pro-saude 45 anos

pró-saúdeAssociação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar

Uma História de 45 Anos de Profissionalismo em Administração Hospitalar

pró-saúdeUma História de 45 Anos de Profissionalismo em Administração Hospitalar

pró-saúdeUma História de 45 Anos de Profissionalismo em Administração Hospitalar

Pesquisa Histórica e Projeto EditorialNarrativa Um – Projetos e Pesquisas de História São Paulo, maio de 2012

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Diretoria Estatutária Presidente Paulo Roberto Mergulhão Vice-presidente Carlos Alberto Paneágua Ferreira Secretário Walter Souza Pinto Tesoureiro Dailton Rodrigues Vieira

Conselho Fiscal

Ana Maria Pessoa MassarentiJosé Pereira da CostaMárcio Gonçalves Moreira

Diretoria Executiva Superintendente Paulo Roberto Segatelli Camara Diretor Financeiro Soldemar Tonello Diretor de Desenvolvimento Antônio Sérgio Vulpe Fausto Diretor de Administração Carlos José Massarenti Diretor de Operações Ronaldo Pasquarelli Diretor Jurídico Josenir Teixeira Diretor Técnico João Eduardo Machado do Nascimento

P r ó - S a ú D E Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar

prefácioGonzalo Vecina Neto*

Quarenta e cinco anos da Pró-Saúde e eu faço parte dessa história. Traba-lhei na Pró de 2005 a 2007 como consultor. Hoje estou tendo a honra de escrever o prefácio de um livro que conta a luta para criar a Pró-Saúde,

e que se confunde e entrelaça com a luta por uma melhor saúde pública, com a criação da gestão hospitalar no Brasil, com a luta dos Camilianos, com a luta do padre Niversindo Cherubin e tantas outras.

O livro faz recuperação histórica da criação dos primeiros esforços brasileiros para introduzir na área da gestão de hospitais os modernos conceitos de adminis-tração. Narra a experiência do Departamento Nacional de Saúde que, em 1943 (o Ministério da Saúde ainda tardaria mais dez anos para ser criado), cria o pri-meiro curso na área, denominado “Curso de Aperfeiçoamento e Especialização em Organização e Administração Hospitalares”. Destaca a criação do curso da Faculdade de Saúde Pública da USP em 1951, a criação do Instituto de Desenvolvi-mento e Pesquisas Hospitalares – IPH. Este último é a semente que irá dar origem ao tronco do processo de formação de administradores hospitalares, conduzido pelo padre Cherubin, a semente da ação dos Camilianos na área da formação em saúde. E também a semente da área de gestão que veio a originar a Pró-Saúde.

Interessante destacar que, ao falar da criação da escola do professor Odair Pa-checo Pedroso na FSP (Faculdade de Saúde Pública), o texto recupera a visita que o pai da moderna gestão hospitalar – dr. Malcolm T. MacEachern – fez ao Brasil e que impulsionou esse movimento de busca de gestão mais eficiente dos hospitais.

A história da Pró-Saúde tem esses movimentos iniciais e muitos outros que os que tiverem o prazer de ler o livro encontrarão e terão também a oportunidade de ir descobrindo o entrelaçamento acima apontado entre a história dos homens e das organizações.

Mas ela começa a tomar corpo com a experiência de gerenciar serviços de saúde que os Camilianos vão desenvolvendo no Brasil. A partir do hospital da

* Superintendente Corporativo do Hospital Sírio-Libanês e Professor Assistente da Faculdade de Saúde Pública da USP – Universidade de São Paulo.

Pró-Saúde: uma história de 45 anos de profissionalismo em administração hospitalar6 7

apresentaçãoNivers indo Antonio Cherubin

Foi com muita alegria que recebi a honrosa incumbência de redigir uma apresentação para o livro que está sendo publicado sobre a trajetória da Pró-Saúde – Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar. Isto

por muitos motivos, entre os quais sublinho: a difusão da preparação e da prática profissional do administrador hospitalar e os grande benefícios que daí decor-reram para os hospitais e, sobretudo, para a população assistida pelos mesmos.

Quando proferi a aula de abertura da primeira turma da primeira faculdade de Administração Hospitalar do Brasil, que eu havia criado em junho de 1973, disse enfaticamente: estamos iniciando um trabalho que deverá beneficiar todos os hospitais do Brasil, pois cada um deles poderá contar em breve com um ad-ministrador hospitalar realmente bem formado.

Esta afirmação profética iniciou a se consolidar quando a Sociedade Benefi-cente São Camilo (SBSC) criou, no dia 5 de julho de 1985, o departamento de-nominado Gerência Hospitalar. A SBSC, da qual eu era o superintendente, por ter assumido vários hospitais em todo o território nacional, ostentou condições de reformular por inteiro a administração desses hospitais com resultados real-mente benfazejos. Chamou então a atenção de várias entidades que mantinham hospitais, mas encontravam muitas dificuldades em fazê-los operar com resulta-dos assistenciais satisfatórios e conseguir sua autossustentabilidade. Houve, en-tão, um acúmulo de pedidos para que a SBSC assumisse a administração deles.

Após várias tratativas e a realização de inúmeros trabalhos de diagnóstico, le-vados a efeito em vários hospitais por Paulo Camara e Nairio Augusto dos San-tos, a SBSC criou o departamento denominado Gerência Hospitalar, sob a mi-nha inteira responsabilidade e que adotou como objetivos: efetuar o diagnóstico dos hospitais assumidos e de cada uma das suas unidades; oferecer condições de procedimentos administrativos para a correção de possíveis erros; implantar um plano contábil e outro estatístico; elaborar, implantar e prestar contas, a cada

Pompeia e logo depois da Clínica Infantil do Ipiranga, desenrola-se um crescimento imenso da atividade de ge-renciar hospitais, realizar consultorias na área e, sobretu-do, formar gestores.

Muito interessante e que deve ser resgatada é a expe-riência de selecionar estagiários/residentes para os cursos de graduação em administração hospitalar. A ideia era es-colher os melhores, independentemente de sua capacida-de de financiamento, em um processo complexo que ter-minava dando aos escolhidos a possibilidade de estudar e “aprender fazendo” de forma concomitante. O resultado não poderia ser diferente – daí saíram os melhores, den-tre os quais muitos que vieram a ser fundamentais para a viabilização da Pró-Saúde.

Porém, dado o crescimento da atividade de gestão, o padre Cherubin decide criar um órgão exclusivo para gerenciar os hospitais e, em 1985, nasceu o Departamen-to de Gerência Hospitalar – GH. E a atividade continua crescendo, até o ponto em que, em 1996, a entidade ad-ministrava 87 hospitais com de cerca de 4.500 leitos hos-pitalares. Não existia nada semelhante no País. E nesse processo de gestão criaram muitas inovações como, por exemplo, a Central de Compras, responsável pela quebra de alguns cartéis e de importante aumento da capacidade de compra para a rede gerenciada. Em suma, foi a pri-meira rede de hospitais a aproveitar da criação de escalas, uma vez que, no setor público, devido às múltiplas amar-ras burocráticas deste, as escalas nunca foram exploradas.

No ano de 1996 os Camilianos decidiram que não mais iriam administrar hospitais de terceiros (era uma decisão tomada pela Ordem, em Roma) e o visionário padre Cherubin decide não perder toda a experiência acumulada e, utilizando a personalidade jurídica de uma das entidades administradas pela rede de serviços, cria a Pró-Saúde. Assim, nesse ano, a Associação Monleva-de de Serviços Sociais (criada em 1967), que era parte do acervo de entidades administradas pelos Camilianos, passa a se chamar Pró-Saúde – Associação Beneficente de

Assistência Social e Hospitalar. A nova associação recebe a rede administrada pela GH e a partir daí a tem expan-dido continuamente.

Nestes últimos anos, como Pró-Saúde, não houve ape-nas crescimento, mas, como se poderá acompanhar no texto, um contínuo aprimoramento. O ensino não foi esquecido e é um dos importantes produtos do grupo. Da mesma forma, a inovação na gestão, as experiências de humanização do processo de atenção, a busca da qua-lidade através do processo de certificação e mais recen-temente o envolvimento com os movimentos em torno da sustentabilidade.

Uma das ações de maior relevância do grupo, sem dú-vida, é a disposição de desenvolver parcerias com o SUS. Existem hospitais privados sendo gerenciados pela enti-dade, mas a principal ação é criar parcerias, antes através da figura do convênio e agora através da constituição de Organizações Sociais.

Nesta área, essa disposição tem conseguido transferir para o setor público a experiência da Pró-Saúde na gestão em busca da eficiência, transferindo experiências exitosas já testadas em outras regiões e a capacidade de gerar esca-las econômicas em compras e na decisão sobre a questão da incorporação de novas tecnologias.

Toda essa trajetória, que também teve seus percalços, mas que tem um saldo muito positivo, tem sido conti-nuamente reconhecida e muitos são os prêmios que a instituição recebeu em seu caminhar e que estão desta-cados no texto.

Inovação no processo de atenção à saúde, compromis-so público, busca da eficiência, humanismo no cuidar, ser um espaço de trabalho privilegiado para seus colabora-dores, estes são os valores que permitem que hoje a Pró--Saúde tenha um lugar de destaque no rol de instituições envolvidas com a gestão de serviços de saúde no País. E que tem contribuído de maneira decisiva para a melho-ria do SUS e para a criação de uma sociedade mais justa!

Boa leitura!

Pró-Saúde: uma história de 45 anos de profissionalismo em administração hospitalar Pró-Saúde: uma história de 45 anos de profissionalismo em administração hospitalar 98

Resultados Assistenciais. Os profissionais que desenvolvem suas atividades no hospital bem administrado como os da Pró-Saúde têm seu quadro bem defini-do para que a assistência seja a melhor possível. Recebem formação permanente para manterem-se atualizados. As instalações são adequadas e os suprimentos de acordo com as necessidades. A assistência é humanizada e os pacientes se cons-tituem em centro de atenção de todos.

Resultados Administrativos. Quando a Pró-Saúde administra um hospital, introduz uma estrutura administrativa formada por unidades que, embora inde-pendentes, formam um conjunto empático para uma assistência integral. Levanta todo tipo de informação, envolvendo a atividade desenvolvida, os colaboradores e profissionais contratados, os indicadores hospitalares para a verificação da qua-lidade da assistência, as atividades educacionais, pastorais e sociais e toda a com-posição econômica e financeira em partidas mensais. Consegue, assim, apreciar o desempenho do hospital, as dificuldades que ocorreram no período, as provi-dências que deve tomar para que a atividade seja sempre a mais aperfeiçoada e os programas que pode introduzir para diversificar e melhorar ainda mais a assis-tência que dispensa. Mantém, inclusive, a entidade mantenedora que a contratou informada sobre a composição acima para que também acompanhe as atividades desenvolvidas e aprecie a oportunidade ou não de ampliar e ou diversificar ainda mais a assistência que presta à comunidade.

Sustentabilidade. É um dos pressupostos que sempre aparecem na contrata-ção da Pró-Saúde para administrar um hospital. Infelizmente a postura das enti-dades mantenedoras dos hospitais em nosso país é sempre corretiva e não preven-tiva. Quase sempre só contratam a administração de terceiros quando o hospital está enfrentando dificuldades financeiras. Muitos hospitais, inclusive, encerram suas atividades por este motivo, prejudicando inúmeras pessoas da comunidade. A Pró-Saúde tem sido, nisto, um exemplo contundente da promoção da autos-sustentabilidade dos hospitais que assume para administrar, também porque leva a efeito uma atividade sobremaneira empática com as autoridades responsáveis pelas atividades de saúde de cada lugar.

Por estes e por inúmeros outros componentes exaustivamente descritos nas páginas desta publicação, fazemos questão de parabenizar a Pró-Saúde pelo belo, expressivo e diversificado trabalho que desenvolve em prol dos hospitais do nosso país, nos seus primeiros 20 anos da sua profícua existência.

mês, das atividades administrativas, assistenciais e econômicas para a entidade mantenedora do hospital; analisar e reformular, se necessário, o estatuto social da entidade e assessorá-la na implantação de novos serviços.

Em janeiro de 1998, após a criação do Sistema Único de Saúde pela Consti-tuição da República Federativa do Brasil, a Sociedade Beneficente São Camilo, temendo assumir demasiada responsabilidade perante os hospitais administrados, extinguiu a Gerência Hospitalar permanecendo somente com a administração dos hospitais próprios. O trabalho até então desenvolvido, porém, não podia dei-xar de continuar, dado o enorme resultado que o mesmo propiciara a numerosos hospitais brasileiros. A Pró-Saúde deu continuidade às atividades desenvolvidas anteriormente com a troca do contrato de administração e hoje é a entidade mais expressiva do Brasil na administração de hospitais de terceiros.

Atualmente a Pró-Saúde é não somente uma administradora de hospitais de terceiros e sim uma verdadeira escola de administração hospitalar, à luz do que aparece à saciedade neste livro. Como entidade, dispensa ensino valioso através da sua publicação Notícias Hospitalares. Reproduz aquilo que cada administrador hospitalar deveria colocar em prática para obter os resultados que se preconi-za para todos os hospitais, independentemente do seu porte ou especialização. Com os cursos que realiza em todo o território nacional, aborda com maestria e aprofunda com muita perfeição o conteúdo preconizado para a verdadeira e completa formação do administrador hospitalar e dos demais profissionais que desenvolvem suas atividades nos hospitais do País.

Como aparece com verdadeira clarividência na publicação em apreço, os re-sultados que a Pró-Saúde colhe com a atividade profissional que desenvolve na administração dos hospitais são sobremaneira importantes e enormemente di-versificados. Por brevidade, citamos alguns:

Resultados Sociais. Um hospital bem administrado como os da Pró-Saúde cobre em geral com relativa facilidade as necessidades de saúde da comunidade. Disponibiliza para a comunidade todo tipo de informação para que coloque em prática o que preconiza a Campanha da Fraternidade deste ano que tem como tema: Fraternidade e Saúde Pública e como lema: Que a saúde se difunda sobre a terra. Para que isto venha realmente a ocorrer, a comunidade e as pessoas que a compõem deveriam colocar em prática os seguintes princípios com relação à saúde: promovê-la, prevenir-se, precaver-se e proteger-se. O hospital bem admi-nistrado tem também condições de instalar os equipamentos necessários à realiza-ção do diagnóstico e ao tratamento das pessoas que se internam. Mantém íntima relação com as unidades externas de saúde mantidas pelos municípios, como os ambulatórios, os prontos-socorros e os de pronto-atendimento.

Pró-Saúde: uma história de 45 anos de profissionalismo em administração hospitalar10

13 Introdução: A trajetória da Pró-Saúde e a história da Administração Hospitalar e da saúde no País

17 Capítulo 1. Consciência ética e competência administrativa: os primórdios da profissão de administrador hospitalar

33 Capítulo 2. Administrador hospitalar: a consolidação da profissão e das entidades nos anos 1970

49 Capítulo 3. Os Camilianos, Padre Cherubin e a Gerência Hospitalar

71 Capítulo 4. Associação Monlevade de Serviços Sociais, berço da Pró-Saúde em 1967

87 Capítulo 5. Da Gerência Hospitalar à Pró-Saúde: tradição e experiência

103 Capítulo 6. Responsabilidade social: uma finalidade estatutária

115 Capítulo 7. Quinta maior entidade filantrópica do País e profissionalismo em qualquer contexto

131 Capítulo 8. Humanização e cidadania nas práticas hospitalares

147 Capítulo 9. Os programas de Qualidade e a conquista da Acreditação

167 Capítulo 10. Sustentabilidade: pensando nas gerações futuras

181 Notas

185 Referências bibliográficas e fontes de pesquisa

187 Lista de prêmios recebidos

191 Créditos das imagens

sumário

realizaçãoNarrativa Um – Projetos e Pesquisas de História

Pesquisa histórica e iconográficaMonica Musatti Cytrynowicz

redação e ediçãoMonica Musatti CytrynowiczRoney Cytrynowicz

DesignRicardo AssisTainá Nunes CostaNegrito Produção Editorial

revisão Stefano BacchiniMariangela Paganini (Libra Produção de Textos)

Editora Narrativa [email protected]

Idealização e coordenaçãoJosenir Teixeira

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A história da Pró-Saúde – Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar pode ser narrada por meio de vários eixos temáticos e his-tóricos, todos eles igualmente significativos e importantes. Como eixo

principal, a trajetória da Pró-Saúde é emblemática da história da profissão de administrador hospitalar e do campo de pesquisa e ensino em Administração Hospitalar, com seus conhecimentos e ferramentas que vêm permitindo a gestão moderna e eficiente das instituições.

É possível também situar a trajetória da Pró-Saúde e de seus predecessores no contexto das transformações na própria instituição hospitalar, principalmente a partir da segunda metade do século 20. O hospital, como o conhecemos hoje, é criação relativamente recente, dos anos 1940 para cá, com suas concepções ar-quitetônicas próprias, equipamentos modernos, tratamentos, medicamentos e outros itens que definiram seu perfil atual.

Esta história, junto com a dos cursos de Administração Hospitalar, é conta-da nos capítulos 1 e 2, a começar pelo pioneiro curso de Aperfeiçoamento e Es-pecialização em Organização e Administração Hospitalares do Departamento Nacional de Saúde, em 1943, passando depois pela criação do curso de Admi-nistração Hospitalar na Faculdade de Higiene e Saúde Pública da Universidade de São Paulo (1951), a criação da Associação Paulista de Hospitais, a fundação do Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Pesquisas Hospitalares (IPH) e seu curso de graduação em Administração Hospitalar e, em seguida, a fundação de um curso na Sociedade Beneficente São Camilo dirigido pelo Padre Niversindo Antonio Cherubin; o capítulo trata ainda do reconhecimento da profissão de ad-ministrador hospitalar a partir dos anos 1950.

A Pró-Saúde advém da Gerência Hospitalar, departamento criado pelos Cami-lianos, e de uma longa e antiga tradição de trabalho de ordens religiosas na área

introdução

A trajetória da Pró-Saúde e a história da Administração Hospitalar e da saúde no País

Crianças do CECCA na comemoração de Natal, Agulha, município de Fernando Prestes (SP), 1999.


da Saúde. A atuação da Gerência Hospitalar (GH) e dos Camilianos é narrada na segunda parte do capítulo 2 e no capítulo 3.

O capítulo 4, por sua vez, aborda o desenvolvimento da Associação Monleva-de de Serviços Sociais (AMSS), fundada em 1967, denominação primeira da Pró--Saúde, e especificamente do Hospital Margarida. É uma história característica dos desafios de uma entidade comunitária e assistencial em nosso país, incluindo as permanentes dificuldades de manutenção de obra de saúde e social indispen-sável ao bem-estar da população local.

Mas, como toda história, ampliando um pouco o olhar e o foco, o tema e os eixos se desenrolam em camadas cada vez mais abrangentes e, neste sentido, pode-se situar a trajetória da Pró-Saúde em relação à história das polítcas pú-blicas de saúde do País e dos modelos, públicos e privados, que passaram por profundas transformações nas últimas décadas, de extinção dos Institutos de Aposentadorias e Pensões, criação do INSS, do Sistema Único de Saúde (SUS), até incluir o modelo de Organização Social e as parcerias na gestão da Saúde. Estes eixos estão sempre presentes neste livro, compondo um contexto maior no qual a Pró-Saúde sempre esteve envolvida, e do qual tem sido protagonista de primeira grandeza.

A evolução da Pró-Saúde a partir de 1997 será contada em detalhes nos ca-pítulos 5 a 10. No capítulo 5, “Da Gerência Hospitalar à Pró-Saúde: tradição e experiência”, são descritos os primeiros anos e desafios da Pró-Saúde e os pri-meiros hospitais assumidos pela entidade, entre eles várias unidades no Estado do Tocantins.

O capítulo 6, “Responsabilidade social: uma finalidade estatutária”, conta o desenvolvimento das entidades de assistência social desde 1998, quando, por meio de convênio com a Prefeitura do Município de São Paulo, a Pró-Saúde passou a manter três creches que atendem crianças carentes de 0 a 4 anos. Em reconhecimento por esta atuação, a Pró-Saúde recebeu, em 2003, o Prêmio Top Hospitalar – Responsabilidade Social –, pelos cerca de 60 projetos sociais que desenvolvia no País. No ano seguinte, foi novamente reconhecida e premiada nesta categoria por sua atuação no complemento das ações governamentais de saúde, como as creches e o Cecca, mantidos em São Paulo e no Maranhão, além de outras atividades, como a Casa da Gestante, a Casa do Albergado, as feiras de saúde e, em 2010, o Centro de Convivência do Idoso, em Agulha, no município de Fernando Prestes (SP).

Uma das marcas mais fortes da atuação e do trabalho da Pró-Saúde, desde o início, foi a profissionalização de todos os setores da Administração Hospitalar. A Pró-Saúde assumiu a administração dos mais diferentes perfis de hospital no

Brasil, em todas as regiões, e em cidades de todos os tamanhos, independente-mente do porte da instituição e do número de leitos, da complexidade do aten-dimento prestado, da localização, se instituições públicas ou privadas, se ligados a empresa ou a entidade do Terceiro Setor e assim por diante.

O capítulo 7, “Quinta maior entidade filantrópica do País e profissionalismo em qualquer contexto”, mostra como este profissionalismo significou impressio-nante sucesso em poucos anos. A Pró-Saúde chegou a ser a quinta maior entidade filantrópica do País e a terceira na área da saúde, com 38 hospitais e 2.087 leitos. O capítulo conta a realização, em 1999, de simpósios internacionais de saúde co-munitária e as experiências modelares em saúde preventiva que extrapolam os muros hospitalares, como o atendimento à população ribeirinha e os projetos de combate à malária no Pará.

No ano de 2002, a Pró-Saúde recebeu seis prêmios Top Hospitalar – que desde 1997 reconhece e elege as empresas, as instituições e os profissionais que se des-tacam ao longo do ano. A Pró-Saúde foi escolhida a “Melhor entidade de gestão hospitalar” e “Melhor consultoria de gestão hospitalar”. Quatro hospitais admi-nistrados pela entidade foram escolhidos como os melhores hospitais regionais: Hospital Margarida, em Minas Gerais; Hospital Maria Alice Fernandes, no Rio Grande do Norte; Hospital Dona Regina, em Tocantins, e Hospital e Materni-dade Marly Sarney, no Maranhão.

Os quatro hospitais premiados tinham em comum, além da gestão profissiona-lizada e das políticas de valorização de recursos humanos, o atendimento à saúde materno-infantil e uma atenção especial aos programas de humanização – valor que se tornou uma das prioridades de atuação da Pró-Saúde. Os quatro hospi-tais premiados não são exceções: em várias das unidades administradas foram introduzidos programas de humanização, incentivou-se a atuação de voluntários e estabeleceu-se parcerias com entidades como a Pastoral da Saúde e a Pastoral da Criança. Esta história é contada no capítulo 8, “Humanização e cidadania nas práticas hospitalares”.

Em 2010, a Pró-Saúde comemorava a Acreditação da Qualidade de quatro hos-pitais públicos sob sua gestão: Hospital Municipal de Araucária (Paraná), Hospital Dr. Luiz Camargo da Fonseca e Silva, de Cubatão (São Paulo), Hospital Regio-nal Público da Transamazônica de Altamira (Pará) e Hospital Estadual Central de Vitória (Espírito Santo). Em janeiro de 2012, também o Hospital Regional do Baixo Amazonas do Pará (Santarém – PA) recebeu a certificação.

São realidades diferentes, mas que têm em comum o atendimento pelo SUS e o título de “Hospital Acreditado”, título concedido pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). A Acreditação destes hospitais, realizada pela Fundação


Vanzolini, entidade credenciada pela ONA, é o resultado de firme compromisso institucional da Pró-Saúde, de intensos trabalhos e dedicação no cotidiano de to-dos os profissionais com os programas de Qualidade em cada um dos hospitais. Este processo é contado no capítulo 9, “Qualidade e Acreditação”.

O capítulo 10, “Sustentabilidade”, mostra, por sua vez, as práticas que têm tor-nado os hospitais administrados pela Pró-Saúde exemplos sustentáveis do ponto de vista econômico, social e ambiental, ampliando os programas de profissiona-lização, humanização e qualidade.

É a riqueza, a diversidade e a amplitude da trajetória da Pró-Saúde que justifica e torna interessante narrar este percurso, como contribuição para uma história da saúde, da administração hospitalar e das políticas públicas e privadas neste campo no País. É, portanto, com orgulho e emoção que a Pró-Saúde registra sua própria história, consciente de que ela é parte da história maior da saúde e da assistência social do País e da vida de cada um dos seus colaboradores que, com ela, vêm construindo diariamente a atuação, presente no cotidiano de todas as regiões brasileiras e contribuindo para melhorar e transformar a sua realidade social.

1Consciência ética e competência administrativa: os primórdios da profissão de administrador hospitalar


Quem trabalha em uma instituição hospitalar e de saúde, ou recorre a elas como paciente ou acompanhante, dificilmente imagina que a feição atual do hospital é relativamente recente e que foi ao longo das décadas

de 1940 e 1950 que esta passou por uma série de transformações que definiram o perfil que conhecemos hoje, principalmente no que se refere ao seu lugar e à percepção da sociedade como instituição de tratamento e de cura.

Esta mudança se deu graças ao desenvolvimento de equipamentos médicos e hospitalares e à sua industrialização, às novas concepções de arquitetura hos-pitalar, à introdução dos antibióticos e das terapias correspondentes, aos novos conceitos e técnicas de assepsia e higiene, à especialização e à profissionalização de diversas atividades dentro do hospital e, fundamentalmente, ao seu reconheci-mento como instituição com características próprias a serem estudadas e geridas.

Após o fim da Segunda Guerra Mundial, o tratamento de várias doenças in-fecto-contagiosas passou por uma radical mudança com a chegada dos primeiros antibióticos. A descoberta das sulfas e da penicilina revolucionou a terapêutica de praticamente todas as doenças transmissíveis. A sulfanilamida, que já havia sido lançada no mercado em 1935, se mostrou eficiente no combate às doenças bac-terianas e teve forte impacto na terapia de diversas enfermidades, como a pneu-monia, a meningite, a gonorreia, as infecções puerperais e outras.1 Foi na década de 1940 que teve início a produção industrial da penicilina, o que permitiu uma ação quimioterápica muito mais eficiente.2

Com isso, a taxa de mortalidade efetivamente decresceu e a instituição hospi-talar, que era um local com poucos recursos e no qual muitos pacientes apenas esperavam o fim da vida, se tornou um lugar de tratamento buscado também pelas pessoas de melhor nível socioeconômico. Até esta época, os hospitais eram, de fato, “asilos-hospitais”, com longas internações e destinados quase que exclu-sivamente aos mais pobres.3

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Alunos e professores do curso de Administração Hospitalar para Graduados da Faculdade de Higiene e Saúde Pública da USP, 1957.

à direita

Os hospitais das Santas Casas de Misericórdia foram a principal instituição de assistência à saúde ao longo da história do País; na imagem, a Santa Casa de São Paulo.


Em 1943, o marco fundador

A necessidade de estudo e gestão desta nova instituição de saúde criou um novo campo de pesquisa e de trabalho, a Administração Hospitalar, e exigiu a formação de um novo profissional especializado, o administrador hospitalar.

Pode-se dizer que o marco fundador da profissão foi a abertura de inscrições para as 30 vagas do Curso de Aperfeiçoamento e Especialização em Organização e Administração Hospitalares do Departamento Nacional de Saúde – DNS – em 17 de agosto de 1943. Com duração de dois meses, o curso foi realizado na sede do órgão federal, na Praça Marechal Ancora, no antigo prédio da Polícia Maríti-ma da então Capital Federal, o Rio de Janeiro.

O curso exigia diploma de médico para a inscrição4 e, conforme a justificati-va publicada no Diário Oficial, destinava-se “especialmente à seleção dos médi-cos a serem admitidos para preencher vagas no quadro de extranumerários, na Divisão de Organização Hospitalar do Departamento Nacional de Saúde, e ao aperfeiçoamento de técnicos estaduais”.5 O curso foi aprovado pelo Decreto no 9.388/43, assinado pelo presidente Getúlio Vargas e pelo ministro da Educação e Saúde, Gustavo Capanema.

Do ponto de vista da trajetória da profissão e das teorias e práticas da Admi-nistração Hospitalar, esta história, iniciada em 1943, terá capítulos e desdobra-mentos importantes em 1951, com a criação do curso de Administração Hospi-talar na Faculdade de Higiene e Saúde Pública da Universidade de São Paulo; em 1952, com o estabelecimento da Associação Paulista de Hospitais; em 1954, com a criação do Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Pesquisas Hospitalares – IPH – e sua faculdade, que formou gerações de profissionais, história que terá no trabalho e na faculdade da Sociedade Beneficente São Camilo e na atuação da Pró-Saúde capítulos decisivos.

Mas o que era um hospital “moderno” na década de 1940? Inaugurado em 1944, o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo reunia todos os componentes do que se considerava um hospital ideal, “seja pelos conceitos modernos introduzidos em sua organização, no que se re-fere à administração técnica, ao serviço de enfermagem de padrão elevado, ao serviço social, de arquivo médico, de nutrição e dietética, seja pelo equipamento moderno, seja seu tipo construtivo em monobloco, seja pelo conforto propor-cionado aos pacientes”.6

Entre as inovações estavam também a organização de uma Divisão de Serviços Técnicos, com as subdivisões de Enfermagem, Nutrição e Dietética, Serviço Médi-co Social, Arquivo Médico e Estatístico, Seção de Pessoal, Técnico e Farmácia.7 O Hospital das Clínicas (HC) em São Paulo se tornou padrão para todos os outros, que foram adotando essas inovações aos poucos. O HC receberia, em 1953, o Prê-mio Idort, pela aplicação eficiente da organização e racionalização do trabalho.8

A carência de profissionais para trabalhar na administração de hospitais já vinha sendo apontada de forma objetiva. Pouco menos de uma década antes, em 1935, Luiz Rezende Puech, encarregado de estudar as carências da estrutura hospitalar no Estado de São Paulo, em estudo que envolveu a elaboração de um censo, concluía: “O que o Censo Hospitalar de São Paulo demonstrou de mais grave – e isto pode ser aplicado a todo o Brasil – foi a falta absoluta de pessoal habilitado para trabalhar nos hospitais. Não possuíamos um administrador que tivesse sequer os mínimos conhecimentos da técnica de administração hospita-lar. Não possuíamos uma única enfermeira, nenhuma auxiliar de enfermagem, raros práticos de raios X e de laboratório, nenhuma nutricionista, nenhum as-sistente social”.9

Os cursos autorizados pelo Departamento Nacional de Saúde em 1943 eram: Organização e Administração Sanitárias; Malária; Lepra; Tuberculose; Peste; Câncer; Engenharia Sanitária; Estatística Vital; Técnicas de Laboratório; Higie-ne Mental e Psiquiatria Clínica e Organização e Administração Hospitalares.10

Em 1951, foi estabelecido o curso de Administração Hospitalar na Faculdade de Higiene e Saúde Pública da Universidade de São Paulo.


O curso Organização e Administração Hospitalares deveria abordar os seguintes temas: a) Evolução e classificação das instituições hospitalares e de assistência médico-social; b) Pontos fundamentais de planejamento, localização, construção, organização e instalações de hospitais e de outros estabelecimentos de assistência; c) Manutenção e serviço administrativos de hospitais e outros estabelecimentos de assistência; d) Registro, estatística, contabilidade e aspectos econômicos da administração hospitalar; e) Serviços médicos, atividades auxiliares, assistência social e jurídica a doentes, anormais, deficientes físicos e desamparados.11

O curso foi repetido anualmente, “objetivando, com isso, o ensino sistema-tizado de uma especialidade que surgia, visando o preparo profissional, estimu-lando e criando condições tais que pudessem concorrer para a formação de uma consciência ética e para o desenvolvimento de habilidades e atitudes correlacio-nadas com a organização e a administração de hospitais”12, afirmava o diretor de Cursos do Departamento, Lincoln Freitas Filho.

O curso de Administração Hospitalar na Saúde Pública

Quase uma década depois, em 1951, foi estabelecido o curso de Administra-ção Hospitalar na Faculdade de Higiene e Saúde Pública da Universidade de São Paulo, com apoio da Fundação W. K. Kellogg. Funcionando inicialmente a títu-lo precário, transformou-se em curso regular, tendo formado nos oito primeiros anos um total de 180 administradores hospitalares. Embora o curso tivesse como requisito apenas o segundo grau, 103 alunos tinham nível universitário.13

O próprio campo da Administração era novo e, de certo modo, se desmem-brava da profissão de economista e da de contador, lembrando que a definição da profissão de economista englobava até então “conhecimentos técnicos ou científicos de Economia, Finanças, Organização Administrativa ou Racionali-zação do Trabalho”. O curso que formava bachareis em Ciências Econômicas, estabelecido em 1942, denominava-se Administração e Finanças. A fundação de escolas superiores de Administração – como a Escola Superior de Administração e Negócios (Esan), em 1941, a Escola de Administração de Empresas da Funda-ção Getúlio Vargas (1955), em São Paulo, e a Escola Brasileira de Administração Pública (1952), no Rio de Janeiro – consolidaram este novo campo do saber.14

Nos Estados Unidos, os métodos de Engenharia de Produção – sistemas e mé-todos, estandardização da qualidade e quantidade de materiais, equipamentos e sistemas de controles – começaram a ser aplicados nos hospitais nos anos 1950.15 Conta o Padre Niversindo Antonio Cherubin sobre o curso na Saúde Pública:

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Charge utilizada para divulgar o Terceiro Curso Internacional de Organização e Administração de Hospitais, realizado no Rio de Janeiro em 1950.

23Pró-Saúde: uma história de 45 anos de profissionalismo em administração hospitalar


“Em 1954, o curso recebeu a visita de Malcolm MacEachern, considerado o pai da Administração Hospitalar no mundo, e que, quando esteve aqui, formulou o primeiro código de ética do administrador hospitalar”.16

Odair Pacheco Pedroso assim rememora a criação do curso na Saúde Pública: “Quando conseguimos que a Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo aceitasse as nossas ideias para a constituição do curso de pós-graduação em Administração Hospitalar, sabíamos que a cada ano teríamos necessidade de renovar os nossos fundamentos, a nossa técnica, os esquemas didáticos para que, anualmente, pudéssemos levar aos nossos alunos os conceitos administrati-vos mais atuais. A renovação constante nos esquemas didáticos e a pesquisa per-manente em laboratórios (temos quatro assistentes em funções executivas em hospitais) procuram levar até nosso corpo discente os mais atuais problemas ad-ministrativos, cuja diversidade desafia o mais arguto e experiente administrador. As tendências administrativas variam, as técnicas evoluem rapidamente, porém o espírito do grande incentivador e filósofo da Administração Hospitalar moder-na, Dr. Malcolm T. MacEachern, deve permanecer, pois, segundo ele, ‘o hospital representa o direito inalienável que o homem tem de ter saúde e é o reconheci-mento formal da comunidade deste direito’”.17

O curso na Faculdade de Saúde Pública funcionou inicialmente sob a direção da Cátedra de Técnica de Saúde Pública. Na época, o ensino superior baseava-se em Cátedras, ou Cadeiras, conjunto de conhecimentos agregados com várias disciplinas correlatas, ocupadas por um professor catedrático, cargo vitalício e de nomeação pelo presidente da República (sistema que vigorou até 1968).18

Em 1956, o governador do Estado de São Paulo, afirmando que “é de toda a conveniência que sua criação seja fixada em lei, para melhor difusão e aperfei-çoamento da técnica de administração hospitalar”, propôs a criação de um Curso de Especialização em Organização e Administração Hospitalar, com uma Cadeira exclusiva de Administração Hospitalar, com a criação dos respectivos cargos de catedrático e assistentes, estabelecendo o curso de maneira definitiva. As disci-plinas eram as seguintes: Administração Hospitalar, Contabilidade Hospitalar, Legislação Aplicada a Hospital, Administração Sanitária, Estatística, Epidemio-logia, Higiene Alimentar, Higiene Rural e Saneamento.19

A presença das religiosas ou Irmãs era muito significativa nos hospitais, não apenas como enfermeiras – muitas delas formadas em cursos anteriores às fa-culdades, à regulamentação da profissão e à chamada “enfermagem moderna” –, mas também na direção das instituições. Em 1968, foi oferecido o IV Curso Livre de Elementos de Administração de Hospitais para Religiosas, com patro-cínio da Associação Paulista de Hospitais, com duração de três meses e aulas de

manhã e à tarde.20 Lourdes de Freitas Carvalho, livre-docente de Administração Hospitalar da Faculdade de Higiene e Saúde Pública da USP, conta, em texto de 1961: “Sentindo que todas as religiosas que trabalhavam nas Santas Casas tinham desconhecimento completo da técnica de Administração Hospitalar, ministrou o corpo docente da Faculdade dois cursos de Elementos em Administração Hos-pitalar para Religiosas, o que contribuiu para a melhora do nível assistencial de nossos hospitais”.21

Associação Paulista de Hospitais

A década de 1950 foi repleta de iniciativas neste campo. Em 1952, foi fundada pelo grupo de professores do curso da Faculdade de Saúde Pública da USP a As-sociação Paulista de Hospitais, que, a partir de 1953, passou a publicar a Revista Paulista de Hospitais.22 Muitos dos primeiros artigos publicados na revista abor-davam o estabelecimento de rotinas, métodos, normas, procedimentos e orga-nização de serviços. A Associação também organizava jornadas e participava da preparação dos Congressos Nacionais de Hospitais.

Na segunda metade dos anos 1950 havia a preocupação com a divulgação dos novos conhecimentos científicos e técnicos, com a tradução de manuais norte--americanos (especialmente da American Hospital Association), publicados pela As-sociação Paulista de Hospitais ou pela Faculdade de Higiene e Saúde Pública: Ma-nual de Limpeza Hospitalar, Manual de Dietas, O Almoxarifado do Hospital, O Lactário do Hospital (todos publicados em 1958) e Manual de Lavanderia Hospitalar (1960). Também o Ministério da Saúde lançou publicações, tais como Recomendações para o funcionamento da cozinha nos hospitais (1955) e Lavanderia hospitalar (1956). As matérias apresentadas na Revista Paulista de Hospitais durante os anos 1956-1959 enfatizavam a importância de introduzir serviços especializados no hospital (en-fermagem, nutrição, fisioterapia etc.); aspectos da limpeza e da organização de cozinha, lavanderia e almoxarifado; aspectos de Planejamento e Administração; Projetos e Arquitetura.

Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Pesquisas Hospitalares – IPH

Uma das primeiras associações brasileiras a congregar profissionais interessa-dos no desenvolvimento hospitalar foi o Instituto Brasileiro de Desenvolvimento

acima e página seguinte

A introdução das sulfas e dos antibióticos revolucionou a terapêutica no interior dos hospitais nas décadas de 1940 e 1950.


e Pesquisas Hospitalares – IPH –, com sede na Rua Xavier de Toledo, centro de São Paulo, fundado em 25 de janeiro de 1954, e que formaria gerações de pro-fissionais nesta área.

O IPH foi criado como associação civil, científica, de âmbito nacional, sem fins lucrativos, “constituída de pessoas físicas e jurídicas, que se interessam pelo problema de desenvolvimento e pesquisas hospitalares do País”, o que incluía ar-quitetos, engenheiros, administradores, médicos, dentistas, técnicos, enfermeiros, hospitais, laboratórios, indústrias farmacêuticas e de material hospitalar. Entre seus objetivos estava o incentivo a pesquisas, padronizações, melhoria de quali-dade e fomentar o intercâmbio de ideias e soluções entre os hospitais, além de “assistir tecnicamente os consultores, arquitetos e administradores hospitalares e os hospitais em geral”.23 Em 1955, o IPH realizou o 1o curso de Técnica Asséptica e de Esterilização no auditório do Instituto de Engenharia de São Paulo, inician-do os cursos oferecidos pela Escola de Formação de Técnicos Administradores e Consultores Hospitalares.

A partir de 1955, o IPH começou a publicar a revista científica IPH – Hospital de Hoje, a promover encontros e manter comissões para a definição de especifi-cações e normas técnicas. Em 1956, o IPH avaliava em editorial da revista: “Ape-sar de ainda novo e a despeito das inúmeras dificuldades com que teve de lutar para implantar-se, o IPH já pode arrolar uma série de contribuições positivas, de indiscutível valor à indústria hospitalar nacional. Algumas dessas contribui-ções representam simples normas, decorrentes da aplicação de conhecimentos já acumulados pela ciência; outras, porém, são frutos de esforço ainda maior, pois resultam de pesquisas e experiências diretamente realizadas pelo IPH, em colaboração com laboratórios idôneos, no sentido de resolver problemas novos, ou que em nosso meio apresentam características próprias, que não autorizam a simples transposição de normas adotadas no estrangeiro”.24

A indústria nacional também dava passos importantes. A Primeira Exposição Nacional de Material Médico-Hospitalar foi realizada por ocasião do 1o Congres-so Nacional de Hospitais, no Rio de Janeiro, de 26 de junho a 2 de julho de 1955, organizado pelo Departamento Nacional de Saúde, com a participação dos gover-nos dos Estados, Territórios e Distrito Federal, e apoio da Associação Brasileira de Hospitais.25 Contou com grande público e foi aberta pelo então presidente da República, Café Filho.26

A obrigatoriedade do diploma de administrador hospitalar

Em 1954, por iniciativa do governador do Estado de São Paulo, Lucas Noguei-ra Garcez, foi editada a Lei no 2.873, que determinava a obrigatoriedade de diplo-ma de curso de Administração Hospitalar para os “cargos de Diretor, de Assisten-te de Diretor, de Administrador ou de Chefe de Seção Técnica, e a designação para funções gratificadas de direção ou chefia técnica, nos hospitais do Estado”.27 No entanto, reconhecendo a dificuldade de cumprimento desta norma, a Lei abria outra possibilidade: “Na falta de candidatos nas condições do artigo anterior, a nomeação ou a designação recairá sobre qualquer portador de diploma de mé-dico”, que, entretanto, em cinco anos, deveria apresentar o referido certificado.28

A dificuldade de cumprimento deste requisito, mesmo com a possibilidade apresentada no corpo da lei, pôde ser depreendida da apresentação de nova re-gulamentação menos de dois anos depois, com a Lei no 3.372, de 6 de junho de 1956. Esta lei alterava a anterior, determinando que aquelas funções pudessem ser exercidas por administradores hospitalares, mas também por aqueles que já estivessem exercendo esta função há mais de cinco anos, sem especificar a ne-

Na década de 1950 tem início o trabalho em equipe multiprofissional dentro do hospital, 1958.


cessidade de mais nenhuma qualificação legal. Com isso, a realidade deste cam-po profissional ainda em formação se impôs, mesmo com o reconhecimento da necessidade de maior profissionalização. E seriam necessários ainda muitos anos para que fosse possível o estabelecimento e reconhecimento oficial da profissão de administrador hospitalar.

“É preciso dominar a ciência da Administração Hospitalar”

Em meados da década de 1960, Ursula Larsen, administradora do Hospital Os-valdo Cruz, de São Paulo, afirmava que os hospitais ainda tinham dificuldades em acompanhar as transformações ocorridas na área médica: “Isso se entende porque a Medicina está entregue a especialistas que, no decorrer da história, vão sendo substituídos sistematicamente por outros especialistas mais evoluídos; os antigos administradores hospitalares, por outro lado, leigos na matéria, vêm sempre sen-do substituídos por outros, da mesma forma leigos. Por mais boa vontade, ini-ciativa e capacidade de trabalho que tenham, falta-lhes o conceito científico, que só pode ser adquirido mediante estudo especializado”.29 Para Larsen: “É preciso que os dirigentes dos hospitais reconheçam que não mais bastam boa vontade e honestidade para administrar, mas que é preciso dominar a ciência que é hoje a administração hospitalar; entreguem, portanto, seus postos a outros aqueles que não quiserem se alçar ao nível técnico científico necessário”.30

Defendendo a categoria profissional, Ursula Larsen afirmava: “A administração hospitalar vem se desenvolvendo, ultimamente, em nosso meio, e tem se podido

verificar a melhoria da assistência hospitalar em todos os casos em que a adminis-tração foi entregue a técnicos especializados. Evidentemente, o melhor resultado só será conseguido quando o hospital tenha sido estudado por técnicos desde o planejamento e a construção, pois de outra maneira o administrador será con-frontado com sérias dificuldades na direção e no funcionamento do hospital”.31

Ursula Larsen ressaltava ainda as dificuldades dos hospitais em cumprir as exigências legais citando, como exemplo, o serviço de arquivo e estatística: “A Lei no 1.982, de 19 de dezembro de 1952, estipula entre as condições necessárias para que o hospital possa receber subvenção do Estado: ‘História clínica completa dos doentes, por escrito, de forma a possibilitar o julgamento do diagnóstico, da terapêutica e prognóstico. Arquivo, de preferência central, que facilite a consul-ta, sequência e pesquisa clínica. Serviço de Sequência (follow up) que possibilite a pesquisa clínica.’ É preciso reconhecer que ainda hoje dificilmente se encontrará no Estado um hospital em condições de receber o subsídio de acordo com a lei”.32

O hospital, “uma cidade dentro de uma cidade”

Em 1959, depois de mais de quinze anos de existência, em decorrência da “complexidade dos novos conhecimentos e técnicas especializadas que necessi-tavam ser transmitidos”, o curso de Organização e Administração Hospitalares oferecido pelo Departamento Nacional de Saúde foi ampliado e atualizado. Era dirigido a médicos, diretores e consultores, passando a ter duração de oito meses e carga horária de 532 horas/aula. Lincoln Freitas Filho, diretor do curso, afirma-va: “Temos a certeza de que, ao estabelecer uma adequação dos seus programas, proporcionaremos uma ideia mais próxima de nossas possibilidades e necessida-des, ao mesmo tempo em que visamos transmitir, através deste treinamento, os conhecimentos básicos para atender à formação de pessoal especializado, tão es-casso no País, motivo pelo qual são deficientes e ineficazes, por serem obsoletos e empíricos, os planejamentos e as medidas administrativas adotadas na maioria dos hospitais brasileiros”.33

Para atender à necessidade de pessoal habilitado, foi criado também o curso de Prática Administrativa Hospitalar, destinado a promover o aperfeiçoamento de enfermeiras, dietistas, assistentes sociais e pessoal administrativo, que exerce-riam cargos de chefia ou supervisão de auxiliares, com duração de seis meses e carga horária de 326 horas/aula.

O paraninfo da primeira turma de Prática Administrativa, Humberto Ballariny, ressaltava a importância da formação técnica para fazer frente à complexidade da

Turma de formandos do curso de Administração Hospitalar para Graduados na Faculdade de Saúde Pública da USP, 1958.


instituição hospitalar, discurso que se tornou um precioso relato da instituição hospitalar no final da década de 1950: “Hoje o hospital tornou-se uma verdadeira cidade dentro de outra cidade. Possui central elétrica e de vapor, possui um com-plexo sistema de transportes e comunicações, obedece a uma complicada legis-lação regida por específicos códigos éticos, morais e legais. Possui dentro da sua própria organização verdadeiras indústrias: que produzem e distribuem milhares das mais variadas refeições, que lavam toneladas de roupas, que manufaturam alguns instrumentos de uso hospitalar e que contam com centenas, alguns até com milhares, de servidores. Possui uma contabilidade e um caixa pelo qual são escriturados e transitam milhares de cruzeiros diariamente. A moderna ciência da administração e organização racional do trabalho estendeu-se aos hospitais. Hoje em dia os hospitais, levando em consideração o empate de capital, o custo de manutenção e o número de pessoas que neles trabalham, estão classificados dentre os quatro empreendimentos de maior vulto no mundo inteiro”.34

Lourdes Carvalho, livre docente de Administração Hospitalar da Faculdade de Higiene e Saúde Pública da USP, afirmava sobre a situação hospitalar no iní-cio da década de 1950: “Entretanto, a administração dos hospitais ainda é feita com base na benemerência, no empirismo, apesar do hospital passar aos poucos a exercer funções altamente complexas, em virtude da evolução extraordinária que sofreu a Medicina nestes últimos trinta anos. Os recursos que nos oferecem hoje as ciências biológicas são tão numerosos que o médico já não pode mais tra-balhar sozinho. Os métodos de diagnóstico e terapêuticos se complicaram de tal maneira que o médico só pode trabalhar bem em equipe, equipe que se constitui de médico, enfermeiros e outros técnicos dos diversos serviços auxiliares médi-cos e paramédicos. O hospital passou, assim, a desempenhar função altamente complexa e precisa ter organização própria, com um administrador à sua testa, que compreenda perfeitamente as suas múltiplas funções, o seu complexo fun-cionamento, que coordene as atividades de todos os seus serviços, orientando-os eficientemente”.35

Novos equipamentos e assistência técnica

O período também marca o início da incorporação de produtos tecnológicos de outro tipo: equipamentos médicos de diagnósticos e suportes terapêuticos das funções orgânicas, como respiradores, cateteres, monitores cardíacos, aparelhos de hemodiálise, desfibriladores, aparelhos de circulação extracorpórea e proces-sadores de diagnóstico por imagem.36

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Ficha de assinatura da revista Hospital de Hoje do IPH, 1955.

30 Pró-Saúde: uma história de 45 anos de profissionalismo em administração hospitalar


A leitura da Revista Paulista dos Hospitais e das atas de congressos daquele perí-odo permitem ressaltar dois aspectos importantes na aquisição de equipamentos para os hospitais: a questão da assistência técnica e a adequação do equipamen-to às necessidades do hospital. Um dos trabalhos apresentados no 1o Congresso Nacional de Hospitais, ainda em 1955, tratava da “Cooperação da Indústria na Política Hospitalar”. No artigo, o autor ponderava: “Na organização do hospital, a multiplicidade de equipamentos necessários e o vulto econômico que eles repre-sentam bem sugerem a necessidade de maior entrosamento entre os industriais e os administradores [dos hospitais], para estabelecimento de normas e caracte-rísticas de todo equipamento, para que ele seja realmente útil”.

E prossegue: “Isto já está sendo feito por entidades particulares como o IPH em São Paulo e por elementos isolados em vários pontos do País, mas urge, para que alcancemos mais rapidamente o resultado desejado, que as entidades que congregam os hospitais e as entidades que congregam as indústrias, como suas federações e centros, assumam o papel que legitimamente lhes pertence, de estu-dar e planejar, de pesquisar e analisar para poderem então orientar seus filiados na produção dos artigos desejados ou na aquisição do equipamento apropriado”.37

O texto de divulgação da Exposição Permanente de Equipamentos e Supri-mentos Hospitalares do IPH, inaugurada em 17 de dezembro de 1960, anuncia-va: “Nenhuma Indústria ou Firma do ramo Hospitalar pode ficar ausente desta patriótica realização do IPH – entidade de utilidade pública e sem fins lucrativos, empenhada em dotar o Brasil de ‘Hospitais melhores e mais eficientes’. Todo expositor pode orgulhar-se de, direta ou indiretamente, ter cooperado para o aperfeiçoamento e a atualização das Instituições Hospitalares, de ter contribuído para ampliação do mercado brasileiro de equipamentos e suprimentos e de ter concorrido para produção em série e o barateamento dos produtos reclamados pela modernização dos hospitais nacionais”.38

Dessa forma, mesmo após as mudanças ocorridas nos anos 1940 e 1950, o campo da Administração Hospitalar e das áreas relacionadas à instituição hospi-talar chega aos anos 1960, período que antecede a trajetória da Pró-Saúde, ainda requerendo profissionalização e consolidação de forma estruturada.

2Administrador hospitalar: a consolidação da profissãoe das entidades nos anos 1970


Em 1966, o Ministério da Saúde publicou os dados do Primeiro Censo Hos-pitalar do Brasil e revelou que o País possuía 2.850 hospitais – 16% deles estatais –, dentre os quais um total de 543 no Estado de São Paulo (92%

particulares e 8% do governo). Destes hospitais, apenas 165 eram dirigidos por um profissional com curso de Administração Hospitalar. Em sua grande maioria – 2.222 instituições –, os diretores eram médicos, sendo que 341 hospitais eram dirigidos por outros profissionais.1

A comparação por região é complexa porque a divisão do Brasil era diversa da atual (Norte, Nordeste, Leste, Sul e Centro-Oeste), mas os Estados do Norte, Nor-deste e Centro-Oeste apresentavam um número muito reduzido de profissionais especializados (a exceção era Pernambuco, com 12 administradores hospitalares em um total de 95 hospitais no Estado). Os Estados com maior porcentagem de administradores hospitalares gerindo os hospitais eram a Guanabara (27 em 173 hospitais), São Paulo (45 em 543 hospitais), o Rio Grande do Sul (17 em 366), Santa Catarina (12 em 142) e Minas Gerais (15 em 399).2

Em termos de infraestrutura e equipamentos, mesmo em São Paulo, um to-tal de 27% dos hospitais ainda mantinham exclusivamente lavanderia manual, apenas 26% tinham cozinha dietética, um total de 23% não contava com forne-cimento de oxigênio (nem central, nem em cilindros), apenas 23% tinham ar--condicionado e 40% tinham sistemas de vácuo (somando os sistemas centrais e os aspiradores isolados).3

O Instituto Nacional de Previdência Social

Até os anos 1960, a assistência médico-hospitalar, enquanto direito e benefí-cio dos segurados da Previdência Social, era coberta pelos antigos Institutos de

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Capa da revista Hospital de Hoje mostra o interior de um hospital moderno, 1968.

à direita

Folheto de divulgação do curso pioneiro da Faculdade de Administração Hospitalar, 1976.


Pensões e Aposentadorias (IAPs), mediante serviços próprios ou contratados, distribuídos nas capitais e grandes centros urbanos onde se concentrava a mas-sa de contribuintes.4 Em 1966, foram extintos os Institutos de Aposentadoria e Pensões (IAPI, IAPC, IAPB, IAPFESP, IPASE etc.) – que eram razoavelmente autônomos e com direção tripartite de representante do governo, empregados e empregadores – e foi criado um único, o Instituto Nacional de Previdência Social (INPS), subordinado ao Ministério da Saúde. Até essa época, as políticas e práticas de saúde do Estado “se limitavam ao controle e tratamento das epi-demias e endemias prevalecentes, ao lado de alguns programas de proteção à gestante e à criança”.5

Realizando um perfil da situação nos anos 1960, Gonzalo Vecina Neto escre-veu: “O resumo da situação assistencial pode ser feito da seguinte maneira: o trabalhador formal tinha assistência médica na Previdência Social; o Estado ope-rava a política sanitária, se responsabilizava pelas campanhas de saúde pública, realizava algumas ações na área da promoção e proteção para grupos mais sen-síveis da população (mãe e criança), segregava e mantinha segregados os loucos, tuberculosos e hansenianos (desde que pobres); a caridade, por meio das Santas Casas, e o ensino, por meio dos poucos hospitais-escola, preenchiam parte da la-cuna assistencial decorrente deste arranjo”.6

Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo

“Em virtude do completo desconhecimento das instituições de calcularem com exatidão o custo do leito-dia e, principalmente, porque a grande maioria dos dados que são enviados ao Conselho Estadual de Assistência Hospitalar não correspondem à realidade, as subvenções são distribuídas empiricamente”, afir-mava Lourdes Carvalho em 1961.7

Com a criação do INPS e com a necessidade de atuar de forma mais organiza-da e conjunta em relação à Previdência Social, os hospitais se reuniram, em 1965, na Associação dos Hospitais que prestam serviços à Previdência Social, posterior-mente chamada de Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo. Depois da publicação da Resolução no 726/66 do Departamento Nacional da Previdência Social – DNPS –, referente à classificação das instituições, a necessidade de ar-ticulação entre os hospitais se intensificou. Pe. Niversindo Antonio Cherubin, que foi presidente da Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo, recorda: “Desencadeamos brigas homéricas quando se tratou de aplicar, nos hospitais, a tal tabela de classificação. Contestamos a maior parte dos seus componentes

além de exigir prazo bem dilatado para que os hospitais pudessem enquadrar-se no dispositivo”.8

Em seguida, a organização dos hospitais ganhou âmbito nacional, conforme lembra ainda Pe. Cherubin: “Numa das vezes em que estive com o diretor do DNPS [Roberto Werneck], ele me disse que não podia atender cada Estado do País em separado. Que eu procurasse, então, aglutinar as associações estaduais de hospitais para facilitar as discussões em âmbito nacional. Levei essa informa-ção para a diretoria da Associação de São Paulo que me encarregou de promo-ver uma reunião prévia com as entidades estaduais existentes. Várias delas com-pareceram e foi aprovado que fundaríamos naquele ano de 1967 uma entidade nacional, cuja presidência ficaria sediada no Rio de Janeiro, bem próxima aos ór-gãos da Previdência Social, mas a administração ficaria com a Associação de São Paulo”.9 Assim, foi fundada a Federação Brasileira de Associações de Hospitais, reunindo as entidades de Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro, Bahia, Paraná e Rio Grande do Sul. 10

Pela mesma razão, ou seja, “a necessidade de defender, representar e dar assis-tência aos interesses sociais e econômicos das entidades federadas”, as federações estaduais das Santas Casas criaram, em 1963 durante as comemorações dos 420 anos da Santa Casa de Misericórdia de Santos, a Confederação das Santas Casas de Misericóridia, Hospitais e Entidades Filantrópicas (CMB).11

Em 1967, começou a ser publicada a revista Vida Hospitalar, órgão oficial da Associação Paulista e da Federação Brasileira de Associações de Hospitais. Justi-ficando a importância da iniciativa, Pe. Cherubin, editor da revista e presidente da Associação Paulista, afirmava: “Um hospital é um empreendimento custoso, de funcionamento complexo e delicado. Só mesmo um intercâmbio de experiên-cias, uma interligação perfeita entre seus responsáveis, poderá proporcionar-lhe as condições indispensáveis à sobrevivência”.12

A situação hospitalar na década de 1970

Em 1971, havia no País um total de 4.067 hospitais, sendo 660 (16,2%) públicos e 3.407 (83,8%) particulares (51% com fins lucrativos, 22% sem fins lucrativos e 26% filantrópicos).13 Embora a maioria dos hospitais brasileiros fosse privada – incluindo as Santas Casas e outras instituições – o governo passou a assumir o custeio dessas internações. Em 1972, um representante do Ministério da Saúde afirmou que o censo de 1970 indicava que apenas aproximadamente 15% dos hospitais eram propriedade do governo, mas por outro lado, em levantamento

Em 1967, começou a ser publicada a revista Vida Hospitalar, órgão oficial da Associação Paulista e da Federação Brasileira de Associações de Hospitais.


oficial, “conseguiu-se identificar que a produção do sistema médico-hospitalar é adquirida, isto é, comprada pelo Estado (União, Estados e Municípios) no mon-tante aproximado de 90%, restando cerca de 10% para os demais compradores (incluindo-se aqui as pessoas físicas e jurídicas que dispensam os serviços ofere-cidos pelo Estado)”.14

Na década de 1970, o governo estabeleceu linhas de financiamento subsidiadas para a construção de hospitais, com o objetivo de atender a demanda crescente por assistência hospitalar, através do Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Social (FAS) da Caixa Econômica Federal.15 Foi implantado também o Plano de Pron-ta Ação, que propiciava atendimento de urgência pago pela Previdência mesmo àqueles que não apresentassem comprovação de segurado ou dependente do INPS. Foi um primeiro passo na direção da posterior universalização do atendi-mento médico, mesmo que limitado aos prontos-socorros.16

Com a ampliação do atendimento médico, pelo menos o de urgência, à po-pulação mais pobre, se estimulava também o mercado das indústrias de medi-camentos, equipamentos e materiais médico-hospitalares, construção civil e de bens duráveis e semiduráveis, além de infraestrutura hospitalar pesada (caldeiras, geradores, elevadores, equipamentos de lavanderia e cozinha etc.). Com isso, ao longo da década de 1970, houve transferência de recursos para as empresas mé-dico-hospitalares não apenas por meio do pagamento de internações, atendimen-tos de urgência e cirurgias, mas também com subsídios diretos, financiamentos a baixos custos e prazos longos por parte dos bancos oficiais.17

Conforme André Tosi Furtado e José Henrique Souza: “Na década de 1970, a indústria dá um salto qualitativo ao internalizar parcelas importantes do segmen-to de aparelhos eletroeletrônicos e de material de consumo associado. Nesse pe-ríodo, se instalam as indústrias de aparelhos e filmes de raios X, de instrumentos de laboratório, de eletromédicos e monitoração, de dialisadores e oxigenadores, válvulas cardíacas e marcapassos. O principal fator desencadeante da expansão da demanda foi a formação do Instituto Nacional de Previdência Social (INPS). A canalização de uma parcela da renda arrecadada com a Previdência para o gasto em saúde garantiu uma regular expansão da demanda de equipamentos médicos nos hospitais conveniados, tanto públicos como privados, até o final da década de 1970. Ao lado deste processo, o gasto privado começou a se expandir através das empresas privadas de seguros médicos. A participação da pequena e média empresas de capital nacional é um fator importante que diferencia a indústria de equipamentos médicos da farmacêutica”.18

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A revista Hospital de Hoje divulga a 1ª Convenção Paulista de Hospitais, 1968.



O IPH e os administradores hospitalares

Depois de 15 anos preparando profissionais nos cursos da Escola de Formação de Técnicos Administradores e Consultores Hospitalares, o Instituto Brasileiro de Desenvolvimento de Pesquisas Hospitalares – IPH – fundou, em 1969, um curso de especialização em Administração Hospitalar para graduados, que funcionou inicialmente no Hospital Matarazzo e depois na Maternidade São Paulo. Diante de uma divergência na direção do curso, o IPH e os alunos do curso procuraram o Pe. Cherubin e solicitaram o anfiteatro do Hospital São Camilo para dar con-tinuidade às aulas. Ele concordou com a proposta e o curso teve continuidade nesta instituição.19

O Pe. Cherubin sempre foi um enfático defensor da profissionalização da pro-fissão: “A instituição hospitalar sem um verdadeiro dirigente é o muro em que se esbatem e se esfrangalham os bons propósitos daqueles que assumem cargos nas entidades que se propõem a defender as nossas instituições”.20

Em janeiro de 1970, foi realizada no anfiteatro do Colégio Rio Branco a forma-tura da primeira turma do curso de especialização em Administração Hospitalar do IPH, com 51 formandos. O curso, realizado em convênio com a Fundação

Valeparaibana de Ensino, era dirigido pelos padres Niversindo An-tonio Cherubin e Júlio Serafim Munaro. Na ocasião, Jarbas Karman lembrou que o IPH já vinha há 17 anos oferecendo cursos de espe-cialização na sua Escola de Formação de Técnicos Administradores e Consultores Hospitalares.

O reconhecimento da profissão

O crescimento do número de hospitais, a expansão do atendi-mento e a disponibilidade de novos equipamentos e tecnologias tornavam a instituição hospitalar cada vez mais complexa de admi-nistrar, o que exigia profissionais especializados nesta área.

No mesmo ano em que o curso de especialização em Adminis-tração Hospitalar da Faculdade de Saúde Pública da USP comple-tava 20 anos, o decreto no 241, de 13/05/1970, de autoria do gover-nador de São Paulo, Abreu Sodré, determinou que todo diretor de hospital, bem como todos os chefes de serviços técnicos – enfer-magem, nutrição, arquivo médico e estatística e de serviço social, bem como dos órgãos a que se subordinem tais serviços –, deveriam

Na capa da revista Vida Hospitalar, Pe. Cherubin e Cícero Sinisgalli na formatura do curso de Administração Hospitalar para Graduados do IPH, 1973.

I Simpósio Brasileiro de Administração Hospitalar, organizado pela FBAH em São Paulo, com a participação de 120 profissionais, 1973.



Fernandes, Augusto Mezzomo, Jarbas Karman, Cícero Sinisgalli, Carlos Sampaio, Juljan Czapzki, Octavio D’Andrea e Luis Oswaldo Fernandes.27 A entidade tinha a finalidade de congregar os administradores hospitalares, promover a defesa dos interesses da classe, desenvolver esforços para a boa formação dos administra-dores hospitalares e empenhar-se para conseguir a regulamentação da atividade. Para isso, se propunha a fixar as atribuições destes profissionais, fazer a divulgação da profissão e “conscientizar as mesas administrativas e as diretorias dos hospitais e esclarecer os órgãos governamentais e o público em geral a respeito da prepa-ração e treino específicos que o exercício da administração hospitalar requer”.28

Como não havia ainda formação profissional específica estabelecida legalmen-te, seriam considerados como administradores hospitalares, para fins associati-vos, “os formados em administração hospitalar e os que estiverem exercendo ou tenham exercido o cargo de administradores hospitalares pelo período contínuo de cinco anos, que pedirem inscrição até 31 de dezembro de 1971”.29

Além da configuração de um campo de trabalho, havia entre os fundadores da instituição a preocupação em incentivar a formação, os estudos, as pesquisas e divulgar o conhecimento na área. Tanto que uma das atividades mais impor-tantes da entidade foi a realização de cursos, palestras e congressos. Em 1973, a Federação organizou o I Simpósio Brasileiro de Administração Hospitalar no auditório do Hospital do Servidor Público do Estado de São Paulo, com a par-ticipação de 120 profissionais. O II Simpósio foi realizado em Niterói no ano se-guinte, o III Simpósio novamente em São Paulo e, em 1976, o IV Simpósio foi sediado em Fortaleza.

Folheto do I Simpósio Brasileiro de Administração Hospitalar, em São Paulo, com a participação de 120 profissionais, 1973.

possuir cursos de Administração Hospitalar de nível universitário.21 Também es-tipulava que as chefias administrativas deviam ser exercidas por profissionais que cursassem um curso livre de Administração Hospitalar.22

A própria atividade de administrador era recente e foi reconhecida como pro-fissão liberal e regulamentada em setembro de 1965, pela Lei Federal n. 4.769/65. Os bachareis em Administração eram em pequeno número e não havia na regu-lamentação nada específico sobre a Administração Hospitalar.23

Em 1970, Odair Pedroso, um dos pioneiros na área, comemorava: “Justamen-te quando o nosso curso [FSP-USP] completa 20 anos de atividades ininterrup-tas, com mais de 1.500 horas de aulas em cada ano letivo, levando a técnica aos mais distantes rincões da América, da Europa e da África, temos a certeza de que conseguimos fazer com que a Administração Hospitalar fosse reconhecida como profissão”.24

Federação Brasileira de Administradores Hospitalares

No processo de regulamentação da profissão de administrador hospitalar como campo profissional e de atuação específica, em 1971 foi fundado o Co-légio Brasileiro de Administradores Hospitalares (atual Federação Brasileira de Administradores Hospitalares). A assembleia de fundação ocorreu no anfiteatro do Hospital São Camilo, no bairro da Pompeia, em São Paulo. A iniciativa da instituição surgiu do Pe. Cherubin, na ocasião presidente da Associação dos Hos-pitais do Estado de São Paulo, que promoveu a reunião com as entidades mais representativas da área hospitalar na época: Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo, Sociedade Beneficente São Camilo e Instituto Brasileiro de Desen-volvimento e Pesquisas Hospitalares – IPH.25

Soldemar Tonello, atual diretor Financeiro da Pró-Saúde, explica a importân-cia destas entidades: “O IPH e o Hospital São Camilo haviam se tornado nesta época duas instituições de referência na formação de profissionais e implantação de novas técnicas de Administração Hospitalar. O IPH desenvolvia cursos e pes-quisas, era um produtor e difusor de conhecimento. Já no Hospital São Camilo, todos os aspectos do funcionamento do hospital, da melhor forma de esteriliza-ção, processos de limpeza, lavagem de roupas, forma do arquivamento de pron-tuário, elaboração de custos e tantos outros eram estudados e aplicados. Neste sentido, era um modelo para outros hospitais”.26

O primeiro conselho diretor do Colégio Brasileiro de Administradores Hospi-talares foi composto por nove membros: Niversindo Antonio Cherubin, Aloísio

III Simpósio Brasileiro de Administração Hospitalar, organizado pela FBAH em São Paulo, 1975.


Os primeiros anos foram de intensas atividades na Federação. Conforme texto da própria instituição: “Além dos trabalhos frente à regulação da atividade profis-sional e educação do administrador hospitalar, a Federação apoiou e participou de diversos congressos nacionais e internacionais de hospitais. Nos primeiros cinco anos de existência, a Federação criou o Código de Ética do Administrador Hospitalar Profissional e publicou o 1º Cadastro Brasileiro de Administradores Hospitalares, além de implantar nas atividades e entidades de saúde do Brasil o modelo ideal da administração hospitalar”.30

Faculdade de Administração Hospitalar

“O novo ano começou com duas turmas de 90 alunos cada. Eram dadas duas horas de aula por dia, de segunda a sexta-feira, durante 10 meses”, recorda Pe. Cherubin se referindo ao curso de especialização em Administração Hospitalar: “O estágio era limitado a visitas a alguns hospitais. Quase todos os anos havia também uma viagem a algum país desenvolvido, para visitas a hospitais. Como professor, portanto conhecedor dos alunos e dos resultados que os mesmos esta-vam conseguindo na sua atividade profissional, cheguei à conclusão de que cursos dessa natureza e com aquela carga horária não formavam ninguém”.31 Naquele momento ele começou a “arquitetar uma forma de alterar de algum modo o conteúdo, a extensão e a prática profissional da formação do administrador hos-pitalar em nosso país. Estudei o que estava sendo feito em outros países e cheguei à conclusão de que se deveria elevar os cursos de Administração Hospitalar ao nível de graduação universitária”.32

Assim, Pe. Cherubin decidiu propor uma gradução específica: “Animado pelo fato de o Ministério da Educação ter facilitado a criação de novos cursos de nível superior, acalentei a ideia de propor a instalação de uma faculdade de Adminis-tração Hospitalar. Expus essa ideia a pessoas da área e todas aprovaram. Levei minha intenção à Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo, do qual eu era presidente, e ao Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas Hos-pitalares – IPH –, em que eu era o secretário, e todos se mostraram muito favo-ráveis, até mesmo eufóricos”.33

A criação de uma faculdade foi inspirada na experiência dos Estados Unidos, onde existiam há muito tempo faculdades especializadas, diferentemente da Eu-ropa na qual a formação se dava em nível de pós-graduação. Nesta época havia apenas as faculdades norte-americanas e uma mexicana. Mas a criação de uma faculdade própria para administradores hospitalares enfrentava resistências, seja

dos médicos, que advogavam que os diretores de hospitais deveriam ser exclusi-vamente médicos, seja das entidades filantrópicas, como as Santas Casas, cujos provedores, muitas vezes leigos, temiam perder a função com a chegada destes novos profissionais.34

A solicitação ao Conselho Federal de Educação e ao Ministério da Educação e Cultura teve como instituições de apoio a Federação Brasileira de Administra-dores Hospitalares e o Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares – IPH.35 O próprio IPH liderou o trabalho de recolher subsídios em várias instituições no Brasil e, especialmente, no exterior, formular um projeto, indicando as disciplinas, cargas horárias, conteúdos e possíveis professores. Sobre a avaliação pelo Conselho Federal de Educação, Pe. Cherubin conta: “No julga-mento do pedido houve muitas intervenções dos conselheiros, alguns elogiando a criação de uma nova profissão na área da saúde, mas o projeto foi rejeitado. O Conselho chegou à conclusão de que, para autorizar o funcionamento de uma faculdade de profissão nova, era necessário que ele antes aprovasse o currículo mínimo do curso. Após isso, a faculdade poderia ser autorizada a funcionar”.36 O processo começou novamente, pedindo a aprovação de um currículo mínimo para a graduação. “O acompanhamento do novo processo na esfera do Minis-tério da Educação foi muito complicado e longo. A cada mês eram solicitadas novas providências”.37

Diploma da Faculdade de Administração Hospitalar do IPH, 1979.

1º Cadastro Brasileiro de Administradores Hospitalares editado pelo Colégio Brasileiro de Administradores Hospitalares, 1975.


Finalmente, o currículo mínimo foi aprovado pelo parecer nº 788, de 12 de julho de 1973, e em 6 de dezembro de 1973, o presidente da República, pelo De-creto nº 73.264, autorizou o funcionamento, para o IPH, da primeira Faculdade de Administração Hospitalar da América do Sul.38 O curso mantinha 100 vagas por ano e era constituído por disciplinas básicas profissionais comuns à forma-ção do administrador, e específicas para a formação do administrador hospitalar, mais o estágio supervisionado em hospital, compondo a grade curricular de 2.700 horas a ser integralizada em no mínimo três e no máximo em sete anos. Entre as matérias específicas estavam: Administração da Saúde, Administração Hos-pitalar, Legislação Hospitalar e da Previdência Social, Documentação Médica, Psicologia e Ética Médica.

Soldemar Tonello, que cursou a faculdade do IPH de 1976 a 1978, conta que a formação em Administração Hospitalar abrangia todos os setores do hospital: “Existia naquela época uma escassez de mão de obra especializada, técnica, em todos os níveis do hospital. Na enfermagem, por exemplo, muitas vezes havia apenas uma enfermeira-chefe e o serviço era todo desempenhado por auxilia-res de enfermagem. Então, o curso de Administração Hospitalar era obrigado a formar profissionais que conhecessem todas as áreas do hospital. Aprendíamos como deveria funcionar o serviço de limpeza, esterilização, lavanderia, prepara-ção de alimentos, além, claro, de matérias como saúde pública, contabilidade e administração. O curso era voltado para a saúde desde o primeiro dia de aula.

Depois, os cursos de Administração Hospitalar deixaram de existir e passaram a ser cursos de Administração com ênfase em Hospitalar”.39

Pe. Cherubin assumiu a direção geral da Faculdade de Administração Hos-pitalar – FAH. Inicialmente, as aulas aconteciam em um espaço emprestado no Seminário São Camilo e em algumas salas do Colégio Sion. Posteriormente, foi construído o Centro de Administração da Saúde, no bairro do Morumbi.

O Centro de Administração da Saúde pretendia reunir em um só local as várias entidades representativas da classe e interessadas no desenvolvimento, na pesqui-sa e no ensino da administração de serviços de saúde, como o IPH, a Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo, a Federação Brasileira de Administradores Hospitalares, o Sindicato dos Hospitais do Estado de São Paulo e a Faculdade de Administração Hospitalar. No discurso de inauguração, Pe. Cherubin expressava seu desejo de que o Centro fosse um difusor do ensino de Administração na área da saúde e reconhecia as especificidades da realidade brasileira: “É neste local que haveremos de formar a mente dos candidatos a administradores, para que assi-milem as modernas técnicas da profissão e ofereçam à comunidade a melhor das contribuições, transformando parcos recursos em generosa assistência”.40 Anos depois, recordava: “As aulas tiveram início em fevereiro de 1974. Ao proferir a aula inaugural, ministrada no anfiteatro do Colégio Sagrado Coração de Jesus, na Pompeia, manifestei toda a minha alegria em poder oferecer ao País profis-sionais realmente preparados para a administração dos nossos hospitais”, mas:

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Fachada e interior do Centro de Administração da Saúde, que abrigava a Faculdade de Administração Hospitalar, 1980.


“Tenho a lamentar que os resultados da administração hospitalar exercida pelos profissionais de administração hospitalar que formamos, contudo, não foram os que esperávamos. A dificuldade se localizou no fato de que nosso currículo não previa um estágio prático suficientemente longo que possibilitasse ao candidato a absorção da composição e do funcionamento de cada atividade de um hospital. Só bem mais tarde, quando criamos a Gerência Hospitalar, um departamento da Sociedade Beneficente São Camilo, pudemos formar profissionais de elite que agora estão espalhados pelo Brasil”.41

Outras iniciativas se seguiram à criação da Faculdade de Administração Hospi-talar, inclusive a instalação da Faculdade São Camilo. Também podem ser citados como centros de formação de administradores de saúde a criação, em 1976, do Programa de Estudos Avançados em Administração Hospitalar – Proahsa – e os Sistemas de Saúde da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo e do Rio de Janeiro.42

3Os Camilianos, Padre Cherubin e a Gerência Hospitalar


A experiência e a competência da Pró-Saúde são também o resultado do acúmulo de décadas de trabalho na administração de dezenas de insti-tuições, de todos os portes, com perfis os mais variados e que têm sua

origem no trabalho da Sociedade Beneficente São Camilo, na criação da Gerência Hospitalar e na atuação pioneira do Pe. Niversindo Antonio Cherubin.

Junto com a Associação Monlevade de Serviços Sociais – conforme veremos no próximo capítulo – estes são os pilares da história da Pró-Saúde, e formam a identidade não só do seu núcleo dirigente, mas de dezenas de administradores hospitalares formados em uma verdadeira Escola de Administradores Hospita-lares, que incluiu um curso formal, mas também a prática que se consolidou em dezenas de instituições geridas. Da geração fundadora aos administradores hos-pitalares mais novos, todos se reconhecem na história que será narrada a seguir.

Quando assumiu a direção do Hospital São Camilo, em 1961, Pe. Cherubin, como a maioria dos que exerciam esta função, pouco sabia de Administração Hospitalar. Ele recorda que, logo após assumir o cargo, foi procurar uma forma-ção específica: “Como eu não entendia nada de administração, mas estava com o hospital lotado e pronto para ampliar as suas atividades, resolvi preparar-me. Fre-quentei todo tipo de curso sobre qualquer atividade que envolvesse o hospital. Fiz assim o curso de lavanderia, limpeza, esterilização, arquivo médico e estatística, contabilidade hospitalar e secretaria. Os cursos eram ministrados por instituições especializadas de São Paulo, como o Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares do qual fui, mais tarde, presidente por vários anos, a Faculdade de Saúde Pública, onde faria mais tarde o Curso de Pós-Graduação em Administração Hospitalar, e de diversos Estados do Brasil”.1 Ele passou também a frequentar congressos específicos e procurou profissionais com formação em Administração Hospitalar que o auxiliassem na tarefa.

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Fachada da Gerência Hospitalar, da Sociedade Beneficente São Camilo em São Paulo, 1991.

à direita

Grupo de estagiários do programa de formação oferecido pela Faculdade São Camilo e Gerência Hospitalar, 1987.


Sobre o curso de pós-graduação na Faculdade de Saúde Pública, realizado em 1967, Pe. Cherubin lembra: “Para mim o curso teve grande valia. Possibilitou que aprimorasse a organização dos serviços do Hospital São Camilo e municiou-me suficientemente para que, mais tarde, eu lecionasse durante vários anos algu-mas matérias na Faculdade de Administração Hospitalar que eu havia criado”.2 “É unânime a afirmação dos estudiosos de que o hospital é uma das instituições mais complexas”, afirma ele, “dada a delicadeza do serviço que presta, a hete-rogeneidade dos profissionais que nele prestam seus serviços, a expressão física, técnica e econômica de suas unidades, assemelhando-o a um conglomerado de pequenas empresas e, sobretudo, a sua imprescindível necessidade como serviço à comunidade”.3

Com uma administração cuidadosa e competente, o Hospital São Camilo passou a obter bons resultados financeiros, o que permitiu sucessivas melhorias e ampliações. “Além da participação dos profissionais nas decisões, os serviços começaram a ser apontados como modelares e ideais para campo de estágio. A Enfermagem era considerada a melhor de São Paulo. As informações gerenciais eram muito apuradas”, explica o Pe. Cherubin, detalhando as inovações adminis-trativas implantadas: “Além do censo diário que chegava às minhas mãos todos os dias às 9 horas, implantamos um plano estatístico com informações mensais muito diversificadas. A contabilidade geral e de custos fechava balancetes e qua-

dros mensais bem desdobrados, que davam clareza às operações e ofereciam toda a facilidade de análise a quem quer que precisasse de esclarecimentos sobre o estado de saúde econômica e financeira da instituição”.4

A recuperação da Clínica Infantil do Ipiranga

O exemplo da bem-sucedida administração do Hospital São Camilo logo se disseminou e se tornou referência na área. Com isso, a equipe do hospital passou a ser procurada por outras instituições, e em pouco tempo recebeu a proposta de assumir a Clínica Infantil do Ipiranga, que estava em situação crítica. Esta ação pode ser considerada o embrião de uma atividade que passaria a ser desenvolvida pela Gerência Hospitalar, departamento criado pela Sociedade Beneficente São Camilo, e depois continuada pela Pró-Saúde, conforme veremos no capítulo 5.

A Clínica do Ipiranga havia sido fundada em 1932 para o atendimento ma-terno-infantil, com consultas de pré-natal, atendimento pediátrico e distribuição de mamadeiras. Através de donativos, legados e campanhas, foi construído um prédio no qual funcionavam ambulatório e internação com 80 leitos. A Clínica atendia em convênio com o Instituto de Aposentadoria e Pensões dos Industriá-rios – IAPI. “No breve diagnóstico que fizemos, percebemos que a Clínica tinha

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Clínica Infantil do Ipiranga assumida pela Sociedade Beneficente São Camilo.


uma administração tão caseira e cometia tantas falhas técnicas que acreditáva-mos ser possível recuperá-la até com certa facilidade das dificuldades que vinha atravessando”, registrou Pe. Cherubin.5

O escolhido como administrador hospitalar para assumir a Clínica foi o padre Camiliano Carlos Pigatto. Foram tomadas ações em três direções: a reestrutura-ção do corpo de funcionários, a renegociação da dívida com os fornecedores e a organização da contabilidade e do faturamento. “Nos 90 dias que se seguiram pagamos os débitos trabalhistas, colocamos em dia pagamentos dos médicos, conseguimos que os fornecimentos fossem faturados. Superada esta fase pusemo--nos a recuperar fisicamente o prédio. A imprensa acorreu pressurosa para dar a notícia de que a Clínica havia ‘ressuscitado’”, rememora Pe. Cherubin.6

Em 1972, a equipe do São Camilo foi convidada a assumir a administração de um hospital de missionários italianos em Macapá, no Estado do Amapá, construí-do pelo Pontifício Instituto de Missões no Exterior – PIME –, com capacidade para 100 leitos. O hospital foi doado aos camilianos e a primeira providência tomada por Pe. Cherubin foi profissionalizar a administração de tal forma que pudesse controlar o hospital à distância: “Fixei o quadro de pessoal, implantei um plano estatístico e contábil e elaborei um modelo de relatório administrativo, que devia ser preenchido mensalmente para ser apreciado pela diretoria da Sociedade Be-neficente São Camilo, a quem passou a ser subordinado aquele Departamento”.7

Em 1977, os Camilianos assumiram outro hospital, na Zona Norte paulista-na, que estava abandonado e que, devidamente reformado, deu origem ao atual Hospital e Maternidade São Camilo – Santana (antigo Centro Hospitalar Dom Silvério Gomes Pimenta). Em poucos meses foi inaugurado o ambulatório e, após quatro anos, as instalações completas do hospital. Com isso, os Camilianos ampliavam ainda mais o atendimento hospitalar em São Paulo.

A “velha” e a “nova” maneira de administrar

Soldemar Tonello, diretor Financeiro da Pró-Saúde, enfatiza: “Foi uma época muito interessante em termos profissionais, porque vivenciamos nos hospitais um período com ‘a velha maneira de administrar’. A Sociedade Beneficente São Camilo era uma instituição que tinha maneira diferente de entender e administrar o hospital, por força do interesse do Pe. Cherubin e de outros padres da Ordem, que possuíam visão científica, mais elaborada, com a melhor tecnologia de ad-ministração para aquela época. Comparando com o período posterior, era ainda uma ferramenta bastante rústica, mas já bastante efetiva. O que se constatava na

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Hospital São Francisco de Assis em Conceição do Rio Verde (MG), Hospital Santa Terezinha, de Encantado (RS) e Hospital São Francisco, em Concórdia (SC) administrados pelos Camilianos.



maioria dos hospitais filantrópicos era a baixa remuneração pelo Instituto Nacio-nal de Assistência Médica da Previdência Social – Inamps –, aliada à má gestão dos recursos, o que levava a uma situação caótica. Muitas destas instituições pas-saram a procurar a São Camilo para assessorar ou mesmo transferir a adminis-tração. Neste momento, começou-se a pensar: se esta tecnologia é boa, por que não disponibilizá-la para terceiros? Começou a ser montado um departamento e nós participamos ativamente desse processo, o que é algo muito gratificante em termos profissionais. Fomos estabelecendo o que era importante para o ge-renciamento de uma instituição hospitalar, definindo os critérios e dando forma a esta ferramenta. Este conhecimento foi se desenvolvendo de maneira coletiva durante os anos da Gerência Hospitalar e, posteriormente, na Pró-Saúde”.8

Especialistas em administração

Com os resultados conquistados, os Camilianos começaram a ser procurados por várias entidades na área da saúde que estavam em dificuldades. Em janeiro de 1980, receberam a proposta de assumir o Hospital São Francisco de Assis, em Conceição do Rio Verde, Minas Gerais. O hospital fora construído pelo pároco local e depois entregue à diocese. Naquele momento, o hospital enfrentava difi-culdades e o bispo da diocese o ofereceu aos Camilianos.

Na mesma ocasião, os Camilianos assumiram também o Hospital São Vicente, em Itapipoca, no Ceará – construído pelo bispo local com recursos da instituição católica alemã Misereor –, e o Hospital São Francisco de Grajaú, no Maranhão, também pertencente à Igreja. No ano seguinte, os Camilianos receberam em doação o Hospital São Raimundo Nonato, em Limoeiro do Norte, Ceará, e o Hospital São Marcos, de Nova Venécia, no Espírito Santo, que pertencia às Irmãs Combonianas; estas instituições são até hoje hospitais da São Camilo.

Em cada hospital que assumia, a São Camilo colocava um administrador hos-pitalar, quase todos formados pela faculdade do IPH, e introduzia uma série de modificações e inovações administrativas. Pe. Cherubin ressalta uma das conse-quências destas atividades ao avaliar a atuação no hospital de Conceição do Rio Verde, que “desempenhou um papel importante, não só na assistência à comuni-dade como também na formação de administradores hospitalares, servindo-lhes de oportuna escola prática. Vários deles tiveram a oportunidade de ali exercer plenamente a sua profissão, podendo provar a si mesmos que estavam capacita-dos para assumir funções em hospitais de maior porte, como veio a se confirmar depois com vários desses dirigentes em diversas oportunidades”.9

A fama de especialistas em administração de hospitais continuou se propa-gando pelo País. Em 1984, a São Camilo recebeu o Hospital São Francisco, em Concórdia, Santa Catarina, e sua entidade mantenedora, da qual participavam os funcionários da Sadia, empresa que tinha sede naquela cidade. Era um hospital com boa estrutura e bem equipado. Os Camilianos se tornaram associados da entidade e assumiram o hospital, conforme o relato de Pe. Cherubin: “Voltando a São Paulo fiz a reforma do estatuto social, alterando as finalidades da entidade e sua razão social para Beneficência Camiliana do Sul. Este nome foi escolhido porque os Camilianos tinham a intenção de assumir outros hospitais na Região Sul do país, como de fato veio a ocorrer”.10 A Beneficência Camiliana do Sul expandiu-se e chegou a manter quase uma dezena de hospitais, entre os quais o Regional de Chapecó e o Regional de Araranguá.

O nascimento da Gerência Hospitalar

A Gerência Hospitalar surgiu como um departamento da Sociedade Benefi-cente São Camilo justamente para se dedicar a administrar estabelecimentos de saúde próprios e de terceiros. Conforme Valentim Biazotti, que participou da diretoria executiva da Pró-Saúde e é o atual diretor administrativo do Hospital Prof. Dr. João Sampaui Góes Jr. do Instituto Brasileiro de Controle do Câncer – IBCC: “Quando nos formamos em Administração Hospitalar – eu, Soldemar,

Pe. Cherubin dirige reunião entre profissionais da GH e dos hospitais administrados no Espírito Santo, 1988.


Sérgio, Paulo, Cleber e outros – assumimos diferentes hospitais no Brasil, mas eu retornei em 1981 para trabalhar na São Camilo, em São Paulo. Era assistente do Pe. Cherubin e naquela ocasião ele era responsável pelos hospitais de São Pau-lo (Pompeia, Santana e a Clínica do Ipiranga) e também por todos os hospitais que a São Camilo havia assumido nos Estados do Sul e Sudeste – da Bahia para cima era responsabilidade do Pe. Velocino Zortéa –, o que incluía os hospitais de Nova Venécia, Conceição do Rio Verde, Concórdia, Seara e Encantado. O padre tinha o hábito de, uma vez por mês, visitar todas as instituições, e eu o acompa-nhava. Nestas viagens sempre apareciam pedidos de uma Irmã ou do diretor de um pequeno hospital para que fôssemos auxiliá-los na administração. Na sede da Sociedade, em São Paulo, trabalhavam apenas Ondina Teixeira (administradora hospitalar), Aristides Alves Pereira (contador) e a dona Odete (secretária). Foi neste momento que surgiu a ideia de montarmos uma estrutura para atender a esta demanda. Foi convidado Paulo Camara, que estava no hospital de Nova Ve-nécia, para assumir esta atividade e foi criado um departamento específico para assessorar os hospitais que nos procuravam: a Gerência Hospitalar”.11

Paulo Roberto Segatelli Camara, atual superintendente da Pró-Saúde, se gra-duou em Administração Hospitalar em 1979 no IPH e, no ano seguinte, come-çou sua carreira como administrador do Hospital São Marcos, em Nova Venécia, no Espírito Santo. Ele recorda quando veio trabalhar na sede em São Paulo: “A São Camilo mantinha alguns hospitais e estava criando uma rede. Eles precisa-vam padronizar as informações, cada hospital tinha um plano estatístico dife-rente, uma contabilidade diferente e isso precisava ser padronizado, era preciso criar um modelo. Eu vim para realizar o trabalho administrativo da sede, que já contava com os advogados Antônio Oniswaldo Tilleli e Reynaldo Tilleli e o contador Aristides. Em determinado momento, Pe. Cherubin percebeu que era preciso montar uma estrutura para atender os terceiros. Então desenvolvi um projeto propondo criar uma estrutura simples – com um contador, um admi-nistrador e um advogado – para dar o embasamento necessário a um conjunto de dez hospitais de porte médio. Isso tinha uma viabilidade econômica em ter-mos de custo. O nome da Gerência Hospitalar surgiu deste o primeiro projeto em um papel de rascunho”.12

Assim, em 5 de julho de 1985, a Assembleia Geral da Sociedade Beneficen-te São Camilo instituiu o Departamento de Gerência Hospitalar, que ficou co-nhecido como “GH” e tinha como responsável Pe. Cherubin. Segundo a ata de criação, os objetivos da GH eram: “Efetuar diagnóstico da situação do hospital e de cada uma das suas Unidades Administrativas, oferecendo indicações de procedimentos administrativos para a correção de possíveis erros detectados;

implantação de um plano contábil de contas; elaboração de um plano estatísti-co; elaboração, implantação e avaliação de uma prestação de contas a cada mês; análise e eventual reformulação do Estatuto Social; organização da tesouraria, faturamento, setor de pessoal e materiais; assessoria para instalação de novos serviços; assessoria para instalação de hospitais completos; administração por contrato, com a colocação pela Gerência Hospitalar de um administrador hos-pitalar profissional”.13

A GH expandiu-se e alcançou sucesso rapidamente, assumindo em pouco tem-po um número significativo de hospitais. “Nos primeiros dias de 1985, a sede da Sociedade Beneficente São Camilo começou a receber inúmeros telefonemas de entidades filantrópicas querendo organizar-se e pedindo orientação para isto. O número mais expressivo de pedidos era sobre a organização da contabilidade”, lembra Pe. Cherubin.14

“Naquela época a administração de muitos hospitais era amadora”, rememo-ra Valentim Biazotti: “O hospital não tinha controle do estoque, não sabia fatu-rar, então era relativamente fácil mudar a situação com muita rapidez e com a implantação de controles mínimos – de estoque, de compras, de faturamento e outros – e, em cerca de 90 a 120 dias, o hospital estava com recursos, contas equilibradas e a sua vida se modificava. É claro que isso chamava a atenção de todo mundo e se comentava: ‘A São Camilo chegou lá e resolveu em 90 dias’. Por isso houve um boom de crescimento tão grande em tão pouco tempo. Com o passar dos anos, a situação se modificou e a nossa tarefa foi ficando cada vez mais complexa; já não era mais possível obter uma transformação tão rápida”.15

Sede da Gerência Hospitalar em São Paulo na década de 1980.


Formação de profissionais para o País

O passo seguinte foi empreender um programa de formação de administra-dores hospitalares, que não apenas formou cerca de 250 profissionais, como, pode-se dizer, mudou a face da profissão no País, consolidou o reconhecimento da importância da Administração Hospitalar e implantou profissionalismo em dezenas de instituições nacionais.

“Não havia profissionais suficientes para realizar o trabalho. Assim, junto com a criação da Gerência Hospitalar, criamos um programa de formação de administradores hospitalares”, relembra Antônio Sérgio Vulpe Fausto, atual di-retor de Desenvolvimento da Pró-Saúde, também formado pelo IPH e que assu-miu a direção do Hospital São Camilo: “Eram selecionados candidatos em todos os locais em que administrávamos hospitais – Bahia, Espírito Santo, Paraná, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Minas Gerais – e os 20 ou 25 melhores classifi-cados vinham para São Paulo e passavam quatro anos cursando gratuitamente a faculdade, recebendo bolsa, morando nas nossas instalações e fazendo está-gio nos quatro hospitais camilianos situados na capital paulistana, ou seja, São Camilo – Pompeia, Centro Hospitalar Dom Silvério Gomes Pimenta, Clínica Ipiranga e IBCC. As alunas ficavam no Centro Hospitalar Dom Silvério Gomes Pimenta e os alunos moravam no Hospital São Camilo na Pompeia. E como a necessidade de profissionais era muito grande havia praticamente garantia de emprego ao terminar o curso. Quando nossos alunos estavam nos últimos anos do curso, durante as férias substituíam nos hospitais Camilianos os diretores administrativos nas férias deles, trabalhos supervisionados por nós. Assim, ad-quiriam a experiência necessária para assumir o trabalho quando concluíssem o curso. Estes alunos estão hoje na direção de grandes hospitais. Nós formamos, ao longo dos dez anos que durou este regime de formação, aproximadamente 250 profissionais”.16

Valentim Biazotti conta como se deu a decisão de criar um programa pró-prio: “Em certo momento, houve uma cisão entre o grupo que formava a di-retoria e o corpo docente da faculdade de Administração do IPH, e houve a saída das pessoas ligadas à São Camilo, e se resolveu criar uma faculdade de Administração Hospitalar. Então passamos a recrutar estagiários na própria São Camilo”.17

A GH e a Faculdade de Administração Hospitalar São Camilo ofereciam con-juntamente bolsas de estudos, incluindo faculdade, residência, alimentação e recursos para a aquisição de material didático durante os quatro anos de curso. A Gerência Hospitalar informava na ocasião que utilizava “a rede hospitalar das

Entidades Camilianas como um laboratório onde são testados programas e sis-temas com vista a soluções administrativas dos hospitais brasileiros”.18

“A elite da administração hospitalar brasileira”

“Para formar profissionais para estes hospitais, nós criamos um modelo de formação: os estagiários”, relembra Paulo Camara: “Acredito que este tenha sido o modelo mais importante de formação de administradores hospitalares. Nós captávamos alunos no Brasil todo, do Amazonas ao Rio Grande do Sul, em ci-dades onde a Gerência Hospitalar já atuava ou estava em vias de atuar, porque havia a ideia de que, depois de formados, eles voltassem para a sua região. Fa-zíamos uma seleção, um pré-vestibular, nos próprios locais, trazíamos estes ga-rotos para São Paulo para fazer o vestibular, passando também por entrevistas com uma psicóloga e conosco, porque não avaliávamos apenas o conhecimento, queríamos certo perfil de alunos. Era um projeto muito bom de formação, não só de profissionais, mas de pessoas. Neste período, desenvolvemos também um projeto muito significativo, com a Misereor, da Alemanha, do qual os estagiários participavam, chamado Ação Camiliana Pró-Excepcionais. Nós visitamos as enti-dades que atuavam com excepcionais, oferecemos cursos, oficinas, treinamento e escrevemos material para entidades espalhadas por todo o País. Em função das necessidades da entidade, também fazíamos doações. A participação dos esta-giários neste projeto deu a eles uma visão social importante dentro da área da saúde”. Na avaliação da própria Sociedade Beneficente São Camilo à época: “Po-de-se afirmar, sem sombra de dúvida, que está sendo formada aqui a verdadeira elite da administração hospitalar brasileira”.19

Danilo Oliveira da Silva, atual diretor do Hospital Municipal de Araucária, ad-ministrado pela Pró-Saúde, e um dos estagiários daquela época que atualmente dirigem hospitais da Pró-Saúde, ressalta a importância desta formação: “Muitos de nós, da Pró-Saúde, dos fundadores a vários administradores, viemos da São Camilo, da cultura do Pe. Cherubin, da Faculdade de Administração Hospitalar. Eu tive o privilégio de ser residente, morei no hospital. A São Camilo tinha um processo na época em que ela fazia uma pré-seleção na cidade em que existia hospital da São Camilo, como na minha cidade, Caxambu. Nós realizávamos o processo seletivo como se fosse um pré-vestibular, os aprovados iam a São Paulo e faziam o vestibular. Quem passasse no vestibular e fosse aprovado na entrevis-ta, porque havia um limite de vagas, ganhava a bolsa e a residência no hospital. Entrei em 1997 e morei por cinco anos no São Camilo de Santana. No primei-

Cadastro publicado pela Gerência Hospitalar e Ação Camiliana Pró--Excepcionais, 1990.

A Gerência Hospitalar elaborava e editava manuais sobre Administração Hospitalar.


ro e segundo anos tínhamos aula o dia todo, o curso era integral. Nos finais de semana nós geralmente dávamos plantão no hospital para começar a ter uma vivência com gestão. E no terceiro e quarto anos fazíamos estágio de manhã no hospital que nós morávamos e de tarde até a noite tínhamos aulas. E nas férias sempre íamos para um hospital para implantar algum processo. Eu vim dessa escola, dessa formação”.

Os estagiários participaram também da elaboração de manuais utilizados pela GH. Paulo Camara, superintendente da Pró-Saúde, conta: “Com estes alunos, começamos pesquisas na área de gestão, em termos de controle de estoques. Eu escrevi o Manual de Informações Gerenciais, criando de forma ainda um pou-co empírica um primeiro padrão estatístico, com alguns parâmetros de média de permanência por leito, por clínica, taxas de ocupação e outros. Se os dados dos relatórios fugiam muito daqueles padrões esperados íamos ver o que estava acontecendo. Uma turma de alunos começou a estudar faturamento e a escre-ver um manual, outra sobre estatística, outra sobre controle de estoque, outra sobre enfermagem. E assim criamos um modelo de gestão de hospitais para o País, aproveitando a cultura que a São Camilo já tinha em seus hospitais. E des-ta experiência ficou um material muito rico, que utilizamos até hoje em gestão. Também fomos elaborando relatórios muito detalhados, até quantos gramas de sabão são usados por quilo de roupa lavada e, com isso, éramos capazes de ve-rificar quando havia algum processo errado no hospital e corrigí-lo. Nós fomos criando padrões e chegamos a implantar um Padrão Camiliano, forma muito de-

talhada de avaliar um hospital. Fazíamos inclusive uma classificação, com uma, duas, três, quatro e cinco estrelas”.20

Departamentos Regionais da Gerência Hospitalar

As atividades da Gerência Hospitalar se expandiram rapidamente, assim como a equipe de profissionais que a compunha. Em setembro de 1988, a GH criou o Informativo Hospitalar Brasileiro, que divulgava as atividades do depar-tamento e veiculava artigos e informações de interesse dos administradores hospitalares. Posteriormente, as atividades da GH foram se diversificando, com a criação dos setores específicos de enfermagem, auditoria, arquitetura e pro-cessamento de dados.

A dispersão geográfica obrigou à regionalização das atividades.21 O primeiro departamento regional – a Gerência Hospitalar Sul – foi estabelecido em Novo Hamburgo (RS), em julho de 1988. Nessa época, a Gerência mantinha oito hos-pitais no Rio Grande do Sul, quatro em Santa Catarina e dois no Paraná.22

A Gerência Hospitalar Sul assessorou, em 1990, a Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos, em São Leopoldo, a instalar a primeira faculdade de Ad-ministração Hospitalar no Rio Grande do Sul. Assim como fazia em São Paulo, a GH Sul concedia bolsas de estudos para os 15 melhores colocados, o que per-mitia que eles cursassem gratuitamente a graduação, além de oferecer moradia, alimentação, ajuda de custo e estágio supervisionado durante os quatro anos em hospitais da São Camilo.23

Na ocasião da criação do curso, Naírio Aparecido Augusto dos Santos, dire-tor da GH Sul, afirmava: “O mercado mais expressivo é o do setor hospitalar, eis que a esmagadora maioria dos hospitais brasileiros ou são administrados por médicos – cuja especialidade é a medicina e não a administração – ou por pessoas beneméritas das comunidades, que, apesar da boa vontade e do esforço, via de regra não têm o mínimo preparo e formação para exercer estas atividades. (...) Os atuais formandos em Administração Hospitalar já saem da faculdade com emprego praticamente assegurado e as perspectivas econômicas, considerando o mercado, são muito boas”.24

Em 1990, foi fundada a Gerência Hospitalar de Santa Catarina, que passou a administrar os hospitais Camilianos de Santa Catarina e do Paraná. Após a ex-tinção da Gerência Hospitalar, o diretor, Basílio Galvan, constituiu uma empresa para manter as atividades.25 Em janeiro de 1990 foi constituída a Gerência Hos-pitalar da Bahia, para administrar a maioria dos hospitais filantrópicos de Salva-

Paulo Camara, entre outros profissionais, na biblioteca da Gerência Hospitalar da São Camilo, 1986.

Primeira edição do Informativo Hospitalar Brasileiro, publicado pela Gerência Hospitalar.


dor, entre os quais as Obras Sociais Irmã Dulce e várias unidades no interior do Estado. A Gerência Hospitalar da Bahia funcionou por três anos.

Nova sede em São Paulo e uma rede nacional

Por ocasião da inauguração da nova sede da GH em São Paulo, na Avenida Pompeia, a Gerência Hospitalar estava dividida em: GH Central (que reunia as atividades de coordenação geral, arquitetura hospitalar, jurídico, computação, pastoral, faturamento, auditoria e informativo); GH São Paulo (que atendia aos hospitais dos Estados de São Paulo, Espírito Santo, Mato Grosso e sul de Minas Gerais); GH Sul; GH Santa Catarina; GH Bahia e GH Minas Gerais.26 Confor-me artigo no Informativo Hospitalar Brasileiro de 1993: “Todas as Gerências estão embasadas no espírito que criou a Gerência Hospitalar Central. Os profissionais atuantes são administradores hospitalares, contadores, advogados, enfermeiros, arquitetos e outros técnicos, visando atender às variadas situações e dificuldades inerentes do setor hospitalar, o que tem propiciado resultados positivos”.27

Em janeiro de 1993 foi fundada a Gerência Hospitalar do Espírito Santo, dirigida pelo administrador hospitalar Carlos José Massarenti, atual diretor de Administração da Pró-Saúde, que começou as atividades naquele Estado ad-ministrando o Hospital São Marcos, em Nova Venécia. A Gerência Hospitalar do Espírito Santo, que geria uma dezena de hospitais, teve atuação importante na Federação das Santas Casas, Hospitais e Entidades Filantrópicas do Espírito

Santo. A Gerência também foi responsável, juntamente com a Associação dos Hospitais, pela realização do 1º Congresso de Administração Hospitalar, reali-zado em Guarapari.

84 hospitais e 11.234 leitos

As atividades desenvolvidas pela Gerência Hospitalar, em 1991, podiam ser classificadas em quatro setores: Relatório Diagnosticador do Hospital; Orienta-ção e Aconselhamento; Assessoria e, também, Administração.

O Relatório Diagnosticador objetivava conhecer o hospital; cada um de seus aspectos (mantenedora, características físicas, equipamentos, produtos etc.) e cada uma de suas atividades e, inclusive, conhecer as necessidades da região na qual está inserido. “Se um hospital não interagir com a comunidade, carecerá de suportes necessários para a superação de numerosas dificuldades e a obtenção de resultados mais extensos e diversificados”.28

A atividade de Orientação e Aconselhamento incluía as áreas administrativas, técnica, jurídica e contábil do hospital. Já a Assessoria consistia na “introdução de toda a organização hospitalar, de todos os sistemas administrativos Camilianos e acompanhamento do desempenho do hospital”.29 Em 1991, a Gerência Hospi-talar assessorava 37 hospitais em várias partes do País.30

Em muitos casos, a Gerência Hospitalar assumia totalmente a administração do hospital. Em 1991, a GH administrava 18 instituições, que, somados aos 29 hospitais próprios, tornavam os Camilianos diretamente responsáveis por um total de 84 hospitais e 11.234 leitos ou, nas palavras do superintendente da Socie-dade Beneficente São Camilo: “Os Camilianos constituem o maior contingente de serviços de saúde da área privada filantrópica do Brasil”.31

A partir de 1993, a GH começou a oferecer outra modalidade de prestação de serviço: Projetos Especiais, que incluíam projetos de interesse do hospital, tais como plano diretor, planejamento estratégico, implantação de custos, estatísticas de administração de materiais, elaboração de regulamento, regimentos, rotinas e roteiros.32 Em 1995, passou a incluir também a construção do hospital ou de unidade específica – UTI, Centro Cirúrgico e outras.33

O depoimento de Valentim Biazotti ilustra a dimensão que a Gerência Hos-pitalar assumiu na década de 1990, quando ele acompanhava o Pe. Cherubin: “Visitávamos os hospitais uma vez por mês. Paulo Camara era o diretor da Ge-rência Hospitalar que comandava toda esta estrutura e eu, como assistente do padre, o acompanhava. Nós saíamos de São Paulo no domingo à tarde e íamos a

Hospital Vicentino, em Ponta Grossa (PR), assumido pela Gerência Hospitalar em 1986.


Ponta Grossa, no Paraná, aonde chegávamos à noite; na segunda-feira trabalhá-vamos em Ponta Grossa pela manhã e à tarde viajávamos para Concórdia, em Santa Catarina; no dia seguinte trabalhávamos em Concórdia e Seara. Em seguida viajávamos a Chapecó e Quilombo e descíamos para o oeste do Rio Grande do Sul, Encantado, Estrela, Novo Hamburgo, depois subíamos pelo litoral e passá-vamos por Araranguá e São Paulo e chegávamos em casa no sábado à noite da semana seguinte. Era necessário ter uma estrutura para cuidar de tudo isso, não podíamos ser eu, o padre e mais três ou quatro pessoas. Então, realmente, a GH caminhou e se desenvolveu”.

Central de Compras

Entre as atividades desenvolvidas pela Gerência Hospitalar estava também a Central de Compras, que permitia a negociação conjunta dos produtos de for-ma muito mais vantajosa para os hospitais. A ideia não era nova; Pe. Cherubin já havia tentado implantar algo parecido anos antes, quando assumiu a presidência da Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo, na década de 1970, mas, na ocasião, o projeto não se estabeleceu.

Como relembra Sérgio Fausto, o volume de compras era tão significativo que permitia um trabalho diferenciado: “Na São Camilo, por exemplo, nós quebramos o monopólio de importação de filmes radiológicos. Era uma estrutura fechada de representação, com poucos canais de importação, o que criava quase um tabe-lamento uniforme de preço entre as empresas. Nós tínhamos a oportunidade de estabelecer contato direto com as empresas estrangeiras nos congressos dos quais participávamos e, assim, quebramos alguns monopólios. Chegamos a importar material radiológico do Japão diretamente através da São Camilo. O mesmo ocor-reu com alguns medicamentos e com o fio cirúrgico. Isto levou a uma modifi-cação do mercado e conseguimos fazer com que a comercialização de material radiológico fosse compatível com a realidade dos valores pagos pelo SUS, porque a maioria dos hospitais que nós geríamos era do SUS, com recursos mínimos”.34

Ideias e práticas inovadoras

A instituição hospitalar é um organismo vivo e em constante modificação, por diferentes fatores, seja pela introdução de novas tecnologias e conhecimen-tos, seja por alterações legislativas ou mudanças epidemiológicas. A administra-

ção tem de estar atenta e agir rapidamente perante as modificações. Soldemar Tonello cita como exemplo a introdução de um dispositivo simples, mas muito eficaz, seguido posteriormente pelas outras instituições: “No momento do sur-gimento dos primeiros pacientes com Aids foi criada uma ala no hospital para atendimento destes. Naquela época havia grande preocupação com a contami-nação da equipe e se usava tudo descartável – luvas, aventais, máscaras, talheres, pratos etc. – o que gerava volume de despesas muito grande, que precisava ser cobrado na conta do paciente. Para solucionar esta nova situação foi criada a Pres-crição Carbonada, isto é, no momento em que o médico e a enfermagem faziam a prescrição de medicação ou procedimento, já estava pronta uma segunda via (carbonada) em que constavam não só a medicação, mas todo o material utili-zado por aquele paciente, sendo encaminhado para o almoxarifado. Isso foi algo que surgiu em uma discussão da GH e se disseminou para os outros hospitais”.35

“Estávamos sempre procurando novas soluções”, lembra Sérgio Fausto: “Os planos de saúde das Santas Casas, por exemplo, foram alternativas que nós cria-mos. Buscamos criar uma forma, junto com a população, para dar viabilidade às Santas Casas, que estavam morrendo”.36

Como ressalta Paulo Camara, quando os hospitais filantrópicos começam a atender pelo sistema público, ocorre uma diminuição das doações que sustenta-vam estas entidades: “Com a imagem de que o Estado estava suprindo as neces-sidades das instituições filantrópicas, a sociedade foi diminuindo cada vez mais

IV Congresso Camiliano de Administradores Hospitalares, 1990.


suas doações, e como o repasse do governo possui um histórico de defasagem e insuficiência, o empobrecimento desses estabelecimentos foi se agravando”.37 Assim, em muitos casos estes planos permitiram a continuidade do hospital. Segundo Paulo Camara: “Uma das alternativas para as Santas Casas vem sen-do destinar até 40% de seus atendimentos para conveniados de operadoras de planos de saúde ou para planos próprios da entidade. Esses planos de saúde são comercializados por entidades filantrópicas e, isentos de impostos, representam uma fonte de recursos cada vez maior para as Santas Casas. Em alguns casos, é este plano próprio que garante a sustentabilidade do hospital”.38

“Vamos mudar de assunto?”: os Congressos Camilianos

“Nós éramos apaixonados pelo nosso trabalho. Nós vivíamos os hospitais. Trabalhávamos das sete da manhã às sete da noite procurando a melhor solução para cada problema colocado”, relembra Soldemar Tonello, que era o adminis-trador do Centro Hospitalar Dom Silvério Gomes Pimenta (atual Hospital São Camilo de Santana): “Saímos para jantar e continuávamos discutindo o assunto. Havia até uma brincadeira entre nós: ‘Vamos mudar de assunto?’, ‘Vamos, vamos falar de hospital!’”.39

A necessidade de “falar de hospital”, de compartilhar os problemas e as so-luções, levou os profissionais das diversas entidades camilianas a promover os Congressos Camilianos, encontros nacionais que reuniram a cada ano um nú-

Niversindo Antonio Cherubin nasceu

em Erechim, Rio Grande do Sul, em

1931, filho de uma família de imigrantes

italianos que trabalhava no campo. Órfão

de pai ainda criança, Cherubin entrou para

o Seminário São Camilo, em Iomerê (SC),

em 1943. Em 1948, veio para São Paulo para

continuar os estudos e a sua formação

religiosa, entrando para o Noviciado em

1950. Em 1952, embarcou para a Itália onde

concluiu sua formação e foi ordenado

sacerdote em junho de 1956.

Os Camilianos, além dos votos de

pobreza, obediência e castidade comuns

às outras Ordens, fazem também o

voto específico de servir aos doentes.

Retornando a São Paulo exerceu várias

atividades dentro da Ordem, inclusive a de

Ecônomo Provincial, a partir de 1957, tendo

concluído o curso de Contabilidade.

Em 1961, Niversindo Cherubin assumiu

a direção administrativa do Hospital

São Camilo. Inaugurado em janeiro de

1960, levou 14 anos para ser concluído

e era a primeira obra de vulto realizada

pela Sociedade Beneficente São Camilo

no Brasil. No mesmo local em que

se encontra o hospital, no bairro de

Pompeia, em São Paulo, os Camilianos

fundaram a Policlínica São Camilo em

1932. O Hospital, como organismo vivo

que é, passou por seguidas modificações,

adaptações e ampliações. Em 1967, com

a conclusão de uma nova ala, adquiriu

basicamente a forma física atual.

Entre 1973 e 1975, assumiu o cargo

de coordenador da Assistência Médico-

-Hospitalar do Ministério da Saúde,

o que lhe permitiu ampliar a visão

da situação da saúde em todo o País.

Uma das preocupações de Niversindo

Cherubin sempre foi compartilhar e

transmitir conhecimentos, sendo um dos

fundadores da Faculdade de Administração

Hospitalar do IPH. Em suas participações

em encontros e congressos sempre

procurava apresentar trabalhos. Além de

artigos publicados em revistas da área,

em 1975 lançou dois livros importantes:

Fundamentos da Administração Hospitalar

(reeditado várias vezes) e Profissões da

Saúde. Também publicou, em sua passagem

pelo Ministério da Saúde, o Cadastro

Hospitalar Brasileiro.

Niversindo Antonio Cherubin: uma vida dedicada à Administração Hospitalar

Congresso Camiliano realizado em 1995.

69

Pe. Cherubin com o Papa João Paulo II, 1984, e com sua mãe, 1952.

Pró-Saúde: uma história de 45 anos de profissionalismo em administração hospitalar


4Associação Monlevade de Serviços Sociais, berço da Pró-Saúde em 1967

mero crescente de profissionais da assistência hospitalar e educação em saúde. De poucas dezenas de pessoas nas primeiras iniciativas, os Congressos reuniram 270 participantes em 1991 e um total de 340 profissionais no ano seguinte.40

Segundo Pe. Cherubin, os Congressos Camilianos foram criados para que os profissionais dos diversos pontos do País pudessem se conhecer, confraterni-zar, trocar experiências e se atualizar: “O Congresso Camiliano é uma das pou-cas oportunidades para eles travarem conhecimento mútuo, dizer o que fazem, como conseguem superar dificuldades e obter resultados. (...) Cada hospital tem seu modo de ser e agir. A comunidade em que o hospital está inserido tem uma composição, um modo de vida, uma rigidez e uma interação diferente. Tudo isso condiciona o funcionamento e os resultados de cada hospital. Revelar o que cada um faz em determinadas circunstâncias e como se comporta em meio a fatores tão diversificados é muito enriquecedor”.41

Ao completar dez anos de atuação, em 1995, a GH reunia 72 hospitais assisti-dos e 9.120 leitos. Conforme artigo no Informativo Hospitalar Brasileiro de 1995: “A Gerência Hospitalar visa transformar-se numa verdadeira escola de administra-ção a serviço dos hospitais brasileiros, contribuindo para minimizar problemas, otimizar programas e facilitar a assistência à saúde”.42

Esta trajetória de sucesso teria sua continuidade com a Pró-Saúde, que poste-riormente assumiu as atividades da Gerência Hospitalar, mas, mais do que tudo – gerida pelo mesmo grupo de pioneiros da Administração Hospitalar –, herdou a tradição, a competência e as práticas que transformaram a Administração Hospi-talar em algumas centenas de instituições no País, melhorando significativamente as condições de saúde da população nas regiões atendidas.

Comemoração dos 10 anos da Gerência Hospitalar, 1995.


Desde o seu início, além de sua relação de origem com a Gerência Hospi-talar e a atuação dos Camilianos, a Pró-Saúde já nasceu inserida em uma história que tinha, à época, 30 anos, a da Associação Monlevade de Ser-

viços Sociais (AMSS), fundada em 1967 na cidade de João Monlevade, Minas Ge-rais, e que se tornou, por assim dizer, o berço da Pró-Saúde. Existia um aspecto institucional e formal que foi importante neste nascimento, mas havia, sobretu-do, identidade de atuação na área da saúde e da assistência social e a presença do Padre Niversindo Antonio Cherubin.

Conhecer a trajetória da Associação Monlevade de Serviços Sociais e do Hos-pital Margarida – que nos anos 1990 era o principal eixo de atuação da associação – é aprofundar no tempo a história da Pró-Saúde e de seus 45 anos, mas é tam-bém recuperar a complexa trajetória de uma instituição de saúde e assistencial, de um hospital e das políticas privadas e públicas neste campo, observadas em um microcosmo, uma pequena cidade chamada João Monlevade. Esta história não deixa de ser característica dos percursos desta área no País e de desafios, obs-táculos e conquistas enfrentados pela Pró-Saúde.

A Associação Monlevade de Serviços Sociais, entidade beneficente com perso-nalidade jurídica própria e reconhecida de Utilidade Pública Municipal, foi funda-da em 9 de junho de 1967 para prestar diversos serviços à comunidade. Na área de saúde era oferecida assistência dentária e médico-hospitalar, e a Associação se tornaria responsável por gerir o Hospital Margarida, fundado pela Belgo-Mineira em 1952, conforme veremos com mais detalhes.

No campo assistencial, a AMSS oferecia programas de aposentadoria, recrea-ção, educação física e colônia de férias; na esfera cultural, bolsas de estudos, di-versos programas de educação, apoio à imprensa escrita e falada, atividades de cinema, teatro e outras formas de expressão artística. Além de um gerente e de

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Fachada do Hospital Margarida em João Monlevade, Minas Gerais.

à direita

Lei de reconhecimento de Utilidade Pública da AMSS pela prefeitura de João Monlevade, 1967.


um contador, a entidade era composta inicialmente de dez funcionários para o serviço dentário e um funcionário para operar o cinema.1

Em 1994, a Gerência Hospitalar da Sociedade Beneficente São Camilo, em Minas Gerais, passou a gerir o Hospital Margarida. “Nossa expectativa é de que o profissionalismo da São Camilo nos ajude a colocar em prática melhorias que estão sendo negociadas há muito tempo”, afirmava na ocasião o diretor Clínico Mauro V. S. Bulhões. “Só quem tem estrutura técnica e humana tem condições de administrar um hospital do porte do nosso”, afirmava Eustáquio Parreiras, que geriu o Hospital Margarida por vinte anos através da AMSS.2

Ronaldo Pasquarelli, atual diretor de Operações da Pró-Saúde, que foi esta-giário da GH e da Faculdade São Camilo, lembra: “Em 1991, a GH estava com um trabalho em expansão em Minas Gerais, havia assumido a Santa Casa de Belo Horizonte, um dos maiores hospitais do País, e resolveu montar uma regional lá. O diretor Regional era o Carlos Paneágua e eu trabalhava como gerente. Quando foi criada a GH Minas, a Gerência Hospitalar fazia a gestão de quatro hospitais na capital. Nessa época da GH, trabalhávamos principalmente com a rede de hos-pitais filantrópicos, Santas Casas, e chegamos a gerenciar, entre 1991 até 1995, por volta de 18 hospitais em Minas Gerais”.3 A GH – Minas era responsável pela administração direta de nove hospitais, dois deles em comodato. Eram eles: as Santas Casas de Belo Horizonte e Pitangi, as Maternidades de Pedro Leopoldo e Santa Mônica (Divinópolis) e os hospitais da Baleia (Belo Horizonte), Nossa Senhora de Lourdes (Nova Lima) Nossa Senhora da Saúde (Diamantina), Carlos Chagas (Itabira) e Vital Brazil (Timóteo).4

Como já havia feito anteriormente com o Hospital São Francisco, em Con-córdia (SC), Pe. Cherubin e sua equipe assumiram também a mantenedora, a Associação Monlevade de Serviços Sociais. A transferência foi acompanhada de reuniões de esclarecimento com funcionários e com a comunidade.5 Quase 90% dos recursos do Hospital Margarida advinha do SUS e a GH pretendia ampliar a lista de convênios. O hospital buscava uma forma de se manter em momento difícil quando a Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira se isentou da sua manu-tenção. O hospital foi gerido pela Companhia até junho de 1975 e, a partir de então, sucederam-lhe várias administrações: Associação Monlevade de Serviços Sociais (1975 a 1994); Sociedade Beneficente São Camilo (1994 a 1996); Pró-Saúde (1996 a 2005), Conselho Central da Sociedade São Vicente de Paulo (2005) e de-pois Associação São Vicente de Paulo, de João Monlevade.6

João Monlevade: “Alegria de viver e o contentamento de seus habitantes”

A cidade industrial de João Monlevade, fundada em 1935, apresenta história muito peculiar no contexto da urbanização brasileira: foi construída de forma inteiramente planejada e povoada a partir da implantação da Companhia Side-rúrgica Belgo-Mineira (atual ArcelorMittal). A cidade foi criada baseada no pro-jeto vencedor do concurso “Plano de Urbanismo da Cidade Industrial de João Monlevade”, organizado pela empresa em 1934 e tendo à frente o engenheiro Louis Ensch.

O concurso teve repercussão nacional e recebeu inscrições de diversos pontos do País. Dentre as 13 equipes que participaram, estava a do então jovem arquiteto Lúcio Costa, depois um dos idealizadores de Brasília, junto com Oscar Niemeyer. O edital, que levava em consideração os preceitos do urbanismo moderno, de-terminava que a vila deveria “transpirar a alegria de viver e o contentamento de seus habitantes”. A proposta vitoriosa previa a construção de 300 residências em sete estilos arquitetônicos diferentes, escola, hospital, aeroporto, centro comer-cial, cinema, clube, praça, igreja e cemitério. A partir do núcleo inicial, a cidade expandiu-se rapidamente: em 1943, o número de residências havia dobrado e em 1952 já eram 2.500, distribuídas em 19 núcleos residenciais.7

João Monlevade, cidade planejada e construída pela Belgo-Mineira na década de 1930.


Hospital Margarida, cartão de visitas de João Monlevade

Em 16 de novembro de 1952, em meio às comemorações de 25 anos da che-gada do diretor Louis Ensch ao Brasil, foi inaugurado um hospital moderno em uma área construída de 7 mil m², mantendo em seus pavilhões departamentos de clínica geral, cirurgia, maternidade, pediatria e moléstias infecciosas. Batizado de “Hospital Margarida”, em homenagem à memória de Margueritte, mãe de Louis Ensch, possuía capacidade inicial de 150 leitos.8 Até então, o atendimento médico aos empregados e seus familiares era realizado em um hospital provisó-rio de madeira.

A construção do hospital não foi ação isolada da Belgo-Mineira em João Mon-levade, mas integrava política mais geral nas localidades em que estava presente, conforme explica a companhia: “Desde a década de 1940, nos núcleos urbanos

e rurais sob influência da empresa, foram construídos hospitais, ambulatórios, maternidades e lactários para assistir aos empregados e seus familiares. Em 1963, o atendimento médico passou por uma mudança estrutural, sendo adotado o modelo de policlínicas nas cidades de Sabará e João Monlevade. Os médicos, que até então eram plantonistas, passaram a trabalhar sob regime de horas fixas na empresa”.9

Localizado na Vila Tanque, o Hospital Margarida tornou-se o cartão de visitas de João Monlevade e era considerado um dos mais bem equipados do Brasil. A grandiosidade da obra representou o ponto alto do sistema assistencial da em-presa. Nos vinte anos seguintes, o hospital permaneceu entre os dez melhores do Estado.10

A emancipação de João Monlevade

Nas décadas seguintes à fundação da cidade, a Belgo-Mineira atuou diretamen-te na gestão do núcleo urbano, realizou obras e manteve serviços de interesse pú-blico, como moradias, redes de água e esgoto, calçamento e iluminação de ruas. Não muito distante da região assistida pela empresa formou-se uma pequena

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Hospital Margarida em fase de construção e de acabamento.


povoação de agricultores, local que ficou conhecido como Carneirinhos. Em 27 de dezembro de 1948, as regiões da Usina e de Carneirinhos foram integradas sob uma mesma circunscrição administrativa e João Monlevade tornou-se um distrito, ligado ao município de Rio Piracicaba.

Nos anos 1950 surgiram os primeiros movimentos pró-emancipação de João Monlevade, dado o crescimento populacional e urbano e, em 29 de abril de 1964, o distrito tornou-se cidade. Para a Belgo-Mineira, a emancipação de João Monle-vade foi uma solução desejável: o crescimento urbano exigia intervenções cada vez mais intensas e onerosas, o que se tornou impraticável face ao momento di-fícil que a siderurgia brasileira atravessava no início dos anos 1960. Com isso, a empresa transferiu gradativamente os equipamentos urbanos para a municipa-lidade recém-criada.11

Associação Monlevade de Serviços Sociais

Foi neste contexto que se estabeleceu, em 1967, a Associação Monlevade de Serviços Sociais, que assumiu uma série de programas assistenciais, de saúde e culturais, antes administrados pela Belgo-Mineira. Em 1968, a AMSS assu-miu o Lactário, abrindo-o a toda a comunidade e substituindo a distribuição de leite preparado e mingau por leite fresco e em pó.12 Nos três pontos onde funcionava o Lactário – Vila Tanque, Pedreira e anexo à Usina de Leite – eram oferecidas, gratuitamente, mamadeiras de leite enriquecido às crianças de até um ano de idade. O serviço chegava a distribuir três mil mamadeiras por dia. Eram oferecidos, ainda, leite pasteurizado e manteiga aos empregados a pre-ços subsidiados.13

Em março de 1968, a Associação Monlevade assumiu a farmácia que a Belgo--Mineira mantinha na cidade, que passou a se chamar Drogaria Central, e funcio-nou até 1987, quando a diminuição do movimento levou a sua transferência para área onde funcionava o almoxarifado do Hospital Margarida.14 Foram abertas três filiais em conjunto com Associação Beneficente dos Empregados da Belgo (Abeb). Em 1992, a AMSS repassou as drogarias para a Abeb.

No plano da assistência social, funcionavam centros comunitários em áreas carentes de trabalho social e havia um Fundo de Bolsas para financiar o estudo em curso superior ou técnico de estudantes carentes (as bolsas, exceto as de mérito, deveriam ser restituídas pelo beneficiado em 20 prestações, iniciando seis meses após o término do curso).15 Em 17 de maio de 1968 foi inaugurado o Centro Social da Cidade Satélite para financiamento, sem juros ou correção, de instrumentos

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Ata da assembleia de fundação da Associação Monlevade de Serviços Sociais, 1967.



de trabalho, dirigidos a sapateiros, costureiras, alfaiates, carpinteiros, pedreiros e barbeiros. Havia também cursos em convênio com o Sesi, de corte e costura, cabelereira e educação alimentar.16

Em 1968, foi assinado convênio com a PUC de Minas Gerais e foi oferecida li-cenciatura polivalente com cursos noturnos de Ciências Exatas, Letras e Estudos Sociais, que teve 160 alunos matriculados em salas cedidas pela Belgo-Mineira.17 O objetivo da instituição da Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Santa Ma-ria era fornecer aos colégios de João Monlevade professores de melhor nível; a faculdade foi reconhecida pelo Conselho Federal de Educação em 1974.

A Associação Monlevade de Serviços Sociais possuía diversos imóveis, em sua maioria residenciais, cujos alugueis constituíam a principal fonte de receita. Exis-tiam também receitas provenientes do Cine Monlevade. No planejamento para 1968, além das ações de assistência social, a AMSS desenvolveu iniciativas cultu-rais, como o patrocínio da Rádio Cultura de Monlevade, do jornal Atualidade do Vale do Piracicaba e a reforma do cinema. Em 1973/74 foi construído um Recanto Esportivo na Vila Tanque, parceria da AMSS e da Associação Amigos de Bairro. Em 1977, o clube passou a denominar-se Clube Recreativo Metalúrgico da Vila Tanque, fusão com o Clube Atlético Metalúrgico e com o Vila Nova.

O município de João Monlevade reconheceu a Associação Monlevade de Ser-viços Sociais como entidade de Utilidade Pública em 16 de novembro de 1967, através da Lei no 123. O Estado de Minas Gerais, por sua vez, reconheceu a sua Utilidade Pública em 4 de novembro de 1968, por meio da Lei no 5.014 e, em 29 de agosto de 1972, através do Decreto no 71.038, foi concedido o título de Uti-lidade Pública Federal à AMSS, com o certificado de Utilidade Pública Federal no 55.249-68.18

A AMSS assume o Hospital Margarida

Em 17 de dezembro de 1971, foi proposto à AMSS que assumisse também o Hospital Margarida. Ao explicar a razão da transferência, Darcy Duarte Figuei-redo disse que “somente a metade dos leitos do hospital estão sendo atualmente usados” e que passando a administração para a AMSS “haveria melhor aprovei-tamento do mesmo, uma vez que possui requisitos para atender eficazmente a toda a cidade”, estabelecendo um convênio com a prefeitura, o que inclusive poria fim ao seu déficit. A transferência foi aprovada em 7 de março de 1972 e efetivada em 30 de junho de 1975, sendo que a Belgo-Mineira assumia o compromisso de cobrir o déficit do hospital até a sua reestruturação.19

A AMSS promoveu então a reestruturação do hospital, reformou as instala-ções e adquiriu equipamentos: instrumental cirúrgico e ortopédico, microscópio cirúrgico e outros. Foram estabelecidos convênios com INPS, Abeb e outros, o que permitiu incrementar as receitas. Em setembro de 1976, o Hospital Margari-da estabeleceu convênio com a Legião Municipal de Assistência Social (Lemas), para o atendimento gratuito de pacientes indigentes.

A Escola de Auxiliares de Enfermagem Dr. José Abrantes, que funcionava den-tro da instituição, formando 20 auxiliares por ano, foi transferida em 1979 para o Instituto Castro Alves, que tinha condições de oferecer maior número de vagas e era reconhecido pela Secretaria Estadual da Educação. As atividades de estágio foram mantidas no Hospital Margarida; com esta transferência, foi possível am-pliar o número de quartos. Em fevereiro de 1981, o Hospital Margarida obteve a aprovação pelo Ministério da Previdência e Assistência Social do credenciamento

Interior do edifício do Hospital Margarida, década de 1960.


de seu laboratório de análises clínicas, radiologia e banco de sangue para atendi-mento a pacientes externos.

Diminuição gradual da participação da Belgo-Mineira

No final da década de 1970, o Hospital Margarida tornou-se o principal eixo de atuação da AMSS. A própria faculdade foi desativada em 1977, considerando-se que esta já havia cumprido seu papel de formação de professores para a cidade e região. Em 1982, a Belgo-Mineira decidiu que arcaria com apenas 30% do déficit do hospital e não mais a totalidade, como fazia regularmente. Buscando solução que garantisse sua sobrevivência, a direção da AMSS procurou a prefeitura para obter recursos e a Câmara Municipal e o Departamento de Saúde da prefeitura concederam auxílio em 1983. Em 1985, foram estabelecidos convênios entre a prefeitura e o hospital. A partir de 1986, a situação do Hospital Margarida era considerada administrável, apesar dos déficits, uma vez que a AMSS alcançava cobrir a diferença entre receitas e despesas com a melhora de índices de atendi-mentos ambulatoriais, média diária de ocupação, taxa de utilização de leitos, total de internações e duração média das internações.

Em 1990, no entanto, o hospital deixou de receber verbas da prefeitura. “O contrato assinado entre o Hospital Margarida e a prefeitura não foi renovado, tendo vencido em setembro de 1989. Explicou que, com a universalização dos atendimentos médico-hospitalares, dando acesso a todos os brasileiros pelo Sis-tema Unificado e Descentralizado de Saúde (Suds), foi inviabilizada a renovação do referido contrato, já que o Suds passou a assumir as despesas médico-hospi-talares dos carentes”.20

Transferência para São Camilo

Entre 1991 e 1994, a prefeitura e as entidades comunitárias em João Monleva-de, incluindo a Associação Beneficente dos Empregados da Belgo-Mineira, dis-cutiam o melhor caminho para garantir a manutenção do Hospital Margarida, entre eles a proposta de criação de uma fundação com a participação da prefeitu-ra, AMSS, do CSBM e Estado de Minas Gerais e outra de um grupo de médicos em conjunto com a prefeitura; outro caminho sondado foi conhecer hospitais que estavam sendo administrados pela Sociedade Beneficente São Camilo e es-tudar proposta de transferir à instituição.21 Após muitas negociações, a diretoria

Informativo Hospitalar Brasileiro noticia que a GH Minas assumiu o Hospital Margarida, 1995.

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Hospital Margarida, assumido pela Gerência Hospitalar em 1994.



da Belgo-Mineira foi favorável à proposta da São Camilo, citando o exemplo da Santa Casa de Nova Lima, o Hospital Carlos Chagas, de Itabira, e o Hospital da Acesita, em Minas Gerais.

O vice-presidente do Conselho da AMSS, Rodolfo Passos, se posicionou a fa-vor da transferência para a São Camilo e citou como exemplo “a Santa Casa de Nova Lima que, antes de ser assumida pela São Camilo, era deficiente em todos os aspectos e hoje é um excelente hospital, prestando bons serviços à população daquela cidade”.22 O conselheiro Stanley Oliveira também foi favorável, “tendo em vista os resultados conhecidos do trabalho da entidade”, citando como exem-plo o Hospital Carlos Chagas de Itabira, ao qual visitou, e conhece pessoalmente a transformação havida após sua incorporação à São Camilo. Reforçando ainda sua posição, citou o exemplo da Santa Casa de Belo Horizonte, “que vem se trans-formando em outro centro de qualidade”.23 O conselheiro Nicolau Fernandes lembrou “o exemplo do Hospital da Acesita, que conhece seu funcionamento antes e depois que a São Camilo assumiu a sua direção”. O conselheiro Maurício Araújo concordou com a negociação dizendo: “Contra fatos não há argumentos”.

Nova diretoria

A partir de dezembro de 1994, a administração do Hospital Margarida passou a ser exercida pela Sociedade Beneficente São Camilo, através de seu departamento Gerência Hospitalar de Minas Gerais. Em 13 de dezembro de 1994, foi realizada Assembleia Geral dos associados na AMSS para eleição de nova diretoria e a alte-ração dos estatutos, com o intuito de atender às exigências do Conselho Nacional de Assistência Social. A diretoria tinha como presidente: Niversindo Antonio Che-

Inauguração da sede da Gerência Hospitalar de Minas Gerais, 1991.



5Da Gerência Hospitalar à Pró-Saúde: tradição e experiência

rubin; vice-presidente: Justino Scatolin; secretário: Antônio Sérgio Vulpe Faus-to, e tesoureiro: Antônio Celso Pasquini. Os novos estatutos regiam o seguinte:

Art. 1º – Associação Monlevade de Serviços Sociais é uma entidade civil de direito pri-vado, de fins filantrópicos, com sede e foro jurídico no município de João Monlevade, Estado de Minas.

Art. 2º – A Associação tem por finalidade exercer a Caridade, assegurando aos menos fa-vorecidos atendimento de ordem assistencial e religiosa, mantendo o Hospital através do qual atenderá aqueles que vierem a necessitar dos cuidados médico-hospitalares, independentemente de cor, raça, credo religioso ou político.

Em 1995, em assembleia realizada em São Paulo, a Pró-Saúde assim avaliava os primeiros meses da nova administração do Hospital Margarida: “Os presentes afirmaram que, embora houvesse muito a ser feito, o Hospital Margarida tinha todas as condições de se transformar em um hospital modelo para a região. Para isso, porém, deveriam ser instalados novos serviços, a estrutura física deveria ser reformada, o quadro de pessoal reformulado e instituída uma prática que fizesse o hospital interagir intensamente com a comunidade”.24


Um total de 87 hospitais era administrado pela Gerência Hospitalar em 1996, o que correspondia a 4.500 leitos hospitalares – números que ex-pressam a importância da entidade e a dimensão que ela assumiu no

panorama da saúde do País.1 Com este crescimento tão expressivo, surgiu no interior da Sociedade Beneficente São Camilo – SBSC – a preocupação com a dimensão alcançada por este departamento.

Em 1996, o Conselho Provincial da Sociedade solicitou que os hospitais Ca-milianos não fossem mais administrados pela Gerência Hospitalar e, sim, dire-tamente pela sede da SBSC, separando a gestão de seus próprios hospitais. Na sequência, os Camilianos solicitaram que a Gerência deixasse de administrar hospitais de terceiros, desenvolvendo exclusivamente atividades de assessoria.

“Houve um crescimento enorme, a Gerência Hospitalar chegou a ser uma das maiores entidades de Administração Hospitalar do mundo, por quantidade de leitos. Administrávamos mais leitos do que havia na Argentina”, conta Paulo Roberto Segatelli Camara, superintendente da Pró-Saúde: “Acredito que a Or-dem dos Camilianos ficou assustada com este crescimento, especialmente porque não tinha padres suficientes para coordenar esta estrutura, quase toda nas mãos de profissionais não religiosos, os chamados ‘leigos’. Para eles, era um risco ins-titucional, uma vez que tudo era feito em nome da São Camilo, e o patrimônio gerido era enorme. Então começou um processo para brecar este crescimento. Em primeiro lugar, decidiu-se que não se assumiria mais nenhum hospital em nome dela; era permitido fazer a administração, mas não assumir um hospital”.2

“Na Sociedade Beneficente São Camilo, havia duas partes separadas de ad-ministração de hospitais: os próprios e a administração de hospitais de terceiros. Em assembleia da Sociedade, frente às necessidades dos nossos próprios hospi-tais e à limitação no número de religiosos de nossa Ordem para tantas tarefas, ficou decidido que nossas atividades seriam limitadas aos nossos hospitais, que

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Reunião da Pró-Saúde: Soldemar Tonello, Sérgio Fausto, Josenir Teixeira, José Carlos Rizoli, Paulo Camara, Paulo Mergulhão e Carlos Massarenti.

à direita

Mapa com as filiais da Pró-Saúde em todo o País, 1998.


já naquela época eram quase 30”, recorda Pe. Niversindo Antonio Cherubin, ao falar sobre como se deu esta nova definição da atuação da entidade e da Ordem.3 “Naquele momento, veio uma determinação diretamente de Roma, da Província Geral dos Camilianos, para que a Ordem no Brasil se dedicasse exclusivamente à gestão de seus próprios hospitais, deixando de administrar hospitais de terceiros, o que, no entender deles, estava mais de acordo com o carisma da Ordem”, re-lembra Antônio Sérgio Vulpe Fausto, diretor de Desenvolvimento da Pró-Saúde.4

A decisão da Sociedade Beneficente São Camilo foi calcada em precisa avalia-ção das transformações no modelo e no financiamento da saúde no País e evitou, certamente, dificuldades que logo viriam. “Não fui em absoluto tomado de sur-presa por essa decisão drástica. Aceitei-a sem ressentimentos e por motivos que para mim, no momento, pareciam óbvios”, recorda Pe. Cherubin, explicando as razões da mudança. A supressão do Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social – Inamps – e a criação do Sistema Único de Saúde – SUS – “havia alterado profundamente, e para pior, a situação dos hospitais. Os recursos financeiros destinados à assistência hospitalar haviam sido reduzidos aos míni-mos termos”, escreveu Pe. Cherubin, completando: “Devido a esta realidade, os hospitais foram obrigados a não honrar mais seus compromissos, principalmente oficiais, pondo em risco a própria credibilidade e a da Gerência Hospitalar. O mi-lagre que a Gerência Hospitalar fazia, reabilitando o hospital em todos os sentidos em menos de 90 dias, já não era mais possível. A única medida que ainda podia ser implantada era a redução de despesas, pois as receitas eram completamente inelásticas. A redução das despesas punha em risco o padrão assistencial, dene-grindo a imagem da Gerência Hospitalar, além de provocar mal-estar nos profis-sionais que se sentiam tolhidos no exercício da sua profissão”.5

Pró-Saúde: renovando a semente plantada

“Este foi um processo que se deu aos poucos. Quando o Hospital Margarida, da Associação Monlevade de Serviços Sociais, foi oferecido à São Camilo, foi a primeira vez que os Camilianos não quiseram assumir o hospital, embora con-cordassem em administrá-lo”, conta Paulo Camara: “Por isso nós assumimos a entidade mantenedora. Pe. Cherubin assumiu a presidência da associação, outros padres assumiram postos na diretoria estatutária, assim como eu e outras pes-soas que hoje estão na Pró-Saúde. Houve composição de padres e de leigos na primeira diretoria da entidade. Assumimos o Hospital Margarida e quem admi-nistrava era a Gerência Hospitalar. Logo depois veio a decisão da Ordem de que,

além de não aceitar hospitais novos, deveríamos encerrar toda a administração de hospitais de terceiros”.6

Foi neste contexto que nasceu a Pró-Saúde, dando continuidade à atuação da Sociedade Beneficente São Camilo na administração de hospitais de terceiros (os Camilianos continuaram trabalhando em seus hospitais e a Província Cami-liana Brasileira tem atualmente 33 hospitais e clínicas7). Com a interrupção do trabalho da Gerência Hospitalar, dois aspectos foram considerados como vitais: como prosseguir no atendimento às entidades administradas pela GH e como impedir que todo o conhecimento e expertise acumulados em anos de trabalho e experiência fossem perdidos.

“Surgiu então a preocupação de como dar continuidade ao trabalho que vi-nha sendo desenvolvido pela GH, evitando a dispersão do grupo de profissionais e a interrupção da administração e da sequência do trabalho desenvolvido nos diversos hospitais. Seria deixar morrer a semente plantada em tantos hospitais. Em comum acordo com Pe. Cherubin e Paulo Camara, ficou decidido dar con-tinuidade às atividades de administração hospitalar e fui destacado para assumir este novo trabalho. Após um ano, Paulo Camara assumiu como superintendente da Pró-Saúde, cargo em que permanece até hoje”, conta Sérgio Fausto.8 Nas pa-lavras de Pe. Cherubin: “Eu não aceitava, porém, a ideia de simplesmente extin-guir uma atividade que havia contribuído tanto para a melhoria dos hospitais e a

Reunião dos diretores da Pró-Saúde no Maranhão.


preparação dos administradores hospitalares. A Gerência Hospitalar dissemina-ra pelo País numerosos profissionais da Administração Hospitalar eximiamente preparados e que estavam fazendo escola”.9

Reunido com os profissionais da Gerência Hospitalar de São Paulo e diretores de suas filiais, Pe. Cherubin propôs “criar uma nova entidade para que os ideais acalentados até aquela data sobre a administração hospitalar não caíssem por terra”.10 “Tivemos então a ideia de transferir para a Associação Monlevade, da qual eu era o presidente, as atividades da GH. Praticamente todas as entidades aceitaram passar para a Pró-Saúde”, conta Pe. Cherubin.11

A Associação Monlevade de Serviços Sociais compartilhava não só a diretoria e o quadro societário, mas as diretrizes de trabalho e o perfil de ações da GH. Como associação filantrópica, sem fins lucrativos, propiciava a continuação dos trabalhos da mesma forma que vinham sendo desenvolvidos pela GH.

Atuação nacional, diversificação e multiplicação das experiências

Em outubro de 1996, Pe. Cherubin, presidente da Associação Monlevade de Serviços Sociais, convocou Assembleia Geral Extraordinária para avaliar a pos-

sibilidade de a entidade absorver as atividades que eram desenvolvidas pela GH. Esta proposta implicava também em mudança da razão social e na aprovação de novos estatutos; não era apenas uma alteração formal. Em um texto teórico de avaliação de hospitais, Pe. Cherubin defendia, em 1973, a importância da adequa-ção e da atualização dos estatutos da entidade mantenedora com as atividades desenvolvidas pela instituição: “É mister que estejam bem definidas as finalidades da instituição e os propósitos que acalentavam os que fundaram a instituição. Cada uma das metas deve ser constantemente julgada para que consiga aferir a validade desses propósitos no decorrer do tempo. A avaliação nos inspirará a manter estas finalidades ou alterá-las para que a instituição opere de acordo com as necessidades do tempo e obtenha melhores resultados”.12 Da mesma forma, “a direção da entidade e cada um dos seus componentes devem sofrer constante análise, pois eles são a chave mestra do sucesso ou do insucesso da instituição. O quadro de sócios deve sofrer constantes revisões de acordo com a evolução da entidade, suas novas necessidades e o aprimoramento dos seus objetivos”.13


A Gerência Hospitalar administrava quase uma centena de hospitais, entre eles os de Cachoeira do Sul (RS) e Sobral (CE).


Conforme o relatório anual que registra oficialmente a criação da nova enti-dade: “Em 14 de outubro de 1996, o então presidente da entidade, Padre Niver-sindo Antonio Cherubin, religioso, administrador hospitalar e pioneiro na ins-talação do curso de Administração Hospitalar no Brasil, convocou Assembleia Geral Extraordinária dos sócios, quando se decidiu pela ampliação do perfil, pelo aprofundamento de seus conceitos e pelo reforço de suas metas, expandindo sua área de atuação, diversificando suas atividades e multiplicando a bem sucedida experiência de João Monlevade. Com a ocorrência de tantas mudanças, viu-se que seria necessário também alterar a denominação da entidade, que passou a ser, desde então, Pró-Saúde”.14

Já era consenso entre os associados que a Associação Monlevade deveria tro-car de nome para assumir um perfil mais amplo. O nome proposto foi Pró-Saúde – Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar. A mudança na denomina-ção levava em conta três fatores importantes: atuação nacional e não mais local, diversificação das atividades e multiplicação da tão bem sucedida experiência de João Monlevade em outras localidades do País.15

O Estatuto Social definiu que a Pró-Saúde teria as seguintes finalidades:

I – Prestar assistência hospitalar a quantos procurarem seus serviços, sem distinção de nacionalidade, raça, credo religioso, opinião política ou qualquer outra condição, tanto em regime de internação quanto externo.

II – Prestar assistência social, através de asilos, creches e outras atividades que ajudem a comunidade a se realizar.

III – Desenvolver atividades educacionais na saúde, podendo fundar e manter escolas, faculdades e cursos em geral e franqueá-los a quem de direito os procurar, podendo inclusive conceder bolsas de estudos.

IV – Desenvolver a pesquisa, tanto pura quanto aplicada, sobretudo em seus estabeleci-mentos, para favorecer o aperfeiçoamento das atividades de saúde.

V – Levar a efeito atividades de saúde comunitária, com vistas à prevenção da doença, orientação sanitária e imunização.

Paragrafo único – A Pró-Saúde prestará assistência gratuita aos que não tiverem recursos, em proporção, ao menos, ao que preceitua a legislação em vigor.16

Como entidade filantrópica e sem fins lucrativos, os estatutos determinavam também que o eventual superávit de cada exercício seria utilizado na melhoria e na expansão de suas atividades sociais e estava “vedada a remuneração, sob qual-quer forma, dos membros da diretoria pelo exercício do seu mandato, bem como a distribuição de lucros e dividendos, bonificação ou qualquer outra vantagem aos

sócios e diretores, conforme legislação em vigor”.17 Nesta mesma data foi eleita a nova diretoria e Pe. Cherubin aceitou permanecer como presidente da entidade, facilitando a continuidade. A vice-presidência foi assumida por Paulo Camara, tendo como secretário Sérgio Fausto e tesoureiro Soldemar Tonello, atualmente exercendo a função de diretores executivos da Pró-Saúde e, já naquela ocasião, profissionais com larga experiência em Administração Hospitalar e atuação des-tacada na GH e na administração dos hospitais Camilianos. Suas presenças asse-guravam transição tranquila do trabalho e a transmissão dos conhecimentos acu-mulados para a nova instituição. Quando a Associação Monlevade assumiu a nova denominação, o Hospital Margarida se tornou um Departamento da Pró-Saúde.

Crescimento rápido e sustentado

“Aos poucos fomos criando uma estrutura e passando para a Pró-Saúde os hospitais administrados pela GH e os profissionais que trabalhavam nela”, lem-bra Paulo Camara: “Foi um processo lento, com a participação dos Camilianos. Aos poucos, também, a São Camilo foi deixando os hospitais e nós aproveitamos vários profissionais e continuamos o trabalho que já desenvolvíamos. Começa-mos devagar, em uma salinha, com o Sérgio e poucos profissionais, depois fomos crescendo. Eu fiquei na Gerência Hospitalar dando continuidade aos contratos em andamento. Depois eu vim, vieram Soldemar, Valentim, depois Carlos Mas-sarenti, Ronaldo, um a um, a cada tempo, na medida em que a entidade foi cres-

Equipe da Pró-Saúde no Estado do Tocantins.


cendo e suportando este crescimento. No início foi difícil, nós assumimos toda a responsabilidade e riscos, sem a estrutura da São Camilo. A Pró-Saúde teve um crescimento rápido, mas sustentado, nós soubemos dar os passos na hora certa”.18

A partir do momento em que a entidade assumiu a nova denominação, pas-sou a negociar com vários hospitais a transição dos contratos para a Pró-Saúde. O fato de que muitos hospitais aceitaram a administração e renovaram os con-tratos demonstra o acerto da opção de continuidade da equipe e do trabalho.

Em 1997, José Carlos Rizoli, profissional destacado de uma multinacional da área de produtos hospitalares, assumiu a presidência da entidade. A nova direto-ria estatutária foi eleita em 4 de junho daquele ano. Além de José Carlos Rizoli como presidente, Maria Bernadete Penhalber Frange assumiu a vice-presidência, tendo como secretário Reynaldo Tilleli (substituído por Paulo Roberto Mergu-lhão em 23 de abril de 1998) e tesoureiro José Ribamar Carvalho Branco Filho. Integrando o Conselho Fiscal estavam José Eduardo Bindi, Antônio Sérgio Vulpe Fausto e Valentim Aparecido Biazotti.19 Neste mesmo ano foi estabelecida a sede administrativa em São Paulo, com a instalação de um escritório da Pró-Saúde na Rua Humberto I, 343, conj. 41, no bairro da Vila Mariana.

“Do grupo da São Camilo é que saíram os profissionais para a criação da Pró--Saúde. Inicialmente, Pe. Cherubin assumiu a presidência da nova entidade para promover a transferência dos projetos para ela. Em seguida, tive a honra de ser convidado por este grupo, que eu conhecia profissionalmente, cujo trabalho admirava e do qual acabei me tornando amigo”, relembra José Carlos Rizoli: “Assumir a presidência da Pró-Saúde foi para mim uma experiência extrema-mente positiva, uma vez que eu vinha da iniciativa privada e era a primeira vez que atuava em uma entidade sem fins lucrativos. Foram seis anos pessoalmente muito intensos, nos quais posso dizer que mais recebi do que dei, aprendi mais do que ensinei. Foi uma escola, pois na Pró-Saúde aprendi como deve ser um atendimento visando o social. A Pró-Saúde ensina com toda a profundidade como deve ser um trabalho filantrópico e a necessidade de trabalhar para a saúde pública. Não é um trabalho fácil, financeiramente é difícil, é uma sequência de obstáculos a superar. A Pró-Saúde se destaca nesta área, ganhando a confiança dos hospitais onde atua e comprova que, ao contrário do que acredita a opinião popular, o serviço gratuito, público, pago pelo SUS, pode ser eficiente e de boa qualidade. Ela consegue fazer um trabalho melhor para a população e mais in-teressante para a entidade mantenedora ou o poder público”.20

Em relação ao trabalho que era realizado pela Gerência Hospitalar, o desafio da Pró-Saúde foi maior, porque ela não podia contar com uma estrutura de re-taguarda e de hospitais próprios, como era o caso da São Camilo. “Isto obrigava

97

Hospital de Doenças Tropicais e Hospital Comunitário de Paraíso, no Estado de Tocantins, administrados pela Pró-Saúde, 1998.



a um maior empenho, a uma dedicação mais intensa, a um trabalho ampliado”, avalia José Carlos Rizoli.21

O exemplo de Tocantins e a semente das Organizações Sociais

Entre os primeiros hospitais administrados pela Pró-Saúde destacam-se os hospitais públicos com atendimento através do Sistema Único de Saúde – SUS. Um retrato dos hospitais do Estado de Tocantins pode exemplificar como a Pró--Saúde sucedeu a Gerência Hospitalar e ampliou o trabalho desenvolvido. Em maio de 1994, durante reunião da diretoria da Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas – CMB, Pe. Cherubin foi procu-rado pelo secretário de Saúde do Estado de Tocantins para que a Confederação, ela própria ou por terceiros, assumisse a administração de alguns hospitais do Estado. Pe. Cherubin indicou a Gerência Hospitalar, que aceitou administrá-los se entidades comunitárias assumissem os hospitais em comodato. No mês seguin-te, Pe. Cherubin e Paulo Camara, acompanhados do advogado Josenir Teixeira e de outros profissionais, visitaram vários hospitais daquele Estado e, com isso, foi criada a Gerência Hospitalar do Tocantins.22

Assim, prosseguindo nas atividades desenvolvidas pela antiga Gerência Hos-pitalar e utilizando sua estrutura local, o grupo da Pró-Saúde do Tocantins es-tabeleceu convênios em 1997 com o governo do Estado e assumiu os hospitais

regionais de Palmas, Miracema, Arraias, Xambioá e Paraíso. Estes hospitais têm como característica comum serem comunitários e atender 100% através do SUS (antes da fase GH/Pró-Saúde eram desprovidos de organização em estrutura administrativa).23

“Os resultados altamente promissores desse projeto foram consequência de fatores decisivos”, avalia Pe. Cherubin: “O primeiro, a escolha do diretor da Ge-rência Hospitalar de Tocantins, na pessoa do administrador hospitalar Marcus Henrique Wätcher, que já havia administrado alguns hospitais da São Camilo no Rio Grande do Sul. (...) O segundo foi a fixação da sede da Gerência Hospitalar de Tocantins dentro da Secretaria de Saúde daquele Estado. Houve com isto uma verdadeira simbiose na condução das atividades de assistência hospitalar, entre a Secretaria da Saúde e a Gerência Hospitalar”.24

Paulo Camara comenta: “Nós experimentamos as primeiras parcerias com Es-tados e Municípios, naquela época ainda não se falava em Organizações Sociais. No Tocantins nós entramos como uma Entidade Social e foi uma sementinha

José Carlos Rizoli, presidente da Pró-Saúde, no Hospital Comunitário de Palmas (TO).

Inauguração das novas instalações do Hospital Dona Regina, em Palmas, Tocantins.


do que hoje são as Organizações Sociais. Foi uma experiência de muito sucesso, com qualidade e custo menor”.25

Com o tempo foram sendo agregados outros estabelecimentos no Estado de Tocantins. Em 1999, passaram a fazer parte da administração e/ou assessora-mento da Pró-Saúde os hospitais comunitários de Augustinópolis, Dianópolis, Araguaçu, Arapoema e o Hospital e Maternidade Dona Regina (Palmas), “todos localizados no Estado de Tocantins, tendo como característica básica serem 100% de atendimento pelo SUS, com demanda de atendimento à população carente dos respectivos municípios”.26

Na ocasião, a Pró-Saúde ressaltava e divulgava a importância dos atendimen-tos pelo SUS: “Em toda a rede hospitalar da Pró-Saúde o objetivo é estender o atendimento ao maior número de pacientes, com atenção máxima à qualidade e principalmente dentro da realidade socioeconômica brasileira. Essa filosofia faz

com que a maior parte do atendimento ao paciente, e em alguns casos a totali-dade, seja feita prioritariamente pelo SUS. A rede hospitalar administrada pela Pró-Saúde privilegia esse tipo de atendimento porque tem compromisso com a saúde e o bem-estar das pessoas”.27

Diagnóstico de saúde

A atuação em Tocantins permitiu também ampliar o campo de atuação da Pró-Saúde, que passou a oferecer, desde 2001, o serviço de Diagnóstico de Saú-de Pública. Como explicado na ocasião: “A Pró-Saúde é pioneira no diagnóstico situacional de saúde pública com base na legislação que determina aos Estados e Municípios formular um plano de saúde com programação anual e relatório de gestão, inclusive para repasse dos recursos federais. Mais do que meras exigên-cias, são instrumentos fundamentais para a qualidade do atendimento público de saúde das cidades brasileiras”.28

O Diagnóstico de Saúde Pública foi considerado “importante ferramenta para definir qual o melhor modelo de gestão e quais são e de onde sairão os re-cursos necessários para financiar os serviços a serem oferecidos à população.” Oferecido às prefeituras e secretarias municipais, governos estaduais e secre-tarias estaduais, dava suporte para elaboração do Plano Municipal de Saúde

Laboratório Central (Lacen), administrado pela Pró-Saúde no Estado de Tocantins.

Primeiros presidentes da Pró-Saúde: Pe. Cherubin e José Carlos Rizoli.


e orientação para implementar a Norma Operacional de Assistência à Saúde (NOAS), que amplia a responsabilidade dos municípios na Atenção Básica e re-gionaliza os serviços de saúde.29

Com a mudança de governo do Estado, em 2003, foram interrompidos os con-tratos no Tocantins, realidade política imponderável que faz parte do cotidiano da Pró-Saúde. Embora não tenha como intervir em situações de mudanças de governo, tem a certeza do trabalho bem realizado. Assim, ao encerrar os sete anos de atuação no Tocantins, a Pró-Saúde afirmava que esta havia sido uma história de sucesso e que muitas haviam sido as conquistas no período: os hospitais Dona Regina e Comunitário de Augustinópolis obtiveram o título de Amigo da Criança pela humanização do atendimento à gestante e ao recém-nascido.

Os hospitais de Augustinópolis e Araguaína receberam, em 2002, o Prêmio Qualidade Hospitalar do Ministério da Saúde, concedido às instituições que se destacam nos serviços do SUS. Foram criados dezenas de projetos sociais nas co-munidades atendidas pelos hospitais, como os de aleitamento materno, de feiras de saúde, de assistência à gravidez de risco, SOS Mulher (assistência a mulheres ví-timas de violência), ações contra maus tratos à criança, campanhas de vacinação, projeto Canguru, Casa do Albergado, programa Mundo Sem Cárie e outros.30

Reconhecendo o valor do trabalho realizado naquele período, o governo do Estado de Tocantins assinou, em 2011, contrato de gerenciamento com a Pró--Saúde para a gestão de 17 hospitais do Estado, agora sob a égide de Lei Estadual específica de Organização Social. Com isso, as raízes profundas de um trabalho bem realizado começaram a frutificar novamente, em prol da melhoria da saúde e das condições de vida em geral da população local e de todo o País.

6Responsabilidade social: uma finalidade estatutária


Desde o seu início, a Pró-Saúde, como instituição filantrópica, mantém como conceito e prática centrais a responsabilidade social. Além da ad-ministração de hospitais, a entidade passou a se dedicar a outras ações

institucionais em creches, asilos e centros de adolescentes. “A Pró-Saúde incor-porou outras características da São Camilo, além da profissionalização da gestão hospitalar, como o espírito social. Desde o começo da Pró-Saúde nós investimos em projetos sociais, como as creches, as casas de gestantes, a casa do idoso e os projetos com adolescentes. Isso sempre foi muito forte, está na cultura da enti-dade, na sua missão”, ressalta Paulo Roberto Segatelli Camara, atual superinten-dente da Pró-Saúde.1

Consciente de sua responsabilidade social, a Pró-Saúde passou a trabalhar também no campo da assistência à infância carente, proporcionando saúde e edu-cação com a perspectiva de um desenvolvimento infantil pleno. “A Pró-Saúde se propõe a um trabalho assistencial profissional e não paternalista, com consciência dos limites de atuação e interferência no desenvolvimento das crianças. É nessa fase inicial de formação que se perpetuam características e informações que a acompanharão por toda a existência”, explica Sérgio Fausto, que foi diretor de Projetos Sociais da entidade.2

Em 1998, a Pró-Saúde assinou convênio com a Prefeitura de São Paulo, por intermédio da Secretaria de Assistência Social, que atendeu em três creches um total de 480 crianças carentes de 0 a 4 anos: uma creche no Jardim Eliane, em Itaquera, para 170 crianças; a segunda no Jardim Aeroporto, com capacidade para 140 crianças, e a terceira no Jardim São Jorge, em Guaianazes, atendendo 170 crianças.3

Além de beneficiar a população de região carente de recursos e de serviços, a abertura das creches gerou 75 novos empregos. Conforme relatório de 1999: “Com direcionamento pedagógico, administrativo e comunitário, buscou-se for-

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Alunos no Centro de Convivência da Criança e do Adolescente em Agulha, município de Fernando Prestes (SP), 1999.

acima

Diretores da Pró-Saúde em comemoração de final de ano de uma creche da entidade em São Paulo, 1998.


mar o quadro de colaboradores com profissionais habilitados da região e investir no aprimoramento destes de forma a qualificar o atendimento desenvolvido nas creches”.4

Centro de Convivência da Criança e do Adolescente

Em abril de 1999 foi inaugurado o Centro de Convivência da Criança e do Adolescente (Cecca), localizado no distrito de Agulha, na cidade paulista de Fer-nando Prestes. Trata-se de região carente do interior do Estado de São Paulo, com população majoritariamente agrícola, que trabalhava na plantação e na colheita da laranja e cana de açúcar. O atendimento era voltado à assistência de crianças de 0 a 6 anos em condições de risco ou situação de trabalho infantil; na época da inauguração da Cecca, o trabalho infantil era realidade recorrente. Conforme relatório da Pró-Saúde: “A metodologia de trabalho é equivalente à desenvolvi-da nas creches do município de São Paulo, entretanto com atendimento estendi-do em termos de assistência odontológica, médica e atividades esportivas para crianças até 16 anos de idade”. 5

Em 2002, além de atender diariamente 90 crianças, o Cecca, com o apoio de um professor de Educação Física e com o trabalho de voluntários, “treina e man-tém na cidade três categorias de equipes de futebol (pré-mirim, mirim e juvenil),

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Atendimento odontológico voluntário prestado às crianças atendidas pelo Cecca, Agulha, município de Fernando Prestes (SP), 2005.

Apresentação na comemoração do Dia das Mães no Cecca, Agulha (SP), 2005.



cujo objetivo é direcionar os jovens para o esporte e distanciá-los dos vícios e da ociosidade”.6 A iniciativa foi considerada um sucesso pelas crianças e pelos co-laboradores e, nos anos seguintes, as equipes de futebol de salão e de futebol de campo das diferentes categorias foram campeãs da copa municipal e de outras competições das quais participaram.

“Creches Modelo”

Em 2000, as três creches mantidas pela Pró-Saúde em São Paulo atendiam o total de 510 crianças: o convênio previa condições de funcionamento de acordo com a Lei de Diretrizes e Bases (LDB), segundo as quais as creches destinam-se a crianças carentes, comprovadamente em situação de risco, com faixa etária de 0

a 3 anos e 11 meses, devendo permanecer por período de 10 horas/dia, receben-do suporte pedagógico (desenvolvimento sensório-motor), físico (alimentação e higiene), emocional e principalmente social. Conforme relatório da Pró-Saúde de 2002, existia “uma demanda de vagas de 25% acima da capacidade total prevista pela entidade e estabelecida pelo convênio, sendo a porcentagem de ocupação no período de janeiro a dezembro de 2000 de 96% média/dia”.7

Uma reportagem do jornal O Estado de S.Paulo considerou as creches da Pró--Saúde como modelo de atuação, com estrutura e atendimento diferenciado: “As crianças passam por processos de aprendizado com atividades diferenciadas em vários espaços: Canto do faz-de-conta, Canto das artes, Canto da leitura e Canto da linguagem oral e escrita”, conforme a diretora da Creche Jardim São Jorge, Clarice Viana.8

A Creche Jardim São Jorge está localizada na periferia de São Paulo, o que re-quer cuidados redobrados quanto à saúde e à alimentação das crianças.9 O mesmo se aplica às outras creches administradas pela Pró-Saúde, tanto que a do Jardim Eliane, por exemplo, desenvolve internamente as campanhas de vacinação con-tra a gripe, que não constam do calendário oficial.

Em 2005, em reconhecimento ao trabalho realizado pela Pró-Saúde, a Cre-che Jardim São Jorge foi contemplada com o selo “Escola Solidária”.10 Criado em 2003, o Selo é realização do Instituto Faça Parte – Brasil Voluntário – , em parceria com o Ministério da Educação, Conselho Nacional de Secretários de

Crianças do Cecca na comemoração de Natal, 1999.

Formatura da educação infantil no CEI São Jorge em São Paulo, 1999.


Educação (Consed), União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educação (Undime), Unesco, Organização dos Estados Ibero-Americanos (OEI) e Unicef.

“A Pró-Saúde me ensinou a ter uma visão do que é um atendimento visando o social. Lembro que, durante meu mandato, nos lugares em que fazíamos a administração de um hospital, tínhamos também em paralelo uma obra social, creche, asilo ou qualquer outro tipo de atendimento. Não queríamos ser uma entidade de administração hospitalar pura e simplesmente, queríamos mostrar o nosso caráter social”, conta José Carlos Rizoli, ao relembrar sua passagem pela presidência da Pró-Saúde.11

Reinserção de albergados

Outra ação importante foi desenvolvida para a reinserção de albergados, pre-sos que cumpriam penas em regime aberto e semiaberto. Em João Monlevade foi implantado um trabalho através do programa de Assistência Carcerária, parceria com a Secretaria Estadual de Segurança Pública, que oferecia oportunidade de trabalho para estas pessoas em setores específicos do Hospital Margarida – como lavanderia, marcenaria e manutenção geral. Além da redução de suas penas, os albergados foram beneficiados com qualificação profissional e a possibilidade de emprego nas empresas da região.12

Em 1999, foi inaugurada a “Casa do Albergado”, anexa ao Hospital Comunitá-rio de Araguaína (TO), administrado pela Pró-Saúde. Com 46 leitos, a Casa pos-sibilitava a pessoas presas qualificação profissional através do programa chamado Quintal Verde, no qual desenvolviam plantio de verduras e legumes, bem como atividades artesanais e o “aprimoramento de técnicas administrativas básicas, através de cursos ministrados por profissionais da Pró-Saúde, sendo o trabalho amplamente reconhecido como eficaz pela comunidade local”.13

Uma tela bordada pelos albergados e oferecida como presente ao ex-presidente da Pró-Saúde, José Carlos Rizoli, encontra-se hoje pendurada na parede de seu escritório, e é ele quem conta: “Mantínhamos a Casa do Albergado, que criava condições para que o preso pudesse trabalhar e se recuperar. Com surpresa, em uma das visitas recebi esta tela bordada. O trabalho na Pró-Saúde foi muito gra-tificante, me entusiasmou muito, tanto que eu deveria ficar um ano e acabei fi-cando seis, e só deixei mesmo porque não podia continuar me dedicando 100% ao trabalho filantrópico e não remunerado e efetivamente necessitava me dedicar aos meus negócios”.14

Projetos sociais no Maranhão

Em prosseguimento a esta postura assistencial, a Pró-Saúde passou a atuar também no Estado do Maranhão, com a inauguração, no dia 16 de agosto de 1999, da Creche Maria Jesus de Carvalho, para atender 100 crianças de dois a qua-

Tela bordada pelos albergados e oferecida ao presidente da Pró-Saúde, 1999.

esta página e anterior

Casa do Albergado e horta comunitária em Araguaína, Tocantins, 1999.


tro anos, no bairro de Camboa, periferia de São Luís, em parceria com o governo do Estado e o Voluntariado de Obras Sociais. A assistência médica, odontológica e psicológica era prestada por profissionais da Pró-Saúde, que também desenvol-viam um trabalho com as famílias das crianças atendidas.

Em 2004, a Pró-Saúde inaugurou mais dois projetos sociais no Maranhão, com apoio do governo do Estado: Cecca – Poeta Gonçalves Dias, e Cecca – Bar-jonas Lobão II. Conforme relatório da Pró-Saúde: “Localizada em bairros cujo perfil das famílias apresenta baixo poder aquisitivo, notamos que os benefícios a essas crianças seriam de grande valia até para atender em suas necessidades so-ciais. Com tal iniciativa, o presidente da Pró-Saúde mostrou às autoridades locais que é possível, através de parcerias, levar inúmeros benefícios às comunidades e, principalmente, dar assistência às crianças de forma gratuita e melhorar a sua qualidade de vida”.15

Um prêmio inédito

Em junho de 2004, a sede social da Pró-Saúde foi transferida para o muni-cípio de Fernando Prestes, no Distrito de Agulha, no Estado de São Paulo.16 O objetivo desta alteração foi “anexá-la ao projeto Cecca – Centro de Convivência da Criança e do Adolescente Padre João Biagioni – e ampliar as ações sociais no município e na região. Com o apoio dos prefeitos, dos vereadores e da comuni-

dade dos municípios de Fernando Prestes e Santa Adélia, a Pró-Saúde inaugurou mais uma dependência denominada Pró-Saúde Projetos Sociais, facilitando aos jovens o acesso a aulas de informática, esportes e pintura, totalmente gratuitos”.17

Em reconhecimento por esta atuação, a Pró-Saúde recebeu, em 2003, o Prê-mio Top Hospitalar – Responsabilidade Social –, categoria até então inédita no evento, pelos cerca de 60 projetos sociais que desenvolvia no País. No ano se-guinte foi novamente reconhecida e premiada nesta categoria por sua atuação no complemento das ações governamentais de saúde, como as creches, o Cecca, além de outras atividades, como a Casa da Gestante e feiras de saúde.

Em 2010, a Pró-Saúde ampliou sua atuação em Agulha, no qual já mantinha Projetos Sociais e o Cecca, com a inauguração do CCI – Centro de Convivência do Idoso. “Em parceria com a prefeitura de Fernando Prestes, inauguramos o Centro de Convivência do Idoso e estamos atendendo 35 pessoas, simples e so-fridas, que já trabalharam muito na roça”, conta Carlos Massarenti, atual diretor de Administração da Pró-Saúde: “Diariamente, um veículo da prefeitura passa nas residências para levá-las ao Centro, no qual eles têm uma série de atividades, como pintura, artesanato, palestras, atividades com professor de educação física, atividades integradas com a escola local e comemoração das datas festivas. Isso levou um diferencial às suas vidas, tirando-as de casa, evitando a depressão. No Centro elas também recebem as refeições, do café da manhã ao jantar, depois do qual são levadas novamente para suas residências”.18

Crianças da Creche Maria Jesus de Carvalho, Maranhão, 1999.

Inauguração do Projetos Sociais, em Agulha (SP), 2002.


Atualmente, a Pró-Saúde mantém em São Paulo, em convênio com a prefei-tura, três creches (ou Centros de Educação Infantil, como são chamados atual-mente): Jardim Eliane (140 crianças), Jardim São Jorge (160 crianças) e Lageado. O CEI Lageado faz parte dos projetos sociais da Pró-Saúde desde 2008 e atende 245 crianças. Estas unidades têm promovido práticas de educação e cuidados que buscam tratar de modo integrado os aspectos físicos, emocionais, cogniti-vos e sociais da criança; como nas palavras do relatório do CEI Jardim São Jorge em 2011: “Entrar no mundo da criança, criar com arte, para educar brincando”.

Sempre atenta às necessidades e urgências da população, a Pró-Saúde está desenvolvendo uma nova parceria, no esforço de atender aos usuários de dro-gas. “Estamos iniciando um novo projeto social com a prefeitura de São Paulo, para atendimento de dependentes de álcool e drogas. Estamos montando cinco casas, com vinte moradores cada uma, em diferentes regiões da cidade. Vamos tentar reintegrar estas pessoas na sociedade, no trabalho, na família”, relata Pau-lo Camara.19

7Quinta maior entidade filantrópica do País e profissionalismo em qualquer contexto

Meninos e técnicos da equipe de futebol da Pró-Saúde, Agulha (SP), 2005.


Uma das marcas mais fortes da atuação e do trabalho da Pró-Saúde, des-de o início, foi a profissionalização integral de todos os setores da Ad-ministração Hospitalar. A experiência adquirida durante o período da

Gerência Hospitalar habilitou o grupo fundador da Pró-Saúde a assumir os mais diferentes perfis de hospital no Brasil, em todas as regiões, em cidades de todos os tamanhos, independentemente do porte da instituição e do seu número de leitos, da complexidade do atendimento prestado, da localização, se instituições públicas ou privadas, se ligados a uma empresa ou a uma entidade filantrópica e assim por diante.

Entre os primeiros hospitais assumidos pela Pró-Saúde, além dos hospitais públicos, como os de Tocantins e do Maranhão, destaca-se um grupo específico de hospitais, que, como o Hospital Margarida, são privados e voltados ao aten-dimento dos funcionários da empresa a que pertencem. Nesta direção, em 1997 a Pró-Saúde passou a administrar o Hospital Porto Trombetas (Oriximiná, PA), da Mineração Rio do Norte; o Hospital Yutaka Takeda (Parauapebas, PA), da Companhia Vale do Rio Doce, o Ambulatório da Albras – Alumínio do Brasil (Barcarena, PA) –, ambulatório médico de grande porte, transformando-o em um hospital de pequeno porte, e o Hospital São José.

Ronaldo Pasquarelli, diretor de Operações da Pró-Saúde, observa: “Quando foi criada a Pró-Saúde, houve uma mudança do perfil dos clientes. Nós traba-lhávamos principalmente com hospitais que pertenciam a instituições religiosas católicas, havia uma identidade maior com os padres Camilianos. E, em muitos casos, a GH fazia apenas a gestão, ou seja, colocava os administradores dentro do hospital para fazer a administração em nome da própria mantenedora do hos-pital. Com a Pró-Saúde fomos diminuindo os hospitais privados filantrópicos e também passamos a ter principalmente o trabalho de administração global dos hospitais, como era o caso dos hospitais das mineradoras ou das entidades nos

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A Pró-Saúde advoga a profissionalização integral de todos os setores da Administração Hospitalar.

à direita

Em 2002, a Pró-Saúde foi classificada pela Kanitz & Associados como a quinta maior entidade filantrópica do Brasil; no desenho, cada fruto representa uma unidade da Pró-Saúde.


Estados do Maranhão e do Tocantins. Neste caso, todos os funcionários são con-tratados pela Pró-Saúde”.1

Ainda em 1997, a Pró-Saúde passou a administrar três unidades pertencentes à Empresa Bahia Sul Celulose (atual Suzano Bahia Sul) em diferentes cidades baia-nas: o Hospital Saúde Paineiras (Mucuri), o Ambulatório e Pronto Atendimento Paineiras (também em Mucuri) e o Centro Médico (Teixeira de Freitas). No ano seguinte, assumiu o Hospital Regional de Tucuruí (PA), construído e equipado pela Eletronorte, em 1981, e administrado pela Camargo Correia e Secretaria Estadual de Saúde, até ser assumido pela Pró-Saúde.

Estes hospitais possuem necessidades e características específicas. O Hospital Yutaka Takeda, por exemplo, situa-se na Floresta Nacional de Carajás, região Sul do Estado do Pará, onde está a maior mina de ferro a céu aberto do mundo. É um hospital modelo, com equipamentos modernos e arquitetura ampla e fun-cional, mas está numa região distante dos grandes centros – a 185km de Marabá e a 720km de Belém –, com dificuldades de transporte para outras regiões, es-pecialmente na época das chuvas, o que torna a reposição de suprimentos um desafio de logística.

Construído em um núcleo urbano da Vale do Rio Doce, na Serra de Carajás, com população de aproximadamente seis mil pessoas, o hospital dispõe de 38 leitos, três salas cirúrgicas e 10 consultórios ambulatoriais. O Hospital Yutaka Takeda atende aos funcionários da Vale e à população de Parauapebas, distante 25km, através de convênios médicos. Por exigência contratual, o hospital man-tém especialistas, sempre com comprovação de residência e título de especialista, em pediatria, ginecologia e obstetrícia, psiquiatria, psicologia, clínica geral, me-dicina do trabalho, nutrição, dermatologia, alergia, cardiologia, endocrinologia, ortopedia, otorrino e pneumologia. Pelo isolamento, a administração do hospital enfrenta também o desafio de atrair médicos, enfermeiros e outros profissionais especializados para trabalhar.

Alexandre Mezei, diretor do Hospital Yutaka Takeda, ressalta também o tra-balho desenvolvido no atendimento da população indígena, em parceria firmada entre a empresa contratante e a Fundação Nacional de Saúde – Funasa. O hospital possui leitos e uma área destinada exclusivamente a este atendimento. Próximo ao aeroporto e a 10km de distância do núcleo urbano, há uma Casa de Apoio es-tratégica para receber os índios da aldeia, isolados na floresta, que necessitam de atendimento médico. Existe uma pessoa da confiança dos índios que faz a inter-face entre o hospital e a população indígena. Por questão cultural, os pacientes sempre vêm acompanhados de familiares e estes permanecem no hospital, por isso estes leitos situam-se em área aberta para a parte externa na qual eles podem

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(De cima pra baixo, esquerda para direita): Ambulatório da Albras, Hospital Paineiras, Hospital Yutaka Takeda e Hospital Porto Trombetas passaram a ser administrados pela Pró-Saúde em 1997.



também ficar. Mezei destaca a importância de um trabalho de saúde que respeita as diferenças culturais desse grupo.2

São questões completamente diferentes do administrador de um hospital pú-blico, com orçamento limitado e atendimento pelo SUS, próximo a um gran-de centro urbano, como é o caso do Hospital Municipal de Pinhais, na região metropolitana de Curitiba, um hospital geral, mas principalmente destinado ao atendimento materno-infantil da cidade, também administrado pela Pró-Saúde.

Neste sentido, a capacidade de atender a diferentes demandas com eficiência e qualidade tem sido uma marca da entidade e a Pró-Saúde pode, ao mesmo tempo, administrar um grande hospital urbano no Sudeste do País, como o Hospital Dr. Luiz Camargo Fonseca e Silva, em Cubatão, na Baixada Santista, como o Hos-pital de Porto Trombetas, pequeno hospital particular, com 15 leitos, localizado no interior da floresta amazônica em local de difícil acesso, e o Hospital Regional do Baixo Amazonas do Pará, em Santarém, para casos de alta complexidade e que atende 20 municípios da região, muitos deles sem recursos básicos de saúde e acessíveis apenas por via fluvial.

Esta plasticidade, garantida pela profissionalização e experiência em Adminis-tração Hospitalar, propiciou significativa expansão da Pró-Saúde em pouco tempo e atuação de alcance efetivamente nacional. A diversificação levou também à re-gionalização. Com isso, a entidade, que já mantinha a sede social em João Monle-vade e a sede administrativa em São Paulo, começou a implantar sedes regionais, além das existentes em Tocantins e em Minas Gerais (herdeira da GH Minas).

Assim, já em 1998 foram criadas regionais para centralizar as operações e as-sessorar na administração dos hospitais. Em outubro, foi decidida a criação de um departamento denominado Pró-Saúde Regional Sul, localizado em Porto Alegre, e responsável pelos cinco hospitais administrados/assessorados que fo-ram transferidos da GH Sul.3 A inauguração da sede regional da Pró-Saúde em São Luís no Maranhão, por sua vez, se deu em novembro do mesmo ano, com o objetivo de prestar serviços de administração (e/ou assessoria) a nove hospitais regionais no interior do Estado do Maranhão.4

Por outro lado, para garantir a padronização dos trabalhos, em novembro de 1998 foi distribuído um modelo de relatório de atividades a ser adotado e implan-tado em todos os hospitais, visando centralizar os procedimentos administrati-vos.5 A informatização e a centralização de informações permitiram aos setores de contabilidade da sede administrativa acessar a contabilidade de qualquer de-partamento, facilitando muito a integração.6

O crescimento e a visibilidade levaram a uma procura intensa da Pró-Saúde por diversos hospitais. Em todas as atas de assembleias estão registradas discus-sões de inúmeras propostas dos mais variados hospitais solicitando contrato com a Pró-Saúde, o que, na maior parte das vezes, era recusado. “Deve ser criada uma carta padrão de resposta para não administrar hospitais inviáveis”, sugeriu-se em uma reunião.7

As sedes regionais da Pró-Saúde Sul e Minas Gerais, 1998.


Notícias Hospitalares

Uma estrutura tão diversificada e dispersa regionalmente requer canais de dis-cussão e informação eficientes. Além da troca de informações administrativas, a Pró-Saúde, assim como ocorria com a GH, sempre se preocupou em promover intercâmbio e encontros entre seus administradores e colaboradores.

Pensando nisso, em agosto de 1998 foi lançado pela Pró-Saúde o jornal Notí-cias Hospitalares (que se tornaria revista), com tiragem de dez mil exemplares. O jornal assumia as funções até então desempenhadas pelo Informativo Hospitalar Brasileiro publicado pela GH e tinha por objetivo divulgar as atividades da entida-de e, ao mesmo tempo, publicar matérias sobre temas de interesse dos gestores públicos e administradores hospitalares: legislação sobre saúde e filantropia, me-dicina preventiva e ações de saúde, debates de temas polêmicos, gestão hospitalar, divulgação de lançamento de livros, congressos e eventos.

No editorial do primeiro número, José Carlos Rizoli, presidente da Pró-Saúde, afirmava: “Respaldada num quadro funcional formado, sobretudo, por adminis-tradores hospitalares, profissionais com larga experiência, dá uma prova con-tundente de que, vencendo o amadorismo, nosso país tem todas as condições de prestar uma boa assistência ao seu povo, em que pese a exiguidade de recursos financeiros”.8

A partir de setembro de 1999, o Notícias Hospitalares passou a incluir como encarte o Boletim Informativo da Federação Brasileira de Administradores Hospi-talares, publicado desde 1996 e antes inserido no Informativo Hospitalar Brasileiro da Sociedade Beneficente São Camilo. “Nossos agradecimentos a esta entidade que se identifica com muita perfeição com os ideais da Federação”, registrava o primeiro editorial do Boletim.

38 hospitais e 2.087 leitos

A Pró-Saúde teve um crescimento vigoroso e chegou ao ano 2000 com nú-meros impressionantes: 38 hospitais, cinco creches/Cecca e 12.559 colaborado-res.9 Destes colaboradores, 2.737 eram funcionários diretos, 2.231 eram indiretos, 3.662 eram colaboradores das outras entidades mantenedoras coordenadas pela Pró-Saúde e 3.929 prestadores de serviço.

Os 38 hospitais e dois ambulatórios correspondiam a 2.087 leitos, 276.275 pacientes/dia, sendo 84% deles atendidos pelo SUS. Era a seguinte a lista de hospitais:

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Apresentação de modelo de relatório de atividades a ser adotado e implantado em todos os hospitais com o objetivo de centralizar os procedimentos administrativos, 1998.

Primeiro número do jornal Notícias Hospitalares, 1998.



• Região Norte: Hospital Dona Francisca Mendes (Manaus – AM), Hospital Re-gional Adamastor Teixeira Oliveira (Vilhena – RO), Hospital Porto Trombetas (Oriximiná – PA), Hospital Yutaka Takeda (Parauapebas – PA), Hospital São José – Albras (Barcarena – PA), Hospital Regional de Tucuruí (Tucuruí – PA), Hospital Comunitário de Paraíso (Paraíso do Tocantins – TO), Hospital e Ma-ternidade de Palmas (Palmas – TO), Hospital Comunitário de Miracema do Tocantins (Miracema do Tocantins – TO), Hospital Comunitário de Arraias (Arraias – TO), Hospital Comunitário de Xambioá (Xambioá – TO), Hospital Comunitário de Araguaína (Araguaína – TO), Hospital Comunitário de Ara-guaçu (Araguaçu – TO), Hospital Comunitário de Augustinópolis (Augustinó-polis – TO), Hospital Comunitário de Dianópolis (Dianópolis – TO), Hospital Comunitário Dr. Francisco Ayres da Silva (Porto Nacional – TO), Hospital Dona Regina (Palmas – TO), Hospital Comunitário de Guaraí (Guaraí – TO) e Hospital Comunitário de Arapoema (Arapoema – TO).

• Região Nordeste: Hospital Dr. Carlos Macieira (São Luís – MA), Hospital e Maternidade Marly Sarney (São Luís – MA), Hospital Regional Unimed de Fortaleza (Fortaleza – CE), Santa Casa de Misericórdia de Sobral (Sobral – CE), Hospital Maria Alice Fernandes (Natal – RN), Hospital e Centro Médico Paineiras (Mucuri – BA) e Centro Médico Paineiras (Teixeira de Freitas – BA).

• Região Sudeste: Hospital Margarida ( João Monlevade – MG), Maternidade e Posto de Puericultura Dr. Eugênio Gomes de Carvalho (Pedro Leopoldo – MG), Fundação Nossa Senhora de Lourdes (Nova Lima – MG), Hospital São Paulo (Muriaé – MG), Hospital e Maternidade São Domingos (Uberaba – MG), Hospital Imaculada Conceição (Curvelo – MG), Casa de Caridade Santa Tereza (Serro – MG), Hospital São Vicente de Paulo (Campina Verde – MG),

Hospital da Venerável Ordem Terceira São Francisco da Penitência (Rio de Janeiro – RJ), Irmandade São João Batista de Macaé (Macaé – RJ) e Hospital e Maternidade Pró-Saúde (São Paulo – SP).

• Região Sul: Hospital de Caridade e Beneficência de Cachoeira do Sul (Cacho-eira do Sul – RS) e Hospital Francisco Guerreiro (Guaporé – RS).

• Região Centro-Oeste: Vila São José Cottolengo (Goiânia – GO).

As creches mantidas pela Pró-Saúde eram: Centro de Convivência da Criança e do Adolescente (Fernando Prestes – SP), Creche Jardim Eliane (São Paulo – SP), Creche Jardim São Jorge (São Paulo – SP), Creche Jardim Aeroporto (São Paulo – SP) e Creche Maria de Jesus Carvalho (São Luís – MA).

Saúde comunitária e simpósios internacionais

Desde o início, a Pró-Saúde tem procurado se dedicar a um atendimento mais amplo à saúde, seguindo a definição da OMS de que “saúde não é somente ausência de doença, mas completo bem-estar mental, físico e social”. Com esta concepção, a Pró-Saúde realizou, em 24 de agosto de 1999, em São Paulo, o Sim-pósio Internacional Saúde Comunitária, em conjunto com a Sociedade Benefi-cente São Camilo e a Federação Brasileira de Administradores Hospitalares. O objetivo do encontro era discutir estratégias de atenção de Saúde Comunitária para a América Latina e projetos para a próxima década.

Como temas específicos foram escolhidas iniciativas nacionais como a Agen-tes Comunitários de Saúde, do Governo Federal, além de experiências de Cuba e Canadá em atendimento à saúde coletiva. Segundo anúncio do evento publica-do em Notícias Hospitalares: “Cuba apresenta indicadores de saúde invejáveis, em que pese ser um país pequeno e muito pobre. Gasta menos em saúde do que o Brasil e tem resultados centuplicadamente melhores. De outra parte, o Canadá, de dimensões superiores às do Brasil, país rico e mais desenvolvido, também co-loca em prática um modelo de saúde comunitário muito simples e barato, com resultados surpreendentes”.10 O simpósio era dirigido a sanitaristas, epidemiolo-gistas, funcionários das secretarias estaduais e municipais de Saúde, profissionais de planos de seguros, estudantes de Administração Hospitalar, Medicina, Enfer-magem e Saúde Pública.

Em agosto de 2000, foi realizado o II Simpósio Internacional de Saúde Comu-nitária, em Búzios (RJ), com a participação dos ministérios da Saúde de Cuba, Ca-nadá e Portugal e de 400 profissionais da área da saúde, tendo como tema central

Diretores da Pró-Saúde recebem Jarbas Karman e Domingos, diretores do IPH.

Cartaz do Simpósio Internacional Saúde Comunitária para discutir estratégias de atenção de Saúde Comunitária para a América Latina, realizado em São Paulo em 1999.


“Estratégia para o início do novo milênio”.11 Foram debatidos os mais importan-tes modelos e experiências da medicina familiar e comunitária, sua relação com os custos hospitalares e a adequada preparação de profissionais.

População ribeirinha, malária e Odontomóvel

O trabalho da Pró-Saúde no Hospital de Porto Trombetas, no Pará, um pe-queno hospital destinado ao atendimento dos funcionários da Mineração Rio do Norte, é um exemplo interessante de atuação que extrapola os limites físicos do hospital. Desde 1997, a Pró-Saúde presta atendimento à população ribeirinha local. Na falta de estradas, médicos e enfermeiros viajam de barco pelos rios e lagos da região de Porto Trombetas e realizam atendimentos nas áreas de clíni-ca geral, pediatria, ginecologia e obstetrícia, com consultas, exames preventivos, encaminhamento para especialistas e realização de palestras de prevenção e ma-nutenção da saúde.12

No decorrer dos anos, o atendimento foi ampliado e, em 2005, a Pró-Saúde ressaltava que a assistência não se destinava apenas às comunidades ribeirinhas localizadas próximas à Vila de Porto Trombetas, mas também à população de Oriximiná.13 E passou a oferecer atendimento ambulatorial ginecológico nos postos de saúde de tal município.

Um dos mais graves problemas de saúde que a região enfrentava era a malária. Em 1999, o Hospital de Porto Trombetas atendeu 1.216 pacientes acometidos por esta enfermidade. A partir daquele ano, a Pró-Saúde começou a desenvolver trabalho preventivo em parceria com a Mineração Rio do Norte e o município de Oriximiná. O trabalho se desenvolve em dois períodos do ano: maio e setem-bro. Conforme relatório: “Ao todo, a equipe percorre cerca de 150 km ao longo do Rio Trombetas, visitando mais de 20 comunidades. Durante as visitas são re-passadas informações sobre hábitos do mosquito transmissor, as ações para que o contágio da doença seja evitado, assim como é realizada a termonebulização nas casas e arredores”.14

O resultado obtido foi a queda acentuada, ano a ano, dos casos de malária. Já em 2000 foi constatada a redução do número de pessoas infectadas e foram registrados 214 casos, índice que se reduziu para 147 e 42 nos dois anos seguin-tes.15 A continuidade do trabalho permitiu que fossem constatados sempre nú-meros decrescentes: 27 em 2003, 11 em 2004, 6 em 2005 e apenas dois casos em 2006 e dois casos em 2007. A ação com fumacê, a pesquisa larvária, a captura do mosquito e as inspeções locais levaram ao controle de outras endemias, como dengue, febre amarela e leishmaniose, que também têm insetos como vetores.

A importância e a eficiência deste trabalho preventivo obtiveram reconhe-cimento internacional. Em 2003, recebeu o prêmio BHP Billiton Health Safety Environment and Community Awards, concedido pela anglo-australiana BHP Billi-ton, acionista da Mineração Rio do Norte, pelo excelente trabalho desenvolvido.

Congresso Mineiro de Administração Hospitalar promovido pela Pró-Saúde, Belo Horizonte, 1999.

O Hospital de Porto Trombetas, no Pará, desenvolve trabalho exemplar de combate à malária desde 1997.


A premiação é oferecida a programas de boas práticas nas áreas de Saúde, Segu-rança, Meio Ambiente e Relacionamento com Comunidades.

O programa também serviu de modelo para outras iniciativas, conforme re-latório de 2005: “Face à importância do trabalho desenvolvido no combate à ma-lária, a Pró-Saúde foi procurada pelo representante da Província de Kwanza Sul, de Angola, Dr. Adão Antônio, que, acompanhado pelo superintendente da Pró--Saúde, visitou o projeto e manifestou o desejo de levar nosso modelo e torná-lo o primeiro projeto a ser implantado por ele em seu país, visando atender aque-le povo tão sofrido por guerras e outros males”.16 “Angola é um país que vem de uma longa guerra civil e tem sérios problemas de assistência à saúde, sendo um dos principais a malária”, explicou Adão Antônio: “Meu primeiro projeto é implantar um programa de prevenção e combate a essa doença, que traga bons resultados para nossa população”.17

Além do atendimento ambulatorial, hospitalar e de medicina do trabalho, o Hospital Yutaka Takeda tem desenvolvido um programa de controle epide-miológico e um trabalho de prevenção de endemias. No caso da dengue, por exemplo, é desenvolvido trabalho preventivo em que um funcionário percorre diariamente todo o núcleo urbano, realizando vistorias nas casas e nos jardins, colhendo amostras para análise de larvas, quando encontra algum possível foco de mosquito, e acionando as equipes para acabar com ele.

Outra parceria importante estabelecida em Porto Trombetas foi o Odontomó-vel, ambulatório móvel completo desenvolvido pela Pró-Saúde em parceria com o Projeto Qualidade de Vida, da Mineração Rio do Norte. O Odontomóvel levava assistência odontológica gratuita três vezes ao ano aos estudantes de primeiro grau e, “segundo estudo epidemiológico comparativo realizado, após três anos de programa, houve redução média de 67% na prevalência de cárie. Além disso, o es-tudo revelou um aumento de 30% a 40% no número de crianças livres de cárie”.18

Também o setor de saneamento do hospital atua como agente de prevenção de doenças, desenvolvendo ações que visam garantir o bem-estar da população de Trombetas. Entre as ações preventivas podem ser destacadas o controle da qualidade da água potável e da balneabilidade dos igarapés e piscinas dos locais de recreação. O setor também realizava a inspeção sanitária de estabelecimentos de comércio e manipulação de alimentos, e o controle de zoonoses com a vaci-nação de cães e gatos para evitar casos de raiva animal e humana.19

A quinta maior entidade filantrópica do País

Em 2002, a Kanitz & Associados, tradicional consultoria de avaliação do Ter-ceiro Setor, editou o livro Filantropia 400 – As maiores entidades beneficientes –, que listava e descrevia as 400 maiores entidades filantrópicas brasileiras, classificando--as por setor de atuação. A Pró-Saúde foi colocada em quinto lugar, atrás apenas da Fundação Bradesco, da Associação Congregação de Santa Catarina, da Legião da Boa Vontade – LBV – e do Hospital Santa Marcelina.20

Na ocasião, Rizoli comemorava: “Nós, da Pró-Saúde, nos orgulhamos de per-tencer a esse grupo de entidades que tudo faz pelos menos favorecidos. Nosso orgulho cresce mais ao verificarmos que, em âmbito geral, entre as 400 institui-ções, estamos classificados em quinto lugar; e na área da saúde, nosso foco de atuação, em terceiro lugar no País”.21

Em outubro de 2002, Paulo Roberto Mergulhão foi eleito presidente estatu-tário da Pró-Saúde; completavam a diretoria Carlos Alberto Paneágua Ferreira, como vice-presidente; Aluízio Soares dos Santos, tesoureiro, e Maria Goretti Ni-colau, secretária. Na ocasião, a diretoria executiva era formada por Paulo Roberto Segatelli Camara (superintendente), Carlos José Massarenti (diretor de Adminis-tração), Valentim Aparecido Biazotti (diretor de Operações), Soldemar Tonello (diretor de Desenvolvimento), Antônio Sérgio Vulpe Fausto (diretor Financeiro) e Josenir Teixeira (diretor Jurídico).22

Soldemar Tonello, diretor da Pró-Saúde em programa de treinamento interno dos Administradores Hospitalares, 2002.


Paulo Mergulhão relembra aquele momento: “A minha relação com a Pró--Saúde teve início com os Camilianos, quando eu era diretor Comercial de uma empresa que fornecia material médico-hospitalar para a Gerência Hospitalar. Como a GH era uma cliente importante eu mesmo fazia o contato com ela. As-sim conheci os diretores da GH – Paulo, Sérgio, Soldemar, Teixeira, Ronaldo – e respeitava muito o trabalho deles. Quando eles criaram a Pró-Saúde, fui convi-dado para participar da diretoria estatutária. Depois, quando o José Carlos Rizoli deixou a presidência, fui convidado para assumir a presidência. Era um momento em que estava deixando a direção da empresa e podia dedicar parte do meu tem-po a esta atividade, era um desafio muito grande, a Pró-Saúde já era então uma entidade bastante grande. Faz dez anos que estou nesta função e, neste período, a Pró-Saúde cresceu muito, principalmente pelo trabalho desenvolvido por um grupo de executivos de altíssimo valor. A Pró-Saúde vem evoluindo e crescendo num ritmo muito grande, de crescimento chinês. Eu tenho orgulho de participar deste crescimento. Mas à medida que cresce, crescem também as responsabilida-des. Como presidente da entidade, sou eu quem assina todos os compromissos, sou diretamente responsável pelas decisões tomadas por cada um dos diretores. Hoje temos quase 50 hospitais administrados, além dos projetos sociais, e temos um grupo de quase 15 mil pessoas trabalhando direta ou indiretamente para a nossa entidade”.23

8Humanização e cidadania nas práticas hospitalares

Participantes de encontro dos administradores hospitalares da Pró-Saúde, 2002.


No ano de 2002, a Pró-Saúde recebeu seis prêmios Top Hospitalar que, desde 1997, reconhece e elege as empresas, as instituições e os profissio-nais que se destacam ao longo do ano. A Pró-Saúde recebeu o prêmio

como “Melhor entidade de gestão hospitalar” e “Melhor consultoria de gestão hospitalar”. Quatro hospitais administrados pela entidade foram escolhidos como os melhores hospitais regionais: Hospital Margarida, em Minas Gerais; Hospital Maria Alice Fernandes, no Rio Grande do Norte; Hospital Dona Regina, em To-cantins, e Hospital e Maternidade Marly Sarney, no Maranhão.1

Os quatro hospitais premiados tinham em comum, além da gestão profissio-nalizada e das políticas de valorização de recursos humanos, o atendimento à saúde materno-infantil e uma atenção especial aos programas de humanização – valor que se tornou uma das prioridades de atuação da Pró-Saúde. Os quatro hospitais premiados não são exceção: em várias das unidades administradas fo-ram introduzidos programas de humanização, foi incentivada a atuação de vo-luntários e estabelecidas parcerias com entidades como a Pastoral da Saúde e a Pastoral da Criança.

Ao encerrar o relatório de atividades de 2002 e citar várias ações de humaniza-ção, Paulo Mergulhão, presidente da Pró-Saúde, afirmava: “São algumas das ações em que a Pró-Saúde contribuiu para proporcionar a pacientes, comunidades, crianças e familiares um momento mágico, de cidadania e apoio, que reflete no presente e frutificará no futuro. O compromisso social da Pró-Saúde não consta somente das ações acima citadas, mas de todas as diretrizes traçadas juntamente com cada colaborador dos hospitais, no atendimento aos menos favorecidos, am-pliando instalações, adquirindo equipamentos mais modernos, democratizando o acesso a essas tecnologias e salvando cada vez mais vidas. (...) Com isso, a Pró--Saúde espera ter contribuído de forma expressiva nas regiões onde está inserida,

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Maternidade administrada pela Pró-Saúde recebe título de Hospital Amigo da Criança, 1999.

à direita

Ilustração de Pablo Picasso utilizada pela Unicef no diploma de certificação de Hospital Amigo da Criança.


com seriedade, trabalho justo, profissionalismo e principalmente beneficiando os cidadãos brasileiros”.2

Até hoje, especial atenção vem sendo dedicada às crianças, seja nas unidades pediátricas, seja nas maternidades. Como exemplo pode-se citar o Hospital de Gurupi (TO), que mantém parceria com a Ação da Pastoral da Saúde (no ser-viço de internação pediátrica) e com o grupo Doutores da Alegria; o Hospital Comunitário de Paraíso (TO), que introduziu atividades de reforço escolar e brinquedoteca (espaço para recreação das crianças internadas), humanizando o ambiente hospitalar e ajudando na recuperação dos pacientes, ou, ainda, o Hospital de Palmas (TO), no qual um grupo de voluntários atua junto aos acom-panhantes na sala de espera, além de oferecer assistência religiosa a pacientes, familiares e funcionários. Outro exemplo é a brinquedoteca do Hospital Mu-nicipal de Cubatão, inaugurada em 2004, com apoio do Rotary. Em 2010, foi criada nesse hospital a sala de leitura “Era Uma Vez”, realização do Instituto Brasil Leitor, com patrocínio da Carbocloro, equipada – além dos livros infantis – com material lúdico, incluindo bonecos e fantoches, e mobiliário desenhado para tornar a leitura um momento prazeroso.

Maternidade Marly Sarney

Com 28 anos de existência, a Maternidade Marly Sarney permaneceu fechada por um período e foi reaberta em abril de 1998, com “nova administração e es-trutura de primeiro mundo” graças à atuação da Pró-Saúde. “Para atender mu-lheres, crianças e adolescentes, foi realizado na Maternidade um estudo arquite-tônico que ofereceu melhor adequação da área física. Equipamentos hospitalares foram especificados, quadro de pessoal quantificado e planejamento econômico foi realizado para projetar o fluxo de caixa necessário à reativação e manutenção mensal da Maternidade”, reportava o Notícias Hospitalares em 1999.3 Quando de sua inauguração, a instituição tinha 117 leitos, seis salas de cirurgia e parto, UTI neonatal, banco de leite, banco de sangue, radiologia e ultrassonografia; a equi-pe era formada por 114 médicos (58 obstetras, 46 pediatras e 10 anestesistas), 30 enfermeiros e 132 auxiliares de enfermagem.

O reconhecimento da população diante da qualidade de serviços oferecidos pela Maternidade levou a uma altíssima taxa de ocupação (quase 98%), inclusive na UTI neonatal. Para enfrentar este desafio e ampliar os serviços, foi proposta pela Pró-Saúde a implantação de atendimento domiciliar (home care), que permitia a alta da parturiente para receber o restante do atendimento em casa.4 Conforme

135

Equipe do serviço de atendimento domiciliar materno-infantil implantado pela Pró-Saúde no Maranhão, 1998.



registrava a ata da Assembleia Geral da Pró-Saúde: “A taxa de ocupação continua altíssima, pois todos querem ter filhos naquela maternidade. A implantação do home care se faz necessária e urgente”.5

Assim, em novembro de 1998 foi inaugurado o serviço de Atendimento Domi-ciliar, com equipe multiprofissional (médico, enfermeira, auxiliar de enfermagem e assistentes sociais) e a Unidade Móvel, para atendimento a gestantes, puérperas e recém-nascidos de alto risco que necessitassem de acompanhamento, redu-zindo as complicações médicas e permitindo rápido encaminhamento quando necessário (acompanhando mães que tiveram dificuldades de amamentação e evitando as internações de recém-nascidos). Além disso, o Atendimento Domi-ciliar favorecia maior rotatividade de leitos, possibilitando a outras pacientes o acesso à internação hospitalar.6

Casa da Gestante

Aprimorando ainda mais o atendimento à gestante de risco, a Pró-Saúde inaugurou em novembro de 1999 a Casa da Gestante, anexa à Maternidade Marly Sarney, para abrigar as gestantes carentes, principalmente do interior do Estado do Maranhão, que necessitavam de assistência e supervisão da enfer-magem, mas cujo estado não requeria internação hospitalar. Esta iniciativa, em conjunto com o Voluntariado de Obras Sociais, permitia, ao mesmo tempo, me-

137

A implantação da Casa da Gestante, anexa à Maternidade, ampliou o atendimento das pacientes, 2000.

Grupo de gestantes, parte da política de humanização, na Maternidade Marly Sarney, 1998.



lhor atendimento às gestantes, evitando os efeitos iatrogênicos da internação, e a otimização do uso dos leitos disponíveis na Maternidade, com a transferência de gestantes para a Casa.

A Casa da Gestante, com seis leitos, também podia abrigar as puérperas do interior do Estado cujos filhos estavam internados na Maternidade, permitin-do a continuidade da amamentação nesse período. Como explicava o diretor da Maternidade: “Aquelas gestantes que estão com complicações no parto, em situação de risco à vida e precisam de um repouso maior terão aqui neste local uma referência”.7

A Casa da Gestante, que permitia o atendimento de 63 mães (média mensal), não foi uma iniciativa isolada, mas resultado de política interna de incentivo aos administradores dos hospitais para que se dedicassem a transformar “dependên-cias em instrumentos para atender e/ou assistir pacientes externos e/ou aquelas pessoas menos favorecidas”.8

Outro exemplo deste tipo de ação foi o Albergue-Hospital, localizado em Araguaína (TO), que, contando com 12 colaboradores da Pró-Saúde, oferecia 50 leitos para “abrigar pessoas desamparadas, sem moradia, e aqueles que buscam atendimento especializado em nosso hospital, enviados de lugares distantes e sem local para ficar”.9

Hospital Amigo da Criança

Como resultado de várias iniciativas, e com menos de um ano de funciona-mento, a Maternidade em São Luís obteve o título de “Hospital Amigo da Crian-ça” concedido pela Unicef. A Maternidade foi considerada como referência pelo Estado do Maranhão e considerada o melhor hospital do Estado.10

A solenidade de entrega do título foi realizada em 24 de fevereiro de 1999 na própria maternidade. O título de “Hospital Amigo da Criança” é concedido pela Unicef à instituição que cumpre as dez metas de qualidade recomendadas pelo órgão e pela Organização Mundial da Saúde (OMS) para sucesso do aleitamento materno:

• Ter uma norma escrita sobre aleitamento, que deve ser rotineiramente trans-mitida a toda a equipe de cuidados de saúde.

• Treinar toda a equipe de cuidados de saúde, capacitando-a para implementar esta norma.

• Informar todas as gestantes sobre as vantagens e o manejo do aleitamento.

139

Cerimônia de entrega do título Hospital Amigo da Criança na Maternidade Marly Sarney, 1999.



• Ajudar as mães a iniciar o aleitamento na primeira meia hora após o nasci-mento.

• Mostrar às mães como amamentar e como manter a lactação, mesmo se vie-rem a ser separadas de seus filhos.

• Não dar a recém-nascidos nenhum outro alimento ou bebida além do leite materno, a não ser que tal procedimento seja indicado pelo médico.

• Praticar o alojamento conjunto e permitir que mães e bebês permaneçam juntos 24 horas por dia.

• Encorajar o aleitamento sob livre demanda.• Não dar bicos artificiais ou chupetas a crianças amamentadas ao seio.• Encorajar o estabelecimento de grupos de apoio ao aleitamento, para onde

as mães deverão ser encaminhadas por ocasião da alta do hospital ou ambu-latório.

Hospital Margarida recebe título de Amigo da Criança

Diferentemente do sucesso alcançado no trabalho com a Maternidade Marly Sarney, em que a instituição era especializada no atendimento materno-infan-til e havia sido reformada e reestruturada, o Hospital Margarida é um hospital geral e as mudanças foram sendo implantadas de maneira gradativa. Em João Monlevade (MG), além das atividades hospitalares, a Pró-Saúde desenvolveu e

incentivou uma série de ações preventivas e comunitárias como, por exemplo, a Pastoral da Saúde (orientação e visitas domiciliares, atendimentos em asilos, sa-natórios, creches e presídios, em parceria com voluntários e membros da Igreja Católica), campanhas de conscientização e orientação na prevenção de doenças (seguindo as orientações do Ministério da Saúde, como prevenção ao diabetes, à hipertensão e à desnutrição). Também foi estabelecido programa especial para a Terceira Idade, com a participação integrada dos profissionais de nutrição, te-rapia ocupacional e enfermagem, para realizar atividades em asilos da região.11

Outra ação importante foi desenvolvida para a reinserção de albergados, atra-vés do programa de Assistência Carcerária, em parceria com a Secretaria de Se-gurança Pública, que oferecia oportunidade de trabalho em setores específicos do hospital – como lavanderia, marcenaria e manutenção geral – para albergados em regime aberto ou semiaberto. Além da redução de suas penas, os albergados foram beneficiados com qualificação profissional e a possibilidade de emprego nas empresas da região.12 Placa comemorativa do título de

Hospital Amigo da Criança, com os mascotes da campanha de amamentação Lilico e Lelê, 1999.

Festa de comemoração de cinco anos de atuação da Pró-Saúde no Maranhão, 2003.

Evento de incentivo ao aleitamento materno no Hospital Margarida, João Monlevade, 2001.


Em setembro de 1999 também esta filial da Pró-Saúde recebeu o título de “Hospital Amigo da Criança”, oferecido pela Unicef/OMS/Ministério da Saúde. Na ocasião, apenas oito hospitais mineiros tinham esse título. Os representantes do Ministério da Saúde assistiram aos partos, entrevistaram funcionários, mães e médicos, visitaram todas as instalações do hospital e concluíram que as várias mudanças introduzidas nas rotinas e a implantação de novos serviços, como o Banco de Leite – criado em parceria com a Secretaria Municipal de Saúde de João Monlevade no Projeto de Aleitamento Materno –, habilitavam o Hospital Mar-garida a ser credenciado como “Amigo da Criança”.

O título foi considerado importante prêmio para o trabalho da equipe, desen-volvido desde 1994, com a inauguração do Alojamento Conjunto, e foi sendo implantado em todos os setores da Clínica Obstétrica, Neonatologia e Pediatria.

Hospital Maria Alice Fernandes

Os resultados do trabalho da Pró-Saúde no Maranhão, onde também admi-nistrava o Hospital Dr. Carlos Macieira, tornaram-se vitrine para a instituição e propiciaram outros contratos na região Nordeste, como em Natal (RN), com a administração do Hospital Pediátrico Maria Alice Fernandes, conhecido como Hospital do Parque dos Coqueiros.

O Hospital foi construído, equipado pelo governo do Estado e inaugurado em 1999 com a administração da Pró-Saúde. Todo o atendimento era realizado pelo SUS e, além dos 70 leitos para atendimento de crianças e adolescentes em várias especialidades pediátricas, clínicas e cirúrgicas, contava com uma UTI.

Desde a sua inauguração, a Pró-Saúde estimulou e desenvolveu várias ações de atendimento humanizado, como atividades dirigidas às crianças e aos acom-panhantes nas enfermarias, com apresentação de dança indígena do Grupo Ex-pressão da Gente (“durante a semana as crianças e acompanhantes participaram das atividades de preparação das fantasias, uma forma de recreação e interação”), Grupo Balé Cisne, Dia da Beleza (cabeleireiro), comemoração de efemérides como Páscoa, Dia das Mães, Dia do Índio, Semana da Criança, Natal, apresenta-ção de teatro de fantoches (Sítio do Picapau Amarelo) e Voluntários da Alegria (pintura de rosto, palhaços e recreação).

Também foram criados projetos específicos, como o programa “Injeção de Alegria”, com o objetivo de “promover o entretenimento e a alegria, através da realização de atividades socioculturais; transformar o ambiente normalmente frio do hospital num ambiente quente e acolhedor; promover a integração entre

acompanhantes, pacientes e profissionais; manter viva a chama da alegria, da vida e da fraternidade”13 e o programa “Casa de Brinquedo”, para “garantir às crian-ças internadas o direito de brincar, conforme expresso na Declaração Universal dos Direitos da Criança”.

O Estatuto da Criança e do Adolescente estabelece, em seu art. 12, que “os estabelecimentos de atendimento à saúde deverão proporcionar condições para a permanência em tempo integral de um dos pais ou responsável, nos casos de internação de criança ou adolescente”. Para atender a esta recomendação foi im-plantada, com participação de equipe multidisciplinar, o “Programa Caminhan-do Juntos”, que visava proporcionar as condições necessárias à permanência dos acompanhantes com as crianças internadas.14

Seguindo a experiência da Casa da Gestante, foi instituído o “Programa Aco-lher”, que mantinha uma casa na qual os acompanhantes de crianças internadas na UTI podiam se abrigar, principalmente os originários de outros municípios, permitindo o acompanhamento da criança.15

O hospital recebeu também o prêmio da Associação Brasileira de Comunica-ção Empresarial (Aberj) em 2002, na categoria Videojornal, por uma das ações de humanização lançadas em 2001: o projeto Pró-TV, um sistema de televisão instalado nas enfermarias e salas de espera do hospital, voltado para crianças e acompanhantes, alternando desenhos animados, filmes, documentários, além de programas e vinhetas educativas criados pelos próprios funcionários do hospital.16

Brinquedoteca do Hospital Maria Alice Fernandes, 1999.


Nem sempre o trabalho era apoiado inicialmente por todos, conforme conta Rizoli sobre a atuação da Pró-Saúde no Rio Grande do Norte: “Na inauguração do hospital em Natal, inauguração de novo, porque já havia sido inaugurado três vezes, havia manifestantes com faixas nas quais estava escrito ‘Fora Pró-Saúde’, porque os sindicatos achavam que um hospital público deveria ser administrado por funcionários públicos. Em seu discurso, o governador disse: ‘Estou entregan-do este hospital para a Pró-Saúde porque nós já o inauguramos três vezes, tive-mos de fechá-lo e reformar tudo e agora acho que vamos ter um hospital muito bom’. Passado um ano, voltei a Natal e a Pró-Saúde era adorada pelo pessoal, o sindicato não queria outra coisa a não ser que a Pró-Saúde assumisse mais hos-pitais, porque fizemos muitos treinamentos para funcionários, que foram extre-mamente valorizados por sua competência e aprenderam muita coisa que não tinham aprendido na gestão do governo. Depois de certo tempo houve eleição no Rio Grande do Norte, a oposição ganhou e rompeu o nosso contrato, mas a reação foi tão forte que houve até uma audiência pública na Assembleia Legisla-tiva. Ali, os mesmos manifestantes que se opuseram a nós tinham trazido faixas nas quais se lia: ‘A Pró-Saúde trouxe dignidade ao Rio Grande do Norte’, e eles diziam que a atuação da entidade havia beneficiado associados e funcionários. Ainda havia oposição, é verdade, mas toda vez que eu falava recebia aplausos e isso me emocionava muito. Como havia promessa de campanha da oposição de romper os contratos da gestão anterior, a Pró-Saúde deixou o hospital, mas uma autoridade do governo me procurou particularmente e disse: ‘O senhor vai en-tender que, como foi promessa de campanha, nós não podemos deixar de cum-prir, mas assim que a poeira abaixar nós chamaremos a Pró-Saúde de volta”.17

Cegonha, Doula e Canguru

Em 2002, o Hospital e Maternidade Dona Regina, em Palmas (TO), além do prêmio de melhor hospital regional, obteve o título de “Amigo da Criança” pela humanização do atendimento à gestante e ao recém-nascido. O hospital, perten-cente ao governo de Tocantins e com 230 leitos, tornou-se um centro de refe-rência para a área materno-infantil da região Centro e Sul do Estado, oferecendo assistência nas áreas de pediatria, obstetrícia e à Unidade de Terapia Intensiva Neonatal.18 Desde a sua inauguração, em junho de 1999, era administrado pela Pró-Saúde.

A ênfase nas práticas de atendimento humanizado à gestante e ao bebê e es-tímulo ao aleitamento materno tornou-se uma constante nas instituições admi-

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Palestra de orientação para as mães no do Hospital Maria Alice Fernandes, 1999.

Equipe do Hospital Maria Alice Fernandes comemora o prêmio Aberj recebido em 2002.

Projeto Mãe-Canguru desenvolvido no Hospital Regional de Imperatriz (MA), 2002.



9Os programas de Qualidade e a conquista da Acreditação

nistradas pela Pró-Saúde. E como consequência, outros hospitais receberam o título de “Amigo da Criança”, como o Hospital de Caridade e Beneficência de Cachoeira do Sul (RS), que, por suas práticas em relação à amamentação, obteve o reconhecimento em 2002, e o Hospital Regional de Imperatriz (MA), que se tornou “Amigo da Criança” em 2001.

Em 2002, o Hospital Regional Materno Infantil de Imperatriz, administra-do pela Pró-Saúde, implantou o programa “Mãe-Canguru”, no qual os bebês recém-nascidos permanecem em contato físico com as mães, o que reduz a taxa de mortalidade e a necessidade de internação em Unidade de Terapia Intensiva Neonatal. O hospital, que realizava em média 550 partos, foi indicado em 2002, pelo Ministério da Saúde, para se transformar em polo de referência do Estado em relação ao projeto “Mãe-Canguru” e, com esta indicação, tornou-se centro de referência para treinamento dos profissionais na formação deste programa. No ano seguinte, 2003, o hospital passou a desenvolver o projeto “Agente Cegonha”, que oferece acompanhamento às mães no pré-parto e na sala de parto.

Na mesma direção de privilegiar o parto humanizado, pode-se citar projeto semelhante desenvolvido na Maternidade Marly Sarney, de formação de “Dou-las” – mulheres, voluntárias ou profissionais, que dão suporte físico e emocional a outras mulheres antes, durante e após o parto. A palavra Doula vem do grego “mulher que serve”, e sua prática tem origem na antiga tradição de acompanha-mento da parturiente por mulheres mais experientes, que foi se diluindo dentro da instituição hospitalar. Juntamente com a formação das Doulas, a Maternidade ofereceu treinamento para os funcionários para a humanização do parto e tam-bém o atendimento a mulheres vítimas de violência sexual.

Alojamento conjunto no Hospital e Maternidade Dona Regina, 2002.


Em 2010 a Pró-Saúde comemorava a Acreditação de quatro hospitais públi-cos sob sua gestão: Hospital Municipal de Araucária (Paraná), Hospital Dr. Luiz Camargo da Fonseca e Silva de Cubatão (São Paulo), Hospital Regio-

nal Público da Transamazônica de Altamira (Pará) e Hospital Estadual Central de Vitória (Espírito Santo). Em janeiro de 2012, também o Hospital Regional do Baixo Amazonas do Pará (Santarém – PA) recebeu a certificação.

São realidades diferentes, mas que em comum têm o atendimento pelo SUS e o título de Hospital Acreditado pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). A Acreditação destes hospitais foi realizada pela Fundação Vanzolini, entidade credenciada pela ONA. Apenas 153 dos sete mil hospitais do País possuem a Acreditação da ONA.1 Constituída em 1999, essa entidade tem como objetivo promover a implantação de um processo permanente de avaliação e de certifica-ção dos serviços de saúde.

A ONA é responsável pela criação do Manual Brasileiro de Acreditação, que orienta a instituição na obtenção da certificação. Atualmente, a Acreditação Hos-pitalar está dividida em três níveis. A Acreditação Nível I tem como objetivo tratar da segurança na realização de procedimentos – assegurando que todo paciente passe por procedimentos de segurança total, eliminando qualquer tipo de risco – e tem foco na estrutura da organização (infraestrutura, pessoal, equipamentos e técnicas adequadas). No Nível II são analisados os processos adotados pela insti-tuição. O Nível III, em que são avaliados os resultados, é destinado às instituições que possuem seu processo de gestão de qualidade amadurecido e estruturado. A Acreditação é o procedimento de avaliação dos “recursos institucionais, volun-tário, periódico, reservado e sigiloso, que tende a garantir a qualidade da assis-tência através de padrões previamente aceitos. Os padrões podem ser mínimos (definindo o piso ou base) ou mais elaborados e exigentes, definindo diferentes níveis de satisfação e qualificação como complementares”.2

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Equipe do Hospital Municipal de Araucária (PR) comemora a certificação.

acima

Em 2004 a Pró-Saúde inaugurou sua nova sede administrativa em São Paulo, no Bairro do Imirim.


Para a Organização Mundial da Saúde (OMS), a Acreditação passou a ser, a partir de 1989, elemento estratégico para o desenvolvimento da Qualidade na América Latina. Em 1990, foi realizado convênio entre a Organização Pan-Ame-ricana de Saúde (OPAS), a Federação Latino-Americana de Hospitais e o Minis-tério da Saúde para elaborar o Manual de Padrões de Acreditação para a Améri-ca Latina”.3 No Brasil, o campo da saúde foi um dos últimos cujas organizações sociais adotaram os modelos de Qualidade, a partir do ano 2000.4

Qualidade Total

A Acreditação da Qualidade dos seus hospitais vem sendo desenvolvida pela Pró-Saúde há vários anos. Em 1998, teve início experiência em que a Pró-Saúde e o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo – Sebrae –, em parceria inédita de nível nacional, desenvolveram um Curso de Gestão da Qualidade na Área da Saúde, visando dar a oportunidade a outras instituições de saúde estabelecer trabalhos com a qualidade e a tecnologia desenvolvidas pela entidade.5 Ronaldo Pasquarelli, diretor de Operações da Pró-Saúde, relembra os antecedentes desta parceria: “Por volta de 2000, nós nos unimos ao Sebrae e desenvolvemos um produto específico para a área da saúde chamado Programa de Excelência nos Serviços de Saúde (PEXS). Com esta parceria, inicialmente de-senvolvida em Minas Gerais, começamos a implantar programas de Qualidade. Adaptamos o método já utilizado para ser implantado no setor de saúde, con-juntamente com a equipe de profissionais do Sebrae. O principal diferencial do trabalho que o Sebrae já possuía e o que nós desenvolvemos era uma atuação forte no campo da gestão das pessoas, focado no trabalho de envolvê-las, sem imposição das mudanças. Era um trabalho de consultoria aos hospitais. Nesta época, com a colaboração de consultores do PEXS, começou também um proje-to interno na Pró-Saúde que resultou na primeira identidade institucional com Visão, Missão e Valores”.6

Assim, através do PEXS, a Pró-Saúde passou a oferecer, em parceria com o Sebrae, processo de treinamento, acompanhado de orientação técnica, com o objetivo de revitalizar a gestão de saúde através do aprimoramento contínuo dos processos, das pessoas, dos dirigentes, do corpo clínico e dos funcionários. No programa eram desenvolvidos temas como planejamento estratégico, humaniza-ção dos serviços, médicos e organizações de saúde e gestão dos processos rumo à excelência, ou seja, a “Institucionalização de ferramentas de qualidade que fa-cilitam a identificação de problemas e soluções; revisão, melhoria e formalização

dos processos de trabalho; preparação da instituição para princípios básicos da certificação de ISO 9000”.7 Em 2002, o programa já havia sido implantado em 16 unidades, entre hospitais, clínicas e laboratórios.8

Os 5S

Na mesma época em que desenvolveu o PEXS, a Pró-Saúde iniciou as primei-ras experiências de implantação de programas de Qualidade. Entre os hospitais administrados pela Pró-Saúde, a primeira instituição a implementar um progra-ma de certificação de Qualidade foi o Hospital de Porto Trombetas. Diante do nível de exigência da profissionalização da contratante, a Mineração Rio do Nor-te, o Hospital começou no final de 1998 a certificação pelo método 5S, que era o utilizado por aquela empresa.9

O método 5S, concebido no Japão nos anos 1950 e posteriormente difundido por vários países, é um programa de qualidade e ferramenta para aprimoramento de processos. Este método foi a base para a implantação dos conceitos de Qua-lidade Total. Os 5S referem-se às palavras Seire (seleção, utilização e descarte), Seiton (organização, arrumação), Seiso (limpeza, zelo), Seiketsu (saúde, integri-dade) e Shitsuke (autodisciplina, compromisso).

Lançamento do Programa de Excelência nos Serviços de Saúde (PEXS), Minas Gerais.


Cada um dos S implica em mudança de postura e na adoção de uma série de procedimentos. Em cada instituição elas são traduzidas em comportamentos e difundidas entre os funcionários. No Hospital Yutaka Takeda – que também utiliza o método da contratante Vale do Rio Doce –, por exemplo, nos cartazes informativos aos colaboradores, Seire era associado à frase “somente o neces-sário”, Seiton resumido em “não perca tempo procurando”, Seiso em “melhor que limpar é não sujar”, Seiketsu em “bem-estar para todos” e Shitsuke em “ter bons hábitos”.10

Acreditação como objetivo corporativo

Desde 2004, a Pró-Saúde difunde a importância da Acreditação Hospitalar em todas as instituições por ela administradas, e estas começaram a implementar programas de melhoria da Qualidade. Existem várias ferramentas para atingir este objetivo, e o método escolhido pela Pró-Saúde foi o da Organização Nacio-nal de Acreditação (ONA), por ser considerado mais específico e adequado para instituições de saúde.11

A partir de 2004, a Pró-Saúde passou também a oferecer curso de formação de Avaliadores do Sistema Brasileiro de Acreditação, capacitando profissionais da área da saúde para a avaliação das Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde, de acordo com os pré-requisitos definidos pela ONA, podendo atuar em todo o território como avaliadores e consultores independentes. Os primeiros cursos foram realizados em Minas Gerais e na Bahia. Ronaldo Pasquarelli conta: “De 2005 para cá, a Pró-Saúde tem dado ênfase aos programas de Qualidade e Acreditação, sempre tendo como foco a segurança dos pacientes. Este é o pro-pósito principal destes programas”.12

Com este objetivo, a Pró-Saúde priorizou, a partir de 2007, a educação conti-nuada através de treinamento das equipes dos hospitais e das unidades de saúde, cujo objetivo visou a implantação do processo de Acreditação Hospitalar, para padronização e aprimoramento de processos/controles e a qualidade na assis-tência prestada. Essa ferramenta de gestão passou a ser trabalhada pela equipe da Pró-Saúde em todos os hospitais que administra, seja de pequeno, médio ou grande portes. O Programa de Orientação para a Acreditação Hospitalar foi es-truturado através de cursos sequenciais, pautado nos requisitos do Manual Bra-sileiro de Acreditação da ONA.13

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Hospital Regional do Baixo Amazonas, Santarém (PA), Hospital Municipal de Cubatão (SP) e Hospital Municipal de Araucária (PR) receberam a Acreditação de Qualidade pela ONA.



O processo de Acreditação no hospital de Cubatão

No Hospital Dr. Luiz Camargo da Fonseca e Silva, pioneiro em Acreditação na Baixada Santista, o processo de adequação para que todos os protocolos fos-sem seguidos de forma a garantir a total segurança do paciente teve início em 2005, quando começaram os primeiros treinamentos de Qualidade. Em 2003, o Hospital Municipal de Cubatão (HMC) passou a ser administrado por parceria entre a Pró-Saúde e o município; a Pró-Saúde foi a entidade social vencedora do processo de seleção de projetos de parceria promovido pelo município.

O Hospital Municipal de Cubatão havia sido inaugurado em 1997 como um Hospital Modelo. O projeto do hospital foi realizado por Jarbas Karman, funda-dor do IPH, com 15 mil m2 de área construída, capacidade operacional para 150 leitos e modernos serviços laboratoriais e de diagnóstico. Em 2001, passou a ser denominado Hospital Municipal Dr. Luiz de Camargo da Fonseca e Silva, em

homenagem póstuma ao médico e ex-prefeito da cidade. Conforme matéria do Informativo Hospitalar Brasileiro, “Cubatão se destaca por ter sido a primeira ci-dade do País a implantar a publicização de um hospital municipal, sistema pelo qual o poder público transfere a gestão da unidade hospitalar, ao mesmo tempo em que assegura o caráter público do hospital e continua como promotor, regu-lador e provedor do serviço”.14

Josenir Teixeira, diretor jurídico da Pró-Saúde, explica o contexto em que se deu esta parceria: “Em 1998, o Estado de São Paulo editou a Lei Complementar no 846, com aplicação bastante semelhante ao que a Lei federal no 9.637/98 dis-punha, apesar das premissas das quais elas partiram serem diferentes, no que diz respeito à origem e formação das entidades sem fins lucrativos. Na prática, toda-via, ambas as leis permitem a aproximação entre o Poder Público e tais entidades e o estabelecimento de parceria entre eles para melhorar o atendimento à saúde. Um dos fatores que contribuíram para o êxito de tal parceria foi a escolha, pelo Estado de São Paulo, de entidades que têm experiência, que administram hos-pitais há muito tempo e que são reconhecidas como especialistas na área. Hoje, constatamos que esta postura foi determinante para colocar os hospitais em fun-cionamento, equipados, com pessoal qualificado e atendendo bem a população. Com o sucesso deste modelo pioneiro, outros Estados e municípios começaram a aplicar o mesmo sistema. Passados 14 anos, existem 15 Estados e mais de 100 municípios que criaram legislação parecida, as quais preveem a possibilidade de estabelecimento de parceria entre as entidades sem fins lucrativos que possuem expertise em administração hospitalar e os entes políticos, sendo que estes sus-tentam financeiramente, dirigem e fiscalizam a relação jurídica. O primeiro con-trato que a Pró-Saúde firmou nessa linha foi com o município de Cubatão, em 2004, e essa parceria tem sido bem sucedida porque une o custeio público com o profissionalismo da gestão. A partir dessa vitoriosa parceria, a Pró-Saúde vem estabelecendo outras com vários Estados, como Pará, Goiás e Tocantins, além de vários municípios. A Pró-Saúde é qualificada como Organização Social por mais de vinte entes políticos. Acredito que, hoje, não há nada melhor, nem mais eficiente e viável, do que este tipo de relacionamento”.15

Por definição, as Organizações Sociais são entidades de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades são dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde, e que cumprem uma série de requisitos legais.

Hospital Dr. Luiz Camargo da Fonseca e Silva, pioneiro na publicização de hospital municipal, 2003.


Hospitais Regionais no Pará

Após receber a certificação de Organização Social no Pará, a partir de 2006 a Pró-Saúde passou a administrar três hospitais públicos no Estado: o Hospital Re-gional Público do Sudeste, atual Hospital Dr. Geraldo Mendes de Castro Veloso, localizado em Marabá; o Hospital Regional da Transamazônica, em Altamira, e o Hospital Público do Oeste do Pará, atual Hospital Regional do Baixo Amazo-nas do Pará Dr. Waldemar Penna, em Santarém.

No Hospital Regional da Transamazônica – o primeiro hospital público das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste a obter a Acreditação16 – o trabalho teve início quando a Pró-Saúde assumiu a administração, em 2007, e criou o Comitê de Qualidade, composto por profissionais da área assistencial e administrativa. O Hospital Regional da Transamazônica está localizado em Altamira, cidade com cerca de 90 mil habitantes, possui cerca de 11.000 metros quadrados de área cons-truída e disponibilidade de 97 leitos.

O mesmo ocorreu com o Hospital Regional do Baixo Amazonas, assumido pela Pró-Saúde no ano seguinte, sendo o segundo a ser certificado na região Nor-te. Com cerca de 120 leitos, o hospital atende em ambulatório e internação clíni-ca e cirúrgica casos de média e alta complexidade de vinte municípios da região. Com ótima infraestrutura, que inclui UTI adulta, pediátrica e neonatal, oferece serviços até então inexistentes na região, como atendimento de oncologia clínica, cirúrgica, radiológica e hematologia. O hospital também está capacitado para a captação de órgãos para transplante.

A Pró-Saúde ofereceu a capacitação e a consultoria necessárias, por meio de cursos, palestras e orientações, para pleno entendimento das exigências contidas na metodologia da ONA. Isso possibilitou que se fizesse a análise dos hospitais de maneira holística, o que facilitou a implantação das ações propostas antes de submetê-las à avaliação de uma instituição acreditadora credenciada pela ONA. Foram horas de trabalho, treinamentos, auditorias internas, diagnósticos orga-nizacionais, identificação e implementação de ações de melhorias, cursos de te-mas ligados à qualidade, até a etapa das auditorias externas para comprovar a qualidade.

No caso do Hospital Municipal de Araucária (HMA), o trabalho de Quali-dade teve início desde a abertura do hospital, em 2008, quando, após processo de seleção pública de projetos, a gestão foi concedida à Pró-Saúde. No Paraná, Araucária foi o primeiro município a adotar o modelo de gestão em parceria com a Organização Social (OS), e este contrato serviu como referência para os ado-tados posteriormente no Estado. O HMA foi inaugurado em 2008 e é exemplo

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Mascotes dos programas de Qualidade

Campanha de mobilização para Acreditação da Qualidade, Hospital Municipal de Cubatão, 2010.



de hospital moderno e bem equipado. Com 7.600m² de área construída e 110 leitos, sendo 19 de terapia intensiva, e 70% de ocupação, o hospital atende prin-cipalmente aos casos de média complexidade. Segundo o HMA: “Durante estes três anos de funcionamento, com sua resolutividade e alto grau de satisfação dos usuários, que na média dos últimos 12 meses ultrapassou os 97%, o HMA virou referência no atendimento à região”.17

Conforme ressalta o diretor do HMA, Danilo Oliveira, investir em Qualidade e na Acreditação é decisão política, no sentido de priorizar a Qualidade e não abrir mão deste processo, e a Pró-Saúde colocou este objetivo como essencial desde a inauguração dos primeiros serviços. “Nós somos uma entidade sem fins lucrati-vos que administra um hospital público, mas temos uma dinâmica de resultados de hospital privado”, afirma.18

Ronaldo Pasquarelli, por sua vez, pondera: “A implantação destes programas também permitiu à Pró-Saúde dar diretrizes claras e unificadas para todas as suas unidades, quanto à metodologia de trabalho, implantando uma cultura corpo-rativa própria. A implantação destes programas não ocorreu da mesma forma em todas as unidades, por diferenças regionais, características do hospital e por diferentes níveis de resistência às mudanças. Hoje, com a experiência adquirida neste tempo, temos uma metodologia muito mais estabelecida, o trabalho está mais fácil de ser implantado”.19

Com a experiência adquirida nestas instituições, a Pró-Saúde pôde implantar no Hospital Estadual Central, em Vitória (ES), o processo de Qualidade desde a sua inauguração, conseguindo a certificação da Acreditação em 2010, com ape-nas um ano de funcionamento.

Comitê da Qualidade

A Qualidade deve ser um valor da instituição, foco de suas ações, implemen-tado diariamente e, principalmente, compartilhado com todos os colaboradores. A Qualidade é aplicada no cotidiano por meio da padronização de documentos, gerenciamento de processos, planejamento periódico, registro de ocorrências, monitoramento das atividades e seus riscos. A direção da Pró-Saúde estabelece as diretrizes, a partir do Manual Brasileiro de Acreditação, mas a implementação das atividades depende da equipe de cada hospital.

Em cada unidade é formado um Comitê da Qualidade, composto por co-laboradores de diversos setores, para auxiliar a direção do hospital dentro do procedimento de implantação dos processos e preparação para a certificação.

A sensibilização e participação ativa de todos os colaboradores são fundamentais para o sucesso deste processo. A escolha do símbolo do programa nos hospitais foi realizada por concurso entre os colaboradores. Em Cubatão, foi escolhido como mascote, entre 200 concorrentes, o Dr. PróQualis. No hospital de Santarém (HRBA), o mascote escolhido foi uma abelha, símbolo do trabalho em equipe, batizado de Abel por uma colaboradora. Em Araucária, a mascote escolhida foi uma formiga e o slogan “Não faça nem mais nem menos, faça o melhor” tam-bém foi resultado de concurso cultural interno. Os colaboradores, especialmente nas etapas finais da Acreditação, literalmente vestiram a camisa da Qualidade, estampadas com os mascotes.

O observador da ONA, Péricles Cruz, quando da conquista da Acreditação pelo HRBA, afirmou: “Aqui, eu tive a oportunidade de conhecer uma instituição totalmente comprometida com o processo. Com essa equipe envolvida podemos garantir a qualidade e a segurança do atendimento. Mas, principalmente, garantir que as relações humanas existentes dentro da instituição possam ser aprimoradas e consolidar-se com a Qualidade”.20

As Acreditações são vivenciadas pelas equipes de cada hospital como uma im-portante conquista coletiva. Hebert Moreschi, diretor do Hospital Regional do Baixo Amazonas, conta que, após a divulgação da recomendação da certificação, os profissionais do HRBA fizeram uma grande festa que começou no auditório do hospital e seguiu em carreata pelas ruas de Santarém. Seguindo um pequeno trio elétrico comandado por colaboradores de vários setores do próprio hospital, os profissionais saíram pela cidade festejando a conquista, chegando até a Praça da Matriz, centro de Santarém.21

Comemoração da equipe do Hospital Regional do Baixo Amazonas do Pará, Santarém, 2012.


Treinamento e Qualificação

A Acreditação é um processo contínuo, um instrumento de diagnóstico ob-jetivo e de melhoria contínua e, com a participação ativa dos colaboradores, a certificação é sentida como conquista compartilhada por todos, como mostra o exemplo do HRBA, tanto que, ao receber a Acreditação Nível I, a equipe passa a se dedicar para a certificação Nível II. A etapa final antes da Acreditação é de in-tensa mobilização dos colaboradores, sendo fundamental reforçar para a equipe que a conquista da Acreditação é importante, deve ser festejada, mas como uma etapa do processo e não o objetivo final a ser alcançado – sem isso, há o risco de relaxar após a certificação. Há recertificação anual e mantê-la é tão importante como conseguir a Acreditação.22

Nos programas de Qualidade, a análise dos eventos adversos e dos erros é fundamental, incluindo trabalhar com a equipe a importância do relato destes eventos, para que perceba esta atitude não como delação ou punição, mas como forma de melhorar o processo e para que não ocorra novamente. Ronaldo Pas-

quarelli chama a atenção para um aspecto importante e de longo prazo: “O que ressaltamos sempre é que, com estes processos de Acreditação, acaba existindo uma constância na avaliação e na auditoria que beneficiam muito a instituição. Nós diminuímos muito os eventos adversos e, consequentemente, a possibilidade de processos por erro ou negligência, questionamentos trabalhistas e qualquer questão legal posterior”.23

José Donizetti Stoque, diretor-geral do Hospital Municipal de Cubatão, enfa-tiza que o treinamento e a qualificação constantes são ferramentas fundamentais no processo. O Núcleo de Educação Permanente (NEP) do hospital é responsá-vel por toda a administração dos treinamentos programados por cada setor no planejamento estratégico, feito no início do ano. Quando é identificada a neces-sidade, o NEP organiza treinamento específico. Por exemplo, se a reunião de gerenciamento de risco percebe aumento das notificações de erros em um dos procedimentos, o NEP prepara um treinamento relâmpago naquela área. Isso permite intervenção rápida e a melhoria constante.24

No transcorrer do treinamento é importante lembrar que, dentro de um hos-pital, existem outros trabalhos, além dos ligados diretamente à assistência do pa-ciente, tais como administração, setor de qualidade, setor de comunicação, setor de RH, limpeza, lavanderia, cozinha, enfim, uma série de pessoas trabalhando para que a máquina hospitalar funcione com qualidade. E o treinamento tem que se estender a todos os setores, mesmo porque a Acreditação depende de todos os setores trabalharem em conformidade com os protocolos.

Fagner Lopes, assessor de comunicação do HMA, ressalta que é fundamental que todos compreendam isso e mesmo colaboradores administrativos têm que entender que estão em um ambiente hospitalar, o grau de responsabilidade que isso envolve e pensar: “Quando chega um papel para mim, não estou assinando um papel, é a vida da pessoa que veio parar na minha mão”. Lopes cita como me-táfora desta posição a história de um jardineiro da Nasa, que, perguntado sobre qual é o seu trabalho, responde: “Eu coloco foguetes no espaço”.25

Ensino e Capacitação

Desde o seu início, a Pró-Saúde mantém compromisso com o ensino e a ca-pacitação profissional. Além dos Núcleos de Educação Permanente (NEP) dos hospitais, a Pró-Saúde proporciona diversas formas de treinamento, capacitação, atualização e aprimoramento. Os cursos são dirigidos aos profissionais da saúde, como administradores, médicos e enfermeiros, especialmente os que ocupam

Treinamento e qualificação constantes são ferramentas fundamentais nos programas de Qualidade.


cargos de liderança, coordenação e gerência. Para atingir a um público amplo, os cursos são programados em diferentes cidades e Estados. Com o objetivo de estimular o constante desenvolvimento de seus profissionais, muitos cursos são ministrados nos hospitais administrados pela Pró-Saúde.

Nas cidades em que os hospitais foram Acreditados pela ONA – Cubatão, Araucária, Santarém e Altamira – a Pró-Saúde está oferecendo, em convênio com a Faculdade Instituto Nacional de Ensino Superior e Pesquisa – Inesp –, um pro-grama de pós-graduação em Administração Hospitalar e de Serviços de Saúde. Este programa, assim como a pós-graduação em Gestão da Auditoria em Saúde e Gestão da Qualidade em Saúde, são abertos ao público externo. Os cursos têm duração de 18 meses, com carga horária de 400 horas e obrigatoriedade de apre-sentação de Trabalho de Conclusão do Curso (TCC).

Atualmente, a Pró-Saúde ministra cursos de capacitação em Gestão de Qua-lidade, Finanças, Hotelaria Hospitalar, Logística Hospitalar e Gestores em Saú-de. São cursos estruturados em módulos temáticos e carga horária de 84 horas. São também oferecidos cursos de atualização em Administração, Enfermagem, Finanças, Humanização, Infraestrutura e Qualidade. São mais de 80 cursos te-máticos, com carga horária variando entre 4 e 16 horas, organizados de acordo com a disponibilidade e o interesse dos profissionais.

A opinião dos usuários

A Pró-Saúde entende que um dos serviços estratégicos dos Programas de Qualidade é o Serviço de Atendimento ao Usuário. Na maioria dos hospitais, os SAUs estão localizados ao lado da recepção, para facilitar o acesso. Nos corredo-res de todos os hospitais acreditados há caixas do SAU para avaliação, sugestões e comentários.

Para Danilo Oliveira da Silva, diretor do HMA, o Serviço de Atendimento ao Usuário é atualmente a principal entrada de informação para análise de eventos adversos e, por isso, é política do hospital estimular as pessoas a opinarem, in-clusive com visitas diárias da funcionária do setor em todas as enfermarias. Ele ressalta que cada reclamação deve ser avaliada, porque cada detalhe pode ser im-portante para melhorar ou corrigir processos.26

Como ressalta Marcelo Bittencourt, diretor Operacional Regional responsá-vel pelos hospitais de Araucária e Cubatão, é preciso estar sempre aberto e aten-to às opiniões, não só dos usuários diretos, mas da comunidade como um todo. Quanto mais próximo da comunidade, dos órgãos de classe, das entidades de representação e dos formadores de opinião naquele município, mais perene será a fidelização na localidade. Se a comunidade como um todo percebe a qualidade através da prestação de serviço, da assistência ou de certificações, o desenvolvi-mento e a continuidade do trabalho são muito facilitados.27

A comunicação com a comunidade também é incentivada pelos hospitais por meio dos informativos internos, que trazem as realizações do hospital, prêmios conquistados, os trabalhos desenvolvidos e a opinião dos visitantes e usuários.

Reconhecimento da Qualidade

A Acreditação não é a única forma de reconhecimento da qualidade do tra-balho realizado. Este reconhecimento tem se concretizado através das opiniões da população, dos gestores públicos, das autoridades e dos dirigentes das insti-tuições. A Pró-Saúde e seus hospitais vêm acumulando prêmios e certificações, mas, mais do que isso, vem obtendo de seus clientes, contratantes e usuários o reconhecimento do trabalho realizado.

No Hospital Municipal de Cubatão, por exemplo, nas palavras da prefeita de Cubatão, Márcia Rosa de Mendonça e Silva, a publicização do hospital mostrou--se um mecanismo adequado para possibilitar atendimento de excelência nos serviços médico-hospitalares: “Trata-se de um modelo de gestão moderno e efi-

Da esq. para a dir.: Dom Orani João Tempesta, arcebispo da cidade do Rio de Janeiro, Dom João Bosco, arcebispo de Mariana (MG), padre Wagner Augusto Portugal e padre Niversindo Antonio Cherubim, na inauguração da nova sede administrativa da Pró-Saúde na Rua Guaicurus, bairro da Lapa, em São Paulo.


ciente, pois desafoga o poder público e, ao mesmo tempo, permite ao municí-pio investir na melhoria da qualidade da saúde pública sem correr o risco de in-char o quadro de funcionários, o que ameaçaria os limites impostos pela Lei de Responsabilidade Fiscal à folha de pagamentos. De outro lado, nesse sistema, a gestão da unidade se dá por meio de Organização Social altamente especializada em Saúde, com independência para contratar profissionais qualificados e inves-tir em novas tecnologias de maneira mais ágil e eficiente, o que tem sido feito a contento pela Pró-Saúde. Hoje, o atendimento prestado no Hospital Modelo de Cubatão é aprovado pela população e tem sido referência para outras unidades hospitalares da região”.28

O reconhecimento da Qualidade pela prefeita ganha mais relevância quando lembramos que a parceria entre a Pró-Saúde e o município de Cubatão ocorreu durante a gestão anterior, de partido de oposição ao atual. Marcelo Bittencourt, diretor Operacional Regional, afirma que nestes momentos de transição e de passagem de governo é preciso fazer a reconquista do ente público, mostrando as vantagens da parceria e das qualidades da gestão. A satisfação da comunidade tem sido o diferencial para o gestor público se definir pela permanência da Pró--Saúde na gestão dos hospitais. Bittencourt ressalta ainda a importância da sinto-nia com o gestor público, qualificando a Pró-Saúde como o facilitador e executor das diretrizes idealizadas pelo gestor.29

Equipe do Hospital Municipal de Araucária comemora a inédita Certificação Global da 3M, 2011.

No início da gestão pela Pró-Saúde, o Hospital Municipal de Cubatão reali-zava cerca de 1.400 consultas e, em 2008, este número era superior a 10.000.30 Quatro anos depois de a Pró-Saúde assumir a gestão do Hospital de Cubatão, em 2007, este foi considerado “o melhor hospital público da região da Baixada Santista” em pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisas A Tribuna (Ipat). Em 2010, o hospital recebeu também o prêmio Hospital Best 2010, na categoria Me-lhor Hospital Regional da Baixada Santista, concedido pela Associação Brasileira de Marketing da Saúde (ABMS).

O Hospital Municipal de Araucária (PR) foi o primeiro hospital do País a con-quistar a Certificação Global da Empresa 3M – a conquista da categoria ouro nos cinco programas de certificação de qualidade da empresa. Entre outros prêmios,

Pe. Cherubin discursa na inauguração da nova sede administrativa da Pró-Saúde na Lapa, ao lado de Carlos Massarenti, Paulo Frange, Sérgio Vulpe e Paulo Camara, 2010.


10Sustentabilidade: pensando nas gerações futuras

o HMA recebeu, em novembro de 2011, o Prêmio Paranaense da Qualidade em Gestão (PPrQG) na categoria Rumo à Excelência. O evento ocorreu no auditó-rio da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP), em Curitiba. A Fe-deração das Santas Casas de Misericórdia e Hospitais Beneficentes do Estado do Paraná destaca em seu site: “Esta é a primeira vez que um hospital vence este prêmio. O PPrQG é o principal prêmio de qualidade em gestão do nosso Estado e é promovido pelo IBQP – Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade – e pelo Movimento Paraná Competitivo (MPC). O prêmio tem o objetivo de reco-nhecer as melhores práticas adotadas nas empresas do Estado, promovendo a bus-ca da qualidade, produtividade e competitividade. Para a avaliação, são utilizados dois níveis: o II (Rumo à Excelência) e o I (Compromisso com a Excelência)”.31


Em 2011, dois hospitais geridos pela Pró-Saúde receberam o selo de Sustenta-bilidade após a aprovação de seus relatórios pela Global Reporting Initiative (GRI): o Hospital Municipal de Araucária, no Paraná, e o Hospital Municipal

de Cubatão Dr. Luiz Camargo da Fonseca e Silva, na Baixada Santista, em São Paulo. Foi o resultado do empenho destas instituições e da política corporativa da Pró-Saúde, que integra as ações de responsabilidade social, profissionalismo, qualidade, humanização e política ambiental.

“Somos um dos pioneiros na Sustentabilidade da saúde”, afirma Paulo Cama-ra, superintendente da Pró-Saúde: “Sustentabilidade engloba vários fatores, como viabilidade financeira, atendimento à comunidade através de projetos sociais e atitudes que não tenham muito impacto no meio ambiente. É a integração de pequenas ações, mas os grandes rios se formam por pequenos riachos”.1

O Setor de Saúde Ambiental da Pró-Saúde desenvolve um sistema de gestão ambiental baseado nos indicadores das normas ISO 14001, mas direcionados a hospitais. A agenda ambiental inclui ações referentes ao consumo de água, às emis-sões de gases, ao consumo de energia, além do controle de resíduos, de efluentes líquidos e esgotos e também de produtos químicos. Conforme Márcia Mariani, gerente de Saúde Ambiental: “Tanto a gestão ambiental como a qualidade total promovem mudanças na cultura organizacional, melhoram o fluxo de informa-ções, contribuem para a resolução de conflitos e ajudam na melhoria contínua”.2

Sobre todas as mesas de trabalho da Pró-Saúde há bandeirolas com a Missão, Visão e os Valores da entidade e também com os seguintes princípios de Política Ambiental:

• Capacitar nossos colaboradores para desenvolver ações economicamente viáveis, socialmente justas e ambientalmente adequadas para a preservação do meio ambiente.

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Diretores da Pró-Saúde recebem Pe. Cherubin, Valentim Biazotti e José Cleber do Nascimento Costa em reunião na sede administrativa, 2012.

à direita

Declaração de aprovação do relatório do Hospital Municipal de Araucária pela GRI, 2011.


• Promover o comprometimento da melhoria contínua dos processos e serviços com ações de qualidade e visão em sustentabilidade.

• Possibilitar que todas as dependências possam dialogar com as partes interes-sadas, sempre observando a legislação socioambiental.

• Propiciar que os objetivos e metas ambientais da entidade sejam divulgados pelos meios de comunicação.

A Sustentabilidade implica na busca de soluções que integrem os aspectos ambiental-econômico-social (triple bottom line). O tema da Sustentabilidade e a preocupação com o meio ambiente têm como marco fundamental as conclusões da II Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimen-to Humano, conhecida como Rio-92, quando foi sistematizada a Agenda 21. Se-gundo Marcelo Bittencourt, diretor Operacional Regional da Pró-Saúde: “Este instrumento é reconhecido como um dos principais fundamentos da Sustenta-bilidade porque fortalece a democracia e a cidadania por meio da participação dos indivíduos no processo do desenvolvimento, aspectos referendados pelos 10 Princípios do Pacto Global da ONU. A definição da ONU para desenvolvimento sustentável é tudo aquilo que atende às necessidades do presente sem comprome-ter a capacidade das futuras gerações de atender as suas próprias necessidades”.3

“O principal papel dentro das organizações de saúde é trabalhar com o con-sumo consciente de todos os recursos disponíveis, para que estes tenham o uso certo, na hora certa e com a quantidade correta, processando os resíduos sólidos gerados nas mais diversas formas de seleção racional desses elementos”, explica Bittencourt.4

Primeiro hospital público do Brasil a receber o selo de Sustentabilidade

O Hospital Municipal de Cubatão Dr. Luiz de Camargo da Fonseca e Silva recebeu, em abril de 2011, a validação do seu Relatório de Sustentabilidade. O documento foi auditado pela Global Reporting Initiative (GRI), instituição internacional dedicada à causa da Sustentabilidade, que incluiu o relatório de Cubatão em seu site como um dos hospitais que publicaram seus relatórios se-guindo as normas da GRI. De fato, o Hospital de Cubatão foi o primeiro hos-pital público no Brasil a ter esse selo.5 A instituição recebeu o selo Nível C, o que significa que zela pela preservação do meio ambiente, buscando o desen-volvimento sustentável e a disseminação do princípio do consumo consciente

em toda a comunidade.6 Em maio, foi a vez do Hospital Municipal de Araucária ter seu relatório validado.

Em 2010, os dois hospitais estabeleceram formalmente uma área dedicada à Sustentabilidade. O gerenciamento do impacto ambiental promovido pelas ativi-dades do hospital passou a ser responsabilidade desta área. O trabalho teve início com a coleta seletiva de resíduos, depois cedidos a uma cooperativa de coletores para a reciclagem, o que representa simultaneamente ganho ambiental e social. No primeiro semestre de 2011, por exemplo, o hospital de Cubatão conseguiu aumentar a coleta para a reciclagem em 85%, especialmente de plástico (490%). Também conseguiu reduzir o consumo de água (15%), telefone (51%), papel A4 (20%) e materiais impressos (23%).

Os hospitais foram pioneiros ainda ao conquistar o selo Mercury Free, que certi-fica a entidade livre de equipamentos à base de mercúrio. Desde 2009, o Hospital Municipal de Cubatão não possui mais equipamentos deste tipo e foi o primeiro no Brasil e o segundo na América Latina a ter esse selo. Com a preocupação com ações sustentáveis e risco zero a seus clientes e à população, os hospitais passaram a fazer parte da iniciativa global conjunta para assistência médica sem mercúrio (Mercury Free Health Care Initiative), do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA). No Brasil, apenas estes dois hospitais participavam da iniciativa mundial até 2011.

José Donizetti Stoque, diretor do Hospital Municipal de Cubatão, ressalta que, assim como no processo de implantação dos projetos de Qualidade, o fator mais importante para a introdução da Sustentabilidade é o humano, uma vez que implica em mudanças na cultura da instituição e nos hábitos do cotidiano. Para isso, o trabalho das comissões – como a de Humanização e a de Consumo Consciente – é fundamental.

Reuniões de avaliação e auditorias internas passaram a fazer parte da rotina dos hospitais acreditados, 2011.


Como parte do processo de implantação da Sustentabilidade hospitalar, tema ainda pouco conhecido, os dois hospitais promoveram encontros abertos para colaboradores, profissionais de outros hospitais e estudantes, para discutir e apre-sentar à comunidade temas relacionados à Sustentabilidade, responsabilidade e gestão, trazendo nomes de reconhecimento internacional. Em Araucária, o 1º Fórum de Sustentabilidade Hospitalar foi realizado em setembro de 2010. Em Cubatão, o 1º Simpósio de Sustentabilidade da Baixada Santista, promovido pelo hospital, ocorreu em fevereiro de 2011.

Danilo Oliveira da Silva, diretor do Hospital Municipal de Araucária, recor-da que quando cogitaram em organizar o fórum, a ideia era organizar evento interno para sensibilizar os funcionários, mas o interesse cresceu e, em parceria com a Faculdade Educacional de Araucária, foi realizado um grande evento para 150 pessoas de hospitais de toda a região metropolitana de Curitiba. Após a rea-lização com sucesso do 2º Fórum, a Federação das Santas Casas de Misericórdia e Hospitais Beneficentes do Paraná (Femipa) montou um Comitê de Sustenta-bilidade e incorporou no calendário oficial dos hospitais a realização do fórum. “O objetivo era divulgar a Sustentabilidade, com a Femipa, que é uma entidade maior que nós, e assim poder perpetuar e divulgar para um maior número de pessoas e, com isso, alcançar nosso objetivo”, afirma Danilo Oliveira da Silva.7

Donizetti Stoque ressalta que as ações de consumo consciente reduzem des-perdícios e contribuem diretamente para a redução dos custos operacionais e para gestão econômica saudável. Ele destaca a importância econômica destas ações, ao mesmo tempo consequência e requisito para a sua implantação. Em alguns

casos, como a substituição de copos descartáveis, o impacto é apenas ambiental, mas na maioria dos casos estas ações geram resultados tanto financeiros, com redução de custos, como ambientais. E também os colaboradores ganham, com ambiente de trabalho mais seguro, com a eliminação dos equipamentos com mercúrio, por exemplo.8

Humanização e cidadania

Os dois hospitais associaram-se ao Pacto Global, considerado o mais signifi-cativo movimento de responsabilidade social desenvolvido pela ONU, iniciati-va voluntária para a promoção de crescimento sustentável e a cidadania. Várias das ações reunidas por estes dois exemplos no Relatório de Sustentabilidade são atualmente desenvolvidas pela Pró-Saúde em todas as suas unidades, como as iniciativas de Qualidade e Acreditação, e de humanização. Como ressalta Ronal-do Pasquarelli: “O processo de Acreditação da ONA tem ênfase na segurança do paciente, nos requisitos legais, melhoria contínua e resultados. Nós nos preocu-pamos muito também com os aspectos humanos. Na Pró-Saúde, a preocupação com a atenção ao paciente e a humanização dentro do hospital vieram mesmo antes dos programas de Qualidade, tanto que nós temos altos níveis de satisfa-ção nas pesquisas com os pacientes.”

O trabalho na área da saúde depende de forma expressiva das pessoas que exe-cutam o atendimento. Hebert Moreschi, diretor do Hospital Regional do Baixo Amazonas do Pará, em Santarém, enfatiza que o atendimento humanizado é o grande diferencial, uma vez que as tecnologias disponíveis são parecidas. E ressal-

Treinamentos regulares garantem a segurança dos trabalhadores e diminuem os acidentes nos hospitais administrados pela Pró-Saúde.

Ações de humanização e apoio a gestantes.


ta que a humanização deve envolver todos da instituição: os pacientes, os familia-res e os profissionais e também que as ações de humanização com o profissional de saúde são essenciais, pois se ele não estiver bem ele não pode atender bem; se ele não se sentir bem no ambiente de trabalho, inclusive psicologicamente, ele não consegue realizar o acolhimento adequado do paciente.10

No Hospital de Cubatão, por exemplo, os colaboradores podem contar com profissional especializado em massoterapia, para aliviar as tensões e as dores mus-culares e posturais. A introdução desta atividade levou à diminuição da taxa de absenteísmo na instituição. Paulo Mergulhão, presidente da Pró-Saúde, afirma: “Na avaliação interna de satisfação, que sempre realizamos, registramos o dado de que os funcionários estão em geral muito satisfeitos com o seu trabalho e com o que a Pró-Saúde está realizando”.11

Em defesa da profissionalização

Em seu trabalho sobre liderança em hospitais filantrópicos, realizado em 2006, Paulo Camara ressalta: “Na pesquisa ficou evidente o melhor desempenho dos hospitais no tocante à missão, humanização e planejamento estratégico, quando o executivo líder possui formação específica em administração hospitalar. Se isso não é condicionante de sucesso, certamente propicia uma visão mais abrangente de todos os aspectos envolvidos neste tipo particular de gestão e organização”.12

Desde a criação da GH, e posteriormente da Pró-Saúde, a formação de novos profissionais sempre foi ao mesmo tempo uma necessidade e um compromisso institucional. Com o objetivo de treinar e capacitar novos profissionais, a Pró--Saúde lançou, em 2007, o programa Pró-Talentos, que seleciona estagiários e graduados em Administração e pessoas que já atuam na área da saúde. Donizetti Stoque, que entrou na Pró-Saúde através desse programa, ressalta que este não é apenas um estágio, mas uma oportunidade de formação profissional dentro do hospital, dirigido a pessoas com diferentes níveis de experiência profissional. A Pró-Saúde tem política interna de treinamento e formação que permite aos profissionais adquirir experiência e maiores responsabilidades, até assumirem as posições de chefia e direção.13

Este compromisso de formação não se limita, no entanto, aos interesses inter-nos da instituição. Conforme ressalta Hebert Moreschi, do Hospital Regional do Baixo Amazonas do Pará, em Santarém: “O profissionalismo da Pró-Saúde, além de levar assistência e saúde de qualidade, qualifica profissionais e leva conheci-mento às regiões em que nós estamos. A presença da Pró-Saúde agrega muito

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Brinquedoteca e palhaços voluntários garantem melhor atendimento e evitam os efeitos iatrogênicos das internações hospitalares.



ao sistema de saúde da região, traz um diferencial. Hoje temos no Hospital Re-gional mais de 140 estagiários e, em convênio com a Universidade Estadual do Pará, iniciaremos a residência médica”.14

Unidade e Integração

Depois de tantos anos de trabalho e experiência, a Pró-Saúde atua hoje com modelo consolidado de gestão e consegue equilibrar a necessária unidade cor-porativa à autonomia de atuação de cada um de seus administradores hospitala-res. Ao assumir um novo hospital, a Pró-Saúde oferece toda equipe de assesso-res para a implantação da nova administração com contadores, administradores hospitalares, especialistas em TI, enfermeiros e outros profissionais. Ao assumir a gestão de um hospital, a Pró-Saúde implanta o programa de Qualidade e conta com importante ferramenta: os Requisitos de Apoio à Gestão – RAG.

Ronaldo Pasquarelli explica: “Há muitos anos, na época da GH, nós fizemos um ‘padrão hospitalar’, que era um check list do que existia ou não nos hospitais. Hoje nós reunimos os critérios da ONA e de outros mecanismos e métodos de controle de gestão e desenvolvemos tecnologia própria, com aproximadamente três mil itens de controle, que podem ser aplicados em cada hospital, que chama-

mos de RAG – Requisitos de Apoio à Gestão. Com ele nós conseguimos mensu-rar e avaliar objetivamente quanto o hospital tem avançado nas nossas diretrizes de gestão. E o RAG é constantemente atualizado. Nós aplicamos no hospital e, a partir dos resultados, montamos o plano de ação para aquela instituição”.15

A integração entre todas as unidades está atualmente mais apurada e permite que, respeitadas as diferenças e peculiaridades de cada instituição, todas traba-lhem com os mesmos objetivos de profissionalismo, qualidade, humanização, res-ponsabilidade social e sustentabilidade. A centralização também permite a busca das melhores ferramentas e tecnologias administrativas (que, pelo custo, seriam inacessíveis aos hospitais) e a especialização e o treinamento de profissionais.

Conforme Ronaldo Pasquarelli: “Nossa metodologia atingiu inclusive os ma-teriais e medicamentos com os quais nós trabalhamos, conseguindo padronização e qualidade. A Central de Compras tem papel fundamental, pois, além de ser uma forma de conseguir melhores preços, adquiriu função mais ampla, que permite a padronização dos produtos e da forma de utilizá-los. A Central de Compras for-nece aproximadamente 80% dos produtos que nossos hospitais utilizam. A ideia


A valorização e a capacitação dos profissionais são fundamentais para o atendimento de qualidade.


é que se consiga a padronização de materiais e de medicamentos, com pequenos ajustes para as características específicas de cada instituição. São os próprios hos-pitais que se reúnem periodicamente e fazem esta padronização”.16

A Pró-Saúde tem procurado sistematizar as informações das ações sociais, ambientais e econômicas em um relatório de padrão internacional para que no futuro possa ser organizado relatório geral de todos os hospitais da Pró--Saúde, como o Global Reporting Initiative – GRI. Paulo Mergulhão, presidente da Pró-Saúde, reforça a importância da unidade e da integração: “A Pró-Saúde é como uma grande orquestra, cada administrador profissional que dirige um hospital é como um músico, que sabe tocar muito bem o seu instrumento, e o Paulo Camara é o maestro dessa orquestra, que tem de garantir que todos toquem em perfeita harmonia. E eu tenho que garantir que a orquestra esteja funcionando. Na verdade, a diretoria decide democraticamente os rumos e os objetivos. Eu não sei tocar os instrumentos, mas sei ouvir se está tocando bem, se está produzindo os resultados esperados. Esta é a minha função, cobrar os

Fachada do Edifício Eduardo Bindi, Sede Administrativa da Pró-Saúde em São Paulo, 2012.

resultados. E novos músicos estão sendo treinados, nós temos grande número de novos talentos sendo treinados para futuramente assumir a administração de novos hospitais. Hoje, a Pró-Saúde é possivelmente a entidade com maior número de administradores hospitalares em seus quadros. E diariamente esta-mos precisando de novos profissionais”.17

Jean Spricigo, diretor do Hospital Municipal N. Sra. da Luz dos Pinhais (PR), ressalta que o modelo de gestão implantado pela Pró-Saúde é considerado de excelência e as ferramentas oferecidas, como, por exemplo, o monitoramento semanal, facilitam para que o planejamento anual seja cumprido, que todos os recursos sejam realmente aplicados como previsto e que se atinjam as metas de qualidade e certificações. Segundo ele, a disponibilidade dos profissionais espe-cializados, que estão centralizados na sede, permite o acesso constante às in-formações necessárias e oferece segurança importante aos administradores que estão nos hospitais.18

Responsabilidade Social

Como não podia deixar de ser, a Pró-Saúde também tem sempre presente seu papel e sua responsabilidade social. Assim, em todas as localidades em que é res-ponsável pela gestão de um hospital, procura ampliar a sua atuação, complemen-tando com trabalhos extramuros. As ações são inúmeras, como feiras de saúde, campanhas de prevenção, campanhas de doação de sangue e outras iniciativas.

Como exemplo, pode-se citar a parceria do Hospital Regional de Santarém com os Expedicionários da Saúde, grupo de médicos voluntários com experiência no Haiti. Os médicos foram para localidade a 4 horas e meia de barco de Santa-rém, um lugarejo isolado, sem luz elétrica, no qual o Hospital Regional montou a estrutura necessária para a realização de quase 300 cirurgias.19 Outro exemplo em que um hospital gerido pela Pró-Saúde atua de maneira a complementar a ação de outra entidade é o trabalho desenvolvido pelo Hospital Municipal de Araucária com o “Espaço Menina”, programa preventivo desenvolvido com ado-lescentes pelo município. O HMA passou a participar com alguns módulos de prevenção à gravidez indesejada e a proporcionar visitas monitoradas ao hospital. A avaliação é que o trabalho tem sido efetivo e, neste período, nenhuma das 230 adolescentes atendidas engravidou.20

“Eu tenho satisfação muito grande de participar do trabalho filantrópico que a Pró-Saúde vem realizando”, afirma Paulo Mergulhão: “Ela tem um papel social importante, através de seus projetos, e tem efetivamente contribuído para a me-


lhoria da qualidade de atendimento da saúde da população brasileira. É a satisfa-ção de realizar um trabalho, deixar uma marca sobre a terra. Além disso, ganhei um grupo de verdadeiros amigos aqui dentro, com quem divido as dificuldades enfrentadas, as tristezas e a alegria das conquistas e dos sonhos realizados”.21

A Pró-Saúde registra e narra a história apresentada neste livro para celebrar seus primeiros 45 anos de história, para compartilhar esta trajetória com todos os seus colaboradores e parceiros de todo o País e, sobretudo, para oferecer in-formações e experiências profissionais que iluminem perspectivas futuras que possam contribuir cada vez mais na melhoria das condições de saúde e sociais da população de nosso País.

As ações de Responsabilidade Social complementam as atividades dos hospitais, como o atendimento à população ribeirinha implementado em Santarém, 2011.

Capítulo 11 Cytrynowicz, Monica M. e Stücker, Ananda. Origens e trajetória da indústria farmacêutica no Brasil, São Paulo, Narrativa Um, 2007, p. 118.2 Ribeiro, Herval P. O Hospital: História e Crise, São Paulo, Cortez, 1993, p. 27.3 Carvalho, Lourdes. “Assistência Hospitalar no Estado de São Paulo”, Revista Paulista de Hospitais, vol.IX, n.6, junho de 1961, p. 2.4 Diário Oficial da União, sessão 1, p. 32, 20/08/1943.5 Idem.6 Pedroso, Odair. “Problemas da Organização Hospitalar do Brasil” (publicado em 1951) in Evolução Conceitual da Assistência Médico-Hospitalar 1941-1980, S.P., Associação Paulista de Hospitais, 1984, p. 51.7 Borges, Zilnay. Atividades de Assistente Social no Serviço Antiluético da Clínica Obstétrica do HC, TCC, Serviço Social, PUC-SP, 1946.8 “Entregues solenemente os Prêmios Idort de 1953”, Idort – Revista de Organização e Produtividade, jan/mar, 1955. 9 Pedroso, Odair, op. cit., p. 52.10 Diário Oficial da União, sessão 1, p. 1, 16/05/1942.11 Diário Oficial da União, sessão 1, p. 3, 16/05/1942.12 Freitas Filho L. E Silva, G.J.R. “Da reforma do ensino de Organização e Administração Hospitalares no Departamento Nacional de Saúde”, Hospital de Hoje – IPH, ano 5, vol. 14, 1960, p. 509.13 Carvalho, Lourdes, op.cit., p. 4.14 Saes, F.A.M. e Cytrynowicz, R. História da Ordem dos Economistas de São Paulo (1935-2000). São Paulo: Narrativa Um, 2000.15 Smalley, H. & Frerman, J. Hospital Industrials Engineering, New York, Reinhold, 1966.

16 Cherubin, Niversindo A. A saga de um administrador hospitalar, São Paulo: São Camilo, 2010, p. 142.17 Pedroso, Odair, op.cit., p. 238.18 Cunha, Luiz Antonio. A Universidade Reformada: o golpe de 1964 e a modernização do ensino superior. Tese de Concurso de Professor Titular / Universidade Federal Fluminense, Niterói, 1985.19 “Curso normal de Administração Hospitalar”, Hospital Hoje, vol. 5, n. 4, 1956, p. 54.20 Vida Hospitalar, vol. 2, n. 1, jan. 1968.21 Carvalho, Lourdes, op.cit., p. 4.22 Cherubin, Niversindo A., op.cit., p. 143.23 IPH – Finalidades e Atividades, IPH - Hospital de Hoje, 4o trim., 1955, p. 55.24 “Editorial: O IPH e a Indústria Hospitalar”, IPH - Hospital de Hoje, 3o trim., 1956, p. 3.25 Anais do 1o Congresso Nacional de Hospitais, Ministério da Saúde, Brasil, 1955.26 “Noticiário do Brasil”, IPH – Hospital de Hoje, 4o trim., 1955, p. 70.27 Lei Estadual de São Paulo n. 2.873, de 18 de dezembro de 1954.28 Idem.29 Larsen, Ursula. “Evolução da Assistência Hospitalar no Estado de São Paulo”, Revista Paulista de Hospitais, vol. XI, n. 1, jan. 1964, p. 11.30 Larsen, Ursula. op.cit., p. 15.31 Larsen, Ursula. op.cit., p. 11.32 Larsen, Ursula. op.cit., p. 16.33 Freitas Filho, L e Silva, G.J.R.. op.cit., p. 510.34 Ballariny, Humberto. “Discurso do paraninfo da 1a turma…”, Hospital de Hoje – IPH, ano 4, vol. 13, 1959.35 Carvalho, Lourdes. op.cit., p. 4.36 Ribeiro, Herval P. op.cit., p. 59.37 Mello, Fausto Figueira. “Cooperação da Indústria na Política Hospitalar”, Anais do

Primeiro Congresso Nacional de Hospitais, Brasil, Ministério da Saúde, 1955, pp. 152-153.38 “Exposição Permanente de Equipamentos e Suprimentos Hospitalares do I.P.H.”, IPH - Hospital de Hoje, vol. 15, 1961, pp. 24-28.

Capítulo 2 1 Brasil, Ministério da Saúde, Divisão de Organização Hospitalar, Primeiro Censo Hospitalar do Brasil, 1966.2 Idem.3 Idem.4 Ribeiro, Herval P. O Hospital: História e Crise, São Paulo, Cortez, 1993, p. 74.5 Ribeiro, Herval P. op.cit., p. 75.6 Vecina Neto, Gonzalo. “A evolução da assistência à saúde no mundo e no Brasil até o SUS”. In: Vecina Neto, G. e Malik, A. M. Gestão em Saúde, Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2001, p. 6.7 Carvalho, Lourdes. “Assistência Hospitalar no Estado de São Paulo”, Revista Paulista de Hospitais, vol. IX, n. 6, junho de 1961, p. 4.8 Cherubin, Niversindo A. A saga de um administrador hospitalar, São Paulo: São Camilo, 2010, p. 152.9 Cherubin, Niversindo A. op.cit., p. 151.10 Editorial, Vida Hospitalar, out., 1967.11 Camara, Paulo R. S. e Pastore, Osmar R. A. Lideranças para o serviço: competências e hospitais filantrópicos. São Paulo, Linear B, 2006, p. 59.12 Editorial, Vida Hospitalar, out., 1967.13 Brasil. Ministério da Saúde, Cadastro Hospitalar Brasileiro, 1973.14 Alcântara, Roberto Martins. “Tendências da Assistência Médica e Hospitalar no Brasil”, Revista Paulista de Hospitais, vol. XX, n. 7, julho 1972, p. 5.15 Vecina Neto, Gonzalo. op.cit., p. 7.

notas


16 Vecina Neto, Gonzalo. op.cit., p. 7.17 Ribeiro, Herval P. op.cit., pp. 76-77.18 Furtado, André Tosi & Souza, José Henrique. “Evolução do setor de insumos e equipamentos médico-hospitalares, laboratoriais e odontológicos no Brasil: a década de 1990”, in Negri e Giovanni (orgs). Brasil: Radiografia da saúde, Unicamp-IE, 2001, p. 66.19 Cherubin, Niversindo A., op.cit., p. 143.20 Cherubin, Niversindo A. “Avaliação dos serviços do hospital”, Vida Hospitalar, n. 6, 1973, p. 244.21 Pedroso, Odair. “Problemas da Organização Hospitalar do Brasil” (publicado em 1951) in Evolução Conceitual da Assistência Médico-Hospitalar 1941-1980, São Paulo, Associação Paulista de Hospitais, 1984, p. 239.22 Decreto Estadual n. 241 de 13/05/1970.23 Lei Federal n. 4.769/65 de 09/09/1965 e Decreto n. 61.934/67 de 27/12/1967.24 Pedroso, Odair., op.cit., p. 239.25 Ata de fundação do Colégio Brasileiro de Administradores Hospitalares, 3/4/1971.26 Depoimento de Soldemar Tonello para este trabalho, dez. 2011.27 Ata de fundação do Colégio Brasileiro de Administradores Hospitalares, 3/4/1971.28 Estatutos Sociais do Colégio Brasileiro de Administradores Hospitalares, 3/4/1971.29 Idem.30 Site oficial da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares, www.f bah.org.br.31 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 144.32 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 144.33 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 174.34 Depoimento de Pe. Niversindo Antonio Cherubin para este trabalho, 21/12/2011.35 Site oficial da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares, www.f bah.org.br.36 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 176.37 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 176.38 Decreto n. 73.264/73, p. 2. Seção 1. DOU de 07/12/1973. O Presidente da República, Garrastazu Médici, “tendo em vista o Parecer do Conselho Federal de Educação n° 1.734-73, conforme consta dos Processos número 1.848-72-CFE e n° 260.727-72 do Ministério da Educação e Cultura, decreta: Art.1º- Fica autorizado o funcionamento da Faculdade de Administração, com o curso de Administração, habilitação em Administração

Hospitalar, mantida pelo Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares, com sede na cidade de São Paulo, Estado de São Paulo.”39 Depoimento de Soldemar Tonello para este trabalho, dez. 2011.40 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 185.41 Cherubin, Niversindo A. A saga..., pp. 178-179.42 Vecina Neto, Gonzalo. op.cit., p. 8.

Capítulo 3 1 Cherubin, Niversindo A. A saga de um administrador hospitalar, São Paulo: São Camilo, 2010, p. 127.2 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 143.3 Cherubin, Niversindo, “Programa de Revitalização Administrativa do Hospital”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 47, jul. 1992.4 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 133.5 Cherubin, Niversindo A. A saga ..., p. 134.6 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 136.7 Cherubin, Niversindo A. A saga ..., p. 188.8 Depoimento de Soldemar Tonello para este trabalho, dez. 2011.9 Cherubin, Niversindo A. A saga ..., p. 223.10 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 251.11 Depoimento de Valentim Biazotti para este trabalho, dez. 2011.12 Depoimento de Paulo Roberto Segatelli Camara para este trabalho, fev. 2012.13 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 264.14 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 263.15 Depoimento de Valentim Biazotti para este trabalho, dez. 2011.16 Depoimento de Antônio Sérgio Vulpe Fausto para este trabalho, dez. 2011.17 Depoimento de Valentim Biazotti para este trabalho, dez. 2011.18 “O que é a Gerência Hospitalar?”, Informativo Hospitalar Brasileiro,n. 1, set. 1988.19 “Nova sede da Gerência Hospitalar”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 38, out. 1991.20 Depoimento de Paulo Roberto Segatelli Camara para este trabalho, fev. 2012.21 “Nova sede da Gerência Hospitalar”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 38, out. 1991.22 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 265.23 “Unisinos”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 23, julho/90.24 “Administração Hospitalar no Brasil”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 23, julho/90.25 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 266.

26 “Nova sede da Gerência Hospitalar”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 38, out. 1991.27 “ Em foco a Gerência Hospitalar”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 56, abril, 1993.28 Cherubin, Niversindo, “Programa de Revitalização administrativa do hospital”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 47, jul. 1992.29 “Nova sede da Gerência Hospitalar”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 38, out. 1991.30 “Editorial”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 34, jul. 1991.31 Idem .32 “Em foco a Gerência Hospitalar”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 56, abril, 1993.33 “Gerência Hospitalar -10 anos”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 83, jul. 1995.34 Depoimento de Antônio Sérgio Vulpe Fausto para este trabalho, dez. 2011.35 Depoimento de Soldemar Tonello para este trabalho, dez. 2011.36 Depoimento de Antônio Sérgio Vulpe Fausto para este trabalho, dez. 2011.37 Camara, Paulo R.S. e Pastore, Osmar R. A. Lideranças para o serviço: competências e hospitais filantrópicos. São Paulo, LinearB, 2006, p. 59.38 Camara, Paulo R.S. e Pastore, Osmar. op.cit.,, p. 65.39 Depoimento de Soldemar Tonello para este trabalho, dez. 2011.40 Informativo Hospitalar Brasileiro, 1991 e 1992.41 “Congressos Camilianos de Administração Hospitalar”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 106, maio 1997.42 “Gerência Hospitalar -10 anos”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 83, jul. 1995.

Capítulo 41 Ata de constituição da Associação Monlevade de Serviços Sociais, 9-6-1967.2 “Gerência Hospitalar Minas Gerais assume hospital em João Monlevade”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 79, mar. 1995.3 Depoimento de Ronaldo Pasquarelli para este trabalho, fev. 2012.4 “GH Minas inaugural nova sede”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 63, nov. 93.5 “Gerência Hospitalar Minas Gerais assume hospital em João Monlevade”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 79, mar., 1995.6 “Boletim Eletrônico Memória Belgo”, Fundação ArcelorMittal, n. 111, 16 de novembro de 2007. 7 Idem, n. 3, 4/jun./2003.

8 Idem, n. 111, 16 de novembro de 2007. 9 Idem, n. 12, 10/out./2003.10 Idem, n. 111, 16 de novembro de 2007. 11 Idem, n. 92, 12/ jan./2007. 12 Ata da Reunião do Conselho da Associação Monlevade de Serviços Sociais, 25-2-1968.13 “Boletim Eletrônico Memória Belgo”, Fundação ArcelorMittal, n. 88, 08/nov./2006. 14 Ata da Reunião do Conselho da Associação Monlevade de Serviços Sociais, 23-3-1970.15 Idem, 11-12-1967.16 Idem, 14-5-1968.17 Idem, 18-6-1968.18 Documentação do Ministério da Justiça e da AMSS relativa à aprovação da Utilidade Pública, 1968 a 1972.19 Ata da Reunião do Conselho da Associação Monlevade de Serviços Sociais, 7-3-1972.20 Idem, 30-3-1990.21 Atas da Reunião do Conselho da Associação Monlevade de Serviços Sociais, 15-4-1992, 5-4-1993, 12-4-1994 e Relatórios Anuais 1994 e 1995.22 Ata da Reunião do Conselho da Associação Monlevade de Serviços Sociais, 12-4-1994.23 Idem, 12-4-1994.24 Ata da Assembleia Geral da Associação Monlevade de Serviços Sociais, 20-4-1995.

Capítulo 51 “Gerência Hospitalar”, Informativo Hospitalar Brasileiro, junho, 1996. 2 Depoimento de Paulo Roberto Segatelli Camara para este trabalho, fev. 2012.3 Depoimento de Pe. Niversindo Antonio Cherubin para este trabalho, 21/12/2011.4 Depoimento de Antônio Sérgio Vulpe Fausto para este trabalho, dez. 2011.5 Cherubin, Niversindo A. A Saga de um administrador hospitalar, São Paulo: São Camilo, 2010, p. 278.6 Depoimento de Paulo Roberto Segatelli Camara para este trabalho, fev. 2012.7 www.camilianos.org.br, em fev. 2012.8Depoimento de Antônio Sérgio Vulpe Fausto para este trabalho, dez. 2011.9 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 390.10 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 391.11 Depoimento de Pe. Niversindo A. Cherubin para este trabalho, 21/12/2011.12 Cherubin, Niversindo A. “Avaliação dos serviços do hospital”, Vida Hospitalar, n. 6, 1973, p. 245.13 Idem.

14 Relatório Anual de Atividades da Pró-Saúde, 1997.15 Ata da Assembleia Geral da Associação Monlevade de Serviços Sociais, 14-10-1996.16 Estatuto Social da Pró-Saúde – Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar, 14-10-1996.17 Idem.18 Depoimento de Paulo Roberto Segatelli Camara para este trabalho, fev. 2012.19 Ata da Assembleia Geral da Pró-Saúde – Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar, 4-6-1997.20 Depoimento de José Carlos Rizoli para este trabalho, jan. 2012.21 Depoimento de José Carlos Rizoli para este trabalho, jan. 2012.22 Cherubin, Niversindo A. A saga..., p. 270.23 Relatório Anual, Associação Monlevade de Serviços Sociais, 1997.24 Cherubin, Niversindo A. A saga..., pp. 271-272.25 Depoimento de Paulo Roberto Segatelli Camara para este trabalho, fev. 2012.26 Rel. Renovação de Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos, 1997-1999.27 Folder de divulgação das atividades da Pró-Saúde, 1999.28 Anúncio da Pró-Saúde em Notícias Hospitalares, n. 29, mar. 2001.29 “Prefeituras e Estado procuram diagnóstico de saúde”, Notícias Hospitalares, n. 29, mar. 2001, p. 10.30 “Pró-Saúde e Tocantins: uma história de sucesso”, Notícias Hospitalares, n. 42, ago./2003, p. 27.

Capítulo 61 Depoimento de Paulo Roberto Segatelli Camara para este trabalho, fev. 2012.2 Fausto, Antônio Sérgio Vulpe. “Dez anos de ECA”, Notícias Hospitalares, n. 25, ago. 2000, p. 12.3 Assembleia Geral Extraordinária da Pró-Saúde, 8-6-1998.4 Rel. Renovação do Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos, 1997-1999.5 Rel. Renovação do Cebas, 2000-2002.6 Rel. Renovação do Cebas, 2000-2002.7 Rel. Renovação do Cebas, 2000-2002.8 “Jardim Eliana e Lajeado têm creches modelo”, O Estado de S. Paulo, 28/09/2000, p. Z1.9 Rel. Renovação do Cebas, 2003-2005. 10 Rel. Renovação do Cebas, 2003-2005.

11 Depoimento de José Carlos Rizoli para este trabalho, dez. 2011.12 Rel. Renovação do Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos, 1997-1999.13 Idem.14 Depoimento de José Carlos Rizoli para este trabalho, dez. 2011.15 Rel. Renovação do Cebas, 2003-2005.16 Ata da Assembleia Geral Extraordinária da Pró-Saúde, 21/06/2004.17 Rel. Renovação do Cebas, 2003-2005.18 Depoimento de Carlos José Massarenti para este trabalho, jan. 2012.19 Depoimento de Paulo Roberto Segatelli Camara para este trabalho, fev. 2012.

Capítulo 71 Depoimento de Ronaldo Pasquarelli para este trabalho, fev. 2012.2 Relato de Alexandre Mezei para este trabalho, fev. 2012.3 Ata da Assembleia Geral da Pró-Saúde – Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar 5-10-1998.4 Ata da Assembleia Geral da Pró-Saúde e das Diretorias Administrativas, 18-11-1998.5 Idem.6 Idem.7 Ata das Assembleias Gerais da Pró-Saúde 5-10-1998.8 “Editorial”, Notícias Hospitalares, n. 1, ago./1998, p. 1.9 “Perfil institucional – Pró-Saúde”, 1999.10 Anúncio publicado no jornal Notícias Hospitalares, n. 10, maio/1999.11 Rel. Renovação do Cebas, 2000-2002.12 Rel. Renovação do Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos, 1997-1999.13 Rel. Renovação do Cebas, 2003-2005.14 Rel. Renovação do Cebas, 2006-2008.15 Rel. Renovação do Cebas, 2000-2002.16 Rel. Renovação do Cebas, 2003-2005.17 “Hospital recebe representante angolano”, Jornal MRN, Pará, n. 152, 2004.18 Rel. Renovação do Cebas, 2003-2005.19 Rel. Renovação do Cebas, 2006-2008.20 Filantropia 400 – As maiores entidades beneficentes, São Paulo, Kanitz & Associados, 2002.21 Editorial, Notícias Hospitalares, n. 37, jun. 2002.22 Ata da Assembleia Geral Extraordinária da Pró-Saúde ABASH, 14/10/2002.


23 Depoimento de Paulo Roberto Mergulhão para este trabalho, fev. 2012.

Capítulo 81 Rel. Renovação do Cebas, 2000-2002.2 Idem.3 “A maternidade do futuro”, Notícias Hospitalares, n. 9, abr. 1999, p. 2.4 Atas das Assembleias Gerais da Pró-Saúde 8-9-1998.5 Atas das Assembleias Gerais da Pró-Saúde 5-10-1998.6 “A maternidade Marly Sarney implanta programas de Assistência Domiciliar”, Notícias Hospitalares, n. 7, fev. 1999, p. 16.7 “Pró-Saúde inaugura a Casa da Gestante”, Notícias Hospitalares, n. 16, nov. 1999, p. 9.8 Rel. Renovação do Cebas, 2000-2002.9 Idem.10 Atas das Assembleias Gerais da Pró-Saúde 18-1-1999.11 Rel. Renovação do Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos, 1997-1999.12 Idem.13Rel. Renovação do Cebas, 2000-2002.14 Idem.15 Idem.16 “Hospital de Natal ganha prêmio de jornalismo”, Notícias Hospitalares, n. 38, ago. 2002, p. 28.17 Depoimento de José Carlos Rizoli para este trabalho, jan. 2012.18 Wächter, Marcus H. Caracterização da morbidade e mortalidade pediátrica – Hospital Dona Regina, Dissertação de Mestrado, Escuela Nacional de Salud Publica, Havana, Cuba, 2002.

Capítulo 9 1 Organização Nacional de Acreditação – ONA em www.ona.org.br2 Feldman, L. B., Gatto, M.A.F., Cunha, Icko. “História da evolução da qualidade hospitalar: dos padrões à acreditação”, Acta Paul Enferm. 2005; 18(2):213-9.3 Idem.4 Idem.5 Rel. Renovação do Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos, 1997-1999.6 Depoimento de Ronaldo Pasquarelli para este trabalho, fev. 2012.7 Divulgação, Notícias Hospitalares, n. 27, out./nov. 2000, p. 2.

8 “PEXS é implantado em Santa Casa”, Notícias Hospitalares, n. 39, nov. 2002, p. 33.9 Ata da reunião da Diretoria da Pró-Saúde e das Diretorias Administrativas, 18-11-1998. 10 Cartaz de divulgação do programa 5S para os funcionários do Hospital Yutaka Takeda, 2012.11 Relatórios para Renovação do Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos de 2004, 2005 e 2006.12 Depoimento de Ronaldo Pasquarelli para este trabalho, fev. 2012.13 Rel. Renovação de Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos, 2007.14 “Modelo Inovador”, Informativo Hospitalar Brasileiro, n. 47, jun. 2005, p. 20.15 Depoimento de Josenir Teixeira para este trabalho, fev. 2012.16 Sespa - Secretaria de Estado da Saúde Pública do Pará.17 http://www.hospitaldearaucaria.org.br18 Relato de Danilo Oliveira da Silva para este trabalho, fev. 2012.19 Depoimento de Ronaldo Pasquarelli para este trabalho, fev. 2012.20“Hospital Regional é recomendado para Acreditação Nível I”, BlogHRBA,31/01/2012.21 Relato de Hebert Moreschi para este trabalho, fev. 2012.22 Relato de Danilo Oliveira da Silva para este trabalho, fev. 2012.23 Depoimento de Ronaldo Pasquarelli para este trabalho, fev. 2012.24 Relato de José Donizetti Stoque para este trabalho, jan. 2012.25 Relato de Fagner Lopes para este trabalho, fev. 2012.26 Relato de Danilo Oliveira da Silva para este trabalho, fev. 2012.27 Relato de Marcelo Durante Bittencourt para este trabalho, fev. 2012.28 Relatório de Sustentabilidade, Hospital Dr. Luiz Camargo da Fonseca e Silva, 2010, p. 6.29 Relato de Marcelo Bittencourt para este trabalho, fev. 2012.30 “Solenidade marca cinco anos em Cubatão”, Notícias Hospitalares, n. 58, out. 2008.31 Federação das Santas Casas de Misericórdia e Hospitais Beneficentes do Estado do Paraná (Femipa) em WWW.Femipa.org.br

Capítulo 101 Depoimento de Paulo Roberto Segatelli Camara para este trabalho, fev. 2012.

2 “Por que criar uma área de sustentabilidade”, Notícias Hospitalares, n. 68, dez. 2011, p. 20.3 Bittencourt, Marcelo, “O compromisso do Administrador Hospitalar”, Notícias Hospitalares, n. 68, dez. 2011, p. 19.4 Bittencourt, Marcelo. op.cit., p. 20.5 “É tempo de pensar sustentável”, Notícias Hospitalares, n. 68, dez. 2011, p. 15. 6 Site do Hospital Municipal de Cubatão Dr. Luiz de Camargo da Fonseca e Silva, http://www.hospitalluizcamargo.com/7 Relato de Danilo Oliveira da Silva para este trabalho, jan. 2012.8 Relato de José Donizetti Stoque para este trabalho, jan. 2012. 9 Relatório de Sustentabilidade, Hospital Dr. Luiz Camargo da Fonseca e Silva, 2010, p. 27.10 Depoimento de Hebert Moreschi para este trabalho, fev. 2012.11 Depoimento de Paulo Mergulhão para este trabalho, fev. 2012.12 Camara, Paulo R.S. e Pastore, Osmar R. A. Lideranças para o serviço:competências e hospitais filantrópicos. São Paulo, LinearB, 2006, p. 128.13 Relato de José Donizetti Stoque para este trabalho, jan. 2012.14 Depoimento de Hebert Moreschi para este trabalho, fev. 2012.15 Depoimento de Ronaldo Pasquarelli para este trabalho, fev. 2012.16 Depoimento de Ronaldo Pasquarelli para este trabalho, fev. 2012.17 Depoimento de Paulo Roberto Mergulhão para este trabalho, fev. 2012.18 Relato de Jean Cleber Spricigo para este trabalho, jan. 2012.19 Depoimento de Hebert Moreschi para este trabalho, fev. 2012.20 Relato de Danilo Oliveira da Silva para este trabalho, jan. 2012.21 Depoimento de Paulo Roberto Mergulhão para este trabalho, fev. 2012.

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Depoimentos

Antônio Sérgio Vulpe Fausto Carlos José MassarentiJosé Carlos Rizoli Josenir TeixeiraPe. Niversindo Antonio Cherubin Paulo Roberto MergulhãoPaulo Roberto Segatelli Camara Ronaldo PasquarelliSoldemar Tonello Valentim Aparecido Biazotti

Fontes Orais

Alexandre Mezei Cesar FelixDanilo Oliveira da Silva Fagner LopesHebert Moreschi Jean Cleber SpricigoJosé Donizetti Stoque Marcelo Durante Bittencourt

Periódicos consultados

Boletim Eletrônico Memória Belgo, Fundação ArcelorMittal.Informativo Hospitalar BrasileiroHospital de HojeNotícias HospitalaresO Mundo da SaúdeRevista Paulista de HospitaisVida Hospitalar

prêmios obtidos pela pró-saúde

2 0 0 0

Top Hospitalar 2000Outorgado pela revista Fornecedores

HospitalaresConsultoria Hospitalar

2 0 0 1

Prêmio Qualidade Hospitalar 2001 (Ministério da Saúde)

• Hospital e Maternidade Marly Sarney – MA

• Hospital Comunitário de Araguaína – TO• Hospital Comunitário de Augustinópolis

– TO

Top Hospitalar Outorgado pela revista Fornecedores

Hospitalares• Consultoria Hospitalar

2 0 02

Hospital Amigo da Criança (OMS / Unicef / Ministério da Saúde)

• Hospital Regional Materno-Infantil de Imperatriz – MA

• Hospital de Caridade de Cachoeira do Sul – RS

• Hospital Dona Regina – TO

Prêmio da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje)

• Projeto Pró-TV – Hospital Maria Alice Fernandes – RN


Hospitalares• Melhor Administradora de Hospitais• Consultoria Hospitalar

Melhor Hospital Regional do RN• Hospital Maria Alice Fernandes

Melhor Hospital Regional de MG• Hospital Margarida

Melhor Hospital Regional do TO• Hospital Dona Regina

Melhor Hospital Regional do MA• Hospital e Maternidade Marly Sarney

Prêmio Destaque da Associação Comercial e Industrial de João Monlevade

• Hospital Margarida

2 0 03

BHP Billiton Health, Safety, Environment and Community Awards

• Prêmio da BHP Billiton em Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Comunidade

• Hospital de Porto Trombetas, em Oriximiná (PA)


Hospitalares• Responsabilidade Social• Melhor Consultoria Hospitalar

Hospital Amigo da Criança (OMS / Unicef / Ministério da Saúde)

• Hospital Comunitário de Augustinópolis – TO

2 0 04


Hospitalares• Administração Hospitalar• Melhor Consultoria Hospitalar

Prêmio Hospital Best Outorgado pela Associação Brasileira de

Marketing em Saúde (ABMS)• Consultoria e Administração

2 0 0 5

Top Hospitalar Outorgado pela revista

Fornecedores Hospitalares• Administração Hospitalar


• Melhor Consultoria Hospitalar Prêmio Hospital Best Outorgado pela Associação Brasileira de

Marketing em Saúde (ABMS)• Administração Hospitalar Terceirizada

Prêmio Empresa Inclusiva Concedido pela Instituição Filantrópica

“Sorri Parauapebas”• Hospital Yutaka Takeda – Parauapebas – PA

Selo Escola Solidária ONG Faça Parte, Unesco e Ministério da Educação• Creche Jardim São Jorge – São Paulo – SP

2 0 0 6


Hospitalares• Melhor Consultoria em Gestão Hospitalar Prêmio Hospital Best Outorgado pela Associação Brasileira de

Marketing em Saúde (ABMS)• Consultoria• Gestão de Serviços de Saúde

2 0 07


Marketing em Saúde (ABMS)

• Consultoria• Administração Terceirizada

2 0 0 8


Marketing em Saúde (ABMS)• Consultoria• Administração Terceirizada

2 0 0 9

Prêmio Best 2009 Outorgado pela Associação Brasileira de

Marketing em Saúde (ABMS)• Administração Hospitalar Terceirizada• Responsabilidade Social • Consultoria Hospitalar

2 0 1 0

Acreditação de Excelência pela Organização Nacional de Acreditação – ONA (Nível 1)

Certificado pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini

• Hospital Municipal de Araucária• Hospital Municipal de Cubatão Dr. Luiz

De Camargo da Fonseca e Silva

Prêmio Best 2010 Outorgado pela Associação Brasileira de

Marketing em Saúde (ABMS)• Administração Hospitalar Terceirizada

• Consultoria Hospitalar

Hospital do Ano 2010 – Regional/Pará• Hospital Regional da Transamazônica –

Altamira – PA

Melhor Hospital Regional Da Baixada Santista – 2010

• Hospital Municipal de Cubatão Dr. Luiz de Camargo da Fonseca e Silva -SP

Prêmio Eco Saúde • Hospital de Porto Trombetas


Hospitalares• Melhor Consultoria em Gestão Hospitalar

Certificação 3MOutorgado pela 3M do Brasil

Certificação Global – Ouro em todas as categorias

• Hospital Municipal de Araucária

Certificação Ouro em Fixação Segura• Santa Casa de Atibaia

Certificação Ouro em Monitorização da Esterilização

• Hospital Municipal de Pinhais

Certificação Ouro em Tricotomia Segura • Hospital Municipal de Pinhais

Hospital Amigo da CriançaOutorgado pelo Ministério da Saúde• Hospital Municipal de Cubatão Dr. Luiz

de Camargo da Fonseca e Silva

Selo Free Mercury• Hospital Municipal de Cubatão Dr. Luiz

de Camargo da Fonseca e Silva

2 0 1 1

Aprovação do Relatório de Sustentabilidade – Nível C

Auditados pela Global Report Initiative – GRI

• Hospital Municipal de Cubatão Dr. Luiz de Camargo da Fonseca e Silva




• Hospital Regional da Transamazônica – Altamira


Marketing em Saúde (ABMS)

• Instituição de Responsabilidade Social• Consultoria Hospitalar • Administração Hospitalar Terceirizada

Prêmio FBAH de Administração HospitalarOutorgado pela Federação Brasileira de

Administradores Hospitalares – FBAH• Hospital Municipal de Araucária (Danilo

Oliveira e Silva)

Prêmio Paranaense de Qualidade em Gestão – Categoria 250 pontos

Organizado pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade – IBQP


Certificação 3MOutorgado pela 3M do Brasil

Certificação Diamante em Fixação Segura• Hospital Municipal de Pinhais• Hospital Municipal de Araucária

Certificação Diamante em Eletrocirurgia Segura


Certificação Ouro em Monitorização da Esterilização

• Santa Casa de Atibaia – SP

• Hospital Regional do Baixo Amazonas – Santarém – PA

• Hospital Municipal de Foz de Iguaçu Padre Germano Lauck

Certificação Ouro em Prevenção de Lesões de Pele


Selo Free Mercury• Hospital Municipal de Foz de Iguaçu

Padre Germano Lauck

2 0 1 2



• Hospital Regional do Baixo Amazonas – Santarém – PA

191

Biblioteca Central da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – página 27.Biblioteca da Faculdade de Saúde Pública da USP – páginas 18, 24, 25, 28, 37 e 40.Centro de Memória da Faculdade de Saúde Pública da USP – página 17.Centro de Memória da Fundação ArcelorMittal Brasil – páginas 71, 75, 76, 77 e 81.Federação Brasileira de Administradores Hospitalares – páginas 41, 42 e 43.Instituto de Pesquisas Hospitalares Arquiteto Jarbas Karman – IPH – páginas 23, 30,

33, 34, 38, 44, 46, 47 e 48.

Acervo da Pró-Saúde – Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalar – páginas 2, 12, 52, 53, 55, 59, 64, 67, 72, 79, 82, 85, 87, 91, 92, 93, 95, 97, 99, 100, 101 (esq.), 106 a 115, 119, 120 (foto Ronaldo Guimarães), 122, 124, 126, 127, 129, 131, 135 a 140 (esq.), 141 a 146, 148, 151 e 190.

Hospital Dr. Luiz Camargo da Fonseca e Silva – páginas 132, 154, 156 (acima), 157, 160, 163 (acima) e 175 (acima).

Hospital Municipal de Araucária – páginas 147, 156 (meio), 165, 166, 168, 173, 175 (abaixo), 176 e 177.

Hospital Regional do Baixo Amazonas do Pará Dr. Waldemar Penna – páginas 148 (alto), 156 (abaixo), 159, 163 (abaixo), 171, 172 e 184.

Revista Notícias Hospitalares / Gerência de Comunicação da Pró-Saúde – páginas 88, 98, 101 (dir.), 103, 116, 123, 125, 130, 162 e 164 (fotos Rogério Ferreira Teles), 178 e 179.

Acervo Pessoal Pe. Niversindo Antonio Cherubin – página 69.Acervo Pessoal Paulo Camara – páginas 49, 50, 57, 60,61, 62, 63, 68, 70, 83, 84, 104 e

140 (dir.).Acervo Pessoal Sérgio Fausto – página 45.Fotografias Monica Musatti – páginas 20, 148 (abaixo) e 167.

créditos das imagens

Sede SocialRua Coronel Juvêncio, 498Agulha, Fernando Prestes SPCEP 15945-000

Sede AdministrativaRua Guaicurus, 563Lapa, São Paulo SPCEP 05033-001Fone 11 2238-5566

cip-brasil. catalogação-na-fonte(Sindicato Nacional dos Editores de Livros, rj)

C998p Cytrynowicz, Monica Musatti, 1964- Pró-Saúde: uma história de 45 anos de profissionalismo em administração hospi-

talar / [Monica Musatti Cytrynowicz]. – São Paulo: Narrativa Um, 2012. il. Inclui bibliografia e índice ISBN 978-85-88065-29-1 1. Pró-Saúde – História. 2. Hospitais – Brasil – Administração – História. 3.

Serviços de saúde – Brasil – Administração – História. I. Pró-Saúde – Associação Bene-ficente de Assistência Social e Hospitalar. II. Título.

12-1883 cdd-362.11068

cdu-614.2:658

P r ó - S a ú D E Associação Beneficente de Assistência Social e Hospitalarwww.prosaude.org.br

9788588

065291

ISBN 978-85-88065-29-1

pro-saude 45 anos

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