produtos conforme Crawford e Griffin e Page (apud Sanches 2006), eles apresentam seis estratégias genéricas utilizadas no processo de desenvolvimento de produtos e são classificadas como seguem:

1. Novos para o mundo: produtos que são invenções; elevado grau de inovação; geralmente geram disrupção no segmento ou criam novos, e geralmente envolvem elevados riscos; produtos novos que criam um mercado novo inexistente até então.


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2. Novos para a empresa: envolve produtos que levam uma firma a entrar em uma nova categoria de produtos para a empresa, mas não são produtos novos para o mundo; produtos novos, geralmente permitem a uma organização entrar em um mercado estabelecido e que não participava até o momento.

3. Ampliação de linha: são produtos desenvolvidos para gerar extensões de linha, complementando o mix de produtos atuais da empresa.

4. Melhoria: são produtos que são aperfeiçoados pela empresa da linha de produtos já existentes; produtos novos que são desenvolvidos, melhorando o desempenho dos produtos já existentes, gerando maior valor percebido aos clientes e substituem os produtos atuais da empresa.

5. Reposicionamento: se caracteriza por produtos que são desenvolvidos para um novo mercado, segmento, uso ou aplicação, reposicionando os produtos atuais para esta nova situação.

6. Redução de custos: produtos novos que são desenvolvidos semelhantemente aos atuais e a um custo mais baixo que os produtos atuais; o projeto trabalha esforços para reduzir custos dos produtos.

Estas seis estratégias podem ser visualizadas, conforme apresentado no quadro a seguir, e é muito importante para o gestor direcionar suas ações de coordenação do projeto.

Quadro 3 – Novidade para o mercado X Novidade para a empresa.

Novo paraa empresa

Novo parao Mundo

Revisões demelhorias dos

produtosexistentes

Adições paralinhas deproduto

existentes

Reduçãode custos Reposicionamento

Baixo Alto

Alto

Baixo

Novidade para o Mercado

Novidade para a Empresa

FONTE: SANCHES, Carlos Eduardo da Silva. Apostila de Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos, Universidade Federal de Itajubá – UNIFEI. Jan. 2006. Revisão 08.

Disponível em: <http://www.carlosmello.unifei.edu.br/ppp.htm>. Acesso em: 15 out. 2009.


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Cada projeto traz características especificas em si, e mesmo com toda a experiência que o gestor tem, sempre estaremos à mercê de situações momentâneas de cada projeto, equipe e mercado, o que leva a este grande grau de variabilidade no processo. Verifica-se que equipes de grande assertividade em projetos de produtos são aquelas equipes que trabalham em sintonia com as necessidades do mercado, estão atentos a novas tecnologias e trabalham de forma cooperativa de modo a buscarem o crescimento de todos, evitando a geração de conflitos de interesses, e sim trabalham de forma harmoniosa no processo de projeto do produto.

Assim, podemos afirmar que o segredo para um bom processo de desenvolvimento de produtos (PDP) visa garantir que as incertezas encontradas durante o desenvolvimento do projeto sejam minimizadas principalmente devido à qualidade das informações levantadas nas etapas iniciais e na profundidade da coleta de informações realmente importantes ao processo. As informações coletadas precisam auxiliar os gestores e responsáveis pelo projeto a tomar decisões corretas, podendo afirmar que é necessário uma sintonia fina entre o setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e o Mercado.

Para fechar, as equipes de projeto de produto que melhor resultados trazem para as organizações, são aquelas equipes que desenvolvem os seus trabalhos de forma metodológica e sistemática.

Você verá no próximo tópico as principais etapas de um processo de desenvolvimento de novo produto, bem como, aprenderá, neste livro, diversas ferramentas que o auxiliarão neste processo.

ESTUDOS FUTUROS


23

CEM ANOS DE MUDANÇAS COLOCAM A INOVAÇÃO NO CENTRO DO NEGÓCIO

Cem anos transcorreram até que a empresa industrial colocasse a inovação no centro do negócio. Para que isso acontecesse, concorreram a globalização do mercado, o desenvolvimento tecnológico e, sobretudo, o comportamento cada vez mais exigente dos clientes em relação à qualidade dos produtos.

O desenvolvimento de produtos, uma atividade e responsabilidade praticamente individual, no final do século XIX, é hoje atribuição de um grupo multidisciplinar.

A partir do final do século XIX, a indústria começou a elaborar o que se tornou hoje um complexo processo para criar, produzir e vender um novo produto. A partir desta percepção, cresceu progressivamente o papel do profissional da indústria participando desse processo. Em seguida, como resultado do desenvolvimento tecnológico, as empresas compreenderam que a tarefa exigia uma equipe multidisciplinar que a ela se dedicasse de forma cooperativa e integrada.

Com o passar do tempo, a empresa foi incorporando diferentes focos a sua posição. No início dessa evolução, a preocupação estava centrada nos sistemas técnicos. Num segundo momento, o desenvolvimento de produtos surgiu como fator mercadológico que poderia assegurar para a empresa posições mais fortes no mercado por atender as necessidades e desejos dos clientes.

Finalmente, o lançamento de um novo produto passa a ser visto como fator reestruturante do próprio negócio da empresa. É relevante assinalar que estas três tendências não se substituíram, mas se complementaram ao longo do processo que culminou nos anos 1990 com a inclusão da inovação dos produtos no planejamento estratégico das empresas, abrangendo toda a linha de produtos.

A necessidade de reunir uma equipe multiprofissional para executar o projeto de um novo produto trouxe para o gestor do projeto, com frequência, a exigência de administrar os conflitos decorrentes das diferentes perspectivas sobre a concepção do produto e da forma de projetá-lo, que caracterizam os diversos profissionais envolvidos.

De maneira geral, profissionais com formação nas ciências exatas estão mais focados nas características físicas e funcionalidades do produto. Já, os formados nas ciências humanas tendem a priorizar as necessidades dos usuários.

LEITURA COMPLEMENTAR


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O resultado dessa diversidade de visões é que ao produto esperado se acrescentam novas dimensões, pela inclusão das condições de entrega, distribuição, garantias, instalação e manutenção. O produto, agora aumentado, amplia os benefícios do produto esperado e a ele se pode acrescentar ainda o produto potencial, ou seja, o produto com suas possibilidades de alterações futuras.

Afinal, o produto é um composto de bens e serviços, tangíveis alguns, intangíveis outros. A definição das características do produto é feita pelos profissionais qualificados na avaliação das necessidades do mercado, que definirão sua forma no projeto, na prototipagem e na engenharia de produção.

Existem diferentes modelos para o desenvolvimento do produto e para a integração dos profissionais envolvidos. Um deles, proposto em 1990 por N. P. Suh em seu livro The Principles of Design, evidencia a natureza cíclica do processo, como mostra ao lado.

Tecnologia acelera o processo

As técnicas auxiliares no desenvolvimento de produtos surgiram, ou foram mais bem elaboradas, a partir da metade do século passado.

Estão incluídas, neste caso, técnicas como brainstorming, focus group, lista de atributos, formulário de ideias, definição do marketing mix, índice ponderado, estatísticas de análise de demanda, mapas de posicionamento e técnicas de estimativa de custo e de vendas.

Como exemplos de técnicas aplicáveis ao projeto do produto, estão o desdobramento da função qualidade, o projeto axiomático, a análise morfológica, o projeto modular, a engenharia de valor, técnicas de maquetaria e os sistemas

TrabalhoColaborativo

Gestão de visõesconflitantes

Desenvolvimentodo produto

Economistas Designers

Advogados

EngenheirosAdministradores

Profissionais deMarketing

As diversas funções profissionais em interação no cenário do desenvolvimento integrado de produto

Modelo de integração projeto-produção-marketing

Design HelixSuh

Marketing

Marketing

Produção

Produção

Projeto

Projeto


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computacionais Computer Aided Design - CAD, Computer Aided Engineering - CAE, Design of Experiments - DOE, Design for Manufacture and Assembly - DFMA e Failure Mode and Effect Analysis - FMEA.

Quando o desenvolvimento do produto envolve toda a empresa, novas ferramentas da informática são incorporadas: Product Data Management - PDM, Workflow e a mais atual tecnologia, cobrindo todo o ciclo, a Product Lifecycle Management - PLM associada aos sistemas de gestão Enterprise Resources Planning - ERP.

Foco no tempo

A engenharia concorrente ou simultânea, impulsionada pela necessidade de diminuir o tempo de desenvolvimento do produto, dominou a metodologia de organização do trabalho a partir dos anos 1980. Seu objetivo central era reduzir o tempo entre projeto e fabricação.

Para obter ganhos de tempo introduziu-se a execução paralela das diversas etapas ou fases do desenvolvimento do produto, enfatizando ao mesmo tempo o trabalho de uma equipe multidisciplinar de engenharia.

O resultado foi um ganho de tempo tanto para o desenvolvimento do produto quanto para a produção, permitindo projetos mais bem elaborados. Teoricamente, a produção poderia usar o tempo obtido para reduzir o time-to-market e, portanto, antecipar o retorno do investimento realizado.

O desenvolvimento integrado do produto se apoia na mesma base da engenharia concorrente, mas amplia o trabalho em equipe para envolver todos os profissionais não engenheiros no desenvolvimento do produto.

Alguns dos membros recém-incorporados à equipe ganharam participação relevante devido à globalização econômica. A ampliação da equipe impõe também maior coordenação entre as várias funções, reforço na disposição para o trabalho em equipe, maior receptividade a perspectivas diferentes e normalização dos fluxos de informação intercambiados.

O surgimento do mercado global e as exigências crescentes da demanda em termos de qualidade e especificidade conduziram as empresas a uma política de inovação de produto que implica a inovação do próprio negócio - o product-based business de alguns autores. Em outras palavras, a gestão da linha de produtos incorpora a inovação como diretriz permanente e em torno dela se estrutura o negócio da empresa. Isso não significa necessariamente uma busca da invenção, mas significa procurar novas e melhores maneiras de atender as necessidades dos clientes.

Para os profissionais das indústrias envolvidos no desenvolvimento de novos produtos, é importante observar:


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Os fatores que provocaram as grandes modificações no processo de desenvolvimento de produtos - globalização, evolução tecnológica, demandas exigentes de qualidade - continuam exercendo pressão sobre as indústrias. Em outras palavras, continua a busca da inovação.

O trabalho será cada vez mais multiprofissional e o ponto de partida das inovações estará na prospecção das necessidades dos clientes, o que significa colocar a iniciativa mais distante da engenharia de projeto e de produção. Ambas, contudo, serão ouvidas com frequência ao longo dessa fase inicial, até que as características do produto estejam definidas e consideradas viáveis.

A integração exige de todos compreensão e tolerância para pontos de vista de profissionais não engenheiros ou engenheiros que ampliaram seu conhecimento para o campo mercadológico.

As empresas tenderão a desenvolver uma cultura que favoreça o desenvolvimento de produtos e modelos estruturais que tenham a representação do ciclo de vida de produto.

Crédito

O artigo “Cem anos de mudanças colocam a inovação no centro do negócio” foi elaborado pelo departamento editorial de Noticiário de Equipamentos Industriais-NEI com base em trabalho do engenheiro e professor doutor Gilberto Dias da Cunha. A responsabilidade, pela forma e conteúdo deste artigo, é inteira da área editorial de NEI.

FONTE: Disponível em: <http://www.nei.com.br/artigos/artigo.aspx?i=83>. Acesso em: 10 out. 2009.

Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o capitulo 3 do livro Administração da Produção de Petrônio G. Martins e Fernando P. Laugeni. (MARTINS, Petrônio Garcia e LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.)

DICAS

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Neste tópico, podemos observar uma discussão acerca do significado da importância devida ao desenvolvimento de novos produtos para as empresas, em que foram abordados os seguintes itens:

• Atualmente, as organizações têm tido uma preocupação muito grande em seu mix de produtos e nas inovações que estão sendo lançadas no mercado nacional e internacional.

• O processo de desenvolvimento de novos produtos é complexo e, dependendo do produto, pode levar alguns dias ou semanas para projetos mais simples, podendo levar anos em projetos complexos como o projeto de um gerador para uma usina hidrelétrica.

• Tecnologia disruptiva pode ser entendido como uma tecnologia revolucionária que veio para desbancar a tecnologia vigente até então no mercado. Exemplo: o computador desbancou diversas tecnologias, tais como a máquina de datilografia, arquivos de papel para arquivos digitais etc.

• A área de desenvolvimento de produtos tem diversas terminologias específicas que o engenheiro de produção precisa dominar para poder trabalhar neste campo de trabalho, envolvendo conceitos da engenharia, administração e marketing.

• A definição de produto pode ser entendida sob diversas óticas. As três principais utilizadas na engenharia são: a visão de marketing, a da produção/fábrica e a do cliente.

• CICLO DE VIDA - Termo utilizado para definir os períodos de vida de um produto, que começa com sua introdução no mercado, crescimento, maturidade e declínio.

• O estudo do ciclo de vida dos produtos e sua plena compreensão é muito importante para o engenheiro que visa trabalhar em projetos de produtos.

• O engenheiro de produção que pretende trabalhar com projeto de produto precisa buscar diversos conhecimentos de apoio e suporte para o desenvolvimento de projetos de produto, que vão desde conhecimentos de mercado, marketing, custos entre outros.

RESUMO DO TÓPICO 1

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Resolva as questões a seguir, exercitando seus conhecimentos adquiridos.

1 Faça uma análise até a próxima semana de novos produtos lançados no mercado, anotando a fonte. Utilize como fonte revistas semanais, internet, jornais e até o mercado em que você faz compras.

2 Faça um resumo sobre o ciclo de vida do produto, e se você trabalha em uma empresa, tente identificar em que fase do ciclo de vida os produtos analisados se encontram.

3 Descreva qual a importância para o engenheiro dominar as terminologias específicas do campo de trabalho de projeto do produto e porque precisa conhecer termos ligados à área de marketing e outros mais pertinentes ao tema. Justifique?

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Como estudamos no tópico 1, o processo de Gestão de Desenvolvimento de Produtos (GDP), é um dos campos da Engenharia de Produção de grande importância para as organizações, pois atualmente os consumidores estão cada vez mais ávidos por novidades para consumirem.

Os principais interesses envolvidos em um processo de desenvolvimento de produto foi apresentado por Baxter (2000, p. 2) e são:

Os consumidores desejam novidades, melhores produtos, a preços razoáveis;Os Vendedores desejam diferenciações e vantagens competitivas;Os engenheiros de produção desejam simplicidade na fabricação e facilidade de montagem;Os designers gostariam de experimentar novos materiais, processos e soluções formais; eOs empresários querem poucos investimentos e retorno rápido do capital.

O processo de desenvolvimento de produto precisa ser metódico e tem diversas fases para serem executadas. De forma macro, podemos definir as seguintes fases conforme Baxter(2000): Análise da viabilidade e especificação do produto, Projeto e desenvolvimento de protótipos e ferramentais, Estudos de processo ligados à Engenharia de Produção, Fabricação e Vendas.

Conforme Back et al. (2008), uma metodologia clara e trabalhada de forma consistente, permitirá ao gestor aperfeiçoar o processo de desenvolvimento de produto e principalmente, minimizar o risco de que o produto a ser lançado tenha problemas de aceitação no mercado.


30

Este tópico trabalhará diversas ferramentas que auxiliarão o engenheiro a desenvolver um projeto de produto buscando aperfeiçoar o seu processo. Atenção nos estudos e lembre-se de que um processo importante para aprendizado é elaborar uma ficha resumo do material que está estudando, bem como tentar desenvolver ou buscar exemplos práticos de seu dia a dia. Bom estudo!

ATENCAO

Podemos ver a metodologia de desenvolvimento de produto, de uma forma mais visual, na figura a seguir, apresentada por Cheng e Melo (2007), que apresenta o funil de desenvolvimento, desde o processo de entrada do processo, o processamento e a saída.

FIGURA 7 – FUNIL DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.

EVOLUÇÃO DO MERCADO

GESTÃO DE PORTFÓLIO > CAPACIDADE INSTALADA

EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIAENTRADA SAÍDAPROCESSAMENTO

Mercado/Clientes

MapeamentoTecnológico

Novas ideias deprodutos

Geração denovos projetos

Revi

taliz

ação

de p

rodu

tos

pelo

conc

eito

de p

lata

form

a

Plan

ejam

ento

estra

tégi

co d

o ne

góci

o da

empr

esa

Produto 1

Produto 2

Produto 3Processo de desenvolvimento - Etapas/ Momentos de decisões

FONTE: CHENG, Lin Chih.; MELO, Leonel Del Rey Filho. QFD: desdobramento da função qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo: Editora Blücher, 2007, p. 3.

Vamos estudar no próximo tópico, as diversas fases que devemos seguir para que possamos trabalhar o desenvolvimento de um projeto de forma profissional e metódica, e assim minimizarmos os problemas de projeto e de lançamento de um produto no mercado.

TÓPICO 2 | PRINCÍPIOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

31

2 FASES DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

Diversas metodologias foram desenvolvidas para auxiliar os engenheiros no processo de desenvolvimento de produto. Existem modelos que inicialmente focavam-se mais nos processos relacionados à engenharia (projeto, estrutural, processos produtivos, matéria-prima, qualidade, fábrica etc.), outros voltados aos processos relacionados somente com a parte de marketing ou comercial/vendas. Porém, atualmente o PDP está caminhando para metodologias integradoras, quando os diversos setores da empresa se unem com seus conhecimentos específicos e formam uma equipe multidisciplinar de desenvolvimento de produto, quando cada expertise é aproveitada para minimizar os erros e ajudar no sucesso do projeto.

Baxter (2000) apresenta o funil de decisões que uma equipe de projeto precisa analisar e acompanhar durante todas as fases do processo de desenvolvimento de produto. Quanto mais assertivo e aprofundado forem as suas análises, menores serão os riscos de se cometer erros no projeto final.

Assim, uma das primeiras perguntas que a equipe precisa fazer para si é se a empresa precisa e tem condições de trabalhar inovação em sua linha de produtos e se ela está preparada. Na figura a seguir, temos um exemplo de funil de decisões que pode auxiliar na compreensão dos conteúdos apresentados.

FIGURA 8 – FUNIL DE DECISÕES.

FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000, p. 9.


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Este funil de decisões apresentadas por Baxter nos leva a refletir sobre as fases necessárias ao PDP. As fases do Processo de Desenvolvimento do Produto (PDP), apresentadas por Back et al. (2008) e Rozenfeld et al. (2006), podem ser definidas de forma macro, como seguindo os seguintes passos: Planejamento do Projeto, Projeto Informacional, Projeto Conceitual, Projeto Detalhado, Planejamento da Produção e Lançamento do Produto. Este processo está apresentado de forma resumida na figura que segue.

FIGURA 9 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.

Gerenciamento de mudanças de projeto e engenharia

Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos

Pré PósDesenvolvimento

Estágio

PlanejamentoEstratégico

dos Produtos

AcompanharProduto/ProcessoMercado

DescontinuarProduto

Processosde apoio

Planejamentodo Projeto

ProjetoInformacional

ProjetoConceitual

ProjetoDetalhado

Preparação da Produção

Lançamentodo Produto

Processo de Desenvolvimento de Produto PDP

FONTE: Adaptado de: ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produto: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.

Conforme pudemos ver na figura anterior, todo o processo de desenvolvimento de produto (PDP) passa por três fases distintas, que são definidas como as macro fases de:

1. Pré-Projeto2. Desenvolvimento, e3. Pós-projeto.

Em cada uma destas fases, existem diversos estágios que precisamos desenvolver para que possamos cumprir os nossos objetivos de desenvolvimento de produto, que estão apresentados resumidamente no quadro a seguir.


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QUADRO 4 – DETALHAMENTO DAS FASES E ESTÁGIOS DE UM PROJETO

1 FASE – PRÉ-PROJETO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - VISÃO DA EMPRESAPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PRODUTOPLANEJAMENTO DO PROJETO

2 FASE – DESENVOLVIMENTO PROJETO INFORMACIONALPROJETO CONCEITUALPROJETO DETALHADOPREPARAÇÃO DA PRODUÇÃOLANÇAMENTO DO PRODUTO

3 FASE- PÓS-PROJETO EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTOACOMPANHAMENTO DE MERCADODESCONTINUAR PRODUTOS

FONTE: O Autor.

Como podemos ver no quadro anterior, o PDP, envolve diversas fases e estágios que apresentaremos a seguir, mas antes vamos ANALISAR as informações lidas e fazer um debate em sala de aula em nosso próximo encontro, formando equipes de 3 ou 4 acadêmicos, para discutir as figuras 08, 09 e o quadro 04, para verificarmos a nossa compreensão das diversas fases do PDP.

AUTOATIVIDADE

2.1 PRÉ-PROJETO

Toda e qualquer empresa tem objetivos que almeja alcançar. Estes objetivos são trabalhados dentro do planejamento estratégico da organização. Assim, os gestores precisam refletir sobre o porquê do desenvolvimento dos novos produtos estarem relacionados com o planejamento estratégico da empresa, principalmente com o futuro do negócio.

Conforme Baxter (2000, p. 96), “a estratégia da empresa indica o caminho para atingir esses objetivos. Ela é composta de algumas descrições gerais (desenvolvimento de novos produtos, conquista de novos mercados), mas descreve também as ações específicas a serem desenvolvidas. A implementação da estratégia exige a descrição de ações específicas”. Assim, precisamos entender que quando decidimos desenvolver novos produtos, esta é uma decisão estratégica e, portanto, a alta administração tem responsabilidade direta sobre esta decisão e sobre a definição dos requisitos gerais e técnicos que deverão ser trabalhados no projeto do produto.


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Desta forma, toda e qualquer empresa que queira trabalhar estratégias de crescimento sustentado, precisam trabalhar estratégias de desenvolvimento de novos produtos. Na figura a seguir, é apresentado um esboço simplificado de um modelo de planejamento estratégico e suas amarrações com o desenvolvimento de produto para uma empresa fabricante de salgadinhos. Este modelo representa bem a inter-relação entre a estratégia de uma empresa e seus objetivos de lançamento de produto.

FIGURA 10 – EXEMPLO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE SALGADINHO.

ESTRATÉGIA DE UMA EMPRESA FABRICANTEDE SALGADINHOS

Missão da Empresa

Tornar-se líder em sua região deatuação, com produtos saborosos e comercializados a preços baixos.

Objetivos da Empresa

Aumentar a margem de lucro para 16%Atingir uma participação no mercado

regional de 60 %

Estratégia da Empresa

Aumentar o mix de produtos oferecidos, aumentando a qualidade

dos produtos

Implementação

Desenvolver mais 5 novos produtos este ano e mais 10 para o próximo ano,

buscando que 50 % destes produtostenham um posicionamento de produto

com melhor qualidade no mercado.

Objetivos do Desenvolvimento

de Produtos

Desenvolver produtos mais saborosos com preços acessíveis

- 5 novos produtos para este ano e 10 para o próximo.

Estratégia deDesenvolvimento

de Produtos

Realizar projeto econtratar especialista

em desevolvimento deproduto salgadinho

Implementação

2 Salgadinho sabor batata3 salgadinho sabor queijo

Redefinir próximo ano com estudos

FONTE: O autor.

Assim, Baxter (2000. p. 104), apresenta a correlação que existe entre o planejamento estratégico e o PDP, sendo estes elementos apresentados na figura a seguir.


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FIGURA 11 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X PDP.

Onde estamos?

Para onde vamos?

Como chegaremos la?

Como saberemos sechegaremos lá?

MISSÃO

Objetivos dodesenvolvimento

do produto

Estratégias dedesenvolvimento

de produto

Implementação

FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000, p.104.

A fase de pré-projeto é muito importante e quanto mais aprimorado e detalhado é o estudo, melhores são os resultados no processo de desenvolvimento de produto. Geralmente na fase de pré-projeto, são discutidos pontos relevantes sobre a importância de se lançar novos produtos para a empresa, em que segmento de mercado irá ser lançado o novo produto, tipo de produto que irá ser lançado (complemento de linha, produto para novo mercado, produto inovador, produto para combater ataques da concorrência, produtos para gerar a expansão do negócio da empresa etc.), de modo a auxiliar a empresa a atingir os seus objetivos estratégicos.

Também, nesta fase, discutem-se e geram-se ideias para o desenvolvimento do produto, e é muito comum utilizarmos dos seguintes métodos de pesquisa para identificarmos possíveis ideias para lançamento de novos produtos:

• pesquisa de mercado;• avaliação dos produtos da concorrência;• melhorias dos produtos atuais da empresa;• complementação de linhas de produtos da empresa;• novas tecnologias disponibilizadas no mercado;• visitas a feiras técnicas;• viagens técnicas e de visitas;• pesquisas bibliográficas;• brainstorming com a equipe da empresa etc.


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FERRAMENTA 01 – BRAINSTORMING

Vamos conhecer agora uma ferramenta importante para gerarmos ideias novas sobre determinado assunto, o Brainstorming. O brainstorming, que em tradução literal quer dizer “tempestade de ideias”, é uma metodologia para desenvolver novas ideias sobre um determinado tema. Por isto, esta ferramenta pode ser utilizada em diversas áreas onde se queiram trabalhar ideias diferentes das tradicionais.

Metodologia:

1- Reunir diversas pessoas interessadas e fundamentais no desenvolvimento do assunto ou tema a ser trabalhado (o ideal é trabalhar com 5 ou mais pessoas para ter diversas visões sobre o ponto de que queremos encontrar uma solução).

2- Definir um líder que deverá dirigir a reunião e de preferência anotar no quadro ou papel as ideias levantadas.

3- O líder deverá incentivar a geração de ideias diferentes e permitir que todos possam contribuir e apresentar o seu ponto de vista.

4- Para que um processo de brainstorming seja produtivo, durante o processo de geração de ideias, não deverá ser permitido restrição ao que foi dito, mesmo que inicialmente pareça um absurdo o que foi proposto por algum colega, de modo a gerar um clima de desconforto entre os participantes, evitando assim podar a criatividade.

5- Geralmente, o processo de brainstorming é realizado por um período que vai de 15 minutos a no máximo 1 hora, pois também temos que aprender a ser objetivos. Reuniões muito extensas acabam cansando os participantes.

6- Para encerrar o processo, poderá ser levantado com os participantes, uma lista das principais ideias que poderão ser utilizadas no projeto, mas o líder deve listar todas as geradas, pois elas poderão ser trabalhadas em desenvolvimentos futuros, porém no relatório final da reunião, é preciso destacar as que o grupo considerou mais promissoras.

Utilize a ferramenta de brainstorming constantemente em seu trabalho como engenheiro, pois é uma ótima ferramenta e desenvolve a participação dentro da empresa.

FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000.

ATENCAO

Como exemplo, relataremos uma experiência de brainstorming realizada em uma empresa que trabalha com produtos em cerâmica (xícaras, pratos, canecos etc.). A empresa trabalhou o brainstorming com uma equipe de funcionários dos setores comerciais, engenharia, produção e diretores da empresa. Foram envolvidos 12 pessoas e o objetivo era desenvolver ideias para uma nova linha de xícaras para a coleção de produtos a serem lançados no próximo ano. A lista de ideias gerada está apresentada no quadro a seguir.


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QUADRO 5 – EXEMPLO DE BRAINSTORMING REALIZADO PARA DESENVOLVIMENTO DE UMA XÍCARA EM UMA EMPRESA DE UTENSÍLIOS DE CERÂMICA

IDEIAS GERAIS IDEIAS DE MATÉRIA-PRIMA

Fazer xícaras com forma de frutas.

Fazer coleções temáticas como a moda de roupa.

Desenvolver produtos à base de plásticos.

Fazer xícaras em forma de maçã.

Fazer xícaras temáticas tipo “DISCO”, Anos 80, Hippie etc.

Revestir a cerâmica (cabo) com borracha.

Fazer xícaras temáticas por países, como Alemanha, Itália, USA, Japão, China, etc.

Fazer xícara tipo cone invertido.

Revestir a cerâmica (interno da xícara) com poliuretano para minimizar transferência de calor.

Fazer xícaras com formatos de animais (cachorros, gatos, elefante, girafa etc.).

Fazer uma xícara triangular.

Utilizar acessórios de metal na xícara (alça etc.).

Fazer xícaras com imagens de alguns personagens (Walt Disney, ou Pernalonga, Homem de Ferro, etc.).

Fazer uma xícara oval. Fazer uma xícara de metal fino e leve.

Fazer uma xícara com rádio.Fazer uma xícara com um aquecedor térmico acoplado.

Fazer xícara de plástico reciclável.

Fazer uma xícara com lâmpadas para enxergar no escuro.

Fazer uma xícara com recipiente separado para colocar chá.

Fazer xícara de papel: usou joga fora.

FONTE: O Autor.

Como você pode ver, surgiram diversas ideias para o produto e destas foram selecionadas 3, que foram desenvolvidas pela empresa e foi um sucesso de vendas.

Como vocês viram pelo exemplo acima, não é tão difícil assim trabalhar o brainstorming, mas não se esqueçam, não podemos permitir que se brinque com as ideias geradas pelas pessoas. Façam bom uso da ferramenta em sua vida profissional.

ATENCAO


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Nesta fase, ainda precisamos de mais algumas definições, ou seja, qual é o caminho que iremos tomar para desenvolvermos o produto? Geralmente, a referência a ser seguida pelo projeto é definida nesta fase e por isto temos envolvimento das diversas áreas da empresa nesta fase, ou seja, vendas (geralmente, as empresas menores não têm um setor de marketing), produção, diretores, ferramentaria, vendedores, engenheiros, financeiro etc.

Pode ser elaborado ainda nesta fase um planejamento das etapas de desenvolvimento de produto que será seguido pelo setor de P&D da empresa. Em algumas empresas, a diretoria pode decidir ainda contratar um escritório especializado para desenvolvimento de produtos, que fica responsável por todos esses passos, inclusive os que ainda serão estudados na matéria. Um gestor da empresa fica responsável pelo monitoramento dos trabalhos executados por eles.

2.2 FASE DE DESENVOLVIMENTO

A fase de desenvolvimento de um produto novo é importante em todo o PDP, sendo que a partir deste momento, o produto escolhido começa a fechar o foco e a tomar forma. Existem pontos muito importantes que precisamos desenvolver nesta etapa, que vai desde o projeto informacional (captação de informações) sobre os produtos similares no mercado, o mercado que queremos atingir, público a ser atendido, aprofundamento de informações pertinentes ao projeto, a definição do projeto conceitual do produto, detalhamento do projeto, estudo do processo de fabricação etc.

Principalmente nesta fase do desenvolvimento do produto, é necessário o envolvimento da equipe multidisciplinar para o desenvolvimento das atividades especializadas e de conhecimento específico de cada uma delas. No quadro a seguir, temos uma lista das principais equipes e atividades desenvolvidas nesta fase, porém, isto não quer dizer que não possamos ter outros profissionais presentes, além dos que foram apresentados.

QUADRO 6 – EQUIPES E ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

EQUIPE ATIVIDADE

EngenhariaProjeto mecânico, elétrico, design, engenharia de materiais, conhecimentos especialistas nos mais diversos campos (Ex. robótica, motores, automação, designers etc.)

Produção Estudo do processo produtivo, aquisição de máquinas, folha de processo, layout de fabrica, ergonomia, avaliação de processo, organização sistema e métodos (OSM), estudo de tempos e movimentos, sistema de qualidade, etc.

Marketing / vendas

Potencial de mercado, estudo de preços e concorrência, pesquisa de mercado, análise de aceitação, estratégia para lançamento do produto no mercado, plano de comunicação, estratégias de vendas, estratégias de comunicação, etc.

Materiais Aquisição, estoque, logística, etc.

FONTE: O Autor.


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Como você pode perceber, são diversos os conhecimentos que precisamos ter para desenvolver um produto. Agora imagine se não tivesse alguém para integrar e coordenar todas estas atividades. Por isto, é muito importante este campo de atuação do engenheiro de produção. Vamos detalhar mais um pouco esta fase de Desenvolvimento do Produto.

ATENCAO

2.2.1 Projeto informacional

O projeto informacional é um aprofundamento do estudo realizado na fase de pré-projeto, em que o responsável pelo encaminhamento do PDP vai aprofundar a pesquisa sobre informações cruciais para o bom desenvolvimento do projeto. Back et al. (2008) descrevem que os principais desafios desta etapa do processo, é obter boas informações relacionadas ao negócio da empresa, o mercado que se busca atingir, sobre o produto a ser lançado e sobre a organização, e que as mesmas sejam úteis para o encaminhamento do projeto.

A equipe de desenvolvimento de produto precisa levantar informações consistentes de modo a conciliar as intenções pretendidas na fase de pré-projeto com as reais necessidades do mercado e da empresa com o lançamento do novo produto.

Geralmente buscamos informações sobre oportunidades de mercado (análise comercial), conceito do produto a ser lançado (necessidade do mercado e técnico) e viabilidade econômica (de retorno do investimento, preço do produto no mercado), e precisamos entender que estas informações precisam nos ajudar a fechar o nosso processo de decisão para definição do projeto de produto que deverá ser desenvolvido, ou seja, fechar o funil de decisão, conforme apresentado por Baxter (2000) – Figura 9, do PDP.

É comum depois de uma boa avaliação, chegarmos com poucos conceitos de produtos bons para serem lançados pela empresa (é comum chegarmos entre 2 e 5 produtos para fecharmos e decidirmos o PDP).

Após esta etapa, precisamos fechar ainda mais a nossa definição de que produto lançar, pois coletamos diversas informações importantes para tomarmos a decisão: QUAL(IS) PRODUTO(S) CONTINUAM VIÁVEIS PARA LANÇARMOS NO MERCADO?


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O trabalho do engenheiro de produto é trabalhar as informações de forma detalhada para realmente ajudar na decisão de escolha de qual produto desenvolver. Quanto melhor for a definição de informações nesta etapa, mais fácil fica a decisão.

DICAS

2.2.2 Projeto conceitual e detalhamento do projeto

O projeto conceitual visa buscar detalhes sobre que conceitos são importantes e devem ser levados em consideração pelos projetistas em seu projeto. Entram detalhes de tendências de mercado e forma, cores, matéria-prima e outros elementos importantes para uma boa aceitação do produto pelo mercado. Assim, o projeto conceitual tem o objetivo de:

produzir princípios de projeto para o novo produto. Ele deve ser suficiente para satisfazer as exigências do consumidor e diferenciar o novo produto de outros produtos existentes no mercado. Especificamente, o projeto conceitual deve mostrar como o novo produto será feito para atingir os benefícios básicos. Portanto, para o projeto conceitual, é necessário que o benefício básico esteja bem definido e se tenha uma boa compreensão das necessidades do consumidor e dos produtos concorrentes. Com base nessas informações, o projeto conceitual fixa uma série de princípios sobre o funcionamento do produto e os princípios de estilo. (BAXTER, 2000, p.174)

O projeto conceitual trabalha os diversos elementos conceituais do produto, que vão desde conceitos de estilo e forma, design, tendência de mercado, projeções futuras de tendências, influência externa advinda da internet, televisão, internacional, música etc. que podem gerar alguma influência na definição do design do produto a ser lançado, e que influenciará todo o processo posterior de projeto do produto, detalhamento, desenho e de fabricação.


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FIGURA 12 – EVOLUÇÃO DE FORMA E DESIGN DE APARELHOS DE SOM PORTÁTEIS.

FONTE: O Autor.

Fonte das imagens da figura anterior:

1 – Rádio a pilha: http://img.mercadolivre.com.br/jm/img?s=MLB&f=103887911_6577.jpg&v=E

2 – Walkman: http://readmystuff.files.wordpress.com/2009/02/walkman.jpg 3 – Discman: http://consumerbrigade.com/brokenworld/files/2008/10/discman_d121.jpg4 – MP3: http://www.conexaovip.com/blog/wp-content/uploads/2008/11/mp3.jpg5 – MP3 Shuffle: http://images.quebarato.com.br/photos/big/B/1/9B1B1_1.jpg6 – MP4:http://user.img.todaoferta.uol.com.br/3/Z/QA/AVD3WR/1203872962708_

bigPhoto_0.jpg7 – MP4:http://www.gulac.com.br/wordpress/wp-content/uploads/2008/10/mp8-

pendrive-celular-mp4.jpg8 – MP12: http://images.quebarato.com.br/photos/big/8/A/49AF8A_2.jpg9 – iPod: http://portal108.files.wordpress.com/2009/02/ipod_classic3.jpg

UNI


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Na figura anterior, pudemos visualizar a evolução dos aparelhos portáteis para escutar música e verificar como a tecnologia e as formas mudaram nos produtos apresentados. Como você pode ver, principalmente a partir do MP3 (imagem 4), a tecnologia do produto, está relacionada inclusive com outras funções no produto.

Caro aluno! Sugerimos que você faça uma pesquisa na internet, para avaliar a evolução das formas e design dos produtos. Alguns produtos que você pode analisar são: carros esportivos, carros de passeio, geladeiras, eletrodomésticos, bicicletas, móveis, computadores etc. Este exercício é muito interessante para entendermos as diversas fases de evolução do design de produtos.

AUTOATIVIDADE

Com uma definição detalhada do projeto conceitual, fica mais fácil aos projetistas desenvolverem o projeto detalhado do produto. O detalhamento do projeto exige conhecimentos técnicos e de projetos específicos para o campo de trabalho em que o produto pertence, assim é importante termos os especialistas certos para cada tipo de projeto. Por exemplo, se eu fizer um projeto de componente de fiação para um carro, eu preciso de um projetista elétrico para que não ocorram falhas elétricas no projeto.

Geralmente nesta fase, utilizamos diversas tecnologias para auxiliar no projeto, tais como ferramentas de CAD (Computer Aided Design), ferramentas de simulação, ferramentas de análise 3D e outros simuladores específicos para os mais diversos campos de trabalho.

Nesta fase de projeto, precisamos de profissionais específicos com conhecimentos em nível técnico, pois precisamos fazer o detalhamento do projeto, cuidar dos detalhes e fazer os cálculos estruturais do produto que estamos projetando etc., fazemos os desenhos detalhados dos produtos, tanto bidimensionais, quanto tridimensionais, além das simulações de montagem, ajuste e outros que se fizerem necessários. A figura a seguir apresenta um desenho técnico bidimensional. Em projetos maiores, podemos chegar a milhares de desenhos técnicos para definir o produto final.


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FIGURA 13 – DESENHO TÉCNICO DE UMA PEÇA

6

40 75

2,5

20

48

3017

OOO

O

FONTE: O Autor.

O projetista, além de trabalhar o projeto do produto, também precisa ter preocupações com relação à continuidade do projeto como, desenvolver peças e componentes que não sejam muito complicadas de se produzir, ou que tenham ferramentais excessivamente caros, produtos com dificuldade de fabricação, de difícil manutenção ou limpeza (quando for o caso) pelo consumidor, e outros fatores importantes ao tipo de produto, tanto em nível de fabricação, distribuição e uso pelo usuário.

2.2.3 Estudo do processo de fabricação

Muitas vezes antes de se terminar o detalhamento do projeto do produto, inicia-se o processo de estudo de como será o processo de fabricação dos componentes e elementos que compõem o produto, bem como da linha de montagem do mesmo. Geralmente, nesta fase, abrangem-se os seguintes pontos de estudo:

• estudo e desenvolvimento de ferramentas, dispositivos e outros elementos necessários à fabricação e montagem das peças e componentes e da linha de montagem do produto;

• estudo do processo de fabricação e montagem, inclusive layout da linha de montagem e da qualidade esperada do processo;

• estudo de tempos e movimentos;

• estudo dos equipamentos necessários para a fabricação;

• estudo da embalagem, armazenamento e logística.


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Conforme descrito por Back et al., o projeto para a manufatura é:

Um domínio de conhecimento geralmente tratado em conjunto com a seleção do material e com o problema de montagem dos componentes no produto como um todo. O número de processos de fabricação é elevado e, como exemplos, tem-se: diversos processos de usinagem; fundição; forjamento; conformação de chapas; moldagem por injeção, soldagem; peças fabricadas por metalurgia do pó, diversos tratamentos superficiais etc. O número de materiais e formas de matéria-prima é ainda maior. [...] Dessa forma, havendo possibilidades de variantes de formas dos componentes, alternativas de materiais e de processos de fabricação a serem usados, o domínio do de conhecimentos do processo de projeto para a manufatura é amplo e complexo, exigindo um estudo sistematizado para se chegar à solução da peça com melhor custo e qualidade. Cada processo de fabricação requer características próprias de forma, dimensões, precisão e materiais. (BACK et al., 2008, p. 546)

Assim, um bom projeto de produto, envolve também a análise de como o ele deverá ser fabricado, montado, embalado e armazenado, entre outros detalhes mais específicos relacionados ao produto. Existem situações específicas em que são planejadas novas linhas de produção, e em algumas situações até a estruturação de fábricas novas, para acomodar a fabricação deste novo produto. Sempre precisamos lembrar de que precisamos conciliar o produto com custos de fabricação e montagem reduzidos, para que ele seja um sucesso de vendas e procurado pelo consumidor.

2.2.4 Estudo do processo de lançamento do produto

Como você pode ter lido neste material, até este momento, buscamos muitas informações do mercado (pesquisa de produtos da concorrência, pesquisa de preços de produtos, análise de consumos e tendências etc.), informações técnicas relacionadas ao projeto do produto (dimensionais, matéria-prima, processos de fabricação, ferramentais etc.), e agora estamos chegando a um momento em que precisamos criar a estratégia de lançamento do produto para a sua comercialização.

Nesta fase, a equipe começa a desenvolver as estratégias de marketing para lançar o produto no mercado. Estuda-se que tipo de propaganda será utilizada, as campanhas no ponto de vendas, eventos etc.

Assim, precisamos elaborar um plano de marketing para lançamento do produto no mercado. Conforme Kotler (1998, p. 100), os principais passos para a sua execução são:


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• sumário executivo e índice do conteúdo; • situação atual de marketing;• análise de oportunidades;• objetivos;• estratégia de marketing;• programas de ação;• demonstração de resultado projetado;• controles.

Uma estratégia adequada de lançamento de produto, pode ser a garantia de sucesso do produto com os consumidores e o mercado, por isto é preciso muita dedicação e conhecimento de mercado para desenvolver as estratégias corretas. Geralmente aqui contamos com a participação do departamento de marketing ou comercial para trabalhar e desenvolver estas estratégias.

Dependendo das estratégias trabalhadas, o seu custo pode ser alto e em algumas situações atingir a casa de milhões de reais em investimento de campanhas de marketing para lançar um produto novo no mercado.

Estudaremos mais tarde, na unidade 3, mais detalhes sobre este assunto, pois ele é importante para o sucesso no lançamento de um produto no mercado, pois temos que responder a seguinte pergunta: como os clientes irão saber que o nosso produto novo existe?

ESTUDOS FUTUROS

2.3 FASE DE PÓS-PROJETO

Como podemos perceber um projeto de um novo produto não é algo tão simples assim. Só por curiosidade, veja o quadro a seguir que apresenta algumas informações sobre o investimento realizado, tamanho de equipe de projeto e outros dados sobre projetos de produtos.


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QUADRO 7 – Dados pertinentes a investimentos em desenvolvimento de produto em alguns tipos de empresas.

FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 124.

Segundo Baxter (2000), geralmente, após o fechamento do projeto de um produto, onde ele já se encontra em produção e está sendo comercializado no mercado, ainda existem alguns pontos importantes que a equipe de projetos deverá acompanhar em relação ao novo produto. Os principais pontos que ainda devemos desenvolver estão apresentados a seguir:

1. Fazer uma avaliação do custo do projeto, desde o seu início, até o seu lançamento para o mercado.

2. Fazer uma análise do processo de projeto para que a equipe possa minimizar erros futuros em novos projetos.

3. Realizar os ajustes finais dos projetos e processos (correção de erros de desenho ou projeto, ajustes de produção, acompanhamento do nível de qualidade do produto etc.)

4. Acompanhar por um período o processo de fabricação e possíveis reclamações de mercado para corrigir falhas.


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5. Fazer um acompanhamento de mercado para verificar a aceitação e possíveis falhas de projeto na visão do consumidor.

6. Acompanhar estratégias de lançamento de produto, verificando a sua assertividade.

7. Processo de garantia ao cliente etc.

Em situações mais críticas, pode haver ações de implementação de soluções no campo, como apresentado por Leite (2007), as mesmas podem ser de recall, campanha de serviço (procedimento de autorizar execução de serviço nos produtos que entrarem na loja – garantia) e informativo de serviço (onde são passadas orientações às empresas de como fazer determinado serviço ou ajuste).

A equipe de projetos precisa estar atenta para que se houver uma necessidade de campo, após o lançamento do produto, ela seja ágil para resolver o problema no menor prazo possível. Exemplo típico é o recall lançado pelas indústrias automobilísticas.

Quanto maior foi o tempo despendido no processo de planejamento, mais detalhado e aprofundado foi o processo de coleta e análise de informações do mercado, aprofundamento no processo de desenvolvimento do projeto do produto, a experiência da equipe, provavelmente, menor devem ser os problemas identificados após o lançamento do produto no mercado. Mas por outro lado, também, precisamos entender que temos um limite de tempo viável para o desenvolvimento do projeto.

Muitas vezes, as empresas tentam reduzir etapas e tempo dos projetistas, acarretando erros graves de projeto, que podem gerar grandes prejuízos ao negócio. Lembre-se que um projeto, precisa obedecer a prazos de entrega, mas sem gerar prejuízo a sua qualidade. Por isso, vemos tantos projetos atualmente sendo gerenciados por profissionais de Project Management (PM), que são especialistas em gerenciamento de projetos.

ATENCAO


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PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

O desenvolvimento de produtos é um dos processos mais complexos e que se relaciona com praticamente todas as demais funções de uma empresa. Para desenvolver produtos são necessárias informações e habilidades de membros de todas as áreas funcionais, caracterizando-se como uma atividade, em princípio, multidisciplinar. Além disso, trata-se de uma atividade com uma característica ad-hoc, em que cada projeto de desenvolvimento pode apresentar características específicas e um histórico particular.

Portanto, para permitir uma análise e estudo do desenvolvimento de produtos, é fundamental caracterizá-lo em termos de um processo, ou seja, com base num processo de negócio (AGUIAR et al., 1994), onde se visualizam as empresas a partir de um conjunto de processos atividades encadeadas e ordenadas cronologicamente, com fluxos de entradas e saídas, visando a um objetivo final específico (DAVENPORT, 1994). Isto porque, partindo desta abordagem, podem-se esclarecer as ligações críticas entre este processo e o mercado, conectando-o às necessidades dos clientes e podem-se considerar as interações entre as habilidades e informações dos diversos setores funcionais de uma empresa, necessárias para o desenvolvimento de um produto (SALERNO, 1999; ROZENFELD, 1996 e CLARK & FUJIMOTO, 1991).

Assim, adotando-se a definição de Clark & Fujimoto (1991), desenvolvimento de produtos é o processo em que uma organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto comercial. Pode-se ter uma melhor descrição do PDP por meio da descrição das suas fases. De maneira geral, pode-se dividi-lo em cinco fases (CLARK & FUJIMOTO, 1991 e WHEELWRIGHT & CLARK, 1992): conceito, planejamento do produto, engenharia do produto e testes, engenharia do processo e produção-piloto.

As fases do processo não são desempenhadas sequencialmente na prática. Devido à natureza iterativa de gerar alternativas, construir e testar, presentes nas atividades de projeto, essas etapas se sobrepõem e interagem continuamente, assim como as pessoas envolvidas.

Esta divisão de fases, embora ilustrativa, é uma das formas de se visualizar o processo de desenvolvimento. A modelagem do processo irá incorporar também outras visões como a do fluxo de informações e a dos recursos utilizados no processo.

Um dos fatores bem conhecidos sobre o PDP é o desafio de gerenciar as incertezas envolvidas no processo, em que as decisões de maior impacto têm que ser tomadas no momento em que existe maior grau de incerteza. Soma-se a isto o fato de este processo basear-se num ciclo projetar-construir-testar que gera atividades necessariamente interativas; de ser uma atividade essencialmente


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multidisciplinar (trazendo fortes barreiras culturais à integração); a existência de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias, soluções etc., desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes áreas, que não conversam entre si e a consequente existência de visões parciais sobre o processo (ROZENFELD, 1996).

Neste contexto, uma das formas de minimizar estas dificuldades do PDP é a descrição formalizada e integrada do processo, construindo, enfim, um modelo de referência (figura a seguir).

Conforme Vernadat (1996), um modelo de empresa é um conjunto consistente e complementar de modelos descrevendo vários aspectos de uma organização e que tem por objetivo auxiliar um ou mais usuários de uma empresa em algum propósito. Este modelo pode ser utilizado como referência para a consolidação e implantação de vários processos de negócio, como também o PDP. Além disso, uma vez aplicado em uma determinada situação, ele irá constituir-se numa documentação do processo de desenvolvimento e num importante dispositivo para guiar intervenções futuras dentro deste processo. Assim, quando se relacionam e se analisam diversos modelos de empresa levantados para um segmento ou empresa específica, por exemplo, pode-se derivar um modelo de referência para aquele segmento ou empresa específica (VERNADAT, 1996), ou seja, um modelo de maior nível de abstração e que compile as melhores práticas, de forma a servir como referência básica para diversos propósitos.

Dentre estes propósitos, está a capacitação profissional, foco deste artigo, que pode ser auxiliada pelo mapeamento dos conhecimentos específicos ao longo do modelo de referência do processo de negócio. A determinação desses conhecimentos influencia, por sua vez, o perfil deste novo profissional para o desenvolvimento de produtos.

FONTE: Extraído de: MUNDIM, Ana Paula Freitas; ROZENFELD, Henrique; AMARAL, Daniel Capaldo; SILVA, Sergio Luis da; GUERRERO, Vander; HORTA, Lucas Cley da. Aplicando o cenário de desenvolvimento de produto em um caso pratico de capacitação profissional. São Carlos: Gestão & Produção. Apr. 2002. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104- 530X2002000100002&sc ript=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em: 10 nov. 2009.

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RESUMO DO TÓPICO 2

Neste tópico, estudamos os principais pontos e as fases que o engenheiro de produção deve trabalhar e controlar em um PDP e que resumimos a seguir:

• Nós começamos estudando que o processo de desenvolvimento de produto PDP precisa ser metódico e tem diversas fases para serem executadas, e de forma macro, podemos definir as seguintes fases conforme Baxter(2000), Análise da viabilidade e especificação do produto, Projeto e desenvolvimento de protótipos e ferramentais, Estudos de processo ligados à Engenharia de Produção, Fabricação e Vendas.

• O funil de desenvolvimento de produto apresenta que, no início do PDP existem muitas ideias de produtos identificadas pela equipe de projeto, que são eliminadas durante o aprofundamento do processo de desenvolvimento do produto.

• Identificamos que o processo de desenvolvimento de produto (PDP), existem três fases distintas que são definidas como as fases de: Pré-Projeto, Desenvolvimento do Projeto, e Pós-projeto.

• A fase de pré-projeto é muito importante e quanto mais aprimorado e detalhado é o estudo melhores são os resultados no processo de desenvolvimento de produto. Geralmente, na fase de pré-projeto são discutidos pontos relevantes sobre a importância de se lançar novos produtos para a empresa.

• Na fase de desenvolvimento do produto, é necessário o envolvimento de uma equipe multidisciplinar para o desenvolvimento das atividades especializadas e de conhecimento específico de cada uma delas.

• O projeto informacional é um aprofundamento do estudo realizado na fase de pré-projeto, em que o responsável pelo encaminhamento do PDP vai aprofundar ainda mais as informações sobre o projeto.

• O projeto conceitual visa buscar detalhes sobre que conceitos são importantes e devem ser levados em consideração pelos projetistas em seu projeto.

• No processo de detalhamento de um projeto, se exige conhecimentos técnicos e de projetos específicos para o campo de trabalho em que o produto pertence, assim é importante termos os especialistas certos a cada tipo de projeto.

51

• Uma estratégia adequada de lançamento de produto, pode ser a garantia de sucesso do produto com os consumidores e o mercado.

• A equipe de projetos precisa estar atenta para que se houver uma necessidade de campo, após o lançamento do produto, seja ágil para resolver o problema no menor prazo possível.

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Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo as questões a seguir.

1 Faça uma pesquisa em dois ou três supermercados, analisando o produto sabonetes e identifique os pontos apresentados no formulário abaixo:

AUTOATIVIDADE

Supermercado 1 Supermercado 2 Supermercado 3

Quantidade de marcas (faça uma lista).

Tipos de embalagem.

Preço de cada marca.

Posicionamento de mercado para cada marca (ex. Preço alto/médio/baixo - Público alvo: Classe social alta / média / baixa, etc.)

Característ icas de cada produto (ex. sabor, cheiro, embalagem diferenciada, etc.)

Este tipo de pesquisa é um modelo simplificado realizado para identificar informações sobre produtos de modo que possam nos auxiliar no PDP. Você pode ampliar as informações pesquisadas, e é comum também comprarmos amostras e fazer testes de uso dos produtos dos concorrentes, testes de laboratório etc. O engenheiro precisa saber que informações são importantes para o seu projeto. Lembre-se que quanto mais detalhado for a pesquisa, mais informações você terá para abastecer o se processo de desenvolvimento de produto.

2 Pelo levantamento acima, você consegue identificar possíveis produtos que podem ser lançados neste segmento relacionado à higiene pessoal. Liste-os:

Esta atividade pode ser discutida com seus colegas, para troca de experiência.

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TÓPICO 3

A EMPRESA QUE INOVA

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Você já deve ter aprendido sobre a importância do desenvolvimento de novos produtos para as organizações e sobre os principais processos que um engenheiro de produto precisa trabalhar. Agora, nós vamos trabalhar um pouco sobre a importância do desenvolvimento de produtos inovadores para as empresas.

Atualmente, vimos uma discussão muito grande nos meios empresariais, políticos e da sociedade em geral, sobre a Responsabilidade Social das Empresas. As discussões trabalham temas relacionados a questões ambientais, integração da empresa com a comunidade, geração de empregos na comunidade, ações sociais etc. Porém, precisamos lembrar que para que uma empresa possa investir em todos estes pontos, ela antes de tudo, precisa vender os seus produtos no mercado.

Como sugestão, leia o capítulo 17 de LEITE, Heymann Antônio Ribeiro (org.). Gestão de Projeto do Produto. São Paulo: Atlas, 2007. Que remete as questões de interferência social nos ambientes de projeto e sua influência nos diversos ambientes em que a empresa se relaciona, também conhecido como STAKEHOLDERS.

DICAS

Portanto, é importante para as organizações desenvolverem atividades que geram inovação em todas as suas atividades, pois a atualização dos processos de gestão são importantes para evitar a estagnação da estrutura da empresa. Logo os desenvolvimentos da estrutura com implantação de novos sistemas e treinamentos (ERP, CAD/CAM, CRM, máquinas, aperfeiçoamentos pessoais etc.) são importantes, mas de nada servirão se os consumidores não sentirem as evoluções nos produtos. Nos dias atuais, os consumidores procuram produtos novos, diferenciados, que lhes atendam os seus desejos e necessidades, nem que seja por modismo.

54


Analisando o que foi descrito na frase acima, identificamos que as empresas precisam realmente estar atentas e trabalhar constantemente no desenvolvimento de novos produtos no mercado.

Ola, nós sempre gostamos de novidades, de consumir novos produtos. Realize uma reflexão sobre o último produto novo que você consumiu, ou que viu no mercado ou em uma propaganda. Você sabe que marca ou de que empresa era o produto. Em sua próxima visita ao mercado, faça uma análise e tente identificar novos produtos, novas marcas. O engenheiro de produto precisa aguçar a sua curiosidade.

UNI

2 INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Nos últimos 10 anos, a humanidade vivenciou enormes mudanças em seus estilos de vida, a disseminação do uso da internet através de diversas ferramentas como o Google, Wikipédia, e-mail, MSN, Orkut, Facebook, sites de empresas e universidades, sites de revistas etc., propiciou para as pessoas ficarem cada vez mais próximas e ligadas nas novidades lançadas pelo mundo.

Quando ocorreu o lançamento do iPhone pela Apple nos EUA, quase que imediatamente toda a população interessada em tecnologia estava pesquisando pela internet sobre o produto, suas características, quais eram as novidades que foram incorporadas e por causa da facilidade de obtenção da informação sobre o produto, foi um sucesso quase que imediato em vendas.

A inovação empresarial, conforme coloca Leite (2007), está vinculada ao estilo de metodologia de gestão de produtos que a empresa vem sendo administrada, e geralmente situamos esta metodologia entre a clássica e as tendências atuais de ação em relação aos projetos de produtos. Muitas vezes, verificamos um misto entre as duas. O quadro a seguir apresenta um resumo destas estratégias de produto.

TÓPICO 3 | A EMPRESA QUE INOVA

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QUADRO 8 – DIFERENÇAS DAS METODOLOGIAS CLÁSSICAS E ATUAIS, EM DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.

CLÁSSICA TENDÊNCIA ATUALProjeto e verificação manual. Simulação matemática intensiva.Atividades ocorrem em sequência. Ação concomitante e envolvente.Projeto é do chefe. Engenharia simultânea.

Áreas se comunicam por interface. Representação continua de todos os envolvidos no projeto.

Fontes de matéria-prima e fornecedores são definidos tardiamente.

Programas modulares e consórciostrabalhando em todas as fases do projeto.

Custo do projeto é da empresa. Compartilhado entre montadora e fornecedores.

Projetos isolados locais. Projetos de repercussão mundial.Projetos isolados dentro da organização. Projetos advindos da necessidade do mercado.

Foco na fabricação. Foco no mercado.

FONTE: Adaptado de: LEITE, Heymann Antônio Ribeiro (org.). Gestão de Projeto do Produto. São Paulo: Atlas, 2007. p. 20.

As empresas e seus administradores precisam trabalhar constantemente estratégias de inovação em sua linha de produtos, e podemos afirmar que atualmente a continuidade de uma empresa está ligada a lançamentos de novos produtos no mercado.

Conforme já visto no tópico 2, onde estudamos as terminologias utilizadas pelos engenheiros de produtos, a matriz BCG e a análise do ciclo de vida do produto são muito importantes no acompanhamento e verificação de como andam os produtos da empresa em relação a sua aceitação no mercado.

Assim, se uma empresa não tem nenhum produto novo sendo lançado no mercado e os seus produtos já estão consolidados e são tidos como geradores de caixa, e ainda no mercado vem surgindo constantemente novos produtos e novas marcas de produtos similares, a empresa precisa tomar cuidado, pois as empresas que inovam tendem a sair na frente e muitas vezes podem até gerar a quebra (falir) das empresas que não inovam.

A inovação, juntamente com o desenvolvimento tecnológico, tornou-se fonte de vantagem competitiva para as organizações. Desta forma, Michael Porter em seu livro Estratégia competitiva, apresentou os elementos que compõem alicerces para desenvolvimento de estratégias competitivas para as organizações, que estão apresentadas na figura a seguir. Como podemos ver, existem diversos elementos que geram vantagem competitiva para uma empresa cujos produtos estão em situação de destaque nesta questão relacionada à vantagem competitiva, porém podemos afirmar que se a empresa não lançar continuamente novos produtos no mercado, ela poderá perder esta vantagem para os seus concorrentes, pois os consumidores procuraram outro fornecedor.

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FIGURA 14 – ELEMENTOS GERADORES DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Distribuição

Produção

RecursosHumanos

Suprimentos

Pesquisa edesenvolvimentoNovos produtos

Finanças e Controle

Linha deProdutos

Vendas emarketing

Serviço

Mercado-alvo

Metas- Definir modo de competição- Objetivos de crescimento erentabilidade

FONTE: Adaptado de: PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

Baxter (2000) apresentou a matriz de gerenciamento da inovação nas empresas, e inter-relacionou os diversos níveis dentro da organização com o processo de lançamento de produtos e as suas responsabilidades. Veja o quadro a seguir:

QUADRO 9 – MATRIZ DE GERENCIAMENTO DA INOVAÇÃO NA EMPRESA.

Nível gerencialAtividades de inovação

Requisitos Aplicação Resultados

Administração superior da empresa

Prioridade e critérios para aceitação de novas ideias.

Uso dos procedimentos formais de desenvolvimento de produto.

Plano estratégico indicando os produtos desejados.

Equipe interdisciplinar

Elaboração das especificações e busca de novas ideias.

Responsabilidade pelas decisões e novas ideias.

Envolvimento contínuo durante todo o ciclo de vida do produto.

IndivíduoLiberdade de criar e apresentar as suas ideias.

Envolvimento e comprometimento para apresentação de novas ideias.

Reconhecimento e recompensas pelo sucesso.

FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 89.


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Conforme podemos ler em BACK, Nelson et al. (2008), LEITE (2007), BAXTER (2000), PORTER (1991), entre outros autores que também escrevem sobre processos de lançamento de produto e questões relacionados a estratégias de organizações, todos são unânimes em descrever que a estratégia organizacional é o caminho balizador para que as organizações trabalhem estratégias de lançamento de produto consistentes.

Baxter descreve:

O planejamento deve ser desenvolvido antes de se tomar qualquer tipo de decisão sobre o produto. O planejamento corporativo pode decidir, inclusive, que a empresa não se envolverá no desenvolvimento do produto. Contudo, se a empresa considerar que o desenvolvimento de novos produtos é uma parte importante de sua missão ou de seus objetivos, deve elaborar estratégias corretas para isso. O planejamento estratégico do desenvolvimento do produto deve indicar quais são os produtos a serem desenvolvidos para atender aos objetivos da empresa. Esse é um dos componentes do planejamento corporativo. (BAXTER, 2000, p. 103)

Desta forma, as empresas que estão realmente preocupadas na continuidade do negócio, têm no planejamento estratégico, o ponto de partida para trabalhar as estratégias de lançamento de novos produtos no mercado, e assim continuar competitivas no mercado.

Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, sugerimos a leitura do texto: Avaliação do Grau de Inovação Organizacional – Q.D.I. ® Disponível em:<http://www.inei.org.br/produtos-e-servicos/qdi>.(Acesso em: 10 nov. 2009)

NOTA

3 NOVAS TECNOLOGIAS

Atualmente, o modo de viver do homem moderno está cercado de comodidades tecnológicas advindas dos mais diversos campos da ciência. O ser humano está tendo diversas vantagens desta evolução, em que a tecnologia moderna gera cada vez mais comodidade para a convivência das pessoas, a sua comunicação e benefícios a sua saúde, lazer etc.

Cada vez mais o consumidor está à procura de produtos mais evoluídos tecnologicamente, e desta forma deixa de consumir produtos que estão ultrapassados. É fácil sentirmos isto com relação aos computadores, que o consumidor sempre busca um produto de ponta, ou seja, de última tecnologia, o mesmo acontece com celulares (veja exemplos já citados neste material) etc.

58


Precisamos entender que existem duas formas de surgimento de novas tecnologias, e são elas a EVOLUÇÃO e a REVOLUÇÃO (também tratada como tecnologias disruptivas), em que podemos entender que a evolução ocorre normalmente dentro do mercado e da empresa, onde os engenheiros e projetistas desenvolvem novos produtos através da evolução de produtos já existentes no mercado. Olhe o processo de evolução dos carros, a sua forma, consumo etc.

Já um processo revolucionário, surge quando um produto diferente e inovador que não existia no mercado é lançado para o consumo. Às vezes, essa revolução pode ocorrer com um produto já existente, mas apresenta uma nova tecnologia inexistente até o momento. Veja o quadro a seguir, que apresenta alguns exemplos de revolução em produtos, demonstrando que nós estamos envolvidos por eles cotidianamente.

QUADRO 10 – EXEMPLO DE REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA EM PRODUTOS.

Categoria Revolução tecnológica

Motor de carro Injeção eletrônica.Motor flex.

Vídeo Blueray.

Alimentos

Orgânicos.Embalagem tetrapack para conservação de bebidas.Embalagem Pet, facilitando transporte e evitando retorno dos vasilhames a fabrica.Alimentos pré-cozidos facilitando o seu preparo.

Comunicação Telefonia celularInternet (e-mail, MSN, facebook, twiter etc.)

FONTE: O autor.

Conforme Miguel (2008), a tecnologia evolucionária e a revolucionária está cada vez mais presente em nosso dia a dia e o mesmo acontece em nosso trabalho e em nossa casa. Assim, precisamos nos preparar para a evolução dos produtos.

As principais tecnologias que estão relacionadas ao campo de PDP, são definidas em quatro campos de ação, e estão apresentadas no quadro a seguir.


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QUADRO 11 – CAMPOS DE TECNOLOGIAS EM PDP.

TECNOLOGIAS DE FABRICAÇÃO• Novos processos produtivos, montagem

e maquinas.• Tornos CNC.• Automação de linhas de produção.• Ferramentas etc.

TECNOLOGIAS DE PROJETO • Projetos assistidos por CAD / CAE /

CAM• SIMULADORES.

TECNOLOGIAS DO PRODUTO• Tecnologias relacionadas ao produto que

estamos desenvolvendo.

TECNOLOGIA DE EMBALAGEM• Tecnologias relacionadas às embalagens

dos produtos. Ex.: o produto leite é o mesmo, não importando a embalagem, mas a embalagem tetrapack melhorou a sua conservação e tempo de estocagem.

FONTE: O Autor.

Como podemos estudar neste tópico, novas tecnologias estão surgindo a todo o momento no mercado, e cabe a nós da área de projetos e desenvolvimento de produto, estarmos atentos para aplicarmos estas tecnologias nos produtos de nossas empresas.

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O QUE É A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA?

Uma das dificuldades encontradas pelos pesquisadores do IBGE que produzem a Pintec é ajudar o próprio empresário, principalmente, entre as micro e pequenas empresas, a entender o que é exatamente inovação tecnológica. Para isso, o questionário foi moldado a fim de que os entrevistados respondam e assim cheguem, junto com os entrevistadores, a entender melhor a definição.

A grosso modo, inovação tecnológica é toda a novidade implantada pela empresa, por meio de pesquisas ou investimentos, que aumenta a eficiência do processo produtivo ou que implica um novo ou aprimorado produto. Assim, muita coisa pode ser definida como inovação tecnológica. Essas inovações estão divididas basicamente entre produtos e processos.

Vamos ver alguns exemplos do que seria uma inovação tecnológica, segundo os critérios do Pintec:

• introdução de novo produto ou variação de produto já existente. Por exemplo, numa indústria alimentícia, o lançamento de uma versão light ou diet de um produto;

• a implantação de código de barras em empresas que não usavam;

• introdução de um determinado insumo que otimiza ou barateia determinada produção, no todo ou em parte;

• adequação de produtos às exigências das leis e outras portarias reguladoras;

• criação de uma linha voltada para um segmento de mercado não explorado anteriormente. Por exemplo, uma indústria têxtil de artigos infantis que lança uma linha de roupas para adolescentes;

• melhorias na logística de armazenamento, transporte e distribuição dos produtos;

• aplicação de novos softwares que demande mudanças também no hardware ou otimiza a produção e/ou o produto.

Com os exemplos, é possível perceber que a inovação tecnológica deve estar ligada à implementação de produto e/ou processo novo (ou substancialmente aprimorado) para a empresa, não sendo, necessariamente, novo para o mercado ou para o setor de atuação da empresa.

FONTE: Extraído de: INDRIUNAS, Luís. Como funciona a Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica – Pintec, Disponível em: <http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/inovacao-tecnologica1.htm>. Acesso em: 10 nov. 2009.

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RESUMO DO TÓPICO 3

Neste tópico, você estudou:

• Trabalhando pontos importantes da inovação, a importância das estratégias de lançamento de produto, além de falarmos sobre as novas tecnologias e suas influências no PDP.

• Inovação tecnológica é importante para todas as organizações e pode ser entendido como sendo todo produto ou novidade trabalhada pela empresa, que implica um novo produto, ou no aprimoramento de produtos já existentes, que podem ou não já estar em fabricação na empresa.

• Você precisa lembrar que é importante para as organizações desenvolverem projetos que geram inovação em todas as suas atividades para evitar a estagnação da estrutura da empresa. As empresas e seus administradores precisam trabalhar constantemente estratégias de inovação em sua linha de produtos, e podemos afirmar que atualmente a continuidade de uma empresa está ligada a lançamentos de novos produtos no mercado.

• A inovação empresarial está vinculada ao estilo de gestão e ela está entre a metodologia clássica e as tendências atuais de ação em relação aos projetos de produtos, sendo que muitas vezes verificamos um misto entre as duas.

• A inovação, juntamente com o desenvolvimento tecnológico, tornou-se uma fonte de vantagem competitiva para as organizações.

• A estratégia organizacional é o caminho balizador para que as organizações trabalhem estratégias de lançamento de produto consistentes.

• A evolução ocorre normalmente dentro do mercado e da empresa, onde os engenheiros e projetistas desenvolvem novos produtos através da evolução dos já existentes no mercado.

• Processo revolucionário surge quando um produto diferente e inovador e que não existia no mercado é colocado para a comercialização.

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Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo as questões a seguir.

1 Liste produtos inovadores no mercado atual. (Pelo menos 5, pesquise na internet, nos mercados de sua região, converse com seus colegas de turma etc.)

2 No texto abaixo, descubra as palavras chaves para preencher a palavras-cruzadas apresentado a seguir.

A inovação tem sido um dos pontos fundamentais de trabalho da indústria moderna. Fazer o novo, trabalhar as novidades tecnológicas, gerar valor de forma responsável e sustentável, tem sido o foco das organizações que buscam crescer no mercado. Assim, os gestores não podem ter medo da mudança, da ação, de trabalhar o desenvolvimento de seu negócio, pois a oportunidade surge para todos. Mas somente, alguns gestores preparados a agarram e fazem o seu negócio crescer, trabalhando o PDP de forma conscientemente.

Preencha a palavra cruzada abaixo:

AUTOATIVIDADE

I

N

O

V

A

Ç

A

O

63

UNIDADE 2

GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você será capaz de:

• compreender os princípios básicos do processo de gestão de projetos;

• conhecer as principais ferramentas de apoio ao gestor de projetos de produtos;

• identificar quais ferramentas de apoio ao projeto utilizar em cada situação específica;

• compreender o processo de definição do projeto conceitual e do detalhamento do projeto.


TÓPICO 1 – GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

TÓPICO 2 – FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO

TÓPICO 3 – PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO

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TÓPICO 1

GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Na atualidade, a gestão e o planejamento são dois campos importantes para o engenheiro. A gestão tem sido o grande diferencial para os profissionais de sucesso e os de atuação mediana. Verifica-se ainda que em todo o processo humano, existe sempre alguém que está gerindo as atividades. Seja em casa, no trabalho e como não podia deixar de ser, gerindo um processo de lançamento de produto em uma organização.

O processo de gestão é continuo e dentro das organizações envolve quatro passos fundamentais definidos:

• planejar;

• organizar;

• dirigir (também definido como liderança);

• controlar.

AUTOATIVIDADE

Lembre-se de seu manual, “não basta saber, tem que saber fazer”, como forma de reflexão e ampliação de seu conhecimento sobre o tema “gestão”. Procure em um dicionário ou na internet os conceitos de gerenciamento e administração. Compare estas definições.

UNIDADE 2 | GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS - GDP

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Como já foi estudado na unidade 1, você deve ter identificado que, para que o engenheiro possa realizar um bom processo de desenvolvimento de produto (PDP), ele precisa saber gerir adequadamente todo o processo.

O segundo ponto primordial no PDP é que o responsável desta atividade saiba realizar um planejamento detalhado de todas as fases e atividades que são necessárias no processo de desenvolvimento do novo produto. Além destes pontos, o gestor de um projeto, além do conhecimento técnico, precisa fundamentalmente gostar de trabalhar com as pessoas, pois se sabe que os melhores resultados surgem em equipes que trabalham em sintonia e estão focadas em seu objetivo.

2 GESTÃO DE PROJETO DE PRODUTO VERSUS GERENCIAMENTO DE PRODUTO

Antes de continuar o estudo sobre o processo de gestão, é preciso definir o que significa “Projeto”, um termo cada vez mais utilizado dentro das empresas, principalmente no campo da Engenharia de Produção. Um projeto pode ser entendido conforme Archibald (apud CASAROTTO FILHO; FAVERO; CASTRO, 1999, p. 9), como “uma reunião de esforços para atingir objetivos predeterminados de qualidade, custo e prazo”. Para o Project Management Institute, também conhecido por PMI (apud MENEZES, 2009, p. 26), projeto pode ser definido como “um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade”.

Assim, pode-se definir projeto como atividades que criam “situações inovadoras” enquanto que atividades rotineiras podem ser definidas como aquelas que “possuem padrões de decisão e se repetem”. Os projetos possuem ainda características que os distinguem das atividades rotineiras e estão apresentadas no quadro a seguir.

TÓPICO 1 |GESTÃO, PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

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QUADRO 12 – CARACTERÍSTICAS DAS ATIVIDADES ROTINEIRAS E PROJETOS.

VARIÁVEL ROTINA PROJETOS

Objetivo Sempre tem novos objetivos na atividade rotineira.

O projeto termina quando o objetivo é atingido.

Tempo de execução Continuo. Limitado ao tempo do projeto.

Segurança de Permanência

Sim, por ser uma função contínua na empresa.

Não tem garantia de continuidade.

Cronologia Contínuo. Acontece dia após dia, elas se repetirão.

As atividades têm data de início e fim, e geralmente não se repetem em um projeto.

Conhecimento prévio do trabalho

Atividades conhecidas e repetitivas.

Conteúdo de trabalho inovador, necessitando de estudos específicos para cada projeto.

Abrangência Poucas variáveis de análise. Multidisciplinaridade e diversas variáveis sendo processadas.

Prazos Mais maleáveis e admitem certa flexibilidade.

Devem seguir uma sequência de prazos rígidos.

OrçamentoApresentam o mesmo tipo de gasto e ritmo de gastos uniformes.

Tipos e ritmo de gastos muito variáveis.

Controle de qualidade

Controles estatísticos de qualidade.

O controle de qualidade do projeto precisa ser decidido caso a caso.

FONTE: Adaptado de: Menezes (2009).

Concluindo, um projeto pode ser assim definido:

• um empreendimento não repetitivo;

• caracterizado por uma sequência definida e lógica de eventos;

• com início, meio e fim;

• que se destina a atingir um objetivo claro e explícito;

• que é conduzido por pessoas;

• dentro de parâmetros definidos de tempo, custos, recursos e qualidade.


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AUTOATIVIDADE

Como exercício, identifique, no quadro a seguir, as atividades rotineiras de projetos.

ATIVIDADE ROTINA PROJETO

Desenvolvimento de um novo produto.

Execução de todas as atividades para feitio de uma ponte para atravessar um rio.

Administração de uma fábrica.

O trabalho de desenhar dentro de uma empresa.

Implantação de um novo sistema de custos em uma empresa.

Atividade do funcionário de uma linha de produção.

Atividade do pedreiro na construção de um prédio ou instalações.

Doméstica limpando uma residência.

Desenvolver uma campanha política.

Neste processo de projetos, precisa-se trabalhar a Gerência de Projetos (Project Management) e o responsável pela função precisa de conhecimentos específicos (tanto em nível técnico como de gestão), habilidades, e técnicas para trabalhar as diversas atividades que buscam atingir os requisitos estipulados como resultado a ser atingido pelo projeto. O gerenciamento de projeto tem etapas comuns que são: início do projeto, planejamento, execução, controle e encerramento.

Você percebeu que os passos apresentados para o gerenciamento de projeto são muito similares aos que foram apresentados no tópico 1, referentes ao processo de gestão.

IMPORTANTE

Um dos pontos que o gestor de projeto precisa saber trabalhar é a questão da incerteza que é comum aos projetos e quanto mais próximo das fases finais, menores são as incertezas em relação ao projeto, conforme se pode ver esquematicamente na figura a seguir.


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FIGURA 15 – CERTEZA QUANTO AOS RESULTADOS EM PROJETOS

FONTE: CASAROTTO FILHO, Nelson; FAVERO, José Severino; CASTRO, João Ernesto Escosteguy. Gerência de projetos - engenharia simultânea: organização, planejamento, programação PERT-CPM, PERT - custo, controle, direção. São Paulo: Atlas, 1999, p. 33.

Casarotto Filho, Favero, Castro (1999, p. 33) descreve que um projeto tem três grandes objetivos, ou seja, “[...] produto, prazo e custo. Caso se altere custo para preço, então se pode usar o mnemotécnica do ‘PPP’ para lembrar-se desses três objetivos: produto, prazo e preço”.

Como você está estudando, deve ter identificado que a teoria de desenvolvimento de projeto e gerenciamento de projeto é similar ao que foi trabalhado em projetos de desenvolvimento de produto. O engenheiro precisa saber adaptar as diversas ferramentas técnicas para solucionar os seus problemas e no presente caso o PDP.

UNI

Assim, pode-se afirmar que o PDP é uma parte específica do projeto e respectivamente da gestão de projeto, e isto é especificado por todos os autores apresentados neste livro.

Pode-se então apresentar a figura de gerente de produto, definido como o responsável direto dentro da organização que é responsável por todo o processo de gestão de um mix de produtos, desde a sua definição, marca e nome do produto, gestão do ciclo de vida dos produtos sob sua responsabilidade e definição das estratégias de comunicação e marketing. Enfim, o gerente é o responsável sobre todas as estratégias que são trabalhadas nos produtos definidos sobre a sua gerência.


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Mattar e Santos (1999, p. 27) apresentam que a primeira empresa a desenvolver uma estrutura gerenciada por mix de produto, foi a “[...] Procter & Gamble, na década de 30”.

As ATRIBUIÇÕES do Gerente de Produto, segundo Mattar e Santos (1999, p. 27), podem ser assim definidas:

• elaborar o plano anual de marketing da linha de produtos;

• planejar e coordenar as pesquisas de marketing dos produtos;

• coordenar as atividades de marketing relacionadas com os produtos;

• planejar e coordenar a execução das ações de propaganda, promoção e merchandising dos produtos;

• realizar atividades de apoio ao trabalho de vendas dos produtos;

• realizar testes de mercado para os produtos;

• recomendar a retirada de produtos do mercado;

• recomendar modificações nos produtos existentes na linha;

• planejar e realizar atividades de lançamento de novos produtos;

• realizar contatos com clientes, fornecedores, concorrentes, distribuidores, agências de propaganda e outros tipos de organizações;

• elaborar previsões e orçamentos relacionados com as atividades de marketing dos produtos. (MATTAR; SANTOS, 1999, p. 27)

E acrescentam-se ainda as seguintes atividades:

• sugerir o lançamento de novos produtos;

• ser o responsável nos PDP novos;

• acompanhar o PDP. (MATTAR; SANTOS, 1999, p. 27)

Assim, podem-se entender todas as interrelações existentes entre a gerência de produto e os demais setores da empresa, e outros que precisam ser contatados para gerir adequadamente os produtos de uma empresa. A figura a seguir apresenta estas relações setoriais.


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FIGURA 16 – INTERAÇÕES DO GERENTE DE PRODUTO

FONTE: GORCHELS (apud MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dilson Gabriel dos. Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999. p. 34).

Assim, discorre-se neste tópico, sobre as principais características referentes à gestão de projetos e acrescenta-se o tema de gerenciamento de produto, em que se pode perceber que quando falamos de projeto, ele sempre tem uma conotação pontual, algo que é feito especificamente. Quando se fala de gerenciamento de produto, isto significa que ele entra no conceito de atividade rotineira. Então, o gestor precisa tomar decisões constantes sobre um trabalho contínuo.

AUTOATIVIDADE

Para exercitar um pouco sobre este tema, faça o seguinte exercício. Correlacione a coluna A com a B:

COLUNA A COLUNA B

( 1 ) - PROJETO ( ) Planejar e realizar atividades de lançamento de novos produtos.

( 2 ) – GERÊNCIA DE PRODUTO

( ) Multidisciplinaridade e diversas variáveis sendo processadas.

( 3 ) – ROTINA ( ) O projeto termina quando o objetivo é atingido.

( ) Realizar atividades de apoio ao trabalho de vendas dos produtos.

( ) Recomendar modificações nos produtos existentes na linha.

( ) Atividade de produção em uma fábrica.

( ) Recomendar a retirada de produtos do mercado.

( ) Conteúdo de trabalho inovador, necessitando estudos específicos para cada projeto.

( ) O serviço de uma secretária.

( ) As atividades têm data de início e fim, e geralmente não se repetem em um projeto.

( ) Planejar e coordenar as pesquisas de marketing dos produtos.

( ) Coordenar as atividades de marketing relacionadas com os produtos.


72

Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, sugere-se a leitura do livro GERÊNCIA DE PRODUTOS.

MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dilson Gabriel dos. Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999.

NOTA

3 ENGENHARIA SIMULTÂNEA E PROJECT MANAGEMENT ADAPTADO AO PRODUTO

O aumento da competitividade no mercado tem gerado um aumento no interesse dos administradores e das empresas em encontrar novas maneiras para melhorar a produtividade e qualidade de seus produtos. Além disso, a busca constante de redução de custo nos processos de fabricação, na aquisição de matéria-prima e no próprio produto tem exigido novas formas de se tratar o produto e o PDP dentro das organizações.

A engenharia de produto buscou novas formas de agilizar o PDP e introduziu-se o conceito de Engenharia Simultânea (Concurrent Engineering – CE), que foi utilizado pela primeira vez na década de 90, trabalhando diversos conceitos práticos que levam a ações que gerem o encurtamento do tempo de produção nas fábricas e, em nosso caso, a sua utilização leve a uma redução do tempo de desenvolvimento do novo produto.

A engenharia simultânea foi definida por Smith (apud BACK et al, 2008, p. 45), como “um termo aplicado para uma filosofia de cooperação multifuncional, no projeto de engenharia a fim de criar produtos que sejam melhores, mais baratos e introduzidos no mercado mais rapidamente”. Outro conceito para engenharia simultânea é dado por Sprague, Sing e Wood (apud BACK et al, 2008, p. 45), em que o descrevem como uma “abordagem sistemática para o projeto simultâneo e integrado de produtos e de processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Procura considerar todos os elementos do ciclo de vida do produto, desde a concepção até o descarte, incluindo qualidade, custo, programação e requisitos dos usuários”.


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Conforme Back et al ( 2008), existem diversos elementos associados à engenharia simultânea, sendo que os principais estão apresentados no diagrama esquemático desenvolvido na figura a seguir.

FIGURA 17 – SÍNTESE DOS PRINCIPAIS ELEMENTOS ASSOCIADOS À ENGENHARIA SIMULTÂNEA.

ENGENHARIASIMULTÂNEA

Gerenciamentodo desenvolvimento

de produto

Ciclo de vidado produto

Qualidade, custo e tempo de desenvolvimento

do produto

Agentes do desenvolvimento

do produto

Desenvolvimentointegrado do

produto

Ferramentas para o

desenvolvimento do produto

FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e modelagem. Barueri, SP: Manole, 2008.p. 46.

A engenharia simultânea surgiu principalmente para desenvolver estratégias no processo de desenvolvimento de produto e outros processos visando à redução do tempo total do projeto ou processo. É comum ocorrer sobreposição de atividades quando se usa a engenharia simultânea, o que permite essa redução do tempo, conforme podemos ver na figura a seguir, onde temos um comparativo entre a engenharia sequencial e a engenharia simultânea. Dependendo do projeto, essa redução pode chegar a anos, como ocorreu na indústria automobilística.


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FIGURA 18 – ENGENHARIA TRADICIONAL (SEQUENCIAL) VERSUS ENGENHARIA SIMULTÂNEA.

Pesquisa de Mercado

ProjetoConceitual

Detalhamentoprojeto

Projetoprocesso

Detalhamentomanufatura Produção

Engenharia tradicional - sequêncial

Redução de tempode projeto

Tempo

Pesquisa demercado

ProjetoConceitual

Detalhamentoprojeto

Projetoprocesso

Detalhamentomanufatura Produção

Engenharia Simultânea

FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008.

Assim, podemos entender a Engenharia Simultânea trabalhando o PDP, ou alteração de um produto ou processo, buscando aumentar a sua qualidade, mas sempre com foco no cliente; a redução do tempo de desenvolvimento do PDP e por último a diminuição de custos do projeto e também do produto final.

A Engenharia Simultânea tem como base de sustentação a sinergia entre as equipes de trabalho, que geralmente são multifuncionais, formados por funcionários dos diversos setores da empresa. Para que a engenharia simultânea funcione bem, é necessário que os funcionários da empresa saibam trabalhar em equipe, cada um assumindo as suas responsabilidades.

ATENCAO

Conforme descrito por Casarotto Filho, Favero e Castro (1999, p. 128), “a engenharia simultânea representa um avanço sobre a engenharia sequencial, especialmente naqueles projetos em que há defasagem entre os gastos (investimentos) e os recebimentos, como por exemplo, no desenvolvimento


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de novos produtos. Contudo, sua introdução não é simples, exige maturidade não só dos participantes do projeto, mas de todos os dirigentes da empresa”. Podemos inclusive afirmar que atualmente, é de fundamental importância para as organizações trabalharem a engenharia simultânea em seus projetos. São raros os projetos em que não podemos aplicá-lo.

Segundo Back et al. (2008. p. 46), os princípios de engenharia simultânea pressupõem os seguintes aspectos:

• tratamento simultâneo de restrições de projeto de manufatura;

• compartilhamento de conhecimentos associados ao desenvolvimento do produto;

• consideração do ciclo de vida do produto;

• ênfase às preferências dos consumidores no desenvolvimento do produto;

• desenvolvimento do produto considerando qualidade, custo e tempo para o mercado.

Em outra forma, conforme Back et al. (2008. p. 46), as variáveis associadas à engenharia simultânea podem ser estabelecidas da seguinte maneira:

• configuração de equipes de projeto;

• paralelismo das atividades de projeto;

• integração de clientes do projeto;

• utilização de ferramentas de apoio.

Como metodologia de trabalho em projetos, atualmente existe no mercado um instituto que trabalha a questão processual de encaminhamento de projetos, ou seja, o Project Management Institute (PMI). O PMI selecionou as melhores práticas que podem ser aplicadas no gerenciamento de projetos e escreveu o livro Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®, que serve de orientação para o desenvolvimento de projetos em nível mundial.

A sigla PMBOK® é uma marca registrada do Project Management Institute.

UNI


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O que é o PMI?

PMI é uma organização não lucrativa que tem o intuito de desenvolver e divulgar métodos de desenvolvimento de projetos. Para este fim, o instituto desenvolve uma série de trabalhos e congressos em vários lugares do mundo.

Foi fundada em 1969 por cinco associados e a quantidade de sócios não para de crescer. Atualmente, tem mais de 260 mil associados em mais de 170 países. Isto ocorre graças ao fato de ser a instituição que apresenta o padrão ANSI de gerenciamento de projetos. Existem outras instituições, como a ISO, que também têm padrões para a gestão de projetos, porém o PMI é tido como a instituição que gera o padrão ANSI.

PMI (http://www.pmi.org/) quer dizer Instituto de gerenciamento de projeto (Project Management Institute) e tem hoje três níveis de certificado: Certified Associate in Project Management (CAPM); Project Management Professional (PMP); e Program Management Professional (PgMP). Destes 44 mil são inscrições renovadas anualmente.

Apesar de ter um status de “não lucrativo”, é comum vermos a sociedade questionando tal fator posto que todas as ações efetuadas pelo PMI sejam cobradas e apesar de ter um custo operacional muito baixo, os valores repassados são sempre expressivos.

O Brasil conta com um conselho regional nacional (http://www.pmi.org.br/) e alguns locais, conhecidos como chapters. Os mais conhecidos são o de São Paulo (http://www.pmisp.org.br/) e o do Rio de Janeiro (http://www.pmirio.org.br/)

FONTE: Extraído de: O QUE É O PMI? Disponível em: < http://www.programabrasil.org/?p=73>. Acesso em: 15 nov. 2009.

Segundo o Pmbok (2004), o processo de gerenciamento de projetos trabalha nove campos de conhecimento, que estão apresentados no quadro a seguir. Dois pontos são fundamentais para o sucesso de um projeto, ou seja, os recursos humanos, e principalmente a integração da equipe, dos processos e conhecimentos.


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QUADRO 13 – ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ESCOPO TEMPO CUSTO

QUALIDADE INTEGRAÇÃO AQUISIÇÕES

COMUNICAÇÃO RISCO RECURSOS HUMANOS

FONTE: PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Terceira edição (Guia PMBOK®), 2004. Disponível em: <http://www.profissionaisdetecnologia.com.br/

downloads/pmbok.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2009.

Conforme descrito por Pmbok (apud LEITE, 2007, p. 29), os processos envolvidos no gerenciamento de projetos são independentes da metodologia e “que cada atividade, etapa, fase, projeto e o próprio programa pode ser entendido como um conjunto de processos”, que estão apresentados na figura a seguir.

FIGURA 19 – PROCESSOS ENVOLVIDOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Iniciação

Planejamento

Execução

Encerramento

Controle

FONTE: LEITE, Heymann Antônio Ribeiro (org.). Gestão de Projeto do Produto. São Paulo: Atlas, 2007, p. 29.


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Para um conhecimento preliminar, apresentamos os principais pontos que compõem o PMBOK, e são eles: a estrutura do gerenciamento de projetos, norma de gerenciamento de projetos de um projeto, áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, gerenciamento de integração do projeto, gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento de tempo do projeto, gerenciamento de custos do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento de recursos humanos do projeto, gerenciamento das comunicações do projeto, gerenciamento de riscos do projeto, gerenciamento de aquisições do projeto. Como você pode ver, a metodologia utilizada pela PMI é muito interessante para nós na engenharia.

Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, sobre o PMBOK, procure na internet e na bibliografia abaixo:PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Terceira edição (Guia PMBOK®), 2004. Disponível em: <http://www.profissionaisdetecnologia.com.br/downloads/pmbok.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2009.

NOTA

Neste tópico, você estudou dois pontos importantes para o gerenciamento de projetos, ou seja, a importância da engenharia simultânea e da metodologia de desenvolvimento de projeto da PMI, com o seu guia PMBOK®. Vamos, a seguir, ver como podemos trabalhar controles e os indicadores disponíveis que podem ser utilizados para controlar os nossos projetos.

4 CONTROLES E INDICADORES DE SUCESSO

Um dos principais problemas que os gestores de projeto possuem é o de como controlar e identificar indicadores de sucesso em um projeto. O controle é um elemento primordial para o sucesso de qualquer projeto e ao trabalharmos um projeto de lançamento de um novo produto, os controles desenvolvidos pelo gestor precisam ser bastante precisos e adequados para sintonizar a equipe.

Conforme Montana e Charnow (2006 p. 264), o controle assume importância para, “medir e avaliar o desempenho organizacional; é um processo dinâmico e continuo e envolve todas as tarefas da organização”. Assim, podemos repassar este conceito de controle para a área de PDP, de onde transcrevemos:

• medir e avaliar o desempenho de todas as atividades desenvolvidas no PDP;

• é um processo dinâmico e contínuo;

• e envolve todas as tarefas executadas no processo de desenvolvimento de produto.


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Os processos básicos para execução de controle são definidos por Montana e Charnow (ibid) como, “(1) definir padrões de desempenho, (2) calibrar o desempenho, (3) avaliar o desempenho e (4) fazer uso eficaz do feedback e tomar medidas corretivas quando necessário, quando houver um fracasso em cumprir os padrões de desempenho”.

Um conceito importante para se trabalhar controle é o de MÉTRICA. Conforme Farris et al. (2007, p.15), a definição de métrica é dada por “um sistema de mensuração que quantifica uma tendência, uma dinâmica ou uma característica”.

Precisamos identificar como trabalharemos o controle e que métricas utilizar no PDP.

Uma ferramenta importante para o controle de um projeto é o gráfico de Gantt, ou também conhecido como diagrama de Gantt. Pode ser entendido como um gráfico ilustrativo que representa atividades relacionadas e o prazo previsto para ser executado. Este gráfico pode ter a sua aplicação ampliada acrescentando-se outros pontos de controles. Na figura a seguir, apresentamos um exemplo de gráfico de Gantt, demonstrando os seus principais pontos:

• identifica as atividades ou processos;

• tem uma previsão de possíveis datas a serem trabalhadas;

• pode-se fazer o acompanhamento das datas de trabalho (Realizado).

FIGURA 20 – GRÁFICO DE GANTT PARCIAL DE UM PDP DE LIQUIDIFICADOR DE ALTA ROTAÇÃO.

Atividade

Pesquisa de mercado para identificarpotencial de consumo para o produto

liquidificador de alta rotação

Identificar concorrentes no mercadoliquidificador de alta rotação

Analisar vendas dos produtos da empresa no segmento liquidificador

de alta rotação

Identificar tendências de forma para o segmento liquidificador de alta

rotação

Estudar o design dos produtos da concorrência no segmento liquidifcador de alta rotação

Semana

Previsto

Previsto

Previsto

Previsto

Previsto

Realizado

Realizado

Realizado

Realizado

Realizado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

MARKETING

INFORMA

CIONAL

FONTE: O Autor.


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Estude mais aprofundadamente o Gráfico de Gantt, pois ele é uma ferramenta muito importante para o engenheiro. Ele é utilizado em PCP, controle e acompanhamento de projetos etc. Aproveite pesquise e aprenda mais sobre esta ferramenta.

UNI

Conforme Casarotto Filho, Favero e Castro (1999, p. 150), “em gerência de projetos, o controle é subdividido em controle técnico (qualidade) e controle administrativo (prazos e recursos)”. O gerente do PDP precisa saber identificar quais indicadores são adequados ao projeto em que está trabalhando, não existindo um padrão de referência para estes indicadores de resultado esperados para o projeto. Os grandes indicadores estão ligados a custos do processo, prazo de execução e fatores qualitativos ligados ao projeto e ao produto.

Práticas de gerenciamento

De acordo com o guia PMBoK, a relação entre as diversas práticas de gerenciamento poderia ser representada através de três dimensões interdisciplinares. A primeira representaria práticas e conhecimentos geralmente aceitos no campo da gerência de projetos, envolvendo fundamentalmente conhecimentos relativos à metodologia de gerência, ferramentas, técnicas e conceitos ligados à área. Outra dimensão seria das práticas ligadas à área de aplicação específica em que o projeto estaria situado. Normalmente são descritas através de departamentos funcionais, elementos técnicos, especializações, formações técnicas e/ou grupos de indústria. A terceira e última dimensão compreenderia as chamadas práticas de gerência em geral, representadas geralmente através de planejamento, da montagem e gestão de equipes, da organização, da tomada de decisão, entre outras competências. Esta é a dimensão que estaria associada à “arte” de gerenciar. Assim chamada muito em função da experiência e vivência particular de cada gerente. Funcionaria inclusive como um diferencial do profissional. O domínio de cada uma destas áreas representaria um determinado grau de importância na condução de projetos de sucesso. Apesar de não serem necessariamente proporcionais entre si, estas três dimensões de práticas gerenciais sofrem algum tipo de sobreposição conforme apresentado abaixo:


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Relacionamento da Gerência de Projetos com as demais práticas gerenciais

Práticas e Conhecimentosgeralmente aceitos emGerência de Projetos

Práticas e Conhecimentode Gerência em Geral

Práticas e Conhecimento em Áreas de Aplicação

FONTE: PMBoK Guide, 3ª versão

Também fica muito difícil generalizar uma opinião para todo e qualquer tipo de projeto. Em função disso, define-se aqui uma tipologia simples, uma vez que o universo de possibilidades é muito grande (em função da complexidade, do valor, dos riscos e de diversas outras variáveis associadas à gerência de projetos). Se esta enorme abrangência de tipos não fosse de alguma forma segmentada, correríamos o risco de tentar obter uma explicação única para cenários múltiplos. A tipologia adotada segue um modelo baseado na complexidade e no tamanho de cada projeto. Por complexidade entende-se o grau de dificuldade técnica, de inovação, política, circunstancial, ou uma combinação destas variáveis a que o projeto possa estar exposto. Por tamanho, pretende-se representar variáveis mais lineares como valor, tempo de projeto e risco associado. Desta forma, foi produzido o gráfico a seguir, que representa os diversos tipos de projetos em quatro quadrantes distintos, onde:

• Q1= Baixo Tamanho x Pouca Complexidade;

• Q2= Baixo Tamanho x Alta Complexidade;

• Q3= Tamanho Elevado x Alta Complexidade;

• Q4= Tamanho Elevado x Baixa Complexidade.


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Tamanho

Com

plex

idad

eQ2

Q1 Q4

Q3

Quadrantes para classificação de projetos

A vitória da disciplina

É necessário também definir o que se considera um projeto de sucesso. Estaríamos falando apenas da definição clássica envolvendo: escopo, tempo, custo, qualidade e satisfação do cliente? Ou seria necessário considerar também a moral da equipe e de todos os demais stakeholders? Vale destacar que existem diversas outras definições de sucesso que também poderiam compor este conjunto de métricas. Para alguns autores, por exemplo, o sucesso deveria ser até considerado situacional, uma vez que dependeria também de quem analisa os resultados e de quando os analisa.

Tomando por base a definição puramente acadêmica de sucesso, a disciplina impera sobre a “arte” na medida em que planeja, organiza e controla em direção aos objetivos do projeto. Além disso, em determinados ambientes e segmentos de projeto, principalmente relativos aos quadrantes 1 e 2, fica quase impossível não se ter qualquer tipo de conhecimento técnico, dado que o próprio time acaba por demandar este tipo de liderança do gerente. A linguagem, os jargões utilizados e até mesmo as gírias, muitas vezes ajudam na construção da credibilidade e da opinião que o time tem sobre seu líder.

Apesar de difícil generalização, este tipo de constatação é válido para determinados segmentos da indústria, para projetos com pequena duração ou que a complexidade técnica seja acima da média. Também varia com o tipo de negócio, grau de projetização da empresa, e principalmente em função do nível de maturidade em gerência de projetos do departamento ou organização sendo analisado. Existem certas situações em que o conhecimento técnico, a metodologia e a própria formação do gerente acabam por influenciar no sucesso do projeto. Em outras palavras, a disciplina se faz necessária pela


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própria natureza do projeto. Um mínimo de conhecimento técnico é sempre desejável e, em alguns casos, imprescindível. Mas qual seria o percentual de tempo que um gerente de projetos deveria gastar com preocupações deste tipo, em relação à estratégia do projeto e a gerência de stakeholders, por exemplo?

FONTE: Extraído de: BARCAUI, André. Gerência de projetos: arte ou disciplina? Artigo originalmente publicado na Revista MundoPM – Project Management, edição 09 jun./jul.2006, p. 30. Disponível em: <http://www.ccaps.net/newsletter/10-06/art_2pt.htm>. Acesso em: 12 nov. 2009.

Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o livro de CASAROTTO FILHO, Nelson; FAVERO, Jose Severino; CASTRO, João Ernesto Escosteguy. Gerência de projetos - engenharia simultânea: organização, planejamento, programação PERT-CPM, PERT - custo, controle, direção. São Paulo: Atlas, 1999. VIDE ABAIXO UMA SINOPSE EXTRAIDA DO SITE:http://www.labsad.ufsc.br/wiki/index.php/Ger%C3%AAncia_de_Projetos_Engenharia_Simultanea

Gerência de ProjetosEngenharia Simultânea

SinopseMais do que nunca, o ambiente extremamente competitivo das empresas está a exigir um processo constante de mudanças, em qualquer tipo de segmento produtivo. E mudanças significam projetos, quer sejam mudanças nos produtos, nos processos de fabricação ou nos esquemas administrativos.

Este livro se propõe a auxiliar quem tem a função de liderar, planejar ou controlar um processo de mudança, dando ênfase para a Engenharia Simultânea, a forma mais avançada de gestão de projetos, em que a diminuição do prazo é fator primordial. Em seu conteúdo, destacam-se ainda a caracterização do ambiente de projetos (mostra que administrar projetos exige técnicas e habilidades gerenciais específicas), planejamento e controle de projetos (inclui seu sistema de informações, além da programação de projetos, por meio de redes Pert/COM e de cronogramas) e, extensões em gerência de projetos (coletânea de textos sobre os principais passos da elaboração do projeto industriais, análise das formas de contratos nos projetos, técnicas de gerência de projetos aplicadas ao planejamento estratégico e desenvolvimento de produtos e empresas de alta tecnologia, utilizando engenharia simultânea).

DICAS

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RESUMO DO TÓPICO 1

Apresentamos a seguir os principais pontos trabalhados neste tópico:

• A gestão e o planejamento são dois campos importantes para o engenheiro na atualidade.

• O processo de gestão é continuo, e dentro das organizações envolvem quatro passos fundamentais definidos como, planejar; organizar; dirigir (também definido como liderança); e controlar.

• Concluindo, podemos dizer que um projeto pode ser definido como um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência definida e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e explícito, que é conduzido por pessoas, dentro de parâmetros definidos de tempo, custos, recursos e qualidade.

• Podemos definir o gerente de produto como sendo o responsável direto dentro da organização por todo o processo de gestão de um mix de produtos, desde a definição do mix de produtos, marca e nome do produto, gestão do ciclo de vida dos produtos sob sua responsabilidade e definição das estratégias de comunicação e marketing, enfim é o responsável sobre todas as estratégias que são trabalhadas nos produtos definidos sobre a sua gerência.

• A engenharia simultânea surgiu principalmente para desenvolver estratégias no processo de desenvolvimento de produto e outros processos visando à redução do tempo total do projeto ou processo. É comum ocorrer sobreposição de atividades quando se usa a engenharia simultânea, o que permite a redução do tempo do projeto.

• A engenharia simultânea tem como base de sustentação a sinergia entre as equipes de trabalho, as quais geralmente são multifuncionais, formados por funcionários dos diversos setores da empresa. Para que a engenharia simultânea funcione bem, é necessário que os funcionários da empresa saibam trabalhar em equipe, cada um assumindo as suas responsabilidades.

• Os processos básicos para execução de controle são definidos por: (1) definir padrões de desempenho, (2) calibrar o desempenho, (3) avaliar o desempenho e (4) fazer uso eficaz do feedback e tomar medidas corretivas quando necessário, quando houver um fracasso em cumprir os padrões de desempenho.

• O livro Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK® serve de orientação para o desenvolvimento de projetos em nível mundial.

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AUTOATIVIDADE

1 Faça uma pesquisa e um resumo sobre os principais tópicos do livro que apresentam as principais metodologias de desenvolvimento de projeto da PMI, ou seja, o guia PMBOK®.

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TÓPICO 2

FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO

DE PROJETO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Para o bom desenvolvimento das atividades, um engenheiro precisa lançar mão de utilizar ferramentas que o auxiliem em seu trabalho, buscando da melhor maneira possível, atingir os objetivos estipulados. Conforme o Dicionário Michaelis Online (2009), a palavra “ferramenta” pode ser definida como “qualquer instrumento ou utensílio empregado nas artes ou ofícios”. Ferramenta é todo e qualquer instrumento de trabalho que possa nos auxiliar em algum processo operacional ou de tomada de decisão em nosso trabalho.

Para entendermos bem as ferramentas, precisamos definir o que é uma metodologia. As metodologias são métodos estruturados que são esboçados em forma de passos a serem seguidos em um procedimento específico que objetivam atingir determinado objetivo ou resultado.

Neste tópico, iremos estudar as principais ferramentas à disposição do engenheiro de produção, para auxiliá-lo no PDP. Raramente o engenheiro utilizará todas as ferramentas que ele conhece em um projeto, cabendo a ele identificar quais são as mais convenientes de forma a utilizá-las para gerar o resultado esperado. Não raro, precisamos adaptar as ferramentas conhecidas, para aplicações específicas.

AUTOATIVIDADE

Caro aluno! Sugerimos que você pesquise o site: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/index.html>, pois você encontrará explicação sobre diversas ferramentas que estaremos trabalhando no próximo tópico, além de outras informações importantes.


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2 FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PDP

São inúmeros os métodos e ferramentas disponíveis no mercado para auxiliar-nos nos mais diversos processos de solução de problemas. O engenheiro precisa saber qual é a melhor ferramenta, que possa auxiliá-lo em sua decisão, de tal forma que possa eliminar as dúvidas e mostrar os caminhos para definir qual a melhor decisão a ser tomada.

As ferramentas aqui trabalhadas podem ser utilizadas em diversas fases do PDP, e por questão metodológica, iremos apresentá-las em ordem alfabética, o que não quer dizer que uma seja mais importante que a outra, mas sim que cada uma tem a sua importância relativa ao objetivo a que ela se destina.

No próximo tópico, você encontrará um quadro, resumindo as principais aplicações de cada ferramenta e em que fase do PDP você poderá utilizá-los.

ESTUDOS FUTUROS

2.1 ANÁLISE DOS CONCORRENTES

A ferramenta de análise dos concorrentes pode ter duas conotações distintas, ou seja, a primeira analisando a posição do concorrente como um todo no mercado, ou seja, indústria versus indústria, aonde utilizamos diversas outras ferramentas de suporte para a análise, como a análise PFOA (ou SWOT em inglês), análise de preço qualidade, posicionando marcas e produtos etc. Apresentamos a seguir algumas informações que podemos coletar para realizar está análise: nome do concorrente; marcas do produto; preço médio no mercado; mercados que vendem, público alvo dos produtos; características específicas dos produtos etc.

2.2 ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Um dos pontos importantes de análise em um processo de desenvolvimento de produto é a análise do ciclo de vida deste produto. Já estudamos na unidade 1, o conceito de ciclo de vida, a sua forma gráfica e alguns outros detalhes desta ferramenta e sobre características de cada fase. Para o responsável do PDP, é fundamental ter mapeado em que fase do ciclo de vida o produto se encontra para tomar as suas decisões sobre o lançamento do novo produto.

Apresentamos a seguir alguns pontos importantes do processo de análise do CVP:

TÓPICO 2 | FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DE PROJETO

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• os produtos inovadores lançados no mercado precisam ser acompanhados pela empresa, para identificar se a tecnologia é viável e se terá continuidade no mercado. Um exemplo característico foi o lançamento de vídeo cassete no passado, em que dois concorrentes lançaram produtos com tecnologias distintas, ou seja, o Betamax (Sony) e o Vídeo cassete (Philiphs). O Betamax foi eliminado do mercado, mesmo com o padrão melhor de qualidade de imagem. O padrão da Philips dominou o mercado;

• em se tratando de produtos inovadores no mercado, é conveniente também fazer uma avaliação da tendência da tecnologia;

• geralmente, o melhor momento de se lançar novos produtos no mercado, é durante a fase de crescimento do segmento, pois nesta fase as grandes incertezas já foram sanadas, porém, nesta fase, todos os concorrentes podem pensar a mesma coisa;

• geralmente, quando um segmento de produto atinge a fase de maturidade, não é recomendado se investir muito em grandes mudanças de projeto, ou lançamento de novos produtos, a não ser que se possa visualizar novas oportunidades de crescimento no segmento;

• em produtos tradicionais existentes no mercado em fase de maturidade, pode ser necessário lançar novos produtos, principalmente em relação ao design mais moderno, para continuar participando e até ter um aumento de participação nas vendas. Exemplo: o segmento de eletrodomésticos está na fase de maturidade, porém as empresas precisam renovar o design de seus produtos, para que eles sejam vistos pelos consumidores;

• quando um segmento todo entra na fase do declíneo, geralmente, as empresas pensam em descontinuar os produtos, nem pensando em lançar novos. Tome cuidado para não ser pego de surpresa.

Para terminar, o gestor do PDP, precisa ter bem claro a aplicação desta ferramenta, pois é importante identificar corretamente em que fase do ciclo de vida o produto se encontra.

2.3 A CASA DA QUALIDADE - QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) OU DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE

Um dos elementos importantes no PDP é achar uma ferramenta que trouxesse para o ambiente de projetos a visão do cliente e que os projetistas pudessem trabalhar com estas informações de forma coerente no desenvolvimento do produto.


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No final dos anos 60, surgiu um método chamado de QFD - Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade em sua tradução para o português, em que esta metodologia trabalhava uma matriz de relacionamentos que traduziam as necessidades dos consumidores (entendido na forma original como usuários), de um produto, em características de qualidade do produto, em que seriam utilizadas como informação no PDP.

A história do QFD, conforme apresentada por diversos autores, como Miguel (2008), Cheng e Melo (2007), Baxter (2000), apresentam que o seu surgimento foi no Japão na década de 60 quando o professor AKAO buscou ferramentas que dessem suporte ao processo de projetos dos novos produtos, principalmente com o foco garantia da qualidade trabalhada pelo TQC (Total Quality Control, ou seja, Controle de Qualidade Total). Esta metodologia estava em plena ascensão nos meios empresariais do Japão na época.

Conforme Melo (2007), Akao desenvolveu então matrizes identificando os pontos críticos do projeto que pudessem influenciar na garantia da qualidade dos produtos e que deveriam ser trabalhados durante todo o processo de projeto e fabricação. A primeira versão oficial de uma aplicação prática do QFD foi registrada no ano de 1972, em um projeto de navio, no Estaleiro de Kobe, que é uma empresa do Grupo Mitsubishi. O primeiro livro publicado sobre o QFD ocorreu no ano de 1978 e foi escrito por Mizuno e Akao e tem o título de “Facilitating and training in Quality Function Deployment”.

Desde então, esta metodologia tem sido amplamente utilizada nos PDP e foi fundamental no sucesso de lançamento de diversos produtos no mercado.

NOTA

Caro aluno! Para aprofundar os seus conteúdos, sugerimos a leitura dos livros:

CHENG, Lin Chih. MELO, Leonel Del Rey Filho. QFD: desdobramento da função qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo: Editora Blucher, 2007.

MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação do QFD para o Desenvolvimento de Novos Produtos. São Paulo: Atlas, 2008.


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2.3.1 O Desdobramento da Função Qualidade - QFD

O processo do desdobramento da função qualidade – QFD – definido por Akao tem diversos passos que precisam ser desenvolvidos. Inicia-se com a identificação das necessidades do consumidor, trabalhando-as para identificar os parâmetros técnicos adequados e utilizáveis dentro do PDP.

O desdobramento da função qualidade, quando aplicado ao planejamento do produto conforme Baxter (2000, p. 213), trabalha quatro estágios:

• desenvolve-se uma matriz para converter as características desejadas pelos consumidores em atributos técnicos do produto;

• os produtos existentes no mercado são analisados e ordenados quanto à satisfação dos consumidores e desempenho técnico;

• fixam-se metas quantitativas para cada atributo técnico do produto;

• essas metas são priorizadas, visando orientar os esforços de projeto. (Baxter, 2000, p. 213)

Considerando a visão macro da ferramenta QFD, podemos então afirmar que inicialmente precisamos ouvir o cliente, identificando as suas necessidades, desenvolver as análises para a montagem do QFD, realizar o desdobramento para o produto, realizando os ajustes e projeto do produto, trabalhar o desenvolvimento do processo produtivo (aqui podemos fazer um novo QFD) produzir e vender o produto ao cliente, fechando o ciclo, conforme apresentado na figura a seguir.

FIGURA 21 – CICLO DO PROCESSO QFD

FONTE: O Autor.


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Na figura a seguir, temos uma representação esquemática do diagrama trabalhado no processo do desdobramento da função qualidade – QFD.

FIGURA 22 – APRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE, CONHECIDO COMO “CASA DA QUALIDADE”

FONTE: BAXTER, M. Projeto de produto - guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 213.

O modelo utilizado no QFD, conforme apresentado pelo professor AKAO, é explicado por Baxter (2000), Miguel (2008), Cheng e Melo (2007), Leite (2007), BACK, Nelson et al (2008), entre outros autores. Esta ferramenta é de fácil compreensão, porém precisa ser estudado para conhecer detalhadamente a sua funcionalidade.

Apresentamos, a seguir, a metodologia para se trabalhar a elaboração de um estudo de QFD em um produto. Estaremos nos embasando principalmente nos 4 estágios apresentados por Baxter (2000) apresentados acima, por entendermos que o autor é mais simples de ser entendido, porém o aluno que quiser conhecer as minúcias do processo, poderá fazê-lo através da leitura dos livros sugeridos neste tópico. Salientamos ainda, que os diversos autores apresentam pequenas modificações sobre o modelo original.


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Agora iremos estudar o processo de elaboração do diagrama do desdobramento da função qualidade, também chamado de “casa da qualidade”. Preste muita atenção, analise cada passo, verifique se ficou tudo claro e discuta com os seus colegas, pois esta ferramenta é muito importante para o engenheiro que deseja trabalhar o PDP.

IMPORTANTE

Para facilitar o aprendizado, ao descrevermos cada uma das etapas do processo de desenvolvimento do QFD, estaremos utilizando como exemplo, o produto palito de fósforo para apresentarmos a aplicação da ferramenta (exemplo simplificado, na prática, o produto deverá ser mais detalhado e aprofundado em suas análises.

UNI

A) PRIMEIRA ETAPA – As necessidades do consumidor e os requisitos técnicos do produto.

O primeiro passo a ser executado é desenvolver uma pesquisa com os consumidores para identificar as necessidades do consumidor em relação ao produto em estudo. Esta etapa também é conhecida como “ouvir a voz do cliente”. A coleta das informações pode vir de pesquisas feitas diretamente com o consumidor, com intermediários (varejo etc.), ou ainda ser obtido através do SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) da empresa.

Esta etapa, está representada esquematicamente com os seus campos a serem preenchidos em cor escura na figura a seguir.


94

FIGURA 23 – PRIMEIRA ETAPA – AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR E OS REQUISITOS TÉCNICOS DO PRODUTO.

FONTE: O Autor.

Um dos pontos de que precisamos ficar atentos, nesta etapa, é para entendermos o que realmente o consumidor está querendo nos comunicar.

ATENCAO

Na sequência, listamos as necessidades do consumidor e as escrevemos nas linhas localizadas à esquerda da matriz, conforme apresentado na figura 25. Na sequência, identificamos os requisitos técnicos, que são colocados nas colunas da matriz. Ao montarmos esta matriz de análise, fazemos a correlação, identificando na matriz o cruzamento entre as necessidades do consumidor e os requisitos técnicos identificados pelos projetistas. Geralmente, utiliza-se um padrão de análise como apresentado na figura a seguir (conforme o autor, este padrão de simbologia pode ser alterado, pois não tem nenhum padrão universal definido).

FIGURA 24 – PADRÃO DE IMPORTÂNCIA PARA A MATRIZ O QFD NECESSIDADES DO CONSUMIDOR E OS REQUISITOS TÉCNICOS DO PRODUTO.

Positiva forte

Positiva fraca

Negativa fraca

Negativa forte

FONTE: O Autor.


95

FIGURA 25 – PREENCHIMENTO DAS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR E REQUISITOS TÉCNICOS FORMANDO A MATRIZ DE CONVERSÃO PARA UMA ANÁLISE DE PALITO DE

FÓSFORO.

FONTE: O Autor.

O projetista ao analisar a matriz “necessidades do consumidor e requisitos técnicos” deve prestar atenção aos requisitos apresentados na visão do cliente. Se for decidido em projeto aumentar a dimensão largura do palito versus a sua espessura, esta decisão auxilia no atendimento da necessidade do palito não quebrar tão fácil ao riscar, porém tem influência direta no requisito baixo preço do produto. Desta forma, é necessário analisar cada um dos requisitos estipulados e definirmos um padrão de trabalho.

O exemplo acima (apresentado na figura 25, é bem simples, sendo que é comum o engenheiro de projetos ter matrizes com 10 a 20 requisitos do cliente e mais uma vez tanto nas questões técnicas.

IMPORTANTE


96

AUTOATIVIDADE

Lembra-se do seu manual. Um dos ícones da nossa instituição de ensino é o nosso lema, “não basta saber, tem que saber fazer”. Você, agora, começará a elaborar um QFD sobre um produto comum. Este exercício você deverá elaborar sozinho para aprender a fazer o QFD e com isso poderá perceber quais as dificuldades na aplicação desta ferramenta, bem como sentir como o exercício pode ser útil ao projetista. O produto definido para ser desenvolvido o trabalho é um cartucho de papel pardo utilizado nas padarias para colocar pãezinhos. Apresentamos a seguir uma estrutura com os principais elementos técnicos para ajudá-lo nesta etapa. Bom exercício!

Requisitos técnicos de projeto

Espe

ssur

a do

pap

el p

ardo

gram

atur

a do

pap

el

Resi

stên

cia

da c

olag

em

Form

ato

do s

aco

Nec

essi

dade

s do

con

sum

idor

B) SEGUNDA ETAPA – Analisar os produtos da concorrência.

Esta etapa deve ser trabalhada sob dois enfoques distintos e agrupados a nossa matriz QFD. A primeira análise é relativa aos clientes que comparam os produtos concorrentes e a segunda, é realizada pela equipe técnica, analisando


97

FIGURA 26 – PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO CONCORRENTE.

FONTE: O Autor.

Na figura a seguir, temos apresentado o nosso exemplo referente a analise em relação a dois concorrentes fabricantes de fósforo. Verifique como os 2 concorrentes e a nossa proposição tem análises diferentes, tanto em relação às avaliações dos clientes, como a análise técnica. O projetista deve se enfocar principalmente nos pontos importantes para atingimento dos resultados do projeto, sintonizando com as informações do cliente.

também os mesmos produtos e os seus resultados são anexados à matriz QFD, conforme identificado na figura a seguir, onde a parte escura da figura representa estas informações.

FIGURA 27 – EXEMPLO DO PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO CONCORRENTE, PARA O PRODUTO FÓSFORO.

Produto do concorrente 1 Produto do concorrente 2 Produto da empresa

Palito menos aspero

Baixo preço

Palito roliço

O fogo não apague tão rápido

Palito que não quebre ao riscar

Nec

essi

dade

s do c

onsu

mid

or


Espe

ssur

a do

pálit

o x

Larg

ura

Qua

ntid

ade

de m

assa

co

mbu

stiv

el

Rugo

sida

desu

perf

ícia

lPositiva fortePositiva fracaNegativa fracaNegativa forte

FONTE: O Autor.


98

Observação: Na figura anterior, no campo com as notas 1 a 5 , elas indicam uma forma de avaliar, sendo considerado a nota 1 como fraco e nota 5 como ótimo.

Você pode ver pela figura anterior, que já começaram a aparecer informações importantes aos projetistas, tais como: os consumidores não deram nota máxima em relação à questão do fogo não apagar facilmente. Já está bom, mas é um tópico a ser trabalhado mais pelos técnicos.

AUTOATIVIDADE

Vamos continuar o nosso exercício em relação ao cartucho de papel pardo utilizado nas padarias para colocar pãezinhos. Nesta etapa, você fará uma análise considerando-se como um consumidor e a análise técnica já está apresentada na figura apresentada a seguir. Os requisitos técnicos dos produtos dos concorrentes, não foram considerados, pois dependem do produto que o aluno levou em consideração, mas para orientação. Ele deveria fazer testes laboratoriais para conseguir tais informações.

FIGURA 28 – EXERCÍCIO COM O PREENCHIMENTO DAS ANÁLISES DOS PRODUTOS DO CONCORRENTE, PARA O PRODUTO CARTUCHO PAPEL


Espe

ssur

a do

pape

l par

do

gram

atur

a do

pa

pel

Resi

stên

cia

da c

olag

em

Form

ato

do sa

co

Produto do concorrente 1

Produto do concorrente 2

Produto da empresa

Nec

essi

dade

s do

cons

umid

or

Positiva fortePositiva fracaNegativa fracaNegativa forte

Nota 1 = muito fraco

Nota 5 = Ótimo

FONTE: O Autor.


99

Olá! Você deve ter percebido que trabalhar a ferramenta QFD não é tão difícil como parece. A dificuldade que geralmente ocorre em sua aplicação é um processo bastante trabalhoso e detalhista, exigindo do engenheiro muita dedicação, porém os resultados são muito positivos ao projeto do produto.

UNI

C) TERCEIRA ETAPA – Definição dos valores (METAS) para as variáveis em relação aos requisitos técnicos

Esta etapa do processo é muito simples, e geralmente desenvolvida pelos próprios projetistas, em que são especificados os valores das metas quantitativas de cada uma das variáveis técnicas estipuladas anteriormente. Esquematicamente, apresentamos a figura a seguir, em que na parte escura está identificado o seu preenchimento.

FIGURA 29 – A CASA DA QUALIDADE E O CAMPO DE METAS DIMENSIONAIS.

FONTE: O Autor.

O quadro a seguir apresenta os dados referentes ao nosso exemplo sobre fósforo em relação a unidades das variáveis e metas quantitativas.


100

QUADRO 14 – METAS QUANTITATIVAS E ANÁLISES DE CONCORRENTES PARA O PRODUTO FÓSFORO.

Espe

ssur

a do

palit

o x

Larg

ura

Qua

ntid

ade

de m

assa

com

bust

ível

Rugo

sida

de

supe

rfici

al

Unidade mm gr micrometros

Meta 2,5 mm X 2,5mm 3,5<x<4 <100

Concorrente A 2,3X2,4 3,3 89

Concorrente B 2,3X2,5 3,2 98

Nossa Empresa 2,4x2,4 3,9 95

FONTE: O Autor.

AUTOATIVIDADE

Vamos continuar o nosso exercício em relação ao cartucho de papel pardo utilizado nas padarias para colocar pãezinhos. Apresentamos a seguir o quadro com as metas em relação às dimensões definidas na primeira parte de nosso exercício. (Como os dados são técnicos, o quadro já foi apresentado completo).

QUADRO 15 – METAS QUANTITATIVAS PARA O CARTUCHO DE PAPEL PARA PADARIA.

Espe

ssur

a do

pap

el

pard

o

Gra

mat

ura

do p

apel

Resi

stên

cia

da

cola

gem

Form

ato

do s

aco

Unidade ou padrão mm gr/m² 1kg/ 10cm 30cm x 50cm

Meta 0,25 80 1kg/ 10cm 30cm x 50cm

Concorrente A 0,28 84 0,95kg/ 10cm 28cm x 50cm

Concorrente B 0,2 60 0,7kg/ 10cm 25cm x 50cm

Nossa Empresa 0,3 89 0,8kg/ 10cm 29cm x 50cm

FONTE: O Autor.


101

Como você viu e estudou, esta etapa é bem fácil, pois depende somente das informações técnicas e de laboratório para verificarmos os dados que já estão a nossa disposição.

D) QUARTA ETAPA – Definição das prioridades em relação às variáveis estudadas.

Retornando ao nosso modelo de casa da qualidade, na figura a seguir há a representação esquemática das análises de prioridades de objetivos a serem trabalhados no processo QFD.

Conforme Baxter (2000, p. 217), “após a fixação das metas a serem alcançadas, devem-se estabelecer as prioridades para que os esforços de projeto sejam direcionados para os pontos importantes. Também pode acontecer que certas metas sejam sacrificadas, se surgirem conflitos entre elas”. Cheng e Melo (2007) detalham mais aprofundadamente estas análises e trazem metodologias mais detalhadas para auxiliar neste processo de priorização.

Ponto importante destacado pelos autores já trabalhados, é que deste processo saem os principais focos de priorização e detalhes de definição das prioridades a serem trabalhadas no projeto.

FIGURA 30 – A CASA DA QUALIDADE E O CAMPO DE DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES DE PROJETO

FONTE: O Autor.

Baxter (2000, p. 217) apresenta um modelo simples para trabalhar a priorização das metas de prioridades no processo de desenvolvimento de produto, onde descreve que “durante a pesquisa para avaliar os produtos concorrentes, os consumidores podem ser solicitados também a atribuir nota de 0 a 10, para indicar a importância de cada requisito”. Assim, o responsável pela pesquisa precisa somente tomar cuidado para deixar bem claro o que significam as notas, pois em alguns casos podem confundir o respondente, como na questão preço, pois a nota 10 quer dizer que o preço é bom, ou é alto. Esta dúvida precisa ser esclarecida no questionamento para o pesquisado. Podemos então desenvolver um padrão de peso. Baxter (2000) utiliza em seu livro um padrão de peso não de 0 a 10, em cada item. Ele considerou somente notas positivas, segundo a escala apresentada na figura a seguir, que é uma forma de se trabalhar.


102

FIGURA 31 – ESCALA DE NOTAS E PADRÃO DE QUALIDADE

FONTE: O Autor.

Considerando que durante a pesquisa, chegou-se à seguinte ponderação (média calculada das notas dadas pelos pesquisados para cada um dos requisitos pesquisados sobre o produto), assim podemos ver na figura a seguir, a solução levantada na pesquisa sobre o fósforo. Nesta figura, onde temos o campo valor em cada uma das colunas de especificação técnica, são preenchidas pelos técnicos que conhecem a ponderação destes elementos com a prática do projeto.

FIGURA 32 – CÁLCULO E DEFINIÇÃO DOS PONTOS DOS REQUISITOS TÉCNICOS ANALISADOS PARA O PALITO DE FOSFORO.

Requisitos Técnicos

Espessura do Palito x Largura

Quantidade de massa

combustível

Rugosidade superficial

Necessidade doconsumidor PESO VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO

Palito que não quebre ao riscar 9 7 63 8 72 4 36

O fogo não apague tão rápido 9 5 45 4 36 4 36

Palito menos aspero 4 6 24 6 24 8 32

Baixo preto 9 8 72 9 81 3 27

Palito roliço 4 3 12 3 12 7 28

SOMA DOS PONTOS 216 225 159

PESO= MÉDIA DAS NOTAS ATRIBUIDAS

PELOS PESQUISADORESPRODUTO ENTRE VALOR E PESO ATRIBUIDO PELOCLIENTE = 9X7= 63

FONTE: O Autor.


103

Identificada a soma dos pontos como apresentado na figura anterior, podemos transferir estas informações a nossa casa da qualidade e definirmos a prioridade a ser considerada no momento de execução do projeto. Assim, podemos elencar primeiramente pontos que se relacionem com a quantidade de massa que compõe o material comburente em nosso exemplo do fósforo como o principal elemento de decisão, seguido pela espessura do fósforo como segundo elemento na sequência de decisão de projeto. Na figura a seguir, apresentamos a casa da qualidade completa para o exemplo do palito de fósforo.

FIGURA 33 – CASA DA QUALIDADE FINALIZADA PARA O EXEMPLO DO PALITO DE FÓSFORO

FONTE: O Autor.


104

Como você pode ver em nosso exemplo, o item referente quantidade de massa e espessura do palito x largura apresentou valores muito próximos na sua soma, o que podemos dizer de forma mais simples, ou seja, ocorreu um empate técnico entre as duas características. Assim, o projetista deverá levar os dois elementos em consideração quase igual em uma decisão de projeto, porém, geralmente, não ocorre esta situação e assim dá-se maior importância ao item que adquiriu maior pontuação. Se você pesquisar nos livros indicados na bibliografia e nas leituras, você verificará que existem diversas variantes para aplicação e de detalhamentos para a ferramenta de QFD, e o modelo apresentado servirá ao aluno como primeiro contato e aplicação desta ferramenta e assim, conforme a prática do projetista, é interessante o aprofundamento e aplicação dos modelos mais abrangentes apresentados nas literaturas especificas.

IMPORTANTE

AUTOATIVIDADE

Vamos agora terminar o nosso exercício referente o cartucho de papel pardo utilizado nas padarias para colocar pãezinhos. Terminando o QFD deste produto, preencha os quadros abaixo em que temos inicialmente o nosso modelo de definição de metas, conforme a figura 31(PARA FACILITAR O EXERCÍCIO, VOCÊ E SEUS COLEGAS PODEM EM CONJUNTO DEFINIR A PONTUAÇÃO DO PESO, IMAGINANDO-SE COMO CONSUMIDORES DESTE PRODUTO E O CAMPO DE VALOR JÁ ESTÁ PREENCHIDO PELO GRAU DE INFLUÊNCIA QUE ESTA VARIÁVEL ENCONTRA NO PROJETO. PORTANTO, VOCÊ PRECISA PREENCHER O PESO E TENTE ESTIMAR UM VALOR PARA CADA UMA DAS VARIÁVEIS TÉCNICAS, CONFORME A NECESSIDADE DO CONSUMIDOR, E FAZER OS CÁLCULOS RESPECTIVOS PARA COMPLETAR O QUADRO) e o quadro final do QFD pronto, conforme a figura 32.

NOTA: Apesar de não termos os conhecimentos técnicos específicos nesta área, tente estimar uma pontuação, conforme solicitado, utilizando-se do BOM SENSO, para que você possa sentir os resultados de se trabalhar com o QFD. Depois na prática em sua empresa, você terá as informações e poderá ser mais profundo nesta análise.

BOM TRABALHO!


105

Requisitos Técnicos

Espessura do Papel Pardo

Gramatura do Papel

Resistência da Colagem

Formato doSaco

Necessidade doconsumidor PESO VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO

SOMA DOS PONTOS

PESO= MÉDIA DAS NOTAS ATRIBUIDAS

PELOS PESQUISADORES


106

Conforme Miguel (2008), Cheng e Melo (2007), Baxter (2000), a Casa da Qualidade não é uma ferramenta exclusiva para o PDP. Ela é utilizada em todo o ciclo dentro da empresa, ou seja, na Casa da Qualidade do cliente, que geralmente inicia o processo, o Planejamento dos Componentes, o Planejamento dos Processos e o Planejamento da Produção. Desta forma, a ferramenta abrange todas as etapas do PDP.

FIGURA 34 – QFD DAS QUATRO FASES

QFD DAS QUATRO FASES (Makabe)

Requisitos do Cliente

Característicasde Qualidade

Característicasde Qualidade

Característicasdos Componentes Parâmetros

de processo

Parâmetrosde processo Operação

do Processo

PlanejamentoProdução

Planejamentodos Processos

Planejamento dos Componentes

Casa daQualidade

Característicasdos

Componentes

FONTE: PEIXOTO, Manoel Otelino; CARPINETTI, Luis Cesar. Artigo: Quality Function Deployment – QFD. Disponível: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_

port/pag_conhec/qfdv4.html>. Acesso em: 10 nov. 2009.

Para verificarmos a efetividade da metodologia QFD, Miguel (2008, p. 127) apresenta uma comparação em 3 anos sobre a redução de reclamações dos clientes após a mudança do produto, utilizando-se o QFD, que está representado na figura a seguir, identificando como reduziu o número de reclamações em uma empresa química.

FIGURA 35 – REDUÇÃO NAS RECLAMAÇÕES APÓS A INTRODUÇÃO DO QFD

19

21

INTRODUÇÃO DO QFD

Recl

amaç

ões

ANO 1 ANO 2 ANO 3

FONTE: MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação do QFD para o desenvolvimento de novos produtos. São Paulo: Atlas, 2008. p. 127.


107

Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos em QFD, sugerimos a leitura do texto elaborado por Manoel Otelino “A Casa da Qualidade e as Diferentes Versões de QFD”, (Dissertação de Mestrado apresentada ao PPG em Eng. de Produção da EESC-USP), Fonte: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/doc_conhec/A%20Casa%20da%20Qualidade.doc>. Acesso em: 05 set. 2009.

NOTA

2.4 MATRIZ DE NECESSIDADE VERSUS TECNOLOGIAS

Esta ferramenta busca trazer em uma matriz os resultados da pesquisa na qual buscamos identificar as novas tecnologias que estão surgindo, identificando as suas aplicações práticas através da análise das necessidades que a mesma pode suprir do consumidor.

De acordo com Back et al. (2008, p. 179) “as empresas empregam métodos simples e práticos de apoio à geração de ideias, entre os quais se inclui a “matriz de tecnologias versus necessidades”, como pode ser visualizado na figura a seguir:

FIGURA 36 – MATRIZ DE NECESSIDADES VERSUS TECNOLOGIAS

FONTE: BACK, Nelson et AL. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 179.


108

2.5 MÉTODO DE ANÁLISE DO ESTILO DE VIDA

Uma análise importante que o responsável pelo PDP pode desenvolver é a análise do estilo de vida do público alvo que irá consumir o novo produto, buscando identificar os principais elementos que compõem o seu comportamento, principalmente quando falamos de produtos de moda, ou que mexem com questões de “STATUS” do mesmo na sociedade.

Segundo Burr (Apud BACK et al, 2008, p.180), um “outro método de apoio a geração de ideia é o método de análise de estilo de vida”. Montanha (Apud BACK et al, 2008) explica que é comum utilizar a clipagem para mapear este perfil.

De acordo com Back et al. (2008, p. 180), “trata-se de um método de coleta e organização de informações sobre o estilo de vida das pessoas com base num sistema de referência. O sistema de referência é constituído por palavras-chave que expressam situações possíveis do dia a dia das pessoas.”

Os principais passos para o uso desse método são:

1. Descrever as características do estilo de vida das pessoas, empregando-se palavras-chave (e suas inversas) como referência. Por exemplo: quente (frio) e ativo (passivo).

2. Coletar reportagens, fotografias, ilustrações, entre outras informações, e arranjá-las de acordo com as palavras-chave.

3. Organizar o estilo de vida, expressando-o em palavras e por categorias: homem/ mulher/ criança/ jovens/ idosos, por exemplo.

4. Descrever, em cada mapa, cenas de situações características do estilo de vida das pessoas.

5. Esquematizar ideias de produtos para cada cena, selecionando os melhores exemplos uma por uma.

6. Apresentar as ideias desenvolvidas na forma de mapas, com o objetivo de escolher as situações potenciais de novos produtos.

FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 180.

Você viu que não é tão difícil, trabalhar esta análise, buscando identificar os principais pontos que possam identificar o estilo de vida das pessoas que compõe o público alvo do produto que se está projetando.


109

AUTOATIVIDADE

Vamos fazer um exercício buscando identificar para uma empresa interessada em lançar um novo tênis para “SKATISTAS”, uma avaliação do perfil e análise do estilo de vida deste mercado. Um trabalho que normalmente fazemos dentro das empresas é fazer um cartaz com recortes, fotos, imagens correlacionadas ao público alvo estudado.

2.6 CURVAS S

A ferramenta conhecida como CURVA S é uma análise mais detalhada dos possíveis desdobramentos tecnológicos que podem vir a ocorrer no futuro. Segundo Back et al. (2008, p. 184-185) “as CURVAS S podem ser utilizadas para prever quando uma dada tecnologia atingirá seu limite, sob determinados parâmetros. O desempenho de dado parâmetro descreve, em função do tempo, uma trajetória em forma de S”, conforme pode ser visualizado na figura 36, e exige do responsável pela análise grande conhecimento da tecnologia, além de acompanhar as tendências que estão para surgir no mercado.

Back et al (2008, p. 185) complementa que:

Os parâmetros técnicos têm limites, em função de leis físicas, por exemplo. Inicialmente, seu desempenho é lento, aumentando progressivamente com o desenvolvimento da tecnologia, até atingir certos limites. O limite X (tempo T3) é aquele que pode ser alcançado, em relação à nova tecnologia, com maiores investimentos no desenvolvimento. Já o limite Y (tempo T2) é aquele alcançado com a mesma taxa de investimento. Por fim, o limite Z (tempo T1) é aquele obtida com investimento reduzido. A mudança para uma nova tecnologia significa a mudança para uma nova curva S (tempo Tecnologia 2), a qual poderá apresentar maiores limites de desempenho dos parâmetros ao longo do tempo.


110

FIGURA 37 – CURVA S

PAR

ÂM

ETR

O D

E D

ESEM

PEN

HO


2.7 MATRIZ DE ANÁLISE DE IMPACTO CRUZADO

A matriz de impacto cruzado busca elencar parâmetros ou variáveis que podem influenciar o projeto do novo produto, identificar os impactos que estes elementos podem gerar no produto e processo de fabricação. Geralmente, iniciamos a trabalhar realizando uma reunião da equipe de planejamento, de modo a identificar uma lista de focos ou variáveis que podem indicar tendências que podem influenciar o produto em possíveis eventos futuros, tanto referente ao produto, mercado, processo de fabricação entre outros elementos importantes.

Back et al. (2008, p. 186) apresentam os passos para trabalhar esta ferramenta:

Em uma matriz, cada tema é listado nas linhas e colunas, buscando-se nos cruzamentos os possíveis impactos entre os fatores envolvidos. A escala de impacto pode ser:

A – para altoM – para médioB – para baixo0 – para nenhum


111

Com qualificadores:

+: para positivo-: para negativo

[porém, isto é uma referência e pode ser alterado pelo autor conforme a necessidade ou facilidade de trabalho].

Os métodos baseados em cenários têm o propósito de buscar a prevensão de múltiplas possibilidades que podem vir a realizar-se. A pergunta “como será o futuro?” é substituída por: “quais são os possíveis futuros?”

FIGURA 38 – EXEMPLO DE MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO


2.8 MAPEAMENTO TECNOLÓGICO

Esta ferramenta desenvolve um trabalho com diversos workshops para mapear as tecnologias que podem influenciar no desenvolvimento do produto. De acordo com Back et al. (2008, p. 187) “o mapeamento tecnológico [...] é baseado em cenários, que se destina a suportar o planejamento e gerenciamento da tecnologia, especialmente pela exploração e comunicação das relações entre os recursos tecnológicos, objetivos organizacionais e mudanças no ambiente.”

Back et al. (2008, p. 188) explicam o processo de Mapeamento Tecnológico que é desenvolvido através de “reuniões típicas que devem ser conduzidas na elaboração de um planejamento tecnológico e mostra-se como ocorre o fluxo de


112

informações para a criação de mapas tecnológicos. Ao final, desenvolvem-se as relações entre as informações, procurando estabelecer base para a tomada de decisão sobre o desenvolvimento de produtos”, que está apresentado de forma sucinta na figura a seguir.

FIGURA 39 – ESQUEMA GERAL DE EXECUÇÃO DE UM MAPA TECNOLÓGICO

Workshop 1MERCADO

• Dimensões de desempenho• Diretrizes de mercado• Priorização• Swot• Lacunas

Workshop 2PRODUTO

• Conceito de produto• Segmentos• Classificação• Estratégia do produto• Lacunas

Workshop 3TECNOLOGIA

• Soluções tecnológicas• Segmentos• Classificação• Lacunas

Workshop 4TECNOLOGIA

• Ligações dos recursos tecnológicos com futuras oportunidades de mercado.• Lacunas

a) DO PROCESSO

a) DAS INFORMAÇÕES

• Preparação do processo

• Gerenciamento do processo

• Prosseguir com o processo

Informações de Mercado

Análise mercado-produto

Avaliação de opções datecnologia do produto

Avaliação da tecnologia

Identificação da tecnologiadisponível/viável/possível

Criação doMapa tecnológico

Metasdefinidas

Propostasde projeto


Lembre-se, que as reuniões ideais são aquelas em que o tempo despendido não é nem muito longo, nem curto demais. O tempo ideal para as reuniões é de 1 hora a no máximo 1 hora e 30 minutos, pois tempo maior dispersa a atenção dos participantes.

ATENCAO


113

2.9 MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO

A Matriz de Análise do Portfólio Tecnológico (MAPT) é baseada na ferramenta desenvolvida por Boston Consulting Group, conhecida como Matriz de Participação de Mercado ou Matriz BCG. A avaliação do Portfólio Tecnológico trabalha buscando analisar cenários futuros que podem influenciar a tecnologia dominante nos produtos e seus mercados.

Back et al (2008, p. 189) descrevem a forma de desenvolver a Matriz de Análise do Portfólio Tecnológico:

Um exemplo é a matriz mostrada na figura a seguir, em que as categorias de risco financeiro e de desenvolvimento de mercado são utilizadas para classificar os produtos de uma empresa em:

• “Aposta Segura”: produtos de baixo investimento em mercados emergentes;• “Carro-Chefe do Futuro”: produtos com alto investimento em mercados

emergentes;•“Linha Principal”: produtos com alto investimento em mercados maduros;• “Em Declínio”: produtos com pequeno investimento em mercados maduros.

FIGURA 40 – MATRIZ DE ANÁLISE DE PORTFÓLIO TECNOLÓGICO


2.10 ANÁLISE DE VALOR

A metodologia de Análise de Valor é muito utilizada em revisões de produtos já existentes na empresa. É um processo simples, porém bastante trabalhoso e detalhista principalmente desenvolvido em reuniões de análise do produto.


114

Segundo Back et al. (2008, p. 271):

A análise de valor é entendida como uma revisão completa do projeto de produto, visando introduzir modificações traduzidas através de novos princípios de solução, tecnologias, materiais, processos de fabricação, formas de distribuição, de operação e de manutenção do produto. Se assim considerado, é evidente que a análise de valor promoverá uma melhora da qualidade ou aumentará o valor agregado, razão porque também é chamado de engenharia do valor. O método, sob esta ótica, é desenvolvido em etapas bem definidas.

Na figura a seguir, apresentamos um diagrama com as 6 etapas a serem desenvolvidas no processo de análise de valor de um produto, que compreendem: preparação, coleta de informações, análise do produto, geração de soluções, análise das soluções e planejamento de sua implementação.

O engenheiro de produção é um profissional que gosta de desenvolver o seu raciocínio lógico e de trabalhar com diagramas, esquemas e outras ferramentas que ajudam a trabalhar as suas ideias. Como sugestão, agora faça o contrário para estudar, pegue o diagrama apresentado na figura a seguir e tente fazer uma descrição em forma de texto explicando o processo de análise de valor. Este exercício lhe permitirá trabalhar o seu processo de compreensão do diagrama.

DICAS


115

FIGURA 41 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO PROCESSO DE ANÁLISE DE VALOR.

ANÁLISEDE VALOR

1ª ETAPAPREPARAÇÃO

2ª ETAPACOLETA DE

INFORMAÇÕES

3ª ETAPAANÁLISE DEPRODUTO

4ª ETAPAGERAÇÃO

DE SOLUÇÕES

Respondendoas seguintes

questões:

Viabilizartecnicamente

5ª ETAPAAVALIAÇÃO E

SELEÇÃO DASSOLUÇÕES

6ª ETAPAFASE DE

PLANEJAMENTO

1. Este componente, ouparte dele, pode sereliminado?2. Este componente ouparte dele pode sercombinado com outraspartes?3. Pode ser decompostoem partes mais simples?4. Pode ser usado umcomponente ou partes delenormalizado oumodularizado?5. Um material normalizadopode ser usado?6. Material mais baratopode ser usado?7. Pode-se usar menosmaterial?8. Pode ser desperdiçadomenos material?9. Pode ser comprado maisbarato?10. Pode ser reduzido orefugo?11. Podem os limites detolerância ser ampliados?12. Pode-se economizar noacabamento?13. Pode-se reduzir o riscode erro?

Formular edesenvolveralternativas

Apresentar aproposta

Análisedo valor

Análiseda função

Análiseda utilidade

Análiseda utilidade

Escolher

Levantarcustos

Descrevendo afunção de cada

parte listadaMercado

Objeto

Materiais

ManufaturaDeterminaro objetivo

Outros

FinançasPlanejaras atividade

ComprasProduto

Mão-de-obra

QualidadeCompor umgrupo detrabalho

Projeto

Listar todasas vantagens

técnicas

Aprovar aproposta

Amortização

Economiaanual

Listar asdesvantagens epossíveis riscos

Viabilizareconomicamente

Identificarmedidas para

eliminar eminimizar falhas

ou riscos

Planejar eacompanhar aimplementação

Previsãode custos

Previsão deinvestimentosnecessários

Retornosobre o

investimento

Economiapor unidadeproduzida

Decidirpara melhor

FONTE: O autor.

Para auxiliar no processo de execução da análise de valor, é comum trabalharmos com um formulário padrão para análise de valor, como pode ser visualizado na figura a seguir:


116

FIGURA 42 – MODELO DE FOLHA-PADRÃO PARA ANÁLISE DE VALORC

olun

a 1

Núm

ero

de e

lem

ento

ou

part

e do

pro

duto

Col

una

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Análise do valorNúmero da Folha:Data:Continuação dafolha n...Continua na folha n.:Identificação do produto:Identificação dosubconjunto


2.11 MÉTODO TAGUCHI PARA O PROJETO ROBUSTO

O Método Taguchi visa garantir que o projeto inicie, seja desenvolvido e termine com os processos produtivos do produto, de forma que garanta que o produto e o processo sejam o máximo possível perfeito, mesmo sabendo que não existe projeto com perfeição absoluta. Taguchi buscou eliminar os principais problemas antes que eles aparecessem no PDP.


117

Segundo Back et al. (2008, p. 504):

O professor Genichi Taguchi centrou seus estudos em projeto de experimento, principalmente na adequação da análise estatística e probabilística, para serem usados no “chão de fábrica” visando inicialmente à diminuição da variabilidade do produto com forte ênfase na manufatura. A sistemática adotada ficou conhecida por projeto robusto de parâmetro e consiste no estudo das interações entre os fatores de controle e de ruído.

Em outros termos, este método busca constantemente o CONTROLE DE QUALIDADE nas rotinas produtivas do “chão de fábrica”. O método, por sua vez, deve ser planejado antes mesmo de iniciar as atividades produtivas.

OS FATORES DE CONTROLE: são procedimentos e técnicas usadas para a garantia da performance do produto.OS FATORES DE RUÍDO: são parâmetros que podem gerar complicações para o desempenho da função do componente, subsistema ou sistema ao longo do ciclo de vida. (FIOD NETO, SANTOS e TAGUCHI APUD BACK ET AL, 2008, p. 504)

IMPORTANTE

Back et al. (2008, p. 504-505) descrevem que “o controle desses parâmetros é mais adequadamente resolvido durante o processo do projeto”. Isto demonstra que os profissionais envolvidos neste processo devem se preocupar constantemente com o investimento necessário com relação ao desenvolvimento de novas metodologias no sentido da integração de todas as etapas do projeto, como: planejamento do projeto, a execução do mesmo (a fabricação do produto) e o uso e descarte.

Denota-se a importância da REDUÇÃO das perdas de tempo, de material, de refugo, em prol de um processo produtivo qualitativo, em que o consumidor não sofra com as variantes do processo produtivo e suas consequências de não-conformidades.

IMPORTANTE


118

Percepções abordadas neste método:

1) QUALIDADE2) DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO3) ACURACIDADE DO PROCESSO PRODUTIVO4) REDUÇÃO DE FALHAS DE PROCESSO E DE PRODUTO

2.12 METODOLOGIA PARA PROJETO DE EXPERIMENTO

Segundo Back et al. (2008, p. 504) “o delineamento de experimento ou projeto de experimento (Desing of Experiments – DoE) é uma sistemática que permite analisar, a partir de ferramentas estatísticas, as variáveis envolvidas em um determinado processo”.

O DoE é usado:

a) para análise de produtos e processos com o objetivo de minimizar desvios de características de qualidade;

b) para identificar as variáveis mais determinantes; c) para classificar uma faixa de resultado esperado; d) para entender como e quais são as variáveis mais significativas a partir de

um foco de análise, como o custo;e) para identificar a combinação ideal entre as variáveis presentes.

FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e modelagem. Pág. 508. Barueri, SP: Manole, 2008.

Podemos dizer que o método DoE proporciona à empresa o desenvolvimento de um PRODUTO MAIS FORTE E MELHOR.

IMPORTANTE

Mas, para que isto possa acontecer, é necessário e primordial que a empresa e sua equipe técnica desenvolvam estratégias sobre o experimento em um planejamento.

No planejamento, podemos desenvolver três estratégias:

a) uma ESTIMATIVA baseada na experiência do experimentador: não constituindo um enfoque de caráter científico;

b) por intermédio de FATORES: mais racional, em que identifica qual o fator e o nível da variável A, B e C;


119

c) fundamentando-se em DADOS ESTATÍSTICOS: que sistematiza e organiza as informações, visando avaliar as interações entre os fatores, para conhecer e destacar aqueles mais significativos ou de interesse do experimentador.

FONTE: Adaptado de BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 508-509.

O PROJETO DE EXPERIMENTO, de acordo com Back et al. (2008), pode ser classificado segundo as seguintes classes:

• comparação entre tratamentos: com o objetivo de comparar diversos tratamentos e selecionar o melhor;

• seleção de variáveis: que procura identificar qual é ou quais são as variáveis mais relevantes sobre um determinado sistema;

• exploração da superfície de resposta: usada para o caso em que as variáveis principais foram identificadas;

• experimento para otimização do sistema: que é recomendado para avaliar experimentos cujos resultados já foram obtidos;

• experimento para implementar robustez ao sistema: que tem por meta tornar o sistema robusto à variação de ruídos (temperatura, umidade, poeira, etc.).

Exemplo de classificação de experimentos de acordo com o seu OBJETIVO:

QUADRO 16 – CLASSIFICAÇÃO DE EXPERIMENTOS DE ACORDO COM O SEU OBJETIVO

ORDEM OBJETIVO TIPO DE EXPERIMENTO

1 Determinar as variáveis de projeto significativas. Seleção de variáveis.

2 Dado um fator, determinar a melhor opção de projeto para o mesmo.

Comparação de tratamentos.

3 Refinar o modelo empírico.Determinar o ótimo dentro da região experimental.

Exploração da superfície de resposta.

4 Determinar o ótimo dentro da região operacional. Otimização do sistema.

5 Minimizar a sensibilidade do sistema aos fatores não controláveis.

Implementar robustez ao sistema.



120

Santos (apud BACK et al, 2008, p. 510-512) expõem um glossário das principais definições básicas da área de projeto de experimento, são elas:

QUADRO 17 – DEFINIÇÕES BÁSICAS DA ÁREA DE PROJETO DE EXPERIMENTOS

TERMO DEFINIÇÃO

ARRANJO

É o conjunto de todas as combinações de níveis de todos os fatores avaliados em um experimento. Os arranjos podem ser do tipo fatorial completo (em que todas as combinações são avaliadas) ou fatorial fracionado (em que algumas das combinações são eliminadas, de acordo com tabelas estatísticas, variando com o experimento a ser projetado).

BLOCOS

Um bloco pode ser definido como um conjunto homogêneo de unidades experimentais. Por exemplo, se é conhecido que a performance entre os turnos de uma dada linha de produção é distinta, então as unidades experimentais ensaiadas num dado turno formam um bloco. Existe uma técnica chamada de blocos experimentais que possui o objetivo de aumentar a precisão de um experimento.

CLASSE São categorias, ordens ou classificações do projeto de experimento (Quadro acima).

COMBINAÇÃO DE

TRATAMENTOSÉ a combinação única de níveis dos vários fatores em um arranjo.

EFEITOS

São as variáveis dependentes em um experimento, algumas vezes denominadas de variáveis de saída, e são os resultados de um experimento. É possível avaliar o mesmo conjunto de amostras para vários efeitos, por exemplo, peso, tensão, velocidade etc.

EFEITOS PRINCIPAIS

São os que apresentam maior relevância para a análise de um determinado experimento, ou seja, a saída ou evidência mais significativa que se deseja medir ou controlar no experimento.

FATORES

São as variáveis de um experimento. Algumas vezes são denominadas variáveis de entrada e intencionalmente modificadas de acordo com um planejamento predeterminado. Entretanto, existem regras que direcionam a alocação de fatores para o arranjo. Pode haver tantos fatores em um experimento quanto o experimentador desejar testar, dependendo do custo envolvido e da disponibilidade de verba liberada para realizar o estudo experimental. Exemplo de fatores: temperatura, velocidade, tempo, pressão etc.

FATORES CONTROLÁVEIS

São os fatores que o experimentador pode ou deseja controlar em um experimento em teoria, quase todos os fatores podem ser controlados, desde que o experimentador esteja disposto a “pagar” o custo. Na realidade, muitos deles são não-controláveis e os controláveis são sistematicamente variados, portanto, avaliados no experimento.


121

FATORES NÃO CONTROLÁVEIS

São os fatores que o experimentador optou por não controlar ou não conseguiu controlar no experimento. Eles podem ser, na opinião do investigador, pouco relevantes para a pesquisa porque são muito caros para controlar ou porque são desconhecidos.

INTERAÇÃO É a influência da variação de um fator sobre os resultados obtidos pela variação de outro fator.

NÍVEIS São os valores fixados para os fatores em um determinado experimento e podem assumir valores quantitativos ou qualitativos.

NÍVEL DE SIGNIFICÃNCIA

Possui importância para a construção dos intervalos de confiança e também para realizar os testes de hipóteses. Quanto menor for este nível, maiores as chances de que o parâmetro a ser estimado esteja contido no intervalo de confiança construído.

PODER DO TESTE

É a probabilidade de que a amostra a ser ensaiada possa rejeitar a hipótese nula, caso esta seja falsa.

REPETIÇÃO É o ato de realizar mais de uma medição sobre uma mesma unidade experimental.

REPLICAÇÃO É o ato de utilizar mais de uma unidade experimental para uma mesma combinação de tratamentos.

RESPOSTA É o sinônimo de efeito.

RUÍDOÉ determinado pelo efeito de todos os fatores não controláveis de um experimento. Em alguns casos, todos os fatores de ruído são conhecidos, mas, em geral, somente alguns são.

TABELA DE RESPOSTA

É a tabela que mostra as respostas de um experimento, organizadas de acordo com a combinação dos tratamentos ou níveis dos vários fatores.

UNIDADE EXPERIMENTAL

Segundo a definição de Wu e Hamada (2000, p.8), é um “termo genérico com o qual se refere a uma unidade básica tal como um material, animal, máquina ou período de tempo, ao qual um tratamento é aplicado”.

FONTE: Santos (apud BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 5010-512.)

Mas, para que tudo isto possa acontecer coerentemente, deve ser constituída uma boa equipe de trabalho, que deve se articular em todas as rotinas e processos de trabalho do dia a dia do parque fabril.

2.13 MÉTODO DE ANÁLISE DO PROBLEMA

Esta ferramenta é muito importante para todo e qualquer tipo de projeto. O método de análise de problema é uma ferramenta de uso universal e auxilia o responsável do PDP a fechar o foco sobre o problema que está sendo estudado.


122

Ela pode ser aplicada desde os momentos iniciais do projeto, mesmo se ainda estamos desenvolvendo as ideias do produto a serem desenvolvidas, como pode auxiliar no processo de desenvolvimento do processo produtivo do novo produto, ou ainda para solucionar problemas de logística e embalagem. De acordo com Baxter (2000, p. 74) “a análise do problema serve para conhecer as causas básicas do problema e assim fixar as suas metas e fronteiras”.

A figura a seguir apresenta o diagrama explicando o processo de análise do problema e a figura 44 traz o modelo dos 5 por quê?

FIGURA 43 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO PROCESSO DE ANÁLISE DE PROBLEMAS.

FONTE: O Autor.

FIGURA 44 – A ANÁLISE DO PROBLEMA REVELA UM CONJUNTO DE ALTERNATIVAS PARA O PROBLEMA ORIGINAL.

FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000. p. 74.


123

Baxter (2000, p. 74) expõe que:

Este tipo de questionamento revela um leque de opções possíveis para a empresa, desde expandir para um novo mercado, aumentar a propaganda, reduzir custos indiretos ou congelar os planos de novos investimentos, para preservar os níveis de lucro. Após examinar todas essas alternativas, a empresa pode manter a sua decisão anterior de melhorar o produto existente. Contudo, após ter analisado todos os aspectos do problema, explorando-se todas as demais alternativas possíveis, ele terá segurança da opção adotada, tendo certeza de que não é meramente a primeira opção que surgiu, mas é uma decisão mais amadurecida.

Este método é básico e muito útil para a sua vida profissional como engenheiro. Faça bom proveito dele em todos os campos da engenharia quando você se deparar com um problema a ser solucionado.

IMPORTANTE

2.14 MÉTODO DE ANÁLISE MORFOLÓGICA

De acordo com Baxter (2000, p. 77) “a análise morfológica estuda todas as combinações possíveis entre os elementos ou componentes de um produto ou sistema”.

FIGURA 45 – ESQUEMA DO PROCESSO DA ANÁLISE MORFOLÓGICA

FONTE: O Autor.


124

Baxter (2000, p. 77) nos apresenta no quadro a seguir, um exemplo aplicado ao desenvolvimento de um produto (uma cadeira giratória).

QUADRO 18 – ANÁLISE MORFOLÓGICA PARA DESENVOLVER UMA CADEIRA GIRATÓRIA (48 COMBINAÇÕES POSSÍVEIS)


Este método nos remete a um ponto muito importante para o engenheiro, ou seja, precisamos analisar todas as opções possíveis de solução para um problema, e não somente considerar as mais óbvias.

IMPORTANTE

2.15 MÉTODO DE ANALOGIAS

O método de analogias é muito importante para o engenheiro que trabalha com projetos de novos produtos, pois ele busca trabalhar analogias com outros produtos, elementos e outros que possam auxiliar a gerar ideias. Foi assim que foi inventado o sonar. Utilizou-se o processo de localização dos morcegos, que se orientam por sons e trabalhou-se o conceito de sonar.

De acordo com Baxter (2000, p. 80) “analogia é uma forma de raciocínio, em que as propriedades de um objeto são transferidas para outro objeto diferente, mas com certas propriedades em comum”.

Mas o que uma analogia pode SUGERIR?


125

Segundo Baxter (2000), há muitas maneiras de usar este método no pensamento criativo e o método sugere que:

a) pode existir uma exploração de novas funções para o produto;b) pode ter novas configurações para o produto;c) pode ter novas aplicações para o produto.

Como esse método pode ser USADO no desenvolvimento de um produto?Este método procura constantemente desenvolver e criar novas soluções

ou soluções complementares, na perspectiva de identificar um problema similar em outro ambiente e correlacionar com o seu produto. (BAXTER, 2000)

Tipos de Analogias

Segundo Baxter (2000, p. 81) existem quatro tipos de analogias:

a) PROXIMIDADE: bule-xícara, sapato-meia, girafa-África, mesa-cadeira;b) SEMELHANÇA: sapato-tênis, leão-gato, TV-monitor;c) CONTRASTE: gordo-magro, amargo-doce, quente-frio;d) CAUSA-EFEITO: chuva-inundação, crise-desemprego, açúcar-obesidade,

feriado-passeio.

Para utilizar este método adequadamente, o engenheiro precisa estar aberto a novas ideias, e inclusive em passeios, visitas etc. Uma vez, eu tinha um problema sério de desenvolvimento de um equipamento em uma empresa eletroeletrônica, e num passeio, em uma loja de presentes, achei um pegador de palito de dente e encontrei neste produto a solução para o meu problema industrial.

IMPORTANTE

FIGURA 46 – PALITEIRO, FONTE DE IDEIA PARA PROJETO NA ÁREA FABRIL

FONTE: Disponível em: <http://i111.twenga.com/casa/paliteiro/paliteiro-de-mesa-tp_2264608229660682515.png>. Acesso em: 22 nov. 2009.


126

2.16 MÉTODO DO PAINEL DE CONSUMIDORES

Esta ferramenta é bastante útil, principalmente para produtos commodity, pois se busca identificar percepções dos consumidores, e tendências de consumo dos mesmos.

De acordo com Baxter (2000, p. 113), “o painel de consumidores serve para acompanhar as mudanças do consumidor em relação a sua percepção da empresa, marca ou produto. Pode ser útil pesquisar um pequeno número de consumidores para descobrir ou confirmar a percepção dos mesmos em relação à empresa ou produtos que ela oferece”.

Mas, quais são os PRINCÍPIOS NORTEADORES deste método?Baxter (2000, p. 113) coloca-nos que “um dos princípios mais importantes

é que O PESQUISADOR NÃO DEVE FICAR SABENDO QUAL É A EMPRESA QUE ESTÁ SENDO PESQUISADA. Do contrário, pode haver sérias distorções em sua resposta, com medo de causar ofensa”.

Outro princípio apresentado pelo autor são os princípios da pesquisa das necessidades de mercado, pois se torna primordial a equipe de trabalho compreender quais as reais necessidades de seus clientes, para assim poder identificar, especificar e justificar o desenvolvimento de um novo produto, ou a melhoria de outrem, e estes por sua vez denotam algumas etapas fundamentais, que são apresentadas no quadro a seguir.

QUADRO 19 – ETAPAS DA PESQUISA DAS NECESSIDADES DE MERCADO


MAS, qual é o OBJETIVO deste método?

De acordo com Baxter (2000, p. 113), “o objetivo do painel de consumidores é o de levantar a opinião dos consumidores sobre a sua empresa, em relação aos concorrentes”.


127

Exemplo de painel de consumidor apresentado por Baxter (2000):

1) Fale-me dos nomes das principais cadeias de restaurantes que você conhece. (objetivo: saber se a empresa pesquisada é mencionada espontaneamente)2) Nessa lista de principais cadeias de restaurantes, quais são as de que você já

ouviu falar? (objetivo: saber se a empresa pesquisada é mencionada)3) Fale-me dos nomes de cadeias de lanchonete que você conhece. (objetivo: manifestação espontânea de nomes de lanchonetes)4) Nessa lista de cadeias de lanchonetes, quais são as que você já ouviu falar? (objetivo: manifestação com a ajuda da lista)5) Nessa lista de lanchonetes, quais são os que você viu na propaganda nos

últimos seis meses? (objetivo: fixação da propaganda)6) Nessa lista de lanchonetes, qual é a sua preferida? (objetivo: avaliar a preferência)7) Quais são as notas que você atribui para essas lanchonetes da lista (escala de

1 a 5)?

Ruim Excelentea) Rapidez de atendimento 1 2 3 4 5b) Qualidade do atendimento 1 2 3 4 5c) Qualidade da comida 1 2 3 4 5d) Higiene 1 2 3 4 5e) Valor pelo preço cobrado 1 2 3 4 5f) Novos produtos 1 2 3 4 5

PAINEL DE CONSUMIDORES

FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000. p.113.

2.17 MAPA PREÇO-VALOR

Esta ferramenta é muito interessante de ser trabalhada nas etapas iniciais do PDP, em que as informações coletadas servem de base aos projetistas para terem uma noção do preço final do produto, balizando as suas decisões durante o processo de projeto. O segundo momento que precisamos trabalhar esta ferramenta é quando estamos para lançar o produto para vender no mercado, pois aí precisamos fechar o preço do novo produto e as estratégias de lançamento do produto.

De acordo com Baxter (2000, p. 147), “o preço-teto é aquele que o mercado estaria disposto a pagar. Ele é fixado a partir da análise dos concorrentes e da política da empresa. Para isso, deve-se construir o MAPA PREÇO-VALOR, onde são lançadas as posições dos concorrentes.”


128

Apresentamos a seguir um exemplo de mapa preço-valor para um assento de segurança de bebês, conforme apresentado por BAXTER (2000). A figura a seguir, apresenta o posicionamento dos diversos valores captados no mercado, e os números indicados em cada círculo são indicadores de preço e marca de produtos diferentes analisados pelos pesquisadores.

FIGURA 47 – MAPA PREÇO-VALOR PARA ASSENTO DE SEGURANÇA DE BEBÊS



129

Esta análise é muito importante para o projeto de um produto novo, mas um cuidado que precisamos tomar é com a profundidade da pesquisa, pois, muitas vezes, para baratear a pesquisa, ela é realizada somente localmente, ou seja, considerando um mercado restrito, quando na verdade precisamos aprofundar a pesquisa de posicionamento de preços no mercado em geral, inclusive algumas vezes precisamos estender a pesquisa para o mercado internacional.

ATENCAO

2.18 FERRAMENTA DE ANÁLISE DAS FUNÇÕES DO PRODUTO

Durante o PDP, é muito importante a equipe de projetistas desenvolverem uma metodologia para analisar as funções que o novo produto deverá executar e para isto temos diversas ferramentas que já estudamos que podem nos auxiliar neste processo. Aqui detalhamos uma ferramenta especifica para nos auxiliar nesta etapa tão importante do projeto.

De acordo com Baxter (2000, p. 201):

A análise das funções do produto é um método de análise sistemática das funções exercidas por um produto e como elas são percebidas pelos usuários. Aplica uma técnica de análise sistemática da função, que é, provavelmente, a mais importante técnica analítica no desenvolvimento de novos produtos. Para se fazer a análise das funções do produto, é necessário conhecer o funcionamento do produto. Você precisa conhecer ou ter a capacidade de prever as percepções dos usuários sobre as funções do produto, e qual é a importância relativa que os usuários atribuem a essas funções.A técnica pode ser aplicada tanto para produtos existentes como para aqueles em projeto.Ela aumenta os conhecimentos sobre o produto, do ponto de vista funcional e do usuário, de forma lógica e sistemática.Seus resultados podem ser usados para estimular a geração de conceitos e podem fornecer elementos para outras análises posteriores, inclusive análise de valores e análise de falhas.

Quais são os PROCEDIMENTOS da análise das funções de um produto?


130

FIGURA 48 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO MÉTODO DE ANÁLISE DAS FUNÇÕES

FONTE: O Autor.

De acordo com Baxter (2000, p. 201-202), “em cada nível, as funções são causa direta, essenciais para a função de nível superior”. E “na base da árvore funcional surge uma lista de funções que não podem ser subdivididas em outras, de forma lógica. Geralmente essas funções se referem a características mais simples ou componentes unitários do produto”. (BAXTER, 2000)

O engenheiro de projeto de produto precisa ter bem claro quais são as funções básicas e especiais (complementares) que o novo produto necessita satisfazer, pois o projeto precisa suportá-las e ser adequado às necessidades expressas pelos clientes e o mercado. Portanto, muita atenção com esta ferramenta.

IMPORTANTE

2.19 O MÉTODO DELPHI

O método Delphi é um método tradicional para identificar e analisar possíveis soluções de problemas dentro da engenharia em geral. Um dos pontos fundamentais para o seu sucesso está em realmente aplicarmos cada um dos pontos desenvolvidos no processo de forma detalhada. Neste sentido, é necessário sermos bastante criteriosos nas análises.


131


O método Delphi foi desenvolvido pela empresa Rand Corporation na década de 1950 e foi aplicado pela primeira vez para se obter consenso entre especialistas sobre a ameaça nuclear da União Soviética contra os EUA. O método Delphi coleta opiniões de um grupo de especialistas, por meio de um questionário bem estruturado, em rodadas sucessivas.Muitas vezes os especialistas selecionados são grandes autoridades no assunto e dificilmente poderiam ser reunidos em uma sessão conjunta.Assim, o método Delphi foi desenvolvido para consulta postal, com os participantes enviando as respostas por escrito.No método original, os participantes não se conheciam entre si e era garantido o anonimato dos mesmos. Entretanto, variações posteriores do método são aplicadas em reuniões, com respostas verbais dos participantes. Uma variante do método Delphi pode ser aplicada, por exemplo, para se obter consenso sobre o volume de vendas possíveis de um novo produto, reunindo os diretores comercial, industrial, administrativo e financeiro da empresa, podendo também envolver alguns especialistas em pesquisa de mercado. Após identificar o problema, os especialistas são consultados em três rodadas sucessivas. Em cada uma dessas rodadas, podem-se fazer perguntas cada vez mais específicas, para se esclarecer algum ponto de interesse.

Mas, o que estes QUESTIONÁRIOS que são aplicados no método DELPHI questionam?

Baxter (2000) expõe três questionamentos, que são:

• O PRIMEIRO questionário: abrange os aspectos gerais;

• O SEGUNDO questionário: clareia e expande alguns tópicos, identificando áreas de concordância e discordância, estabelecendo prioridades;

• O TERCEIRO questionário: estabelece um consenso sobre as questões abordadas e determina-se a melhor solução.

O método Delphi é muito utilizado na engenharia de produção, releia-o, pesquise mais detalhes sobre ele, pois poderá ser muito útil para você no seu futuro profissional.

IMPORTANTE


132

2.20 FERRAMENTA DE ANÁLISE DE FALHAS

A ferramenta de análise de falhas, também conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que trabalha a identificação de possíveis falhas potenciais que um produto pode vir a sofrer, de modo a apresentar propostas que trabalhem melhorias no projeto, de forma a evitar e até antecipar as possíveis falhas, antes que as elas ocorram, tanto na etapa de projeto do produto ou durante o seu processo de fabricação. Para Baxter (2000, p. 249), “a análise das falhas procura identificar todas as possibilidades de falhas do produto durante a realização das funções para as quais foi projetado”. A utilização do FMEA objetiva diminuir a probabilidade do produto ou processo falhar, aumentando a sua acuracidade.


A análise das falhas é um método para estimar as falhas potenciais de um produto, avaliando-se a sua importância relativa. Essa análise considera separadamente os tipos de falhas e seus efeitos sobre o consumidor. Esse procedimento é conhecido como método de projeto certo da primeira vez e procura antecipar as falhas potenciais durante o projeto, para eliminá-las antes que elas ocorram. Como resultado dessa análise, obtém-se uma lista de mudanças prioritárias, que devem ser introduzidas no produto. Como consequência, o projeto do produto pode ser aperfeiçoado ou, em caso contrário, o projeto pode ser cancelado, se forem constatadas falhas insolúveis no mesmo.

Como se AVALIAM estas falhas?

Baxter (2000) coloca-nos que para analisar um produto devemos levar três itens em consideração:

• por sua OCORRËNCIA: visto que cada causa que gera uma falha é avaliada numa escala de 0 a 10, conforme a estimativa do seu acontecimento;

• pela GRAVIDADE do problema: em que os efeitos das falhas do produto é avaliada numa escala de 0 a 10;

• pela DETECÇÃO da falha do produto: em que se avalia a possibilidade da detectação e correção da falha apontando uma revisão do projeto. Ele é avaliado numa escala de 0 a 10. O maior grau demonstra uma baixa possibilidade de detectar o problema do produto.

Baxter (2000) complementa expondo que após realizar as três avaliações, pode-se CALCULAR O INDICADOR DE RISCO, multiplicando-se as mesmas e por fim desenvolver uma lista de recomendações e sugestões de melhoria, no intuito de eliminar as causas das falhas.

Mas, que ELEMENTOS levar em consideração ao analisar as falhas de um produto?


133

Devemos levar em consideração os seguintes elementos:

• análise das funções do produto;

• tipo de falha potencial;

• causa da falha;

• ocorrência da falha;

• efeito das falha;

• gravidade da falha;

• verificação do projeto;

• detecção da falha;

• indicador de risco.

Caro acadêmico! Para aprofundar os seus conteúdos, em relação ao FMEA, indicamos a leitura de bibliografias específicas, como:PALADY, Paul. FMEA: análise dos modos de falha e efeitos: prevendo e prevenindo problemas antes que ocorram. 2. ed. São Paulo: IMAN, 2002. 270p, il. Tradução de: Failure modes and effects analysis.

CAPALDO, Daniel.; GUERRERO, Vander; ROZENFELD, Henrique. Artigo: FMEA (Failure Model and Effect Analysis). Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/FMEAv2.html>. Acesso: 25 nov. 2009.

NOTA

Se você já está estudando há mais de uma hora, é bom levantar, dar uma volta e tomar um copo d’água. Este tópico é bastante intensivo. Estudamos 20 ferramentas importantes para trabalharmos o PDP. Tentamos desenvolver atividades durante a apresentação das principais ferramentas para você entender melhor a sua aplicação. FAÇA BOM USO DESTAS FERRAMENTAS!

UNI


134

2.21 MESCRAI

O método MESCRAI é um acróstico que trabalha as siglas de “Modificar (aumentar, diminuir, esticar etc. Elimine substituir, combinar, rearranjar, adaptar e inverter”. Estas palavras são utilizadas como uma lista para trabalhar com os projetistas para estimular a geração de ideias para identificar possíveis modificações que poderão ser realizadas no produto, conforme apresentado no quadro a seguir.

QUADRO 20 – QUESTÕES INSTIGADORAS DO MÉTODO MESCRAI


3 ORIENTAÇÕES SOBRE O USO DAS FERRAMENTAS

Você estudou na parte 2 deste tópico, as diversas ferramentas que podemos utilizar nas várias fases do projeto de um novo produto. Sabemos que existem mais ferramentas que podem auxiliar o responsável do PDP, principalmente por situações específicas de cada projeto.

O engenheiro de produção, mais especificamente quando está trabalhando o processo de desenvolvimento de novos produtos, precisa ponderar quais ferramentas são as melhores para auxiliá-lo a solucionar o problema.

Apresentamos o quadro a seguir, que possui um resumo destas ferramentas, a sua aplicação e em que fase de projeto elas podem ser utilizadas.


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QUADRO 21 – RESUMO COM APLICAÇÃO DE DIVERSAS FERRAMENTAS AUXILIARES AO PDP

Ferramenta Serve paraUtilizado principalmente na fase de

Análise dos concorrentesAcompanhar os concorrentes, identificando posicionamento no mercado e tendências de produtos.

Pré-projetoDesenvolvimentoPós-projeto

Análise do ciclo de vida do produto Utilizado para verificar em que fase do ciclo de vida do produto se encontra.


A casa da qualidade - QFD (Quality Function Deployment) ou desdobramento da função qualidade

Ferramenta importante, utilizada para ouvir a voz do cliente para trazer esta informação ao projeto, além de acompanhar todo o processo até a produção.

Pré-projetoDesenvolvimento

Matriz de necessidade versus tecnologias

Trabalha as necessidades do consumidor com as tendências tecnológicas.


Método de análise do estilo de vida

Importante para analisar o estilo de vida do publico alvo do produto a ser desenvolvido, e analisar se estamos com o posicionamento correto para o nosso produto. Utilizado principalmente nas fases iniciais de projeto.

Pré-projeto

Curvas S Ferramenta que trabalha a tendência tecnológica.


Matriz de análise de impacto cruzado Trabalha o impacto das tecnologias nos produtos.


Mapeamento tecnológico Mapeia as tecnologias atuais e futuras (tendências) para identificar possíveis usos.


Matriz de análise de portfólio tecnológico

Mapeia as tecnologias atuais e futuras (tendências) para identificar possíveis usos.


Análise de valorMuito importante para identificar qual é o valor de cada função que estamos considerando em nosso produto.


Método TAGUCHI para o projeto robusto

Trabalha principalmente para evitar erros no projeto e processo, buscando assegurara qualidade do projeto e do produto final.

DesenvolvimentoPós-projeto

Metodologia para projeto de experimento

Desenvolve experimentos para acompanhar ou identificar determinadas situações no projeto.


Método de análise do problemaTrabalha para solucionar os problemas que podem surgir, ou que já estão surgindo no projeto.


Método de análise morfológica Trabalha para desenvolver novas opções de solução no desenvolvimento do projeto.

Desenvolvimento

Método de analogias Trabalha para desenvolver novas opções de solução no desenvolvimento do projeto.


Método do painel de consumidores Serve para levantar posicionamentos dos consumidores.


Mapa preço-valor

Utilizado para referenciar questões relacionadas a preço de produtos similares existentes no mercado. Pode ser utilizado em todas as fases do projeto.


Ferramenta de análise das funções do produto

Boa ferramenta para identificar as funções primordiais do produto Desenvolvimento

O método DELPHI Ferramenta importante que pode ser utilizado em todos os momentos do projeto.


Ferramenta de análise de falhasFerramenta utilizada para desenvolvimento de análises para evitar falhas de processo e produto.


MESCRAI Ferramenta para analisar e desenvolver novas ideias para produtos.

Desenvolvimento

FONTE: O Autor.


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Assim, podemos afirmar que, se o engenheiro desenvolver uma acuidade e metodologia de trabalho adequada e tomar cuidado em utilizar ferramentas adequadas, ele desenvolverá um PDP com sucesso, minimizando os erros de processo.

Desta forma, podemos inclusive entender o que foi expresso por Miguel (2008) e apresentados na figura a seguir, que muitas empresas acabam lançando produtos que brigam em segmentos que já são bastante competitivos, ou como ele expõe, são “elefantes brancos”, ou ainda produtos “Feijão com Arroz”.

FIGURA 49 – BALANCEAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESA QUÍMICA

FONTE: MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Implementação do QFD para o desenvolvimento de novos produtos. São Paulo: Atlas, 2008. p. 81.

Você aprendeu diversas ferramentas e metodologias novas nesta unidade. Aproveite, revise o material estudado e faça bom uso delas.

UNI


137


Definição de CONHECIMENTO, Conceitos / Filosofias Técnicas / Métodos / Ferramentas / Sistemas

O que é conhecimento? “Conhecimento é uma composição de experiências, valores, informação contextualizada e ideias de especialistas que resultam em uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Origina-se e aplica-se na mente das pessoas. Nas organizações, está frequentemente envolvido, não somente nos documentos ou arquivos, mas também nas rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. O conhecimento deriva de informações (que por sua vez deriva de dados), havendo necessidade de total envolvimento humano para que essa derivação ocorra” (extraído de T.H. Davenport & L.Prusak “Working Knowledge”, Harvard Business School Press, 1998).

Tipos de conhecimento

• Explícito: conjunto de conhecimentos que podem ser formalizados. Eles podem estar relacionados com:

• informações documentadas para a realização de uma ação. Este conhecimento pode ter sido fruto de um desenvolvimento teórico ou de uma experiência prática (ex.: descrição de uma filosofia de trabalho – Just in Time, descrição de um método / roteiro de cálculo de uma estrutura, etc.); são esses os conhecimentos sistematizados por esta página;

• informações descritivas sobre recursos necessários para a realização de uma ação (ex.: manual de um equipamento);

• objetos resultantes da aplicação de um conhecimento, que contém informações intrínsecas sobre decisões tomadas (ex.: um desenho de uma peça, uma base de dados de um sistema etc.).

• Tácito: conjunto de conhecimentos representados pelas habilidades pessoais, que podem ter sido adquiridos através de um estudo formal ou experiência prática. Este conhecimento é difícil de ser formalizado.

Outros conhecimentos relacionados com desenvolvimento de produtos.

Os conhecimentos listados relacionam-se praticamente como todos os tipos de produtos. Existem conhecimentos específicos para produtos mecânicos, eletrônicos, mecatrônicos, ópticos etc., que serão sistematizados em uma segunda fase. Os conhecimentos básicos relacionados com os acima listados estão sendo sistematizados e farão parte desta página no futuro.


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Classificação adotada

• Conceitos / Filosofias: São os conhecimentos mais amplos que servem para criar um embasamento teórico e fornecer diretrizes para a implantação dos métodos, técnicas, sistemas, ferramentas e soluções abaixo listadas;

• Técnicas / Métodos: São conhecimentos não tão abrangentes como os conceitos e filosofias e normalmente são estruturados em passos, ou relacionados com algo específico, para atingir um determinado objetivo. Muitas vezes eles relacionam-se com os conceitos e filosofias listados, podendo até ser classificados como tal. Por exemplo, DFMA (Design for Manufacturing and Assembly) pode ser classificado como um conceito;

• Ferramentas / Sistemas: São conhecimentos relacionados com produtos comerciais, que podem ser utilizados no processo de desenvolvimento de produtos. Normalmente, uma ferramenta está associada a um conceito e/ou método. Assim, quando um tipo de ferramenta/sistema for apresentado, os conceitos e/ou métodos relacionado são também discutidos.

FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/index.html>. Acesso em: 24 out. 2009.

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RESUMO DO TÓPICO 2

Neste tópico, os principais pontos trabalhados foram:

• Para o bom desenvolvimento das atividades, um engenheiro precisa lançar mão de no uso de ferramentas que o auxiliem em seu trabalho, buscando da melhor maneira possível, atingir os objetivos estipulados.

• As principais ferramentas estudadas neste tópico foram: Análise dos concorrentes; Análise do ciclo de vida do produto; A casa da qualidade - QFD (Quality Function Deployment) ou desdobramento da função qualidade; Matriz de necessidade versus tecnologias; Método de análise do estilo de vida; Curvas S; Matriz de análise de impacto cruzado; Mapeamento tecnológico; Matriz de análise de portfólio tecnológico; Análise de valor; Método TAGUCHI para o projeto robusto; Metodologia para projeto de experimento; Método de análise do problema; Método de análise morfológica; Método de analogias; Método do painel de consumidores; Mapa preço-valor; Ferramenta de análise das funções do produto; O método DELPHI; Ferramenta de análise de falhas; MESCRAI.

• QFD - Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade trabalha uma matriz de relacionamentos que traduz as necessidades dos consumidores (entendido na forma original como usuários), de um produto, em características de qualidade do produto, que serão utilizadas como informação no PDP.

• O engenheiro precisa desenvolver uma acuidade e metodologia de trabalho adequada tomando cuidado em utilizar ferramentas adequadas no PDP com sucesso, minimizando assim os erros de processo.

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AUTOATIVIDADE

Exercite seus conhecimentos adquiridos, resolvendo as questões a seguir:

1 Por que é importante para o engenheiro de produção conhecer e aplicar as ferramentas de apoio ao PDP?

2 Faça um resumo descritivo da ferramenta QFD, também conhecida como “casa da qualidade”.

3 Explique para que serve a ferramenta Análise dos Concorrentes?

4 Explique o Método TAGUCHI para o projeto robusto.

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TÓPICO 3

PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

O projeto conceitual de um produto novo, busca desenvolver todos os conceitos básicos que deverão ser trabalhados no desenvolvimento do produto, buscando informações no mercado, consumidores, concorrentes, entre outras fontes, sobre características e tendências de design do produto, conceitos atuais e tendências que os consumidores estão buscando nos produtos, quais os benefícios e funções que o produto deverá trabalhar para atingir os objetivos propostos.

Estas informações conceituais do produto nortearam os projetistas no desenvolvimento técnico e detalhamento necessário para execução do projeto, facilitando o processo de desenvolvimento técnico do produto.

Geralmente, o detalhamento do projeto envolve mais um trabalho operacional de desenhar tanto bidimensional como tridimensionalmente o produto e seus componentes.

Este Tópico aborda os principais conceitos relacionados ao projeto conceitual e suas particularidades de projeto, bem como a sua inter-relação com o detalhamento do projeto.

2 O PROJETO CONCEITUAL

Um dos grandes desafios da indústria moderna está em entender o consumidor moderno, com seus diversos estilos, características pessoais, características do mercado que pretendemos atingir com o novo produto etc. Em cada situação específica, temos linhas básicas de projeto de produto que precisam ser trabalhadas para agradar o consumidor alvo.

Baxter (2000, p. 174) descreve que o projeto conceitual:

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Tem como objetivo de produzir princípios de projeto para o novo produto. Ele deve ser suficiente para satisfazer as exigências do consumidor e diferenciar o novo produto de outros produtos existentes no mercado. Especificamente, o projeto conceitual deve mostrar como o novo produto será feito para atingir os benefícios básicos. Portanto, para o projeto conceitual, é necessário que o benefício básico esteja bem definido e se tenha uma boa compreensão das necessidades do consumidor e dos produtos concorrentes. Com base nessas informações, o projeto conceitual fixa uma série de princípios sobre o funcionamento do produto e os princípios de estilo. (BAXTER, 2000, p. 174)

Geralmente, associamos a esta fase as questões criativas das formas dos produtos e o seu design. Assim, conforme apresentado por Back et al. (2008, p. 248), “as ideias criativas devem possuir as seguintes qualidades: apresentar novidade, ser única; ser útil ou apreciada e simples”. Então, nesta etapa, a equipe precisa ser criativa em suas ideias.

Back et al. (2008, p. 248-249) ainda apresenta os seguintes passos para o processo de criação ou de geração de concepção de produtos:

• preparação: são os passos iniciais e trabalha a coleta de informação do mercado, clientes etc., além de outras fontes inspiradoras para solução do problema;

• esforço concentrado: focar os esforços na solução de problema, buscando informações técnicas, utilizar técnicas de criatividade, se colocar em atividade. Geralmente, envolve mais transpiração do que inspiração. A mente preparada encontra mais fácil a solução;

• afastamento: após o primeiro momento de criatividade, recomenda-se a equipe fazer um exercício de afastamento do projeto, do problema, para fazer uma avaliação se não faltou nada, se não foi esquecido algum detalhe. Às vezes, é necessário até fazer algum outro serviço rápido;

• visão: geralmente após este afastamento do projeto (mesmo que rápido), voltamos com outras visões que podem clarear na solução de nosso problema;

• seleção de ideias: devemos analisar as ideias e conceitos estudados e fazer uma análise dos pontos fortes e fracos de cada ideia surgida para então selecionarmos o principal conceito do produto a ser desenvolvido;

• revisão: fazer uma revisão e ajuste (se necessário) das soluções encontradas e aprovadas para seguir adiante no PDP.

Assim, quanto melhor a equipe se preparar, melhor devem ser as soluções apresentadas para o projeto.

O quadro a seguir apresenta os detalhes do processo conceitual.

TÓPICO 3 | PROJETO CONCEITUAL E DETALHAMENTO DO PROJETO

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QUADRO 22 – AS ETAPAS DO PROJETO CONCEITUAL SÂO SEMELHANTES ÀQUELA DA METODOLOGIA CRIATIVA


O processo do projeto conceitual, busca sempre resolver dois problemas para que um projeto tenha sucesso, conforme Baxter (2008):

a) gerar o maior número possível de ideias, conceitos, opções de projeto e design;

b) selecionar o melhor deles, porém aí vem a dúvida dos projetistas, será que escolhemos realmente o melhor conceito?

Precisamos entender que o processo de desenvolvimento conceitual de um produto, pode ter objetivos diferentes, dependendo do produto que está sendo projetado, conforme apresentado na figura a seguir, além de saber trabalhar com as restrições do projeto.

FIGURA 50 – PARA A FORMULAÇÃO DO PROJETO CONCEITUAL, PROCURA-SE ALARGAR AS RESTRIÇÕES AO PROJETO

RESTRIÇÕES AO PROJETO

RESTRIÇÕES AO PROJETO

Proposta do benefício

básico

Posturas atuais da empresa, que influem

na difinição da oportunidade

de produto

PROJETO CONCEITUAL

FONTE: BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 2000. p.175.

144


A definição correta do conceito do produto é de fundamental importância para o sucesso do PDP. Diversas ferramentas estudadas no tópico 2 desta unidade, servem para auxiliar neste momento de desenvolvimento do conceito do produto.

IMPORTANTE

Conforme Baxter (2000) e Back et al. (2008), o projeto conceitual trabalha o desenvolvimento das linhas básicas da forma e funções que o produto precisa exercer, além de acordo com os benefícios esperados pelo produto.

Nesta fase, podemos utilizar as seguintes ferramentas para auxiliar-nos no processo de definição destes conceitos: Análise dos concorrentes; Análise do ciclo de vida do produto; Matriz de necessidade versus tecnologias; Método de análise do estilo de vida; Matriz de análise de impacto cruzado; Mapeamento tecnológico; Matriz de análise de portfólio tecnológico; Análise de valor; Método de análise do problema; Método de análise morfológica; Método de analogias; Método do painel de consumidores; Mapa preço-valor; Ferramenta de análise das funções do produto; O método DELPHI; Ferramenta de análise de falhas; MESCRAI.

IMPORTANTE

Recomendamos a leitura do seguinte artigo na internet para aprofundar o seu conhecimento sobre o tema estudado:

ALMEIDA, Francisco José de. Artigo: Estudo e Escolha de Metodologia para o Projeto Conceitual. Universidade Metodista de Piracicaba. Disponível em: <http://www.unimep.br/phpg/editora/revistaspdf/rct16art03.pdf>. Acesso em: 25 nov. 2009.

DICAS


145

3 DETALHAMENTO DO PROJETO

Após a definição dos conceitos básicos a serem trabalhados no novo produto, realizadas todas as análises pertinentes às informações e planejamentos do produto a ser lançado e definidas as características e demais informações do produto, entramos em uma etapa bastante operacional e processual no PDP, ou seja, precisamos fazer o detalhamento de todo o projeto do produto.

De acordo com Baxter (2000), um produto pode ser descrito pelos elementos funcionais e os elementos físicos que compõem o produto. Os elementos funcionais podem ser entendidos conforme Baxter (2008, p. 233), como sendo os elementos que “executam operações ou transformações, contribuindo para o desempenho global do produto. Um aparelho de ar-condicionado tem a função de ‘resfriar o ar” e ‘controlar a temperatura do ambiente’. [...] Os elementos físicos de um projeto são constituídos pelas peças, componentes e subconjuntos que exercem as funções do produto”.

Na figura a seguir, temos as principais entradas para a configuração de um projeto de produto e na figura 52, temos um diagrama apresentando os resultados esperados do projeto detalhado.

FIGURA 51 – ENTRADA PARA CONFIGURAÇÃO DO PROJETO


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FIGURA 52 – PROJETO DETALHADO


Como podemos identificar na figura 51, após definido o conceito selecionado e especificações do projeto e quando fazemos a sua configuração, precisamos tomar decisões referentes à arquitetura e design do produto, em que podemos ou não acompanhar as tendências especificadas em nossas pesquisas, realizarmos o projeto dos diversos componentes que comporá o novo produto, bem como analisarmos questões pertinentes aos materiais utilizados, processos de fabricação e montagem geral do produto final.

São muitos os parâmetros que o projetista precisa cuidar nesta fase do PDP, e conforme Back et al. (2008, p. 523):

[...] para o processo de dimensionamento de um produto ou sistema, recomenda-se o seguinte procedimento: analisar as especificações de projeto ou atributos de desempenho que o sistema deverá ter; identificar as solicitações e os fatores do meio ambiente aos quais o sistema será submetido; modelar as características de desempenho a dimensionar; selecionar materiais a serem adotados nos componentes ou na estrutura do sistema; e, por último, determinar as dimensões sujeitas as restrições de projeto e que otimizam o atributo ou multiatributos do produto.


147

Nesta fase de detalhamento, é comum para os engenheiros menos experientes, não tomar cuidado com pontos importantes de projetos relacionados à confecção e processo de fabricação, gerando problemas sérios de fabricação e de qualidade final do produto. Exemplo característico são os cantos vivos em peças fundidas, que são problemáticas em relação à qualidade e acabamento. Outro exemplo é especificar graus de acabamentos finos em peças que têm uma utilização mais comum, ou porque não dizer mais “bruta”, e assim gerar mais custo ao produto final.

ATENCAO

Atualmente, o projetista conta com ferramentas para agilizar o processo de desenho e projeto de produtos, como ferramentas como o AUTOCAD, 3D STUDIO, SOLID WORKS, que auxiliam nos desenhos e simulações de montagem, além de softwares específicos de projetos, como softwares para projeto de resistência de materiais para estruturas, softwares para simulações térmicas, softwares para simulação de conformação a frio etc. Estas são algumas das ferramentas que podemos ter para auxiliar em nossos projetos e desenhos.

Precisamos ainda conforme Rozenfeld et al.( 2006), tomarmos cuidado para fazermos uma boa análise do projeto em relação às falhas possíveis (podemos utilizar o FMEA), de modo a evitar problemas antes que o produto seja colocado à disposição do mercado. Podemos ainda desenvolver protótipos para fazermos análises de laboratório e de funcionamento dos produtos.

É comum, desenvolvermos testes de laboratório nos protótipos, e inclusive em algumas situações, desenvolvermos testes de campo, onde podemos inclusive fornecer alguns produtos para que clientes façam o teste de uso do novo produto, antes de lançarmos no mercado.

148


FONTE: Disponível em:1 <http://www.fiprototipos.com.br/imagens/fotos/imagem-prototipo-peca-tecnica-umGD.

jpg>.2 <http://www.blogdolinea.com.br/wp-content/uploads/2008/09/prototipo_01.jpg>.3 <http://socircuito.com/dev/imagens/circuito.jpg>.4 <http://www.cenasapedal.com/blog/wp-content/uploads/2007/11/14377064_500.jpg>.

Acesso em: 30 nov. 2009.

Conforme Back et al. (2008), os diversos projetos compreendem os projetos para configuração do produto, para precisão das peças e montagens, estética, modularidade entre as diversas versões de produtos, segurança, normalização dos produtos (principalmente quando o produto precisa obedecer a uma norma tipo ABNT, DIN, ISO, JIS etc., manufatura, montagem, embalagem confiabilidade entre outros requisitos que se fizerem necessários.

O último ponto que precisamos levar em consideração nesta etapa, é o estudo do processo de fabricação do produto e da sua linha de montagem. O responsável pelo PDP, principalmente na fase de detalhamento do projeto, já precisa começar a prestar atenção no desenvolvimento dos desenhos/projetos e os processos de fabricação e a linha de montagem dos produtos, pois uma peça totalmente usinada sai mais caro que uma peça fundida com pequenas usinagens, mas desde que o volume de peças a ser fabricado seja médio ou grande, pois para poucas peças, o processo de fundição, acaba saindo caro.

Veja na figura a seguir, alguns exemplos de protótipos.

ATENCAO

FIGURA 53 – EXEMPLOS DE PROTÓTIPOS


149

Caro acadêmico! No curso de Engenharia de Produção, você ainda estudará livros específicos que trabalharão o projeto de fábrica e estudos sobre a viabilidade de suas construções. Aguarde os módulos futuros!

UNI

FIGURA 54 – DIAGRAMA ESQUEMÁTICO DO DETALHAMENTO DO PROJETO DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO.

FONTE: O Autor.

Como nós já apresentamos neste tópico, o detalhamento do projeto é uma etapa bastante trabalhosa e precisa ser bem detalhada, para otimizar os resultados do produto e minimizar os erros, assim se você trabalhar em projetos, muita atenção e dedicação serão necessárias para torná-lo um profissional de projeto.

Na figura a seguir, apresentamos um diagrama esquemático, apresentando os principais elementos desenvolvidos nesta fase do projeto, identificando os principais elementos que compõem o detalhamento do projeto de processo.

Muitas vezes, um produto novo, dependendo do volume de vendas projetado, exige unidades fabris novas, então é comum, dentro do projeto desenvolver em paralelo uma equipe que cuidara de todo o projeto da fábrica para este produto.

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PROJETO PARA MANUFATURA

Projeto para manufatura é uma sistemática na qual se procura projetar o conjunto de componentes que irá compor o produto, de forma a simplificar a fabricação, obter a precisão necessária com os menores custos. Nesse método, adota-se um procedimento iterativo no qual tendo a forma aproximada e o material do componente, seleciona-se o processo de fabricação que melhor atende as especificações do mesmo. Nesse procedimento, são considerados os fatores de forma da peça, material selecionado, precisão, acabamento superficial, número de peças a serem produzidas e custo, sua compatibilidade com as capacidades dos processos estudados.

Projeto para manufatura é um domínio de conhecimentos geralmente tratado em conjunto com a seleção do material e com o problema da montagem dos componentes no produto como um todo.

O número de processos de fabricação é elevado e, como exemplo, tem-se: diversos processos de usinagem, fundição, forjamento, conformação de chapas, moldagem por injeção, soldagem, peças fabricadas pela metalurgia do pó, diversos tratamentos superficiais, etc.

O número de materiais é forma das matérias-primas é ainda maior. Cada material tem seu processo mais apropriado para fabricação e para cada processo tem-se formas mais apropriada para as peças, bem como, o correspondente lote de produção mais econômico.

Dessa forma, havendo possibilidades de variantes de formas dos componentes, alternativas de materiais e processos de fabricação a serem usados, o domínio de conhecimento do processo do projeto para a manufatura é amplo e complexo, exigindo um estudo sistematizado para se chegar a solução da peça com melhor custo e qualidade.

FONTE: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008. p. 546.


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Para um aprofundamento destes temas, sugiro que você leia o capítulo 13 do livro de: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008.

DICAS

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RESUMO DO TÓPICO 3

Neste tópico, você viu:

• Após a definição dos conceitos básicos a serem trabalhados no novo produto, realizado todas as análises pertinentes às informações e planejamentos do produto a ser lançado, e definido as características e demais informações do produto, entramos em uma etapa bastante operacional e processual no PDP, ou seja, precisamos fazer o detalhamento do projeto do produto.

• Precisamos tomar decisões referente à arquitetura e design do produto, realizarmos o projeto dos diversos componentes que comporão o novo produto, bem como analisarmos questões pertinentes aos materiais utilizados, processos de fabricação e montagem geral do produto final.

• Ferramentas como o AUTOCAD, 3D STUDIO, SOLID WORKS, auxiliam nos desenhos e simulações de montagem, além de contarmos com softwares específicos de projetos.

• É comum, desenvolvermos testes de laboratório nos protótipos, e inclusive em algumas situações, desenvolvermos testes de campo.

• O estudo do processo de fabricação do produto e da sua linha de montagem é um dos pontos que o responsável pelo PDP de prestar atenção nesta fase do projeto.

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Para exercitar seus conhecimentos adquiridos, resolva as questões a seguir:

1 Explique com as suas palavras a FIGURA 51 – ENTRADA PARA CONFIGURAÇÃO DO PROJETO.

2 Faça uma pesquisa na internet sobre as ferramentas AUTOCAD e SOLID WORKS e faça um resumo sobre as suas características e aplicações.

3 Explique por que o domínio de conhecimento do processo do projeto para a manufatura é amplo e complexo?

AUTOATIVIDADE

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UNIDADE 3

ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade você será capaz de:

• aprofundar os conhecimentos acerca do planejamento de soluções para os clientes, trabalhando os conceitos de necessidades e desejos dos con-sumidores;

• compreender o significado da importância do processo de lançamento de um produto;

• conhecer os conceitos básicos relacionados às estratégias de comunicação, envolvidos nos processos de lançamento de um produto novo;

• identificar as diversas etapas de um roteiro para o processo de desenvol-vimento de produto;

• compreender os processos estratégicos de gestão e desenvolvimento de produtos em nossas organizações.


TÓPICO 1 – PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO

TÓPICO 2 – O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO IMPORTANTE

TÓPICO 3 – UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

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TÓPICO 1

PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO

PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, o consumo de produtos pela sociedade está em expansão, sendo que as pessoas estão consumindo cada vez mais os mais diversos tipos de produtos e serviços. Vimos atualmente que estamos consumindo os produtos básicos, como alimentos, roupas, serviços como cortar o cabelo etc., mas também estamos consumindo produtos com maior valor agregado, como no segmento de alimentos: bacalhau português, roupas de grife (a marca Diesel, possui calças jeans que custam acima de R$ 1.000,00 a peça), serviços de corte de cabelo e tratamentos específicos como os de tonificação dos capilares. Já temos produtos inovadores que estão surgindo no mercado.

A evolução da sociedade moderna está intimamente ligada à proliferação do conhecimento e da cultura entre as pessoas e da disponibilização de novos produtos inovadores para o consumo. A inovação é um elemento fundamental para o sucesso das empresas conforme já expusemos em outras partes deste livro.

Assim, podemos afirmar que “uma empresa que não trabalha a inovação em seus produtos e serviços, pode estar condenando a sua existência no mercado futuro”.

Só para entendermos a afirmação acima, no quadro a seguir apresentamos exemplos de produtos que existiam em um passado recente e que atualmente foram substituídos por outros.

UNIDADE 3 | ESTRATÉGIAS DE LANÇAMENTO DE PRODUTO NO MERCADO

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QUADRO 23 – EXEMPLOS DE PRODUTOS ANTIGOS SUBSTITUÍDOS POR NOVOS (REFERÊNCIA O ANO DE 2009)

Produto antigo (substituído no mercado) Produto Novo (referência ano 2009)

Câmera fotográfica com filme fotográfico. Câmera digital.

Máquina de escrever. Computador e digitação.

Telex. Internet e ferramentas de comunicação digital.

Videocassete e fita de videocassete. Aparelho BlueRay e Cd BlueRay.

Discman. MP3 e outros.

Celular analógico (exemplo aparelho motorola PT-550).

Celular digital multifuncional (internet, TV, MP3, câmara digital, Word, Excel, etc.).

Disco de vinil para escutar música. CD, ou até arquivos digitais em MP3(mais moderno).

FONTE: O Autor.

O quadro anterior apresenta alguns exemplos de produtos que existiam no passado e não existem mais para a venda normal nas lojas (você pode encontrar em lojas de antiguidades e outras especializadas). Vamos exercitar, procurando identificar outros produtos que existiam no passado e seus substitutos, preenchendo o quadro abaixo.

AUTOATIVIDADE

Produto antigo (substituído no mercado) Produto Novo

TÓPICO 1 | PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO PARA OS CLIENTES – NECESSIDADES DE INOVAÇÃO

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Assim, podemos entender que a sociedade está evoluindo e os consumidores querem novos produtos para consumir. Para isto precisamos entender quais são as necessidades e desejos dos consumidores e como a inovação acontece.

2 NECESSIDADES E DESEJOS DOS CONSUMIDORES

Quando começamos a trabalhar o desenvolvimento de produtos nas empresas, a maioria dos engenheiros ou técnicos projetistas, geralmente, trabalha uma visão tecnicista de projeto de produto, ou seja, de simplesmente trabalhar as novidades tecnológicas no produto em desenvolvimento. Conforme estudamos na ferramenta de QFD, na Unidade 2, a visão do consumidor é importante para o sucesso do novo produto no mercado, e para tanto precisamos estudar também alguns elementos relacionados ao consumidor do produto.

Porém antes precisamos definir para nós neste livro, uma diferença de conceituação entre consumidor e cliente. Existem duas vertentes de conceitos para definir estes conceitos, ou seja:

• Primeira forma de conceituar

CONSUMIDOR: Alguém que compra o produto para consumo, porém de forma esporádica e não contínua. Exemplo: você está em uma viagem de turismo pela cidade de São Paulo e está com sede; você para em um bar para tomar um refrigerante. Através do conceito que estamos apresentando, você é um mero consumidor deste bar.

CLIENTE: Alguém que compra o produto para consumo, porém de forma contínua de um mesmo estabelecimento. Exemplo: você, semanalmente, de forma constante, consome refrigerante em um mesmo bar ou outro estabelecimento que vende o produto. Nesta situação, por este conceito, você é considerado um cliente do estabelecimento em que você está comprando e consumindo o produto.

• Segunda forma de conceituar (que estaremos utilizando em nosso livro)

CONSUMIDOR: Alguém que compra um produto para consumo próprio (pode inclusive ser considerado como para consumo de terceiro, quando eu compro um produto para presentear alguém). Exemplo: Você compra uma camisa para usar.

CLIENTE: Uma loja compra diversas camisas para revender. Logo a loja é considerada cliente do fabricante ou revendedor das camisas e não o consumidor.


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Podem existir outras vertentes de definição para o conceito de CLIENTE e CONSUMIDOR. Esta observação apresentada é para deixar claro ao aluno como tratamos este conceito neste livro.

IMPORTANTE

CONSUMIDORSUPERMERCADO

EXEMPLO DE CLIENTE

FONTE: Adaptado pelo autor.

Entendendo a diferença entre os conceitos entre consumidor e cliente, agora fica claro, para entendermos que os consumidores é que possuem necessidades e desejos. Assim, vamos trabalhar agora este conceito tão importante para o projetista de produto e responsável do GP.

Conforme Kotler (1998), Cobra (1997), Dias (2004), Las Casas (1997) e outros autores que trabalham a temática de marketing, podemos definir necessidade na visão do consumidor como algo básico que o consumidor necessita para satisfazer uma necessidade, que conforme Abraham Harold Maslow, pode ser necessidade básica, segurança, sociais (amor, relacionamento), estima e realização pessoal. Na figura a seguir, apresentamos um detalhamento dos elementos que são considerados como necessidades em cada um dos pontos identificados por Maslow.

Analisando as necessidades, podemos definir ainda um conceito de necessidade básica, que para o ser humano são as necessidades fisiológicas, e no mundo moderno, tem surgindo novas necessidades advindas das questões de trabalho e lazer do ser humano moderno. No passado, estas necessidades não existiam na forma como as conhecemos hoje. Para entendermos melhor este conceito, vamos analisar a necessidade fisiológica da sede no ser humano. Para satisfazermos esta necessidade, podemos tomar um copo de água.

Porém, podemos satisfazer uma necessidade básica, com um produto diferenciado, tipo satisfazer a necessidade de sede, tomando um refrigerante.


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FIGURA 55 – HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW.

FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow>. Acesso em: 12 dez. 2009.

Podemos então concluir que as necessidades para uma pessoa estão relacionadas aos elementos básicos para a sua sobrevivência em sociedade, ou seja, necessidades fisiológicas (alimentar, vestir, moradia, sexo etc.). Precisamos entender ainda que com a evolução da sociedade, novas necessidades estão surgindo para o homem moderno, conforme já escrevemos. Como exemplos, podemos citar: a energia elétrica, o telefone celular, a internet, a locomoção, a educação etc.

Apesar de a necessidade do ser humano ser algo importante a ser analisado quando desenvolvemos produtos, atualmente pela ação dos meios de comunicação, vemos outro elemento importante no processo de consumo, que são os “desejos” das pessoas.

Para Tavares (2009), desejo pode ser entendido como “as necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais. Os desejos são mutáveis e se modificam conforme as transformações ocorridas na sociedade”.

Assim, podemos voltar ao exemplo apresentado quando trabalhamos as necessidades, quando falamos que queremos saciar nossa sede, porém em vez de bebermos água, queremos tomar um refrigerante. Todavia, nosso desejo é mais específico ainda, quando queremos uma “coca-cola”.

Como você pode ver, os principais desejos podem ser classificados como status, querer aparecer para o grupo de amigos, de participar de um grupo específico (exemplo: surfistas, skatistas, nerds, alta sociedade, religiosa etc.), autoafirmação e outros.


162

Desta forma, você pode ver que os desejos são muito específicos e dependem de cada indivíduo e das influências geradas pelo ambiente em que ele está inserido e as influências dos meios de comunicação e do marketing das empresas. Tavares (ibid) descreve ainda que o desejo são “como lacunas que jamais são preenchidas. O marketing deve se dirigir para criar novos desejos (produtos) com o objetivo de assegurar a sua própria existência”. Analise a figura a seguir, para entender a influência do marketing e a sua inter-relação com a necessidade das empresas de criarem constantemente novos produtos.

FIGURA 56 – CONCEITOS CENTRAIS DE MARKETING

CONCEITOSCENTRAIS

DEMARKETING

NECESSIDADES

DESEJOS

DEMANDAS

PRODUTOSTROCA

TRANSAÇÕES

MERCADOS

FONTE: Tavares, Fred. Marketing: Conceitos, Tipos, Objetivos e Análise de Desempenho. Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Marketing_Conceitos_Tipos_

Objetivos_e_analise_de_desempenho.htm>. Acesso em: 15 dez. 2009.

A empresa que trabalha o desenvolvimento de novos produtos com o foco no cliente e não simplesmente no produto e na tecnologia, vê suas ações mais dirigidas e enfocadas, pois focará os seus desenvolvimentos nas necessidades dos seus clientes e não simplesmente em produtos.

Preencha o quadro abaixo, identificando para cada um dos produtos apresentados, qual a necessidade que ele satisfaz e possíveis desejos que pode satisfazer. Apresentamos dois exemplos para você se orientar no exercício.

AUTOATIVIDADE


163

PRODUTO NECESSIDADE DESEJO

Arroz comum, comprado em supermercado.

Alimentação, saciar fome.

Como é um produto básico, satisfaz apenas uma necessidade básica e não um desejo.

Arroz pré-cozido em sachê. Alimentação, saciar fome.

Praticidade e facilidade de preparação. Geralmente em porções individuais.

Carro esportivo.

Celular básico (telefone e envio de mensagens somente).

Celular com internet, câmera fotográfica, agenda eletrônica, (um produto mais sofisticado e “elitizado”).

Relógio de pulso básico.

Muitos produtos acabam fracassando no mercado, porque simplesmente os gestores do processo de desenvolvimento de produto, ficam muito concentrados nas questões técnicas do projeto e não param para analisar o que os clientes realmente desejavam. Utilize o quadro acima e aprofunde as análises das necessidades e desejos dos possíveis clientes do produto. Dependendo do público alvo a que o produto se destina, os desejos podem ser diferentes.

ATENCAO

A figura a seguir representa esquematicamente o processo de um indivíduo ter uma necessidade ou desejo, até a sua saciedade, através da aquisição de um produto para satisfazê-lo. Estude este processo em uma próxima oportunidade quando você desenvolver um novo produto, para se sintonizar melhor com o que seu consumidor deseja.


164

FIGURA 57 – ESQUEMATIZAÇÃO DAS NECESSIDADES QUE LEVAM À DECISÃO DE COMPRA

FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 41.

Caro aluno! Para aprofundar os seus conhecimentos e relaxar um pouco, sugerimos que assista ao filme “Do que as mulheres gostam”, com Mel Gibson & Helen Hunt. 2000. Neste filme, você pode ver como os desejos das pessoas são diferentes, e não é fácil captar todas as suas nuances.

NOTA

3 O CONSUMIDOR E A INOVAÇÃO DOS PRODUTOS

Atualmente, a mola mestra da economia moderna é o consumo dos produtos ofertados no mercado. A partir de meados dos anos de 1975, vimos surgir novas necessidades de consumo ligadas à área de serviços e mais recentemente à área da comunicação e informação, com o advento da internet e da globalização.


165

Hoje, vivenciamos crescimento de consumo, principalmente devido à possibilidade de novos consumidores surgindo com a entrada no mercado de países como a China e a Índia, permitindo que milhões de consumidores surjam para o mercado mundial.

Com o advento da informação em nível mundial, quase que de forma instantânea, vemos que o consumidor é um elemento muito importante nesta cadeia econômica. É o consumidor que faz girar a roda da economia, e atualmente ele busca os mais diversos tipos de produtos para o seu consumo e prazer.

Se você for a um supermercado de maior porte em um grande centro no Brasil, poderá encontrar produtos de diversos países e regiões de nosso país. Poderá encontrar bacalhau português, vinhos das mais diversas nacionalidades, desde as mais tradicionais como Itália, França ou Portugal, bem como vinhos dos novos produtores internacionais, como África, Austrália e países da América latina. Outros produtos bastantes comuns encontrados em supermercados são produtos relacionados à culinária japonesa, roupas importadas de Taiwan etc.

Existem diversas oportunidades para lançar novos produtos, tais como a que encontramos recentemente em uma viagem para uma cidade litorânea de Santa Catarina. Encontramos uma loja especializada em picolés e sorvetes, feitos com frutas do cerrado brasileiro. Um produto tão simples como um picolé, porém com um diferencial de sabores que não é comum na região sul do Brasil, contudo com preço elevado, já que não é um produto comum para a região e aos consumidores.

UNI

FONTE: Disponível em: <http://www.temperodagula.com.br/AlbumFotosPratos/FrutosdoCerradoTagua_15092008_Foto006_3254.jpg>. Acesso em: 14 dez. 2009.

FIGURA 58 – SORVETES FRUTOS DO CERRADO


166

O consumidor atual, diferentemente, do consumidor de anos anteriores (principalmente anterior aos anos de 1980), é um consumidor informado, que busca por novidades, com acesso a informações sobre novidades e lançamentos de novos produtos no mercado. Um novo produto virará sucesso muito rápido, neste mundo da conectividade e da internet, onde a informação viaja muito rápido pelas infovias da internet.

A figura a seguir, apresenta a relação do consumidor, com os produtos básicos, tradicionais e os novos produtos, e podemos ver que os produtos básicos, são os que mantêm os resultados das empresas, porém se quiserem crescer no mercado, precisarão necessariamente investir em lançamento de novos produtos.

FIGURA 59 – NOVOS PRODUTOS VERSUS PRODUTOS BÁSICOS

FONTE: O Autor.

Para você entender melhor a relação entre o consumidor moderno e a sua participação no desenvolvimento de produtos para as empresas, faça uma leitura atenta do texto de Renata Victaldo que segue:


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O CONSUMIDOR CRIA OS PRODUTOS

Pesquisas de comportamento partem da observação e levam a melhorias e criação de itens de consumo

Renata Victaldo

Dar voz ao consumidor deixou de ser uma atitude politicamente correta para se tornar a principal arma de muitas empresas na luta contra a concorrência. A chamada economia do cliente, como vem apregoando mundo afora o consultor americano Michael Hammer, nada mais é do que fazer valer o principal conceito de marketing: olhar para o cliente.

O problema, segundo Letícia Casotti, coordenadora da pós-graduação em marketing do Instituto Coppead, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, é que nem todas as empresas se dão conta disso. Apenas as que estão em setores mais competitivos, ressalta, começam a despertar e mudar de atitude. “A partir do consumidor, você constrói o produto ou serviço. Com o aumento da concorrência, as empresas precisam entender que a criatividade delas não está dentro de nenhum prédio, mas com o consumidor”, explica.

A professora cita como exemplo o caso da Philips. A empresa mantém na Holanda uma casa laboratório onde são testados os produtos. O objetivo é pesquisar o comportamento do consumidor para entender melhor as necessidades e motivações que fazem as pessoas usarem os produtos. Por enquanto, ninguém vive na casa, mas há moradores temporários, que ficam lá de 24 horas a dois meses, de acordo com o produto que será testado. Até agora, a Philips lançou, nos Estados Unidos, uma televisão-espelho, que foi testada na casa por 200 pessoas. A casa é monitorada por 34 câmeras escondidas. No caso da televisão-espelho, a empresa se surpreendeu com o fato de as pessoas conseguirem assistir ao noticiário enquanto faziam a barba ou escovavam os dentes.

“Colocar consumidores morando numa casa para observar como elas usam os eletrônicos é fantástico. Soube que eles não lançaram um modelo de TV porque as pessoas ficavam tontas depois de determinado tempo assistindo e acabaram lançando outro produto. Isso mostra que as empresas estão se aproximando dos consumidores, ao mesmo tempo em que ajuda a reduzir os custos de lançamentos de produtos. No Brasil, poucas empresas fazem isso. O Unilever, por exemplo, está lançando produtos diferenciados de acordo com as necessidades dos moradores de cada região do País, o que mostra que eles estão entendendo a diversidade da nossa cultura, estão agindo de forma adequada. Hoje, não basta mais fazer pesquisas com perguntas diretas. O melhor é usar o método do itinerário, estudar o produto desde a compra até o descarte. A empresa vai à casa do consumidor e observa”, explica a professora.


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OBSERVAÇÃO. Antenada com os novos métodos de pesquisa, a fabricante de cosméticos Embelleze adotou há três anos o modelo de observação dos hábitos de consumo. De acordo com Flávia Brito, coordenadora de Pesquisas da empresa, a cada três meses, é escolhido um produto da marca para teste na casa dos clientes.

“A gente compartilha com eles a experiência do uso e aplicação. Não interferimos em nada, só observamos e filmamos. O objetivo é vivenciar o comportamento deles para saber como lidam com os produtos. Já fizemos alterações e reformulações em produtos a partir daí. Os consumidores sempre sinalizam alguma melhoria. As pesquisas tradicionais me dão indicadores, mas ir até a casa do consumidor me dá mais bagagem. Há uma troca mais intensa”, afirma Flávia.

O Boticário, rede de lojas de perfumaria e cosméticos, também faz das pesquisas seu grande aliado. No último ano, a marca convocou um grupo de 21 adolescentes em escolas paulistanas para acompanhar seu dia a dia e entender suas necessidades. A pesquisa dará origem a diversas linhas de cosméticos desenhadas de acordo com o desejo das meninas. De acordo com Ana Eliza Pavão, gerente de Marketing, a seleção das meninas foi rigorosa.

“Chamamos uma agência especializada no mercado jovem e procuramos meninas que ditavam a moda em suas escolas, que eram populares, que tinham muitos amigos no Orkut e que lançavam tendências. A gente queria o olhar delas sobre nossos produtos. Elas foram às lojas, deram sugestões de nomes de produtos, de cores, texturas. Elas tinham de 16 a 19 anos. Apenas uma delas tinha 13 anos, mas ela está muito à frente do seu tempo. Foi um projeto de grande importância, que durou quatro meses. Vamos lançar várias linhas, novas embalagens e cores”, ressalta Ana.

Para identificar a essência das meninas, O Boticário contou com ajuda do Instituto de Arquitetura do Conhecimento e de psicólogos. O objetivo era filtrar as informações e perceber o que agradaria a todas as faixas etárias. “Tudo o que elas disseram foi filtrado, a gente considerava até mesmo o valor da mesada que estas meninas recebiam. Hoje, a beleza é jovem. Se entendermos o que o jovem consome, conseguimos transpor isso para os adultos. Os jovens têm a liberdade do tempo, do compromisso com a vida, eles podem tudo. O jovem dita a moda. Gostaríamos de ter a nossa mentalidade com a liberdade deles”, completa Ana.

Nos mercados ligados à alta tecnologia, foi-se o tempo em que as inovações eram suficientes. Hoje, as pesquisas são fundamentais e interferem até mesmo nas cores dos produtos. Segundo Renato Mott, gerente de Marketing da Nokia, a fabricante de celulares chegou a lançar um aparelho rosa, por identificar que aquele era o modelo preferido das mulheres.


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“Nosso portfólio é grande. Temos celulares para agradar a todos os gostos e classes sociais. Percebemos que o modelo 6111 tinha um design bacana e que a maioria de seus consumidores era do sexo feminino. Decidimos lançar um modelo rosa em parceria com a Melissa. Até a embalagem era diferente, foi um sucesso. Todo o desenvolvimento dos nossos produtos é baseado em pesquisas com os consumidores. A Nokia escolheu 10 países para pesquisas, e o Brasil foi um deles. Fazemos pesquisas contínuas nos pontos-de-venda, mais rápidas, e outras mais completas, que duram 30 minutos. Queremos entender o consumidor”, conta Mott.

Desenvolvimento de produtos depende da criatividade.

Por trás do processo que transforma desejos dos consumidores em novos produtos ou em inovações nos já existentes, está a criatividade dos empreendedores. A opinião é de Celso Leonardo, professor de empreendedorismo da Universidade Veiga de Almeida (UVA), no Rio de Janeiro. Segundo ele, as vontades do consumidor devem ser levadas em conta, mas por si só não resultam na inovação.

“Os consumidores não têm exatamente as coordenadas do que querem. A partir de um produto, aparecem outros com as características que fizeram falta nos primeiros. Trata-se do marketing de experimentação”, diz Leonardo. O professor completa ainda que as inovações nos produtos não precisam ser muito complexas. “Em pesquisa recentemente elaborada pela Incubadora de Empresas da UVA, verificou-se que a maioria das inovações é simples, pois são variações de ideias e técnicas que já existiam. O primeiro passo para desenvolver produtos sem riscos é observar; o segundo, entender o que o consumidor quer; e o terceiro, estimular a criatividade dos profissionais que trabalham na área”, conclui.

FONTE: VICTALDO, Renata. O consumidor cria os produtos: Pesquisas de comportamento partem da observação e levam a melhorias e criação de itens de consumo 2007. Disponível em: <http://www.pesquisadormoderno.com/2007/02/o-consumidor-cria-os-produtos.html>. Acesso em: 18 dez. 2009.


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Para entendermos melhor o consumidor, recomendamos a leitura do livro Vamos às compras de Paco Hunderhil. UNDERHILL, Paco. Vamos as compras: a ciência do consumo. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

NOTA

O consumidor é um elemento importante no desenvolvimento de uma empresa e no processo de inovação dos produtos, por isso é tão importante o seu estudo para quem quer trabalhar no campo de desenvolvimento de produto. Existem outras bibliografias disponíveis sobre este tema, pesquise e faça bom aproveitamento destas informações em seus novos projetos.

IMPORTANTE

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Neste tópico, estudamos sobre os seguintes pontos principais:

• Uma empresa precisa trabalhar a inovação em seus produtos e serviços, para continuar existindo no mercado futuro.

• Consumidor: alguém que compra um produto para consumo próprio (pode inclusive ser considerado como para consumo de terceiro. E, como exemplo quando eu compro um produto para presentear alguém). Você compra uma camisa para usar.

• Cliente: uma loja compra diversas camisas para revender. Logo a loja é considerada cliente do fabricante ou revendedor das camisas, e não o consumidor.

• Necessidade na visão do consumidor pode ser definido como algo básico que o consumidor necessita para satisfazer uma necessidade. Segundo Maslow, podem ser classificadas como necessidades básicas, segurança, sociais (amor, relacionamento), estima e realização pessoal.

• As necessidades básicas, para o ser humano são as necessidades fisiológicas, e no mundo moderno, tem surgido novas necessidades advindas das questões de trabalho e lazer do ser humano moderno.

• Os desejos são mutáveis nas pessoas e eles dependem do conhecimento e da cultura de cada um, podendo se modificar conforme as circunstâncias específicas.

• A empresa precisa trabalhar o desenvolvimento de novos produtos com o foco no cliente e não simplesmente no produto e na tecnologia, buscando focar os seus desenvolvimentos nas necessidades dos seus clientes e não simplesmente nos produtos.

RESUMO DO TÓPICO 1

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Exercite seus conhecimentos, resolvendo as questões a seguir.

1 Faça uma lista com 5 produtos buscando identificar quais as necessidades básicas que eles buscam satisfazer e que desejos podem ser satisfeitos pelos mesmos

AUTOATIVIDADE

PRODUTO NECESSIDADE DESEJO

2 Considerando que você é o responsável pelo lançamento de um novo ventilador, em que a principal necessidade básica identificada, foi de gerar refrescância, gerar circulação de ar em um ambiente, porém ao analisar possíveis desejos de consumidores, identificou-se como um desejo principal o de que os clientes queriam “um produto que se diferencia no ambiente”. Considerando este desejo, faça uma lista de elementos que você consideraria neste projeto de produto?

FIGURA 60 – VENTILADOR

FONTE: Disponível em: <http://hypedesire.blogtv.uol.com.br/img/Image/HypeDesire/2007/Novembro/ventilador5.jpg> . Acesso em: 10 dez. 2009.

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TÓPICO 2

O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE

MUITO IMPORTANTE

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Ao se trabalhar o desenvolvimento de novos produtos dentro das organizações, muitas vezes nós engenheiros de produção, temos apenas a visão tecnicista, ou seja, a visão de projeto, das questões relacionadas ao desenvolvimento técnico, a visão da engenharia e esquecemo-nos de trabalhar uma parte muito importante para o sucesso de um produto, que são as estratégias de lançamento do produto para o mercado, para colocá-lo à venda, à disposição dos consumidores.

Muitos produtos falham, porque as empresas não desenvolvem estratégias adequadas para lançamento do produto no mercado. Por isso, o engenheiro de produção, quando trabalha a metodologia de desenvolvimento de produto, precisa desenvolver também um conhecimento básico de marketing e suas estratégias, principalmente em relação à introdução de novos produtos no mercado.

Alguns conceitos básicos de marketing, você já estudou neste livro, tais como ciclo de vida do produto, potencial de mercado, desejos, necessidades, entre outros. Aprimore os seus conceitos nesta área de conhecimento, pois ela pode ser útil em sua vida profissional, se você optar em trabalhar com desenvolvimento de produtos. Na bibliografia, temos alguns livros básicos da área de marketing. Procure por Kotler, Dias, Cobra, Las Casas.

IMPORTANTE

Muitas empresas acham que simplesmente o consumidor e os varejistas (lojas), precisam comprar os seus produtos, porque é algo inovador, ou porque o produto veio suprir uma necessidade de mercado, mas seus diretores, não fazem o menor esforço de comunicação e atividades de marketing para tornar os seus produtos conhecidos no mercado.

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É claro, se falarmos de grandes marcas existentes no mercado, tais como Sadia, Perdigão, Omo (Unilever) Gillette, Apple, Dell, Microsoft etc., elas investem verdadeiras fortunas em marketing e comunicação quando vão lançar novos produtos no mercado. Em 1993, iniciou-se o processo de desenvolvimento de produto do aparelho de barbear Macht3 da GILLETTE. A empresa teve investimentos de US$ 750 milhões, só em projetos e desenvolvimento de materiais, além de investimentos de US$ 300 milhões em sua campanha de marketing para lançamento do novo produto em nível mundial, em um período de um ano, conforme apresentado na revista HSM Management – ano 4 – número 19 – março/abril 2000.

Só neste último exemplo, podemos ter uma noção da importância do investimento em marketing e comunicação.

AUTOATIVIDADE

Caro acadêmico! Você pode pesquisar na internet outros exemplos de investimentos em campanhas de marketing em lançamentos de novos produtos no mercado. Existem diversos exemplos de sucesso e de fracassos. É importante estudarmos estes casos, para melhorarmos os nossos conhecimentos com casos reais do mercado. Como exemplo, você pode verificar casos com as marcas citadas no parágrafo anterior.

Assim, vamos estudar alguns elementos essenciais para desenvolver as estratégias de lançamento de produto.

2 O QUE FAZER PARA LANÇAR UM PRODUTO PARA O MERCADO

Quando estamos entrando na fase final do projeto de um produto, geralmente a empresa precisa pensar nas estratégias de lançamento do produto para torná-lo disponível no mercado, tanto para os lojistas, bem como para os consumidores.

Para tanto é comum o departamento de marketing da empresa, ou o setor comercial se envolver com a campanha de divulgação do produto.

Estamos desde o início de nosso livro lhe informando que geralmente o projeto de um produto novo, é multissetorial, ou seja, com a participação de outros setores. Este momento quase sempre tem uma participação enorme do setor de marketing, sendo agora o departamento técnico, um setor de suporte

TÓPICO 2 | O LANÇAMENTO DE PRODUTO – UMA FASE MUITO IMPORTANTE

175

ao mesmo. Aqui o departamento de marketing geralmente elabora o plano de lançamento de produto e o responsável pelo seu desenvolvimento é o fornecedor de informações e detalhes técnicos que servem de suporte para desenvolvimento das estratégias e campanhas de marketing. Veja o quadro, que identifica as principais contribuições do responsável pelo projeto ao setor de marketing.

QUADRO 24 – CONTRIBUIÇÔES DO PDP PARA A CAMPANHA DE COMUNICAÇÃO E LANÇAMENTO DE PRODUTO

Atividade Contribuição do PDP

Para fotografar para execução do catálogo, filmagem de propaganda, demonstrações, treinamento da equipe de vendas etc.

Protótipos do novo produto.

Desenvolvimento dos catálogos, treinamento de vendedores, campanhas de comunicação com mídias impressas e de televisão.

Informações técnicas.

Campanhas gerais, treinamento equipe de vendas da empresa, e das lojas, treinamentos técnicos.

Aplicação do produto.

Campanhas de marketing, comprovações técnicas para o público alvo, Homologações e campanhas com clientes e usuários.

Resultados de ensaios técnicos.

Calculo dos custos e formação de preços Estrutura e processo de fabricação.

FONTE: O Autor.

Conforme Kotler (1998), para fecharmos o ciclo de desenvolvimento de produto, a equipe precisa também se preocupar com a marca do produto, embalagens, serviços e garantias, além da qualidade entregue do produto. Kotler (ibid) ainda apresenta que cada um destes elementos, tem uma influência sobre o processo de compra do consumidor, conforme apresentado abaixo:

• Marca – é um importante fator que trabalha a diferenciação ENTRE OS PRODUTOS existentes no mercado, sendo que os consumidores associam à marca DIVERSOS atributos com base em informações ou experiências. Como exemplo: carros da marca Volkswagen = transmitem segurança e tradição aos clientes, a marca Omo = Limpeza, Gillette aparelho de barbear etc.

• Embalagem – TEM DIVERSAS FUNÇÕES e pode ser utilizada como uma forma a induzir o consumidor à compra. Em algumas situações, a embalagem de um produto pode custar mais caro que o produto em si. Exemplo O Xampu Garnier Frutics, com sua embalagem verde, revolucionou seu posicionamento de produto no mercado. Se tivesse sido lançado com uma embalagem tradicional, provavelmente não faria o sucesso em vendas que fez.

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• Serviços e Garantias – Em algumas áreas, a garantia já se tornou um “produto esperado” pelo consumidor, e ele já assume quando está comprando o bem e tiver a garantia dele inclusa. Exemplo: Ao comprar um eletrodoméstico, espero a garantia dele, mas algumas empresas estão oferecendo promocionalmente uma garantia estendida para ele.

• Qualidade – Atualmente espera comprar um produto com qualidade, e tem que é uma obrigação do fabricante em relação aos produtos, não sendo considerado mais como um diferencial do cliente.

FONTE: Kotler (1998)

Existem diversos elementos intangíveis relacionados aos produtos, conforme os apresentados acima; que também precisam ser trabalhados no PDP, mas estes não são únicos, e como mais exemplos, nós podemos citar alguns elementos já trabalhados neste livro como, imagem transmitida pela marca ou produto, status, confiança na marca, linha inovadora de produtos etc.

O responsável pelo PDP deve também se preocupar com estes elementos durante o projeto.

Conforme apresentado por Dias (2004) e Kotler (1998), o marketing precisa trabalhar os 4P’s do marketing, ou também conhecido como o “composto de marketing” ou “mix de marketing” dentro das organizações para desenvolverem ações consistentes para a continuidade dos negócios das organizações no mercado. A descrição dos 4 P’s são apresentados na figura a seguir; ou seja; o Produto, Preço, Promoção e Praça. Na figura 62, temos uma apresentação esquemática da inter-relação entre os mesmos.

FIGURA 61 – 4P’S DO MARKETING

Mercado-alvo

Produto• Variedade do

produto• Qualidade• Design• Características• Nome da marca• Embalagem• Tamanhos• Serviços• Garantias• Devoluções

Preço• Lista de preços• Descontos• Condições• Prazo de pagamento• Condições de crédito

Promoção• Promoção de vendas• Propaganda• Força de vendas• Relações públicas• Marketing direto

Praça• Canais• Cobertura• Sortimento• Localizações• Estoque• Transporte

Os Quatro Ps do Composto de Marketing

Composto deMarketing

FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998. p. 97


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A figura anterior, tradicional para quem estuda o MARKETING, nos mostra, que precisamos trabalhar, não só o projeto do produto, mas é importante que fechemos o ciclo para que o produto a ser lançado vire sucesso em vendas, ou seja; precisamos trabalhar também as estratégias de preços (falamos um pouco na análise do ciclo de vida de um produto), trabalhar as estratégias de comunicação, que aqui foram descritos como promoção e por último é necessário desenvolver estratégias de distribuição, conhecido no marketing como “praça”. Desenvolvendo estratégias adequadas, estamos mais próximos de resultados positivos no lançamento do produto.

ATENCAO

FIGURA 62 – INTER-RELAÇÃO DOS 4P’S DO MARKETING

Estratégia do Composto de Marketing

Composto Promocional

Composto da Oferta

Empresa

ProdutosServiços Preços

Canais deDistribuição

Consumidores-alvo

Promoção de vendas

Propaganda

Força de vendas

Relações públicas

Mala direta etelemarketing

FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998. p. 98.

Continuando este processo para lançamento do produto e analisando a figura anterior, precisamos desenvolver os custos do produto desenvolvido e identificar a melhor estratégia de preço para trabalharmos.

Este é um elemento importante para o sucesso do produto, pois temos varias variáveis de mercado que influenciam os preços dos produtos, tais como posicionamento do produto para o consumidor, escassez ou excesso de produto à disposição do consumidor, produtos diferenciados etc.

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QUADRO 25 – FATORES QUE INFLUENCIAM O PREÇO DE UM PRODUTO

INTERNOS À EMPRESA MERCADO- Estrutura da organização. - Concorrentes.- Tecnologia. - Público alvo.- Custos variáveis e fixos. - Fase do ciclo de vida em que o produto se encontra.- Investimentos em marketing. - Custo de distribuição.

FONTE: O Autor.

No processo de definição do preço do produto, é comum o envolvimento das seguintes áreas nas empresas:

• projeto do produto (PDP);• produção;• custos;• marketing e vendas.

A integração destas áreas é importante, pois cada uma tem conhecimentos importantes para uma definição correta do preço do novo produto, trabalhando todos os pontos importantes para que o preço aplicado ao produto, realmente gere lucro para a organização.

Quando trabalhamos o lançamento do produto no mercado, é comum trabalharmos duas estratégias de preço, que conforme apresentado por Dias (2004, p. 265), são as estratégias de Penetração de Mercado, quando a empresa lança o produto a um preço muito baixo, buscando atingir o maior público consumidor possível para o produto. Geralmente, utiliza-se a estratégia de penetração para produtos mais simples ou commoditys. A segunda estratégia descrita por Dias (ibid) é a estratégia de Desnatação de Mercado, ou também conhecida por estratégia de “Skimming”, em que o produto é lançado a um preço alto, e geralmente é lançado para produtos com inovação tecnológica, ou com restrição de capacidade produtiva, e, portanto, devido a esta restrição inicial, pode-se cobrar mais dos consumidores iniciais destes produtos.

Um exemplo de estratégia de Desnatação de mercado pode ser utilizado pelas empresas que lançaram as primeiras televisões de LCD, quando os primeiros aparelhos foram vendidos a aproximadamente R$10.000,00 quando foram lançadas. Atualmente, estas televisões podem ser compradas por valores próximos a R$ 1.500,00, e possivelmente nos próximos anos elas terão preços menores ainda.


179

A estratégia de Desnatação de Mercado ou Skimming, geralmente é utilizada em produtos inovadores no mercado, onde os consumidores iniciais estão a fim de adquirir o produto, e por isso pagam mais. Exemplos recentes são os relacionados a lançamentos de novos celulares (Apple), Televisão digital, BlueRay, Play Station 3.

IMPORTANTE

Existem muitos outros fatores que podem influenciar a definição do preço de um produto para uma empresa, que precisam ser analisados de forma bem detalhada, pois uma estratégia de preço errada pode prejudicar o lucro esperado para o produto.

A definição de preço é muito importante para a estratégia de lançamento de um produto no mercado e o ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO precisa saber trabalhar o processo de definição de Custos de Produtos. Para isto, estude o processo de formação de custos industrial, pois temos bons livros à disposição no mercado. Eis algumas referências que podem ajudar você:

COGAN, Samuel. Custos e preços: formação e análise. São Paulo: Pioneira, 1999.

MEGLIORINI, Evandir. Custos. São Paulo: Makron Books, 2001.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Curso básico gerencial de custos: [texto e exercícios]. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

THEISS, José Reinaldo; KRIECK, Manfredo. Custos e preços sugeridos de venda: serviços, comércio e indústria: enfoques essencialmente práticos. 2. ed. Blumenau: Odorizzi, 2005.

Veja imagem abaixo:

DICAS

180


O último ponto a ser trabalhado antes do lançamento de um produto no mercado são as estratégias de comunicação a serem trabalhadas pela empresa. Geralmente, nós de desenvolvimento, participamos pouco desta fase, geralmente trabalhamos em funções de “staff”, ou seja, de suporte aos responsáveis pelo processo. Esta etapa do processo de lançamento do produto geralmente é desenvolvida pelo departamento de Marketing da empresa, ou quando este não existir na empresa, geralmente é o departamento comercial que assume esta função.

Geralmente, antes do término do projeto, os responsáveis pelas estratégias de comunicação, desenvolvem um plano de comunicação e marketing, que abrangerá as melhores estratégias de divulgação, com as ferramentas adequadas para o atingimento dos objetivos estipulados de vendas do produto lançado.

Conforme apresentamos no exemplo do lançamento do aparelho de barbear “Mach 3” da Gillette, é comum as empresas investirem muito dinheiro nas campanhas de comunicação no lançamento de um novo produto.

Ao trabalhar as campanhas de comunicação, o responsável tem diversas ferramentas. As principais estão apresentadas no quadro a seguir. Como você pode ver, existem muitas opções de ferramentas de comunicação que podem ser trabalhadas nas campanhas de lançamento de produto, que precisam ser bem analisadas e trabalhadas, pois geralmente o seu custo é alto, e uma ação errada de comunicação, pode comprometer os resultados esperados.

QUADRO 26 – FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO QUE PODEM SER UTILIZADAS EM UMA ESTRATÉGIA DE LANÇAMENTO DE PRODUTO

Propaganda Promoção de Vendas

Relações Públicas Venda Pessoal Marketing

Direto

Anúncios impressos de

rádio e televisão

Concursos, sorteios, loterias

Kits para a imprensa

Apresentações de vendas Catálogos

Anúncios em embalagens Brindes Apresentações

de vendasConvenções de vendas

Lista de clientes

(mailing lists)

Encartes em embalagens Amostra grátis Seminários Programas de

incentivo Telemarketing

Anúncios em projeções

Feiras e convenções

Relatórios anuais

Distribuição de amostras

Compra eletrônica

Catálogos e folhetos Exposições Doações de

caridadeFeiras e

convençõesCompra por

televisão

Anuários Demonstrações Patrocínio Fax

Propaganda Promoção de Vendas

Relações Públicas Venda Pessoal Marketing

Direto


181

Reprodução de anúncios Cuponagem Publicações

Cartazes luminosos Descontos Relações com a

comunidade

Correio de voz (voice

mail)

Anúncio em lojas

Financiamento a juros baixo Lobbying

Displays de ponto de venda Entretenimento Mídias

especiais

Materiais audiovisuais

Promoção de trocas

Revista da empresa

Símbolos e logos Programas de fidelização Eventos

Videoteipes Distribuição de adesivos

FONTE: Adaptado de: COSTA, Antônio R.; TALARICO, Edison de Gomes. Marketing promocional: descobrindo os segredos do mercado. São Paulo: Atlas, 1996.

Portanto, após escolher as melhores ferramentas de comunicação a serem utilizados na campanha de marketing, é necessário elaborar o plano de marketing e posteriormente, colocar em ação o que foi planejado. Geralmente, a execução das atividades de comunicação, envolve diversas funções, que vão desde contratação de agências de marketing, fotografias, criação, impressão de catálogos, gravação de vídeos etc., conforme as estratégias escolhidas. Só por estes fatores listados, você pode ver a necessidade de envolvimento do setor de marketing no desenvolvimento destas atividades.

Uma boa campanha de comunicação no lançamento de um novo produto no mercado é FUNDAMENTAL para o sucesso do produto.

IMPORTANTE

3 O ACOMPANHAMENTO DE UM NOVO PRODUTO NO MERCADO

Para encerrarmos o processo de lançamento do produto pela organização, falta mencionar a execução das campanhas de comunicação, distribuição dos produtos e treinamento da equipe de vendas. Estes são pontos muito importantes, que, inclusive, citamos neste livro, a execução do acompanhamento do produto pelo responsável do PDP, após o seu lançamento no mercado.

182


Este processo de acompanhamento servirá ao gestor do processo, de fazer um feed-back do processo de projeto, identificando pontos a serem corrigidos no produto, melhorar futuros projetos e outros importantes, conforme apresentado no quadro 24.

QUADRO 27 – PONTOS DE CONTROLE APÓS O LANÇAMENTO DO PRODUTO NO MERCADO

Elemento analisado após o lançamento do produto Possibilidade de ajustes no PDP

Volume de vendas. • Melhoria no processo de previsão de vendas.

Reclamação dos clientes. • Melhoria e ajustes do produto/projeto.• Sistema de Garantia de Qualidade.

Pesquisa de mercado. • Identificar pontos a ajustar em futuros projetos.

Analise da campanha de comunicação. • Verificar acertos e erros no processo de lançamento de produto e comunicação.

Visita para acompanhamento de mercado.• Identificar pontos de melhoria do projeto.• Acompanhar resultados e identificar

sugestões dos vendedores.

FONTE: O Autor.

Em um caso recente de lançamento de produto, em uma empresa de material no segmento elétrico, identificou-se que a mudança de um elemento de fixação do terra em um produto de local, facilitava em muito o processo de montagem do produto pelos eletricistas. Esta simples mudança ajudou no processo de vendas pela aceitação melhor do produto pelos eletricistas.

UNI

Conforme descrito por Menezes (2009, p. 209), todo término de projeto, “exige um Relatório de Conclusões, para evitar perda de informações [...] Esses relatórios de conclusão devem buscar informações na: documentação da medida de desempenho; documentação do “produto” do projeto; e memória do projeto”. E em nossa situação de PDP, o acompanhamento do produto no mercado é uma ótima fonte de informação para a equipe de projetos, para realizar acertos em próximos PDP.

A conclusão de um projeto e a análise do processo de Gestão de projeto é muito importante para o controle final e fechamento do processo, pois somente assim teremos um feed-back para ajustarmos o processo de projetos da empresa. Assim, aproveite este momento e faça uma boa releitura e avaliação de todo o processo aproveitando para identificar os pontos falhos, os acertos e aprender para melhorar o processo para futuros projetos.


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A comunicação é importante para que os consumidores conheçam os produtos que estão sendo lançados no mercado. O texto a seguir traz algumas informações para você refletir sobre este tema.

NOTA


MIX DE COMUNICAÇÃO DE MARKETING

Luciano CroccoRenato Telles

Ricardo M. GioiaThelma Rocha

Vivian Iara Strehlau

O MIX DE COMUNICAÇÃO em marketing ou COMPOSTO DE COMUNICAÇÃO é resultado da combinação dos elementos de comunicação a serem conjugadamente desenvolvidos. Desse modo, resultam da avaliação, análise e decisão sobre a utilização, de que forma e em que medida, de ferramentas, como propaganda, promoção de vendas, publicidade e vendas pessoais. Essa decisão (ou conjunto de decisões conjugadas) deve ser examinada a partir de condicionantes ligados às características do mercado, do produto, à estratégia de comunicação adotada e às restrições orçamentárias. A seguir, são analisadas as associações entre cada um desses fatores e o mix de comunicação.

MIX DE COMUNICAÇÃO: resultam da avaliação, análise e decisão sobre a utilização, de que forma e em que medida, de ferramentas, como propaganda, promoção de vendas, publicidade e vendas pessoais.

• MERCADO E MIX DE COMUNICAÇÃO – a dimensão do mercado, a dispensão ou concentração do público-alvo e as características dos clientes constituem informações essenciais na opção por mix de comunicação. Quanto maior o tamanho do mercado, por exemplo, maior será a dificuldade para a utilização de vendas pessoais e maior a tendência de se tornar necessária uma comunicação de maior penetração. Vendas pessoais, por outro lado, podem ser uma alternativa para públicos-alvo relativamente concentrados. Em qualquer caso, a adequada identificação dos clientes – pelo reconhecimento de suas características – pode propiciar orientação para comunicações mais eficazes.

184


• PRODUTO E MIX DE COMUNICAÇÃO – a configuração do produto fornece importantes informações de referência para a comunicação. Produtos inovadores dependem de mensagens e mídia que estimulem o mercado-alvo pretendido à experimentação. Extensões de linha, em contrapartida, sugerem a utilização de ferramentas, que propiciem o reconhecimento de benefícios dirigidos a dado público. Bens e serviços, por exemplo, podem conduzir a diferentes formas de comunicação em função de seus atributos de natureza. Bens de especialidade, como artigos de luxo (joias, perfumes, bolsas etc.), dificilmente seriam compatíveis com as estratégias de comunicação de bens de conveniência (chocolate e revistas, por exemplo).

• ESTRATÉGIA E MIX DE COMUNICAÇÃO – duas orientações estratégicas básicas de comunicação podem ser consideradas: pressão (push ou empurrar) e tração (pull ou puxar). A ESTRATÉGIA DE PRESSÃO consiste em estimular e/ou motivar os canais a desenvolverem esforços de comunicação, por meio de incentivos e fatores de facilitação para esses agentes. A ESTRATÉGIA DE TRAÇÃO utiliza-se de comunicação focalizada e dirigida para o consumidor final, promovendo a demanda pelo produto como resultado da ação do mercado. Essas estratégias não são por si só, mutuamente excludentes, sendo possível e não rara a utilização de ambas, via de regra, com maior ênfase em uma delas.

• ORÇAMENTO E MIX DE COMUNICAÇÃO – O nível de recursos destinados ao composto de comunicação em geral é definido em função da utilização das ferramentas promocionais escolhidas e de sua combinação. Todavia, deve-se reconhecer que o processo é recursivo, ou seja, restrições orçamentárias condicionam e, por vezes, limitam a decisão do mix de comunicação. O orçamento é determinado utilizando-se critérios de referência para a decisão. Comumente, o valor é o resultado de um percentual sobre as vendas projetadas ou como o somatório de valores fixados para cada unidade vendida, dada uma demanda projetada, ou em função dos investimentos da concorrência, ou dentro de dados limite de disponibilidade ou, ainda, vinculado à estimativa de dispêndio associada ao cumprimento de determinado objetivo de comunicação.

FONTE: CROCCO et al. Fundamentos de marketing: conceitos básicos. São Paulo: Saraiva, 2006. p. 162-163.

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Trabalhamos neste tópico o processo de fechamento das atividades de lançamento de um produto, estudando alguns pontos relacionados à questão de preço e comunicação e controle dos resultados. Assim, os principais conceitos estudados foram:

• Estratégias adequadas no lançamento do produto no mercado são importantes para as organizações e os resultados de vendas.

• No processo de desenvolvimento de produto, a equipe precisa também estudar a marca do produto, embalagens, serviços e garantias, além da qualidade entregue do produto. Existem elementos intangíveis relacionados aos produtos, que precisam ser trabalhados no PDP.

• Os 4P’s do marketing (Produto, Preço, Promoção e Praça), ou também conhecido como o “composto de marketing” ou “mix de marketing” são importantes para que as organizações trabalhem consistentemente focadas no mercado e em resultados.

• Os custos do produto desenvolvido e a estratégia de preço adotada é um elemento importante para o sucesso do produto, pois temos várias variáveis de mercado que influenciam os preços dos produtos, tais como posicionamento do produto para o consumidor, escassez ou excesso de produto à disposição do consumidor, produtos diferenciados etc.

• No processo de definição do preço do produto, é comum o envolvimento das seguintes áreas nas empresas: Projeto do produto (PDP); Produção; Custos; Marketing e vendas.

• As estratégias de comunicação são importantes no processo de lançamento de um produto no mercado e esta etapa do processo de lançamento do produto geralmente é desenvolvida pelo departamento de Marketing da empresa, ou quando este não existir na empresa, geralmente é o departamento comercial que assume esta função.

• Geralmente, a execução das atividades de comunicação, envolvem diversas funções, que vão desde contratação de agências de Marketing, fotografias, criação, impressão de catálogos, gravação de vídeos, etc., conforme as estratégias escolhidas.

• O processo de controle final do projeto e lançamento do produto é uma fase importante no processo de Gestão de Projeto, pois somente assim teremos um feed-back para ajustarmos o processo de projetos da empresa.

RESUMO DO TÓPICO 2

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AUTOATIVIDADE

Exercite seus conhecimentos adquiridos resolvendo as questões a seguir:

1 Um dos elementos importantes do engenheiro é a sua capacidade de interpretar e descrever processos. Faça uma redação explicando a figura abaixo e a sua importância para o processo de lançamento de um produto no mercado:

Estratégia do Composto de Marketing

Composto Promocional

Composto da Oferta

Empresa

ProdutosServiços Preços

Canais deDistribuição

Consumidores-alvo

Promoção de vendas

Propaganda

Força de vendas

Relações públicas

Mala direta etelemarketing

FIGURA – INTER-RELAÇÃO DOS 4P’S DO MARKETING

FONTE: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5 ª ed., São Paulo: Atlas, 1998. p. 98.

2 Descreva qual a importância da definição da estratégia de preço para um produto novo. (pesquise nas bibliografias apresentadas, no texto e na internet para complementar o seu conhecimento e aprofundar ainda mais a resposta).

187

TÓPICO 3

UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Você estudou neste livro o processo de desenvolvimento de produtos PDP, com as suas diversas nuances práticas, em que apresentamos alguns exemplos vivenciados pelo autor, e outros clássicos da literatura sobre o tema, bem como a apresentação de diversas ferramentas de apoio.

Segundo Batalha (2008, p.149), uma “empresa bem sucedida tem um processo formal de desenvolvimento de produtos, normalmente constituído de um conjunto de etapas claramente identificáveis associadas a métodos consagrados de resolução de problemas.” Estes fatores são:

• A escolha da sequência de etapas e a sua concorrência com o tipo de projeto em pauta.

• A consistência entre a natureza do projeto e a estrutura organizacional montada para o mesmo.

• A adequação dos métodos empregados para a resolução de problemas.

• Fornecedores e parceiros estarem envolvidos desde as fases iniciais do projeto.

• O processo de desenvolvimento de produtos terem um procedimento sistemático de avaliação para avaliar a progressão do projeto para uma etapa seguinte. (BATALHA, 2008, p. 149)

“As METAS CLARAS E REALISTAS servem para visualizar as condições para que o produto possa ser bem sucedido. [...] Quanto mais você EXPLORAR as alternativas possíveis para solucionar o problema, mais perto estará da melhor solução”. (BAXTER, 2000, p.04)

IMPORTANTE


188

Outro ponto primordial no desenvolvimento de um projeto é trabalhar de forma sistemática e consistente e para tanto devemos levar em consideração algumas regras básicas, como as apresentadas por Baxter (2000):

• Estabeleça metas para o desenvolvimento de novos produtos. Elas devem ser claras, concisas, específicas e verificáveis.

• Acompanhe o processo de geração de um novo produto durante várias etapas, comparando aquilo que foi realizado com as metas estabelecidas. Elimine o produto tão logo tenha evidências de que o mesmo não está se desenvolvendo no caminho certo.

• Seja criativo. Gere muitas ideias para que possa selecionar a melhor. Não se intimide em apresentar ideias que possam ser consideradas inviáveis numa etapa posterior. (BAXTER, 2000, p. 5)

2 UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Caro acadêmico ! Apresentaremos a seguir um roteiro com os principais passos a serem trabalhados no desenvolvimento de novos produtos. Este roteiro é uma compilação e resumo deste livro didático, com contribuições retiradas dos diversos autores estudados sobre o tema, buscando trazer-lhe uma ferramenta rápida e útil para consulta e de referência para seguir quando você estiver trabalhando um PDP.

Relembrando que o processo de desenvolvimento de produto (PDP), passa por três fases distintas, que são definidas como as macro fases de Pré-Projeto, Desenvolvimento, e Pós- projeto.

UNI

Segundo os principais autores estudados neste livro como BACK (2008), BAXTER (2000), CASAROTTO (1999), CHENG e MELO (2007), LEITE (2007), ROZENFELD (2006), PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (2004), Cobra (1997) verificamos que ao trabalharmos o PDP devemos levar em consideração diversos pontos para execução de um projeto, que vai desde o momento de identificação de oportunidades no mercado, até o momento de acompanhar o resultado das vendas no mercado. Estas etapas estão identificadas na figura a seguir.

TÓPICO 3 | UM ROTEIRO PARA O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

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FIGURA 63 – SEQUÊNCIA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

FONTE: Adaptado de: COBRA, Marcos. Marketing básico. São Paulo: Atlas, 1997. p. 188.

Neste sentido, podemos observar que primeiramente devemos fazer um levantamento do ambiente externo de nossa organização, buscando identificar constantemente as diversas oportunidades que o mercado oferece para o desenvolvimento de um novo produto, no sentido de determinar qual a potencialidade do mercado em que a empresa está inserida, e de que forma a empresa poderá suprir as necessidades destes potenciais consumidores.

Devemos lembrar que sempre devemos trabalhar o desenvolvimento de produtos dentro das organizações, como uma extensão dos objetivos estratégicos definidos pela organização. Assim, de nada adianta identificarmos oportunidades de mercado, que divirjam das opções estratégicas da empresa. Porém, em algumas situações, a identificação das oportunidades, também tem levado a organização a redefinir seus objetivos estratégicos, pois o mercado tem exigido esta atitude, principalmente para as empresas continuarem ativas no mesmo.

Na figura a seguir, apresentamos um fluxograma resumido apresentado Marcos Cobra (1997) do processo de desenvolvimento de um produto.


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FIGURA 64 – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

FONTE: Adaptado de: COBRA, Marcos. Marketing básico. São Paulo: Atlas, 1997. p. 189.

A seguir, apresentaremos um roteiro adaptado de Cobra (1997, p. 188-203), que trabalha os principais pontos apresentados na figura 63. Faça bom aproveitamento deste roteiro em sua vida profissional.

2.1 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

As oportunidades para se trabalhar novos produtos no mercado são grandes, porém precisamos analisar se as oportunidades identificadas atendem às necessidades de consumo além de visualizar uma oportunidade de preenchimento de lacunas de consumo existentes no mercado.

Cobra (1997, p.188-193) apresenta a seguinte matriz de checagem:

Matriz de checagem para análise inicial para lançamento de produtos novos.

1. Descrição do produto examinado: _____________________________________2. Características básicas: _______________________________________________3. Oportunidades de mercado: __________________________________________4. Origem da ideia: ____________________________________________________5. Pretenções:___________________________________________________________6. Tecnologia:

Nenhuma mudança Tecnologia melhorada

Nova tecnologia


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7. Diversificação: Horizontal Vertical Heterogenia Complementação de linha Substituição de produto Produto Melhorado 8. Intenção: Produção e comercialização Somente comercialização 9. Potencial de mercado: Alto Médio Baixo 10. Produção: O novo produto é incompatível com a atual linha de produtos? ..... 11. Geral: Ele está de acordo com os objetivos da empresa? ................................12. Imagem: O novo produto não comprometerá a imagem da empresa? ........13. Finanças: Os recursos financeiros necessários à fabricação do novo produto podem ser obtidos com facilidade? .....................................................................

I – CONSUMIDORES

É importante identificar todos os possíveis consumidores do produto e suas expectativas em torno dele.1. O produto vem preencher uma demanda não satisfeita? ...................................2. Que tipo de consumidor usará o produto? ...........................................................3. Quantos são? .............................................................................................................4. Quem efetua a compra? ...........................................................................................5. Quem especifica o produto? ....................................................................................6. Que nível deverá atingir? ........................................................................................7. Qual o motivo da compra? ......................................................................................8. Os clientes são fiéis as marcas? ...............................................................................9. Que preços desejam pagar? .....................................................................................10. As especificações técnicas são importantes? ........................................................11. Qual o consumo atual de produtos desse tipo? ..................................................12. Pode ser vendido a órgãos oficiais? ......................................................................13. Qual a tendência do mercado? ..............................................................................14. Há possibilidade de exportação? ..........................................................................15. Quais as características mais importantes do produto sob o aspecto de

interesse do consumidor? .....................................................................................16. Há variações sazonais na compra? ........................................................................

II – PROBLEMAS LEGAIS

Antes que um produto seja desenvolvido, é fundamental examinar todos os possíveis obstáculos legais.1. Pode o novo produto ser patenteado? ...................................................................2. Há proteção para a marca registrada? (tecnológicas e comerciais) .......................3. Convém efetuar-se estudo aprofundado? .............................................................


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III – CONCORRÊNCIA

Identificar a concorrência atual e a fatura é imprescindível e constitui realmente um dos passos iniciais do projeto de um produto novo.1. Qual a concorrência a enfrentar? ............................................................................2. Qual a reputação da concorrência? .........................................................................3. O produto tem características para liderar o mercado? ......................................4. É possível que o produto tenha novos concorrentes em breve, no que se

refere à qualidade? ...................................................................................................5. Pode o produto concorrer em preço? .....................................................................

IV – ANÁLISE DO SISTEMA DE MARKETING

É imperativo que o novo produto seja compatível com a capacidade administrativa atual da empresa e esteja em consonância com as estratégias de marketing vigentes.

a) Preço:1. Qual a política de desconto? ...................................................................................2. O preço absorverá todos os custos? ........................................................................

3. Qual a política a ser adotada?

4. Política de preços visa a:

b) Distribuição:1. Onde estão localizados os clientes potenciais? .....................................................2. Onde e como são adquiridos produtos desse tipo? .............................................3. Como será feita a distribuição? ...............................................................................4. Valerá a pena limitar a distribuição a uma região? ..............................................5. Como a concorrência distribui o produto? ............................................................6. Existem tradições na distribuição? .........................................................................

c) Promotores/vendedores1. A equipe atual poderá absorver esse produto sem prejuízo dos demais? ........2. Qual será o custo para treinamento de nova equipe? .........................................

d) Propaganda1. Os clientes potenciais estão acostumados ao uso de produto desse tipo? .........2. Quais serão os apelos de comunicação? ................................................................3. A quem serão dirigidos os apelos? .........................................................................

{ Alto preço com baixo ponto de equilíbrio .........Baixo preço com alto ponto de equilíbrio .........

{Aceitação do produto no mercado ................Enfrentar concorrência ....................................Lucros ...............................................................Promover imagem de qualidade e a venda de toda a linha ..................................................


193

4. Através de que veículos? ..........................................................................................5. Qual a verba necessária? ..........................................................................................

Após a identificação das oportunidades de lançamento de um produto novo através de uma matriz de checagem, é necessário trabalhar as ideias, até se chegar à configuração preliminar do produto.

V – FONTES DE IDEIAS PARA A CONFIGURAÇÃO DO PRODUTO NOVO

Existem várias fontes que podem opinar acerca do produto novo, até se chegar a sua configuração final. Entre elas, destacam-se:

FONTES EXTERNAS – os clientes: consumidores finais e os canais de distribuição.FONTES INTERNAS – a força de vendas da empresa.FONTES EXTERNAS – os institutos de pesquisa e desenvolvimento. – o governo.FONTES INTERNAS – a alta administração da empresa. – o comitê de novos produtos. – sugestões dos empregados da empresa.FONTES EXTERNAS – e até a observação dos produtos similares da concorrência.

Por meio da observação e da experimentação, pode-se chegar à solução técnica do produto. O certo, porém, é envolver as pessoas que mais cedo ou mais tarde estarão em contato com o produto novo; ouvindo-as, a empresa estará automaticamente comprometendo-se a uma aceitação futura e minimizando as restrições.

FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997. P. 188 a 193.

Esta matriz é uma referência inicial para que o Gestor do PDP tenha condições de iniciar o processo de pesquisa para dar suporte à fase de pré-projeto, trabalhada neste livro. O engenheiro ao trabalhar esta etapa do projeto, poderá utilizar as referências bibliográficas apresentadas, para ampliar os pontos analisados nesta fase, lembrando-se sempre que cada empresa e mercado podem ter características um pouco diferente das expostas aqui e para tanto precisamos também ajustar os elementos pesquisados.

2.2 INVESTIGAÇÃO DAS IDEIAS GERADAS

Neste livro, estudamos diversas ferramentas de suporte para a geração de ideias, desde ferramentas simples como o Brainstorming, até ferramentas mais complexas como o QFD, entre outras.


194

Conforme apresentado por Cobra (1997, p.193), “os custos de desenvolvimento de novos produtos ou serviços são geralmente altos, é preciso investigar as ideias com muito cuidado, para minimizar a probabilidade de insucesso”.

Lembre-se, que nem sempre a primeira ideia que surge é a melhor, aplique os conhecimentos aprendidos neste livro, trabalhe com as ferramentas aprendidas para realmente minimizar os riscos do projeto.

ATENCAO

2.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PRODUTO

Um ponto importante para a continuidade de um projeto é identificar se o projeto é viável, tanto economicamente para a empresa, como tecnologicamente, pois precisamos equilibrar os resultados da empresa, mas também precisamos identificar se a tecnologia aplicada é sustentável no mercado.

Conforme Cobra (1999, p.193), “um produto só será viável se houver uma demanda de mercado contínua e seus custos de produção forem compatíveis com os lucros produzidos”.

Back (2008) descreve que um dos principais problemas apresentados em um projeto de produto novo quando é lançado para o mercado, está na superestimação da demanda do produto, gerando expectativas altas de consumo, no final o consumo é bem menor que o projetado. Por isto, trabalhar com expectativas realistas e bem projetadas é fundamental para se estimar a demanda e os resultados iniciais das vendas no mercado.

Mas algumas vezes o produto novo lançado também pode extrapolar mesmo as previsões mais otimistas de vendas. Em um projeto em que o autor participou no lançamento de um produto novo para uma empresa de telefonia, a expectativa inicial era de vender 7000 unidades por mês, mas passado um ano, esta expectativa extrapolou grandemente este número, gerando resultados positivos em curto prazo para a empresa. Portanto, precisamos trabalhar as previsões de vendas de forma adequada e realista, para que não sejamos pegos de surpresa pelo mercado.

UNI


195

Conforme Cobra (1999, p.193-195), devemos analisar os seguintes elementos:

I – ANÁLISE DA DEMANDA

A demanda é estimada com base nas expectativas de vendas futuras. E essas vendas são estimadas numa confrontação com o potencial de mercado e de vendas calculado para esse novo produto.

Outro dado importante para o cálculo da demanda é a previsão tecnológica de desenvolvimento futuro do produto proposto. Essas verificações mais a previsão de vendas de produtos similares que poderão entrar no mercado são úteis para se calcular a demanda real e total que essa classe de produto pode gerar.

II – ANÁLISE DE CUSTOS E LUCROS

Certamente, nenhuma empresa está disposta a desenvolver novos produtos ou serviços para perder dinheiro. Por essa razão, a estimativa correta de custos em face das matérias-primas, mão de obra, escala de produção inicial, capacidade de produção instalada, custos de distribuição e de marketing, entre outros, é a base de cálculo dos possíveis lucros a serem obtidos em cada um dos estágios do desenvolvimento do produto ou serviço. Nesse momento, é fundamental calcular o ponto de equilíbrio, como se pode ver na FIGURA a seguir, do novo produto ou serviço, isto é, quantas unidades deverão ser vendidas para que ele passe a dar lucro.

EXEMPLO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

III – ANÁLISE DE RETORNO DE INVESTIMENTO

A taxa de retorno de investimento ou o chamado ROI (retorno sobre o investimento) deve ser calculado para o primeiro ano e para os anos seguintes do ciclo de vida esperado do produto conforme figura a seguir:


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REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ANÁLISE DE RETORNO DO INVESTIMENTO

Com a aplicação da fórmula, a seguir, pode-se calcular em quantos anos se poderá obter o retorno do investimento.

IV – DESENHO INDUSTRIAL (DESIGN)

A fase de configuração do produto é chamada design, ou desenho industrial e precede a fase de investigação de oportunidades e de exploração do produto. É, na verdade, a fase de construção em laboratório do protótipo para testes de desempenho tecnológico e mercadológico.

O modelo construído possibilita a estimativa dos custos de fabricação em série e seus possíveis desempenhos. Propicia ao departamento de pesquisa de mercado também estimar o potencial de vendas para cada segmento de mercado.

FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 193-195.


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No processo de análise de viabilidade, o engenheiro precisa desenvolver um trabalho bem detalhado, pois desta forma a precisão de informação é crucial para o estudo da viabilidade de um projeto. Nesta fase, é comum trabalharmos com os conhecimentos da engenharia econômica, para cálculos da viabilidade econômica de um projeto.

IMPORTANTE

2.4 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, PROTOTIPAGEM E TESTE DE CONCEITO

Nesta fase, ocorre o detalhamento técnico do produto, com execução de todos os dimensionamentos, simulações com softwares específicos (conforme já expusemos neste livro), desenhos e prototipagem.

Muitas vezes, com um protótipo do produto, podemos desenvolver um teste de conceito do produto, conforme apresentado por Cobra (1999, p.195-196):

Muitas vezes, os métodos utilizados para testar um conceito vão além do uso de pesquisa motivacional. Consultam-se os entrevistados sobre os produtos existentes no mercado e sobre o novo produto, conforme quadro a seguir:

AVALIAÇÃO DE UM PRODUTO NOVO (EXEMPLO HIPOTÉTICO)

COMPANHIA DE DOCES

PONTOS PESO TOTAL

Relacionamento com a linha de produtos atual:A linha de doces proposta não combina totalmente com a atual, que é composta de doces especiais aromatizados.

3 .2,0 0,6

Exclusividade de design:O doce é quase único. Provavelmente não é patenteado, mas reproduzi-lo seria difícil.

3 .3,0 0,9

Efeito de vendas sobre os produtos atuais:Pode aumentar as vendas da linha atual, pois os consumidores já se familiarizaram com a marca.

4 .1,0 0,4

Relacionamento com os canais de distribuição atuais:Pequenas mudanças nos canais podem ser feitas para fortalecer o produto no mercado.

4 .3,0 1,2

Disponibilidade do conhecimento de produção:O conhecimento atual está disponível. O assistente do gerente de filial trabalhou anteriormente como supervisor de métodos industriais para uma fábrica de doces maior.

5 .1,0 0,5

TOTAL: -0- .10,0 3,6


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Uma das técnicas também muito utilizadas para teste de conceito é a de grupo de consumidores (painel de consumidores potenciais), em que o produto pode ser exposto para degustação ou uso em confronto com outros produtos. A aceitação do novo produto, assim medido comparativamente, possibilitará a identificação de seus benefícios básicos, bem como seus fortes e seus fracos.

A equação para a computação desses valores pode ser expressa assim:

De acordo com o uso prévio desse sistema de avaliação, a sugestão do produto passou por uma análise completa do negócio, uma vez que a pontuação final, 3,6, foi um pouco mais alta do que a média considerada necessária para passar do estágio de escolha 3,5, conforme o quadro acima.

FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 195-196.

O modelo apresentado acima serve como exemplo, mas você pode adaptar as reais necessidades da empresa no processo de teste de mercado. O engenheiro precisa analisar, junto com o setor de projeto, setor de marketing para ajustar-se às necessidades do consumidor.

O mercado é o grande consumidor dos produtos, e por tanto precisamos saber traduzir as suas necessidades em nossos projetos de produtos. Esta avaliação ainda não é o teste de mercado que estaremos apresentando no próximo tema, aqui realizamos testes ainda com protótipos ou primeiros produtos fabricados pela linha de produção e o teste de conceito é realizado anteriormente a disponibilização do produto para a comercialização, pois procuramos ainda fazer os últimos ajustes no projeto do produto.

2.5 TESTE DE MERCADO

O teste de mercado é uma ferramenta importante para os ajustes estratégicos do planejamento de um produto antes de ser lançado de forma intensiva para a venda.


199

Conforme Cobra (1997, p. 196):

após as fases de geração de ideias e concepção do produto (desenho industrial), entra o estágio de desenvolvimento em série do produto. Nessa fase, com base no protótipo, desenvolve-se o processo de fabricação do produto e as especificações dos componentes. E paralelamente são feitos os testes de mercado. Esses testes visam a avaliar a aceitação do produto pelo público-alvo, a embalagem, o preço, os canais de distribuição, a campanha de propaganda etc.

Apresentamos a seguir o procedimento de teste de mercado apresentado por Marcos Cobra (1997, p. 197-200):

DEVERES DO GERENTE DE PRODUTO E CONTRIBUIÇÕES DE OUTROS DEPARTAMENTOS

Política de marketing

Ideias selecionadas

Informação demarketing

Estudo demarketing

Desenvolvimentode produtos

Plano demarketing

Tese demarketing

Plano demarketing

Comercialização

Responsabilidades:Departamentosda empresa:

VendasContabilidadePesquisa

EngenhariaProduçãoContabilidade

Vendas

VendasDistribuiçãoPesquisa

PropagandaVendas ProduçãoContabilidade

• Conduzir investigação de fontes secundárias

• Supervisionar e dirigir• Avaliar resultados• Preparar custos e desenvolver orçamentos

•Auxiliar na engenharia e designs específicos• Auxiliar testes de laboratório• Determinar custos e orçamento para produção

• Esboçar um plano de marketing• Recomendar o plano à gerência• Decidir a produção para teste de campo

• Supervisionar e coordenar• Coletar informações e avaliar resultados• Interpretar resultados • Recomendar modificações no design do produto e no plano de marketing

• Fazer e finalizar o plano de marketing• Recomendar à gerência• Previsões • Orçamento• Decidir a comercialização

• Supervisionar e coordenar a introdução do produto• Controlar o produto nos estágios do ciclo de vida• Decidir a modificação ou extinção dos produtos

FONTE: HISRICH; PETEERS, (apud COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997. p. 197)


200

Com a finalidade de reduzir os custos, os testes de mercado são realizados normalmente em uma área selecionada do universo do mercado. E para que isso seja realizado minimizando-se os riscos de lançamento, é preciso:

a) selecionar a área-teste de mercado; eb) determinar o tamanho da amostra.

SELEÇÃO DA ÁREA-TESTE DE MERCADO

No Brasil, tem-se utilizado muito algumas cidades, chamadas cidades-teste, como Curitiba, Campinas, Belo Horizonte São Paulo e Manaus, como áreas de teste de mercado. A finalidade de lançar um produto em uma cidade para teste inicial de mercado é avaliar os resultados da aceitação do produto e do esforço de marketing, sem comprometer o nome da empresa em um eventual fracasso em lançamento nacional, bem como ter custos mercadológicos os mais baixos possíveis. A seleção da área para teste de mercado envolve o uso de análise de multivariência, para se agruparem os possíveis compradores do produto. Esse agrupamento, chamado também cluster, reúne todas as possíveis características dos compradores do produto, de maneira a selecionar uma cidade que possua o maior número possível dessas características.

Exemplo de características dos compradores de determinado produto

1. Características Sociais:a) Nível de instrução: Ensino Médio completo.b) Renda: 5 salários mínimos ou mais.c) Idade: de 25 anos e menos de 50.

2. Características Comportamentais:a) Inovador: é predisposto a experimentar produtos novos.b) Aceita mudanças: dispõe-se a mudar hábitos de consumo.c) Aspiração educacional: aceita realizar novos cursos.d) Satisfeito com a vida: otimista.e) Empatia.

3. Relacionamentos Sociais:a) Vive em centro urbano.b) Assiste à televisão e ouve rádio FM.c) Participa de grupos sociais: clubes, amigos, família.

Na verdade, para se determinar um cluster-base, nem todas as características listadas podem ser encontradas; o item 1, Características Sociais, é o mais fácil de verificar.

No Quadro abaixo, apresenta-se um check-list, para seleção de um teste de marketing, e na Figura abaixo, o relacionamento e a composição deste teste.


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CHECK-LIST PARA SELEÇÃO DE UM TESTE DE MARKETING

CRITÉRIOSVANTAGEM RELATIVA

BOM MÉDIO RUIM NÃO SE APLICA

GERALReferente ao tamanho da população.Diversificação em idade, religião, número e tipos de famílias.Referente à renda per capita.Representação da indústria e disponibilidade de empregos.Grau de isolamento das outras áreas.ORIENTAÇÃO SOBRE O PRODUTOEstabilidade das vendas anuais.Quantidade de vendas por categoria de produto.Potencial de vendas para a categoria de produto testado.MARKETING-MIXTipicalidade dos mercados atacadistas.Tipicalidade do número e tipo dos mercados varejistas.Representatividade da mídia de propaganda.Grau de cooperação das mídias disponíveis.CONTROLEGrau de cooperação comercial.Grau de controle da empresa sobre toda a operação de teste de marketing.

FONTE: HISRICH; PETEERS, (apud COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 201).

RELACIONAMENTO E COMPOSIÇÃO DO TESTE DE MARKETING

Teste de marketing.Determinação dasoportunidades de

lucro dos produtos

Variáveis a serem testadas• Produto• Embalagem• Preço• Merchandising

• Distribuição• Propaganda• Promoção• Objetivos

Selecionar mercados-testeÁrea geográficaIsolamento do mercadoPopulaçãoTamanhoDisponibilidade de mídia(edificações de revistas: locais,regionais ou nacionais.Radiodifusão: local, nacional, etc.)

Interprete o plano nacional

Aplique o plano de marketingInterprete a mídiaAplique variaçõesProdutoEmbalagem

PromoçõesMídiaMerchandisingPropagandaInterprete objetivos

Análise de resultadosMédia através de alcance de objetivos

Cobertura de mídia:Situação normal de competitividadeEmpresas familiaresPoder de compraVendas das lojas varejoVendas das lanchonetes, baresrestaurantesVendas das farmáciasRendaVendas por categoria de produtosCaracterísticas relevantes especiais

Reações doConsumidor

Reações doConcorrência

Reações doComércio

Níveis mensuráveis doproduto e sucesso dapropaganda. Consciência; penetração; compreensão; convicção;primeira compra; compras posteriores, eficácia de amostra; retorno dos cupons; vendas ao consumidor:- Reais - Unidades

Melhoria no produto;novos produtos; mudança de preço; displays; propaganda;promoção:- Preço- Cupons- Amostra

Remessa dos fabricantes;distribuição; compra;estoques; falta de estoque(condições); preço deatacado e varejo; apoio dorevendedor; situação doestoque; espaço nasprateleiras; projeção damarca; displays; quantidades.

FONTE: HISRICH; PETEERS, (apud COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 201).


202

II – O TAMANHO DA AMOSTRA

Por facilidade de experimentação, muitas vezes o local escolhido para o teste pode ser uma amostra demasiadamente pequena ou grande demais.

Se a amostra escolhida é uma cidade, é necessário observar que uma cidade muito pequena tem hábitos sociais e comportamentais nem sempre adequados ao tipo de teste ou mesmo de produto. Exemplifica-se: o teste de mercado para absorventes higiênicos do tipo O.B. pode não ser bem sucedido em uma cidade pequena e do tipo provinciana.

De outro lado, uma amostra, muito grande pode induzir a custos mais elevados de lançamento ou até mesmo comprometer os resultados. É necessário então adequar o tamanho da amostra.

FONTE: COBRA, Marcos. Marketing básico: uma abordagem brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. p. 197- 201.

2.6 INTRODUÇÃO DO PRODUTO NO MERCADO: DESENVOLVENDO ESTRATÉGIA DE MARKETING E DE COMERCIALIZAÇÃO

Quando o produto é finalmente aprovado para a comercialização e todos os testes foram feitos e liberados pelo Gestor do Projeto, finalmente o produto vai ser comercializado no mercado, aí é necessário desenvolver o planejamento das atividades de marketing e do processo de comunicação, para divulgar o lançamento do produto. Então surgem as questões de como iremos comercializar o produto na fase de introdução do produto, ou seja, vamos comercializá-lo regionalmente ou por todo o território nacional? Que forma de segmentação nós iremos utilizar?

Conforme Kotler (1998), Cobra (1997), Dias (2004), Las Casas (1997) entre outros descrevem que a segmentação de mercado, pode ser um elemento bastante importante para a definição da estratégia de lançamento do produto e facilita a formulação da estratégia de marketing, pois quando se conhece melhor o segmento em que iremos lançar o produto, podemos alocar melhor os recursos destinados ao marketing, pois temos mais informações sobre os consumidores e seus hábitos de consumo e outras informações importantes. Assim podemos ter a seguinte situação em relação aos segmentos de mercado, conforme apresentado no quadro:


203

QUADRO 28 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

DISTRIBUIÇÃOSEGMENTAÇÃO

REGIONAL NACIONAL

Mercado segmentadoSegmentado regionalmente

Segmentado nacionalmente

Não diferenciadaNão diferenciada regionalmente

Não diferenciada nacionalmente


Nesta fase de introdução do produto, é muito importante o investimento na publicidade, realizada sobre o produto, destacando-se os benefícios do produto, características técnicas etc. O preço trabalhado, geralmente é um pouco mais alto para cobrir os custos do projeto e até pela inovação gerada pelo produto, a distribuição tende a ser mais restrita inicialmente, até entrar em ritmo normal de produção e logística. A equipe de vendas precisa receber um treinamento específico sobre o novo produto e muitas vezes são desenvolvidas estratégias de incentivo de vendas através de estímulos relacionados a uma remuneração a mais para incentivar a equipe com os novos desafios.

Na figura a seguir, temos um gráfico demonstrando um exemplo de investimento realizado em publicidade, promoção e a lucratividade para um produto novo lançado no mercado.

FIGURA 65 – RELAÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DA PUBLICIDADE, PROMOÇÃO E LUCRO.



204

Muitas vezes, durante o processo de projeto de produto, imaginamos que os clientes vão tomar determinado posicionamento em relação a ele e com o seu lançamento, verificamos que o mercado e os consumidores dão um posicionamento totalmente diferente. Exemplo típico está no carro Mini Cooper, que era para ser um carro econômico, de baixo custo, que vem tomando um conceito de “CULT”, trabalhando um conceito mais diferenciado e com valores mais elevados que o conceito originalmente desenvolvido para o produto. Aproveite o texto a seguir para entender um pouco melhor, esta visão de posicionamento de produto.

UNI

POSICIONAMENTO DO PRODUTO

Sérgio Roberto Dias

O conceito de POSICIONAMENTO refere-se à criação de uma posição ou imagem para a marca na mente do consumidor que seja diferenciada em relação às marcas da concorrência, a fim de obter vantagem competitiva. O conceito de posição na mente do consumidor é uma ampliação do conceito de imagem de marca, porque resulta da comparação e avaliação das marcas concorrentes feitas pelo consumidor. Ou seja, a posição na mente é a imagem de marca formada a partir da avaliação do produto em relação aos seus concorrentes.

O posicionamento resulta em uma proposição de valor que contém: a definição do público-alvo; o benefício a ser comunicado; a justificativa para o benefício, que são os atributos do produto que dão credibilidade à promessa de benefício; a descrição da personalidade a ser construída para a marca. A proposição de valor é também chamada de estratégia central (core strategy), estratégia de conteúdo (copy strategy ou copy platform) ou proposição única de venda (unique selling proposition), e integra o plano estratégico de comunicação de marca.

Um dos autores que melhor desenvolveu o conceito de posicionamento foi Regis McKenna (1999). Segundo ele, o âmago de uma estratégia de marketing de sucesso é uma boa estratégia de posicionamento, que permita à empresa alcançar uma presença singular no mercado. Todos os outros fatores estratégicos de marketing (produto, preço, promoção e distribuição) devem ser derivados do posicionamento.

McKenna propõe um modelo chamado POSICIONAMENTO DINÂMICO, apoiado em dois conceitos: o primeiro é que o posicionamento se forma gradativamente, como a personalidade de uma pessoa; e o segundo é que o posicionamento é multidimensional, envolvendo três estágios interconectados; o posicionamento do produto, o posicionamento do mercado e o posicionamento da empresa.


205

Posicionamento do Produto

O posicionamento do produto deve seguir quatro ideias básicas, a saber:

1. o mercado é que posiciona o produto e não a empresa;2. o posicionamento deve basear-se em fatores intangíveis, como liderança

tecnológica ou qualidade;3. deve-se fixar como alvo um público específico;4. a empresa deve estar disposta a experimentar, corrigir rapidamente os erros

a partir das respostas do mercado.

Posicionamento do no Mercado e da Empresa

O posicionamento no mercado requer que o produto conquiste credibilidade e reconhecimento junto aos clientes. No estágio final, referente ao posicionamento da empresa, ela deve posicionar-se a si mesma, o que é feito basicamente por meio do sucesso financeiro.

FONTE: DIAS, Sérgio Roberto (Coord.) Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2004. p.104-105.

2.7 ACOMPANHAMENTO DE MERCADO E FECHAMENTO DO PROJETO

Para encerrarmos o processo de projeto do produto, precisamos fechar o ciclo de forma profissional e para tanto é necessário o Gestor de Projeto fazer as últimas verificações, se o projeto está seguindo conforme o planejado, fazendo as últimas checagens de mercado, avaliar as reclamações que possam ter surgido, e possivelmente fazer alguma viagem de verificação do comportamento do produto no mercado e nas lojas.

Geralmente, fechamos com um relatório final apontando todo o processo desenvolvido, memorial de cálculo e relatórios de vendas para fechamento do projeto.

Assim fechamos todo o ciclo de PDP.

Faça um bom proveito deste roteiro, e aprofunde mais este campo de trabalho do engenheiro de produção.


206

3 GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES

Estamos chegando ao final de nosso livro didático sobre o Processo de Desenvolvimento de Produto. Neste livro, tentamos desenvolver um material técnico, tratando dos principais pontos trabalhados pelos engenheiros de produção em um PDP.

Para Back et al. (2008), um projeto em uma organização pode ter diversos focos, que estão apresentados no quadro a seguir. Nós precisamos entender que dependendo do foco do projeto, os resultados poderão ser bem diferentes.

QUADRO 29 – TIPOS DE PROJETOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO INTEGRADA DO PRODUTO

PROJETO PARA:

Configuração Precisão Estética Modularidade

Segurança e responsabilidade

civilNormalização Teste Meio ambiente,

reciclagem e descarte

Montagem Embalagem uso amigável Confiabilidade

Inspeção Mantenabilidade Apoio logístico Manufatura

FONTE: Adaptado de: BACK, Nelson et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e modelagem. Barueri: Manole, 2008.

Atualmente vimos muitos projetos com títulos de tecnologia mais limpa, responsabilidade ambiental e outros termos ambientalistas e de preocupação com o ambiente em que estamos inseridos. Precisamos todos nos conscientizar, que os recursos são realmente escassos, mas os nossos projetos sempre deverão estar preocupados em otimizar a utilização dos recursos disponíveis, principalmente dos recursos não renováveis.

Então, precisamos todos nos envolver em projetos ecologicamente corretos, minimizando o consumo de produtos escassos e materiais como a água e outros recursos importantes da natureza.

A reciclagem de produtos e matérias-primas também tem sido um foco muito importante no desenvolvimento de projetos. Atualmente, os principais ramos das indústrias acabam aproveitando materiais reciclados em sua linha de produção. O plástico, o aço, o papel, metais diversos, madeira e outros recursos escassos já são reciclados e voltam para as nossas indústrias para fabricar novos produtos.


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Atualmente, já existem produtos confeccionados através de reciclagem de garrafas pet, que são utilizadas para fabricação de fios, que compõem a matéria-prima para as confecções.

UNI

Terminamos o nosso livro afirmando que o desenvolvimento de novos produtos é atualmente um dos caminhos estratégicos mais importantes para o sucesso das organizações. Hoje, as diretorias das empresas deveriam estar empenhadas mais fortemente nesta atividade.

Estamos fechando mais uma etapa importante de estudo do engenheiro de produção e por isto trouxemos um texto que trabalha a engenharia do produto. Ele traz exemplos importantes das parcerias desenvolvidas em projetos de maior extensão.

NOTA


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ENGENHARIA DO PRODUTO

Ricardo M. Naveiro

A atividade de projetar produtos e produzi-los em quantidade é bastante antiga. Os romanos e os chineses já produziam seus utensílios domésticos e artefatos de guerra em grande quantidade utilizando a divisão do trabalho em tarefas elementares, conforme as habilidades individuais dos artesãos. Apesar de esses modos de produção possibilitar grande volume de produção, os produtos não apresentavam a uniformidade e a padronização que atualmente se verificam na produção industrial.

Com o advento da Revolução Industrial, no século XVIII, o design de produtos adquiriu características diferentes na medida em que as novas máquinas apareceram e com repetibilidade suficiente para produzir peças intercambiáveis entre si. Aliado a esse fato, começaram também a aparecer as primeiras “práticas consagradas de projeto” que padronizam a solução de determinados problemas, constituindo a cultura técnica da época. Apareceram as “enciclopédias ilustradas de mecanismos”, onde se encontram exemplos de diversos mecanismos propostos para cada função básica do produto.

A atividade de projetar do artesão era algo que se realizava quase diretamente de sua mente para os materiais a serem processados, não havendo propriamente o projeto de produto na forma como conhecemos atualmente. A concepção passava diretamente da mente do artesão para a matéria-prima, sem a representação do produto em um desenho.

Havia desenhos rudimentares, equivalentes aos nossos esboços, representações livres de partes do artefato a ser fabricado que evidentemente não representavam o objeto da forma completa. A “linguagem” utilizada para descrever completamente o artefato era o modelo físico tridimensional.

Desde esse período até a Revolução Industrial, o design e a manufatura eram atividades inseparáveis praticadas pelos artesãos. Mais tarde, com o surgimento dos princípios da administração científica de Taylor, no final do século XIX, é rompido o elo que unifica as atividades de design e manufatura, separando a concepção da execução. Como consequência dessa ruptura cria-se a necessidade de um meio não-ambíguo de comunicação entre o projeto e a produção.

Neste contexto é que surgiu o desenho técnico como linguagem codificada capaz de descrever o produto projetado de tal forma que sua produção pudesse ser realizada por qualquer um e em qualquer instalação fabril. Naquela época, vários artistas rapidamente se empregaram nas indústrias com a função de desenhar os produtos, apesar de desconhecerem as técnicas de manufatura.


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O modelo de administração científica se difundiu pela Europa e pelo Japão ao longo do século XX, assumindo outras denominações com princípios ligeiramente diferentes dos originais. Esse modelo funcionou bem enquanto o cenário mundial da manufatura era constituído de produtos padronizados e com pequena variedade.

Ao final do século XX, o modo de produção havia mudado bastante, com o mercado demandando produtos diversificados com menor escala produtiva. Esse cenário provocou modificações profundas no modo de produção, acarretando a redução do tempo de lançamento de novos produtos, a ampliação das opções de produtos customizados e um esforço concentrado na melhoria da qualidade.

Por um lado, os produtos se tornaram mais complexos e incorporaram cada vez mais os avanços tecnológicos na sua constituição física, embutindo uma quantidade enorme de atividades intensas em conhecimento na formulação do conceito final. Por outro lado, o ambiente do projeto também se tornou mais complexo em função das mudanças do modo de produzir, aumentando as necessidades de gerenciamento do processo.

Atualmente temos um ambiente industrial globalizado em que os produtos são projetados simultaneamente em mais de um país ou projetado em um país e fabricado em outro. Por outro lado, os produtos, por serem mais complexos, passaram a exigir o emprego de métodos científicos na resolução dos problemas que se apresentam ao longo do seu desenvolvimento.

A Nike é um exemplo de empresa globalizada. Ela não tem fábrica própria, suas atividades se concentram no design dos tênis e na construção da comercialização da sua marca. As fábricas estão espalhadas pela Ásia, nos países onde é mais barato fabricar ou nos locais mais vantajosos para se fazer a distribuição dos produtos.

O modo organizacional empregado atualmente na indústria aeronáutica e automobilística é o de uma estrutura em rede na qual fornecedores de primeira linha são parceiros da empresa-mãe e parte integrante da equipe de projeto. O caso do Renault Clio pode ser citado como exemplo, no qual um novo material foi criado para o pára-lama do veículo através de uma parceria da Renault com duas empresas de materiais plásticos: a Omnium Plastik e a GE Plastik.

A Renault dispõe de uma instalação específica para o desenvolvimento de novos produtos “o Technocentre”, que é compartilhada com os fornecedores e parceiros, de forma que todos utilizam as facilidades comuns providas pela empresa-mãe para executar os testes e simulações necessárias. Situação semelhante se verifica na Embraer, onde seu pessoal, em parceria com um conjunto de fornecedores de sistemas e partes do avião, projetou a nova linha de aviões da família 170/190.

A família 170/190 foi desenvolvida com a participação de 16 parceiros de risco, isto é, parceiros que investiram capital de risco no desenvolvimento do produto e 22 parceiros fornecedores, integrados à equipe de projeto da Embraer


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desde as etapas iniciais do desenvolvimento do produto. Os fornecedores tomaram parte das decisões de todas as fases do projeto, mesmo a distância. Os principais fornecedores da Embraer estão localizados na França, na Alemanha, na Espanha, no Japão, no Reino Unido e nos Estados Unidos.

AS PARCERIAS DA EMBRAER: DESENHO DO AVIÃO COM OS PARCEIROS

A Embraer ganhou mais um parceiro no risco para a produção da linha 170/190. Trata-se da empresa francesa Latecoère, que produzirá segmentos da fuselagem no país. Atualmente a Embraer importa cerca de 50% das peças dos seus aviões. Os jatos da família 170/190 foram desenvolvidos em conjunto com 16 parceiros de risco e 22 fornecedores principais. Vários fornecedores se instalaram na área de São José dos Campos, o que reduziu o ciclo de fornecimento dos materiais e agilizou a solução dos problemas que surgem na linha de montagem.

Segundo o Diretor de Suprimentos da empresa, o maior desafio da Embraer é obter o máximo de eficiência na gestão dos múltiplos programas de produção de aeronaves. Os principais fornecedores da Embraer encontram-se na Europa e nos Estados Unidos, e o tempo de entrega dos componentes atualmente é de cerca de 20 dias. O ciclo de produção de um jato da família ERJ-145 é de 4,5 meses, enquanto o da família 170 é de cinco meses.

PARCEIROS DA EMBRAER

PARCEIROS EM DESENVOLVIMENTO DO AVIÃO DA EMBRAER.

Atualmente, a atividade de desenvolvimento de novos produtos está definitivamente vinculada à estratégia de inovação tecnológica traçada em cada organização. É mundialmente reconhecida como um fator-chave no bom desempenho empresarial. As empresas têm plena consciência de que seu sucesso é fortemente dependente da maneira como projetam seus produtos e de sua habilidade de organizar, processar e aprender através das informações relacionadas ao ciclo de desenvolvimento dos seus produtos.

FONTE: BATALHA, Mário Otavio et al. Introdução à engenharia de produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p.135-138.

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Neste tópico, desenvolvemos os seguintes conceitos:

• Um processo formal de desenvolvimento de produtos é importante para as organizações e envolve um conjunto de etapas claramente definido e trabalha com métodos diversos de resolução de problemas.

• O roteiro de trabalho para um PDP foi definido com as seguintes fases de projeto conforme Cobra (1997):

1. Identificação de oportunidades.2. Geração de ideias.3. Análise de viabilidade.4. Teste de conceito.5. Teste de mercado.6. Introdução do produto no mercado.7. Comercialização do produto e8. Fechamento do projeto.

• As oportunidades para se trabalhar novos produtos no mercado são grandes, porém precisamos analisar se as oportunidades identificadas, atendem às necessidades de consumo além de visualizar uma oportunidade de preenchimento de lacunas de consumo existentes no mercado.

• Um produto se tornará viável para o PDP se a demanda de mercado se mostrar contínua e viável à empresa, além de seus custos de produção forem compatíveis aos lucros desejados pela administração.

• Para encerrarmos o processo de projeto do produto, precisamos fechar o ciclo de forma profissional e para tanto é necessário o Gestor de Projeto fazer as últimas verificações, se o projeto está seguindo conforme o planejado, fazendo as últimas checagens de mercado, avaliar as reclamações que possam ter surgido, e possivelmente fazer alguma viagem de verificação do comportamento do produto no mercado e nas lojas.

• Precisamos desenvolver projetos ecologicamente corretos, minimizando o consumo de produtos escassos da nossa natureza.

RESUMO DO TÓPICO 3

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AUTOATIVIDADE

Para aprofundar seus conhecimentos adquiridos, resolva as questões a seguir.

1 Faça um resumo do texto: POSICIONAMENTO DO PRODUTO de Sérgio Roberto Dias. Identifique os principais conceitos de posicionamento trabalhados pelo autor.

2 Elabore um quadro sinóptico do roteiro de PDP apresentado no tópico 2 desta unidade.

3 Faça uma pesquisa na internet e identifique produtos que foram desenvolvidos utilizando-se de materiais reciclados.

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ANOTAÇÕES

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projeto de produto e processo - uniasselvi

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