Projeto de Internacionalização de empresas industriais com o uso da metodologia

PMBOK

Prof. Dr. Antonio César Amaru Maximiano,

Prof. Msc. Ricardo Pitelli de Britto

Prof. Dr. José Geraldo de Lima Jr.

Prof. Augustinho Zaccaro

Resumo

Este trabalho consiste na aplicação da metodologia de elaboração, desenvolvimento e

avaliação de projetos do PMBOK – Project Management Body of Knowledge – ao projeto de

internacionalização de empresas industriais. A partir do conhecimento e experiência dos

autores na área de negócios internacionais, foi possível compor um roteiro do esforço de

inserir empresas brasileiras na competição por mercados globais.

Após uma breve introdução ao universo teórico-metodológico da Administração de Projetos,

o artigo apresenta cada uma das etapas do projeto de internacionalização, de acordo com a

metodologia PMBOK.

Neste trabalho, serão enfocadas a Gestão do Escopo, a Gestão dos Recursos Humanos do

Projeto e a Gestão dos Riscos do Projeto, porque são os componentes essenciais para a

implementação. Outras gestões específicas (prazo, custo, qualidade etc), apesar de sua

importância, não serão abordadas neste trabalho.

1. Conceitos de administração do projeto 1

1 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Administração de Projetos, São Paulo: Editora Atlas, 2002.

A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de

recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado. O

resultado pode ser um produto físico, conceito ou evento, ou, em geral, uma combinação

desses três elementos.

Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração de projetos são habilidades

importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos - gerentes ou não. Muitos

tipos de profissionais, que não ocupam cargos de chefia, envolvem-se regularmente com a

arte de administrar projetos. Professores, pesquisadores, engenheiros, técnicos e estudantes

trabalham com atividades finitas, devem preparar planos e orçamentos, fazem parte de

equipes, participam de processos de tomada de decisão e de formulação de políticas e

supervisionam pessoas para realizar objetivos dentro de restrições de prazo e custo. Mesmo

sem ter responsabilidade direta pelo objetivo, qualquer pessoa, como eles, pode e deve usar a

administração de projetos em qualquer atividade finita que precise realizar.

1.1. A Disciplina da Administração de Projetos

Como muitas artes, a administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se

em uma disciplina – um corpo organizado de conhecimentos. Nos anos 80, consolidou-se um

movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os

conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos. Esses são os chamados

conhecimentos aceitos de forma geral. Esses conhecimentos representam um subconjunto

dos conhecimentos totais utilizados pelos praticantes, militantes acadêmicos e todas as

pessoas interessadas na administração de projetos.

O movimento, liderado pelo PMI - Project Management Institute, produziu o Guia dos

Conhecimentos sobre a Administração de Projetos (Guide to the Project Management Body

of Knowledge - PMBOK). O Guia do PMBOK é o documento que sistematiza o campo da

administração de projetos. O Guia identifica e define os principais conceitos e técnicas sobre

administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse campo devem

dominar. Outros objetivos do PMBOK são:

• Contribuir para a criação de uma linguagem comum.

• Fornecer as bases para programas de treinamento e educação em administração de

projetos.

O Guia esclarece que os conhecimentos e as práticas da administração de projetos não podem

nem devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos. Cada equipe é responsável

pela decisão de escolher o que seja mais apropriado para seus projetos. A consulta ao Guia e

a outros recursos do PMI é altamente recomendável para se ficar atualizado com as idéias

mais recentes nesse campo, que está em constante evolução.

1.2. Estrutura do PMBOK

O Guia do PMBOK identifica nove áreas de concentração dos conhecimentos relevantes. Os

capítulos do Guia do PMBOK que analisam essas áreas são os seguintes:

• Capítulo 4 - Administração da integração (Project integration management). Trata de

como elaborar, executar e corrigir um plano de projeto.

• Capítulo 5 - Administração do escopo (Project scope management). Trata do

planejamento, execução e modificação do produto do projeto.

• Capítulo 6 - Administração do tempo (Project time management). Trata do planejamento,

programação e controle das atividades que devem ser realizadas para que o produto possa

ser fornecido.

• Capítulo 7 - Administração dos custos (Project cost management). Trata do planejamento

dos recursos necessários para a execução das atividades e da elaboração e controle do

orçamento do projeto.

• Capítulo 8 - Administração da qualidade (Project quality management). Trata do

planejamento, garantia e controle da qualidade do produto do projeto.

• Capítulo 9 - Administração de recursos humanos (Project human resource management).

Trata do planejamento, organização e desenvolvimento da equipe do projeto.

• Capítulo 10 - Administração das comunicações (Project communications management).

Trata das informações necessárias para o gerenciamento do projeto e de sua

documentação, desde o planejamento até o fechamento administrativo do projeto.

• Capítulo 11 - Administração de riscos (Project risk management). Trata da identificação,

análise, tratamento e controle dos riscos - os eventos adversos que podem afetar

negativamente o projeto.

• Capítulo 12 - Administração de suprimentos (Project procurement management). Trata

da aquisição de produtos e serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento,

execução, contratação e controle de compras.2

Processos de administração

O Guia do PMBOK analisa os principais conceitos e técnicas que podem ser usados na

administração de um projeto. O Guia, de maneira muito clara, distingue o ciclo de vida do

2 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 130 South State Road, Upper Darby, PA 19082 USA. O PMBOK edição 2000, em inglês, pode ser acessado no endereço www.pmi.org. Uma versão em português, não oficial, da edição de 1996, pode ser acessada no endereço do PMI de Minas Gerais: www.pmimg.org.br.

projeto (analisado em seu Capítulo 2), dos processos de administrar o ciclo de vida (descritos

sucintamente em seu Capítulo 3 e detalhado no restante do texto).

Há cinco grupos de processos de administrar o projeto. Cada grupo pode ter um ou mais

processos. Os cinco grupos são os seguintes, resumidos no Capítulo 3 do PMBOK:

• Processos de início (Initiating processes) – reconhecimento da necessidade e do

compromisso de iniciar um projeto ou uma fase de um projeto.

• Processos de planejamento – definição de um esquema para atender a necessidade que

motivou o início do projeto.

• Processos de execução – coordenação de pessoas e outros recursos para realizar o plano.

• Processos de controle – monitoramento e avaliação do progresso e implementação de

ações corretivas para garantir a realização dos objetivos.

• Processos de encerramento – aceitação formal do resultado do projeto ou fase do projeto e

conclusão dos trabalhos.

O Capítulo 3 do PMBOK apresenta uma visão geral dos processos. No Capítulo 4,

encontram-se as indicações sobre a preparação do plano do projeto. Nos capítulos seguintes

do PMBOK, cada um dos processos (planejamento, execução e controle) é retomado e

aplicado a uma área específica do conhecimento da administração de projetos (escopo,

tempo, custos e assim por diante).

Ciclo De Vida Do Projeto

O ciclo de vida é a seqüência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. O

entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, desde seu início

até a conclusão, facilitando o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos.

Fases do ciclo de vida

Um ciclo de vida genérico tem as seguintes fases principais:

I. Descoberta da idéia ou visão do produto. De alguma forma, surge uma idéia de

projeto: do plano estratégico da empresa, da encomenda de um cliente, de uma

oportunidade identificada no mercado, de um problema que afeta um país ou –

Eureka! - da inspiração de um processo criativo.

II. Concepção. A idéia transforma-se em um modelo mental ou representação do produto

que deverá ser fornecido ao final do projeto.

III. Desenho (ou projeto do produto). O modelo mental transforma-se em um desenho

detalhado do produto. Eventualmente, é feito um protótipo ou maquete do produto.

IV. Desenvolvimento. O produto é gradativamente elaborado.

V. Entrega. No final do projeto, o produto é apresentado ao cliente.

Cada tipo de projeto tem um tipo de ciclo de vida específico e o número de fases pode

aumentar ou diminuir.

Administração do ciclo de vida

A essência da administração de um projeto é o planejamento e a execução das atividades de

seu ciclo de vida, para que o produto seja fornecido ao final. A administração sistemática de

um projeto começa com a elaboração de um plano, que contém informações sobre o produto

que se pretende alcançar e estimativas do prazo e do custo necessários para chegar até ele.

Prazo e custo são planejados com base na previsão das atividades a serem realizadas e dos

recursos a serem aplicados no projeto. Tudo isso depende da concepção do produto.

Supondo que o projeto tenha nascido da encomenda feita por um cliente, o que acontece em

seguida é um processo chamado filtro, que consiste da análise e eventual aprovação do plano.

Aprovar o plano significa que o cliente concorda com o produto e se compromete com o

fornecimento dos recursos previstos no orçamento do projeto, enquanto o gerente e a equipe

do projeto se comprometem com o fornecimento do produto ao final.

A aprovação do plano é o sinal verde para que o projeto tenha início. Os recursos previstos

são adquiridos e disponibilizados para que as atividades possam ser realizadas. Ao final das

atividades do projeto, o produto é entregue. Não é dessa forma tão simples que as coisas

acontecem na administração de qualquer projeto. A simplificação, neste caso, é apenas um

recurso para ilustrar os processos de planejamento e execução das fases de um projeto.

1.3. Sobreposição de planejamento e execução

O planejamento de um projeto não é um processo totalmente distinto de sua execução. O

planejamento também não é um processo confinado a um momento específico do projeto. O

processo de planejamento é contínuo e anda em paralelo com o processo de execução.

Em todos os tipos de projetos, antes que termine uma fase do ciclo de vida, a próxima fase

pode ser iniciada. Sempre há elementos para que uma nova fase comece quando a anterior

ainda não chegou ao final. O processo de sobrepor as fases do projeto é chamado no PMBOK

de fast-tracking (aproximadamente, ritmo acelerado). Por exemplo:

• Na construção de uma casa, o terreno pode ser preparado e alguns materiais podem ser

comprados enquanto a planta está sendo finalizada.

• Pode-se começar os ensaios de uma peça de teatro e fazer divulgação enquanto os

cenários ainda estão sendo montados.

A eficácia do processo de acelerar o ritmo das atividades (fast-tracking) depende da

qualidade do planejamento. Uma fase deve começar com planos muito bem definidos,

enquanto as próximas têm planos esboçados, que ainda esperam mais detalhes. Quanto mais

se aproxima essa nova fase, mais detalhes devem ser sucessivamente incluídos nos planos.

Quando uma fase se aproxima de seu final, a próxima já está definida, enquanto a seguinte

aguarda definição, e assim por diante.

Normalmente, as fases em andamento, ou mais imediatas, contam com previsões mais

detalhadas do que aquelas que estão mais distantes no tempo. O detalhamento progressivo

dos planos, à medida que novas fases se aproximam, chama-se rolling wave planning

(aproximadamente, planejamento em ciclos).

2. Estudo de Caso

Diversas empresas brasileiras têm encarado o desafio de se internacionalizarem. Dadas suas

características específicas, essa decisão pode ser implementada por meio da administração de

um projeto, qual seja o de conduzir uma empresa que apenas comercializa seus produtos no

mercado doméstico para uma situação na qual esteja comercializando produtos no exterior.

As páginas seguintes revelam o esforço de fazer uso da metodologia do PMBOK a esse

projeto específico.

2.1. Definição do Escopo do Projeto

A situação a que se deseja chegar ao final do projeto – o deliverable, ou produto a ser

fornecido Projeto de Internacionalização de empresas industriais com o uso da metodologia

PMBOK – é uma empresa-cliente comercializando produtos regularmente no exterior. Essa

situação deve atender à necessidade de defesa da empresa-cliente na competição no mercado

doméstico, de diversificação de mercados e riscos, à obtenção de melhores níveis de

economia de escala, maiores lucros e maior retorno sobre o investimento. O objetivo do

projeto é criar um sistema para a internacionalização de empresas.

O grande desafio a ser enfrentado pelo projeto é a falta de capacidade e habilidades

específicas das gerências de boa parte das empresas atuantes no Brasil para ingressar em

mercados globais. A inadequação de certas categorias de produtos aos padrões de qualidade

internacionais é um reflexo dessa dificuldade, após anos de clausura econômica à qual as

empresas brasileiras foram confinadas. Superar esse desafio implica por em marcha dentro da

organização uma série de transformações importantes em sua estrutura e perfil de atuação.

A vantagem a ser alcançada pela empresa que adotar o projeto é poder contar com uma

equipe altamente especializada em Comércio Internacional sem envolver-se com os elevados

custos de manter um departamento próprio de importação e exportação.

O cliente-alvo é a empresa atuante em território nacional, de capital nacional ou não, hoje

voltada para abastecer o mercado doméstico e que vislumbra a possibilidade de auferir bom

nível de retorno sobre o investimento com a venda de produtos e serviços no mercado

internacional. Essa empresa deverá ter sido previamente avaliada em relação ao seu efetivo

potencial exportador, visto que nem todas as indústrias atuantes em nosso país estão,

necessariamente, em condições para tanto, seja por razões de seus produtos não usufruírem as

vantagens comparativas de nosso país, seja porque a empresa não tenha alcançado ainda um

grau adequado de desenvolvimento produtivo ou tecnológico.

A decisão de internacionalizar-se é da alta direção das empresas, seus acionistas e executivos.

Portanto, é a estes níveis hierárquicos que o projeto deverá dirigir-se primeiramente,

destacando as vantagens e os riscos envolvidos no processo. No entanto, todos os níveis da

empresa são afetados por essa decisão, razão pela qual devemos estar preparados para

encontrar vários focos de resistência à implantação do projeto, em especial no setor de

produção – que será mais exigido – e no setor comercial, que poderá nos ver como uma

ameaça à sua atuação no mercado doméstico.

Relacionamos a seguir as principais atividades a serem desenvolvidas durante a execução

deste projeto.

A WBS ou EAP (work breakdown structure ou estrutura analítica do projeto), segundo a

metodologia proposta pelo PMBOK, é a lista de produtos ou deliverables (componentes) que

o projeto deverá fornecer. Com base na estrutura analítica, a equipe do projeto propõe uma

lista de atividades, que deverão ser desempenhadas para que os produtos sejam realizados.

Embora cientes das peculiaridades de cada Empresa-cliente, que exigirá soluções igualmente

singulares para seus objetivos e problemas, é possível sintetizar um grupo de atividades a

serem desempenhadas – não necessariamente nesta seqüência, seguidas de uma breve

descrição – a partir dos componentes do projeto.

I. Avaliação preliminar

Consiste em tomar conhecimento do relatório preliminar de avaliação do potencial

exportador da empresa e uma descrição pormenorizada de seus produtos ou linhas de

produtos. Leitura e avaliação da situação técnica, econômica, financeira e competitiva da

empresa.

II. Determinação de mercados-alvo

Valendo-nos do uso de diversas técnicas de prospecção e segmentação de mercado, cada qual

destinada a uma realidade específica, buscaremos determinar os mercados-alvo prioritários

para o nosso trabalho. Este trabalho passa, inicialmente, pela consulta às listas de produtos

exportados pelo Brasil e aferição de seus principais destinos. Verificaremos, a seguir as listas

de produtos importados de outros países em busca de mercados ainda não explorados por

produtores nacionais. Em contato com o administrador da Empresa-cliente, entidades do setor

e outras fontes, buscaremos detectar os mercados já trabalhados por essas empresas e

produtos similares, elencando os destinos mais conhecidos e trabalhados por produtos

similares além de outros possíveis destinos correlacionados a estes. Teremos, assim, um

amplo mapa de alternativas a serem avaliadas em busca das melhores alternativas de início de

trabalho.

Normalmente muito amplos para serem abordados de modo indiscriminado, esses mercados

deverão passar por criterioso processo de segmentação, com as seguintes etapas:

Identificação das variáveis de segmentação e os segmentos de mercado

Desenvolvimento dos perfis resultantes dos segmentos

Avaliação da atratividade de cada segmento

Seleção dos segmentos alvo

Identificação dos conceitos de posicionamento possíveis para cada segmento alvo

Seleção, desenvolvimento e comunicação dos conceitos de posicionamento escolhidos

Testes de mercado

Conduziremos sondagens de mercado iniciais e, na seqüência, testes sistemáticos para aferir a

aceitação e percepção de valor dos produtos no exterior. Esta etapa corresponde ao esforço de

adaptar algumas características do produto ao mercado-alvo escolhido, formatando

embalagens, cores, mensagens, serviços adicionais, preço de acordo com o efetivamente

adequado às expectativas do mercado escolhido.

III. Avaliação dos tratados comerciais

Verificar a existência ou não de tratados comerciais bilaterais ou multilaterais do país alvo

com o Brasil envolvendo o produto da empresa-cliente, bem como seus termos e

regulamentações.

IV. Definição da estratégia de internacionalização

De acordo com as características do produtor, do mercado e do produto, definiremos a seguir

o meio mais apropriado para a internacionalização da empresa-cliente, escolhendo uma ou

mais das alternativas abaixo para consolidar essa opção.

Exportação indireta – consórcios, tradings e outras formas associativas

Exportação direta – venda direta ao distribuidor no exterior

Licenciamento – concessão de direitos de exploração de marca por produtores

estrangeiros

Joint ventures – associação com produtores estrangeiros para produção conjunta

Investimentos diretos – instalação de centros produtivos no exterior

V. Avaliação dos aspectos legais

Amplo levantamento das implicações legais, tributárias, comerciais e sociais ligados à

atividade exportadora. Oportunidades e incentivos fiscais, problemas no país destino dos

produtos e outros elementos relacionados.

VI. Registro das marcas e patentes envolvidas em organismos internacionais de

proteção a propriedade industrial e intelectual

VII. Funding

Levantamento das alternativas de funding para a operação

VIII. Incentivos

Levantamento das legislações específicas que estimulam a pesquisa, promoção e exportação

desse tipo de produto

IX. Normas técnicas internacionais

Adequação dos produtos da empresa às normas técnicas internacionais desses mercados e

busca de certificações em órgãos certificadores credenciados nesses mercados.

X. Dimensionamento do mercado x capacidade produtiva da empresa

A partir dos estudos já conduzidos no início do processo, mas agora mais amadurecidos por

outros levantamentos de dados, conduzir uma pesquisa específica sobre o potencial de

compra dos países-destino e verificar as limitações produtivas da companhia, de modo a fazer

um ajuste fino das iniciativas a serem tomadas. As técnicas quantitativas e qualitativas usadas

nesta etapa variam de acordo com o produto a ser vendido,

XI. Estruturação organizacional da empresa com vistas à condução dos processos no

Brasil e no exterior

Tendo em vista o dimensionamento dos mercados-alvo e as características do produto a ser

entregue a esses mercados, verificar a necessidade e encaminhar processos de reestruturação

organizacional da empresa, seja sob o ponto de vista humano, seja material.

XII. Desenvolvimento de Recursos Humanos

Treinamento de pessoal para novos parâmetros de produção (controles estatísticos de

processo e qualidade, ISO, QS, just in time, kanban) e distribuição.

XIII. Nomeação dos intermediários (despachante aduaneiro, bancos, seguradora,

aconselhamento legal).

A partir das necessidades observadas de acordo com o plano de internacionalização em curso,

determinar quais intermediários serão necessários para a consecução do projeto, suas

características profissionais críticas e iniciar o processo de recrutamento e seleção.

XIV. Definição dos aspectos de logística internacional

De acordo com as características e limitações dos canais de distribuição necessários para a

movimentação física dos produtos industriais a serem exportados, as características do cliente

importador, do produto em si, dos intermediários envolvidos e outras características

ambientais, determinar as melhores opções logísticas a serem empenhadas levando em conta

seus elementos fundamentais residentes na relação entre preço e prazo de entrega.

XV. Gerenciamento Comercial

Desenvolvimento de um sistema de gerenciamento das atividades comerciais no mercado-

alvo, designado para acompanhar os resultados auferidos após o início da venda do produto

aos seus clientes finais.

2.3. Gerência dos Recursos Humanos do Projeto

A Gerência dos recursos humanos, etapa fundamental para o sucesso do projeto de

internacionalização de empresas, abrange a totalidade das pessoas envolvidas – incluindo

todos os stakeholders. Isto porque, segundo o PMBOK, o gestor responsável por essa

atividade deve prever como otimizar as potencialidades dos executantes diretos e indiretos do

projeto, bem como prever também alternativas para eventuais resistências e oposições de

pessoas que se sintam ameaçadas de alguma forma pelo projeto e suas conseqüências.

Levando em conta as profundas transformações no panorama organizacional que serão

promovidas durante o projeto, relacionadas à inserção da empresa em um novo ambiente

competitivo e cultural, prevêem-se inúmeros conflitos de interesses a serem equacionados, na

medida que a organização como um todo será requisitada a dar um esforço a mais em prol do

sucesso dessa nova iniciativa. Tal participação, inclusive, não se dará de modo homogêneo e

constante: no decorrer do projeto espera-se uma significativa variação da quantidade e das

características dos participantes ao longo das diferentes fases.

2.3.1. Planejamento Organizacional

A primeira parte do trabalho de gestão de RH neste projeto é a detecção das competências

necessárias à sua execução, correspondente àquilo que a literatura de projetos denomina de

Planejamento Organizacional.

2.3.2. Montagem da Equipe

Nesta segunda parte, apresentaremos uma descrição das habilidades requeridas para o

desenvolvimento dessas atividades, relacionadas assim à Montagem da Equipe, inventariando

o capital intelectual nela empregado, dentro e fora de nossa equipe de consultoria.

Equipe de consultoria

- Profissionais Sênior 1 e 2

Domínio das técnicas e conceitos de marketing internacional, com experiência na atuação em

mercados internacionais. Conhecimento da realidade empresarial nacional e dos desafios de

ingressar nossas organizações na competição global. Network com profissionais ligados às

áreas técnicas e jurídicas de apoio à atividade comercial exterior. Noções gerais sobre os

procedimentos relativos à operação de comércio exterior, nas áreas cambiais, logísticas e de

documentos.

- Profissional 1

Versado em áreas relativas à promoção comercial internacional, com contatos no Brasil e no

exterior ligados à exportação de produtos.

- Profissionais Júnior 1 e 2

Domínio dos conceitos de marketing internacional. Formação nas áreas de administração

geral de empresas, com ênfase em comércio exterior.

Outros profissionais contratados

- Engenheiro Sênior

Formação na área de engenharia de produção, com experiência em design de produtos e em

homologação de organismos internacionais.

- Engenheiro

Formação na área de engenharia de produção.

- Projetista

Formação na área de design de produtos.

- Despachante aduaneiro

Experiência em trâmites de mercadorias e encaminhamento de documentos. Registro

específico para exercício da profissão.

- Agente financeiro

Profissional de instituição financeira, habilitado a intermediar contratos de fechamento de

câmbio.

Profissionais de dentro da empresa envolvidos no projeto

- Contador

Formado e habilitado legalmente para exercer a profissão, possui experiência em nível

nacional com todas as rotinas de contabilidade comercial.

- Gerente de produção

Familiarizado com os métodos produtivos da empresa e seus produtos, possui a formação

básica necessária ao exercício de suas tarefas.

- Gerente comercial

Familiarizado com o cotidiano comercial no mercado doméstico, possui a experiência

comercial compatível com suas atividades.

2.3.3. Montagem

Nesta terceira parte, discorreremos acerca da Montagem da Equipe, etapa correspondente ao

esforço de capacitação e desenvolvimento organizacional da empresa-cliente. No quadro

abaixo, apresentaremos em linhas gerais os profissionais envolvidos nas atividades e os tipos

de conhecimentos e habilidades a serem desenvolvidos durante o projeto:

Profissionais Sênior 1 e 2

Aprofundar seus conhecimentos sobre a empresa, sua cultura, organização e particularidades de mercado

Profissional 1

Aprofundar seus conhecimentos sobre a empresa, sua cultura, organização e particularidades de mercado

Profissionais Júnior 1 e 2

Aprofundar seus conhecimentos sobre a empresa, sua cultura, organização e particularidades de mercado

Engenheiro Sênior

Conhecer o produto da empresa e as necessidades de adaptação aos mercados externos

Engenheiro

Conhecer o produto da empresa e as necessidades de adaptação aos mercados externos

Projetista

Conhecer o produto da empresa e as necessidades de adaptação aos mercados externos

Despachante aduaneiro

Conhecer os produtos da empresa, suas opções estratégicas e necessidades logísticas e aduaneiras

Agente financeiro

Conhecer as necessidades e possibilidades financeiras da empresa

Contador

Ser capacitado nas atividades específicas de rotinas contábeis para venda de produtos ao exterior e lançamentos financeiros dessa natureza

Gerente de produção

Ser informado e capacitado a gerir as equipes de produção nos novos padrões de produtos e processos para vendas internacionais

Gerente comercial

Ser informado e capacitado a gerir as equipes de vendas nos novos padrões de vendas internacionais

2.3.4. Relação com Stakeholders

Nas organizações, o relacionamento humano é a pedra fundamental para o alcance dos

objetivos pretendidos. Especialmente em projetos, cuja temporalidade torna sua existência e a

dos seus executantes um fato novo e estranho ao meio, as resistências podem ser de origem e

dimensões surpreendentes. Nesse sentido, abordaremos em linhas gerais os procedimentos a

serem tomados diante dos dois principais grupos de pessoas envolvidas neste projeto: os

funcionários em geral e a alta direção da empresa.

- Funcionários

Informar a todos o mais rapidamente possível dos objetivos e métodos de trabalho,

destacando os benefícios para empresa que a internacionalização poderá trazer, qual o papel

esperado dos funcionários no sucesso desse empreendimento e quais os benefícios que todos

usufruirão.

- Alta direção

Tendo em vista que experiências anteriores revelam que da alta direção muitas vezes surgem

entraves realmente complexos de se lidar, antes de iniciado o projeto é importante buscar

compreender quais as pessoas-chave da alta direção da empresa, o que cada um pensa sobre a

atividade exportadora, seus receios e preconceitos, enfim, mapear os possíveis focos de

resistência aí guardados. Saná-los é um processo complexo mas imprescindível, que

demandará grande habilidade de negociação pelos gerentes dos projetos.

2.4. Comunicações

O presente projeto prevê a consecução dos seguintes relatórios:

• Relatórios semanais de áreas da Lista de Atividades (WBS) em andamento, elaborado

pelos executores das tarefas, aos consultores e à empresa-cliente

• Relatórios de intercorrências das áreas do PMBOK, elaborado pelos responsáveis de cada

área, ao Profissional Sênior 1

• Relatórios de alterações no escopo do projeto, elaborado pelo Profissional Sênior 1, à

empresa cliente e ao grupo de consultores envolvidos

2.5. Gerência dos Riscos do Projeto

Os processos de identificação, análise e respostas aos riscos do projeto têm por objetivo

maximizar os resultados e minimizar as perdas decorrentes da sua execução. Nesta etapa,

procuraremos identificar os riscos relacionados ao processo de internacionalização da

empresa-cliente, quantificar esses riscos sob o ponto de vista financeiro, desenvolver um

conjunto de respostas aos riscos envolvidos e controlar as respostas da organização aos

riscos.

Identificação dos riscos - Ao longo das etapas desse projeto, vislumbram-se as seguintes

possibilidades de intercorrências:

Internos

Risco Causas e características Quantificação e desenvolvimento de respostas aos riscos

1. Estudo de viabilidade técnica, econômica e financeira incorreto ou mal interpretado

Feita por pessoal pouco especializado na área, a avaliação pode superestimar a capacidade da empresa em disputar os mercados externos. Em outra análise, o relatório pode estar correto, mas ser mal interpretado pelo consultor e pela empresa.

Risco elevado em razão de diferentes metodologias, embebidas de forte componente subjetivo, levarem os autores do estudo ou os consultores contratados a incorrerem em falhas graves de análise. O procedimento adequado é, ao se notar qualquer possibilidade de discrepância de visões, buscar a opinião de outros experts nesse mercado.

2. Surgimento de focos de resistência entre funcionários ou na alta direção da empresa-cliente

Se uma parte da direção ou dos funcionários possui razões – reveladas ou não – para se opor às atividades de internacionalização, mas essas razões não foram conhecidas e/ou trabalhadas durante o projeto.

Risco elevado, pois o receio à mudança é fato corriqueiro nas organizações. O procedimento adequado é, desde o princípio, buscar estabelecer canais de comunicação com todos os envolvidos, dando-lhes incentivos e oportunidades para manifestar-se.

3. Incorreções no processo de determinação nos mercados-alvo

Por uma abreviação nos processos de levantamento e escolha de mercados, ou pela inadequada aplicação de técnicas de leitura de dados, podemos selecionar grupos de clientes com potencial inferior ao estimado ou necessário à sobrevivência da empresa.

Risco médio, dada a diversidade dos mercados e de suas características. É importante revisar com cuidado cada uma das etapas correspondentes a este momento do projeto e fornecer subsídios claros para o trabalho de teste de mercado, etapa posterior a esta.

4. Falhas metodológicas nos testes de mercado

Apreensão de características cognitivas e dimensionamento de potencial de mercado incorretos podem levar a situações em que as vendas fiquem muito fora do previsto – para mais ou para menos.

Risco médio, pois as técnicas disponíveis para aferir tais quesitos já se encontram consagradas, havendo um bom número de fontes e profissionais habilitados a desenvolver seu uso.

5. Escolha equivocada das estratégias de internacionalização

Ao não estimar corretamente dificuldades ou potenciais de mercado, a empresa pode ser levada a iniciar o seu processo de internacionalização por uma via

Risco baixo, já que é possível, durante a análise das alternativas disponíveis, ponderar as opções e, dentre elas, eleger a que ofereça as melhores perspectivas.

inadequada, com impactos negativos nos seus lucros.

6. Nomeação de intermediários inábeis no desempenho de suas atividades

Escolhendo bancos com pequena credibilidade internacional, empresas transportadoras mal aparelhadas e administradas e agentes aduaneiros inexperientes, a empresa poderá enfrentar dificuldades adicionais no projeto.

Risco baixo, pois os parceiros disponíveis no Brasil e no exterior são bastante conhecidos, apresentam seus currículos abertamente no mercado e possuem mecanismos de auto-regulação dentre seus pares que os tornam internacionalmente bem reconhecidos.

7. Erros na condução dos processos de reorganização funcional da empresa

Caso tenha havido problemas na etapa 2 deste monitoramento de riscos, e os focos de resistência de funcionários e da alta gerência permaneçam, ou que, durante o processo de adaptação da empresa aos novos padrões de qualidade internacionais, haja inabilidade no relacionamento entre a consultoria e os elos de poder dentro da empresa, isso pode comprometer o bom andamento do projeto.

A exemplo do que foi exposto na 2a etapa deste monitoramento de riscos, o risco é elevado, pois o receio à mudança é fato corriqueiro nas organizações. O procedimento adequado é, desde o princípio, buscar estabelecer canais de comunicação com todos os envolvidos, dando-lhes incentivos e oportunidades para manifestar-se.

8. Opções logísticas caras ou demoradas demais para o mercado-alvo

Na ânsia de buscar a melhor opção, os gerentes podem priorizar fatores que gerem um desequilíbrio na relação custo-benefício ou ofereçam uma solução logística inadequada ao cliente.

Risco elevado, não tanto pela alta possibilidade de sua ocorrência, mas pelo impacto que poderá causar nos negócios. Avaliar com cuidado as opções disponíveis e ter um amplo domínio sobre as necessidades específicas de cada mercado são a chave para dirimir este risco.

9. Má gestão das vendas externas

Não monitoramento das atividades do canal de distribuição externa, gerando ineficiências nos processos.

Risco elevado, devido às distâncias muitas vezes levarem o fornecedor a descuidar-se do controle sobre os processos de vendas externas. No contrato de fornecimento, deve-se prever os mecanismos de acompanhamento do trabalho do distribuidor, bem como um sistema de remuneração que evite a construção de relacionamentos conflituosos com o canal.

10. Inexistência de mecanismos de comunicação eficientes

A internacionalização das empresas é um processo que, normalmente, ocorre em paralelo ou na esteira de uma fase de crescimento, na qual as estruturas antigas de comunicação organizacional muitas vezes não mais comportam as atuais necessidades.

Risco médio, a ser evitado criando-se canais apropriados para que haja um fluxo interno de informações entre as partes envolvidas.

Externos

Riscos Causas e características Quantificação e desenvolvimento de respostas aos riscos

1. Instabilidades cambiais afetarem as relações entre

Mudanças nas relações político-econômicas internacionais, crises

Risco elevado, pois esses fenômenos estão fora das possibilidades de controle da

comprador e vendedor cambiais ou financeiras podem alterar as condições usuais de comercialização, inviabilizando mercados específicos ou todo o projeto.

empresa. Sua probabilidade de ocorrência, no entanto, é muito pequena, sobretudo para a atividade exportadora, vista hoje pelo governo como uma alternativa real de crescimento econômico e de busca de justiça social. A empresa, no entanto, deve sempre buscar firmar contratos de longo prazo, fazendo hedge de seus recebíveis e diversificando seu portifólio de clientes.

2. Mudanças políticas afetando os programas de internacionalização

O governo brasileiro ou do mercado destino podem interferir nas regras de Comércio Internacional, afetando os planos da empresa exportadora.

Risco baixo, devido ao atual cenário. A exemplo do exposto acima, a empresa deve sempre buscar firmar contratos de longo prazo e diversificar seu portifólio de clientes.

3. Chegada de novos competidores, mais eficientes ou dispostos a iniciar uma guerra de preços

Mudanças no panorama concorrencial são uma realidade tanto para o mercado interno quanto externo.

Mais uma vez, a empresa deve sempre buscar firmar contratos de longo prazo, diversificando seu portifólio de clientes.

4. Percepção equivocada, pelo mercado, sobre os conceitos oferecidos pela empresa a seus clientes.

Este é um risco que está no limite entre os fatores internos e externos à empresa. Relaciona-se ao domínio insuficiente de conhecimentos sobre as características do mercado destino, seus valores e crenças.

Risco elevado, pois estamos lidando com uma cultura diferente da nossa, fato que pode trazer graves conseqüências ao sucesso do empreendimento. Devemos, para dirimir este risco, escolher parceiros internacionais com fortes raízes culturais locais e identificados com o sucesso do nosso projeto.

CONCLUSÕES

O uso da metodologia PMBOK para a elaboração de um projeto de Internacionalização de

Empresas requer a combinação de dois conjuntos de conhecimentos. Por um lado, deve-se

dominar os fundamentos do PMBOK em si, preferencialmente já havendo algum dos

membros do grupo participado de projetos reais com o suporte dessa metodologia. Por outro

lado, é fundamental uma grande experiência e conhecimentos teóricos em comércio

internacional, particularmente na área enfocada (internacionalização de empresas industriais).

No entanto, ao desenvolver um projeto valendo-se dessas duas matrizes de conhecimento,

nota-se claramente um forte avanço em ambas as áreas. Os autores que trabalham diretamente

com o comércio exterior no Brasil puderam ampliar suas habilidades específicas nessa área,

incrementando-a com novos tópicos, elementos e procedimentos que em muito colaboram

para um melhor resultado dos esforços empreendidos. Em paralelo, pôde-se notar que,

mesmo após um período prolongado de estudos sobre a metodologia PMBOK, o

desenvolvimento de um caso prático oferece melhores condições de absorção, por parte dos

autores deste estudo, dos pressupostos teórico-metodológicos do PMBOK.

Como conclusão final, destaca-se a forte percepção de que, em projetos de

internacionalização de empresas industriais, o uso da metodologia PMBOK é fator de grande

valor para a obtenção de êxito nesse esforço. Com apoio em bibliografias especializadas na

área e, sobretudo, em suas experiências concretas, os autores puderam concluir o presente

estudo oferecendo um guia específico, baseado na metodologia PMBOK, para a empresa

industrial que busca enfrentar o desafio de internacionalizar-se. Como recomendação de

novos estudos, os autores indicam a necessidade de se aplicar o modelo ora elaborado e

proposto em casos reais com o intuito de verificar empiricamente as eventuais falhas e

lacunas deste modelo em situações específicas. Adicionalmente, sugere-se uma reflexão

específica também sobre quais outras mudanças deveriam ser operadas neste modelo para que

ele viesse a ser útil também em processos de internacionalização de outros tipos de empresas,

tais como de prestação de serviços, atividades primárias etc., que não foram objeto do

presente estudo.

Referências Bibliográficas:

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos, São Paulo: Editora Atlas,

2002.

Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

Upper Darby, PA – USA, 2000. (texto disponível no site www.pmi.orgeSão Paulo:

Prentice Hall, 2000, Edição do Milênio.

STANTON, William J. Fundamentos de marketing. São Paulo: Editora Pioneira. 1980.

WEBSTER Jr., Frederick E. Industrial marketing strategy. John Wiley & Sons, New York,

1984.

KEEGAN, W. GREEN, M. Princípios de Marketing Global. São Paulo: Saraiva, 2000.