programa trainee 2010 - just another … · promover conhecimento sobre a gestão de competências...

PROGRAMA TRAINEE 2010

17, 18 e 19/03/2010 Disciplina: Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas

[Este material é roteiro de estudo do Programa Trainee 2010 – Grupo

Canopus

Docente: Profª Esp. Marli Pegorini)

Profª Esp Marli Pegorini

Contato: [email protected]

Página 2

1.1 – Ementa

Contextualização na Gestão de Pessoas e o cenário atual. Definição e gestão de competências. Atratividade e

gerenciamento de talentos. Aprendizagem, clima e cultura organizacional.

1.2 – Carga horária

- 20 HORAS

1.3 – Objetivos

Proporcionar ao participante do curso uma compreensão global acerca do novo papel da gestão de

pessoas

Promover conhecimento sobre a gestão de competências

Promover conhecimento sobre o gerenciamento dos talentos na equipe

Proporcionar atividades que levem ao conhecimento da aprendizagem e cultura organizacional nas

empresas.

1.4 – Conteúdo programático

1. Contextualização na Gestão de

Pessoas

- Novo papel do RH

- Principais desafios e tendências

2. Gestão de competências

- Processo de Agregar pessoas

- Processo de aplicar pessoas

- Processo de recompensar pessoas

- Processo de Desenvolver pessoas

- Processo de Manter Pessoas

- Processo de Monitorar Pessoas

3. Aprendizagem Organizacional - Mudança de comportamento

- Modelos organizacionais e comportamentais

- Obstáculos

4. Gerenciamento de Talentos - - Gestão de talentos – Desafio de RH

- - Gestão de talentos e lideranças

- - Inteligências múltiplas

5. Cultura Organizacional - Conceitos / Tipos de Cultura

- A mudança no mundo do trabalho

- Importância

- Cultura, Crenças e valores

6. Clima Organizacional - Relações entre cultura e clima organizacional

- Tipos de clima organizacional;

- Indicadores de clima organizacional



Página 3

1.5 – METODOLOGIA

Aulas teórico-expositivas

Apresentação e discussão de textos;

Seminários

Aulas práticas (Atividades em Sala, Produções individuais e em grupo, Cases, Dinâmica de Grupo, discussão e

pesquisas).

1.6 – CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO

Avaliações sistemáticas, trabalhos escritos e seminários

O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:

50% por meio de organização, apresentação em seminário e trabalhos em grupo– dia 18/03 (sexta)

50% avaliação individual - 15/02 (domingo)

1.7 – BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

ADIZES, Ichak. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuo na vida pessoal, familiar,

nos negócios e na sociedade. São Paulo : Pioneira, 1993.

BATEMAN, T., SNELL, S. Management: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: a função RH no terceiro milênio. Rio de Janeiro:

Editora Qualitymark, 2000.

BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Os novos paradigmas do mundo dos

negócios. Makron Books, cap. 01, p. 03-12. São Paulo, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo.

2º ed. Campus, cap. 02, p. 36-38, Rio de Janeiro, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações. RJ:

Elsevier, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1992.

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de peter drucker: o homem, a administração, a sociedade. São

Paulo: Nobel, 2001.

DUCK, Jeanie Daniel. O monstro da mudança nas empresas. 2º ed. Campus, Rio de Janeiro, 2001.

DUTRA, Joel. Gesão de Pessoas, modelos, processos, tendências e perspectivas. Ed. Atlas, São Paulo, 2006.

EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE. Mudando para melhor: as melhores

práticas para transformar sua empresa. São Paulo: Atlas, 1997.



Página 4

GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas,

1994.

Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002 (Coletânea

HSM Management).

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 4a. Edição. São

Paulo: Futura, 2001.

MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1998.

MILKOVICH, George T. & BOUDREAU, John, W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas,

2000.

MOOG, Jair. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Processos de mudança. Makron Books, cap. 03, p.

37- 62. São Paulo, 1999.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 8 ed. RJ: José Olympio, 1998.

PONTES, B.R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 1989.

TACHIZAWA, Takesshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão

com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001.

KIMURA, Edson Satoru. A Importância da Gestão de Pessoas nas Organizações em Mudanças.

Acesso em 24 de fevereiro de 2010.

ORSI, Ademar; BUTAZZI, Marcela Adriana; OCHIAI, Juliana Mikie; SANTOS, Letícia Domingos dos;

JUNIOR, Hélio Inácio da Slveira. Implantação do Modelo de Gestão por Competência: Análise dos benefícios e

desafios do processo. Disponível em

. Acessado em 19 de fevereiro de 2008.

WWW.administradores.com.br

http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/entrevista/conteudo_275059.shtml

GUIMARÃES, T. A. Gestão do desempenho em organizações públicas descentralizadas. In: CONGRESSO

INTERNACIONAL DO CLAD, 3., 1998, Madrid. Anais... Madrid : Clad, 1998.

GUIMARÃES, T. A., NADER, R. M., RAMAGEM, S. P. Avaliação de desempenho de pessoal: uma

metodologia integrada ao planejamento e avaliação organizacionais. Revista de

Administração Pública, v. 32, n. 6, p. 43-61, 1998. GUIMARÃES, T. A. et al

1.8 -CURRÍCULO RESUMIDO PROFª ESP. MARLI PEGORINI

Marli Pegorini é professora, com duas licenciaturas em Letras pela UFMT, sendo a primeira Português /Inglês

e a segunda Espanhol. Especialista em Pedagogia Empresarial pelo IVE. Atualmente cursa a pós-graduação

“Formação em Dinâmicas de Grupo pela SBDG – Soc Brasileira de Dinâmicas de Grupos (Porto Alegre-RS)

http://www.administradores.com.br/

http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/entrevista/conteudo_275059.shtml



Página 5

com término em Março/ 2011. Atuou como Gerente de Intermediação de Mão de Obra do SINE - Sistema

Nacional de Emprego, como Professora de espanhol do Colégio Albert Einstein e Instituto de Linguagens da

UFMT. Atuou 7 anos como profissional de Recursos Humanos na franqueada da Coca-Cola em Mato Grosso,

sendo 4 anos como Analista e 3 anos como Coordenadora de Treinamento & Desenvolvimento. Nesta função

foi responsável pelo Programa de Integração Admissional e técnico funcional dos novos funcionário e pela

comunicação interna, administrou e consolidou o Plano Anual de Treinamentos internos e externos, coordenou e

ministrou treinamentos comportamentais e técnicos, atuou na implantação da universidade corporativa do grupo,

sede e filiais. Instrutora de temas específicos e comportamentais. Atualmente cursa Psicologia na UFMT e

atende empresas com treinamentos e palestras.

1 GESTAO DE PESSOAS

'Você pode sonhar, projetar, criar e construir

o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é preciso

pessoas para tornar o sonho realidade'

Walt Disney

Trabalhamos com gente.

Pessoas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos, gerando mudanças, riqueza e valor.

Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovadoras de uma organização. Se os

processos e a tecnologia são necessários para transformar uma empresa, é importante também lembrar que são

as pessoas que dão vida a esses aspectos.

Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma empresa para outra, de um país para outro e

por isso precisamos estar atentos as atuais tendências do mercado e especialmente às pessoas - clientes internos

e externos - que a compõe.

Os clientes mudaram. Empresas inovadoras e bem sucedidas arriscam, buscam novas estratégias, com

expectativas que vão além de apenas sobreviver, mas se destacar da concorrência, garantindo assim sua

longevidade e crescimento.

E por que trabalhamos com gente, nosso produto e serviços precisam ter uma proximidade com o humano, seus

sentimentos e emoções, suas expectativas, seus valores: que assim como foram construídos ao longo da vida,

podem ser recriados a partir de afinidades com uma cultura empresarial que favoreça o crescimento contínuo e

compartilhado e o investimento no capital intelectual.

É por esta razão que atualmente, nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única verdadeira

vantagem competitiva sustentável, representando também uma `commodity´ rara de se encontrar...

Para além do financeiro, o valor de uma empresa também é um bem conquistado: reflexo das pessoas e postura

da empresa na vida, no dia a dia.

Esse éo desafio

1.2. CONTEXTUALIZAÇÃO NA GESTAO DE PESSOAS



Página 6

Durante um tempo significativo o taylorismo e o fordismo foram muito empregados nas empresas de forma a

fornecer preceitos de trabalho autocrático, oferecendo às pessoas, em contrapartida, uma determinada segurança,

acompanhada da sensação de que a carreira era a própria vida da pessoa.

Hoje, esses sistemas de organização do trabalho continuam a serem empregados, no entanto muitas empresas

estão revendo o modelo absolutista e autocrático e repensando o gerenciamento de pessoas para acompanhar as

mudanças verificadas no macroambiente organizacional, aumentando a competitividade. Assim, o objetivo

desse resumo é conhecer e analisar as principais mudanças ocorridas no mundo do trabalho e seus impactos e

desafios em relação às responsabilidades de gestão de pessoas.

MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO

O conjunto das intensas mudanças ocorridas no macroambiente organizacional, principalmente no final do

século XX, fez muitas empresas tirarem o destaque do modelo de gestão autocrático, adotando formas de

gerenciamento e estruturação organizacionais mais participativas, integradas, descentralizadas, flexíveis e

autônomas formando, assim, inovações produtivas e trabalhadores do conhecimento, não mais os especializados

e alienados de antes.

As novas organizações exigem profissionais polivalentes, que além de aprender a fazer aprendam a aprender.

Isso levou à adoção do modelo de equipes de trabalho a fim de integrar os profissionais de várias áreas,

direcionando-os a objetivos organizacionais.

AS NOVAS RELAÇÕES DE TRABALHO

Como os principais fenômenos observados nas relações de trabalho se destacam os seguintes:

Como os principais fenômenos observados nas relações de trabalho se destacam os seguintes:

A importância dada ao trabalho, sendo eleito como o espaço de atuação e afirmação do indivíduo;

As buscas das empresas por regiões ou países onde trabalhadores tenham menos direitos;

O florescimento do emprego de meio período que deu origem a novas relações de trabalho como as

cooperativas de trabalho e terceirizações;

A personalização das contratações em função do coeficiente emocional, da capacidade de interagir em

grupo e da habilidade de o indivíduo se comunicar, entre outros fatores;

E, como dito no tópico anterior, a busca pelo funcionário polivalente e autônomo.

GESTÃO FLEXIBILIZADA DE PESSOAS

Tendo alcançado grande repercussão no início do século passado, as idéias de Taylor ainda hoje são

reverenciadas e utilizadas em grande escala, pois o modelo de gestão autocrático e centralizado pode tornar a

organização bem-sucedida em termos econômico-financeiros. Outra contribuição intelectual recebida advém do

psicólogo social Burrhus Frederick Skinner, que pregava a instituição de padrões comportamentais básicos,

impostos aos funcionários pela alta administração.



Página 7

As organizações que adotam o modelo de gestão autocrática totalitária geralmente unem as idéias de Taylor e

Skinner, o que traz algumas vantagens no ambiente organizacional, porém cria uma sociedade composta por

morto-vivos, condicionada, sem lustro, superficialmente bem-educada, depressiva. Portanto a existência da

necessidade de convencer as organizações de que existe um modelo de gestão, muito diferente do autocrático,

capaz de oferecer resultados superiores ao longo do tempo, o modelo flexibilizado da gestão de pessoas.

A gestão flexibilizada de pessoas é um modelo de gestão no quais os funcionários podem influenciar as

decisões, exercer controle e compartilhar poder, o que fortalece a responsabilidade e a lealdade à organização,

proporcionando uma redução dos desperdícios de recursos e uma fraca rotatividade funcional.

Pesquisas mostram que a adoção desse modelo de gestão traz níveis de produtividade/qualidade crescentes, que

ao longo do tempo ultrapassam aos do modelo absolutista. Porém nos primeiros anos de implantação da gestão

flexibilizada as empresas amargam com índices inferiores aos de antes, isso se deve aos seguintes fatos:

A gestão participativa exige tempo, desprendimento e talento para convencer o indivíduo e provocar-lhe

a motivação, pois só ordenar, como antes, não basta;

Os executivos podem não estarem preparados e predispostos a liderarem mais e gerenciarem menos,

como se faz necessário devido à redistribuição do poder;

Tanto os brasileiros quanto os norte-americanos estão acostumados com autoritarismo e não é fácil fazer

com que as pessoas tornem-se democráticas e participativas;

As pessoas tendem a desconfiar das intenções da empresa quanto aos propósitos de criações de um

modelo flexibilizado;

O modelo flexibilizado de gestão de pessoas é pouco usado e conhecido.

1.3. OS DESAFIOS PARA A ÁREA DE RH

Diante das mudanças ocorridas no contexto de trabalho e no conceito de carreira, o RH enfrenta o importante

desafio de incorporar, definitivamente, a dimensão estratégica à gestão de pessoas, sendo responsável por

promover o encontro dos interesses dos empregados, patrões e clientes, sempre exercendo seus quatro papéis:

ser parceiro estratégico, agente de mudanças, especialista administrativo e defensor dos funcionários.

É espantosa a velocidade das mudanças e a forma como as empresas precisam se adaptar a cada momento. A

sobrevivência destas organizações está diretamente ligada à sua capacidade de adaptação.

As transformações e mudanças que vimos enfrentamos atualmente, seja estas ligadas aos diferentes campos das

ciências ou a dimensões de nossas vidas cotidianas, tem provocado enormes desafios para a humanidade.

Percebe-se nos discursos empresariais a grande preocupação em preparar as empresas para enfrentar mudança, o

que tem levado os empresários a implementar práticas e modelos de gestão que incorporem abordagens mais

flexíveis e ajustáveis ao contexto de mundo que vivemos.

Todas as propostas de práticas de gestão esbarram na forma como as pessoas que compõem os quadros das

organizações, percebem e incorporam, em suas atividades profissionais, as mudanças que estão sendo exigidas.

A capacidade de mobilizar as pessoas, levando-as a compreender o processo de mudança que subjaz a

organização, abrindo espaço para articularem conhecimentos, experiências, saberes e saberes-fazer, requer

novas posturas dos empresários e das pessoas que atuam na AREA DE GESTÃO DE PESSOAS.



Página 8

Para que possamos compreender como vem se constituindo a gestão de pessoas nas empresas, faz-se necessário

revisar as principais tendências que delineiam no contexto externo das organizações, visando identificar as

origens de algumas premissas e conceitos em curso no âmbito organizacional.

A primeira tendência é a globalização, pois todos sabemos que o atual processo de desenvolvimento

socioeconômico está caracterizado pela busca constante de novos mercados.

Esta fato obriga as organizações a buscarem expansão se seus mercados, instalando em outros países. Por trás

desta busca, há duas questões relevantes:

1. Abrir novos mercados efetuando negócios em outros territórios;

2. Reduzir custos de produção.

4. GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS FAZENDO A DIFERENÇA NAS ORGANIZAÇÕES

Desde os anos 70, obsreva-se uma crise estrutural do capitalismo, revelando um esgotamento do modelo

taylorista/fordista de produção em série. A grande quantidade de bens produzidos e serviços disponibilizados

em busca de mercado, apresentando similaridades que os transformam em “commodities”, para um mercado

consumidor cada vez mais exigente por qualidade, preço e inovação, impõem um novo pensar fabril em busca

da agregação de valor aos bens e serviços com redução dos custos de produção e aumento da qualidade.

Como conseqüência, as organizações vêm realizando mudanças em seus procedimentos internos e externos,

incorporando inovações continuadas, buscando assim, adaptar-se aos ambientes da globalização que se

modificam em velocidade acelerada, Informatização, automatização, downsizing, células de produção,

benchmarking, desenvolvimento sustentável, empowerment, terceirização, alianças, organização virtual,

inplacement, outplacement e responsabilidade social, entre outras tantas iniciativas, que não são meras

estratégias em busca de eficiência e eficácia, mas são estratégias inovadoras no esforço de sobrevivência das

organizações. Estar junto ao cliente não é mais uma vaga expressão de marketing, mas uma filosofia e missão

das empresas maduras e inteligentes na conquista e manutenção de um mercado.

O reflexo desta situação é o crescente e assustador abalo físico e mental de todas as pessoas envolvidas na

organização, independente do nível hierárquico ocupado. Perdendo-se de vista que o profissional dentro do

ambiente de trabalho é um ser humano, movido a razões e emoções, e não um robô ou máquina, como muitas

vezes são visualizados. A gestão estratégica de pessoas evita que se abra um abismo entre ações para o alcance

dos objetivos pessoais e organizacionais.

Este é o desafio, a busca da simetria comportamental sendo o elo com as idéias e pensamentos desejáveis nos

modelos de administração recentes.

Segundo Charles O‟ Reilly III e Jeffrey Pfeffer, empresas extraordinárias, que se destacam por procurarem, em

sua gerência, envolver os recursos emocionais e intelectuais de seu pessoal; libertando o valor oculto de sua

força de trabalho.

Continuam Charles e Jeffrey, todos nós queremos nos sentir valorizados como pessoas, não só como agentes

econômicos. Queremos ser respeitados pelo que somos, não só pelo que fazemos.



Página 9

Enquanto a concorrência se preocupa em perseguir as mesmas pessoas disputadas, as empresas inteligentes

estão fazendo algo infinitamente mais útil e muito mais difícil de se copiar – construindo organizações que

possibilitem que as pessoas comuns em cada mesa e em cada setor da empresa apresentem um desempenho

excepcional.

Subvertendo o senso comum de que as empresas têm que caçar e adquirir gente de talento superior para manter

seu sucesso, os autores defendem que a fonte da vantagem competitiva sustentável já se encontra dentro de cada

organização.

Os autores concentram-se em aproveitar o melhor de todos os funcionários, não somente de destaques

individuais.

Esta é a atuação da gestão estratégica de pessoas, aquela que contempla modelos sistêmicos e complexos, onde

os alicerces psicológicos inerentes aos seres humanos não somente são considerados, como também,

incorporados como instrumentos facilitadores de ascensão intelectual, de conhecimentos técnicos e intelectuais

e de posturas comportamentais do profissional, possibilitando-o descortinar talentos e avançar em pontos

relevantes ao longo de sua trajetória no ambiente organizacional.

De acordo com Anthony et al (1996), as características da administração estratégica de recursos humanos:

explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; reconhece o impacto da competição

e da dinâmica do mercado de trabalho; apresenta foco no longo prazo; enfatiza a escolha e a tomada de decisão;

considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou de empregados operacionais; está

integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.

Sem foco na estratégia, não há como alinhar a gestão de pessoas com os objetivos organizacionais. E para

conseguir foco, precisa delegar. Como diz Peter Drucker, “o mais importante é identificar o que não fazer”. E no

caso do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas,

terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar tempo para que os profissionais

de Recursos Humanos invistam no seu foco principal, nas pessoas.

MISSÃO

As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações têm uma

missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, A missão representa a razão da existência

de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve

servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:

Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os objetivos essenciais

do negócio está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do

mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se

as pessoas não sabem por que ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a

seguir. A missão serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores básicos e a estratégia organizacional.

Cada organização tem a sua missão própria e específica. Ela pode ser definida em uma declaração formal e

escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete periódico a fim de que os

funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios.

VISÃO



Página 10

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria

projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de

que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para

satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objetivos

organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a

impelem e em que condições ela opera. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização

pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. Dentro desta perspectiva, muitas organizações colocam a

visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que

pretende adotar para chegar até lá.

Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos, de sua visão. Para a Motorola:

o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha.

Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização

onde você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro?

Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, certamente ela já está

atrasada com relação à sua concorrência.

A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a formulação da estratégia

organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos

organizacionais decorrentes da visão da empresa.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de

Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias

de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH.

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Quase

sempre o primeiro busca a maneira de integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. A uma

determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente

integrado e envolvido.

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos

objetivos organizacionais e, simultaneamente , favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos

funcionários.

FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH

ABSENTEÍSMO

Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho. As

ausências dos empregados provocam certas distorções quando se referem ao volume e disponibilidade da força

de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos para o trabalho. O absenteísmo é sua principal conseqüência. O

oposto do absenteísmo é a presença. Esta se refere a quanto tempo o funcionário está disponível para o trabalho.

Absenteísmo ou ausentísmo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados

não comparecem no trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se

encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.



Página 11

Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos, Causas e conseqüências do absenteísmo:

Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras: doenças, acidentes,

responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho;

Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa pela presença e

punição pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis)

e atitudes, valores e objetivos dos empregados.

ROTATIVIDADE DE PESSOAL

A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de

pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde

a admissão de um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e

aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas.

O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização. Existem dois tipos de

desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.

1. Desligamento por iniciativa do funcionário:

2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão):

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis

externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de

empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a

organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o

relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional

são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.

As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da entrevista de desligamento

feita com os funcionários que se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar

qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente

de linha e abrange os seguintes aspectos:

1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do funcionário);

2. Opinião do funcionário sobre a empresa, o gerente e os colegas;

3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;

4. Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso;

5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;

6. Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento

estatístico das causas da rotatividade na organização.

Custos da reposição em função da rotatividade:

Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado;

Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores,

checagem de referências, exames médicos;

Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa

produtividade durante o período de treinamento;

Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de benefícios,

entrevistas de desligamentos.



Página 12

Todas as ações desenvolvidas pelo RH/Gestão de pessoas têm que ser alinhados com interesse do negócio.

3.Os Seis Processos da Gestão de Pessoas

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS recrutamento, seleção (contratar novas pessoas)

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS Desenhos de cargos, avaliação de desempenho. Consiste em descrever as

atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o desempenho. Orientação das

pessoas e avaliação do desempenho.

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS é a remuneração, os benefícios e serviços que a empresa dá ao

funcionário em troca do trabalho prestado.

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS Treinamento, mudanças, comunicações. È investir no funcionário

com treinamentos, cursos, ambiente de trabalho.

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS Disciplina, higiene, Segurança e Qualidade de vida, relações com

sindicatos.

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades

das pessoas e verificar resultados. Incluem bando de dados e sistemas de informações .

4. Processo de Agregar pessoas

Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos da moderna Gestão de Pessoas. Eles

podem se apresentar com uma enorme variabilidade nas organizações. Algumas delas ainda utilizam processo

tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos avançados e sofisticados para escolher e

trazer pessoas que venham fazer parte do seu quadro.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Conceito de seleção de pessoas

Processos de agregar pessoas –

Quem deve trabalhar na

organização?

Processos de aplicar pessoas – O que

as pessoas deverão fazer?

Processos de recompensar pessoas –

Como recompensar pessoas?

Processos de desenvolver pessoas –

Como desenvolver as pessoas?

Processos de manter pessoas –

Como manter as pessoas no

trabalho?

Processos de monitorar pessoas –

Como saber o que fazem e o que são



Página 13

“Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”

Por que selecionar pessoas?

Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças

individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico, fazendo com que

se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, percebem situações de maneira

diferente.

RECRUTAMENTO

Recrutamento: O que é?

“É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma

organização”

“É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve na anunciar a

disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a

organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos”.

Chiavenato (1999:92)

RECRUTAMENTO INTERNO:

É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-

los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.

RECRUTAMENTO EXTERNO:

Atua sobre candidatos que estão no ARH, para submetê-los ao processo de seleção de pessoal.

RECRUTAMENTO

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO:

Anúncios em jornais e revistas especializadas

Agências de recrutamento

Contato com escolas, universidades

Cartazes ou anúncios locais

Apresentação de candidato por indicação de funcionários

Consulta aos arquivos de candidatos

Banco de dados de candidatos

Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa

Um exemplo:

1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas

diversas organizações; é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as práticas de RH das

empresas.

Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de trabalho são maiores do que a

procura delas), as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são

insuficientes para preencher as suas posições em aberto.

Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de trabalho são menores que a

procura delas), as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que

disputam empregos no mercado.



Página 14

Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFF

Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às características básicas do candidato,

entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das

entrevistas e das demais técnica de seleção, decidir a respeito da aprovação ou rejeição e

escolher o candidato final ao cargo.

Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas de seleção mais adequadas,

preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos

ou de personalidade (se necessário), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessário).

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: levando-se em consideração que cada decisão

sobre um candidato envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleção de pessoal comporta três

modelos de tratamento a saber:

Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga

Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga

Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato

Identificação das características pessoais do candidato:

Execução da tarefa em si: exige certas características humanas ou aptidões como: atenção

concentrada para detalhes, inteligência geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão espacial,

raciocínio indutivo e dedutivo.

Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e abrangente, visão de conjunto, facilidade de

coordenação, espírito de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc.

Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano, habilidade interpessoal, colaboração e

cooperação, quociente emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação.

O processo de seleção visa atender a três desafios:

Ética do processo de seleção

Suprir a oferta de mão-de-obra

Atender às imposições organizacionais (preencher os requisitos do cargo, levando-se em

consideração o perfil das características do candidato)

TÉCNICA DE SELEÇÃO:

Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no

qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo de comunicação, a

entrevista sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para

melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de

entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores.

Tipos de entrevistas:

Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas

definidas e fechadas.

Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas que

permitem resposta aberta (check-list).

Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem

a critério do entrevistador.

Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas

requeridas.



Página 15

Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral do candidato,

principalmente técnicos.

Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as aptidões da pessoa.

Teste de personalidade: visa determinar as características mensuráveis relacionadas com os aspectos

permanentes e consistentes de uma pessoa.

Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc)

Dicas:

Grafologia: É mais uma ferramenta complementar que auxilia o processo de seleção, é um estudo

através da letra, escrita, onde pode identificar características e tendências a: Agressividade, motivação,

dinamismo, sociabilidade, criatividade, inteligência, Alcoolismo, dependência de drogas e sinais de

insinceridade, tendência roubos. O índice acerto é de 80 a 85%.

Inteligência Emocional: Tem sido considerada como um fator fundamental na construção de Equipes

bem sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Daniel Goleman , autor do livro Inteligência emocional

descreve-a como:

Ter sentimentos e usá-los;

Gerenciar seu temperamento;

Ser otimista e solidário;

Conseguir a empatia com os sentimentos das outras pessoas;

Esses traços são críticos para selecionar pessoas que devam trabalhar e conviver juntas.

5. Aplicar pessoas

Modelos de desenho de cargo

Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores da burocracia.

Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o

mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos.

Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne. Cuidou apenas do

contexto do cargo e não do conteúdo em si.

Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco

dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais

variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas: percepção pelo significado, das

responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados.

Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis hierárquicos.

Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade

por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder)

O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo aumentar a autonomia dos funcionários do cargo.

Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo

Titulo do cargo

Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo

Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais

departamentos.

Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos

exigidos.



Página 16

Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do conteúdo do

cargo.

MODELAGEM DOS CARGOS

ANÁLISE DE CARGOS

Análise de cargos: O que é?

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e

capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”

“É um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos”

“Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”

FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE DO CARGO

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e

capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”

Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões.

Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades,

compleição física.

Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro,

títulos ou documentos; contatos internos ou externos.

Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: O QUE É?

“É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela

desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.

Por que avaliar o desempenho?

Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho (chefe e

funcionário);

Porque a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades (para

fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências, demissões)

Benefícios para as organizações:

Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas

estabelecidas e objetivos;

Enfatiza o indivíduo no cargo;

Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela

organização.

Pontos fracos do processo de avaliação:

Quando é percebida uma situação de recompensa pelo desempenho;

Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;

Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;

Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliador;

Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

Quem deve avaliar o desempenho?

Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho. A avaliação 360

graus. A avaliação para cima; a comissão de avaliação; o órgão de RH.



Página 17

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Benefícios para as organizações:

Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e

objetivos;

Enfatiza o indivíduo no cargo;

Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização.

Pontos fracos do processo de avaliação:

Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;

Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;

Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliado;

Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

Auto-avaliação;

O gerente;

O indivíduo e o gerente;

A equipe de trabalho;

A avaliação 360 graus;

A avaliação para cima;

A comissão de avaliação;

O órgão de RH.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Método moderno de avaliação do desempenho

Indicadores sistêmicos

Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente, internos de inovação;

Basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como: desempenho

global, grupal e individual;

Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices, tais como: ordem econômica,

mesmo ramo de negócios;

Baseada em processos não-estruturados;

Servindo de retroação às pessoas envolvidas;

Enfatizando os resultados;

Voltadas para a EXPECTÂNCIA (expectativa e recompensas)

6. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS – COMO RECOMPENSAR PESSOAS?

A busca por reconhecimento e recompensa por trabalho ou atividade realizada é de ordem natural para os

seres humanos. Cabe a organização identificar quais mecanismos de recompensa podem ser aplicadas aos

colaboradores para que os faça sentir-lhe motivados e conseqüentemente aumente a produtividade.

Os diversos tipos de recompensas:

Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira

Recompensas financeiras: diretas e indiretas



Página 18

Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões

Recuperação financeira indiretas: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário, adicionais, horas-

extras, benefícios concedidos, entre outros.

Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima,

segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, etc.

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Conceito de remuneração

“É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das

tarefas organizacionais”.

“É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e

decorrentes do seu emprego”.

Os três componentes da remuneração total:

Remuneração básica: salário mensal ou por hora

Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados

Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc

Composição de salários

Composição de salários

Fatores externos

(ambientais)

Tipologia dos cargos na organização

Política de RH da organização

Política salarial da organização

Desempenho e capacidade financeira da

organização

Competitividade da organização

Fatores internos

(organizacionais)

Situação do Mercado de Trabalho

Conjuntura Econômica

Sindicatos e Negociações Coletivas

Legislação Trabalhista

Situação do Mercado de Clientes

Concorrência do Mercado


Administração de salários: O que é?

“É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários

eqüitativas e justas na organizacional”.

Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio

externo.

Objetivos da administração de salários:

Motivação e comprometimento do pessoal

Aumento da produtividade

Controle de custos



Página 19

Tratamento justo aos funcionários

Cumprimento da legislação

Avaliação e classificação de cargos

É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.

A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos

para se conseguir uma valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos.

A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos afim de colocá-los

em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base em uma comparação sistemática

e consistente.


PESQUISA SALARIAL

É baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em

amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.

Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente identificáveis no mercado e

representar os vários setores de atividade da organização.

Os critérios de seleção das empresas amostrais são: localização geográfica, ramo de atividade,

tamanho e política salarial.

POLÍTICA SALARIAL

“É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a remuneração e benefícios

concedidos aos funcionários”

Para que seja eficaz, a política salarial deve atender aos seguintes critérios:

Ser adequada aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical;

Ser eqüitativa em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional;

Ser balanceada subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de recompensas;

Ter eficácia quanto a custos em função do que a organização pode pagar;

Ser segura os salários devem fazer com que os funcionários possam satisfazer as suas

necessidades básicas;

Ser incentivadora motivar o trabalho produtivo;

Ser aceitável para os empregados sistema sazonal para empregados e organização.

7. Processos de desenvolver pessoas

O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em um mundo mutável

e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os

desafios da inovação e da concorrência.

Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a

assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos

e prestam os serviços de maneira excepcional.

Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais

bem sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter um retorno garantido. Para elas, treinamento

não é despesa, mas um preciso investimento.

FUNÇÃO CAPACITAÇÃO

Treinar – tornar apto, destro, capaz, para determinada tarefa ou atividade, habilitar-se, adestrar.



Página 20

Capacitar – tornar capaz, habilitar: os longos anos de estudo capacitaram-no para as recentes

descobertas.

Educar – transmitir conhecimentos, instruir, cultivar o espírito, instruir-se, cultivar-se

TREINAMENTO - EVOLUÇÃO

Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada

pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização, a partir dos cargos ocupados;

Mais recentemente, passou a ser considerado como um meio para alavancar o desempenho no cargo;

Modernamente, é considerado um meio para desenvolver competências nas pessoas para que elas se

tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos da organização;

treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização, aos clientes, aos

fornecedores e à sociedade.

TREINAMENTO – CONCEITOS

“É o processo de ensinar aos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar

seus cargos”;

É o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual

as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em função dos objetivos definidos;

É um processo de assimilação cultural de curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,

habilidades ou atitudes (CHA) relacionados diretamente à execução de tarefas (MARRAS, p. 2000).

TREINAMENTO – OBJETIVOS

Formação profissional: alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão,

repassando os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho da função;

Especialização: oferecer um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de

trabalho para otimizar resultados; e

Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os,

de acordo com as necessidades.

TREINAMENTO – ABRANGÊNCIA

Aspecto técnico: requer a participação de todas as áreas. A “homologação” desses itens pelo setor

“cliente”, garante à área de RH uma maior probabilidade de acerto nos resultados finais;

Aspecto comportamental: requer adequar os padrões exigidos pela empresa. A área de RH deve ser a

responsável prioritária pelos valores e informações que serão repassados, levando em conta o “padrão”

de comportamentos e atitudes esperados pela empresa;

Aspecto da aplicação: pode ser interno ou externo; reativo ou prospectivo (Levantamento das

necessidades de Treinamento – LNT).

TREINAMENTO – TÉCNICAS

Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos necessários

ao saber. É uma técnica exigida em praticamente todos as ocasiões de treinamento, porém é um

instrumento limitado didaticamente e, normalmente, vem acompanhada em conjunto com outras

técnicas;



Página 21

Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar um case (caso-problema) apresentado pelo instrutor;

após análise cuidadosa, ele deverá – sozinho ou em grupo – encontrar alternativas de solução. Trata-se

de uma técnica interessante, pois desperta a criatividade ao tempo em que também promove a

participação no processo decisório e instiga a familiarização com problemas reais do dia-a-dia;

Dramatização: utilizada em módulos nos quais há ênfase na análise comportamental e na reação de

terceiros a uma certa situação. O treinando assume um determinado “papel” previamente estabelecido

pelo instrutor, onde se busca muito mais trabalhar ângulos emocionais do que racionais;

Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas reais ou fictícios,

do dia-a-dia. Estimula a criatividade, a participação e promove o comprometimento conjunto das

decisões tomadas;

Brainstorming (tempestade de idéias): técnica utilizada para provocar principalmente a criatividade e a

rapidez de raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor, que indica um certo assunto, os

treinandos de pronto expressam seu ponto de vista a respeito do assunto em pauta. A informalidade é o

ponto alto dessa técnica, onde não há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as idéias ou

movimento dos participantes;

Simulação: instrumento muito utilizado para operações técnicas, como máquinas, equipamentos,

veículos (automóveis, aviões, etc.), onde pode-se aferir a habilidade motora e/ou visual do treinando e

suas reações imediatas a certas situações propostas;

Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião ou o

conhecimento de uma pessoa em especial. Geralmente, o palestrante é alguém que domina

profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os treinandos possam conhecer

e debater com o palestrante detalhes do tema; e

Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior formalidade com

que é realizada a apresentação.

TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO

TREINAMENTO: orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas

habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Visão de curto prazo.

Desenvolvimento: focaliza geralmente os cargos a serem ocupados na organização e as novas

habilidades e capacidades que serão requeridas.

AMBOS, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D), CONSTITUEM PROCESSOS DE APRENDIZAGEM.

APRENDIZAGEM

Representa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos,

atitudes, conhecimentos e habilidades, com reflexos na melhoria do desempenho.

TREINAMENTO – MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS

Aumentar o conhecimento das pessoas: informações sobre a organização, seus produtos/serviços,

políticas, diretrizes, regulamentos, missão e visão organizacional;



Página 22

Melhorar as habilidades e destrezas: orientar para a execução e operação de tarefas, manejo de

máquinas, equipamentos e ferramentas;

Desenvolver e/ou modificar comportamentos: mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis,

de conscientização e sensibilidade para com os clientes internos e externos;

Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas e pensar em termos

globais e amplos, além de estimular a criatividade.

O PROCESSO DE TREINAMENTO

Treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

DIAGNÓSTICO

É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Tais necessidades podem ser passadas,

presente ou futuras;

Devem ser observadas as informações relacionadas com os objetivos e estratégias da organização, os problemas

de produção, os problemas de pessoal e os resultados da avaliação de desempenho, entre outros aspectos.

DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Refere-se ao planejamento das ações de treinamento, de modo integrado e coeso, para atender as necessidades

levantadas;

Envolve responder a questões do tipo: quem deve ser treinado? Quem vai treinar? Como treinar? Em que

treinar? Onde treinar? quando treinar? para que treinar? quais os recursos necessários? .

IMPLEMENTAÇÃO OU CONDUÇÃO DO TREINAMENTO

Refere-se à aplicação do programa de treinamento através da área de RH, ou por terceiros.

AVALIAÇÃO OU CONTROLE DE TREINAMENTO

É a MONITORAÇÃO DO PROCESSO (avaliação e medição dos resultados);

Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado;

-Comparação da situação atual com a anterior;

-Análise do custo X benefício.

TECNOLOGIAS E TENDÊNCIAS DE CAPACITAÇÃO

RECURSOS

Os recursos audiovisuais podem ser utilizados pelos instrutores para tornar a comunicação mais eficiente.

Quando bem utilizados, favorecem a concentração dos treinandos, a compreensão, a aplicação e a retenção de

conhecimentos. Sua utilização excessiva, entretanto, acaba por torná-los, mais do que recursos auxiliares,

direcionadores do processo didático.

TENDÊNCIAS

A tecnologia está influenciando sobremaneira a função treinamento, influenciando seus métodos e reduzindo

custos operacionais. Alguns exemplos:



Página 23

Recursos audiovisuais: imagens visuais e informação em áudio são poderosas ferramentas de

comunicação. O videocassete, o CD-ROM e o DVD permitem gravar aulas, mensagens e apresentações

para serem repetidas posteriormente, em qualquer ocasião;

Teleconferência: é um programa transmitido de um estúdio de televisão e recebido via rede aberta ou

por parabólicas especialmente programadas para receber o evento. Destina-se a alcançar um vasto

público que se encontra disperso geograficamente.

Videoconferência: A videoconferência permite que duas pessoas (professor/aluno), mesmo estando em

lugares diferentes possam conversar em tempo real, onde as pessoas podem se ver e ouvir

simultaneamente.

Comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação estão permitindo comunicações

interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz pode ser enviada uma mensagem

sonora às demais pessoas dentro de uma rede de telefones de uma empresa;

Correio eletrônico: além da internet, muitas empresas estão utilizando suas redes internas de

comunicação – a intranet, para incrementar a interação eletrônica. O e-mail é uma forma de

comunicação eletrônica que permite troca de informações em tempo real, funcionando, também, como

canal para treinamentos, juntamente com a internet e intranet; e

Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados

digitalmente e transportados por redes de fibras óticas.

e-learning: é o aprendizado eletrônico, que congrega todas as formas de tecnologia de internet, intranet

ou plataformas multimídia

CONDIÇÕES PARA OBTER O MÁXIMO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO

apoio e comprometimento da cúpula é indispensável, tal como ocorre nos programas de qualidade total;

treinamento deve estar afinado com os objetivos organizacionais; e

A empresa deve criar um clima favorável ao treinamento, valorizando-o antes, durante e depois de sua

realização.

TENDÊNCIAS EM CAPACITAÇÃO

atuação sempre que possível, voltada para a cadeia de valor;

autogerenciamento da carreira

aprendizagem mais próxima do ambiente de trabalho

EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA - é uma forma de ensino que possibilita a auto-aprendizagem com a mediação de

recursos didáticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes suportes de informação, utilizados

isoladamente ou combinados, e veiculados pelos diversos meios de comunicação. A educação à distância apóia-

se nos mais diversos tipos de tecnologias, tais como; televisão, vídeo, videoconferência, teleconferência, CD-

ROM, internet, etc

EDUCAÇÃO CORPORATIVA - é a utilização de sistemas educacionais que visam o desenvolvimento de atitudes,

posturas e habilidades e não apenas conhecimento técnico e instrumental aos empregados de uma organização,

tendo como objetivo final o atingimento dos objetivos do negócio. A educação corporativa tem por finalidade o

desenvolvimento e educação dos funcionários, clientes e fornecedores, visando atender às estratégias

empresariais.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA – congrega e sistematiza os processos de aprendizagem permanente dentro da

organização, que pode apoiar-se em programas presenciais ou à distância.

TREINAMENTO BEM SUCEDIDO

Melhora a eficiência dos serviços;

Aumenta a eficácia dos resultados;



Página 24

Melhora o atendimento aos clientes (interno e externo);

Melhora a qualidade e a produtividade;

Melhora a imagem da organização;

Amplia o conhecimento das pessoas envolvidas;

Torna a empresa mais competitiva..

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES

Processo de mudança organizacional:

Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação

Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes

Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos comportamentos

MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:

No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de assessoria; atribuição de comissões;

participação em cursos e seminários, exercício de simulação, treinamento fora da empresa, centro de

desenvolvimento interno.

Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras,

a qual, por sua vez, visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua

vida.

O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo

com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH.

Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição dos níveis hierárquicos) a carreira em y

vem sendo adotada pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico a mobilidade e a

ascensão profissional do empregado pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área

de especialidade.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O)

Focaliza a organização como um todo

Utiliza processos grupais

Orientação sistêmica e abrangente

Orientação contingencial

Utiliza agentes de mudança da organização

Proporciona retroação imediata dos dados

Enfatiza a solução de problemas

Estimula a aprendizagem experimental

Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho

Focaliza as relações interativas e sociais

APLICAÇÕES DO D.O (INTERVENÇÕES):

Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes e pode ser utilizado:

Na renovação da estrutura organizacional

Dos processos e tecnologias

Dos produtos e serviços

Da cultura organizacional



Página 25

8. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS – COMO MANTER AS PESSOAS NO TRABALHO?

RELAÇÕES TRABALHISTAS

É a área que responde pelo planejamento e execução de programas relacionados à área trabalhista-sindical, bem

como pela prestação de assessoria a todas as áreas da empresa em questões referentes às políticas e diretrizes no

campo das relações entre capital e trabalho e no correto cumprimento e interpretação de normas legais ligadas a

esses cenários.

Podem-se citar como atribuições da área:

Contatos com os sindicatos dos empregados e dos empregadores (patronais)

Negociações de acordos e convenções coletivas de trabalho

Condução de palestras

Assessoria à cúpula da empresa

Acompanhamento de processos trabalhistas e dissídios

SINDICALISMO

No Brasil o movimento sindical remonta a várias décadas, mas no período do governo Getúlio Vargas,

com a implantação das leis do trabalho (CLT) é que a questão ganhou mais força.

O sindicalismo corporativo instituído por Vargas, embora tido como instrumento controlado pelo

Estado, foi, na época, muito bem aceito pela classe operária, pois significava um grande avanço diante

do domínio exagerado do patronato sobre os operários, estabelecendo parâmetros básicos necessários à

ocasião.

O movimento sindical ganhou força a partir de 1978, com o sindicato dos metalúrgicos do ABC paulista

Com o decorrer dos anos, e através de muitas experiências vivenciadas dentro das fábricas, no cenário

público e mesmo nas varas da Justiça do Trabalho, o trabalhador foi se conscientizando da necessidade

de procurar fórmulas que proporcionassem um maior equilíbrio na relação capital-trabalho.

A constituição de 1988 permitiu a livre formação de sindicatos sem a autorização do Estado, contudo

deve-se respeitar o princípio da unicidade sindical (abertura de apenas um sindicato da mesma categoria

profissional por município) e a necessidade de registro no Ministério do Trabalho.

A ESTRUTURA SINDICAL

NO BRASIL A ESTRUTURA SINDICAL BASEIA-SE NOS SEGUINTES NÍVEIS:

Sindicatos: são grupos organizados com o objetivo específico de defender os interesses das classes ou categorias

econômicas, em nível municipal.

Federações: instituições que congregam no mínimo 5 sindicatos representativos do mesmo ramo de atividades,

com abrangência Estadual.

Confederações: associações de nível nacional que reúnam no mínimo 3 federações.

CENTRAIS SINDICAIS



Página 26

São instituições que congregam diversos sindicatos de uma mesma linha de pensamento, os quais se filiam

como associados e lutam e defendem posturas e posições políticas levantadas por eles. Algumas das principais

centrais sindicais do Brasil:

CGT: Central Geral dos Trabalhadores

CGT: Confederação Geral dos Trabalhadores

CUT: Central Única dos Trabalhadores

USI: União Sindical Independente

CAT: Central Autônoma de Trabalhadores

FS: Força Sindical

Subsídios econômicos do sindicalismo

A estrutura sindical no Brasil sustenta-se economicamente através de quatro fontes básicas de entrada de caixa:

Contribuição sindical: é compulsória e cobrada de todos os trabalhadores, filiados ao sindicato ou não, no mês

de março de cada ano, correspondente a um dia de salário por trabalhador.

Contribuição assistencial: é aquela que normalmente encontra-se embutida numa convenção coletiva de trabalho

e usualmente cobrada uma vez por ano, na ocasião da negociação coletiva. O seu valor varia de acordo com

cada sindicato.

Mensalidade sindical: destina-se exclusivamente aos sindicatos e advém especificamente de contribuições dos

associados.

Contribuição confederativa: é fixada de acordo com os critérios numéricos das próprias entidades sindicais, em

termos percentuais.

MEIOS DE AÇÃO SINDICAL

Piquete: denominação dada a um grupo de trabalhadores que em conjunto procuram bloquear uma determinada

área da empresa, visando interromper a passagem de funcionários e/ou veículos para a empresa

Greve: é o movimento conjunto de um grupo de trabalhadores que, geralmente insatisfeitos com o atendimento

de uma ou mais necessidades, acaba por impor uma modificação no ritmo de trabalho ou mesmo paralisar as

suas atividades parcial ou completamente.

A Lei No 7.783, de 28 de junho de 1989, dispõe sobre o exercício do direito de greve, define as atividades

essenciais, regula o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade e dá outras providências.

PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO TRABALHISTA

O sistema de negociação trabalhista tem como objetivo final a assinatura do Acordo Coletivo de Trabalho ou da

Convenção Coletiva de Trabalho, conforme o caso.

Acordo coletivo de trabalho (ACT): É o acordo firmado entre a empresa e seus empregados, ou o respectivo

sindicato dos empregados, em que constam as cláusulas acordadas e as responsabilidades de cada uma das

partes.

Convenção coletiva de trabalho (CCT): É um instrumento normativo que registra uma série de cláusulas

acordadas entre sindicatos patronais e sindicatos dos trabalhadores atingindo toda uma categoria profissional. A



Página 27

CCT prevalece sempre sobre os acordos coletivos de trabalho, isto é, estes podem agregar valor àquela, mas

nunca contrariar o que nela foi acordado.

Pauta de negociação

Econômicas = são aquelas que impactam diretamente sobre o caixa da empresa, representando custos diretos

como: reajuste salarial, horas extras, aumento real, complementação de auxílio previdenciário, complementação

de 13o salário, etc

Sociais = representam reivindicações ou necessidades diretamente relacionadas com aspectos sociais, como:

garantia de emprego ao empregado acidentado, garantia de emprego à gestante, medidas de proteção, carta de

referência, etc

Político-sindicais = cláusulas de interesse direto dos representantes dos sindicatos dos trabalhadores ou do

próprio sindicato, como: contribuição assistencial, entrada de diretores sindicais na empresa, homologações no

sindicato, etc

O dissídio e as instâncias de apelação

Na eventualidade de não se consagrar o acordo entre capital e trabalho (por acordo ou convenção), as

partes ou uma delas recorrem ao poder judicial, por meio da Justiça do Trabalho, cuja competência é

julgar e/ou conciliar dissídios individuais ou coletivos entre as partes, bem como litígios oriundos do

cumprimento de suas sentenças ou de acordos coletivos.

Cabe lembrar que algumas pessoas usam erroneamente o termo dissídio para designar o mês da data-

base de uma categoria. Na realidade só há dissídio quando não é fechado o acordo ou a convenção

coletiva e ocorre o enfrentamento judicial.

As instâncias trabalhistas formam um conjunto hierárquico que segue a seguinte estrutura:

Fonte: Adaptado de Marras (2000)

Mediação e Arbitragem

A constituição de 1988 também criou duas figuras como complemento e subsídio ao sistema legal, que sã:



Página 28

Mediador – profissional preparado e registrado no Ministério do Trabalho para exercer a função de conciliar as

negociações entre as partes capital/trabalho, para auxiliar na busca de soluções em situações de impasse. O

mediador não tem a princípio, nenhum poder de julgamento, seu papel é somente incentivar e auxiliar o

processo negocial.

Árbitro – profissional especializado em processos negociais e devidamente homologado pelo Ministério do

Trabalho, cuja função é ingressar no processo negocial quando as partes reconhecem a impossibilidade de

avançar positivamente na busca de uma solução de comum acordo.

COMISSÕES DE CONCILIAÇÃO PRÉVIA

A Lei No 9.958, de 12 de janeiro de 2000 dispõe sobre as Comissões de Conciliação Prévia, como

forma de viabilizar e sustentar o sistema de solução extrajudicial de conflitos trabalhistas.

As Comissões de Conciliação Prévia constituem organismos privados de conciliação, ou seja, tem a

finalidade de mediar e tentar conciliar, fora do processo judicial, os conflitos individuais advindos das

relações de trabalho.

RECLAMATÓRIA TRABALHISTA

Todo processo trabalhista tem início a partir de uma insatisfação do empregado ou ex-empregado. Ele

contrata um advogado para representá-lo numa reclamatória na Justiça do Trabalho.

A reclamatória é encaminhada à Vara do Trabalho onde foi celebrado o contrato de trabalho.

A empresa é então notificada para comparecimento na audiência inaugural.

A empresa é representada na audiência por seu advogado e por um preposto (pessoa que representa a

empresa defendendo seus interesses perante a Justiça do Trabalho)

Denomina-se audiência inaugural a primeira audiência entre o reclamante (empregado) e reclamada

(empresa).

Em casos de acordo entre as partes, imediatamente é lavrado um Termo de Conciliação, dando-se por

encerrado o litígio.

Em não existindo acordo entre as partes, o juiz pode transformar a audiência inaugural em audiência de

instrução e iniciar o processo judicial propriamente dito.

Novamente o processo segue a hierarquia das instâncias de apelação: Varas do Trabalho (VT), Tribunal

Regional do Trabalho (TRT), Tribunal Superior do Trabalho (TST) e Supremo Tribunal Federal (STF).

2. Gestão por competências

Segundo Idalberto Chiavenato,[1]

Gestão por competências é um programa sistematizado e

desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e

adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo

lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

2.1 Capital Humano hoje – Principais Tendências

• Uma nova filosofia de ação

• Atenção focada no core business da empresa

• Transformação da área de serviços em área de consultoria interna

http://pt.wikipedia.org/wiki/Idalberto_Chiavenato

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_por_compet%C3%AAncias#cite_note-0



Página 29

• Transferência das decisões e ações para a média gerência

• Ênfase na cultura organizacional participativa e democrática

• Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal

2.2 OS CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS

• “...é a capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizar determinados

atos.”(LINGUAGEM JURÍDICA - IDADE MÉDIA)

• “... é a capacidade de realizar determinado trabalho.” (RENASCIMENTO)

• “... habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas.”( TAYLORISMO)

• ENFIM…. PARA A EMPRESA

COMPETÊNCIA CORPORATIVA

Conjunto de qualificações e tecnologias que possui uma empresa de difícil imitação por parte dos

concorrentes e necessárias para o atingimento dos objetivos estratégicos.

• PARA AS PESSOAS

COMPETÊNCIA HUMANAS

Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes níveis de gestão para atingir os

objetivos específicos de cada função.

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Benefícios para a Organização

• Alinhamento das competências individuais com as estratégias da organização

• Visão de futuro traduzida em ações das pessoas

• Aproveitamento e reconhecimento dos talentos internos

• Colaborador preparado para assumir funções futuras

Benefícios para o Colaborador

• Transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestãodo desempenho

• Planejamento de seu desenvolvimento, apoiado pelo gestor

• Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e reconhecimento

• Maior apoio da organização para o autodesenvolvimento

• Melhor preparo para desenvolver suas funções atuais ou futuras

O modelo de gestão tradicional sofre influencias internas do ambiente interno e externo e se configura no

novo modelo de gestão de pessoas



Página 30

COMPETENCIAS

São repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam e disponibilizam,

o que as faz se destacar de outras em contextos específicos.

(Claude Levy-Leboyer)

2.3 Comportamento e Competencias

HABILIDADES = Conseguir fazer CONHECIMENTOS = Saber fazer ATITUDES = Querer fazer

1.AUTO DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Capacidade de aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e de investir tempo e energia no

aprendizado contínuo.

2. CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE

Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua

postura frente a novas realidades.

3. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSÃO

Comportamento

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Motivação /

Valores

Fazer

Saber

Consegue fazer

Quer Fazer

Tenta Fazer



Página 31

Capacidade para identificar prioridades e garantir resultados, definindo as melhores ações mesmo em

condições adversas, mantendo o equilíbrio pessoal e obedecendo ao binômio “qualidade e prazo”.

4. CAPACIDADE EMPREENDEDORA

Facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade para propor e implementar

soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto.

5. CAPACIDADE NEGOCIAL

Capacidade para se expressar e ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias nas

propostas apresentadas pelas partes.

5. CAPACIDADE NEGOCIAL

Capacidade para se expressar e ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias nas

propostas apresentadas pelas partes.

6. COMUNICAÇÃO ASSERTIVA E INTERAÇÃO

Capacidade para interagir com as pessoas apresentando facilidade para ouvir, processar e compreender

a mensagem. Facilidade para transmitir e argumentar com coerência e clareza, promovendo feedback

sempre que necessário.

7. INOVAÇÃO E GESTÃO DA MUDANÇA (CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO)

Capacidade para despertar e mobilizar pessoas e grupos para as mudanças organizacionais, concebendo

soluções inovadoras, viáveis e adequadas para as situações apresentadas.

8. FOCO NO CLIENTE (CULTURA DA QUALIDADE)

Capacidade de criar identificação e fidelidade do cliente para com a empresa e seus produtos, a partir do

atendimento de suas necessidades e expectativas, tanto presentes quanto potenciais.

9. GERENCIAMENTO DE TALENTOS

Capacidade de avaliar o funcionário, identificar lacunas e traçar planos de desenvolvimento. Ensinar

sempre que necessário. Fornecer informações e perspectivas profissionais, responsabilizando-se pela

formação e carreira do subordinado. Incentivar e orientar o auto-desenvolvimento.

10. INICIATIVA E DINAMISMO

Capacidade de demonstrar envolvimento e comprometimento com o trabalho bem como iniciativas para

a ação.

11. LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS

Capacidade de mobilizar esforços das equipes para o atingimento dos objetivos e metas organizacionais,

promovendo clima de confiança, comprometimento e motivação.

12. MOTIVAÇÃO E ENERGIA PARA O TRABALHO



Página 32

Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo

atitude de disponibilidade.

13. ORGANIZAÇÃO

Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, de forma a facilitar a execução.

14. ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

Energia e foco para gerenciar recursos e superar obstáculos, garantindo resultados organizacionais de

alta qualidade, sustentando uma cultura de excelência,

sob a orientação de objetivos e metas.

15. PLANEJAMENTO

Capacidade para planejar as ações para o trabalho, atingindo resultados através do estabelecimento de

prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos.

16. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitivas,

demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos.

17. TOMADA DE DECISÃO

Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando

soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.

18. TRABALHO EM EQUIPE

Capacidade para desenvolver ações compartilhadas, catalizando esforços através da cooperação mútua.

19. VISÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO

Capacidade de interpretar tendências e cenários e relacioná-los ao futuro do negócio. Alinha sua

contribuição à dinâmica do ambiente interno e externo, direcionando esforços para o atingimento dos

objetivos estratégicos da empresa.

20. GESTÃO INTEGRADA DO NEGÓCIO E VISÃO SISTÊMICA

Capacidade de visualizar a empresa como um todo,de entender o nível de contribuição de cada uma das

áreas/funções organizacionais e de promover a convergência de esforços garantindo a efetividade da

empresa.

2.4 Modelos de Habilidades e Competências

Os modelos de administrativos com foco em competências e habilidades se enquadram dentro do conceito de

RH Estratégico e nasceram inseridos num contexto de competitividade crescente como uma forma inovadora e

inteligente de atender às novas demandas dos ambientes organizacionais..



Página 33

De inicio, é importante esclarecer que quando falamos sobre competência estamos adotando sua definição mais

amplamente utilizada: "Conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam

maior probabilidade de obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades."

Ao longo das várias mudanças ocorridas, as empresas implementaram readequações em diversos âmbitos de

seus processos. As estruturas organizacionais passaram a ter um número menor de níveis hierárquicos de forma

a possibilitar redução de custos aliada a maior agilidade na cadeia de decisão. Os quadros de pessoal, na busca

de alternativas para redução de custos, sofreram revisões e enxugamentos. Começamos a falar sobre multi-

funcionalidade, responsáveis por processos e grupos auto-geridos. Estas, dentre outras medidas, fizeram surgir

novas necessidades que os sistemas tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa,

experiências foram sendo desenvolvidas com base na gestão por competências e habilidades, sendo que

atualmente várias empresas de ponta já adotam esta ferramenta.

Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições de cada função, assim como

ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas passam a

ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um

diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos.

A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à empresa gerir seus recursos

humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências

previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado para o

funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis

maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos.

Existem vários modelos teóricos que apresentam grupos de habilidades e competências, em minha carreira

utilizei vários, de acordo com a cultura organizacional e modelos de cargos que identifiquei em várias empresas,

e posso concluir que o melhor modelo é aquele que está alinhado com as competências organizacionais, ou seja,

com os valores corporativos de cada empresa.

Como exemplo listo abaixo um pequeno modelo, onde faço a divisão entre Habilidades e Competências

Técnicas e Comportamentais, e os elementos que as compõem.

Competências Técnicas

Entendo como Competências Técnicas todas aquelas que são obtidas através de educação formal, treinamentos e

experiência profissional, são elas:

ESCOLARIDADE – Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do

cargo.

TREINAMENTOS – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, etc.,

necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo.

CONHECIMENTOS TÉCNICOS – Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições

do cargo, obtidos através da escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência

profissional, podem ser classificados como:



Página 34

Conhecimentos técnicos elementares - Pressupõe o conhecimento de um vocabulário que permita

compreender as orientações de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O

conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de conhecimento da existência de princípios

técnicos subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este nível de

conhecimentos é adquirido através do ensino básico e de uma prática profissional de curta duração ou

de adaptação ao posto de trabalho.

Conhecimentos técnicos básicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulário técnico que

lhe permite tratar informações variadas. Este nível de conhecimento permite a recolha de informações, o

seu registro, assim como a compreensão de princípios técnicos. Este nível está associado a tarefas com

algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de tarefas de outros postos ou

empregos próximos).

Conhecimentos técnicos fundamentais - Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em

capacidades para compreender as repercussões de determinado fenômeno ou fator nas ações. Trata-se de

um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os conhecimentos e as práticas,

apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também

que o indivíduo consiga discutir, colocar questões, compreender as respostas e negociar diferentes

formas de abordar um problema. Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnico-

profissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um percurso profissional por

vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos). As atividades associadas a este nível podem ser de

transformação e manutenção com autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões

de rotina.

Conhecimentos técnicos sólidos - Pressupõe um nível de conhecimento que permita avaliar e analisar

resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumentos e, em

função dos mesmos, prever situações, propor alterações aos procedimentos. Trata-se de possuir um

domínio de conhecimentos científicos e técnicos específicos que pressupõe que o indivíduo disponha de

uma real autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos ao nível do ensino superior

politécnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de gestão com

autonomia e encontrar soluções para situações imprevistas e disfuncionamentos.

Conhecimentos técnicos profundos - Trata-se de um nível de conhecimentos que permite a evolução

dos conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à capacidade de conceber e renovar o sistema de

gestão, o sistema técnico, ou outro. Este nível exige o domínio total e aprofundado dos fundamentos

científicos e técnicos, que são adquiridos através do ensino de nível superior. Permite pesquisar, intervir

e tomar decisões inovadoras relativas a situações não experimentadas.

Competências Comportamentais

Entendo como Competências Comportamentais todas aquelas que possibilitam maior probabilidade de obtenção

de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser inerentes às características de personalidade de

um indivíduo, ou obtidas no convívio social, bem como podem ser obtidas e aprimoradas através de

treinamentos e auto-desenvolvimento. Subdividido essas competências em cinco grupos: Intelectuais,

Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais, com conceitos a saber:

http://www.catho.com.br/



Página 35

1. INTELECTUAIS – São as competências necessárias para reconhecer e definir problemas, equacionar

soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente,

transferir e generalizar conhecimentos.

Aplicar conhecimento – Saber aplicar seus conhecimentos técnicos para a resolução das situações

expostas em seu contexto de atuação.

Transferir conhecimento – Saber multiplicar seus conhecimentos técnicos para seu superior, pares,

subordinado, clientes, fornecedores, ensinando, instruindo e aperfeiçoando a resolução das situações

expostas em seu contexto de atuação. Estar apto para adquirir novos conhecimentos.

Generalizar conhecimento – Traduzir os conhecimentos do nível institucional à realidade da

organização, transferindo ao próximo nível, o operacional, a responsabilidade direta pela

implementação das idéias. De um lado, faz contato com situação de extrema instabilidade - quando

interage com o nível institucional - e, de outro, com protocolos sobretudo rígidos e previsíveis – quando

faz interface com o nível operacional.

Reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los - Visualizar, analisar e

situar os negócios da empresa dentro do contexto nacional e mundial, de modo solidificar e perpetuar a

imagem e atuação da empresa dentro desse cenário, independente do produto ou serviço prestado.

2. DE COMUNICAÇÃO – São as competências utilizadas na forma de expressão e comunicação com seu

grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, clientes internos e externos, de cooperação de trabalho em

equipe, de diálogo, de exercício da negociação e de comunicação.

Comunicação - Comunicar-se com os acionistas, clientes, fornecedores, parceiros, superiores e

subordinados de forma eficaz - Entender os tipos de feedback, como avaliar a adeqüabilidade e as

condições do feedback. Feedback eficaz. Feedback individual versus feedback coletivo; prós e contras;

como e quando pedir feedback; as diversas direções possíveis de se dar feedback.

Redação e Gramática – Comunicar-se por escrito de maneira mais clara e mais eficaz. Inclui diretrizes

específicas de como preparar memorandos, cartas, e-mails, propostas e outros tipos de comunicação.

Escrever centrado no leitor e formatar suas comunicações de tal forma que sejam fáceis de ser lidas, que

causem o impacto desejado e que o ajudem a alcançar seus objetivos.

Negociação – Capacidade de demonstrar atitudes flexíveis e de adaptá-las a terceiros e a situações

diversas. Desenvolver habilidades de relacionamento, incluindo as capacidades de flexibilização e

adaptação, com enfoque na postura pessoal.

3. COMPETÊNCIAS SOCIAIS – São as competências necessárias para atitudes e comportamentos

necessários para transferi-lo conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa.

Relacionamento Interpessoal - Cultuar uma boa relação com seus colaboradores, tanto nas questões

voltadas ao dia-a-dia de trabalho, através de orientações em relação aos trabalhos, quanto naquelas

horas onde a emoção faz-se presente. É preciso que o líder esteja atento às atitudes de sua equipe, para

melhor direcionar sua atuação frente aos acontecimentos.



Página 36

Trabalhar em equipe, gerenciando conflitos e interesses – Capacidade e discernimento para trabalhar

com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo da Motivação e a aplicação eficaz da

liderança, com capacidade de influenciar o comportamento do grupo com empatia e equidade, visando

os interesses interpessoais e institucionais.

Consciência Ambiental – Dimensionar a importância do meio-ambiente e o impacto de suas ações na

preservação do mesmo.

4. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS – São as competências necessárias para demonstrar espírito

empreendedor e capacidade para a inovação, iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura às mudanças,

consciência da qualidade e implicações éticas do seu trabalho.

Iniciativa - Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e oportunidades. Oferecer-se para

Tarefas e identificar o que precisa ser feito e começa a agir. Começar a agir sem que lhe peçam ou

exijam. Aproveitar oportunidades e começa a agir para tomar vantagem delas. Começar projetos

individuais ou em grupo e assume responsabilidade total por seu sucesso. Identificar logo o que precisa

ser feito frente a obstáculo e age até que sejam superados. Assumir responsabilidade de criar todos os

passos de um projeto cujas circunstâncias e resultados não estejam bem definidos.

Criatividade - Produzir mais e melhores idéias para o desenvolvimento de produtos e de novos

processos de trabalho.

Adaptabilidade – Adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam elas de qualquer ordem

(ambientais, econômicas, tecnológicas...).

Consciência da qualidade - Buscar pela excelência de produtos e serviços e uma preocupação maior

com as crescentes exigências dos clientes internos e externos.

Ética – Sustentar-se em valores éticos e morais, gerando credibilidade e confiança na sua gestão por

aqueles que fazem parte do seu convívio diário: Colaboradores, Clientes Internos e Externos, Parceiros

e Fornecedores.

Coerência - O discurso não deve ser diferente da prática e isso é um ponto de relevância que deve ser

sempre observado na gestão. É preciso que o líder seja coerente em suas atitudes, com sua Missão e

com sua equipe, pois quando a equipe observa contradição, certamente se comportará da mesma

maneira, o que caracteriza a cultura do não comprometimento, ameaçando os resultados produzidos.

5. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS – São as competências necessárias para compreensão do

negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sócio político (conhecimento em negócio,

planejamento, orientação para o cliente).

Compromisso com Resultados – Liderar/atuar com foco em objetivos quantitativos e qualitativos.

Quando observado e praticado pelo líder, trará credibilidade por parte de seus liderados. Uma vez que o

líder influencia diretamente o comportamento de seus liderados, quando de sua aceitação, a prática de

tal competência servirá como modelo a ser seguido e poderá gerar estímulos positivos na equipe,

tornando-a cada vez mais compromissada com as metas a serem atingidas.



Página 37

Gerenciar Tempo - Estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os desperdiçadores de tempo, fazer

análise do tempo e criar e maximizar sua programação de uso do tempo.

Gerenciar Recursos – Zelar pelo controle da previsão orçamentária do departamento ou Unidade de

Negócio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar a mão-de-obra disponível com os

recursos técnicos disponíveis.

Planejamento e Organização – Coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo o planejamento

(plano de ação/cronograma), a organização (distribuição de trabalhos), e as tarefas seqüenciais (ações),

bem como a seleção e a alocação de recursos necessários.

Liderar – Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar

justiça ante seus feitos. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as

oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua equipe. Saber lidar com

colaboradores quando apresentam problemas : agir com decisão e equidade quando tratar colaboradores

com problemas. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus

colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.

Atuar estrategicamente – Estabelecer conexão com dois tipos de ambientes que influenciam

diretamente nos resultados da equipe: os internos e os externos. Atuar de forma a antever oportunidades

e ameaças, tendências e inovações possibilitando o agir, ou seja, empreender esforços para a excelência

na performance de sua equipe...

Gestão por competências

Segundo Idalberto Chiavenato, Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no

sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,

identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento,

tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Os Sub-Sistemas da Gestão por Competências

A Gestão por Competências é composta por alguns sub-sistemas, como:

Mapeamento e descrição de Competências;

Mensuração de competências

Remuneração por Competências;

Seleção por Competências;

Desenvolvimento de Competências

Avaliação de Desempenho por Competências;

Plano de Desenvolvimento por Competências;

O que é Competência

A definição de Competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H),

competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui.[2]

O

http://pt.wikipedia.org/wiki/Idalberto_Chiavenato




Página 38

conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao

prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos

das pessoas, isto é, o comportamento humano.

O que é a Gestão por Competências

A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas

organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da

organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus

objetivos.[3]

http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5.pdf

A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de

competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia

é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos

objetivos organizacionais.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os

profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a

organização espera que eles façam (competências necessárias).

Mapeamento de Competências

O Mapeamento de Competências é a base de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.

O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem fudamentalmente

duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho[5]

, a saber:

A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e

atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado desempenho

no trabalho.

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter

uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.

Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em razão do uso que se

pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por

exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais

de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos

que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então faz-se

necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais

constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes

correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados.

Avaliação por Competências

Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será identificado se o

perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido

pelos cargos.






Página 39

A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada

colaborador dentro das organizações.

O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser

aperfeiçoadas.

Plano de Desenvolvimento por Competências

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os

colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

O uso de software na Gestão por Competências

Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação

da área de Recursos Humanos e gestores.

A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as

chances de sucesso do projeto.

Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da sua

empresa.

Alguns benefícios da Gestão por Competências

Melhora o desempenho dos colaboradores;

Identifica as necessidades de treinamentos;

Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;

Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;

Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;

Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;

Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;

Mantém a motivação e o compromisso;

Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.

Mais algumas reflexões

A sociedade contemporânea está passando por um período de grandes transformações sociais, econômicas,

políticas e culturais, que resultam num processo de reestruturação produtiva. Nas organizações, o impacto dessa

reestruturação materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e técnicas que

incorporam ao ambiente empresarial novas

tecnologias e novos modelos de gestão. Configura-se como desafio às organizações desenvolver e utilizar

instrumentos de gestão que lhes garantam um certo nível de competitividade atual e futuro.

As propostas para a obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem semântica, parecem

caminhar em uma mesma direção: gestão estratégica de recursos humanos (Taylor, Beechler e Napier, 1996);

gestão de competências (Prahalad e Hamel, 1990; Heene e Sanchez, 1997); acumulação do saber (Arrègle,

1995; Wright, Van e Bouty, 1995) e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se, nessas

proposições, a ênfase nas pessoas como recurso determinante

do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de

contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

Nesse contexto, é possível visualizar a gestão decompetências e a gestão de desempenho como instrumentos que

fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. Mas

até que ponto esses instrumentos representam tecnologias de gestão díspares? Não seriam terminologias



Página 40

diferentes utilizadas para representar um mesmo construto? São tecnologias apresentadas como distintas apenas

em decorrência de mais um modismo da teoria organizacional?

Busca-se, neste artigo, discutir a evolução, as caracter ísticas e as aplicações práticas da gestão de compet ências

e da gestão de desempenho, bem como identificar as principais semelhanças e diferenças entre essas

tecnologias, procurando respostas para as questões acima. Pretende-se, dessa forma, contribuir para o debate

teórico e prático em torno do tema e apresentar sugestões de releitura de conceitos.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica.

Dizia respeito à faculdade, atribuída a alguém ou a alguma instituição, de apreciar e julgar certas questões.

Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém

de pronunciar-se em relação a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica,

para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (Isambert-Jamati, 1997).

A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente

dedeterminada função não é recente. Taylor (1970) jáalertava, no início do século passado, para a necessidadede

as empresas contarem com .homens eficientes., ressaltando que a procura pelos competentesexcedia a oferta. Na

época, com base no princípiotaylorista de seleção e treinamento do trabalhador, asempresas procuravam

aperfeiçoar em seus empregadosas habilidades necessárias para o exercício de atividadesespecíficas,

restringindo-se às questões técnicasrelacionadas ao trabalho e às especificações de cargo.

Posteriormente, em decorrência de pressões sociais edo aumento da complexidade das relações de trabalho,

as organizações passaram a considerar, no processo dedesenvolvimento profissional de seus empregados,

nãosomente questões técnicas mas também aspectos sociaise comportamentais relacionados ao trabalho.

Ao definir competência, Zarifian (1996), por exemplo,faz alusão à metacognição e a atitudes relacionadasao

trabalho, baseando-se na premissa de que, emum ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o

trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e estáticas. Para esse autor, competência

significa .assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado] (...) ao exercício

sistemático de uma reflexividade no trabalho

. (Zarifian, 1996, p. 5), permitindo ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza

singular.

Sparrow e Bognanno (1994), ao tratar do mesmo tema, fazem referência a um repertório de atitudes que

possibilitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável e ter uma orienta ção

para a inovação e a aprendizagem permanentes. Segundo esses autores, competências representam atitudes

identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico ao longo de uma

carreira profissional ou no contexto

de uma estratégia corporativa.

Existem, ainda, autores que definem competência não apenas como um conjunto de qualificações que o

indivíduo detém. Para eles, é necessário também colocar em prática o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar

tais qualificações em um contexto específico. Dutra, Hipólito e Silva (1998), por exemplo, conceituam compet

ência como a capacidade de uma pessoa de gerar

resultados dentro dos objetivos organizacionais. Para Ropé e Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da

competência é que esta não pode ser compreendida de forma separada da ação.

Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi1, construiu um

conceito de competência baseado em três dimensões, conhecimentos, habilidades e atitudes ., englobando não só

questões técnicas mas também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho, como mostra a Figura 1. Nesse

caso, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à consecução

de determinado propósito.



Página 41

Tais dimensões são interdependentes na medida emque, para a exposição de uma habilidade, se presume que o

indivíduo conheça princípios e técnicas específicos.

Da mesma forma, a adoção de um comportamento no trabalho exige da pessoa, não raras vezes, a detenção não

apenas de conhecimentos mas também de habilidades e atitudes apropriadas. Abordagens como essa parecem

possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico, visto que procuram

integrar diversos aspectos relacionados ao trabalho.

Além do nível individual, o conceito de competência aplica-se também à equipe de trabalho e à organização

como um todo. Zarifian (1996) sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no

processoprodutivo e sugere que uma competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de

trabalho. Durand (2000) chama a atenção para esse aspecto ao afirmar que crenças e valores compartilhados

pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira

a conduta e o desempenho de seus componentes.

Prahalad e Hamel (1990) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um

conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização.

Assim, competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor

distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de

serem imitadas pela concorrência. O design de motores leves da Honda e a capacidade de miniaturização da

Sony são exemplos de competência citados pelos autores. É possível, portanto, classificar as competências como

humanas . aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe

de trabalho . ou organizacionais . aquelas que dizem respeito à organização como um todo.

A gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management

Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da

empresa com relação à concorrência. O pressuposto é o de que o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis

de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney

citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para

gerar vantagem competitiva sustent ável por promover o desenvolvimento de habilidades,

produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências.

Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, objetivando planejar,

selecionar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio. Um modelo sugerido por Ienaga

(1998) tem como passo inicial a identificação do gap (lacuna) de competências da organização, como mostra a

Figura 2.

Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcançados segundo

a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências necessárias à

consecução desses objetivos e as competências internasdisponíveis na empresa. Os passos seguintes

compreendemo planejamento, a seleção, o desenvolvimentoe a avaliação de competências, buscando minimizar

areferida lacuna, o que pressupõe a utilização de diversos

subsistemas de recursos humanos, entre os quais,recrutamento e seleção, treinamento e gestão de desempenho.A

idéia é que a organização e seus profissionais .eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes

esperam que eles façam. (Stewart, 1998, p. 84).



Página 42

Nesse sentido, a gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional. Ela toma

como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento,

gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para a captação e o desenvolvimento das

competências necessárias para atingir seus objetivos.

Esse processo pode proporcionar a .consistência interna da estratégia. (Tilles, 1997, p. 6), ou seja, um

impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional.

Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é do tipo top-down, em que as competências

essenciais da organização determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse processo seria do tipo

bottom-up, em que estas determinam aquelas. A gestão de competências deve ser vista como um processo

circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo

divisional e o grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia

organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela

organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em

torno da captação e do desenvolvimento de competências.

GESTÃO DE DESEMPENHO: PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES



Página 43

Embora mecanismos de avaliação de desempenho tenham sido utilizados para o controle dos trabalhadores

desde a Antigüidade, foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indústrias que a avaliação do

desempenho humano ganhou maior significado. A utilização ampliada de processos e escalas para avaliar o

desempenho de empregados tomou corpo com o advento do taylorismo, no início do século passado.

As pesquisas de Taylor para a racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de .avaliação de

mérito., aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho.

Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e

movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto

organizacional e social mais amplo (Guimarães, Nader e Ramagem, 1998). A partir da necessidade das

organizações de contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas

atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de

contribui ções das Ciências Sociais.

No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um modelo de

avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e

fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado discutem

em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, a avaliação 360°, que propõe a utiliza ção de

múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado

por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996).

Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do desempenho humano

no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas necessidades e finalidades.

Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliação é vista como um processo que visa ao desenvolvimento de

recursos humanos e à melhoria da performance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1977), na perspectiva

crítica, a avaliação é entendida como um mecanismo utilizado pela organização para exercer o controle

psicossocial sobre os trabalhadores (Pagès et al., 1993).

A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente

utilizadas para a avaliação de desempenho. Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados Alcan çados

com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto

de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realiza ção

(resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismo

de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi

planejado (Lucena, 1977; Aluri e Reichel, 1994). O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de

um processo que envolve atividades de

planejamento, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita (Guimarães, 1998).

As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis,

desde o corporativo até o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho

no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas também das relações

interpessoais, do ambiente de trabalho e das caracter sticas da organização. Um sistema de gestão de

desempenho, conforme descrito por Guimarães, Nader

e Ramagem (1998), mostra que, no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação

restringem-se à missão, à visão e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado

esperado. No nível divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade

produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS VERSUS GESTÃO DE DESEMPENHO



Página 44

Com base na revisão realizada, é possível indagar até que ponto a gestão de desempenho é algo diferente da

gestão de competências. Ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a performance ou as

competências da organização com as de seus membros.

No caso da gestão de desempenho, por exemplo, alguns autores (Guimarães, 1998; Oliveira-Castro, Lima e

Veiga, 1996) sustentam que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em

seus diversos níveis, do corporativo ao individual.

Da mesma forma, na gestão de competências, as proposições de Prahalad e Hamel (1990) e Durand

(1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existência de competências organizacionais e humanas.

Essas tecnologias de gestão parecem estar baseada em um mesmo pressuposto: a competência ou o desempenho

do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela.

Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana, aliada a outros recursos,

dá origem e sustentação à competência organizacional,

os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas

das competências inerentes ao indivíduo mas também de atributos organizacionais.

A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas com o desempenho ou as competências

da organização como um todo faz com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam

inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos, entendida como a função de atrair,

desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilização de

sistemas de recursos humanos consistentes entre si e

coerentes com a estratégia da organização (Taylor,Beechler e Napier, 1996). Em outras palavras, as duas

tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos . gestão de carreira, remuneração,

recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, entre outros . e a estratégia organizacional.

Além disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho

como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível

individual, por exemplo, é possível avaliar o trabalhador tomando como arâmetro não só os resultados

decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação, por parte do indivíduo, de conhecimentos,

habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes

para a consecução dos objetivos organizacionais. Da mesma forma, na gestão de competências, uma

competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes necessários para atingi-lo. Observam-se, ent ão, até mesmo semelhanças conceituais entre competência

e desempenho. O resultado alcançado (desempenho) representa, em última instância, a própria competência do

indivíduo.

Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que

considera a interdependência entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto,nota-se que os

processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem, parecendo ser complementares.

Na gestão de competências, por exemplo,faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de

desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências, tanto

no nível individual como no organizacional. Inferese, portanto, que a identificação de necessidades de

desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho. Um outro aspecto que merece

ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem para o que Pagès

et al.(1993) denominaram processos de objetivação e individualização do trabalho e, dessa forma, acabarem

constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das

organizações. Nesse caso, a objetivação refere-se ao processo de traduzir

vez, nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em

torno de reivindicações coletivas.

Sob esse ponto de vista, tais tecnologias teriam uso eminentemente patronal e, mais que instrumentos



Página 45

de gestão estratégica de recursos humanos, representariam apenas um exercício convencional de

pragmatismo, buscando intensificar o controle social sobre o trabalhador. Segundo Legge (1995), certas práticas

de recursos humanos conferem um aspecto de modernidade aos estilos administrativos, mas, na realidade, não

negam os princípios fundamentais do taylorismo e do fordismo nem alteram as estruturas de poder nas

empresas.

Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, afirmam que os conceitos de competência, desempenho e

empregabilidade2 remetem, sem mediações, a um sujeito,à individualização do trabalho e a efeitos excludentes

e marginalizadores. Para eles, a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de

trabalho e de associar as qualidades requeridasde um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um

núcleo .altamente capacitado. (ou competente) e uma periferia .desqualificada. e, portanto, excluída do processo

produtivo.

Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras, é possível inferir que a gestão de competências e a

de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e

organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Somente

assim a competência e o desempenho representariam, ao mesmo

tempo, um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. Segundo Zarifian (1999), o

desafio é fazer com que a empresa seja não apenas .qualificada ., do ponto de vista da competitividade, mas

também .qualificante., no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Dessa

forma, seria possível assegurar certa autonomia às pessoas, como contraponto ao controle social de que falam

Legge (1995) e Pagès et al. (1993). A perspectiva sociológica da abordagem da compeência é também explorada

por Tanguy (1997), para quem os discursos sobre competência proliferam tanto nas empresas como na esfera

educacional. Para ela, essa noção é invocada tanto pelas políticas de emprego orientadas pela busca da

flexibilidade como pelas políticas de mudança da organização do trabalho ou de gestão de pessoal. (Tanguy,

1997, p. 167). Ainda segundo essa autora, ao mesmo tempo em que o domínio de uma profissão, uma vez

adquirido, não pode ser questionado, as competências são apresentadas como propriedades instáveis que devem

ser sempre submetidas à objetivaçãoe avaliação dentro e fora do ambiente de trabalho.

CONCLUSÕES

O interesse recente sobre a gestão estratégica de recursos humanos deu origem a uma série de teorias e práticas

de recursos humanos, fazendo com que conceitos como o de competência, desempenho e empregabilidade

passassem a fazer parte da retórica de muitas organizações, adquirindo diversas conotações e, muitas vezes,

sendo utilizados de maneiras distintas

tanto no ambiente empresarial como no meio acadêmico. A complexidade do tema tornou a fragmenta-

ção teórica inevitável, o que parece natural, pois concepções variadas e até mesmo contraditórias sobre um

mesmo assunto talvez sejam a representação mais acurada do mundo pós-moderno.

Embora a gestão de competências e a gestão de desempenho estejam inseridas nesse contexto de fragmentação

teórica, é possível perceber a relação de interdepend ência existente entre elas. Parece necessária a aplicação

concomitante dos pressupostos e processos subjacentes

a ambos os instrumentos para integrar e direcionar esforços, sobretudo os relacionados à gest

ão de recursos humanos. Mais que tecnologias independentes ou distintas, a gestão de competências e a de

desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional.

Como instrumentos de um mesmo construto, melhor seria cunhar o termo gestão de desempenho baseada nas

competências, uma vez que este considera o caráter de complementaridade e interdependência entre

competência e desempenho. Parece preciso integrar, em um único modelo de gestão, as atividades de

planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir de um diagnóstico das competências



Página 46

essenciais à organização, desde o nível corporativo até o

individual, conforme sugerido por Guimarães et al. (2000), justificando-se, portanto, a reconceituação ou

releitura de conceitos aqui proposta (ver Figura 3).

Quando utilizados com a finalidade de objetivação e individualização do trabalho, esses instrumentos apenas

aprofundam o controle psicossocial da organização sobre seus empregados, o que pode até ser legítimo do ponto

de vista patronal, mas retira a .roupagem moderna. da gestão estratégica de recursos humanos. Nesse caso,

estaríamos diante de uma espécie de neofordismo, como o define

Legge (1995), ou de novas formas de controle da mãode-obra, sob a perspectiva de uma flexibilidade nas

relações de trabalho que submete o empregado a ritmos cada vez mais intensos de trabalho com o objetivo de

alcançar níveis crescentes de produtividade.

Para finalizar, é possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos

associados a práticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento,dentre

outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a

desenvolver coletivamente compet ncias mas também a compartilhá-las. Do contrário, esses instrumentos de

gestão poderiam até apresentarse com uma roupagem moderna, mas, de fato, não representariam inovações nas

práticas de gestão.

3. APRENDIZAGEM E COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS

Ao compreender onde e como você aprendeu os seus atuais comportamentos, você poderá melhor avaliar a

qualidade do seu relacionamento interpessoal. Saberá identificar mais precisamente o impacto de suas ações no

clima psicológico da organização, bem como verificar que ações estão promovendo ou reduzindo a sinergia da

equipe. Saberá também o que precisa se aprendido para melhorar a sua contribuição como líder.

A aprendizagem



Página 47

Como os métodos e as técnicas de trabalho estão em constante renovação, os profissionais devem estar sempre

atualizados para manter as organizações interessadas em suas competências.

O que é aprender? Segundo Mednik, no processo de aprendizagem podem-se observar certas características,

como, por exemplo, as listadas abaixo:

a) o processo resulta em mudança de comportamento;

b) a aprendizagem decorre da prática;

c) a mudança produzida é quase permanente; e

d) o processo de aprendizagem não é diretamente observável.

MUDANÇA DE COMPORTAMENTO

A mera participação de um treinamento não é garantia de aprendizado. Só é possível comprovar a garantia da

aprendizagem quando o indivíduo exerce a atividade para a qual foi treinado, permitindo assim observar e

avaliar o seu comportamento.

A aprendizagem pressupõe um novo comportamento. Por exemplo: um executivo participou de um processo de

desenvolvimento gerencial e mudou o seu estilo de centralizador para participativo, ganhando assim maior

aceitação entre os seus subordinados, ou seja, um novo comportamento foi observado, avaliado e aprovado pela

equipe.

A PRÁTICA

A aprendizagem é fruto da prática. Só se aprende aquilo que se praticou repetidamente até alcançar o nível

desejado de perícia.

Logo, não basta memorizar conceitos. É fundamental aplicá-los para que haja aquisição de conhecimento. Por

exemplo: não basta simplesmente o indivíduo decorar todo os elementos e etapas do processo de comunicação

para tornar-se mais capaz nesse aspecto. Para tanto é imprescindível que todos os conteúdos sejam praticados e

avaliados, possibilitando a correção de erros e a melhoria da quantidade e da qualidade da comunicação.

PERMANÊNCIA DO COMPORTAMENTO ADQUIRIDO

A permanência de um novo comportamento está diretamente relacionada à permanência da recompensa daí

decorrente. Caso esta seja retirada, a tendência natural é que esse comportamento seja abandonado.

No caso da fadiga física ou emocional, o indivíduo que adquiriu um novo comportamento pode apresentar

queda de desempenho, com resultados abaixo da expectativa e alta margem de erro. Nesse caso não cabe falar

de aprendizado, pois esse novo desempenho não é permanente. Após um período de repouso, a pessoa tenderá a

recuperar o grau de perícia anterior ao estado de cansaço.

A APRENDIZAGEM NÃO É DIRETAMENTE OBSERVÁVEL

Segundo Mednik, “a aprendizagem é apenas uma das variáveis que influenciam o desempenho”. Quando se

aumenta a recompensa, a pessoa pode melhorar seu desempenho – nível de produção -, mas para isso ela não

necessitou aprender nada, apenas repetiu mais vezes o que já sabia.



Página 48

Por outro lado, quando um indivíduo diminui a qualidade de seu trabalho porque foi humilhado por seu líder

perante os colegas, isso não significa que tenha havido qualquer tipo de aprendizagem.

Nem toda alteração de comportamento corresponde a uma aprendizagem. Ao contrário, a aprendizagem é que

será observada por meio da mudança de comportamento.

A socialização dos indivíduos.

O processo de socialização geralmente tem início no seio da família e na escola.

APRENDIZAGEM NO AMBIENTE FAMILIAR – Lenhard

De acordo com Lenhard, a família monopoliza as possibilidades de experiência da criança no tocante à interação

social e cultural por um período que varia conforme os costumes da região onde ela vive.

Assim, o primeiro aprendizado da criança diz respeito aos hábitos alimentares e à utilização dos objetos ao seu

redor.

Em seguida, sob a orientação dos adultos, sua atenção se volta para os brinquedos que desenvolverão suas

habilidades.

Com o passar do tempo, o que era brinquedo transforma-se em ferramenta de trabalho. É o caso da criança que

começa a brincar com pincéis, tintas e lápis de cera e depois se torna pintor.

A família também exerce controle social sobre o comportamento da criança, que por sua vez se acostuma a

obedecer aos pais. Assim, ela aprende padrões de comportamento que dependem do tipo de relacionamento

estabelecido entre ela e os adultos. A criança absorve os usos e costumes da sociedade por meio da família.

Quando a criança aprende técnicas e costumes, na verdade está agindo de acordo com suas conveniências, pois é

assim que seus desejos são satisfeitos.

De acordo com Lenhard, cada vez mais, “o que a criança quer depende do que vê os outros quererem; a sua

vontade organiza-se em função dos padrões mentais da família”.

A criança também começa a compreender que existe um sistema no qual ela está inserida, pois percebe que as

pessoas demonstram comportamentos diferentes, conforme a posição que ocupam na organização familiar.

Ela vai entendendo que a estrutura social é composta de um conjunto de papéis específicos a cada posição e

assim começa a perceber o seu próprio papel.

Ainda segundo Lenhard, o desempenho escolar da criança depende do nível de conhecimentos que ela traz do

lar.

Da mesma forma, a habilidade para lidar com símbolos sociais – aqui entendidos como gestos de cortesia,

expressões de respeito e solidariedade – vai influir significativamente em sua capacidade para desenvolver

relacionamentos interpessoais nos grupos sociais de que fará parte futuramente.

A organização do pensamento da criança começa na família: se ela pertencer a um grupo familiar cujos

membros encaram a vida de um ângulo prático, tenderá a buscar soluções práticas para seus problemas futuros.



Página 49

Por último, os valores morais adquiridos na infância tendem a moldar o comportamento da pessoa para o resto

da vida, se não houver uma forte razão ou recompensa para que ela aprenda novos comportamentos. Por

exemplo: se os pais forem autoritários, a criança tenderá, quando da adulta, a resolver seus conflitos de maneira

individualista, pela força ou pelo poder derivado da posição que ocupa na empresa e na sociedade.

MODELOS ORGANIZACIONAIS E COMPORTAMENTAIS

Os modelos de gestão empresarial vêem mudando com a evolução tecnológica, especialmente no que se refere

aos aspectos comportamentais. Essas diferenças aparecem com mais clareza nos modelos organizacionais

comentados a seguir.

A) O MODELO BUROCRÁTICO

Motta aponta o formalismo, a impessoalidade e o profissionalismo como os aspectos centrais da burocracia.

O formalismo exige que as pessoas atuem conforme padrões técnicos e comportamentos preestabelecidos, não

sobrando espaço para a autonomia. Qualquer ação nova só pode ser implementada com a autorização explícita

do superior imediato, de preferência por escrito (no formalismo as pessoas são vistas como números;

impessoalidade muito forte).

O fundamental é obedecer a regras e diretrizes. Para tanto, o código disciplinar é aplicado com rigor. Por outro

lado, a criatividade e a solução de problemas são prejudiciais pela falta de análise crítica do processo de

trabalho, pela comunicação descendente e pelo planejamento rígido.

A impessoalidade implica o desempenho de papéis. Não são as pessoas que se relacionam entre si, mas cargos

e funções que se comunicam. Incentivar as pessoas a participar da gestão organizacional não é uma preocupação

fundamental do modelo burocrático, pois o arcabouço do controle hierárquico foi arquitetado e

instrumentalizado segundo as regras e procedimentos rígidos que visam promover o estrito desempenho das

atribuições definidas para o cargo ocupado.

O profissionalismo requer a especialização de pessoas em determinadas carreiras que se fundamentam quase

exclusivamente na competência técnica. Nesse caso, as competências interpessoais não são exigidas com a

ênfase necessária ao desenvolvimento das responsabilidades de liderança, por exemplo.

B) ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

Nadler, estudando um modelo de arquitetura organizacional capaz de atender às necessidades ditadas pelo

mercado globalizado, afirma que os comportamentos organizacionais devem contemplar a partilha, a

colaboração, a confiança e

Essa afirmação contraria frontalmente as práticas burocráticas de impessoalidade, defesa do território, controle e

autoridade estabelecidas pelos cargos.

Nadler destaca também a necessidade de integrar “as atitudes e valores das pessoas e as novas estruturas,

processos e tecnologia”.

Na prática, as organizações transferiram mais poder para a base da pirâmide hierárquica, onde se concentram as

ações diretamente ligadas à satisfação de clientes, como atendimento, cobrança e assistência técnica.



Página 50

Com isso aumentaram a flexibilidade e a agilidade dos processos organizacionais, e os dirigentes começaram a

perceber que os resultados empresariais estão intrinsecamente relacionados com a motivação dos colaboradores.

Por outro lado, estudos têm enfatizado a importância da gestão empresarial cooperativa, responsável pelo

milagre econômico japonês.

A globalização da economia impôs modelos de gestão organizacional que pressupõem maior participação e

autonomia dos colaboradores.

Tais modelos priorizam a atuação de equipes, diminuindo assim o caráter pessoal da decisão gerencial e

aumentando a responsabilidade dos técnicos.

A maior participação no processo decisório e a flexibilidade da produção de bens e serviços requerem

trabalhadores com conhecimentos mais amplos, além de técnicas específicas para a realização de suas

atividades.

Maclean mostra que a concorrência global ascendeu a um patamar em que a inovação contínua é o sustentáculo

principal da sobrevivência organizacional. Com isso a gestão da inovação torna-se definitivamente uma

responsabilidade estratégica e operacional.

Considerando que atualmente as empresas dependem da inovação para sobreviver, e sendo esta uma

contribuição humana, faz-se necessário obter o comprometimento das pessoas, tendo em vista os valores e as

metas da organização.

C) COMPORTAMENTO INOVADOR - ALTER

A inovação é essencial à sobrevivência das organizações e só se materializa quando a ambiência é favorável.

Daí a importância de aspectos tais como: atitude de aprendizado, liderança, trabalho em equipe, comunicação

participativa e prazer em realizar o trabalho. Mas nada disso será suficiente se as pessoas não tiverem

comportamento inovador.

Para estimular esse comportamento, as organizações precisam saber lidar com os transgressores.

Segundo Alter, a “inovação é sempre, em um primeiro momento, transgressão das regras estabelecidas, porque

ele representa um atentado à ordem social”. Isto porque o inovador está sempre tentando ultrapassar os limites

impostos pelas regras e normas, mesmo que concorde com os objetivos gerais e particulares da organização.

Uma característica do comportamento inovador é a aceitação de riscos. Para Alter, o risco aparece quando a

pessoa não conhece a extensão da punição que poderá sofrer por afrontar a ordem estabelecida. Algumas vezes

o transgressor pode ser visto como um empreendedor, pelo espírito de iniciativa diante de algum problema, ou

como um burocrata, porque se limitou a seguir a regra, ou ainda como indisciplinado e irresponsável, caso não

tenha logrado êxito com soluções novas.

Alter entende que seja qual for o risco, sua aceitação pode se dar em três dimensões:

1) NA RELAÇÃO COM OS COLEGAS – assumir atitudes inovadoras pode custar a perda de aprovação

pelos demais membros da equipe de trabalho;

2) NO TOCANTE ÀS REGRAS DE GESTÃO – o descumprimento de padrões de gestão implica a

possibilidade de ser alvo de sanções administrativas;

3) NA AVALIAÇÃO DO TRABALHO – os inovadores são mais cobrados para atingir melhores

resultados a custos mais baixos.



Página 51

A inovação está sempre jogando com as forças criadoras e as formas de socialização da organização (senso

crítico). Logo, o comportamento criador pressupõe capacidade de negociação e também sendo crítico na

realização das tarefas e nas relações interpessoais.

Alter recomenda que a transgressão seja rotineira, transforme-se em hábito, uma vez que é o motor da

inovação. Eis, portanto, outra característica do comportamento inovador: saber lidar com situações ambíguas; o

que é permitido e o que é proibido, o que deve ser feito e o que não deve ser feito.

Para uma organização ser inovadora é imprescindível incentivar o comportamento inovador. Por isso, a

aceitação de riscos, a negociação, o senso crítico e a capacidade de conviver com ambigüidades devem orientar

as ações das lideranças.

E) OBSTÁCULOS AO COMPORTAMENTO INOVADOR

A pessoa que não domina os conhecimentos relacionados ao seu trabalho e tem pouca experiência não

pode ter comportamento inovador; na verdade, não passará de um aventureiro, pois é preciso conhecer

profundamente as regras sociais para poder testar limites.

Outro obstáculo para o comportamento inovador é o hábito de pensar com base em regras preestabelecidas.

Aliás, as organizações burocráticas reprimem fortemente o comportamento inovador ao impor relações

impessoais orientadas por procedimentos padronizados e, não raro, uma liderança autoritária.

Alienação e comportamento organizacional

O comportamento alienado nas organizações induz à busca de recompensas financeiras, impede a visão

sistêmica e promove a competição antiética.

Refletindo sobre as idéias de Fromm a respeito da alienação, pode se ver o sistema burocrático como uma

estrutura capaz de produzir alienação, lembrando que um dos conceitos centrais desse sistema é a

impessoalidade.

Na dinâmica da gestão burocrática, o indivíduo tem um papel estabelecido por outros, a ser exercido de maneira

padronizada, em hora e local determinados por outros, tendo de conviver com um grupo de trabalho formado

por estranhos e obedecer a superiores distantes.

Logo, não se admira que a pessoa se sinta como um estranho dentro do próprio corpo, o mesmo ocorrendo em

relação ao seu trabalho e à empresa.

Por outro lado, a recompensa financeira tornar-se a parte mais importante do trabalho. Assim, de acordo com

Fromm, o dinheiro se transforma em senhor do indivíduo, tendendo este a concentrar seus esforços na

manutenção e obtenção de maiores recompensas financeiras.

Somente os não-alienados vêem os meios empregados como antiéticos, pois o trabalhador alienado pode

considerar o sucesso financeiro sinônimo de sucesso na vida e compreender seus atos a partir dessa perspectiva.

Para o trabalhador alienado, sem sombra de dúvida, as estratégias e ações empreendidas foram corretas, pois a

vitória foi alcançada; e mais, elas devem servir de exemplo para todos os que desejam obter sucesso na

organização.



Página 52

Logo, pode se dizer que a realização de um trabalho alienado numa estrutura alienada é fator essencial na

formação de comportamentos motivados exclusivamente por ganhos financeiros.

Do ponto de vista da aprendizagem, uma educação voltada exclusivamente para a especialização tecnológica

produz profissionais alienados em relação ao todo da organização.

Como os profissionais alienados não conseguem encontrar significado em seu próprio trabalho, concentram-se

na luta para obter cada vez mais recompensas financeiras, única variável, nesse contexto, capaz de proporcionar-

lhes alguma satisfação, donde a disputa por funções mais bem remuneradas.

Com isso a organização passa a correr um sério risco, pois com o tempo podem ascender o poder – ocupando

postos estratégicos – pessoas que, não tendo uma visão sistêmica da organização, são incapazes de fazer

generalizações e pouco entendem os métodos e processos.

Visão, missão, valores da organização são letras mortas, abstrações incompreensíveis para essas pessoas que

não foram educadas para perceber a importância da prática de valores éticos amplamente aceitos pela sociedade.

4. GESTÃO DE TALENTOS

GESTÃO DE TALENTOS NA DANÇA DAS MUDANÇAS

Regina C. Drumond

tem visão, ambição, criatividade, carisma, fazem inovações dentre outras qualidades.

No mundo das organizações a idealização de liderança nos leva a buscar figuras heróicas como forma de

socorrer, salvar a todos e isto tem limitado o nosso pensar, desviando a atenção de organizações que se

reinventam e se adaptam de modo contínuo e dão permissão para que a liderança venha de vários locais e de

pessoas diferentes.

A palavra mudança vem do francês –changer- que significar contorcer ou desviar-se como uma árvore que

vem crescendo a procura do sol e de modo semelhante Heráclito afirmou que a única coisa permanente é a

mudança

A necessidade de mudança pode ser externa – tecnologia, clientes, concorrentes, mercado, ambiente sócio

político, ou interna – como a organização se adapta a mudanças no meio e que deve estar equilibrada nas

práticas, visões e estratégias organizacionais.

Beckard considera que as pessoas não resistem a mudanças, mas resistem a serem mudadas e Deming em suas

prescrições para os programas de qualidade nas organizações no referente a mudanças afirma que nada muda

sem haver a transformação pessoal, que vem da palavra transformare que significa alterar a forma.

A palavra profunda vem do latim – fundus- que vem a ser base ou fundamento.

Na mudança profunda ocorre aprendizagem e não basta mudar estratégias, estruturas e sistemas a não ser que

também se mude o pensamento de quem as produziu.

Todos estes conceitos nos levam a buscar um novo olhar a partir do conceito de LIDERANÇA de Peter Senge :

a liderança é a capacidade de uma comunidade humana configurar o seu futuro, e, especificamente, de sustentar

os processos de mudança significativos necessários para que isto ocorra. Para Senge, a liderança é ligada a alta



Página 53

performance, à satisfação pessoal e ao envolvimento intenso com o ambiente em que se vive. Assim gerenciar

passa a ser não apenas um cargo, mas um estilo de vida capaz de gerar profundas mudanças na sociedade.

4.1. A gestão de talentos e a liderança

Nas organizações há líderes de diferentes níveis hierárquicos – networkers internos – que desempenham papéis

críticos na geração e sustentação de tensões criativas.

Seu ponto forte é a capacidade de criar movimentos na organização, em formar redes de alianças, de assessorar

os líderes formais, de espalhar as sementes de novas idéias e práticas.

A organização é uma comunidade humana, um sistema vivo e necessita de pessoas para cuidar de seu

crescimento. Assim a liderança deve estar focalizada nas tarefas, nos processos e na plenitude do ser humano,

não se esquecendo de atender as necessidades humanas básicas de Maslow, especialmente a necessidade de

realização do ser humano.

O líder moderno deve ser um servidor. Líder servidor é aquele que exercita a liderança consciente, que tem a

liberdade de fazer o que acha certo e ser responsável pelas conseqüências de seus atos, mas antes de tudo é

aquele que cultiva a aprendizagem contínua.

Esta liderança consciente reside no princípio de ser responsável por grandes sistemas, o que requer o exercício

das inteligências múltiplas, relacionadas a seguir:

*Inteligência fiscal – capacidade de compreender e agir de acordo com os fluxos, procedimentos financeiros,

processos. È uma ferramenta crítica para dar valor ao tempo das pessoas, ativos e relacionamentos e aprender

como o negócio ganha viabilidade financeira.

* Inteligência social – a qualidade dos relacionamentos impacta diretamente na produtividade. Permite a líder

escolher a forma social apropriada para os grupos de trabalho comprometidos, auto gerenciáveis e orientar as

pessoas nos seus relacionamentos. Afina as pessoas com os problemas sociais que ocorrem ou que virão no

futuro.

* Inteligência noética – aumentar continuamente o QI coletivo. Perceber as mudanças no ambiente, construir

a compreensão compartilhada dos dados que surgem, criar conhecimento em toda a organização e refletir.

* Inteligência emocional – focaliza no sentimento emocional e identifica as mensagens que estão por trás,

criar relacionamentos confiáveis.

Os sentimentos e as emoções tem poderosa influência na razão.

* Inteligência ambiental – verifica os modos pelo qual o ambiente físico e as práticas gerenciais dão suporte ao

comportamento seguro. O ambiente é aberto? estéril , emocional ou intelectual?

* Inteligência espiritual – ter espaço, liberdade e segurança em trazer o nosso ser completo para o trabalho.

Desta maneira conclui-se que o maior diferencial competitivo das organizações é e sempre foi o talento humano

com a sua capacidade de gerar novas idéias e inovar. Todos temos talentos inatos que nos ajudam a melhorar o

desempenho tanto no aprender a pensar, em aprender a aprender, desaprender e aprender a criar, isto é, as

pessoas tem talentos para liderar, inovar, motivar, serem empreendedoras e agir de maneira inteligente.



Página 54

5. CULTURA - Definição

Cultura (do latim colere) é um processo acumulativo que resulta do aprendizado obtido da totalidade da

experiência histórica das gerações antecedentes.

Conceito de Cultura, transposto para o ambiente organizacional na década de 1950. em função da

internacionalização das multinacionais. Ganhou evidência de 1980 a 1990.

5.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

O que é cultura organizacional? São hábitos e costumes mantidos e praticados pela organização, independente

de sua concepção orgânica (predominando a formal ou informal). A cultura organizacional significa e reflete o

estilo gerencial da organização. Não se trata de ter-se uma tipologia padrão melhor ou pior. Trata-se, isto sim, de

um processo emanado pela cúpula da empresa, o qual, invariavelmente, vai refletir nos atos e práticas dos

demais funcionários.

HISTÓRIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

PRIMEIRO MOMENTO:

Se estende do início da década de 1960 até o final. Foi caracterizado por:

Ligação do conceito de „cultura‟ com o desenvolvimento organizacional;

Concepção humanística do que seriam os valores organizacionais;

Visão da cultura como melhoria das organizações;

Pouco interesse em tratar a cultura como uma vantagem competitiva.

O termo „cultura organizacional‟surgiu como um novo conceito no momento que as organizações pretendiam ter

uma nova filosofia gerencial que combatesse a burocracia (desenvolvida desde1950 com idéias de Max Weber).

Um conceito diferente do antropológico. As idéias e valores são morais e substantivas. No entanto, alguns viram

esse conceito como uma forma de manipulação ideológica grosseira e outros como metodologia sem

consistência.

SEGUNDO MOMENTO:

Início da década de 1980 até o início da década de 1990. Foi caracterizado por:

Um papel relevante que o Japão desenvolveu na percepção da importância da cultura para o universo

econômico organizacional;

Importante difusão do conceito pelos teóricos e consultores organizacionais;

Ressurge o conceito de cultura nas empresas. Época de intensa competitividade para as empresas norte-

americanas e européias sem a respectiva contrapartida de grandes resultados. A entrada dos japoneses no

mercado, na área automobilística surpreendeu os americanos e europeus. Isso suscitou reações rápidas nos

negócios. Embora tenha agradado aos consumidores americanos a excelência no atendimento pelos japoneses,

como o conceito de Pós-venda, por exemplo. E, a explicação dos americanos para o sucesso dos japoneses

estava na cultura existente na sociedade e nas organizações nipônicas. As práticas administrativas não

conflituosas, capital, sociedade e trabalho era o sistema gerencial que fez o mercado japonês ter sucesso.

Essa ameaça comercial teve impacto acadêmico e organizacional entre os americanos. Afinal o Japão que tinha

sido assolado pela Segunda Guerra Mundial e sem nenhuma projeção econômica mundial, aos olhos dos



Página 55

economistas ocidentais, como grande potência, a exemplo de Índia, China, Cingapura, tornou-se exemplo de

qualidade em pouco tempo. Então o povo americano percebeu rapidamente que algo de estrutural devia ser

considerado da cultura oriental.

A partir de então, começaram a estudar sobre VALORES, PADRÃO DE COMPORTAMENTO. A partir dessa

época, tornou-se comum nas empresas norte-americanas exibir publicamente quadros de Valores, a coleta de

estórias, descrição e análise dos rituais organizacionais.

A preocupação por uma definição de cultura organizacional teve mais importância. Com inspiração

antropológica, surgiram várias definições. Talvez a mais conhecida delas seja a de Edgard Chein:

“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna que

funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma

correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”.

No Brasil, embora a discussão teórica sobre cultura organizacional tenha aparecido mais para meados de 1980,

foram nos anos de 1990 que as discussões sobre valores, sobre missão da empresa, sobre líderes organizacionais

receberam espaço maior no universo corporativo. Embora seja amplo o termo „cultura organizacional‟, onde

entende-se diferentes organizações (sociais, sindicatos, universidades, entre outras), a ênfase foi mais

direcionada para as empresas. Outro ponto é que os referenciais ficaram voltados mais para estudos sobre as

grandes empresas.

TERCEIRO MOMENTO:

Desde meados da década de 1990 até o momento atual. Caracterizado por:

Definição e inclusão do conceito de cultura organizacional como um ativo intangível das organizações;

A relação íntima com um contexto de mudança na agenda política, social e ética das organizações por pressão

da sociedade;

Liderança corporativa como um dos principais agentes de promoção.

A valorização dos intangíveis resultou em uma verdadeira revolução contábil. Investidores, executivos e

consultores voltaram-se para a tentativa de reconhecer e avaliar o potencial dos ativos intangíveis de uma

organização e a melhor forma de mensurá-los.

Recentemente, Louis Gerstner, ex-CEO da IBM declarou que as companhias mais bem sucedidas do futuro

serão aquelas capazes de se adaptarem rapidamente às mudanças, aproveitando oportunidades e melhorando a

qualidade de seus produtos e o nível de seus serviços. Mas tão importante quanto estes aspectos, enfatiza Lois

Gerstner, será a capacidade delas renovarem a forma como se definem, pensam e operam.

Segundo CHIAVENATO [1996] “Cultura Organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de

comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de

cada empresa.”

5.2. PERCEPÇÃO DA CULTURA

Ainda segundo Chiavenato a Cultura Organizacional pode ser dividida em dois níveis: Visível e Invisível.



Página 56

- NO NÍVEL VISÍVEL, onde estão os padrões e estilos do comportamento dos empregados.

- NO NÍVEL INVISÍVEL (como um iceberg), estão os valores compartilhados e crenças que permanecem

durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.

Uma definição para CULTURA: Causa - Uma definição para CLIMA: Efeito

5.39. IMPORTÂNCIA DA CULTURA - Por que a cultura é tão importante?

• A cultura dá consistência à organização e seu pessoal.

• A cultura determina a natureza e o uso do poder dentro de uma organização.

• A cultura de uma empresa estabelece padrões de comunicação, tipos de linguagem.

• Define normas básicas para as pessoas, determinando o que é certo e o que é errado.

• Estabelece o padrão de como as pessoas e funções se relacionam umas com as outras.

• Define condições de recompensa e punição

• Estabelece expectativas e prioridades

• Determina a natureza e o uso do poder

• Define performance eficaz e ineficaz

• É fundamental para a produtividade de uma organização

5.4. CULTURA ORGANIZACIONAL ESTÁ INTIMAMENTE LIGADA A LIDERANÇA

- Segundo Schneider [1996], os dirigentes estabelecem suas culturas organizacionais segundo seus

paradigmas pessoais.

- Os quatro paradigmas culturais de liderança tem sua base principal numa das quatro instituições sociais

e numa das quatro motivações individuais correlatas. São:

1- Militar; 2- Família; 3- Universidade; 4- Instituição religiosa.

5.5 ESCOLA DA LIDERANÇA - TEORIAS X E Y

Insatisfeito com a inadequação do modelo de relações humanas às realidades da vida empresarial, Douglas

MacGregor (1906-1964) centrou seus estudos na relação entre sucesso da organização e sua capacidade de

prever e controlar o comportamento humano.

O conceito da Teoria X e Teoria Y, desenvolvido por McGregor, permite-nos ilustrar de maneira adequada o

que são atitudes, como elas são tomadas e qual seu impacto sobre o comportamento gerencial.

O conceito de McGregor é extremamente simples e explica, em linhas gerais, que o ser humano tem duas

maneiras opostas de “ interpretar o mundo”. Na primeira (teoria X), enxerga a natureza de seus semelhantes

como avessa ao trabalho e à responsabilidade.

Na segunda (teoria Y), acontece exatamente o contrário. A maioria das pessoas gosta de trabalhar e de assumir

responsabilidades e merece confiança.

As teorias X e Y de Mc Gregor suscitam duas formas de atitudes dos administradores. Os administradores que

aceitam os pressupostos da teoria X normalmente adotam uma postura coercitiva para com seus subordinados,

buscando direcioná-los, controlá-los e supervisioná-los estritamente. Os administradores adeptos da teoria Y

procuram, em geral, delegar tarefas e dar apoio a seus subordinados.



Página 57

Chris Argyris (1971) apresenta dois padrões de comportamento possíveis para os administradores: A e B. O

padrão A caracteriza os chefes fechados, com dificuldades de expandir sentimentos e de apoiar os subordinados.

Estas pessoas, em geral, adotam uma postura rígida de supervisão e controle.

O padrão B caracteriza os chefes abertos, com facilidade de expansão e apoio. Seu comportamento, em geral, é

de confiança, preocupação, flexibilidade.

A partir da combinação entre a teoria X e Y e os padrões A e B, Argyris estabelece quatro possibilidades de

atitudes e comportamento dos administradores:

a) XA: trata-se do administrador que supõe que as pessoas preferem ser dirigidas e, realmente, exerce

direção e controle rígidos.

b) XB: trata-se do administrador que possuir a percepção de que as pessoas são indolentes, porém resolve

apoiá-los e ser flexível nas decisões.

c) YA: trata-se do administrador que, embora pense que as pessoas sejam maduras e criativas, adota uma

postura de estrito controle e supervisão.

d) YB: trata-se do administrador que considera os empregados maduros, gradualmente diminuindo o

controle e a supervisão sobre eles, deixando-os assumir cada vez mais o autocontrole.

5.6 A CULTURA ESTÁ NO DNA DAS ORGANIZACÕES

Cada organização cultiva e mantém a própria cultura. É por essa razão que algumas empresas são conhecidas

por algumas peculiaridades.

É a maneira de costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que são compartilhadas por todos os

membros da organização e que os novos membros devem aprender a aceitar para serem aceitos no serviço da

organização.

Cultura Organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que distinguem

a organização das demais organizações. Também está intimamente ligada ao estilo de liderança dos dirigentes

das empresas.

A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz negócios, a maneira

como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou

escritórios, de lealdade pelos empregados a respeito da organização.

A Cultura Organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizações. Ela pode ser flexível e

impulsionar a organização, como também pode ser rígida e travar o desenvolvimento.

5.7 TIPOS DE CULTURA

CULTURA DO TIPO “EQUIPE DE FUTEBOL”

É uma cultura que valoriza o talento, a ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento: aquela que

oferece grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual.

CULTURA DO TIPO “CLUBE”



Página 58

É uma cultura que enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas: aquela

que acredita em “generalistas” e no progresso degrau a degrau da carreira profissional.

CULTURA DO TIPO “FORTALEZA”

É uma cultura que oferece pouca segurança no emprego: aquela que opera com uma mentalidade de

sobrevivência, que enfatiza cada indivíduo a fazer uma diferença e que focaliza a atenção nas oportunidades de

fazer reviravoltas.

CULTURA DO TIPO “ACADEMIA”

É uma cultura que valoriza as relações a longo prazo: aquela que enfatiza um desenvolvimento sistemático da

carreira, treinamento regular e avanço profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de

conhecimentos funcionais.

ABSOLUTISTA - 6. PARTICIPATIVA

12. COMO MUDAR UMA CULTURA ORGANIZACIONAL

- ALGUMAS SUGESTÕES:

1. Os dirigentes devem assumir papéis positivos dando o tom da conta própria;

2. Devem criar novas histórias, símbolos e rituais para substituir os atuais.

3. Selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores.

4. Redesenhar os processos de socialização e alinhá-los com novos valores;

5. Mudar o sistema de recompensas para obter aceitação dos novos clientes.

6. Substituir normas não-escritas por novas regras e regulamentos impostos.

7. Agitar as sub-culturas com transferências de pessoas, rotação de cargos e/ou demissões.

8. Trabalhar com o consenso de grupos utilizando a participação dos funcionários e criação de um clima de alto

nível de confiança.

A mudança cultural é um processo lento – medido em anos e não em meses. E se a questão é: “a cultura pode

ser mudada?”, a resposta é: “sim”.

5.8 CRENÇAS E VALORES – ALICERCES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

O modo como os empregados interpretam a realidade da empresa depende das crenças e valores que professam:

interpretar é sempre interpretar segundo aquilo em que cremos:

“Uma pessoa age e sente, não de acordo com o modo como as coisas realmente são”, diz Eric Berne, o criador

da análise transacional, “mas de acordo com a imagem mental que têm dessas coisas”.



Página 59

Fato – efeito – percepção – decisão – ação – efeito – percepção – inferência – sentimento – comportamento –

efeito... Esta seqüência identifica sinteticamente a cadeia de ocorrências pela qual transita essa entidade

misteriosa que se convencionou chamar de clima interno.

Fatos poderão ocorrer dentro ou fora da empresa; no entanto, quando tratamos de definir o clima interno,

estamos preocupados com o que vem após a percepção do fato. Sabemos que o clima não é o próprio fato; a

partir do fato percebido é que principia a desenrolar-se uma cadeia de relações de causa e efeito. Dentro da qual

não sabemos bem em que ponto é apropriado localizar o que chamamos de clima interno.

(O clima é) o potencial que uma organização tem, em termos de comportamento afetivo. (O clima) é

multidimensional: além das influências externas (que recebe), a presença de um potencial afetivo a ser

administrado, de lideranças e de práticas organizacionais otimizadoras é componente necessário para a

realização dos objetivos da organização.

6. CLIMA ORGANIZACIONAL - Psicológico ou Interno

Nada é menos tangível, nem mais importante, na vida organizacional e nas transações interpessoais do que o

clima psicológico. Sua existência é tão real e tão sujeita a alterações quanto o é a do clima físico, embora os

componentes que perfazem o clima psicológico, ainda que igualmente identificáveis não sejam tão concretos.

“Existem diversas técnicas válidas para se conduzirem pesquisas sobre o que acontece nas empresas. A mais

comum é a pesquisa quantitativa por meio de questionários, utilizada mesmo quando não parece ser a melhor

maneira de se conhecer algum aspecto importante da realidade empresarial – por exemplo, o clima interno da

empresa”.

Ferguson, diretor do Programa de Conferências e Atividades de Consultoria da Universidade da Califórnia.

Gellerman (1968) sugere que clima organizacional é algo próximo de uma “personalidade” da organização,

consistindo de esperanças, atitudes e preconceitos... Um “estado de espírito transitório” na organização”.

“O clima é dado por vários conjuntos de descrições, feitas pelas pessoas e correspondendo à interpretação que

elas fazem do contexto da empresa, baseadas em suas percepções sobre esse contexto”.

Steven W. J. Kozlowski e Brian M. Hults, professores e pesquisadores da Michigan State University

“Para mim, “clima” significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se

relacionam umas com as outras, tais como: “sinceridade”, padrões de autoridade, relações sociais etc”.

Warren G. Bennis, consultor norte-americano

“O clima ou cultura do sistema reflete tanto as normas e valores do sistema formal como sua reinterpretação

no sistema informal. O clima organizacional também reflete a história das porfias internas e externas, do tipo

de pessoas que a organização atrai, das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade dentro do

sistema”.

Daniel Katz e Robert L. Kahn, psicólogos e professores da Universidade de Michigan, EUA.

“O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que: (a) é percebida ou

experimetnada pelos membros da organização; e (b) influencia o seu comportamento”.



Página 60

George H. Litwin, professor e consultor norte-americano.

“Clima e cultura são complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as organizações indicam aos

seus participantes o que é considerado importante para a eficácia organizacional”.

Benjamin Schneider, consultor norte-americano.

“Definimos clima organizacional em termos de como as pessoas percebem a companhia, como as decisões são

tomadas e com que eficácia as atividades são coordenadas e, então, comunicadas”.

Delmar “Dutch” Landen, psicólogo da General Motors Co., EUA, em entrevista à Psychology Today.

“O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. (O clima) é mais

perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um “perfume”, pois percebe-se o (seu) efeito sem

conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles”.

Edela Lanzer P. de Souza – UFRGS

“Em administração, clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa,

em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como as políticas de

RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação

com a empresa”.

Roberto Coda, professor da FEA-USP

“Os trabalhos envolvendo o clima organizacional destinam-se a identificar quais são os fatores que afetam

(negativamente e positivamente) a motivação das pessoas que integram a empresa”.

Flávio de Toeldo e B. Milioni, consultores, no dicionário de recursos humanos.

6.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL ATUAL

Competitividade;

Novos desenhos organizacionais;

Fonte de vantagem competitiva;

Melhoria de desempenho;

Novos estilos de gestão;

Envolvimento de empregado.

Apesar do sentimento de que o mundo mudou muito nos últimos anos, estamos apenas iniciando um

novo processo de mudanças ao entrar no Século XXI.

6.2. PESQUISA DE CLIMA

As pesquisas de clima são feitas geralmente por meio de questionários e/ou entrevistas, tentando-se obter as

opiniões dos empregados acerca de vários itens sobre quais a empresa tem interesse em saber o que seu pessoal

pensa.

O clima organizacional é mais ou menos assim: não se sabe exatamente onde encontrá-lo; por instantes temos a

sensação de tê-lo achado, mas depois nos decepcionamos. Clima jamais é algo bem nítido, mas sempre uma

espécie de fantasma: difuso, incorpóreo... Fica por aí, no dia-a-dia da empresa, metido numa confusa trama de

ações, reações, sentimentos e intuições, que nunca se definem, jamais se explicitam.



Página 61

A expressão CLIMA, para designar essa fugidia “atmosfera” ou “ambiente” interno da empresa, é relativamente

nova. Todavia, a idéia fundamental que ela encerra de modo algum o é. Na década de 1930, a idéia de clima

interno já estava embutida na proposta da Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo.

Depois, de quando em quando, ele reaparecia: nos anos de 1950 e de 1960, com dois grandes movimentos

paralelos, que marcaram fortemente os conceitos de gerência: num dos lados, alinhavam-se os MODELOS DE

GERÊNCIA (desenvolvidos principalmente por McGregor, Likert, Argyris, dentre outros) e as teses de

MOTIVAÇÃO DE EMPREGADOS (de Maslow e Herzberg). Do outro lado, encontravam-se os LABORATÓRIOS DE

COMPORTAMENTOS, o chamado desenvolvimento organizacional, evoluído das propostas iniciais de Kurt Lewin

e do NTL, e agora com Bennis e Beckhard À frente. (Blake e Mouton ficavam com um pé em cada canoa,

fazendo a ponte entre ambos os grupos): ainda não se falava propriamente em “clima”, mas já havia uma

constante preocupação com isso.

A Pesquisa de Clima Organizacional, visa em um primeiro momento, proporcionar a análise da organização

com o seu ambiente, bem como o conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou

insatisfação dos colaboradores (empregados) na empresa e das demais pessoas que com eles interagem.

A Pesquisa de Clima Organizacional é uma valiosa ferramenta de Gestão Estratégica, pois além de permitir a

análise interna e externa, também acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores com

a organização, proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento das pessoas e a

máxima produtividade e qualidade, visando a consecução e a superação dos resultados pré-estabelecidos pela

Direção.

Neste contexto, o clima organizacional busca retratar o estado de satisfação dos colaboradores em relação a

diversos itens, dentre os quais podemos mencionar: ao seu trabalho, a empresa; a ele mesmo; aos colegas de

trabalho, às condições de trabalho; à sua chefia/gerência, etc, bem como visualizar e identificar o grau de

alinhamento entre a cultura definida pela organização e as ações realizadas no dia-a-dia.

Dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional, podemos destacar:

- buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

- promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;

- integrar os diversos processos e áreas funcionais;

- otimizar a comunicação;

- minimizar a burocracia;

- identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e de

educação empresarial;

- enfocar o cliente interno e externo;

- otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

- organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras.

É oportuno ressaltar que a demanda para a realização da Pesquisa de Clima Organizacional decorre,

principalmente, do desenvolvimento do Planejamento Estratégico Empresarial.

O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para qualquer empresa é maximizar, cada vez mais,

suas relações com os colaboradores oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando

oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que proporcionará o

alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria.

6.3 DIVERSOS NOMES PARA AS PESQUISAS



Página 62

Pesquisa é um termo genérico, basicamente entendido como: “um esforço da inteligência – cuidadoso,

constante, atento, aprofundado e conseqüente – no sentido de chegar-se a conhecer algo”. Há diversas

classificações possíveis para as pesquisas que se façam nas empresas ou não. Pedro Demo apresenta uma dessas

classificações que são interessantes.

- Pesquisas teóricas – feitas com o intuito de elaborar quadros de referência, estudar teorias ou aperfeiçoar

conceitos. Este tipo de pesquisa pode ser importante como fase inicial de um processo em que se pretenda

pesquisar o clima interno da empresa, como veremos mais adiante.

- Pesquisas metodológicas – cuja finalidade é fazer uso de determinados instrumentos ou técnicas, ou mesmo

produzi-los; ou então discutir determinadas abordagens teórico-práticas que possam nos interessar. Trata-se de

uma categoria de pesquisa igualmente aplicável, em certos casos, na fase inicial de uma pesquisa de clima

interno.

- Pesquisas empíricas – pelas quais tentamos mapear o entender uma parte da realidade social. A parte principal

das pesquisas de clima interno normalmente nesta categoria.

- Pesquisas práticas – feitas com a intenção de conhecer, mas também de intervir na realidade social pesquisada

(incluem-se nesse tipo, por exemplo, algumas formas de pesquisa participante, como a pesquisa ação).

Outra classificação possível para as pesquisas, talvez ainda mais importante, é vê-las como pesquisas

qualitativas ou quantitativas.

As pesquisas qualitativas são as que os antropólogos costumam fazer ao estudar grupos étnicos primitivos ou

coletividades urbanas. Elas procuram captar a maneira de ser do objeto pesquisado, isto é, tudo que o diferencia

dos demais. A sociologia já tem sido por isso chamada „ciência das diferenças‟.

As pesquisas quantitativas são as de mercado tradicionais. As pesquisas de clima interno nas empresas têm sido,

quase sempre, quantitativas. Na verdade, é uma ordenação do qualitativo.

Usa se o termo Sondagem comumente para designar a situação de pesquisa da população-alvo por meio de uma

amostra. Serve para obter um material prévio.

O estudo-piloto é o tipo de pesquisa preliminar com uma parcela da população-alvo, com o intuito de testar

técnicas ou ganhar experiência para a pesquisa final.

6.3.1 ETAPAS NA PESQUISA DE CLIMA INTERNO

Segundo os sociólogos alemães Renate Mayntz e seus colegas, foram propostas as seguintes etapas:

1. Preparação – obtenção de informações mais precisas sobre o problema a ser focalizado e

instrumentação conceitual sobre o mesmo.

2. Plano e metodologia de pesquisa – formulação das questões de pesquisa – ou hipóteses – a serem

examinadas e escolha da seqüência de ações a ser seguida, dos métodos de trabalho, meios de

interpretação dos resultados, inclusive procedimentos de amostragem, construção dos instrumentos de

avaliação, questionários etc.

3. Execução da pesquisa – coleta de dados.

4. Interpretação dos dados – preparação e análise dos dados recolhidos e tentativa de dar respostas às

questões de pesquisa.



Página 63

5. Conclusões teóricas – estabelecimento dos limites de validade das evidências levantadas,

possivelmente fazendo afirmações generalizadoras e indicando sua relação com a teoria existente.

6.3.2 O RELATÓRIO FINAL DA PESQUISA

Os deveres do pesquisador não acabam enquanto não tiver sido apresentado o relatório de pesquisa, produto

final de todo o trabalho realizado. O pesquisador deve ter em mente, ao elaborar o relatório, que ele será lido por

determinado público interessado, em última análise, seu cliente. O relatório é um produto que precisa contribuir

para solucionar o problema de quem o encomendou. Precisa ser claro, sem erudições e prático. O pesquisador

deve entender que o usuário final do relatório, principalmente em pesquisas nas empresas, precisa mesmo é

saber:

a) qual foi o problema analisado;

b) o que se apurou acerca dele;

c) que gravidade isso tem; e

d) o que se deve fazer.

O CORPO DO RELATÓRIO DEVE APRESENTAR A SEGUINTE SEQÜÊNCIA:

1. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA – uma descrição sucinta de qual é o problema que motivou a pesquisa e

de sua importância para a empresa;

2. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA FEITA – uma descrição sucinta das hipóteses propostas, das técnicas

empregadas e do plano de pesquisa desenvolvido;

3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS – uma exposição resumida das principais conclusões

tiradas da pesquisa;

4. RECOMENDAÇÕES FINAIS – apresentação sucinta de sugestões sobre como agir perante as conclusões

oferecidas pela pesquisa.

Focaliza-se aqui, como técnicas apropriadas para uso em pesquisas de clima interno, três modalidades de

entrevistas, a saber:

1. ENTREVISTA DIRETIVA INDIVIDUAL PARA COLETA DE DADOS;

É aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente elaborado. A situação é praticamente idêntica à

aplicação de um questionário, com uma diferença: as perguntas são lidas e as respostas preenchidas no

questionário pelo próprio pesquisador.

2. ENTREVISTA NÃO-DIRETIVA INDIVIDUAL EM PROFUNDIDADE;

Este tipo é completamente diferente do anterior. Em geral é bem mais longo, podendo durar duas

ou mais horas. Ademais, não tem o nível de estruturação e rigidez da entrevista diretiva, na qual a intenção do

entrevistador é obter determinadas informações pré-identificadas no roteiro. N

3. ENTREVISTAS INDIVIDUAIS CRUZADAS, COM DIFERENTES PÚBLICOS-ALVOS.

Trata-se agora de uma série de duas ou mais entrevistas, diretivas ou não-diretivas (isto é, sem roteiro rígido

para as questões), realizadas com públicos-alvos diferentes (por exemplo, com supervisores e subordinados,

com clientes e vendedores, com compradores e fornecedores, com pessoal da sede e pessoal das agencias num

banco), acerca do mesmo tema. Estas entrevistas combinadas apresentam uma vantagem: elas permitem que se

enfoque o tema por ângulos distintos, conhecendo-se diferentes pontos de vista e interesses.

SIGILO



Página 64

É extremamente importante que o caráter sigiloso seja mantido - os respondentes precisam ter certeza que não

serão identificados. Para tanto, os objetivos e resultados da pesquisa deverão ser divulgados a todos os

pesquisados.

20. RESULTADO: CONSTRUINDO PROGRAMAS DE LIDERANÇA ATRAVÉS DE PESQUISAS DE CLIMA

Algumas destas cenas são conhecidas para você?

• Turnover alto - perda de talentos

• Produtividade abaixo da média da empresa

• Baixo índice de assiduidade

• Pouco compromisso com as metas da empresa

• Falta de clareza quanto ao futuro da empresa

• Alto índice de reclamações trabalhistas

• Índice de retrabalho, desperdício e perdas acima da média

• Baixo grau de inovação

• Treinamentos não geram resultados esperados

Após apuração do resultado da pesquisa de clima aplicada, dentro das variáveis necessárias à empresa, o passo

seguinte é o plano de ação corretivo ou positivo, para reforçar e manter.

Material complementar sobre Clima Organizacional:

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A Pesquisa de Clima Organizacional, visa em um primeiro momento, proporcionar a análise da organização

com o seu ambiente, bem como o conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou

insatisfação dos colaboradores (empregados) na empresa e das demais pessoas que com eles interagem.

A Pesquisa de Clima Organizacional é uma valiosa ferramenta de Gestão Estratégica, pois além de permitir a

análise interna e externa, também acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores

com a organização, proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento das

pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando a consecução e a superação dos resultados pré-

estabelecidos pela Direção.

Neste contexto, o clima organizacional busca retratar o estado de satisfação dos colaboradores em relação a

diversos itens, dentre os quais podemos mencionar: ao seu trabalho, a empresa; a ele mesmo; aos colegas de

trabalho, às condições de trabalho; à sua chefia/gerência, etc, bem como visualizar e identificar o grau de

alinhamento entre a cultura definida pela organização e as ações realizadas no dia-a-dia.

Dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional, podemos destacar:

- buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

- promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;

- integrar os diversos processos e áreas funcionais;

- otimizar a comunicação;

- minimizar a burocracia;

- identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e de

educação empresarial;

- enfocar o cliente interno e externo;

- otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;



Página 65

- organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras.

É oportuno ressaltar que a demanda para a realização da Pesquisa de Clima Organizacional decorre,

principalmente, do desenvolvimento do Planejamento Estratégico Empresarial.

O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para qualquer empresa é maximizar, cada vez mais,

suas relações com os colaboradores oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando

oportunidades de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que proporcionará o

alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria.

DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA E METODOLOGIA

O desenvolvimento da pesquisa deve contemplar:

- coleta de dados (questionários, entrevistas e análise de documentos);

- tabulação e análise estatística de dados (quantitativa e qualitativa);

- apuração e análise de resultados (por área e segmento) e

- elaboração do relatório final.

Um modelo de questionário utilizado na Pesquisa de Clima Organizacional contempla 40 (quarenta) itens

específicos por segmento e direcionados para cada tipo de empresa e suas características peculiares.

Os desdobramentos por segmentos permitem:

- levantar, identificar e priorizar os aspectos culturais (principalmente os valores) que impactam no clima da

empresa;

- apurar demandas de expectativas que possam afetar o clima;

- analisar e confrontar as demandas de expectativas com os segmentos estabelecidos;

- identificar a abordagem a ser considerada em cada segmento;

- não associar segmentos de clima com desempenho, a nível pessoal, gerencial e institucional e

- permitir uma análise de consistência entre os segmentos.

programa trainee 2010 - just another … · promover conhecimento sobre a gestão de competências...

Documents