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Competências Gerenciais S U M Á R I O

SUMÁRIO

ABERTURA .................................................................................................................................. 7APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7

OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 9

PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................. 10

MÓDULO 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH E COMPETIVIDADE ........................................... 11APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11

UNIDADE 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 11

1.1 GESTORES DE PESSOAS .................................................................................................................................................. 11

1.2 RECURSOS HUMANOS COMO ALIADOS .................................................................................................................. 11

1.3 PAPEL DO PROFISSIONAL DE RH ................................................................................................................................ 12

1.4 REFORMULAÇÃO DO PAPEL DO PROFISSIONAL DE RH ..................................................................................... 12

1.4.1 AGENTES DE MUDANÇA ............................................................................................................................................ 13

1.4.2 PARCEIROS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................................................ 13

1.4.3 PARCEIROS MOTIVACIONAIS ..................................................................................................................................... 13

1.4.4 PARCEIROS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................................................. 14

1.5 HABILIDADES QUÂNTICAS ............................................................................................................................................ 14

1.5.1 TIPOS DE HABILIDADES QUÂNTICAS .................................................................................................................... 15

1.6 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO ................................................................................................................... 16

1.6.1 OUTROS DESAFIOS ....................................................................................................................................................... 16

1.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 17

UNIDADE 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 17

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................................................... 17

2.2 DIFICULDADES PARA MUDANÇA ............................................................................................................................... 17

2.3 PAPEL DO LÍDER ................................................................................................................................................................ 18

2.4 CONCEPÇÃO DE CULTURA ............................................................................................................................................ 18

2.5 DEFINIÇÃO DE CULTURA CORPORATIVA .................................................................................................................. 19

2.6 PERCEPÇÃO DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 19

2.7 VALORES BÁSICOS ........................................................................................................................................................... 19

2.8 VALORES REAIS DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................................... 20

2.8.1 REDEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 20

2.9 CULTURA E VALORIZAÇÃO ............................................................................................................................................ 21

2.9.1 ABORDAGEM BASEADA EM VALORES .................................................................................................................. 21

2.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 21

UNIDADE 3 – ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO ................................................................... 22

3.1 ANÁLISE DA CULTURA BRASILEIRA ............................................................................................................................ 22

3.2 MODELO DO SISTEMA DE AÇÃO CULTURAL BRASILEIRO ................................................................................ 22

3.3 ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR ...................................................................................................................... 23

3.4 GERENCIAMENTO DA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO .......................................................................................... 24

3.5 EMPRESAS TRADICIONAIS E INDIVIDUALIZADAS ................................................................................................ 24

3.6 CULTURA E LIDERANÇA .................................................................................................................................................. 24

Competências GerenciaisS U M Á R I O

3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 25

UNIDADE 4 – COMPORTAMENTOS, SÍMBOLOS E SISTEMAS ............................................................. 25

4.1 CONHECIMENTO DOS VALORES ................................................................................................................................. 25

4.2 MANIFESTAÇÃO DOS VALORES ................................................................................................................................... 25

4.2.1 COMPORTAMENTOS ..................................................................................................................................................... 26

4.2.2 SÍMBOLOS ........................................................................................................................................................................ 26

4.2.3 SISTEMAS .......................................................................................................................................................................... 26

4.3 CRIAÇÃO DE CONTEXTO DE RENOVAÇÃO .............................................................................................................. 27

4.4 AUTORRENOVAÇÃO ......................................................................................................................................................... 27

4.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 27

UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 27

MÓDULO 2 – LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS .................................. 29APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 29

UNIDADE 1 – LIDERANÇA E MODELOS DE GESTÃO ........................................................................... 29

1.1 CONCEITO DE LIDERANÇA ............................................................................................................................................ 29

1.2 MODELOS DE GESTÃO ................................................................................................................................................... 29

1.2.1 DIFERENTES ENFOQUES ............................................................................................................................................. 30

1.2.2 QUADRO DE VALORES CONCORRENTES .............................................................................................................. 30

1.3 LIDERANÇA NA ATUALIDADE ...................................................................................................................................... 30

1.4 ABORDAGEM DA NOVA LIDERANÇA ......................................................................................................................... 31

1.4.1 VISÃO DE LÍDER E DE LIDERANÇA .......................................................................................................................... 31

1.4.2 DIMENSÕES DA LIDERANÇA ..................................................................................................................................... 32

1.5 LIDERANÇA CARISMÁTICA ............................................................................................................................................ 32

1.6 LIDERANÇA TRANSACIONAL ........................................................................................................................................ 33

1.7 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL ............................................................................................................................ 33

1.7.1 LÍDERES TRANSFORMACIONAIS ............................................................................................................................... 34

1.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 34

UNIDADE 2 – LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E COMUNICAÇÃO .............................................................. 34

2.1 COMPREENDENDO A LIDERANÇA .............................................................................................................................. 34

2.2 MODELO TGP ..................................................................................................................................................................... 35

2.3 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA ............................................................................................................................................ 36

2.4 MOTIVAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 36

2.4.1 CONDIÇÕES PARA MOTIVAÇÃO ............................................................................................................................... 36

2.4.2 OBTENÇÃO DE MOTIVAÇÃO ..................................................................................................................................... 37

2.5 COMPROMETIMENTO ..................................................................................................................................................... 38

2.6 CAPACITAÇÃO ..................................................................................................................................................................... 38

2.7 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 39

2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 39

UNIDADE 3 – MODELO DE COMPETÊNCIAS VOLTADO PARA RESULTADOS .................................... 39

3.1 OBTENÇÃO DE RESULTADOS ....................................................................................................................................... 39

3.2 AREAS DE RESULTADOS .................................................................................................................................................. 40

3.3 ARTICULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................................... 40

3.4 IDENTIFICANDO COMPETÊNCIAS ............................................................................................................................... 40

3.5 LIDERANÇA EDUCADORA .............................................................................................................................................. 41


3.6 APRENDIZADO DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................ 41

3.6.1 DISCIPLINAS BÁSICAS .................................................................................................................................................. 42

3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 43

UNIDADE 4 – MUDANÇAS DE CENÁRIO ............................................................................................. 43

4.1 LOCAL DE TRABALHO ..................................................................................................................................................... 43

4.2 RECONFIGURAÇÃO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS ........................................................................................ 44

4.3 LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................... 44

4.4 AUTORIDADE E PODER ................................................................................................................................................... 44

4.4.1 LÍDERES VERSUS GERENTES ...................................................................................................................................... 45

4.5 ESTILOS DE PESSOAS ...................................................................................................................................................... 47

4.5.1 ESTILO AFETIVO ............................................................................................................................................................. 47

4.5.2 ESTILO MENTAL ............................................................................................................................................................. 48

4.5.3 ESTILO ATIVO .................................................................................................................................................................. 50

4.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 51


MÓDULO 3 – DESCOBERTA E GERÊNCIA DE TALENTOS ........................................................ 53APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 53

UNIDADE 1 – TALENTOS .................................................................................................................... 53

1.1 DESCOBERTA DE TALENTOS ......................................................................................................................................... 53

1.2 VALORIZAÇÃO DE TALENTOS ...................................................................................................................................... 54

1.3 TOMADA DE DECISÕES .................................................................................................................................................. 54

1.3.1 GESTÃO DE TALENTOS ................................................................................................................................................ 55

1.4 IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS ................................................................................................................................... 55

1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 56

UNIDADE 2 – COMPONENTES DA APRENDIZAGEM .......................................................................... 56

2.1 COMPONENTES DA APRENDIZAGEM ....................................................................................................................... 56

2.1.1 MODELOS MENTAIS ..................................................................................................................................................... 57

2.1.2 VISÃO COMPARTILHADA ............................................................................................................................................ 57

2.1.3 PENSAMENTO SISTÊMICO .......................................................................................................................................... 57

2.1.4 APRENDIZADO INDIVIDUAL ...................................................................................................................................... 58

2.1.5 APRENDIZAGEM EM EQUIPE ..................................................................................................................................... 58

2.2 MÉTODOS E FERRAMENTAS .......................................................................................................................................... 59

2.3 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 59

UNIDADE 3 – POTENCIAL, TENDÊNCIAS E APRENDIZAGEM .............................................................. 59

3.1 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE POTENCIAL ................................................................................................................ 59

3.2 ESTUDOS LONGITUDINAIS ........................................................................................................................................... 60

3.2.1 CAPACIDADE DE TRABALHO ..................................................................................................................................... 60

3.2.2 HORIZONTE TEMPORAL .............................................................................................................................................. 60

3.2.3 ÍNDICE – PPA ................................................................................................................................................................... 61

3.2.4 REPRESENTAÇÃO DA CURVA DE CRESCIMENTO ................................................................................................ 61

3.3 PREDISPOSIÇÕES E TENDÊNCIAS COMPORTAMENTAIS ..................................................................................... 62

3.3.1 PERFIL INDIVIDUAL ...................................................................................................................................................... 63

3.4 CICLOS DE APRENDIZAGEM ......................................................................................................................................... 63

3.4.1 ESTILOS DE APRENDIZAGEM .................................................................................................................................... 64

Competências GerenciaisS U M Á R I O

3.4.2 MODELO DO CICLO DE APRENDIZAGEM ............................................................................................................ 65

3.5 SÍNTESE ............................................................................................................................................................................... 65

UNIDADE 4 – AMBIENTE ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 65

4.1 COMPETÊNCIAS ................................................................................................................................................................. 65

4.1.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ....................................................................................................... 66

4.1.2 APLICAÇÃO DE CONHECIMENTO ............................................................................................................................ 66

4.1.3 CARACTERIZAÇÃO DO CONCEITO ........................................................................................................................... 66

4.2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA ............................................................................................................................................ 67

4.3 PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA .......................................................................................................... 67

4.4 RENOVAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 68

4.5 EDUCAÇÃO CORPORATIVA E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS .............................................................................. 68

4.6 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ................................................................................................................................ 69

4.6.1 FOCO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA .............................................................................................................. 69

4.6.2 CENTRO DE T&D TRADICIONAL VERSUS UC ....................................................................................................... 70

4.7 SISTEMAS DE RECOMPENSAS ...................................................................................................................................... 70

4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 70


MÓDULO 4 – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ...................................................................... 71APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 71

UNIDADE 1 – EQUIPES ........................................................................................................................ 71

1.1 GRUPO E EQUIPE ............................................................................................................................................................... 71

1.2 FORMAÇÃO DE EQUIPES ................................................................................................................................................ 71

1.3 AUTONOMIA ....................................................................................................................................................................... 72

1.3.1 AUTOGERENCIAMENTO .............................................................................................................................................. 72

1.4 TIPOS DE EQUIPES ............................................................................................................................................................ 72

1.4.1 INTERAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 73

1.5 CLIMA EMOCIONAL ......................................................................................................................................................... 73

1.6 DIMENSÃO DO PODER .................................................................................................................................................... 74

1.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 74

UNIDADE 2 – ORGANIZAÇÃO DE EQUIPES ........................................................................................ 75

2.1 ORGANIZAÇÃO DE EQUIPES DE TRABALHO .......................................................................................................... 75

2.2 AVALIAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 75

2.2.1 AVALIAÇÃO QUALITATIVA ........................................................................................................................................... 76

2.3 EQUIPES EFICIENTES ....................................................................................................................................................... 76

2.3.1 METAS BASEADAS EM RESULTADOS ...................................................................................................................... 77

2.4 DISCIPLINA .......................................................................................................................................................................... 77

2.4.1 DISCIPLINA DE UM ÚNICO LÍDER ........................................................................................................................... 77

2.4.2 DISCIPLINA DE EQUIPES ............................................................................................................................................. 78

2.4.3 UNIDADES DE CONCESSÕES MÚTUAS ................................................................................................................. 78

2.4.4 ESCOLHA DA DISCIPLINA ........................................................................................................................................... 79

2.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 79

UNIDADE 3 – REUNIÕES ..................................................................................................................... 79

3.1 FUNÇÕES DAS REUNIÕES .............................................................................................................................................. 79

3.2 TIPOS DE REUNIÕES ......................................................................................................................................................... 79


3.3 PREPARAÇÃO DA REUNIÃO ............................................................................................................................................ 80

3.3.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................................................. 80

3.4 EXECUÇÃO DA REUNIÃO ............................................................................................................................................... 81

3.5 TÉRMINO DA REUNIÃO ................................................................................................................................................... 81

3.6 TÉCNICAS DE TRABALHO EM GRUPO ....................................................................................................................... 82

3.6.1 APLICAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 82

3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 82

UNIDADE 4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 83

4.1 MUDANÇAS E MERCADO COMPETITIVO ................................................................................................................. 83

4.1.1 ALINHAMENTO ............................................................................................................................................................... 83

4.2 RELAÇÃO DE CONFIANÇA ............................................................................................................................................. 83

4.3 TRANSFORMAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................................................................ 84

4.4 FOCO DO GERENCIAMENTO ........................................................................................................................................ 85

4.5 NÍVEIS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 85

4.6 TRABALHO EM EQUIPES ................................................................................................................................................ 85

4.7 EMPRESA COCRIATIVA ..................................................................................................................................................... 86

4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 86


MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO ................................................................................................ 87APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 87

Competências Gerenciais A B E R T U R A

7

ABERTURA

APRESENTAÇÃO

Em Competências Gerenciais, abordaremos o papel de parceiro empresarial que todo

funcionário deve desempenhar na organização e, de modo especial, enfocaremos esse papel

quando desempenhado por gestores de pessoas em posições executivas na empresa. Ainda,

refletiremos sobre a gestão estratégica de recursos humanos na organização, tratando do

desenvolvimento e da alocação de competências que irão sustentar a intenção estratégica da

empresa, visando à agregação de valor ao negócio e a seus colaboradores.

Temos como temática predominante a gestão de pessoas, especialmente o papel do líder em um

ambiente cada vez mais competitivo e em permanente mudança. Sendo assim, abordaremos os

desafios que o líder encontra quando procura conservar o que deve ser mantido na cultura

organizacional, ao mesmo tempo em que conduz as mudanças necessárias para a garantia dos

padrões desejados de competitividade, sustentabilidade e dignidade organizacional.

Mais ainda... Ao optar por fazer o Competências Gerenciais, você optou também por participar

de um novo método de ensino – o ensino a distância. Dessa forma, você terá bastante flexibilidade

para realizar as atividades nele previstas. Embora você possa definir o tempo que irá dedicar a

esse trabalho, ele foi planejado para ser concluído em um prazo determinado. Verifique sempre,

no calendário, o tempo de que você dispõe para dar conta das atividades nele propostas. Lá

estarão agendados todos os trabalhos, inclusive aqueles a serem realizados em equipe ou

encaminhados, em data previamente determinada, ao Professor-Tutor da disciplina.

OBJETIVO E CONTEÚDO

A disciplina Competências Gerenciais tem como objetivo capacitar os gestores como líderes-

educadores, voltados para a retenção de talentos, o desenvolvimento de equipes e o

comprometimento com resultados que agreguem valor para a empresa e seus colaboradores.

Sob esse foco, a disciplina Competências Gerenciais foi estruturada em cinco módulos, nos

quais foi inserido o seguinte conteúdo...

Módulo 1 – gestão estratégica de RH e competividade

Neste módulo, discutiremos os quatro papéis do parceiro empresarial, analisando a

forma como esses papéis afetam os resultados. Sob essa ótica, abordaremos como as

crenças e os pressupostos vigentes na empresa podem tanto alavancar como se traduzir

em fontes de resistência em relação aos processos de escolha e mudança.

Compreenderemos, ainda, o poder das mensagens quando utilizadas como

instrumentos para produzir os resultados que almejamos alcançar.

Competências GerenciaisA B E R T U R A

8

Módulo 2 – liderança nas organizações contemporâneas

Neste módulo, refletiremos sobre o conceito de liderança, verificando como esse

conceito evoluiu a partir de uma perspectiva da liderança vista como ações e

características do líder, até a perspectiva atual da liderança transformacional. Trataremos,

também, de modelos de competências, focalizando, com alguns detalhes, o modelo

que entende competência não apenas como o estoque de conhecimentos, habilidades

e atitudes de uma pessoa, mas também os resultados, a produção e a entrega

decorrentes de sua mobilização em situações de trabalho.

Veremos, ainda, a liderança educadora e a necessidade de criação de comunidades de

aprendizagem. Finalmente, trataremos da liderança em situações de mudança de

cenário e focalizaremos a instauração da cultura.com.

Módulo 3 – descoberta e gerência de talentos

Neste módulo, abordaremos de que modo o modelo de gestão com foco em

propósitos-processos-pessoas, como vantagem competitiva, pode auxiliar o gestor de

RH a identificar e reter talentos, visto que a contratação torna-se mais pessoal e

estratégica. Trataremos também do ambiente corporativo de aprendizagem como

facilitador do desenvolvimento de talentos e, finalmente, refletiremos sobre a figura

do líder nesse processo.

Módulo 4 – desenvolvimento de equipes

Neste módulo, trataremos do trabalho em equipe como espaço de apropriação de

conhecimentos e experiências para a solução de problemas, e equipes como desafio

para as organizações. Descreveremos, então, as dimensões de um trabalho em equipe,

visando ao alto desempenho. Ainda, falaremos dos programas de desenvolvimento do

trabalho em equipe e das disciplinas das equipes. Teremos como foco a organização, a

implementação e a avaliação.

Módulo 5 – encerramento

Neste módulo, além da avaliação deste trabalho, haverá algumas divertidas opções para

testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos anteriores –

caça-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom trabalho!

Competências Gerenciais A B E R T U R A

9

BIBLIOGRAFIA

COVEY, S.M.R. O poder da confiança: o elemento que faz toda a diferença. Rio de Janeiro: Campus,

2008.

Neste livro, o autor vai ao âmago do comportamento ético e da integridade e aponta

como os líderes de organizações confiáveis realizam as tarefas melhor, mais rapidamente

e com um custo menor.

HAMA, T. Artigo publicado no Instituto da Criança 'Professor Pedro de Alcantara' do Hospital das

Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo. São Paulo: 2003.

O artigo trata do fato de a relação médico/cliente poder ser vista como um sistema,

utilizando a Teoria da Abrangência. Esse sistema tem três redes de gerenciamento

interno – inovação, conservação e transformação. Cada uma dessas áreas requer certo

tipo de comunicação, de motivação e ação, que o médico pode identificar e utilizar

para melhor exercer o papel de executivo desse sistema.

KATZENBACH, J.R. e SMITH, R. Equipes de alta performance. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

Neste livro, os autores procuram esclarecer as questões de disciplina de equipes e

abordam os desafios relacionados com a criação de equipes virtuais e globais.

QUINN, et alii. Competências gerenciais: Princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

Robert E. Quinn é professor da Michigan University Business School nas áreas de

comportamento organizacional e gestão de pessoas. O livro, de sua coautoria, aborda,

de maneira prática e objetiva, as competências gerenciais a serem desenvolvidas por

aqueles que buscam exercer a liderança empresarial em um ambiente de constante

mudança. Os autores apresentam uma visão integrada das diversas teorias

administrativas, reunindo teoria e prática.

SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.

Edgard H. Schein é professor emérito de administração e conferencista sênior na Sloan

School of Management do Massachusetts Institute of Technology – MIT. Seu livro mostra

como transformar o conceito abstrato de cultura em uma ferramenta prática que

administra dores e que pode ser usada pelos estudantes para entender a dinâmica das

organizações e da mudança.

SHELTON, C. Gerenciamento quântico. São Paulo: Cultrix, 1997.

Charlotte Shelton, doutora em aconselhamento pela Northem Illinois University, é

membro fundadora da Wise Work, voltada para consultoria em desenvolvimento de

produtos e serviços organizacionais inovadores. O livro é uma abordagem que

contempla os conceitos das novas ciências com as práticas inovadoras de mercado,

mostrando como criar uma mudança em si mesmo e nas organizações, buscando um

equilíbrio entre os hemisférios cerebrais direito e esquerdo.

Competências GerenciaisA B E R T U R A

10

TAYLOR, C. Walking the talk: building a culture for sucess. United Kingdom: Random House Business

Books, 2005.

Nesta obra, a autora desenvolve um guia para o desenvolvimento sustentável do

ambiente de trabalho e para a introdução bem-sucedida de mudanças fundamentais

da cultura organizacional.

TEIXEIRA, M. L. M. Dignidade organizacional: valores e relações com stakeholders. São Paulo: SENAC,

2008.

Maria Luiza Mendes Teixeira é pós-doutorada pela Universidade Complutense de Madri

e Coordenadora do núcleo de estudos sobre Gestão Baseada em Valores. Nesta obra,

são explicitados os valores que caracterizam as empresas, estruturam sua visão e guiam

suas ações internas e externas. Inclui colaborações de uma ampla equipe de especialistas

em valores e organizações do Brasil e da Europa.

WHEATLEY, M. J. Liderança e a nova ciência: descobrindo ordem num mundo caótico. São Paulo:

Cultrix, 2006.

Nesta obra, a autora descreve como a nova ciência altera, radicalmente, a compreensão

que temos do universo e oferece sua visão sobre o desafio das organizações

newtonianas em uma era quântica.

PROFESSOR-AUTOR

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto é psicólogo e especialista em

Psicologia Organizacional e do Trabalho – CRP-SP –, além de

Engenheiro, Mestre e Doutor em Engenharia pela Escola Politécnica

da USP, com cursos na área de Recursos Humanos, Comportamento

Organizacional, Gerenciamento Estratégico e Negociação pela

Universidade de Michigan, Universidade de Wharton e Universidade da

Califórnia. Professor do Departamento de Administração Geral e RH

da FGV-EAESP, CEAG, FGV Online e FGV In Company e GVpec. É

presidente da SET Engenharia Cultural, empresa de consultoria de resultados por meio de pessoas,

dirigindo trabalhos em organizações como a Petrobras, Volkswagen, APAS, BankBoston, Novartis,

Termomecânica São Paulo, Svedala-Faço, Promovisão, Elgin Máquinas, Whirlpool-Brasmotor,

Bradesco, BR-Distribuidora, Confenar e Drogasil, além de atuar em trabalhos junto ao TCU e aos

Ministérios da Educação e do Trabalho e Emprego. É conferencista, coach e psicoterapeuta clínico

e organizacional.

Competências Gerenciais M Ó D U L O 1

11

MÓDULO 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH E COMPETIVIDADE

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, discutiremos os quatro papéis do parceiro empresarial, analisando a forma como

esses papéis afetam os resultados.

Sob essa ótica, abordaremos como as crenças e os pressupostos vigentes na empresa podem

tanto alavancar como se traduzir em fontes de resistência em relação aos processos de escolha e

mudança. Compreenderemos, ainda, o poder das mensagens quando utilizadas como instrumentos

para produzir os resultados que almejamos alcançar.

UNIDADE 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

1.1 GESTORES DE PESSOAS

Na sociedade do conhecimento, da qual participamos, o trabalho individual deixa de ser visto

apenas como o conjunto de tarefas prescritas na descrição do cargo.

O trabalho individual se torna o prolongamento direto da competência que a pessoa

mobiliza frente a um contexto cada vez mais mutável e complexo.

Os gestores de pessoas precisam ultrapassar a burocracia e as delimitações impostas nas descrições

de cargo.

É necessário que os gestores de pessoas se comprometam com a busca dos resultados

organizacionais significativos.

1.2 RECURSOS HUMANOS COMO ALIADOS

Cada funcionário com quem interagimos é percebido como alguém que tem conhecimentos e

que pode agregar valor para a organização.

Portanto, todos os recursos humanos da empresa devem ser considerados como aliados

importantes na busca dos padrões desejados de competitividade, sustentabilidade e

dignidade organizacional.

Nesse contexto, os gestores de pessoas não são apenas profissionais de RH.

Atualmente, entende-se que todos somos parceiros empresariais e gestores

de pessoas nas empresas das quais participamos.

Competências GerenciaisM Ó D U L O 1

12

Para criar valor e obter resultados, cada empregado, em vez de manter seu foco apenas no

desenvolvimento de suas atividades, precisa também enfocar os resultados que sua área e

organização almejam alcançar.

O trabalho de cada empregado será facilitado quando forem especificadas as metas,

pois são elas que direcionam a busca pelos resultados.

1.3 PAPEL DO PROFISSIONAL DE RH

Nos anos 90, Dave Ulrich afirmou que o profissional de RH deve atuar desempenhando os papéis

de...

parceiro estratégico;

agente de mudanças;

especialista administrativo;

administrador e defensor da contribuição dos funcionários.

Esses quatro papéis são vistos sob a denominação de parceiro empresarial.

Na atualidade, percebemos que esses papéis devem ser exercidos por todos os gestores de

pessoas atuantes na organização...

...especialmente, por aqueles que ocupam posições executivas em cargos de supervisão

ou gerência.

1.4 REFORMULAÇÃO DO PAPEL DO PROFISSIONAL DE RH

Reformulando e adaptando a contribuição de Dave Ulrich, propomos que o papel de parceiro

empresarial compreenda a combinação dos papéis de...

...agente de mudança.

...parceiro estratégico.

...parceiro motivacional.

...parceiro administrativo.

Todos nós, em cada momento de nossa vida profissional, estaremos atuando mais especificamente

em um desses papéis, mas não podemos deixar de contemplar os outros três papéis de parceiro

da empresa.

Veremos cada um desses papéis a seguir.


13

1.4.1 AGENTES DE MUDANÇA

Ao atuar como agentes de mudança, ajudamos as organizações a identificarem processos para

administrar a mudança.

Apontamos também as mudanças necessárias nos componentes organizacionais,

obtendo comprometimento das pessoas no processo, no monitoramento e na

implantação de ações.

A mudança organizacional ocorre junto com a transformação individual.

Sob essa ótica, nosso local de trabalho é, simplesmente, um reflexo de nossas crenças

individuais e coletivas.

À medida que nossas crenças mudam, nós não apenas passamos a ver o mundo de maneira

diferente, como também começamos a viver de modo diferente. Criamos, dessa forma, uma

nova realidade.

1.4.2 PARCEIROS ESTRATÉGICOS

Atuamos como parceiros estratégicos quando participamos – direta ou indiretamente – do processo

de definição da estratégia da empresa ou quando fazemos perguntas que nos permitam converter

a estratégia em ação.

Somos parceiros estratégicos também quando concebemos práticas de gestão –

especialmente, de gestão de pessoas – que se ajustam à estratégia empresarial.

Para identificar as práticas que fazem com que as estratégias aconteçam, os parceiros estratégicos

devem procurar compreender de que modo seus resultados podem melhor contribuir com os

resultados da organização.

1.4.3 PARCEIROS MOTIVACIONAIS

Atuamos como parceiros motivacionais quando compreendemos as necessidades dos funcionários

e buscamos os recursos necessários para atendê-las.

Para criar o futuro, é responsabilidade de cada um de nós colaborar para

equilibrar continuidade e mudança.

Os parceiros estratégicos devem utilizar, por exemplo, ferramentas de

benchmarking e de diagnóstico e desenvolvimento organizacional.


14

Para desempenhar esse papel, é importante conhecermos...

os valores dos funcionários;

os motivos que os direcionam ou os afastam da busca de resultados em seu contexto

de atuação.

Devemos estar conscientes de que ninguém motiva ninguém.

Esse conhecimento será de grande importância para o estabelecimento da confiança

e do comprometimento.

Nesse sentido, é útil o uso de ferramentas que favoreçam o estabelecimento de um clima

organizacional adequado aos propósitos da empresa e de seus colaboradores – tais como as de

coaching e de endoacting.

As ferramentas de coaching e de endoacting possibilitam fazer levantamentos regulares

para que se mantenham abertos os canais de comunicação na empresa.

1.4.4 PARCEIROS ADMINISTRATIVOS

Por meio de ações de melhoria contínua em nossa área de atuação, podemos atuar como parceiros

administrativos, de forma a...

...obter a eficiência dos processos de RH.

...contribuir para aumentar a produtividade e reduzir as perdas.

Para atuarmos como parceiros administrativos, é importante conhecermos os processos, as políticas

e os procedimentos que afetam os resultados em nossa área de atuação...

...assim como os métodos e as técnicas que favorecem a melhoria e a inovação.

1.5 HABILIDADES QUÂNTICAS

Para Shelton, as habilidades quânticas – assim como as habilidades tradicionais de planejar, organizar,

dirigir e controlar – podem ser aplicadas tanto a nossas atividades pessoais quanto a nossos

compromissos profissionais.

Do mesmo modo, somos parceiros motivacionais quando obtemos maior

envolvimento, comprometimento e competência por parte dos funcionários.

As ações de melhoria contínua são, por exemplo, nossa colaboração ativa

nos processos de captação, desenvolvimento, valorização de pessoas, bem como

apoio à gestão de pessoas.


15

Ao usar nossas habilidades, descobrimos que há muito mais coisas na vida do que

aquilo que é captado por nossa visão.

Por exemplo, a luz solar é branca antes de atravessar um prisma. Após esse momento, aparecem

todas as cores do arco-íris.

Sem um dispositivo decodificador, as cores são simplesmente invisíveis para a percepção

humana.

Da mesma forma que o prisma, as habilidades quânticas podem atuar como um decodificador

para nossos potenciais ocultos.

À medida que trabalhamos com essas habilidades, começamos a ver mais e nos

tornamos mais.

Recriamos nossas vidas e, juntos, recriamos nossas organizações.

A luz é uma boa metáfora para a vida, porque, na vida, tanto quanto a luz, sempre

existem coisas que nos são invisíveis.

1.5.1 TIPOS DE HABILIDADES QUÂNTICAS

Podemos listar as seguintes habilidades quânticas...

Ser quântico...

O ser quântico é a capacidade de ser nos relacionamentos, de suspender o julgamento,

de escutar profundamente e comprometer-se a encontrar soluções em que todos

saiam ganhando.

Ação quântica...

A ação quântica consiste na capacidade de agir com responsabilidade, exigindo a

transparência dos valores individuais e a consciência sobre nossas escolhas, em um

enfoque em que a empresa é vista como um ecossistema.

Visão quântica...

A visão quântica é a capacidade de ver intencionalmente, o que implica o

estabelecimento de intenções claras e o compartilhamento dessas intenções com as

pessoas da empresa, gerando uma visão organizacional.

Confiança quântica...

A confiança quântica é a capacidade de confiar na vida, de ver o caos como progenitor

de níveis novos e superiores de ordem e coerência.


16

Sentimento quântico...

O sentimento quântico é a capacidade de se sentir efetivamente vivo e implica focaros aspectos positivos de cada situação, favorecendo nossa capacidade de enxergar

novas possibilidades e de nos dirigirmos em direção a elas.

Pensamento quântico...O pensamento quântico é a capacidade de pensar paradoxalmente. Esse pensamento

está relacionado à estratégia empresarial e permite que passemos do modo ocidentalde decidir entre uma ou outra possibilidade para um modo tipicamente oriental de

decidir, admitindo-se, ao mesmo tempo, uma e outra possibilidade.

Isso expande a capacidade criativa e a intuição nos processos de tomada dedecisão e solução de problemas da organização.

Conhecimento quântico...

O conhecimento quântico é a capacidade de saber intuitivamente. Esse conhecimentoimplica contar com a intuição, expandindo, grandemente, nossos níveis de criatividade

e insight criativo nos processos de soluções de problemas e tomada de decisão.

1.6 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO

Os gestores de RH devem avaliar até que ponto suas organizações estão-se valendo de seusesforços em proveito da vantagem competitiva e procurar se tornarem os campeões de recursos

humanos, por meio do aperfeiçoamento do capital humano e intelectual de sua empresa.

Na visão de Dave Ulrich, para tanto, o gestor de RH enfrenta alguns desafios, como...

Criar modelos e processos para alcançar agilidade, eficiência e competitividade globais,uma vez que é a globalização que domina o ambiente competitivo.

Aprender a operar ao longo da cadeia de valor e nas malhas da rede de valor.

Descobrir novas maneiras de conceber e aplicar práticas organizacionais para

administrar, simultaneamente, o crescimento e os custos em função do lucrosustentado.

Redefinir as capacidades da organização, a fim de sustentar e integrar as competências

individuais, transformando-as em competências organizacionais.

1.6.1 OUTROS DESAFIOS

Há ainda outros desafios a serem enfrentados pelos gestores de RH, como...

...aprender a mudar mais depressa e mais tranquilamente, sensibilizando o coração e

a mente de cada profissional na organização, preparando-o, dessa forma, para a mudança.

...descobrir como tornar a tecnologia parte viável e produtiva do ambiente de trabalho.


17

...atrair, reter e medir a competência e o capital intelectual, criando organizações em

que o capital intelectual seja constantemente atualizado.

...concentrar-se na transformação da imagem da empresa aos olhos de seus usuários,

por meio de uma ação mais voltada à criação do que à participação no mercado.

1.7 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

UNIDADE 2 – CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Sob variadas abordagens metodológicas, muito se tem pesquisado, dito e escrito sobre cultura

organizacional.

Algumas inferências são feitas a partir de simples levantamentos de opiniões e percepções dos

participantes de uma organização.

Outras inferências são obtidas tanto em processos de diagnóstico de clima

organizacional quanto em sofisticados processos de compreensão de significados

simbólicos e ritualísticos do contexto da organização.

2.2 DIFICULDADES PARA MUDANÇA

Podemos dizer que a cultura organizacional é crucial para a alavancagem das mudanças necessárias

na organização.

Entretanto, crenças e pressupostos definem o que as pessoas percebem como

importante, orientando os processos de escolha e de mudança.

As suposições básicas tendem a não ser confrontadas ou debatidas e, por isso, são extremamente

difíceis de serem modificadas.

Uma vez tendo funcionado bem o suficiente para serem consideradas válidas, essas

suposições acabaram sendo ensinadas a novos membros como a forma correta de

perceber, pensar e sentir, em relação aos problemas.

Por serem fáceis de identificar – mas difíceis de interpretar –, tais inferências

não auxiliam a administração da cultura organizacional.

As crenças e pressupostos constituem as fontes de resistência que sabotam

e inviabilizam as ações estratégicas.


18

Entretanto, nem sempre a organização é capaz de vivenciar situações comuns passíveis de se

converterem em valores e crenças que sejam compartilhados por todos.

O que mais encontramos nas empresas são clusters culturais, como a cultura da gerênciae a cultura da área de produção.

2.3 PAPEL DO LÍDER

Os aspectos mais fortes da cultura corporativa, normalmente, são transmitidos pelos primeiros

líderes da organização, pioneiros nas maneiras de conduzir os negócios, de solucionar os problemas.

Esses líderes imprimiram, na organização, sua visão de mundo, sua visão sobre ospapéis que a empresa deveria desempenhar.

Assim sendo, em função de seu poder sobre as estruturas organizacionais, da concepção e dodesenvolvimento da visão...

...a participação do fundador – ou presidente – da empresa é fundamental para o

diagnóstico da cultura organizacional.

2.4 CONCEPÇÃO DE CULTURA

Segundo Edgard Schein, a cultura pode ser entendida como a aprendizagem acumulada e

compartilhada por determinado grupo.

A cultura cobre os elementos emocionais – intenção e motivação –, cognitivos –atenção e decisão – e comportamentais – ação e resultados – do funcionamento

sociopsicológico de seus membros.


19

2.5 DEFINIÇÃO DE CULTURA CORPORATIVA

Ao definir cultura corporativa, Edgard Schein afirma que...

Cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e

integração interna.

Um conjunto de crenças e valores em que se torna embutido uma ideologia ou filosofia

organizacional pode servir como guia, e como um modo de lidar com as incertezas

intrinsecamente e difíceis ou incontroláveis.

Se as crenças e os valores assumidos estiverem razoavelmente congruentes com as

suposições básicas, a articulação desses valores em uma filosofia de operação pode ser

útil para unir o grupo, servindo como fonte de identidade e missão central.

2.6 PERCEPÇÃO DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Se admitirmos que a realidade é aquilo que percebemos, o contexto organizacional poderia ser

desvelado a partir da utilização de entrevistas com pessoas ligadas à organização.

Mesmo admitindo que o momento particular que as pessoas estejam vivendo influencie em sua

percepção e que as pessoas tendam a colocar aquilo que esperam que elas digam, esse

procedimento nos permite identificar as percepções das pessoas sobre...

...o funcionamento dos componentes organizacionais.

...os possíveis valores básicos que podem estar suportando suas percepções.

2.7 VALORES BÁSICOS

Segundo Edgard Schein, os cinco valores básicos sobre os quais se tecem as práticas sociais são...

A relação da organização com o ambiente...

A relação de organização com o ambiente é de dominação, de submissão ou de harmonia?

A natureza da realidade e da verdade...

Como a organização define o que é real e o que não é? A verdade da organização é

descoberta ou é revelada pelos líderes? Quais são os conceitos básicos de tempo e espaço?

A natureza humana...

A natureza humana é boa, má ou neutra? As pessoas são passíveis de serem desenvolvidas?


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A natureza do trabalho...

Qual é o significado da natureza do trabalho para as pessoas? As pessoas devem ser ativas,

passivas, buscar seu autodesenvolvimento ou devem ser fatalistas?

As relações humanas...

Quais são as formas de interação entre as pessoas? Como se distribui o poder? A vida é

cooperativa ou competitiva? A vida é individualista ou participativa?

Nesse sentido, os valores não devem ser vistos apenas como um meio para se alcançar um fim –

por exemplo, o lucro –, mas sim como um fim em si mesmos.

2.8 VALORES REAIS DA ORGANIZAÇÃO

De acordo com Jader dos Santos Sampaio e Maria Tereza Leme Fleury, as perguntas que emergem

dos valores básicos remetem aos valores profundos de uma organização.

Em geral, procuramos ignorar essas questões com discursos e cartas de princípios que mascaram

os reais valores da organização.

Entretanto, são os elementos simbólicos visíveis que expressam os valores básicos de uma

organização, os quais tecem...

a história da empresa;

o significado do trabalho;

as formas de organização;

as relações de poder e as relações com o ambiente.

2.8.1 REDEFINIÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Compreender as formas de interação, as relações de poder no interior das organizações, sua

expressão – ou seu mascaramento por meio de símbolos e práticas organizacionais – é

fundamental para a discussão de como acontece o processo de aprendizagem na organização.

Com base nesses argumentos, Maria Tereza Leme Fleury redefine cultura organizacional da

seguinte forma...

Cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos e

em práticas organizacionais, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,

construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e

consenso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação.

Os elementos simbólicos visíveis são, por exemplo, o comportamento

aparente das pessoas, as formas de comunicação e os ritos organizacionais.


21

2.9 CULTURA E VALORIZAÇÃO

Para Taylor, a cultura é a manifestação do que é realmente valorizado.

Por exemplo, se a organização valoriza a gentileza uns com os outros mais do que valoriza

honestidade, sua cultura irá refletir essa situação.

Isso pode-se manifestar na maneira pela qual as revisões das performances são

conduzidas.

Ao mesmo tempo, há valores egoístas, como status, popularidade, controle, ganhar dos outros.

Esses atributos nem sempre favorecem o bem comum e estão relacionados a aspectos

que não são considerados propriamente valores, apesar de os valorizarmos.

2.9.1 ABORDAGEM BASEADA EM VALORES

Geralmente, o comportamento das pessoas é influenciado pelos valores enriquecedores e pelos

valores egoístas.

Tendo isso em vista, para Taylor...

Contribuir para o bem da organização como um todo, ao invés de puramente para o ganho

individual, consiste em uma abordagem baseada nos valores.

Para algumas organizações, o lucro tem-se tornado o único valor real, servindo mais para

o interesse próprio, especialmente para aqueles que obtêm ganhos por suas conquistas

individuais.

Se o lucro for o principal aspecto impulsionador, a organização servirá mais aos próprios

interesses daquelas pessoas, em detrimento dos outros stakeholders.

2.10 SÍNTESE


Existem valores enriquecedores, como honestidade, meritocracia, lealdade,

busca da excelência. Esses valores refletem normas sobre o que é ou não

aceitável, beneficiando, em geral, a nós mesmos e também aos outros.


22

UNIDADE 3 – ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO

3.1 ANÁLISE DA CULTURA BRASILEIRA

Segundo Freitas, a análise da cultura brasileira contribui para gerenciar mudanças nas organizações.

O autor destaca ainda os principais traços dessa cultura, que parecem constituir a alma

do povo brasileiro.

Tais traços são os apresentados a seguir...

3.2 MODELO DO SISTEMA DE AÇÃO CULTURAL BRASILEIRO

Pesquisas realizadas por Prates e Barros, com base na percepção de 2.500 dirigentes e gerentes

de 520 empresas de grande e médio porte do Sudeste e Sul do país, contribuíram para o

desenvolvimento de um modelo do sistema de ação cultural brasileiro na gestão empresarial.

Esses subsistemas apresentam, por meio de traços culturais comuns, algumas interseções, quais

sejam...

a concentração do poder – na interseção dos subsistemas líderes com a instituição;

o personalismo – na interseção dos subsistemas líderes com o pessoal;

traço características chaves

hierarquia

tendência à centralização do poder dentro dos grupossociais;

distanciamento nas relações entre diferentes grupossociais;

passividade e aceitação dos grupos inferiores.

personalismo

sociedade baseada em relações pessoais; busca de proximidade e afeto nas relações; paternalismo – domínio moral e econômico.

malandragem

flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegaçãosocial;

jeitinho brasileiro.

sensualismo gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais.

aventureiro mais sonhador que disciplinado; tendência à aversão ao trabalho manual e metódico.

Esse modelo é constituído de quatro subsistemas que se referem à

instituição – subsistema formal –, ao pessoal – subsistema informal –, aos líderes e

aos liderados.


23

a postura de espectador – na interseção dos subsistemas liderados com a instituição;

a neutralização do conflito – na interseção dos subsistemas liderados com o pessoal.

Na dimensão institucional, os autores constatam a existência de concentração do poder e, a seu

lado, o personalismo existente na dimensão pessoal.

A combinação de concentração de poder e personalismo dá origem ao paternalismo

como o estilo brasileiro de liderar.

3.3 ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR

Prates e Barros apontaram os principais traços da empresa brasileira, que constituem o estilo

brasileiro de administrar.

De maneira resumida, podemos apontar esses traços da seguinte forma...

A respeito desse resultado, Motta e Caldas comentam que a capacidade de flutuar nos espaços

dos líderes e dos liderados, do institucional e do pessoal – ligando-os por meio do paternalismo e

da flexibilidade, do formalismo e da lealdade pessoal – explica alguns dos paradoxos de nossa

sociedade...

...isto é, o fato de tratar-se de uma sociedade alegre e harmônica, mas pobre. Criativa,

mas com baixo nível de crítica.


24

3.4 GERENCIAMENTO DA CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

Frente a todas as peculiaridades da cultura brasileira, podemos nos perguntar se é possível gerenciar

a cultura de uma organização.

Acreditamos que é possível gerenciar a cultura de uma organização, sim, porém, com

dificuldade.

Quando a proposta é mudar padrões – crenças e valores culturais –, as resistências são grandes.

Todavia, é possível pensarmos em um processo de mudança cultural alavancado por

outras mudanças estratégicas na organização.

3.5 EMPRESAS TRADICIONAIS E INDIVIDUALIZADAS

Segundo Ghoshal e Bartlett, nas empresas tradicionais, o ambiente cultural é impregnado de

valores e crenças que decorrem do modelo de gestão orientado pelo controle, pelo medo do

fracasso e pela inibição da iniciativa e da criatividade.

Esse tipo de gestão limita, significativamente, as capacidades da empresa.

As empresas individualizadas evoluem para além das estratégias-estruturas-sistemas e se

caracterizam pela ênfase nos propósitos-processos-pessoas.

Nas empresas individualizadas, o ambiente cultural reflete o senso de significado e um sentimento

compartilhado de orgulho pelo trabalho, além de um senso de compromisso com a

responsabilidade.

Esses sentimentos são difundidos pela criação de um ambiente pautado na confiança,

o que, consequentemente, capacita as pessoas a tomarem iniciativas, cooperarem e

aprenderem.

3.6 CULTURA E LIDERANÇA

Segundo Schein, cultura e liderança são dois lados da mesma moeda, o que significa que os

líderes, ao criar grupos e organizações, primeiro criam culturas.

Quando as culturas existem, determinam os critérios para a liderança e assim definem

quem será ou não um líder.

As empresas tradicionais são caracterizadas pela ênfase nas estratégias-

estruturas-sistemas.


25

Caso os elementos de uma cultura se tornem disfuncionais, a função primordial dos líderes

consiste em...

...diferenciar os elementos funcionais dos disfuncionais.

...gerenciar a evolução e a mudança cultural, de tal modo que o grupo possa sobreviver

em um ambiente mutante.

O gestor, como líder cultural, deve reconhecer que uma cultura não é melhor nem mais vencedora

do que outra.

O fundamental é saber compreender e lidar com diferentes culturas na empresa,

entender que seu desafio é tornar mais congruentes a cultura e o contexto.

3.7 SÍNTESE


UNIDADE 4 – COMPORTAMENTOS, SÍMBOLOS E SISTEMAS

4.1 CONHECIMENTO DOS VALORES

Nesse sentido, a hierarquia dos valores da organização é percebida por meio das mensagens que

as pessoas recebem dos comportamentos, símbolos e sistemas.

Portanto, para liderar a mudança cultural na organização, é necessário...

...conhecer como os valores realmente funcionam.

...perceber como os valores se manifestam por meio dos comportamentos, símbolos e

sistemas da organização.

4.2 MANIFESTAÇÃO DOS VALORES

Os valores e as predisposições das pessoas nas atitudes e nos comportamentos sustentam, em

grande parte, o que acontece na organização em que trabalham.

Se os líderes não se tornarem conscientes das culturas em que estão

inseridos, essas culturas os gerenciarão.

Para Taylor, a cultura de uma organização pode ser percebida como o

resultado de normas comportamentais que estabelecem o que é aceitável e que

revelam o que é realmente valorizado.


26

Contudo, as pessoas, provavelmente, não estão cientes de que isso esteja ocorrendo.

Nesse contexto, os valores se manifestam por meio de três canais...

símbolos;

sistemas;

comportamentos.

4.2.1 COMPORTAMENTOS

O comportamento de qualquer pessoa reflete seus valores.

Desse modo, uma mudança de comportamento – tanto o nosso quanto o de outras pessoas –

demandará algumas modificações no conjunto de valores.

Por exemplo, uma pessoa que realmente valorize os clientes não irá vender a eles algo

que não acredite que proporcione real benefício.

4.2.2 SÍMBOLOS

Os símbolos são decisões ou eventos aos quais as pessoas atribuem um significado que pode,

perfeitamente, estar além do escopo original.

Decisões a respeito do uso do espaço físico e dos recursos são exemplos de situações em que

uma escolha tem de ser feita – em geral, por meio do líder –, sabendo-se que nem todos os

valores potenciais podem ser cumpridos.

Essas decisões tornam-se simbólicas, uma vez que as escolhas estão sendo feitas

considerando-se uma quantidade limitada de recursos.

4.2.3 SISTEMAS

Entendemos sistemas em um sentido amplo, abrangendo aqueles mecanismos de gestão que

controlam, planejam, medem e recompensam a organização e as pessoas que nela trabalham.

Os sistemas são diferentes dos comportamentos e dos símbolos, pois são o resultado

de decisões históricas que foram tomadas.

Muitas organizações têm seus sistemas estruturados com base nas prioridades e nos valores por

ela adotados no passado.

Tais sistemas influenciam os valores e podem forçar as pessoas a se comportarem de determinados

modos...

...especialmente, se os funcionários os virem como algo que os apoiam.


27

4.3 CRIAÇÃO DE CONTEXTO DE RENOVAÇÃO

É importante ressaltar que, a não ser que exista um ataque efetivo na cultura como um todo, a

norma já estabelecida irá, pouco a pouco, prevalecer, levando a um estado de equilíbrio.

Portanto, cabe aos líderes da organização a responsabilidade pelo contexto de renovação, por

meio da...

adoção de práticas e posturas mais sensíveis às pessoas;

criação de possibilidades para a participação crítica de todos;

criação de mecanismos de comunicação por meio dos quais a informação possa

fluir, livremente, pela organização.

4.4 AUTORRENOVAÇÃO

Para se autorrenovar, as empresas necessitam revitalizar as pessoas.

Para tanto, as empresas precisam de empreendedorismo e criatividade.

Empreendedorismo e criatividade são elementos que, certamente, já existem na organização.

Contudo, em geral, estão tolhidos pela opressão do ambiente organizacional.

4.5 SÍNTESE


UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os

cenários culturais no ambiente on-line.

Muitos sistemas são parte da cultura da organização e devem ser revisados,

na medida em que desejemos conduzi-la como geradora de desempenho de

sistemas de RH, de planejamento e de comunicação interna.

No final, o que irá possibilitar a mudança permanente é a mudança na

hierarquia de valores ocorrida junto a uma quantidade razoável de pessoas que

ocupa posições com poder e capacidade de influência.

O maior desafio está em mudar o contexto comportamental, foco da

mudança, de forma que a revitalização se dê pelo questionamento resultante da

criação de novas competências e novos negócios.


29

MÓDULO 2 – LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, trataremos do papel da liderança nas organizações contemporâneas, verificando

como esse conceito evoluiu a partir de uma perspectiva onde a liderança era vista como ações e

características do líder, até a perspectiva atual da liderança transformacional. Analisaremos a

vinculação necessária entre liderança, motivação e comunicação ao buscarmos alcançar resultados

em um determinado contexto.

Trabalharemos também com as competências requeridas pela liderança – comprometimento,

capacidade organizacional e caráter pessoal. Analisaremos ainda os modelos de competência,

focalizando o modelo de competências voltado para resultados, e trataremos da liderança

educadora e da necessidade de criação de comunidades de aprendizagem.

Finalmente, estrudaremos a liderança em situações de mudança de cenário. Teremos como foco

a instauração da cultura.com, uma das épocas mais propícias para um líder transformar uma

empresa tradicional em uma empresa inovadora de vanguarda.

UNIDADE 1 – LIDERANÇA E MODELOS DE GESTÃO

1.1 CONCEITO DE LIDERANÇA

O conceito de liderança ocupa um papel central na compreensão da dinâmica das organizações.

O conceito de liderança evoluiu de uma visão de controle e de capacitação dos liderados

para a visão de obtenção de resultados desejados pelo líder em um contexto

determinado, por meio de sua influência pessoal e direcionada por seu processo de

comunicação.

Em qualquer uma dessas concepções, a eficácia da liderança tem sido medida por seus impactos

e suas consequências nos indivíduos, nos grupos, na organização ou na sociedade.

1.2 MODELOS DE GESTÃO

Toda empresa atua por meio de um modelo de gestão.

No entanto, nem sempre esse modelo está claro na mente de seus principais executivos.

Os modelos de gestão são representações de uma realidade mais complexa.

Ao longo dos anos, os modelos de gestão se adaptaram às mudanças do ambiente

social, cultural, político, econômico e tecnológico, visando assegurar às empresas

melhores níveis de eficácia.


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1.2.1 DIFERENTES ENFOQUES

Segundo Quinn, Thompson, Faerman e McGrath, no processo de adaptação dos modelos de

gestão, predominaram, em diferentes épocas dos últimos 100 anos, diferentes enfoques...

ênfase no cumprimento de tarefas – Modelo de Meta Racional;

priorização das questões relacionais – Modelo de Relações Humanas;

foco nas avaliações críticas dos planos vigentes – Modelo de Processo Abertos;

predomínio das visões ampliadas para o futuro – Modelo de Sistema Abertos.

Atualmente, ocorre a busca do funcionamento concomitante desses quatro modelos de gestão.

1.2.2 QUADRO DE VALORES CONCORRENTES

O quadro de valores concorrentes mostra os critérios de eficácia de cada modelo com relação à

organização ou unidade de trabalho.

Esse quadro é útil para especificar alguns dos valores e critérios de eficácia segundo os

quais unidades de trabalho e organizações têm sido julgadas.

No quadro de valores competitivos, cada um dos quatro modelos organizacionais adota diferentes

critérios de eficácia, relativos à organização ou à unidade de trabalho.

1.3 LIDERANÇA NA ATUALIDADE

Atualmente, prevalecem as teorias contingenciais de liderança.


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As teorias contingenciais de liderança focam o processo da relação entre líder e liderado,

contemplando...

contextos situacionais;

comportamentos individuais;

características da personalidade dos indivíduos.

Essas teorias abrangem a relação entre a liderança e os resultados da cooperação entre indivíduos

e grupos de trabalho, destacando...

o desempenho no trabalho;

o envolvimento e o comprometimento;

o engajamento e a congruência de valores.

1.4 ABORDAGEM DA NOVA LIDERANÇA

Entre as teorias contingenciais de liderança, destaca-se a abordagem da nova liderança. Segundo

Maciel...

Esta concepção apoia-se na lógica da administração do sentido, da criação de uma

realidade que é socialmente construída na interação dos atores sociais, como um processo

de institucionalização daquilo que é tomado como certo e socialmente aceito e, portanto,

legítimo.

Esse processo se dá a partir de atividades que se tornam institucionalizadas e que

desenvolvem um padrão repetido de comportamento que evoca significados

compartilhados entre os participantes.

A abordagem da nova liderança define a necessidade de mudança, estabelece uma visão para o

futuro e mobiliza os liderados a alcançarem resultados além daqueles que seriam normalmente

esperados.

1.4.1 VISÃO DE LÍDER E DE LIDERANÇA

Na abordagem da nova liderança, os líderes são vistos como administradores do sentido que as

pessoas dão àquilo que estão fazendo, e a liderança é percebida como transformacional e visionária.

Na abordagem da nova liderança...

O líder é visto como alguém que define o contexto da organização através da articulação

de como ele define a missão e os valores da organização.

A liderança conduz à identificação dos seguidores com a causa articulada pelos líderes e

tende a influenciar positivamente a motivação intrínseca para a realização de altos níveis

de desempenho.


32

1.4.2 DIMENSÕES DA LIDERANÇA

A nova liderança busca conectar o indivíduo a uma ampla estrutura cultural de normas e regras de

um grupo ou organização.

Interação, comunicação, tratamento pessoal com o liderado e consideração

individualizada são características fundamentais no exercício do líder ao tentar construir

sentido no trabalho para seus liderados.

Dessa forma, o líder busca garantir a cooperação e a internalização dos objetivos organizacionais

pelo indivíduo na organização.

Nessa perspectiva, as principais dimensões da liderança são o coaching e a administração do

sentido.

O coaching relaciona-se a dar suporte a treinamento, trabalhar em grupo, dar atenção

a novas maneiras de melhorar o desempenho e encorajar à resolução de problemas.

A administração do sentido envolve comportamentos de interação, prestação de

informação e atenção individualizada.

1.5 LIDERANÇA CARISMÁTICA

Max Weber analisa a existência de líderes cuja autoridade baseia-se em um dom excepcional que

é vinculado à realização de uma missão.

Uma vez reconhecido esse dom, vem o reconhecimento, pelos discípulos, do dever de

seguir o líder carismático, em virtude de sua credibilidade.

Os principais componentes do carisma são...

A natureza extraordinária, geralmente de caráter mágico, de uma personalidade que

se supõe dotada de poderes excepcionais que a colocam acima das demais.

A confiança dos liderados, que motiva um profundo sentimento de dever por parte

dos que creem fielmente no carisma de alguém.

O sucesso, identificado especialmente a algum estado de prosperidade que propicia à

comunidade dos fiéis o advento do líder carismático.

O caráter emocional da própria comunidade carismática, que não dispõe de autoridades

estabelecidas ou hierárquicas, nem de status jurídicos abstratos, o que permite ao

carisma uma forma de dominação essencialmente irrestrita.

Os estudos têm demonstrado a maior eficiência dessa forma de liderança.


33

A natureza essencialmente desregulada da dominação pelo carisma, que é também

irracional, destrutiva e subversiva.

A tendência antiutilitária da missão, que opõe o carisma ao econômico e lhe confere o

caráter de vocação genuína ou tarefa íntima.

1.6 LIDERANÇA TRANSACIONAL

Liderança transacional é o processo em que se busca ganhar obediência do seguidor mediante

contratos explícitos ou implícitos relativos a uma troca entre o líder e o seguidor.

Nesse tipo de liderança, é comum a troca de promessas de recompensa ou ameaças disciplinares,

do tipo faça isto e conseguirá aquilo.

Os líderes transacionais não trabalham com a motivação intrínseca de seus seguidores.

Além disso, os líderes transacionais estão sempre alerta a erros e tomam medidas corretivas

depois que eles ocorrem.

Esses líderes evitam a tomada de decisão e, ao entrar em ação apenas quando as coisas

vão mal, comprometem a qualidade.

1.7 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

A concepção de liderança transformacional liga, fortemente, as áreas de motivação e cultura

organizacional à questão da liderança.

A atuação do líder articula-se à criação de uma visão de futuro para a organização.

Desse modo, a liderança transformacional administra o sentido do trabalho que está

sendo realizado.

Os líderes são proativos, prestam atenção às necessidades dos seguidores, têm profundo

conhecimento da organização, questionam valores e crenças...

...e procuram otimizar tanto o desenvolvimento dos seguidores quanto o

desenvolvimento da organização.

Pessoas gostam de trabalhar e trabalham bem com líderes carismáticos.

Essa troca – econômica, política ou psicológica – não é duradoura,

continuando apenas enquanto as partes acreditam que ela resultará em benefício

próprio.


34

Como consequência, esse tipo de liderança motiva os seguidores a trabalharem por sua própria

autorrealização e por objetivos transcendentais – para os quais a recompensa mais significativa é

intrínseca...

...fazendo com que deixem de perseguir apenas a segurança e os objetivos de curto

prazo.

1.7.1 LÍDERES TRANSFORMACIONAIS

Os líderes transformacionais agem como líderes culturais, pois criam e interpretam as regras, os

valores e as crenças que impactam o comportamento.

Os líderes transformacionais são capazes de entusiasmar e inspirar os outros, e suas

ações têm efeitos de longo prazo.

O líder ajuda a pensar e desafiar ideias, busca motivos potenciais em seus seguidores, mas procura

também satisfazer suas necessidades motivacionais de níveis mais elevados.

Desse modo, a liderança transformacional...

...vai além da liderança transacional.

...difere-se da liderança carismática, na qual não há espaço para questionamentos e

objeções.

1.8 SÍNTESE


UNIDADE 2 – LIDERANÇA, MOTIVAÇÃO E COMUNICAÇÃO

2.1 COMPREENDENDO A LIDERANÇA

Como conseguir que as pessoas façam aquilo que deve ser feito para que os resultados sejam

alcançados?

Quando estamos motivados para alcançar resultados em dado contexto, podemo-nos

comunicar e agir junto aos demais, inspirando-os e influenciando-os para que se juntem

a nós na busca dos resultados.

Há um processo de mão dupla – do líder para o liderado e vice-versa.


35

Com base nessa ideia, podemos compreender liderança, em um dado contexto, como...

...a influência pessoal exercida por meio dos processos de motivação – intenção – e

comunicação – atenção-decisão – para a obtenção de resultados desejados – ação.

2.2 MODELO TGP

Di Serio e Vasconcellos apresentam o modelo TGP – tecnologia, gestão e pessoas – de diagnóstico

e intervenção na organização.

Esse modelo procura integrar as dimensões de tecnologia – foco em informações,

produtos e processos –, gestão – foco no modo como é feita a gestão das

informações – e pessoas – foco nas ações das pessoas, que levam a resultados em

contextos determinados.


36

2.3 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

O exercício da liderança requer do líder conhecimento dos processos de motivação e comunicação.

2.4 MOTIVAÇÃO

Por que as pessoas fazem aquilo que fazem?

A motivação implica a busca de algumas respostas. Ninguém pode, efetivamente, motivar ninguém.

Especificamente, a motivação para o trabalho depende do sentido que a pessoa dá a

ele.

A motivação funciona como um impulsionador do comportamento humano e pode ser percebida

no esforço e na tenacidade exercidos pela pessoa para fazer ou alcançar algo.

2.4.1 CONDIÇÕES PARA MOTIVAÇÃO

Conhecendo as necessidades, as prioridades, os desejos e os valores de uma pessoa, podemos

identificar que as condições do contexto são requeridas para que a motivação, inerente à própria

pessoa, seja direcionada a alcançar os resultados desejados.

São as condições do contexto que podem facilitar ou bloquear a realização

dos desejos de cada pessoa de utilizar suas capacitações e alcançar resultados.


37

Para Tamayo...

Compatibilizar objetivos pessoais e organizacionais pressupõe o conhecimento dos

valores humanos subjacentes aos comportamentos que ambos manifestam.

São as condições do ambiente de trabalho que podem facilitar ou bloquear a realização dos

desejos de cada pessoa de utilizar suas aptidões.

Por exemplo, um clima de criatividade produtiva pode ser criado com o desbloqueio

da energia emocional do indivíduo, liberando as pessoas para a busca de suas

realizações.

2.4.2 OBTENÇÃO DE MOTIVAÇÃO

Para obter a motivação, algumas perguntas podem ser feitas...

Quais são nossas forças?

Como é nosso desempenho?

Qual é nosso lugar?

Qual é nossa contribuição?

Que resultados alcançar para fazer a diferença?

Quais são nossos pontos fortes?

Quais são nossos valores?

Qual é nosso modo de agir?

Como podemos contribuir melhor?

Com o que devemos contribuir?

Onde e quando obter resultados significativos, visíveis, que façam a diferença?

Somos responsáveis por nossos relacionamentos?

O que fazer?

Onde e como começar?

Com que metas e prazos?


38

2.5 COMPROMETIMENTO

O comprometimento, visto como uma forte relação entre um indivíduo identificado e envolvido

com uma organização, pode ser percebido...

...em um comportamento que se revela por meio da disposição para exercer um

esforço considerável em benefício da organização.

...como uma crença e aceitação de valores e objetivos da organização.

...como um forte desejo de se manter como membro da organização.

Na perspectiva de Meyer e Allen, há três tipos de comprometimento...

comprometimento como apego – afetivo;

comprometimento percebido como custos associados que deixam a

organização – instrumental;

comprometimento como uma obrigação de permanecer na organização –

normativo.

2.6 CAPACITAÇÃO

Para a capacitação, é necessário fazermos os seguintes questionamentos...

Qual é nosso nível atual de conhecimento em nosso campo específico?

O que estamos fazendo para nos manter atualizados? Que outras áreas de conhecimento

buscamos obter?

Que habilidades temos atualmente? Que habilidades serão necessárias no futuro, mas

não possuímos atualmente? Até que ponto estamos envolvidos para melhorar,

constantemente, nossas habilidades?

Quais são nossas atitudes em relação ao trabalho? Com relação à vida? Com relação a

aprender? Com relação a nós mesmos, nossas capacitações, nossas oportunidades de

contribuir?

Existem atitudes e paradigmas mais produtivos que nós poderíamos abraçar e que nos

ajudariam a obter resultados melhores?

Quais são nossas forças ou nossos talentos singulares? Qual é a utilização mais extensa e

melhor de nossos talentos? Como podemos maximizar nossos talentos? Que talentos

latentes podemos, eventualmente, ter e não desenvolvemos ainda?


39

Quão eficiente é nosso estilo atual de abordar problemas, oportunidades e interagir? Será

que nossa abordagem facilita ou atrapalha aquilo que precisa ser feito? Como podemos

melhorar a maneira de fazer as coisas?

Qual é nossa predisposição para atuar como gestor líder ou gestor executor, na gestão de

conflitos, no relacionamento interpessoal?

Quais são nossas predisposições nas atitudes e nos comportamentos, delineadas por

nossos hábitos e nossas rotinas?

2.7 COMUNICAÇÃO

A comunicação implica a utilização de mensagens que contemplem as áreas de símbolos, sistemas

e comportamentos, adequadas aos propósitos que almejamos alcançar.

2.8 SÍNTESE


UNIDADE 3 – MODELO DE COMPETÊNCIAS VOLTADO PARA RESULTADOS

3.1 OBTENÇÃO DE RESULTADOS

O desenvolvimento dos líderes é responsabilidade, principalmente, do mais alto executivo da

organização.

É esse executivo que tem como tarefa preparar uma futura geração que supere os

resultados da atual.

Contudo, cabe também a toda a liderança da empresa um compromisso

com essa responsabilidade.


40

Ao tratarmos do tema da formação de lideranças, tendemos a analisar o desenvolvimento de

competências – conhecimentos, habilidades e comportamentos – com um enfoque voltado para

resultados.

Para a obtenção desses resultados, é necessário que o líder tenha clara compreensão

da estratégia e persistência na produção de resultados duradouros.

3.2 AREAS DE RESULTADOS

Quando nos referimos a modelos de competências, identificamos, em equilíbrio, quatro áreas de

resultados...

resultados para os empregados;

resultados para a organização;

resultados para o cliente;

resultados para os investidores.

Ao pontuarmos essas áreas, obtemos a contribuição relativa de cada uma delas para o resultado

final.

3.3 ARTICULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Competências desvinculadas de resultados podem produzir líderes talentosos, mas sem as

condições necessárias para atingirem as metas e alcançarem resultados sustentáveis no longo

prazo.

A vinculação direta entre resultados e competências amplia o horizonte de visão dos

líderes sobre seu papel na organização, facilitando sua tarefa de formação de novos

líderes.

Podemos articular competências por meio de dois processos, isto é, partindo das competências

em direção aos resultados e partindo dos resultados em direção às competências.

Quando as competências se articulam, explicitamente, aos resultados, os líderes têm

maior percepção sobre o que devem realizar e sobre como alcançar as metas.

As competências devem-se alinhar com as estratégias e diferenciar os resultados

Nesse ponto, devemos lembrar que, dependendo do cargo, do nível e das necessidades

do líder, a mesma competência pode evocar diferentes respostas ao para quê?.

3.4 IDENTIFICANDO COMPETÊNCIAS

O primeiro passo para chegarmos aos resultados almejados é identificar as competências – o que

o líder deve ser, saber e fazer.


41

Para identificar as competências, podem ser feitas as seguintes perguntas...

‘Para que essa competência é importante? A utilização dessa competência nos tornará capazes de

produzir o resultado almejado?’...

Os líderes precisam saber que fatores contribuíram para o alcance dos resultados

almejados, de modo a repetirem esses resultados – ainda que alguns tenham sido

obtidos por acaso. Às vezes, o conhecimento de como se conseguiu atingir um resultado

é mais importante que o próprio resultado.

‘Por meio de qual competência o líder alcança aquele resultado almejado?’...

Os líderes devem fazer uma avaliação consciente das competências mais difíceis e

empreender um esforço especial para seu desenvolvimento. Para tanto, devem

enfrentar, com honestidade, sua insuficiência quanto a seu nível de domínio desejado

em tais competências. Desse modo, podem descobrir meios para aprendê-las ou

adquiri-las.

3.5 LIDERANÇA EDUCADORA

As empresas vencedoras são aquelas capazes de construir líderes para a era do conhecimento.

Líder eficaz é aquele capaz de criar condições para fazer surgir a liderança em outros,

identificando e cultivando potenciais em todos os níveis.

Nesse sentido, a responsabilidade dos líderes que formam líderes é compartilhada por toda a

liderança da empresa, cujo papel mais importante é o de liderar pelo exemplo.

Em síntese, os líderes atuais devem proporcionar aos líderes da próxima geração

oportunidades reais de liderar e de arriscar.

Nessa perspectiva, frente ao fracasso, os líderes devem investigar e buscar respostas para as

seguintes perguntas...

O que não funcionou? Por quê? Como? O que deve ser feito diferente agora?

Essas mesmas perguntas devem ser respondidas frente ao sucesso, a fim de identificar suas

razões.

3.6 APRENDIZADO DA ORGANIZAÇÃO

A capacidade de aprender mais rápido do que nossos concorrentes pode ser nossa única vantagem

competitiva sustentável.

Atualmente, a comunidade global está aprendendo a aprender em grupo...

...transformando-se em uma verdadeira comunidade de aprendizagem.


42

Por essa razão, fazer parte de uma organização que aprende implica mudança de mentalidade...

...ou seja, passamos a ver o mundo de maneira diferente e a nos sentirmos parte dele,

efetivamente.

3.6.1 DISCIPLINAS BÁSICAS

Segundo Senge, fazer parte de uma organização que aprende requer o domínio de algumas

disciplinas básicas.

Vejamos as disciplinas básicas...

Domínio pessoal...

Por meio do domínio pessoal, aprendemos a esclarecer, constantemente, nosso objetivo

pessoal, a concentrar energias, a desenvolver a paciência, a ver a realidade

objetivamente. Trata-se da base espiritual do grupo, da organização que aprende.

Desse modo, o domínio pessoal motiva-nos, continuamente, a pesquisar como

nossas ações afetam o mundo em que vivemos.

Domínio sobre modelos mentais...

Nossas ideias arraigadas – muitas vezes, inconscientes – influenciam tanto a forma

como encaramos o mundo quanto nossas atitudes. Ao repensá-las, aprendemos a

exteriorizar velhas imagens interiores do mundo e a examiná-las com cuidado.

Com base no domínio sobre nossos modelos mentais, portanto, aperfeiçoamos

nossa capacidade de desenvolver comunicações mais instrutivas, passamos a

expor nossas ideias com clareza – ideias que, inclusive, permanecem abertas e

desarmadas para críticas e feedbacks de nossos interlocutores.

Visão compartilhada...

Por visão compartilhada devemos entender visão de futuro, objetivos, valores e

compromissos compartilhados por todos.

Esse compartilhamento gera uma identidade comum, um sentido de missão

em nossas vidas, e possibilita o comprometimento de todos.

Uma vez que temos responsabilidade por nossos atos, precisamos parar de

atribuir as causas de nossos problemas a alguém ou a alguma coisa, aprendendo a

criar nossa própria realidade e, consequentemente, a mudá-la.


43

Aprendizagem em equipe...

A aprendizagem em equipe consiste em aprender a reconhecer os padrões de interação

que prejudicam nossos relacionamentos, tendo início com o diálogo.

Por meio da aprendizagem em equipe, começamos a enxergar além dos limites de

nossas perspectivas pessoais.

Pensamento sistêmico...

O raciocínio sistêmico integra visão compartilhada e aprendizagem em equipe,

funcionando como uma estrutura conceitual – uma série de conhecimentos e

instrumentos –, que evidencia uma visão de conjunto capaz de apontar as mudanças

necessárias à melhoria.

Sem essa visão de conjunto, não somos capazes de cumprir a condição primeira para

alcançar qualquer objetivo que venhamos a traçar – a confiança profunda de que

somos capazes de concretizar nossos anseios.

Essa disciplina permite ainda que não vejamos, isoladamente, as demais

disciplinas, que não as tratemos como simples modismo para efetuar mudanças.

Mostra-nos, efetivamente, que o todo é maior do que a soma de suas partes.

3.7 SÍNTESE


UNIDADE 4 – MUDANÇAS DE CENÁRIO

4.1 LOCAL DE TRABALHO

Segundo Neuhauser, Bender e Stromberg, cinco tendências principais alteraram o local de trabalho

na última década e continuarão alterando nos anos vindouros...

A ampliação da capacidade da largura de banda da internet – que mudou a natureza

dos negócios.

O desafio competitivo das empresas iniciantes baseadas na web em relação às empresas

tradicionais.

A mudança no poder da informática – que passou das mãos dos profissionais de

tecnologia da informação para as massas.

A ampliação dos poderes empregados pela democratização da força trabalhadora.

O rompimento do contrato social entre empresas e empregados, com a demissão em

massa nas décadas de 80 e 90.


44

4.2 RECONFIGURAÇÃO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS

Diante da tarefa de conduzir a transição para a era da internet, muitos líderes sentem-se esmagados.

Contudo, é preciso lembrar que a complexidade e o caos são o ponto de que emerge

a criatividade, tanto em sistemas quanto em empresas.

Logo, estamos tratando de uma época das mais propícias para um líder transformar uma empresa

tradicional em uma empresa inovadora de vanguarda.

Atualmente, culturas de sistemas rígidos tendem a se desvanecer, dando oportunidades

para reconfiguração de novos empreendimentos.

4.3 LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Quando o estilo dos líderes condiz com o da cultura organizacional, eles impulsionam as pessoas

a seguirem seus exemplos.

O estilo do líder condiz com o da cultura organizacional, quando vivem, de forma

transparente, os valores da organização.

Assim sendo, os líderes também definem a cultura organizacional por meio do sistema de

recompensas que aplicam.

No mundo.com, pessoas que realizam com velocidade, que têm coragem de assumir

riscos, que trabalham bem em equipe devem ser reconhecidas e recompensadas.

4.4 AUTORIDADE E PODER

O e-business exige mais liderança e menos gerenciamento. Gerentes controlam pessoas e projetos,

enquanto líderes inspiram e motivam pessoas.

Em épocas de incerteza, a liderança é mais eficaz do que o gerenciamento.

Na cultura.com, a autoridade formal e o poder raramente funcionam.

Seu papel deixa de ser essencial – como o era no mundo da abordagem do comando

e do controle.

Além disso, a ambiguidade e a incerteza oferecem oportunidades para

novas ideias, desafiando o status quo.

Os líderes devem exibir os modelos de comportamento.


45

A autoridade e o poder são substituídos por estilos informais e equipes autogerenciadas.

Do ponto de vista logístico, do monitoramento de detalhes do trabalho e do controle

sistemático, esses valores tornam-se mesmo inviáveis.

4.4.1 LÍDERES VERSUS GERENTES

Hickman apresenta, como parâmetro, algumas características típicas de líderes eficazes, orientados

para resultados, em contraste com as características típicas de gerentes.

Com isso, em vez de gerentes eficientes, as empresas devem contar com

líderes eficazes, voltados para resultados.


46

líderes gerentes

Líderes são conceituais... enxergam oportunidades; perseguem visões; implementam estratégias; inspiram; concedem; criam; pró-agem; repensam; revolucionam; pensam lateralmente; são otimistas; seguem sonhos; residem no futuro; buscam resultados de longo prazo; exigem o melhor.

Gerentes são práticos... consideram ameaças; seguem versões; formulam estratégias; ensinam; controlam; copiam; reagem; reorganizam; aperfeiçoam; pensam logicamente; são céticos; cumprem obrigações; vivem no presente; buscam resultados de curto prazo; querem o bom.

Líderes são flexíveis... correlacionam variáveis; identificam problemas; buscam parceiros; perseguem a unidade; conservam pessoas; prosperam na crise; polarizam opiniões; ensaiam; usam confrontação; deixam que outros assumam; gostam da informalidade; buscam o potencial; são independentes; arriscam ativos.

Gerentes são determinados... isolam variáveis; buscam soluções; percebem rivais; buscam uniformidade; liberam pessoas; almejam estabilidade; buscam acordos; planejam; usam diplomacia; assumem; gostam da formalidade; examinam o desempenho; são dependentes; conservam ativos.

Líderes são empáticos... esboçam estratégias amplas; atendem clientes; constroem sobre pontos fortes; usam a influência; focam em pessoas; fornecem exemplos; buscam o comprometimento; têm atenção abrangente; procuram a simplicidade; perguntam o porquê; lutam pela igualdade; tendem para a arte; satisfazem pessoas; buscam o intangível.

Gerentes são racionais... delineiam estratégias incrementais; servem mercados; atuam sobre pontos fracos; exercem autoridade; focam programas; formulam políticas; buscam consistência; têm atenção focada; lidam com a complexidade; perguntam como; perpetuam hierarquia; tendem para a ciência; remuneram pessoas; perseguem o tangível.


47

4.5 ESTILOS DE PESSOAS

Segundo o eneagrama sistêmico, há três tipos de pessoas. Cada um desses tipos apresenta uma

preferência específica – por gente, por ideias ou por ação.

Considerada essa premissa, foram delineados três estilos básicos de pessoas...

estilo ativo;

estilo afetivo;

estilo mental.

4.5.1 ESTILO AFETIVO

O propósito básico de pessoas do estilo afetivo é promover uma interação saudável com outras

pessoas.

As pessoas do estilo afetivo se orientam para a compreensão da natureza humana,

gostam de pessoas, atuam mais no domínio afetivo-emocional e valorizam o

relacionamento, as emoções, as intuições, os sentimentos e as aspirações.

Podemos identificar as seguintes tendências entre as pessoas de perfil afetivo...

Perfil relacional...

é estimulante;

ajuda, opina;

entende o outro intuitivamente;

tem baixa tolerância a críticas, teme a rejeição;

é hábil na comunicação social e fácil de abordar;

é próximo do interlocutor, gesticula, olha, escuta;

enfatiza e promove seu trabalho, conta seus sucessos;

pode sacrificar os próprios interesses para satisfazer o outro;

é positivo, otimista, amigável, caloroso, persuasivo e sedutor;

gosta de contar histórias, de utilizar metáforas e de bater papo;

pode dramatizar a expressão da emoção e demonstrar instabilidade emocional.

Perfil motivacional...

suporta pressão e stress;

identifica-se com o trabalho emocionalmente;

é um bom gerador de ideias – para a implementação de outros;

quer ter sucesso, causar admiração e boa impressão, ser modelo;

despreza regras e demonstra tédio em relação a procedimentos e rotina;

precisa ser escutado, apreciado e estimado como reconhecimento de sua

competência relacional e de sua generosidade;

Veremos cada um desses estilos a seguir.


48

aprecia situações ou atividades conectadas a valores fortes e à justiça, que permitam

exercer sua sensibilidade e respeitem as pessoas em suas particularidades e

fraquezas.

é romântico, entusiasmado e pode ter dificuldade para perceber riscos potenciais –

pode criar projetos impossíveis ou desviar projetos a seu gosto para caminhos não

úteis à empresa.

Perfil de decisão e solução de problemas...

aprende rápido;

busca soluções ideais;

tem dificuldade de dizer não;

relega detalhes mais pesados;

dedica-se muito à procura de soluções perfeitas;

observa, especula, interpreta dados, debate e promove criatividade;

pode buscar, desnecessariamente, o conflito – pela emocionalidade ou

impulsividade;

negocia solução de meio-termo, partilha diferenças, troca concessões, busca posição

intermediária;

é imaginativo, coleta informações, compartilha ideias e projetos, além do entusiasmo

de ter imaginado algo.

Perfil de liderança...

é político;

compreende pessoas;

delega, dá autonomia;

forma equipe, coordena;

desencadeia competição;

orienta-se para a relação;

controla mal o que delega;

trabalha com as pessoas e por meio delas;

exerce influência pelo espírito e trabalho de equipe;

sabe vender a equipe, sua competência e seu trabalho;

encoraja, aconselha, apoia, ajuda, desenvolve pessoas e projeta confiança.

4.5.2 ESTILO MENTAL

Pessoas do estilo mental têm como propósito básico desenvolver uma clara visão do significado

da vida e da realidade, orientando-se para o conhecimento objetivo das pessoas e da realidade.

Nesse sentido, gostam de ideias, atuam mais no domínio teórico-mental, e valorizam

o pensamento, a objetividade, as articulações e as decisões.


49

Podemos identificar as seguintes tendências entre pessoas do estilo mental...


esconde emoções;

é preciso, lacônico;

tende a ignorar críticas;

quer informações e detalhes;

supre com informações técnicas;

limita-se conforme os riscos avaliados;

é mais distante das pessoas fora de seu grupo;

é reservado, prudente, aborda os convenientes da situação;

tem senso do compromisso, evita conflitos, confrontos e temas controversos.


orienta-se para o sucesso;

deseja passar imagem de expert;

gosta que respeitem seu ritmo próprio;

deseja reconhecimento de sua expertise;

aceita bem normas rígidas e bem documentadas;

é estimulado pela aprovação social e de superiores;

busca recompensa financeira, estabilidade, futuro seguro;

quer oportunidades para aplicar seu conhecimento e experiência;

prefere instruções claras, curtas, trabalhos bem definidos, estruturados;

busca aperfeiçoamento e tudo que agregue qualidade e melhoria da competência;

quer oportunidade de aprender, exercitar a capacidade de análise e a inteligência;

é identificado com trabalhos de apelo mental, estimulado pela competição

intelectual.


controla e audita;

aprende no plano intelectual;

suporta mal a implementação;

é perfeccionista, prescreve, corrige;

tende a evitar riscos e a seguir rotinas;

busca soluções científicas – o melhor modo;

gera eficiência, qualidade, melhoria contínua;

planeja, estabiliza, estrutura, constrói modelos;

precisa de responsabilidades decisórias fixadas;

decide racionalmente, depois de fundamentação lógica;

é disciplinado, consciencioso, cumpre regras e diretrizes provadas;

é atento a números e padrões, métodos, planos, resultados concretos;

foca o funcionamento lógico das coisas, destaca a realidade e os recursos;

é hábil nos detalhes, prudente, sistemático, apoia-se na tradição e nos fatos;

relega valores e subjetividades, e pode deixar a situação se agravar por evitar

confronto.


50


atribui resultados ao conjunto da equipe;

exerce influência pela filosofia que prega;

não gosta de comandar nem ser comandado;

é inflexível, guiado pela consciência e pelo método;

motiva-se mais como consultor do que como realizador;

tem medo do erro e pode comprometer a criatividade, inovação e realização das

aspirações da equipe;

funciona bem em uma atmosfera harmônica, estável, estruturada, e com funções e

responsabilidades claras e precisas.

4.5.3 ESTILO ATIVO

Pessoas do estilo ativo intencionam, basicamente, gerar movimento e direcionar esforço para

realizar mudanças, estabelecer metas e estimular o emprego da energia.

Tais pessoas orientam-se para a criatividade e para a realização, gostam de ação, atuam

mais no domínio ativo-instintivo, e valorizam a reação espontânea, a expressão, a

percepção direta e a liberdade.

Podemos identificar as seguintes tendências entre pessoas do estilo ativo...


tende a ser direto, afirmativo, a dar ordens e usar autoridade;

mostra superioridade por meio de postura de segurança e autoridade;

é objetivo, autoconfiante, convencido de que tem razão, porém aberto a críticas;

pode ser brusco e enérgico – seu discurso tem o tom do ensinamento ou do

sermão;

pode concentrar-se demais em seu processo criativo e argumentar com base só

em sua visão;

é preciso e detalhista, diz o que acha justo, parece saber o que as pessoas devem

comprar e o que querem vender.


almeja poder;

tem dificuldade de aceitar autoridade;

quer oportunidade de criar futuro positivo;

prefere trabalhar sem supervisão ou controle;

é desafiado por riscos, gosta de fazer de seu jeito;

quer escolher ou criar os métodos e obter resultados;

orienta-se para a inovação, para a ação e para o curto prazo;

é combativo, luta pelos próprios interesses, enfrenta dificuldades;

aprecia ser estimado e aceito como reconhecimento de sua independência;

deseja espaço para a autoexpressão – criar, transformar, solucionar problemas;


51

envolve-se com situações novas e desafiadoras que requeiram iniciativa e tomada

de decisão;

quer reconhecimento público, valorização social, recompensas, tudo que agregue

sua autoestima.


é high profile;

assume riscos;

decide, realiza;

aprende fazendo;

relega aspectos de longo prazo;

dedica-se à procura de recursos;

pode dar solução ao problema errado;

gera resultados concretos de curto prazo;

pode negligenciar detalhes, regras e métodos;

é imediatista, rápido nas iniciativas, tem pressa;

identifica impactos de uma decisão nas pessoas;

utiliza mais a sensibilidade para tomar decisões;

funciona bem com vários projetos ao mesmo tempo;

supera-se em situações difíceis pela força e coragem;

define problemas, busca soluções, termina o que começa;

encontra utilização prática para as ideias, palavras, teorias;

busca o caminho mais curto para o final – é rápido e pragmático;

encontra novas formas de fazer as coisas com os recursos disponíveis;

é adaptável a novas situações, aproveita soluções anteriores de sucesso;

pode buscar desnecessariamente o conflito por causa da agilidade e simplificação.


delega pouco;

enfrenta e varre obstáculos – é o poder;

é atento à hierarquia, ao poder e às influências;

destaca táticas para que as coisas sejam feitas;

busca produtividade e resultados de curto prazo;

é racional, categórico, controla sempre e de perto;

tende a tomar a informação como meio de controle;

exerce influência pelo exemplo – discurso e prática;

quando satisfeito, protege, defende e é generoso com a equipe;

apresenta comportamentos orientados para a tarefa e para as relações;

é exigente, espera forte envolvimento – ordena e espera que cumpram.

4.6 SÍNTESE



52





53

MÓDULO 3 – DESCOBERTA E GERÊNCIA DE TALENTOS

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, veremos como, atualmente, a contratação torna-se mais pessoal e estratégica, e

como o talento passa a ser determinante no preenchimento de vagas de uma organização. Desse

modo, veremos como o modelo de gestão com foco em propósitos-processos-pessoas como

vantagem competitiva auxilia o gestor de pessoas a identificar e reter talentos. Para competir, a

empresa precisa da criatividade humana em todos os níveis.

Trataremos, a seguir, de como o processo de aprendizagem – que começa com a ampliação da

consciência sobre si mesmo e termina com a gerência de si mesmo – pode facilitar o

desenvolvimento de talentos. Focalizaremos o ambiente corporativo de aprendizagem, pois,

para enfrentar os desafios da era do conhecimento, o ato de pensar estrategicamente não pode

mais ser privilégio dos que estão no topo da organização.

Finalmente, refletiremos sobre a revolução da tecnologia da informação e sobre a figura do líder.

A autoridade para liderar está no poder do líder de acessar informações com a velocidade requerida,

influenciando as pessoas a usarem essas informações para a produção de resultados.

UNIDADE 1 – TALENTOS

1.1 DESCOBERTA DE TALENTOS

Em épocas de economia da informação, cada contratação torna-se mais pessoal e estratégica.

Nesse contexto, o talento e o potencial passam a ser determinantes no preenchimento

de vagas.

Por que buscar talentos?

Que transformações compõem o cenário no qual se capacitam pessoas para identificar e

reter talentos?

Que parâmetros e técnicas devemos utilizar para reconhecer talentos potenciais?

Como institucionalizar, na empresa, os cuidados especiais requeridos para cuidar de

pessoas-chave?

Quais são as expectativas da empresa e de seus colaboradores?

Entendemos como talento pessoas cujos valores, cuja visão, cujas competências técnicas e

gerenciais são consideradas chave, importantes diferenciais para o sucesso da organização.


54

O talento se manifesta quando a ação de uma pessoa é convertida em resultados

concretos, criativos e singulares.

1.2 VALORIZAÇÃO DE TALENTOS

A valorização dos talentos beneficia a empresa em todos os sentidos.

Em organizações que buscam e valorizam talentos, os empregados passam a poder

aplicar, voluntariamente, o montante de esforço que julgam necessário para obter

bons resultados.

Os empregados não mais se constrangem pelas limitações impostas pelas descrições de cargos.

Em vez de cargos fixos, frequentemente, o trabalho passa a ser realizado por indivíduos designados

para projetos especiais, equipes ou forças-tarefa...

Essas forças-tarefa se formam para alcançarem determinado objetivo e, depois, se

dissolvem.

Os sistemas de recompensas passam a focalizar mais...

a contribuição total do empregado;

seu papel atual e comportamental;

seu impacto sobre a empresa;

o aumento de responsabilidades;

os resultados empresariais alcançados.

Simultaneamente, o mercado externo passa a ter maior importância, porque talentos são escassos –

a pressão do mercado é maior.

Com isso, as empresas passam a ter uma visão mais profunda de quem são seus

empregados essenciais, os homens e as mulheres-chave que fazem a diferença.

1.3 TOMADA DE DECISÕES

Atualmente, as empresas evitam aumentar o número de postos de trabalho, seja para conter

custos, seja pela crescente capacidade da tecnologia.

As empresas requerem, cada vez mais, pessoas bem qualificadas, com condições de

assumirem responsabilidades maiores e de agregarem maior valor.

Algumas decisões tomadas em relação aos empregados impactam, diretamente, a competitividade

das empresas.


55

Essas decisões, por exemplo, permitem que os empregados...

...tenham maior autonomia para servirem os clientes.

...usem sua sabedoria para otimizar os recursos e as potencialidades.

Decisões como essas tendem, hoje, a ter impactos mais fortes e positivos do que há uma década.

As decisões que têm um impacto devastador interferem e dificultam a realização dos

trabalhos pelos empregados e prejudicam seu relacionamento com clientes e

fornecedores – internos ou externos.

1.3.1 GESTÃO DE TALENTOS

Atualmente, sabemos que as empresas que conseguem gerir seus talentos são as grandes

vencedoras desta e das próximas décadas.

Apesar da importância da gestão dos talentos para o sucesso do negócio, ainda faltam, em muitas

empresas, práticas para...

envolverem seus empregados e obterem seu comprometimento;

abordarem, sistematicamente, discussões sobre visão, estratégia e valores da

organização.

É comum observarmos que os líderes introduzem novos planos e novas iniciativas sem avaliar

com quais talentos eles podem contar para as coisas acontecerem...

...mais ainda, se as pessoas e os métodos disponíveis estão alinhados com o que é

preciso ser feito.

Se o foco da organização é a busca de talentos, suas práticas de seleção devem ser balizadas por

competências amplas e potencial de crescimento.

Portanto, o recrutamento não deve-se ater apenas às habilidades requeridas para

determinada função.

1.4 IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS

O modelo de gestão com foco em propósitos-processos-pessoas como vantagem competitiva

coloca em evidência a tarefa do gestor de pessoas de identificar e reter talentos.

Por outro lado, algumas decisões têm um impacto devastador sobre os

resultados do negócio.


56

Esses gestores devem estar atentos ao comportamento de seus empregados para

identificar seus talentos e suas potencialidades.

Para identificar e reter talentos, os gestores devem ser capazes de responder as seguintes perguntas

sobre cada um dos funcionários...

Quais são seus objetivos de vida, seus planos, suas prioridades?

Com o que está comprometido?

Qual é sua orientação motivacional?

Que legado quer deixar?

Qual é sua visão de mundo, sua postura frente à vida?

Como lida com o fracasso?

Sua visão é abrangente, integradora, pragmática, racional, realista, idealista, sonhadora?

Qual é sua maturidade emocional?

Como domina a emoção, principalmente, frente a situações complexas e de forte pressão?

Qual é sua forma de solucionar problemas – criativa, convencional, inovadora?

Qual é sua motivação para aprender e compartilhar o aprendizado?

1.5 SÍNTESE


UNIDADE 2 – COMPONENTES DA APRENDIZAGEM

2.1 COMPONENTES DA APRENDIZAGEM

O talento que efetivamente agrega valor à empresa tem sido associado à capacidade que as

organizações têm de aprender e de renovar o conhecimento – de forma contínua e persistente

– para elevarem seus níveis de competitividade.

Nesse sentido, Peter Senge aponta cinco componentes ou disciplinas, que são exemplos de

métodos e ferramentas de aprendizagem...

os modelos mentais;

a visão compartilhada;


57

o pensamento sistêmico;

o aprendizado individual;

a aprendizagem em equipe.

Os componentes apontados por Senge vêm convergindo para inovar nas organizações e

desempenham um papel crucial para as empresas que desejam otimizar seu espaço de

aprendizagem.

Esses componentes devem servir ainda como referencial para todo gestor de recursos

humanos em sua tarefa de identificar talentos.

2.1.1 MODELOS MENTAIS

Nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes são influenciados por nossas ideias arraigadas,

generalizações e imagens.

Na organização, os modelos mentais estão igualmente enraizados e impedem que muitas

modificações sejam postas em prática por serem conflitantes com modelos mentais tácitos e

poderosos.

Por isso, os gestores devem reconhecer tanto o poder dos padrões de pensamento no

nível do modelo organizacional quanto a importância da investigação não defensiva

da natureza desses padrões.

2.1.2 VISÃO COMPARTILHADA

Clareza de um objetivo comum significa nossa visão de futuro, nossos objetivos, valores e

compromissos compartilhados por todos.

A visão compartilhada gera uma identidade comum, um sentido de missão na vida,

levando à obtenção do comprometimento de todos.

Todos se comprometem, não por obrigação, mas por livre e espontânea vontade.

2.1.3 PENSAMENTO SISTÊMICO

Sendo a organização um sistema de ações inter-relacionadas, que influenciam umas as outras, e

sendo o homem da organização uma das partes desse sistema, é difícil que ele tenha uma visão

global do que ocorre.

A tendência do homem é focar algumas partes isoladas, enquanto as questões mais profundas,

geralmente, ficam sem solução.

Nesse sentido, o raciocínio sistêmico ajuda os líderes a identificarem padrões repetitivos,

como, por exemplo, o motivo da persistência de alguns problemas.


58

2.1.4 APRENDIZADO INDIVIDUAL

O domínio pessoal diz respeito a nossa capacidade de estabelecer, com clareza, e perseguir,

continuamente, com energia, nossos objetivos pessoais.

O aprendizado individual requer o desenvolvimento da paciência e a visualização da realidade de

maneira objetiva.

A falta dessa disciplina, cuja base subjacente é espiritual, nos leva à perda da empolgação,

da automotivação, da energia e do senso de missão.

2.1.5 APRENDIZAGEM EM EQUIPE

A aprendizagem em equipe consiste em aprender a reconhecer nossos padrões de interação

que prejudicam nossos relacionamentos.

Essa aprendizagem nos ensina a enxergar além dos limites de nossas perspectivas

pessoais.

O raciocínio sistêmico é um conjunto de conhecimentos e instrumentos

desenvolvidos para que o todo se torne mais claro, mostrando-nos as

modificações que precisam ser feitas, cuja base subjacente é a intuição.

A aprendizagem em equipe começa com o diálogo.


59

disciplina exemplos de métodos e ferramentas

pensamento sistêmico

análise de situações por meio de links e loopsreforçadores ebalanceadores;

softwares para simulação de situações; dinâmica de grupo denominada jogo da cerveja.

aprendizado individual construção de visão pessoal.

modelos mentais criação de cenários.

visão compartilhada workshops e técnicas de estabelecimento de consenso.

aprendizagem em equipe utilização de diálogos.

2.2 MÉTODOS E FERRAMENTAS

Peter Senge propõe métodos e ferramentas para a criação das organizações de aprendizagem...

2.3 SÍNTESE


UNIDADE 3 – POTENCIAL, TENDÊNCIAS E APRENDIZAGEM

3.1 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE POTENCIAL

As realizações passadas nem sempre são os maiores indicadores de futuras capacidades nos

indivíduos.

Para cargos gerenciais, podem ser utilizadas técnicas que procuram avaliar o domínio das funções

e ferramentas gerenciais, assim como os estilos pessoais.

Para realizar essa avaliação, têm sido utilizados testes escritos, entrevistas, análise biográfica,

provas que enfocam o trabalho propriamente dito...

...ou seja, provas específicas referentes à função, a referências de antigas chefias ou a

colegas e a testes situacionais.

Na escolha do método de avaliação de potencial para cargos técnicos, por

exemplo, devem ser considerados fatores como objetividade, compatibilidade

com a função futura e relevância em termos do desempenho futuro.


60

Ocasionalmente, tais testes podem ser realizados em centros de avaliação de potencial,

com custos elevados, mas com excelentes resultados.

3.2 ESTUDOS LONGITUDINAIS

Ao falarmos de avaliação de potencial, devemos ressaltar a contribuição de Elliot Jacques, psicólogo

inglês que realizou, durante 25 anos, estudos longitudinais acompanhando a evolução dos

empregados de uma empresa.

Nesses estudos, era correlacionada a ascensão profissional à habilidade para trabalhar e raciocinar

a partir de abstrações que envolvem o fator tempo.

Essa é uma característica encontrada na maioria dos gerentes que se mostram eficazes.

Com base nesses dados, Jacques constatou que, quanto maior era o período envolvido em

termos de planejamento, maior era a capacidade de um indivíduo de executar um trabalho

preestabelecido ou fazer revisões no plano como um todo, levando em conta as condições atuais

e futuras, sujeitas a alterações constantes.

Além disso, quanto mais à frente um indivíduo fosse capaz de formular objetivos, elaborar e

executar um plano, e fazer as mudanças que fossem necessárias para alcançá-las, maior seria...

...seu nível de abstração, seu horizonte de visão e, consequentemente, sua capacidade

de assumir cargos gerenciais de níveis cada vez mais elevados.

3.2.1 CAPACIDADE DE TRABALHO

Elliot Jacques tem como foco o conceito de capability – capacidade –, visto por ele como a

qualidade que define o escopo do trabalho que uma pessoa pode executar.

Enquanto o conteúdo pode-se referir aos conhecimentos e às habilidades específicas

que uma pessoa precisa ter...

...o escopo tem a ver com o nível de complexidade do trabalho a ser feito e que irá

requerer determinada capacidade.

3.2.2 HORIZONTE TEMPORAL

Consoante Elliot Jacques, na maioria das organizações, os vários níveis hierárquicos estão

relacionados a diferentes períodos de tempo, que variam de alguns meses a mais de dez anos.

Para o autor, potencial tem a ver com lidar com a complexidade, com o tipo

de capacidade necessária para levar adiante tal trabalho.


61

Nos níveis gerenciais iniciais, tais períodos de tempo são relativamente curtos e vão aumentando

à medida que se sobe na escala hierárquica.

Naturalmente, o tempo e a experiência podem favorecer o desenvolvimento do

indivíduo, mas os resultados encontrados por Jaques apontam para crescimentos ao

longo de curvas.

3.2.3 ÍNDICE – PPA

Elliot Jacques propôs um índice – PPA – para identificar a qual curva pertenciam as pessoas

submetidas a sua bateria de testes para a avaliação de potencial.

Segundo o autor, a capacidade de trabalho de dado indivíduo tem um padrão de

crescimento regular, pode ser prevista e tem correlação direta com a maturidade

cronológica.

3.2.4 REPRESENTAÇÃO DA CURVA DE CRESCIMENTO

Podemos imaginar um esquema no qual são visualizadas várias curvas de crescimento de

capacidade de trabalho, representadas nos vários horizontes temporais para cada idade.

Desse modo, o autor define como horizonte temporal o horizonte de

planejamento de um determinado cargo, bem como a capacidade de um

indivíduo conceber tarefas que tenham tal duração e de executá-las de modo

bem sucedido dentro do prazo.

Embora a capacidade crítica seja inata, o tempo e a experiência podem

favorecer o desenvolvimento do indivíduo, e isso pode ser observado a partir de

alguns esquemas.


62

A partir da idade de um indivíduo e de sua capacidade de trabalho atual, determinada

por seu horizonte temporal, podemos determinar sua curva de crescimento.

Esses conceitos podem ser ilustrados da seguinte forma...

3.3 PREDISPOSIÇÕES E TENDÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

O processo de aprendizagem começa com a ampliação da consciência sobre si mesmo e com a

reflexão crítica sobre a própria imagem obtida a partir de feedbacks e de resultados da aplicação

de instrumentos.

Esses instrumentos apontam predisposições e tendências comportamentais dos

colaboradores.

Identificamos essas tendências buscando respostas para as seguintes perguntas...

A pessoa tende a apresentar iniciativa, coragem e autodisciplina?

A orientação motivacional aponta para uma carreira mais técnica ou mais gerencial, ou

ainda mais autônoma?

A pessoa está buscando estabilidade e segurança ou oportunidade para a autoexpressão

criativa?

A pessoa tende a entregar seus trabalhos nos prazos, na qualidade e na conformidade

esperadas, concluindo tudo que foi começado?

O foco da pessoa está na própria perspectiva pessoal ou na empatia, cooperação e

iniciativa em prol de si mesmo e do outro?


63

As relações interpessoais são caracterizadas por prejulgamentos e preconceitos?

A orientação do pensamento é mais eclética, adaptativa, voltada para a inovação? Ou

mais empírica, indutiva, voltada para resultados concretos?

A pessoa apresenta predisposição para uma motivação mais voltada para os desafiosprofissionais do que para os individuais?

A pessoa apresenta dificuldades em lidar com o público e, devido a sua timidez, prefere

delegar o atendimento a outrem quando recebe solicitação de alguém de fora daempresa?

3.3.1 PERFIL INDIVIDUAL

Se realizadas em profundidade e com a utilização de técnicas projetivas, as entrevistas são um

excelente coadjuvante, facilitando o delineamento do perfil da pessoa.

O perfil individual é bastante útil para o gestor de recursos humanos e uma ferramenta importantena gestão de talentos.

Esse perfil também é importante para o empregado, pois permite ampliar seu

autoconhecimento.

Em ambos os casos, o perfil pessoal possibilita um direcionamento mais consciente dos talentose das potencialidades da pessoa.

Isso ocorre por meio do realinhamento com as estratégias organizacionais, visando ao

comprometimento e à efetividade nos resultados diferenciadores de competitividade.

3.4 CICLOS DE APRENDIZAGEM

Um instrumento que costuma ser utilizado para a elaboração do perfil procura identificar como

tendemos a lidar com as situações do dia a dia, aprendendo com elas.

Esse modelo se baseia no ciclo de aprendizagem sentir-observar-pensar-agir.

No eixo sentir-pensar, o sentir está ligado à experiência concreta. Predomina, nesse estágio deaprendizagem, o foco nos assuntos imediatos, concretos, da relação coisas-pessoas. O indivíduo

tende a privilegiar o lado urgente da situação.

Por sua vez, o pensar está ligado à conceitualização abstrata. Predomina, nesse estágiode aprendizagem, o foco nas causas subjacentes sistêmicas. O indivíduo tende a

privilegiar o lado importante da situação.

Uma das ferramentas mais importantes do processo de levantamento de

tendências de estilo é a entrevista pessoal.


64

No eixo observar-agir, o observar está ligado à observação e à reflexão. Predomina, nesse estágio

de aprendizagem, o foco no relacionamento humano, nos valores e nas aspirações das pessoas.

Nesse caso, o indivíduo tende a privilegiar o lado humano da situação.

Já o agir está ligado à experimentação ativa. Predomina, nesse estágio de aprendizagem,

o foco nos relacionamentos quantitativos, nas coisas concretas, mensuráveis.

3.4.1 ESTILOS DE APRENDIZAGEM

Segundo Kolb, as combinações dos ciclos de aprendizagem definem quatro estilos...

Divergente...

O estilo divergente consiste em uma combinação de sentir e observar – o indivíduo

tende a utilizar mais a experiência concreta, a observação e a reflexão.

Demonstra comportamentos típicos do estilo, tais como interesse em ideias e

conceitos abstratos, bem como capacidade para compreender, assimilar,

formatar e sintetizar informações.

Assimilador...

O estilo assimilador é uma combinação de observar e pensar – o indivíduo tende a

utilizar mais a observação, a reflexão e a conceituação abstrata.

Demonstra comportamentos típicos do estilo, tais como interesse por

planejamento, criação de modelos, desenvolvimento de teorias e valorização

da base lógica dos fatos.

Convergente...

O estilo convergente se configura por uma combinação de pensar e agir – o indivíduo

tende a utilizar mais a conceituação abstrata e a experimentação ativa.

Demonstra comportamentos típicos do estilo, tais como o interesse por tarefas

e problemas técnicos, a capacidade para resolver problemas e tomar decisões,

transferir ideias e teorias para a prática.

Empreendedor...

O estilo empreendedor é uma combinação de agir e sentir – o indivíduo tende a

utilizar mais a experimentação ativa e a experiência concreta.

Demonstra comportamentos típicos do estilo, tais como se envolver com

experiências novas e desafiadoras, transferir o discurso para a prática, assumir

riscos e realizar.


65

3.4.2 MODELO DO CICLO DE APRENDIZAGEM

O modelo de ciclo de aprendizagem pode ser representado da seguinte maneira...

3.5 SÍNTESE


UNIDADE 4 – AMBIENTE ORGANIZACIONAL

4.1 COMPETÊNCIAS

Para tratar das competências na realidade organizacional, as empresas começaram a repensar oconceito de postos de trabalho.

As empresas abandonaram os princípios de estabilidade dos cargos e cederam à ideia

de que as pessoas ampliam seu conjunto de atribuições e responsabilidades de acordocom o aumento de sua capacitação, coerente com as necessidades da organização.

Desse modo, as empresas garantem a flexibilidade necessária para a adaptação constante às

necessidades de mudanças impostas pelos ambientes interno e externo.

Sai de cena o conceito de estabilidade e entram os conceitos de capacitação

e flexibilidade.


66

4.1.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Competências essenciais correspondem aos recursos internos de que as organizações dispõem

para a obtenção de vantagens competitivas em relação a seus concorrentes.

As competências essenciais são intensificadas e passam a constituir fontes sustentáveis de

diferenciais competitivos...

...quando são aplicadas e compartilhadas pelas pessoas.

...a partir da transferência e circulação do conhecimento na organização.

4.1.2 APLICAÇÃO DE CONHECIMENTO

Para McLagan, o conceito de competências essenciais caracteriza a aplicação do conhecimento

disponível, resultando em produtos e serviços voltados para o atendimento às necessidades de

clientes específicos.

Esse quadro fornece também insumos para a concepção de instrumentos de gestão de pessoas,

visto que são explicitadas as necessidades de desenvolvimento dos profissionais.

Tal fornecimento ocorre a partir da comparação entre o nível de competências

requerido e o demonstrado.

4.1.3 CARACTERIZAÇÃO DO CONCEITO

As competências essenciais podem ser definidas como inputs e outputs da ação profissional,

caracterizando dois modelos típicos...

Modelo inglês...

No modelo inglês, as competências são utilizadas como outputs da ação, sendo

demonstradas conforme os padrões requeridos do trabalho e possibilitando o alcance

de resultados concretos.

Esse modelo caracteriza a aplicação do conhecimento disponível em produtos

e serviços para o mercado.

Nesse processo, as habilidades, as atitudes e os conhecimentos necessários à

geração dos produtos e resultados requeridos são de extrema relevância.

O conceito de competências adquire a dimensão organizacional com a

proposição do termo competências essenciais por Prahalad e Hamel.


67

Modelo americano...

No modelo americano, as competências são apresentadas como inputs da ação dos

profissionais.

Esse modelo ocorre por meio de conjuntos de conhecimentos, habilidades e

atitudes dos profissionais, sinalizando o que eles precisam saber, o que precisam

saber fazer e como devem agir.

4.2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Com a transformação na natureza do trabalho, as fronteiras organizacionais tornam-se cada vez

mais tênues.

Os valores transformam-se e o capital intelectual não se limita mais aos talentos internos.

Atualmente, o capital intelectual deve ser cultivado nas relações com fornecedores, sócios, clientes,

agentes da comunidade e competidores.

Para enfrentar tais desafios, é preciso evoluir para um modelo mais adequado à era do

conhecimento.

Esse modelo deve-se pautar na aprendizagem – aprender em qualquer lugar, a qualquer

hora.

O ato de pensar estrategicamente não pode mais ser privilégio de apenas alguns que estão no

topo da organização.

Para competir, a empresa precisa da criatividade de todos.

4.3 PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Os programas de educação corporativa precisam enfatizar...

mais o virtual do que o real;

mais a ação do que o planejamento;

mais o como pensar do que o como fazer;

mais o empresariamento do que o gerenciamento.

O objetivo de qualquer programa de educação corporativa é aumentar o capital intelectual.

O diferencial das empresas de sucesso é a capacidade de atrair e manter a fidelidade de investidores

e clientes.

É fundamental para o gestor de pessoas o claro entendimento sobre como a

empresa obtém lucro ou prejuízo na cadeia de valor agregado de cada negócio.


68

Ao mesmo tempo, as empresas devem atrair e reter os produtores do conhecimento,

valorizado pelos clientes especiais.

Não são mais aceitas desculpas de falta de tempo para pensar.

Dessa forma, o líder deve empresariar recursos – não apenas gerenciá-los – visando a resultados.

Essa é uma mudança de paradigma, uma mudança na forma de encarar cada tarefa.

Nessa direção, o objetivo da educação corporativa deve ser o desenvolvimento da

capacidade de aprender a partir da própria experiência, sistematizar, acumular e restaurar

o conhecimento que seja relevante.

4.4 RENOVAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Walsh e Ungson ressaltam a relevância de mobilizar e renovar o conhecimento estocado na

organização, aumentando sua flexibilidade.

O simples acúmulo de recurso não traz eficiência.

O acúmulo de recurso pode até ser um problema, pois sua cristalização tende a criar

resistências à implementação de mudanças e inovação.

Argyris e Schön apontam ainda para a existência de agentes de aprendizado na memória

organizacional.

Esses agentes podem ser identificados em elementos das rotinas organizacionais –

que são verdadeiras fontes de aprendizado.

Dessa forma, a capacidade de aprendizagem dinamiza a memória, constituindo uma inteligência

organizacional que transforma os dados e as informações em um patrimônio de conhecimento.

O patrimônio de conhecimento deve ser disponibilizado como um todo e para todos.

4.5 EDUCAÇÃO CORPORATIVA E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Para desenvolver a mentalidade empresarial, os programas de educação corporativa devem estar

atrelados às competências essenciais requeridas e às necessidades estratégicas da organização.

Os meios de produção passam a ser gerenciados por quem detém o

conhecimento.

Isso possibilita o desenvolvimento de novos insights, novas experiências e

novas competências.


69

Além disso, os resultados dos programas de educação corporativa devem ser

estabelecidos de forma que possamos mensurá-los.

Os serviços de educação corporativa devem atingir toda a cadeia produtiva do negócio – clientes,

fornecedores, investidores.

Contudo, a maioria desses programas ainda prioriza habilidades técnicas e funcionais quando,

sem dúvida, deveriam desenvolver, no mínimo, três tipos de competências...

empreendedorismo;

competência negocial;

habilidades interpessoais.

4.6 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Inovação, flexibilidade e agilidade são marcas da era do conhecimento neste século. A era do

comando está descartada.

Atualmente, o avanço da tecnologia permite o uso do espaço virtual no processo de

aprendizagem.

Nesse contexto, o diferencial decisivo da competitividade reside no grau de capacitação dos

talentos em todos os níveis da organização e em todos os níveis da cadeia produtiva – investidores,

comunidade e fornecedores.

Cientes desse novo cenário, em vez de esperarem que as escolas ajustem seus currículos

a elas, as empresas bem-sucedidas estão trazendo a escola para dentro de suas paredes.

4.6.1 FOCO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Nesse sentido, o foco de uma universidade corporativa deve-se constituir nas atividades...

...que tragam resultados mensuráveis para o negócio...

...ou que estejam relacionadas à estratégia de cada unidade de negócios da organização.

Dessa forma, são criadas as universidades corporativas, espaços que se

constituem em alternativas estratégicas para o desafio do empresariamento do

capital intelectual na era do conhecimento.

As universidades corporativas devem operar como centros de resultados e

como negócios em si, autossuficientes de recursos, podendo, se necessário,

vender seus serviços ao mercado.


70

4.6.2 CENTRO DE T&D TRADICIONAL VERSUS UC

Éboli destaca as diferenças mais relevantes entre as características de um centro de treinamento

tradicional e de uma universidade corporativa.

Atualmente, a geração que desponta na linha de frente das empresas pensa mais como profissionais

independentes e que possuem empregabilidade, que podem-se mover com velocidade

proporcional a seu talento.

Consequentemente, o conceito de lealdade mudou. Essa geração está mais em busca

de clientes do que de emprego.

4.7 SISTEMAS DE RECOMPENSAS

Como vimos, o talento se manifesta quando a ação de uma pessoa é convertida em resultados

concretos, criativos e singulares.

Ora, esses resultados devem ser recompensados.

Hoje, os sistemas de recompensas passam a focalizar mais a contribuição total do empregado...

...ou seja, seu papel atual e comportamental, seu impacto sobre a empresa, o aumento

de suas responsabilidades e os resultados empresariais alcançados.

4.8 SÍNTESE






71

MÓDULO 4 – DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, trataremos do trabalho em equipe – equipes como espaço de apropriação de

conhecimentos e experiências para a solução de problemas, e equipes como desafio para as

organizações.

Inicialmente, descreveremos as dimensões de um trabalho em equipe visando ao alto

desempenho. Analisaremos, então, as relações interpessoais, o clima emocional e o poder. Falaremos

ainda dos programas de desenvolvimento do trabalho em equipe, tendo como foco sua

organização, implementação e avaliação.

Finalmente, trataremos sobre o que deve ser observado quando planejamos reuniões em equipe,

relembrando questões relativas a seu planejamento e a sua avaliação.

UNIDADE 1 – EQUIPES

1.1 GRUPO E EQUIPE

Um grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada

uma influencia e é influenciada pelas demais.

Uma equipe de trabalho é um conjunto pequeno de pessoas com qualificações complementares.

Essas pessoas estão comprometidas com um propósito, metas de desempenho e um

enfoque comum, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis.

1.2 FORMAÇÃO DE EQUIPES

Na formação de equipes, são desafios para as organizações...

preservar diferenças;

desenvolver um processo de integração entre as diversas unidades de trabalho;

potencializar esforços, energia e competências para a produtividade global.

Equipes apropriam-se de conhecimentos, aplicam experiências e,

normalmente, têm insights para a solução de problemas, superando, assim, o

desempenho daqueles que atuam sozinhos.

Ao criar uma equipe, podemos estabelecer objetivos gerais de seu trabalho.

Contudo, cabem à equipe as decisões sobre papéis, distribuição de tarefas e

abordagens de trabalho.


72

1.3 AUTONOMIA

A autonomia de uma equipe pode variar bastante – de apresentar sugestões a trabalhar como

unidade autogerenciada.

Uma equipe se autogerencia quando...

estrutura seu trabalho;

dirige seu próprio trabalho;

contrata novos participantes;

identifica e resolve problemas;

planeja como atingir suas metas;

toma decisões operacionais no escopo de sua autoridade;

fixa objetivos relacionados às estratégias organizacionais.

1.3.1 AUTOGERENCIAMENTO

As empresas autogerenciadas são constituídas por participantes profundamente comprometidos

com o crescimento pessoal de cada um e com seu sucesso e o dos outros.

Assim sendo, as empresas autogerenciadas superam o desempenho de outras equipes,

conseguem resultados muito além das expectativas e servem como benchmarking

para outras equipes potenciais.

A evolução de uma equipe para o estágio do autogerenciamento requer investimento de tempo

e educação para mudanças positivas nas pessoas, contudo seus resultados são muito significativos.

1.4 TIPOS DE EQUIPES

Organizações de alto desempenho baseiam-se na combinação de três tipos de equipes...

Equipes de trabalho...

As equipes de trabalho projetam, fabricam e oferecem produtos ou serviços a um

cliente interno ou externo.

Equipes de melhoria...

As equipes de melhoria fazem recomendações de mudanças na organização, em seus

processos e em suas tecnologias, a fim de melhorar a qualidade, o custo e a adequação

da oferta de produtos e serviços.

Equipes de integração...

As equipes de integração garantem a coordenação do trabalho entre as outras duas

equipes.

Equipes autogerenciadas apresentam elevado desempenho.


73

A interação entre as pessoas afeta tanto o desempenho de cada uma delas quanto o de todas elas –

alterando, consequentemente, o desempenho individual ou coletivo esperado.

1.4.1 INTERAÇÃO

Há dois níveis possíveis para que a interação se dê, isto é, o nível da tarefa – atividades visíveis,

observáveis – e o nível emocional dos processos interpessoais – sensações e sentimentos variados.

Dessa forma, a dimensão interpessoal...

pressupõe o equilíbrio na relação do indivíduo com o outro;

pressupõe o equilíbrio na relação do indivíduo consigo mesmo;

permite a abertura, a confiança, a espontaneidade, o respeito, a cooperação;

proporciona segurança, postura positiva, construtiva e equilibrada na interação com

o mundo.

O equilíbrio consigo mesmo diz respeito à motivação, à ideologia, à harmonia interna, à

autoaceitação e à valorização, à saúde, ao bem-estar físico e mental.

Já o equilíbrio na relação do indivíduo com o outro se manifesta na forma de afeto,

superficialidade, cordialidade, competição, agressividade, hostilidade.

1.5 CLIMA EMOCIONAL

Cada equipe constrói um clima emocional próprio por meio das interações que se estabelecem

entre seus membros.

Esse clima afeta a tarefa e o desempenho global do grupo, caracterizando tendências

de coesão e integração de esforços ou conflitos e desagregação.

Por exemplo, em culturas que privilegiam o aspecto material – o ter – em detrimento dos valores

humanistas – o ser –, a eficácia das relações interpessoais se compromete.

Dessa forma, estabelece-se uma relação utilitária de pessoas, como objeto de satisfação

de necessidades e carências.

Nesses três tipos de equipes, a palavra-chave é interação.

O desenvolvimento de uma equipe significa uma transformação qualitativa

no todo, atingindo a profundidade dos sistemas pessoais e interpessoais, as

percepções, os sentimentos, os pensamentos, os valores de seus participantes e da

cultura do grupo.


74

Com vistas à importância do clima emocional, as empresas estão, por meio de medidas inovadoras

e corajosas, abrindo, cada vez mais, espaços para que sentimentos e intuição possam transitar,

livremente, pela organização.

Essas empresas evoluem do modelo estrutura-estratégia-sistemas para o modelo

propósitos-processos-pessoas.

1.6 DIMENSÃO DO PODER

Quando, no grupo, o papel de autoridade – líder, gerente ou chefe – é previamente definido, com

o direito de controlar o comportamento dos demais, podem emergir comportamentos explícitos

ou implícitos de competição, manipulação pela disputa de poder.

Por outro lado, em processos de influência social, exclui-se a autoridade formal – inquestionável.

O poder passa a depender mais de atributos de personalidade, carisma, conhecimento,

apoio, afeto e competência interpessoal.

O líder formal deixa de ser o único a exercer a influência social.

Ao mesmo tempo, afloram lideranças informais que facilitam ou dificultam a ação da

liderança formal.

São os influenciados que conferem poder ao influenciador, por meio dos elementos cognitivos e

emocionais de sua percepção. Nesse contexto, o relacionamento interpessoal entre o líder e os

membros da equipe é relevante.

O relacionamento interpessoal pode facilitar ou dificultar um clima de confiança,

respeito e afeto, que propicie relações harmoniosas, cooperativas, criativas e produtivas.

1.7 SÍNTESE


Esse processo corre paralelo ao arsenal técnico, constatando o

enriquecimento nas tomadas de decisão e solução de problemas.

Consequentemente, a tendência é a subdivisão, já que, em geral, facções

passam a disputar, entre si, o poder.


75

UNIDADE 2 – ORGANIZAÇÃO DE EQUIPES

2.1 ORGANIZAÇÃO DE EQUIPES DE TRABALHO

Para estruturar suas equipes de trabalho, as organizações de alto desempenho devem buscar...

a intervenção da alta liderança em situações críticas;

a reconcepção do trabalho em torno dos processos de negócios;

a definição do limite de membros em cada equipe, talvez não mais de vinte pessoas;

a reconcepção dos sistemas de remuneração com base nas competências e nos

resultados da equipe;

a eliminação de avaliações do desempenho individual ou sua reconcepção com o

objetivo de apoiar o trabalho em equipe;

a definição de metas de desempenho ambiciosas e específicas para todas as equipes,

nitidamente associadas à missão e à estratégia da empresa.

2.2 AVALIAÇÃO

Os resultados obtidos por uma equipe devem ser avaliados periodicamente.

Essa avaliação deve ser complementada pela análise da dinâmica estabelecida dentro

do grupo.

Interessa-nos o que foi atingido e como foi atingido.

Esse feedback permite revisão e reformulação sistemática nos processos interpessoais

e de grupo.

Os progressos alcançados pela equipe podem ser avaliados, de forma relativamente objetiva,

quando incluímos, na avaliação, indicadores relativos à produtividade, ao tempo consumido.

Outros aspectos, embora tangíveis, são de mais difícil quantificação – por exemplo,

visíveis conflitos, manipulações, manobras psicológicas e satisfação.

Em conformidade com sua cultura racional-quantitativa, muitas organizações utilizam algumas

técnicas de mensuração indireta, trabalhando com amostras comportamentais.

As amostras comportamentais permitem inferir variáveis não explícitas e obter

resultados numéricos.

Esse procedimento permite que os dirigentes não questionem a validade dos resultados

psicossociais assim expressos.

Muitos dirigentes valorizam e enfatizam tabelas, gráficos, números, ao mesmo tempo

em que ignoram, no comportamento humano, os aspectos não passíveis de

quantificação.


76

2.2.1 AVALIAÇÃO QUALITATIVA

A avaliação qualitativa do trabalho desenvolvido pela equipe tem de ser participativa, compartilhada,

feita pela própria equipe. Estamos falando de autoavaliação, um instrumento de vida.

Expor-nos a nós mesmos e explorar nossos sentimentos em relação aos sucessos e aos

fracassos significa crescimento pessoal e interpessoal.

Melhor ainda se essa autoavaliação é compartilhada.

O compartilhamento possibilita o autodiagnóstico do grupo, pois desloca, a partir das

situações individuais, o foco de análise para a equipe.

Entretanto, a avaliação qualitativa requer motivação, maturidade, honestidade, coragem e ética.

Senso crítico e objetividade facilitam autoavaliações mais realísticas.

Haverá confiança nas pessoas e crença no potencial humano. Nesse momento, as equipes poderão

se autogerenciar.

2.3 EQUIPES EFICIENTES

Jon Katzenbach e Douglas Smith consideram que as equipes eficientes devem apresentar as

seguintes características básicas...

A equipe deve ter ou elaborar diretrizes compreensíveis que forneçam aos membros

o motivo e a razão de estarem trabalhando em conjunto, sem estarem necessariamente

concentradas em desempenho.

Os integrantes do grupo devem-se comunicar e coordenar as atividades de modo

eficiente, para que possa haver interações construtivas que envolvam a todos.

Os integrantes da equipe devem definir papéis e áreas de responsabilidade claras,

permitindo-lhes trabalhar individual e coletivamente.

Os integrantes da equipe devem criar um processo produtivo, minimizando discussões

inúteis e desperdício de tempo.

A equipe deve criar um senso de responsabilidade ajudando cada integrante a

compreender as contribuições individuais para o sucesso da equipe, de modo que o

progresso possa ser monitorado e avaliado de forma adequada.

Quando os processos qualitativos, humanos e subjetivos tiverem

credibilidade – e isso for uma realidade reconhecida e aceita –, a valorização do

ser humano deixará de ser um discurso filosófico-empresarial.


77

2.3.1 METAS BASEADAS EM RESULTADOS

Os líderes devem ver o propósito de colaboração em termos de resultados, e não de atividades,

ainda que a maioria das instruções de metas das empresas se baseie em atividades.

Nesse sentido, como uma das formas de transformar metas baseadas em atividades

em metas baseadas em resultados, devem responder à seguinte questão...

2.4 DISCIPLINA

Jon Katzenbach e Douglas Smith analisaram o problema da escolha da melhor disciplina para o

funcionamento das equipes.

Para os autores, sabedoria de equipe é...

aplicar a disciplina correta no momento certo;

procurar estabelecer um objetivo de desempenho claro;

concordar sobre metas baseadas em desempenho;

encontrar meios práticos de fazer com que todos sejam mutuamente responsáveis;

encontrar uma abordagem de trabalho que integre habilidades e alterne papéis de

liderança.

Todo trabalho de equipe deve ser realizado segundo a disciplina específica requerida pela situação.

Para o desempenho de pequenos grupos, podemos considerar como disciplinas

essenciais a disciplina do único líder e a disciplina de equipe.

Na ausência dessas disciplinas, surgem unidades de concessões mútuas, com atuação

desordenada.

2.4.1 DISCIPLINA DE UM ÚNICO LÍDER

Na disciplina do único líder, existe um líder formal que toma e comunica as decisões ao grupo, e

isso é esperado pelos integrantes do grupo.

É responsabilidade do líder...

definir metas de desempenho e de responsabilidades individuais – há sugestões,

mas o líder formal é quem faz as definições determinando o ritmo, os prazos e a

abordagem;

monitorar e motivar;

fazer ajustes, reconhecer e recompensar, avaliando os resultados.

O líder define, ainda, parâmetros e padrões – estimulando o compartilhamento de ideias entre os

integrantes e encorajando as melhores práticas dentro e fora do grupo.

Como podemos saber se fomos bem sucedidos?


78

Desse modo, é assegurada a comunicação eficiente entre as pessoas pertencentes e

não pertencentes ao grupo.

Além disso, o líder mantém o controle sobre as atividades do grupo, esclarecendo a responsabilidade

individual e enfatizando o gerenciamento de consequência – o líder está no controle.

Como exemplo de disciplina de um único líder, podemos pensar em uma equipe de representantes

comerciais alocadas por área geográfica.

2.4.2 DISCIPLINA DE EQUIPES

Na empresa, as decisões são tomadas pelas pessoas mais qualificadas para tal. Geralmente, essas

pessoas são escolhidas devido a seu talento, sua habilidade, sua experiência e às tarefas designadas.

Na disciplina de equipe, as metas são definidas e ratificadas, individual e coletivamente, pelo

grupo.

Dessa forma, diferenciam-se, claramente, as metas individuais e as metas coletivas.

O ritmo, os prazos e a abordagem também são definidos pelo grupo, em um comprometimento

compartilhado.

A equipe escolhe a melhor maneira de distribuir e integrar o trabalho, gerenciar a

logística e os aspectos administrativos, criar e colocar em prática as normas.

Ainda, o grupo avalia crítica, rigorosa e sistematicamente seu progresso e os próprios resultados

como equipe.

Os membros do grupo definem padrões elevados, considerando-se individual e

mutuamente responsáveis por seus resultados.

Como exemplo de disciplina de equipe, podemos pensar em uma equipe de desenvolvimento

do sistema propulsivo de aeronaves – interações com performance, combustível, hidráulica,

elétrica, pressurização e controle ambiental.

2.4.3 UNIDADES DE CONCESSÕES MÚTUAS

Nas unidades de concessões mútuas, temos como principais comportamentos...

atuar de forma desordenada;

não aplicar ou assimilar nenhuma das disciplinas;

apresentar um grupo confuso, ineficiente e sem liderança;

não reconhecer que desempenho de equipe pressupõe disciplina de equipe;

apelar, inadequadamente, ao trabalho em equipe – vamos ser uma equipe melhor;

mudar, constantemente, de abordagem – a demanda para que os membros

constituam uma equipe não é viabilizada –, pois há falta de entrosamento, problemas

de comunicação ou interação.


79

2.4.4 ESCOLHA DA DISCIPLINA

A eficiência de pequenos grupos começa ao se escolher, de modo consciente, quais desafios de

desempenho se adaptam melhor à disciplina do líder único ou à disciplina de equipe.

A disciplina do único líder é mais eficaz quando o desempenho é apresentado por

meio da soma combinada das contribuições individuais.

Por outro lado, a disciplina de equipe é mais eficaz quando existe a necessidade de

contribuições coletivas além dos esforços individuais.

2.5 SÍNTESE


UNIDADE 3 – REUNIÕES

3.1 FUNÇÕES DAS REUNIÕES

Reuniões são realizadas para os mais diversos fins, entre os quais o fornecimento e a obtenção de

informações, a solução de problemas, a mudança de atitudes e o treinamento.

Nesse sentido, quanto a suas possíveis funções, as reuniões podem...

Servir como vitrine, promovendo uma grande participação dos convidados, constituindo-

se em uma excelente ferramenta de marketing.

Apresentar propósitos importantes, dando andamento a assuntos administrativos e

projetos ou dando continuidade a processos de treinamento e educacionais.

Ter propósitos secundários, mantendo os participantes informados, dando oportunidade

de participação e de convivência a companheiros e convidados.

3.2 TIPOS DE REUNIÕES

Há propósitos distintos para cada tipo de reunião. Entretanto, seja qual for nosso objetivo, perde a

credibilidade se não for consistente.

Para escolher o tipo de disciplina de trabalho em equipe, os grupos devem

definir se suas metas exigem produtos de trabalhos resultantes da soma combinada

das contribuições individuais ou de trabalho essencialmente coletivo.


80

Segundo Minicucci, os tipos de reuniões mais frequentes são...

Reuniões em que o animador decide – reuniões para transmissão de ordens, de

sondagem, brainstorming, de informação e método Phillips 66.

Reuniões em que o animador ajuda e o grupo decide – reuniões de discussão centradas

em um problema, com base na relação grupo-problema.

Reuniões com grupo heterogêneo com vários animadores – mais comuns quando

grupos antagonistas encontram-se para obter do outro o máximo de vantagens, tais

como sindicalistas e patrões para discutirem sobre dissídio, sem-terra e fazendeiros

para discutirem sobre invasões.

3.3 PREPARAÇÃO DA REUNIÃO

Para que uma reunião seja produtiva, é importante que fique bem claro, para cada participante,

seu objetivo específico...

...além dos objetivos genéricos de identificar alternativas para a solução de problemas

e de definir a implementação das decisões adotadas.

No preparo da reunião, devemos observar desde as condições físicas para que ela ocorra, como

também o material de apoio, bem como a divulgação prévia com agenda, pauta, objetivos e

horários de início e término.

Isso evita a perda de tempo e de recursos que ocorre em boa parte das reuniões mal

planejadas.

3.3.1 PLANEJAMENTO

O planejamento da reunião tem de considerar as fases em que se dá uma reunião, ou seja, a

preparação, a convocação, a execução, a avaliação, o registro e a divulgação.

Ao planejarmos uma reunião, devemos fazer as seguintes perguntas...

Qual é o objetivo da reunião?

Vale a pena fazer essa reunião?

Quando devemos fazer a reunião?

Quem será o condutor da reunião?

Quando devemos convocar a reunião?

Quem deve ser convocado para a reunião?

Sempre é importante haver um esforço cooperativo por meio da troca de

informações em um trabalho de equipe, e a reunião pode ser uma forma de

conjugar esse esforço.


81

Como convocar as pessoas para a reunião?

O assunto ou problema pode ser mais bem resolvido por uma equipe?

Toda reunião deve ter uma pauta com objetivo, itens, resultados esperados e distribuição do

tempo para cada item.

Os participantes da reunião podem propor a alteração da pauta, caso necessário, mas

essa alteração deve ser justificada, e não efetuada aleatoriamente.

3.4 EXECUÇÃO DA REUNIÃO

Para executar a reunião, devemos ter em mente as seguintes questões...

Quem conduz a reunião?

Que outros papéis teremos na reunião?

Quais serão as etapas da reunião?

Quando se dará o processo decisório?

A execução de uma reunião depende de uma condução bem feita, bem como do

comprometimento de cada participante com os objetivos estabelecidos.

O papel do líder ou do facilitador é auxiliar na manutenção do ritmo e do foco.

3.5 TÉRMINO DA REUNIÃO

Toda reunião deve terminar com uma avaliação feita por todos os presentes, em que se avalia o

cumprimento da pauta, a dinâmica adotada e os resultados alcançados, com vistas ao

aperfeiçoamento da prática de reunião.

É importante também anotarmos os encaminhamentos e as pendências, com as responsabilidades

identificadas.

Todos esses registros devem vir a constituir uma ata que será divulgada aos participantes.

Por esse motivo, assim como deve haver um facilitador, deve ser definido também, no

planejamento de cada reunião, quem será o relator.

Participar de uma reunião significa estar presente com o pensamento, a

motivação e a ação focados na mesma.

Por isso, a avaliação autêntica é indispensável.


82

3.6 TÉCNICAS DE TRABALHO EM GRUPO

São inúmeras as técnicas a serem utilizadas em reuniões, sessões, discussões em pequenos

grupos que visam informar, disponibilizar conhecimentos, levar um grupo à ação.

Entre as técnicas de trabalho em grupo, destacam-se...

o círculo de estudos – técnica direcionada ao trabalho cognitivo;

a audiência de comissão – obtenção de informação de peritos em benefício do

grupo;

o estudo de casos – análise minuciosa e objetiva de uma situação real a ser

investigada;

o brainstorming – incentivo à livre promoção de ideias sem restrições ou limitações

à exequibilidade.

3.6.1 APLICAÇÃO

Na aplicação das técnicas de trabalho em grupo, Minicucci recomenda que o líder se oriente pelo

seguinte planejamento...

Definir a técnica a ser utilizada.

Comentar os principais elementos da dinâmica interna esperada dos participantes do

grupo e de seu desempenho.

Fornecer uma visão das possibilidades de êxito na utilização da técnica.

Considerar os propósitos e os objetivos que o fizeram selecionar aquela técnica.

Enumerar as condições e situações em que a técnica pode ou deve ser utilizada.

Enumerar os passos de aplicação da prática.

Procurar verificar se a aplicação da técnica responde às perguntas o quê? por quê?

quando? onde? como?.

Alertar os participantes a respeito das dificuldades que a técnica pode apresentar.

3.7 SÍNTESE



83

UNIDADE 4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

4.1 MUDANÇAS E MERCADO COMPETITIVO

Um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas atualmente é a identificação e a preparação

de líderes.

Os líderes devem ter condições de influenciar e de se comunicar com suas equipes

para que possam, prontamente, se ajustar às mudanças, de modo a alcançar os

resultados desejados.

4.1.1 ALINHAMENTO

Os mercados apresentam necessidades e oportunidades, e as empresas buscam atendê-los por

meio de produtos e serviços.

Isso se manifesta, para cada mercado, por meio de diferentes combinações de

componentes, tais como qualidade, preço, sofisticação, prontidão de entrega,

experiência e inovação.

Portanto, é fundamental que a empresa defina e execute a estratégia que melhor se alinhe com

aquilo que cada mercado esteja buscando.

Para que isso venha a se constituir como um diferencial competitivo, será necessária a

existência de uma cultura organizacional que sustente e se alinhe à estratégia

estabelecida.

Cabe às lideranças da empresa, atuando como líderes culturais, promover o alinhamento de suas

equipes às estratégias e culturas estabelecidas para que os resultados sejam alcançados.

4.2 RELAÇÃO DE CONFIANÇA

É na captação de pessoas que devem ser identificados os candidatos que atendam mais do que

os critérios seletivos que contemplam escolaridade, experiência e conhecimentos.

Os candidatos também devem apresentar predisposições quanto a atitudes e

comportamentos alinhados com o que a organização necessita para atender aos

mercados em que atua.

As mudanças são requeridas por um mercado cada vez mais competitivo.

Em qualquer situação, o alinhamento é fundamental.


84

Atualmente já existem instrumentos e técnicas que atendem a essa necessidade, mas, infelizmente,

são poucas as empresas que os utilizam.

Nessas condições, a liderança pode adotar um modelo de gestão centrado em uma

relação de parceria e confiança estabelecida entre chefe e subordinados.

Essa relação de parceria é baseada em um tripé composto por requisitos – atitudes, capacitações –,

competências – entregas, resultados – e desenvolvimento – valorização, oportunidades.

Chefe e subordinados devem ajustar o foco de suas intenções – motivação – e o foco

de sua atenção – conhecimentos e informações – para que suas ações gerem os

resultados que esperam alcançar.

É importante saber que a intenção direciona a atenção, por isso quando selecionamos um aspecto

da realidade, tomamos uma decisão para agir em função do aspecto selecionado.

A prática leva ao domínio da habilidade envolvida e sua aplicação em diferentes

contextos de atuação.

4.3 TRANSFORMAÇÃO DA EMPRESA

Quanto maior o acolhimento encontrado na empresa, melhores condições existirão para a

formação de vínculos de confiança entre as pessoas e áreas.

Além disso, maiores serão as possibilidades de criação dos alinhamentos requeridos

para o sucesso da empresa e de seus colaboradores.

Prahalad e Krishnan apontam que...

...nenhuma empresa é capaz de desenvolver sozinha todos os produtos e serviços de que

necessita para oferecer experiências personalizadas a cada cliente. Tampouco empresa

nenhuma tem condições de cultivar todas as capacidades gerenciais indispensáveis para

transformar a organização.

...as empresas devem preparar-se para administrar as tensões constantes entre

flexibilidade, eficiência e confiabilidade.

...essa transformação não consiste apenas em mudar a mentalidade ou a lógica

dominante dos gestores; também significa concentrar-se nos novos níveis de

transparência e de visibilidade em relação a como se gerencia a empresa.

A relação de confiança facilitará o processo de aprendizagem contínua de

todos os envolvidos.


85

4.4 FOCO DO GERENCIAMENTO

Para Prahalad e Krishnan, precisamos mudar o modo como gerenciamos.

O foco deve convergir para as atitudes e habilidades das pessoas em relação ao

aprendizado e para a competência das equipes e capacidade das forças-tarefas para se

reconfigurar dinamicamente de modo a atender às necessidades específicas de tarefas

específicas, em tempo real, atraindo os melhores talentos onde quer que estejam.

Prahalad e Krishnan partem da premissa...

De que estamos deixando para trás os lares organizacionais nítidos, com papéis bem

definidos, representados a qualquer momento pelas organizações hierárquicas, e

avançando para organizações velcro em que as pessoas se reúnem temporariamente para

executar determinada tarefa, no exercício de papéis efêmeros, que podem mudar na

semana seguinte.

4.5 NÍVEIS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Prahalad e Krishnan, com a evolução das estruturas organizacionais, as organizações

precisarão ser entendidas em três níveis...

Estrutura hierárquica formal, para que as pessoas se enquadrem em determinada

hierarquia.

Processos internos e capacidade analítica, que devem criar condições para que as

organizações se adaptem, sejam flexíveis e se mantenham dinamicamente alinhadas

com as necessidades do negócio.

Atitudes e habilidades pessoais – os atributos que capacitam os gestores para lidar

com o estresse decorrente da reconfiguração dinâmica dos talentos nas organizações.

4.6 TRABALHO EM EQUIPES

Quanto ao trabalho em equipes, para obtermos eficácia, os membros deverão ser treinados para

as tensões inerentes às relações ambíguas de poder e autoridade, às diferenças nos antecedentes

culturais e ao ineditismo das tarefas.

O foco deverá convergir não só para os indivíduos e as respectivas expertises, mas também para

a capacidade de trabalhar em diversos grupos integrados.

O novo trabalho gerencial deverá se concentrar no desenvolvimento de talentos, de

novos conhecimentos e na continuidade da melhoria e da inovação.


86

São requisitos da nova realidade a mudança e a evolução contínua, a capacidade de nos

concentrarmos em novos projetos e de nos integrarmos em novas equipes, e a habilidade de

desintegrar e reintegrar tarefas.

4.7 EMPRESA COCRIATIVA

O compromisso com a cocriação de experiências personalizadas para os consumidores, como

filosofia e como artigo de fé, com vistas à criação de riqueza, é o ponto de partida para que

empregados e fornecedores compreendam a necessidade de acesso contínuo de recursos de

alta qualidade a baixo custo.

Como afirmam Ramaswamy e Gouillart...

O futuro pertence à empresa cocriativa [...] a criação sai do modelo concentrado na

empresa e passa para interações com clientes, comunidades, fornecedores, parceiros e

empregados, bem como para interações entre indivíduos.

4.8 SÍNTESE





As pessoas precisarão de valores e crenças, e de visão compartilhada que as

predisponham para ver as mudanças contínuas como positivas e necessárias.

Eis o grande desafio das lideranças deste novo século.


87

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO

APRESENTAÇÃO

Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus

conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina. São elas...

caça-palavras;

palavras cruzadas;

forca;

criptograma.

A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência

ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas

de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.

Já na unidade 2, é hora de falarmos sério!!!! Sabemos que o novo – e a disciplina que você

terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós,

brasileiros – tem de estar sujeito à crítica... a sugestões... a redefinições. Por estarmos cientes

desse processo, contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.

Então? Preparado?

conteudo competencias gerenciais padrao novo - fgv -...

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