apostila saude
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1
Apresentação ................................................................................................................................ 3
Aula 1: ........................................................................................................................................... 4
Introdução ................................................................................................................................ 4
Conteúdo .................................................................................................................................. 5
Contextualização ............................................................................................................... 5
Contextualização ............................................................................................................... 5
Conceito de estratégia ...................................................................................................... 6
O Planejamento Estratégico ............................................................................................ 9
O que o Planejamento Estratégico pode proporcionar ........................................... 10
Missão ................................................................................................................................ 11
Visão ................................................................................................................................... 11
Valores ............................................................................................................................... 12
Ações internas .................................................................................................................. 16
Atividade proposta ............................................................................................................. 17
Referências ............................................................................................................................. 17
Exercícios de fixação ............................................................................................................... 18
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 21
Aula 2: ......................................................................................................................................... 23
Introdução .............................................................................................................................. 23
Conteúdo ................................................................................................................................ 24
Análise da competitividade e as cinco forças competitivas .................................... 24
As cinco forças de Porter, as cinco forças competitivas .......................................... 25
Influências externas ......................................................................................................... 25
Novos entrantes (novos concorrentes) ....................................................................... 26
Poder de negociação (ou barganha) dos fornecedores ........................................... 27
Poder de negociação (ou barganha) dos compradores ou clientes/pacientes ... 28
Ameaça dos serviços substitutos.................................................................................. 30
A rivalidade entre as empresas existentes .................................................................. 31
Diagnóstico estratégico .................................................................................................. 33
Matriz SWOT ..................................................................................................................... 34
Atividade proposta ............................................................................................................. 37
Referências ............................................................................................................................. 37
Exercícios de fixação ............................................................................................................... 38
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 42
Aula 5: ......................................................................................................................................... 44
Introdução .............................................................................................................................. 44
Conteúdo ................................................................................................................................ 45
Objetivos organizacionais .............................................................................................. 45
O processo do estabelecimento dos objetivos .......................................................... 45
Abordagem quantitativa ................................................................................................. 48
Monitoração da estratégia ............................................................................................. 48
Monitoração como instrumento administrativo ....................................................... 50
Fases do processo de controle e monitorização estratégica .................................. 51
Níveis de controle ............................................................................................................ 52
Atividade proposta .......................................................................................................... 52
Referências ............................................................................................................................. 53
Exercícios de fixação ............................................................................................................... 53
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 58
Aula 6: ......................................................................................................................................... 60
Introdução .............................................................................................................................. 60
Conteúdo ................................................................................................................................ 61
Planos tático e operacional ........................................................................................... 61
Tipos de políticas ............................................................................................................. 61
Tipos de níveis de planejamento empresarial ........................................................... 62
Níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial ............. 62
Planejamento operacional como um sistema ........................................................... 63
Tipos de planos operacionais ........................................................................................ 64
Orientações do planejamento ...................................................................................... 65
Os seis passos do processo de planejamento ........................................................... 65
Como os planos estratégicos e táticos se ajudam mutuamente ........................... 66
Classificação do Planejamento Operacional .............................................................. 66
Gráfico de Gantt ............................................................................................................... 66
Atividade proposta ............................................................................................................. 66
Referências ............................................................................................................................. 67
Exercícios de fixação ............................................................................................................... 67
Exercícios de fixação ........................................................................................................... 69
Conteudista ................................................................................................................................. 70
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3
Há uma sociedade que está evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos
produtos, novas técnicas, novos paradigmas. Tudo isto altera o comportamento
das organizações. O cenário mundial está interligado em um processo de
grandes desafios que interferem e transformam as organizações, exigindo uma
constante atualização de suas estratégias. As organizações de saúde estão
inseridas neste contexto, deixando de ser uma organização tradicional,
mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma
ferramenta atualizada e cíclica. As estratégias devem ser desenvolvidas a fim
de que as organizações possam continuar evoluindo para se manterem em um
equilíbrio capaz de assegurar sua missão e permitir o alcance de metas.
Sendo assim, essa disciplina tem como objetivos:
1. Identificar as estratégias como ferramenta importante para as
organizações de saúde.
2. Compreender os métodos e técnicas, o diagnóstico e os referenciais
estratégicos na elaboração de um planejamento.
3. Compreender as etapas de elaborações de um planejamento estratégico
para uma organização de saúde.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 4
Introdução
Nesta aula, você terá a oportunidade de compreender de maneira mais
apropriada as escolas estratégicas e o planejamento como ferramenta
indispensável para o desenvolvimento das organizações de saúde, percebendo-
o como uma ferramenta de gerenciamento significativamente contextualizada
ao cenário do mercado atual, em uma época em que a informação está
disponível e democratizada. O processamento desta em um novo saber garante
maior competitividade e resolutividade à Organização.
Objetivo:
1. Apresentar os conceitos iniciais, a contextualização da estratégia, além de
identificar as escolas da estratégia;
2. Conceituar planejamento estratégico e compreender a missão, visão e
valores.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 5
Conteúdo
Contextualização
Há uma sociedade que está evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos
produtos, novas técnicas, novos paradigmas. Tudo isso altera o comportamento
das organizações. O cenário mundial está interligado em um processo de
grandes desafios que interferem e transformam as organizações, exigindo uma
constante atualização de suas estratégias. As organizações de saúde estão
inseridas nesse contexto, deixando de ser uma organização tradicional,
mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma
ferramenta atualizada e cíclica. As estratégias devem ser desenvolvidas a fim de
que as organizações possam continuar evoluindo para se manterem em um
equilíbrio capaz de assegurar sua missão e permitir o alcance de metas.
Atenção
O setor de saúde possui características próprias por contar com
dois ícones peculiares: o fator político e o fator social. Um fator
importante para as organizações de saúde é estabelecer
antecipadamente suas estratégias, focando a mudança. Não há
dúvidas de que o sucesso das organizações em saúde passa
necessariamente pelo nível de integração de suas ações
específicas e de seus ajustes no decorrer do tempo, com base
em seu planejamento.
Contextualização
Há uma sociedade que está evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos
produtos, novas técnicas, novos paradigmas. Tudo isso altera o comportamento
das organizações. O cenário mundial está interligado em um processo de
grandes desafios que interferem e transformam as organizações, exigindo uma
constante atualização de suas estratégias. As organizações de saúde estão
inseridas nesse contexto, deixando de ser uma organização tradicional,
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 6
mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma
ferramenta atualizada e cíclica. As estratégias devem ser desenvolvidas a fim de
que as organizações possam continuar evoluindo para se manterem em um
equilíbrio capaz de assegurar sua missão e permitir o alcance de metas.
Atenção
O setor de saúde possui características próprias por contar com
dois ícones peculiares: o fator político e o fator social. Um fator
importante para as organizações de saúde é estabelecer
antecipadamente suas estratégias, focando a mudança. Não há
dúvidas de que o sucesso das organizações em saúde passa
necessariamente pelo nível de integração de suas ações
específicas e de seus ajustes no decorrer do tempo, com base
em seu planejamento.
Conceito de estratégia
Ao longo dos tempos, o conceito de estratégia foi usualmente aplicado no
sentido militar. Segundo Ghemawat (2000), a estratégia é um termo usado
pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante
chefe-militar. Segundo Suz Tzu, a estratégia é o mais importante trabalho de
uma organização. Em situações de vida e morte, isto é o Tao da sobrevivência
ou da extinção. Este estudo não pode ser negligenciado.(Sun Tzu, A Arte da
Guerra ).
Drucker (1992) considera a estratégia como um conjunto de hipótese a respeito
da realidade; os cenários onde se desenvolvem as empresas. Chandler (1962)
escreve que a estratégia pode ser definida como a determinação de metas e de
objetivos básicos, a longo prazo, de uma empresa, bem como a adoção de
cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas.
Além disso, outros autores como Mintezberg e Quinn (2001) definem estratégia
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 7
como um padrão ou plano para interagir as principais metas, políticas e
sequência de ação de uma organização.
Estratégia é então "a principal ligação entre fins e objetivos e políticas
funcionais de vários setores da empresa e planos operacionais que guiam as
atividades diárias" (HOFER; SCHENDEL,1978, p. 13), isto é, significa a escolha
dos meios e sua articulação, ou alocação de recursos para atingir os objetivos,
que contempla, além da elaboração de um plano por meio de uma sistemática
e sucessivas etapas, a execução e o controle das ações ali estabelecidas, ou
seja, o que fará para atingir os objetivos propostos.
A estratégia pode ser considerada como a arte de enxergar, de estabelecer, de
se apropriar de uma nova ordem, de uma nova e melhor posição da
organização frente ao mercado, aos desafios, para alcançar o êxito empresarial,
os objetivos estabelecidos, as metas traçadas. Assim, “[...] 3. P. ext. Arte de
aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos específicos.
4. P. ext. Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos
específicos [...] (FERREIRA, 1986, p. 726)”
Compreenda a evolução do pensamento estratégico:
Período Década de 50 Década de 60 A partir de 70
Tema central Planejamento
organizacional e
controle
Planejamento
corporativo
Estratégia
corporativa
Conceitos e
técnicas
principais
Orçamento
financeiro
Avaliação de
projetos
Planejamento do
crescimento
Unidade estratégia
de negócios
Retorno da fatia de
mercado
Implicação
organizacional
Gerenciamento
Financeiro
Desenvolvimento
dos
Integração do
controle financeiro
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 8
departamentos
de planejamento
corporativo
Difusão das
organizações
multifuncionais
com estratégico
Planejamento
estratégico como um
dialogo entre a
corporação e suas
divisões
Final de 70 início
80
Fina80 de início
90
Final de 90 início 2000
Análise da
indústria e da
competição
A questão da
vantagem
competitiva
Inovação e estratégia
Escolha de
mercados,
segmentação e
posicionamento
Fontes de
vantagens
competitiva
dentro da
organização.
Aspectos
dinâmicos da
estratégia
Vantagens competitivas por meio da
inovação estratégica, competindo com
adaptação do conhecimento ao novo, era
digital e economia em rede
Analise dos
competidores
Analise de
recursos, analise
das
competências
organizacionais,
analise dinâmica,
receptividade e
vantagens de
mover-se
primeiro
Flexibilidade organizacional e rápidas
respostas, gerenciamento do
conhecimento e organizações que
aprendem, competindo com padrões
móveis de mercado
Desinteresse
pelas unidades
de negócios não
Reestruturação
organizacional e
reengenharia de
A empresa baseada em redes e no
conhecimento
A organização virtual
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 9
atrativas
Gerenciamento
da cadeia de
valor
processos
Construção de
novas
competências a
partir das
alianças
estratégicas
Gerenciamento
dos recursos
humanos e
novas estruturas
organizacionais
O Planejamento Estratégico
Segundo Oliveira (2006), planejamento estratégico é o processo administrativo
que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa, visando otimizar o grau de interação com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratégico normalmente pede responsabilidade da alta direção
da empresa, tanto na formulação da estratégia, dos objetivos, quanto na
seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em
conta as condições externas e internas à empresa de saúde e sua evolução
esperada.
Importante salientar que é necessário uma coerência com o todo
organizacional, tendo sustentação decisória.
Ao tratar do planejamento estratégico, alguns pontos e termos-chaves precisam
ser definidos. Processo decisório, definição de prioridades, risco, escolhas e,
principalmente, integração. A empresa de saúde deve saber olhar para o futuro
e se guiar neste documento. Além disso, desdobrará nos planejamentos tático e
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10
operacional, que são realizados a médio e curto prazo, enquanto o
planejamento estratégico é a longo prazo.
O planejamento de longo prazo, conforme descreve Boucinhas (1972), consiste
na explicação de uma estratégia detalhada e programada no tempo, em termos
de demanda de recursos e do fluxo de fundos, e que apresenta consenso da
alta administração da empresa de saúde. Além disso, os fatores ambientais,
aliados a uma aceleração da taxa de mudança e consequente redução do
tempo necessário para tomadas de decisões podem trazer impacto para a
empresa, pois os efeitos favoráveis ou não das forças ambientais podem ter um
caráter temporal e variável. Assim, os três tipos de planejamento devem ser
coexistentes e ser trabalhados continuamente.
O que o Planejamento Estratégico pode proporcionar
Realizar um planejamento estratégico pode proporcionar alguns pontos
importantes para a empresa de saúde, segundo Marcondes e Cesar, adaptado
de Greenley (2005):
• Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram;
• Ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a organização;
• Chama a atenção da organização para as mudanças;
• Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos
predeterminados;
• Oferece uma visão objetiva dos problemas de administração;
• Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas;
• Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de maneira mais
efetiva e a estabelecer objetivos;
• Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a identificação de
oportunidades;
• Coordena a execução das táticas que compõem o plano;
• Permite integração de todas as funções de marketing em um esforço
combinado;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11
• Cria uma estrutura para comunicação interna entre as pessoas;
• Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidade individuais e
contribui para a motivação;
• Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para
enfrentar problemas e aproveitar oportunidades.
Missão
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as
ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se
deve seguir (estratégia)(ALMEIDA, 2003). Depois de ordenar as ideias, são
ordenadas as ações, que é a implementação do plano estratégico, para que,
sem desperdício de esforços, siga na direção pretendida.
Uma etapa importante do desenvolvimento de uma estratégia é o
desenvolvimento da missão. A missão está relacionada com a atividade-fim da
empresa e com o propósito da organização. Segundo Marcondes e Cesar
(2005), missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização
existe.
Segundo Kotler (1988), uma missão bem-definida e explícita pode desenvolver
nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e
realização, além de atuar como mão invisível que os guia para um trabalho
independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da
empresa. Em geral, a missão de uma organização apresenta informações como
os tipos de produto ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes
e que valores importantes possuem. A missão é uma declaração muito
importante, ampla da diretriz organizacional. A missão muitas vezes vem
resumida e documentada em uma declaração de missão.
Visão
No contexto do planejamento, há também a figura da visão, ou seja, como a
organização quer ser vista e reconhecida no futuro. A visão permite vislumbrar
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 12
novos horizontes para a organização e ajuda os colaboradores a distinguirem o
que vale a pena desejar conseguir, pois ela estabelece sentido e foco para as
ações da organização, inspirando as ações que devem ser tomadas no presente
para repercutir no futuro.
A visão da empresa pode ser entendida como articulação das aspirações de
uma empresa a respeito de seu futuro (Hart, 1994) ou idealização de um futuro
desejado para as empresa. (COLLINS; PORRAS, 1993).
Segundo Oliveira(2006) a visão deve ser resultante do consenso e do bom-
senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.
Valores
Os valores representam o conjunto de princípios e crenças fundamentais de
uma empresa, bem como fornecem sustentação às suas principais decisões.
Segundo Oliveira (2005), os valores devem ter forte interação com as questões
éticas e morais da empresa.
Os valores devem manter todos os colaboradores em um sentido certo, na
mesma trajetória. É preciso que todos tenham a clara compreensão do
realmente importa, para que, nos momentos de dificuldade, saibam como agir.
Visualize alguns exemplos de visão, missão e valores:
Exemplos de Missão:
Missão da Estácio
EDUCAR PARA TRANSFORMAR
Integramos academia e gestão para oferecer uma educação transformadora ao
maior número de pessoas, criando impacto positivo para a sociedade.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 13
Fonte: http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx acesso em junho
de 2014.
Missão da Petrobrás
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas
atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e serviços adequados as necessidades de
seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde
atua.
Fonte: www.petrobras.com.br/ri-port
Missão da rede dor
Prestar atendimento médico-hospitalar de alta eficácia, com equipes
qualificadas e motivadas, respeitando a ética e o indivíduo em seu contexto
social.
Fonte: http://www.rededor.com.br/missao-e-valores acesso em 21/04/2014
Missão do hospital Israelita
Oferecer excelência de qualidade no âmbito da saúde, da geração do
conhecimento e da responsabilidade social, como forma de evidenciar a
contribuição da comunidade judaica à sociedade Fonte::
http://www.einstein.br/busca/busca.aspx?k=*missao* acesso em junho de
2014.
Missão da Amil
Nossa missão é ajudar as pessoas a viver de forma mais saudável e contribuir
para que o sistema de saúde funcione melhor para todos.
Fonte: http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/missao
acesso em junho de 2014.
Exemplos de visão:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 14
Visão da Estácio
Ser reconhecida como a melhor opção em Educação Superior para alunos,
colaboradores e acionistas.
Fonte: http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx acesso em junho
de 2014.
Visão Do Hospital Albert Einstein
Ser líder e inovadora na assistência médico-hospitalar”
Fonte: www.eisntein.br acesso em 21/04/2014
Exemplos de Valores:
Valores da Estácio
GENTE EDUCANDO GENTE
Foco no aluno - O aluno é nossa razão de ser.
Gente e Meritocracia - Valorizamos e reconhecemos o mérito do maior ativo
que possuímos: nossa gente.
Inovação - Devemos criar e ousar sempre.
Simplicidade - Devemos ser simples para sermos ágeis e austeros.
Resultado - Perseguimos resultados extraordinários com paixão e método,
agindo sempre como “donos”.
Ética - Não toleramos desvios de conduta.
Excelência - Perseguimos a excelência na prestação de serviços dentro e fora
da sala de aula.
Hospitalidade - Tratamos as pessoas como gostamos de ser tratados.
Fonte: http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx acesso em junho
2014.
Valores e princípios de conduta da REDE D'OR
Competência, Credibilidade, Desenvolvimento, Humanização, Integridade,
Respeito.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 15
Fonte: http://www.copador.com.br/missao-e-valores
Valores da Amil
Estamos construindo uma empresa, e não um negócio.
O cliente é hóspede em nossa empresa.
Nosso produto deve ser original. Tenhamos orgulho dele.
Deve haver muito espaço para a opinião e nenhum para a dissidência. Sejamos
um time.
A verdade tem que prevalecer para todos: clientes, colaboradores e
fornecedores.
Clientes e fornecedores são parceiros de nossas ideias e de nossos objetivos.
Profissionalismo com ausência total de protecionismo. Sejamos o mais justos
possível.
A preocupação com o desenvolvimento de pessoal deve ser permanente.
Não devemos ter preconceitos.
A seriedade de nossa empresa deve ser incontestável.
Fonte: www.amil.com.br/amilportal/site/institucional/valores.jsp
Acesso em abril de 2014.
Declaração de Missão
Segundo Marcondes e Cesar (2005), são as seguintes informações que devem
constar na declaração de missão:
Produto ou serviço da empresa – essa informação identifica os bens e ou
serviços produzidos pela organização – o que ela oferece a seus clientes.
Mercado – essa informação descreve os clientes da organização – quem são,
onde estão constituem os temas comuns.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 16
Tecnologia – essa informação geralmente inclui tópicos como instrumentos,
máquinas, materiais, técnicas e processos usados para produzir os bens e
serviços da organização.
Objetivos da empresa – a administração deve garantir que quaisquer
objetivos organizacionais mais específicos sejam consistentes com as
referências gerais e com os objetivos da organização que aparecem na
declaração demissão.
Filosofia da empresa – as declarações de filosofia da empresa (também
chamadas de credo) normalmente aparecem como parte da declaração de
missão ou no material que a acompanha. A filosofia é uma declaração que
reflete as crenças e os valores básicos da empresa e sua função é guiar os
membros da organização na condução dos negócios.
Imagem pública – geralmente as declarações de missão apresentam alguma
referência direta ou indireta. Além da missão, valores e visão, a organização de
saúde também precisa definir seu negócio e seus clientes-alvo. Parece estranho
que essa metodologia possa ser aplicada à empresa da área de saúde, porém o
mercado é altamente competitivo e existem inúmeras nuances que devem ser
tratadas. Já em 1989 Drucker tratava da importância em identificar o negócio.
Ações internas
Segundo Tavares (1991), negócio é a linha mestra que a alta direção da
empresa anota para orientar suas ações internas e tornar possível a
continuação da empresa no ambiente em que ela atua. Uma organização de
saúde pode atuar em diferentes frentes e por isso a sua definição é muito
importante.
Importante também é definir o cliente-alvo, pois assim ela poderá direcionar
seus produtos e serviços oferecidos. Esses clientes são os que a organização
entenderá que utilizará seus produtos e serviços. Um hospital poderá atender
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 17
ao SUS, a determinados planos de saúde, por exemplo. Além disso, a
segmentação do cliente pode ser por sexo, idade, renda, pessoa física ou
jurídica, localidade, reticência.
Quando a organização de saúde possui essas informações, poderá definir, por
exemplo se terá ênfase no cuidado da saúde, o health care, ou se estará
relacionada aos serviços oferecidos, como exames, internações, cirurgias etc.
Atividade proposta
Com base na empresa em que trabalha, procure identificar a missão, a visão e
os valores e como foi possível chegar a esses elementos.
Importante também é definir o cliente-alvo, pois assim ela poderá direcionar
seus produtos e serviços oferecidos. Esses clientes são os que a organização
entenderá que utilizará seus produtos e serviços. Um hospital poderá atender
ao SUS, a determinados planos de saúde, por exemplo. Além disso, a
segmentação do cliente pode ser por sexo, idade, renda, pessoa física ou
jurídica, localidade.
Referências
KRAUSE, D. G. – A arte da guerra para executivos. São Paulo, Makron
Books, 1996.
SENGE, P et all. – A quinta disciplina – caderno de campo. Rio de Janeiro,
Qualitymark, 1997.
PORTER, M e TEISBERG, E. Repensando a Saúde,Porto Alegra, Bookman,
2007.
Kaplan, R. e Norton, D. Mapas Estratégicos, Rio de Janeiro, Campus,2004.
Mintzberg, H. Ascensão e Queda do Planejamento estratégico, Porto
Alegre, Bookman, 1994.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 18
Bethlem, A. Estratégia Empresarial, São Paulo, Atlas, 1997.
Certo, Samuel C. & Peter, J.P. Admiistraççao Estratégica. Pearson, Sp,
2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico.
Conceito,Metodologiss e Pratoicas. Atlas, RJ, 2006.
Exercícios de fixação
Questão 1
Estratégia é a principal ligação entre fins e objetivos e políticas funcionais de
vários setores da empresa e planos operacionais que guiam as atividades
diárias, pois:
a) É um termo usado pelos antigos gregos, para os quais significava um
magistrado ou comandante chefe-militar.
b) Considera a estratégia como um conjunto de hipóteses a respeito da realidade.
c) Significa a escolha dos meios e sua articulação, ou alocação de recursos para
atingir os objetivos, que contempla, além da elaboração de um plano por meio
de uma sistemática e sucessivas etapas, a execução e o controle das ações ali
estabelecidas, ou seja, o que fará para atingir os objetivos propostos.
d) É a articulação entre o saber e o pensar, por intermédio dos planos e ações das
tarefas que serão realizadas pelo nível institucional.
Questão 2
A estratégia pode ser considerada como:
a) Um ato isolado que não pode ser aplicado nas organizações de saúde.
b) Um ato integrado, mas que não se aplica nas organizações de saúde, pois
seguem uma norma do Governo Federal.
c) Arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos
específicos.
d) A arte de buscar soluções para desenvolver o faturamento hospitalar.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 19
Questão 3
Existe uma evolução do pensamento estratégico, onde pode-se afirmar que na
década de 50...
a) Houve a construção de novas competências a partir das alianças estratégicas e
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais.
b) Existiu fontes de vantagens competitivas dentro da organização e aspectos
dinâmicos da estratégia.
c) A empresa era baseada em redes e no conhecimento.
d) Houve planejamento organizacional e controle.
Questão 4
Existe uma evolução do pensamento estratégico, onde podemos considerar no
final da década de 80 e início da de 90:
a) Construção de novas competências a partir das alianças estratégicas e
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais.
b) Fontes de vantagens competitiva dentro da organização e aspectos dinâmicos
da estratégia.
c) A empresa baseada em redes e no conhecimento.
d) Planejamento organizacional e controle.
Questão 5
Há uma evolução do pensamento estratégico em que se pode considerar, a
partir do ano 2000:
a) Construção de novas competências a partir das alianças estratégicas e
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais.
b) Fontes de vantagens competitiva dentro da organização e aspectos dinâmicos
da estratégia.
c) Vantagens competitivas por meio da inovação estratégica, competindo com
adaptação do conhecimento ao novo, era digital e economia em rede.
d) Planejamento organizacional e controle.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 20
Questão 6
O que você compreende por missão?
a) Razão de ser da organização.
b) Como a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.
c) Os elementos que compõem o princípio organizacional.
d) A estratégia a ser seguida por uma organização.
Questão 7
Como pode ser definida a visão?
a) Razão de ser da organização.
b) Com o a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.
c) Os elementos que compõem o princípio organizacional.
d) A estratégia a ser seguida por uma organização.
Questão 8
Como podem ser compreendidos os valores de uma organização?
a) Razão de ser da organização.
b) Como a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.
c) Os elementos que compõem o princípio organizacional.
d) Os elementos que pautam a organização, caracterizando-a como tal.
Questão 9
Segundo Marcondes e Cesar (2005), pode ser considerada uma informação que
deve constar na declaração de missão:
a) Produto ou serviço da empresa
b) A visão empresarial
c) Os planos estratégico, tático e operacional
d) Como a organização quer ser vista ou reconhecida
Questão 10
Segundo Marcondes e Cesar (2005), pode ser considerada uma informação que
deve constar na declaração de missão:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 21
a) Filosofia da empresa
b) O plano operacional padrão (POP)
c) Os cenários estratégicos
d) As metas que serão estabelecidas
Aula 1
Exercícios de fixação
Questão 1 - C
Justificativa: A partir do processo decisórios estabelecido na estratégia,
desenvolvem-se os planos tático e operacional, articulando as estratégias com
as ações.
Questão 2 - C
Justificativa: A estratégia propicia uma visão ampla das organizações, no
contexto do ambiente onde está inserida, podendo escolher o melhor caminho
a seguir, em busca de seus objetivos.
Questão 3 - D
Justificativa: Na década de 50 ainda não existia a visão integrada das ações,
sendo a estratégia apenas elemento de planejamento organizacional, restrito, e
de controle.
Questão 4 - B
Justificativa: A partir da década de 80 já havia indícios de que as organizações
precisavam olhar com mais atenção para o ambiente e buscar a vantagem
competitiva a partir dessa análise.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 22
Questão 5 - C
Justificativa: Há uma inserção das organizações em um ambiente cada vez mais
competitivo e inovador, onde a economia em rede se faz necessário, até pela
popularização da internet.
Questão 6 - A
Justificativa: A missão define o norte que a organização seguirá.
Questão 7 - B
Justificativa: Visão estabelece como a empresa quer ser vista ou reconhecida
em um determinado tempo no futuro.
Questão 8 - D
Justificativa: Os valores norteiam as diretrizes organizacionais na medida que
delimitam as ações com base nesse contexto.
Questão 9 - A
Justificativa: A missão, por ser a razão de ser da organização, precisa
compreender e ter declarada seu produto ou serviço.
Questão 10 - A
Justificativa: A filosofia é uma declaração que reflete as crenças e os valores
básicos da empresa e sua função é guiar os membros da organização na
condução dos negócios.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 23
Introdução
A partir do momento que é possível compreender as cinco forças de Porter, em
uma visão sistêmica do negócio, ou seja, da organização de saúde com seus
serviços e ações, é necessário analisar o ambiente interno e externo.
Compreender esse ambiente é diagnosticar a situação atual da organização,
compreendendo a sua relação com o ambiente externo.
As organizações de saúde estão inseridas em um ambiente que proporciona
cada vez mais a necessidade de análise para que se possa buscar novas
oportunidades de negócios, produtos e serviços.
Bons estudos!
Objetivo:
1. Conhecer a análise da competitividade e as cinco forças competitivas;
2. Conceituar visão sistêmica e ambientes externo e interno.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 24
Conteúdo
Análise da competitividade e as cinco forças competitivas
Pode-se dizer que nas empresas do setor de saúde há uma grande necessidade
de sistemas de gestão que lhes garantam maior competitividade através de
maior qualidade na prestação de seus serviços, que é direcionado não apenas
para a satisfação de seus clientes (ou pacientes), mas em obter a solução de
um problema de saúde existente ou até mesmo prevenir um problema. Nesse
contexto, há uma necessidade de que todo o sistema deva ser cuidadosamente
planejado e acompanhado para que as empresas desse ramo posam avaliar
constantemente os resultados de suas ações.
A gestão da qualidade do setor de saúde deve ser capaz de contemplar a
necessária integração entre as decisões estratégicas de uma organização, a
análise estrutural das indústrias inseridas em um mesmo ambiente competitivo,
o poder de fornecer serviços que atendam aos requisitos dos clientes,
respeitando as normas e regulamentes públicos e privados, assim como a
pretensão de superar a satisfação desses clientes.
Segundo Porter (1986), a competição em determinado setor industrial é
influenciada por um conjunto de cinco principais forças competitivas: ameaça
de empresas ingressantes, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder
de barganha. Novas empresas, não somente no setor de saúde, querem ganhar
parcela de mercado e devem estar dispostas a consumir recursos substanciais.
Com isso, podem causar a queda de preços ou a redução dos lucros das
empresas existentes. No entanto, é de se esperar que haja uma reação das
empresas existentes, isto é, se as barreiras já não forem altas, o que significa
ameaça pequena para a entrada de novos concorrentes.
As cinco forças competitivas são definidas através de um panorama de
determinantes que as caracterizam no mercado, permitindo um entendimento
do que está ocorrendo ou que pode ocorrer nesse ambiente da indústria.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 25
As cinco forças de Porter, as cinco forças competitivas
As cinco forças competitivas podem ser compreendidas dentro do contexto das
cinco forças de Porter (1986) e podem ser descritas como uma ferramenta que
auxilia a definição de estratégia da empresa e leva em consideração tanto o
ambiente externo quanto o interno.
(Figura representativa das cinco forças de Porter.)
As cinco forças de Porter (1986) causam impacto sobre o desempenho da
saúde. Podem ser representadas pela figura:
Influências externas
Cada uma dessas forças descritas por Porter (1986) deve ser analisada em um
nível de detalhamento considerável, pois, para uma empresa de saúde
desenvolver uma estratégia competitiva, precisa estar em consonância com tal
estrutura. Tais influências externas são:
• As ameaças de novos entrantes;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 26
• O poder de negociação dos fornecedores;
• O poder de negociação dos compradores;
• As ameaças de serviços substitutos;
• A rivalidade entre as empresas existentes.
Podem-se ainda analisar essas cinco forças, acompanhe a seguir.
Novos entrantes (novos concorrentes)
Determinantes:
• Diferenças de produtos patenteados;
• Imagem da marca;
• Custo de mudança;
• Exigências de fundos;
• Acesso à distribuição e aos canais;
• Vantagens de custo absoluto;
• Curva de aprendizado, know-how;
• Acesso a insumos, matérias-primas;
• Política governamental;
• Regulamentação legal;
• Retaliação esperada.
Segundo Porter (1986), essa força refere-se ao grau de competitividade do
mercado (da saúde) ou até que ponto as empresas são capazes de entrar no
mesmo e concorrer por clientes. Os novos entrantes em um setor da saúde
trazem novas capacidades, novos serviços, o desejo de ganhar participações no
mercado e, em geral, recursos substanciais.
Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às
barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada, que sabemos na
área de saúde se apresenta de e forma substancial, tanto pela regulamentação
pelos grupos já existentes, e a ameaça de reação dos competidores já
estabelecidos (PORTER, 1986).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 27
Atenção
Pode-se afirmar que o interesse das empresas em investir ou
encontrar uma maior participação no mercado, nesse caso, na
saúde, é determinado pela ATRATIVIDADE deste, ou seja, o
quanto o mercado possui requisitos que o condicionam a uma
nova empresa se estabelecer. Quanto maior for a possibilidade
desse novo entrante ocorrer, menor será a atratividade, ou seja,
quanto mais barreiras ocorrerem ou mais possibilidades de
retaliações, menor será a ameaça de novos entrantes.
Poder de negociação (ou barganha) dos fornecedores
Determinantes:
• Custos de mudança;
• Diferenciação de insumos;
• Concentração de fornecedores;
• Presença (ou inexistência)de insumos substitutos;
• Importância do volume para os fornecedores;
• Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação;
• Ameaça de integração “para frente‟ ou “para trás‟;
• Custo em relação às compras totais do setor;
• Custo de mudança de fornecedores;
• Custo em relação ao total comprado na indústria.
O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao
desempenho das empresas de uma indústria da saúde através da elevação dos
preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços.
Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para forçar a redução
da rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de
custos nos próprios preços.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 28
Atenção
Analisando a área da saúde, pode-se afirmar que o grupo de
fornecedor é poderoso na medida em que consegue esse
mercado que é dominado por poucas empresas, sendo mais
concentrado que o setor comprador. Além disso, esse produto
ou serviço é diferenciado, sendo capaz de arcar com os custos
da mudança que o comprador enfrenta para trocar esse
fornecedor. É claro que um fornecedor com mais poder de
negociação afetará a rentabilidade daqueles que não têm,
impondo prazos, condições de pagamentos, regras, prazos de
entregas, qualidade, entre outros.
Quanto menor for a importância do setor consumidor para os
fornecedores e maiores forem os custos de mudança de
fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo no
desempenho. Por outro lado, se a importância dos produtos
fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos
substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um
menor impacto dessa força.
Poder de negociação (ou barganha) dos compradores ou
clientes/pacientes
Determinantes:
• Concentração de compradores;
• Volume de compradores;
• Lucros dos compradores;
• Produtos substitutos;
• Capacidade de empurrar produtos;
• Sensibilidade a preços;
• Preço/compras totais;
• Diferença entre produtos;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 29
• Imagem da marca;
• Ameaça de integração “para frente‟ do fornecedor versus ameaça de
integração “para trás‟ da empresa;
• Impacto sobre qualidade/desempenho;
• Custo da mudança para o cliente e para a empresa de saúde;
• Informações disponíveis sobre preços, produtos etc.
É importante descrever que, da mesma forma que os fornecedores possuem
poder de negociação, os clientes também são capazes de forçar a baixa dos
preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços,
jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros – em detrimento
dos lucros do setor.
Pode-se analisar assim: caso os compradores sejam mais concentrados ou
comprarem em grandes volumes, se os produtos forem padronizados ou não
diferenciados, certamente disporão de fornecedores alternativos. Os
compradores jogam um fornecedor contra o outro. Outro ponto a ser destacado
é a certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os
compradores também jogarão um fornecedor contra o outro.
Destaca-se também que se seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo
para a redução dos custos de suas compras ou se os produtos do setor não
forem importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores,
da mesma forma que o produto do setor não economiza o dinheiro do
comprador ou se os compradores representarem uma ameaça concreta de
integração para trás (a montante), incorporando o produto do setor.
Atenção
Nesse caso, quanto maior o poder de negociação dos
consumidores, menor será a atratividade de um dado setor, pois
estes podem forçar as empresas a reduzir preços, aumentar a
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 30
qualidade dos produtos e/ou serviços e ainda barganhar
melhores condições de pagamento. O poder de negociação dos
consumidores tende a ser maior quando existe concentração da
indústria dos consumidores ou quando a importância da indústria
consumidora for alta.
A influência dos consumidores pode ser alta quando estes
consomem em grandes quantidades ou quando ameaçam
promover uma integração para trás. Os consumidores também
têm maior poder de negociação quando são únicos ou quando os
produtos fornecidos são de menor importância para eles.
Ameaça dos serviços substitutos
Determinantes:
• Custo da mudança;
• Desempenho ou a relação;
• Preço ou rendimento;
• Propensão do cliente (paciente) em buscar outros serviços;
• Após indústria (nesse caso, a organização de saúde).
Segundo Porter (1986), é possível impor teto ao preço em serviços substitutos,
o que pode limitar o potencial de um setor, a menos que esse consiga melhorar
a qualidade desse serviços ou a imagem desse serviço através das diversas
campanhas de marketing, estabelecendo uma diferenciação. No caso da saúde,
nem sempre haverá opções, mas sabe-se que é a qualidade dos produtos ou
serviços será estratégia eu determinará a opções final do consumidor. Pense eu
está em busca de um exame: além de preço, o que busca? Uma melhor
imagem, uma melhor qualidade?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 31
Atenção
Porém, há de se estabelecer que a ameaça de produtos
substitutos ocorre quando os serviços ou produtos oferecidos por
empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos
clientes da mesma oferta de uma determinada organização, mas
de forma diferente. Os substitutos impõem um teto aos preços
de uma firma, podendo diminuir seus rendimentos.
Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a
atratividade de um dado setor. Os substitutos reduzem os
retornos potenciais, limitando os preços e, consequentemente, a
rentabilidade. Essa ameaça é tanto maior quanto maior for o
desempenho relativo de preço dos substitutos, ou seja, a
diferença da razão preço/qualidade dos produtos em um
determinado setor de mercado em relação aos serviços
substitutos. A ameaça também ocorre quando as empresas que
produzem substitutos apresentam taxas de rentabilidade
elevadas, o que poderá se tornar uma vantagem competitiva, já
que permite a redução dos preços sem afetar a qualidade.
A rivalidade entre as empresas existentes
Determinantes:
• Número de concorrentes;
• Custos fixos elevados;
• Estrutura antiga e rápida obsolescência;
• Diferenciação do produto;
• Custo de mudança;
• Diversidade dos concorrentes;
• Barreiras à saída de cunho emocional, estratégico, restrições de cunho
social/legal/regulamentação.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 32
A análise competitiva de uma empresa dentro de seu setor tem efeitos
significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear
esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor
é concentrado, dominado por um reduzido número de empresas, o que se
verifica na área da saúde, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar
um papel coordenador no setor.
Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de
guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela
tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo
lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta rivalidade
interna tem consequências negativas na atratividade da indústria. E ela pode
ser reflexo de um baixo grau de diferenciação dos produtos, fortes barreiras à
saída ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expansão da
atividade.
Assim, compreende-se que uma empresa na área de saúde deve, antes de
desenvolver uma estratégia, perceber que o foco de uma estratégia competitiva
é posicionar a empresa em um ambiente em que ela possa se defender das
ameaças provenientes dessas cinco forças ou influenciar a seu favor as
oportunidades oriundas delas. Não é demais afirmar que, para obter uma
estratégia de sucesso, é necessário, além de outros fatores, analisar
cuidadosamente as fontes de cada força.
Atenção
A pressão que cada força exerce irá fazer com que a empresa
mostre seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaças de
cada força ou aproveitar eventuais oportunidades. Portanto, a
base fundamental para a formulação da estratégia, de acordo
com Porter, é fazer uma análise da estrutura da indústria que
serve também como um método para diagnosticar a
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 33
concorrência industrial, o setor em que essa empresa está
inserida.
Diagnóstico estratégico
(Figura representativa sobre Diagnóstico estratégico)
A análise do ambiente é uma base lógica para a execução da estratégia. Essa
análise permite um estudo do ambiente em que as organizações de saúde
estão inseridas – os ambientes interno e externo. Monitorar esse ambiente
permite identificar oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a
interferir na capacidade de desenvolvimento e ação da organização de saúde.
O objetivo da análise do ambiente das organizações de saúde é avaliar o
ambiente organizacional, de modo que a organização possa identificar as
oportunidades e os riscos atuais e futuros. A maioria dos autores divide a
análise de ambiente em interno e externo. Certo (2006) divide em três
ambientes, conforme figura que segue:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 34
Ambiente geral: é o nível de ambiente externo à organização composto por
componentes que têm amplo escopo e pouca aplicação imediata na
administração da organização, mas que podem influenciar a organização. São
os componentes econômicos, social, político, legal e tecnológico aos quais a
organização está sujeita.
Ambiente operacional: é o nível de ambiente externo à organização
composto de setores que normalmente têm implicações específicas e
relativamente mais imediatas na administração da organização. São os
componentes clientes, fornecedores, mão de obra, concorrência, e ambiente
internacional.
Ambiente interno: é o nível de ambiente da organização que está dentro da
mesma e normalmente tem implicação imediata e específica na administração.
São os aspectos organizacionais, de pessoal, de produção, de marketing, e
financeiros.
Atenção
Não existe uma forma ideal de se realizar uma análise de
ambiente, contudo, a organização de saúde sempre deve levar
em consideração a relevância dos diversos níveis para a
organização que está sendo analisada.
Matriz SWOT
Após definir a missão, a visão e os valores da empresa de saúde, e realizar a
análise da indústria do setor, deve-se elaborar a análise de mercado.
Veremos a seguir uma das ferramentas importante denominada matriz SWOT.
Essa matriz procura elencar pontos importantes ou relevantes em relação aos
ambientes interno e externo da organização. Esses pontos são divididos em
quadrantes que dão nome de Matriz. No ambiente interno, os pontos Fortes
da organização (Strengths), ou seja, aquilo que a organização reconhece que
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 35
tem de bom em processos, pessoas, organização etc. Em outro quadrante,
as Fraquezas (Weaknesses), ou seja, aquilo que a organização reconhece que
são pontos fracos que a impede de progredir. Já em relação ao ambiente
externo, as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaças (Threats) que o
mercado oferece para a organização.
A análise ambiental
A Análise ambiental da empresa é de fundamental importância, pois evidenciará
o que a empresa deverá priorizar, quer seja aquilo que ela deve usufruir ou o
que ela deve evitar. Essa análise deve ser feita como um todo, segundo
Oliveira, 2005. Nesse contexto, pode se analisar:
O mercado nacional e regional da área da saúde;
As evoluções tecnológicas que significam uma acelerada inserção da tecnologia
na área;
Os fornecedores que impactam significativa no setor;
Os aspectos econômicos e financeiros de forma geral;
Os aspectos econômicos e sociais;
Os aspectos políticos e reguladores do setor;
As entidades de classe, os sindicatos, os conselhos, as agencias reguladoras;
Os órgãos governamentais, de uma forma geral;
As políticas públicas de saúde;
O sistema único de saúde;
O mercado de Mão de obra;
E outros de interesses do setor.
Cada oportunidade deve ser analisada criteriosamente e correlacionadas com os
objetivos da empresa. Esses devem ser balizados com a sua missão, os valores
e a visão. Essas oportunidades devem ser analisadas sob o contexto de que
será possível ser usufruída, de forma eficiente, eficácia e sustentável, pois caso
contrário se tornará uma ameaça.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 36
Ao fazer o diagnostico estratégico, deve se compreender o ambiente direto e o
ambiente indireto. Segundo Oliveira (20005) o ambiente direto é aquele que
representa o conjunto de fatos através dos quais a empresa em condições não
só de identificar, mas também de avaliar e medir, de forma mais efetiva e
adequada, o grau de influencia recebido e ou proporcionado. O ambiente direto
que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou,
mas não tem condições, no momento de avaliar ou medir o grau de influencia
entre as partes. Por exemplo, variáveis demográficas, culturais ou sociais.
Na análise interna, alguns pontos devem ser destacados:
Produtos e serviços atuais e futuros, a imagem institucional, os sistemas de
informações gerenciais que são utilizados, a tecnologia, os recursos financeiros,
como a atual administração exerce seu papel, considerando qual estilo, a mão
de obra disponível, no que se refere á qualificação w atualização, bem como
oferta, recursos financeiros disponíveis, a capacidade de compreender e lidar
com as políticas públicas de saúde e os órgãos reguladores, o nível de
reclamação e a análise dos indicadores pertinentes da área de saúde, tais
quais, óbitos, infecção, ocupação, permanência, valor diário médio, dentre
outros.
Portanto, sabe-se que nenhuma empresa de saúde pode abrir mão de realizar
um diagnóstico estratégico, que veremos com mais detalhes na próxima aula,
pois não poderá ficar imune as ameaça do ambiente, tais como obsolescência
dos equipamentos, dos serviço, dos procedimentos, ou as políticas publicas que
impõem regras e recursos.
Segundo Oliveira (2005) o diagnóstico, que corresponde a uma análise
estratégica, apresenta algumas premissas básicas, a saber. Deve-se considerar
o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa. Esse
ambiente proporciona à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e
ameaças que deverão ser evitadas. Para enfrentar essa situação do ambiente
externo, a empresa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 37
fracos; e esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado,
contínuo e acumulativo.
Origem do fator
(Figura representativa da matriz swot.)
Atividade proposta
Elabore uma matriz SWOT a partir de uma organização da saúde. Em seguida,
descreva os aspectos básicos a serem considerados na análise de cenários de
uma organização de saúde e estabeleça as principais vantagens em usar essa
matriz.
Chave de resposta: Estabelecer os parâmetros de análise de ambiente
considerando a cultura e a região, bem como a especificidade da organização.
Referências
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 38
Exercícios de fixação
Questão 1
A gestão da qualidade do setor de saúde deve ser capaz de contemplar a
necessária integração entre as decisões estratégicas de uma organização,
levando em consideração:
a) A análise estrutural das indústrias inseridas em um mesmo ambiente
competitivo.
b) O poder de fornecer serviços que atendam os requisitos dos clientes.
c) Respeitar as normas e regulamentes públicos e privados, assim como a
pretensão de superar a satisfação desses clientes.
d) Todas estão corretas.
Questão 2
Segundo Porter, é considerada uma das cinco forças competitivas:
a) O Governo com as políticas públicas
b) A Agência Nacional de Vigilância Sanitária
c) Os fornecedores dos produtos de saúde
d) As doenças epidemiológicas
Questão 3
Assim, compreende-se que uma empresa na área de saúde deve, antes de
desenvolver uma estratégia:
a) Perceber que o foco de uma estratégia competitiva é posicionar a empresa em
um ambiente em que ela possa se defender das ameaças provenientes dessas
cinco forças ou influenciar a seu favor as oportunidades oriundas delas.
b) Analisar cuidadosamente as fontes de cada força.
c) Analisar a pressão que cada força exerce irá fazer com que a empresa mostre
seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaças de cada força ou
aproveitar eventuais oportunidades.
d) Todas estão corretas.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 39
Questão 4
Analisando a área da saúde, pode-se afirmar que o grupo de fornecedor é
poderoso na medida em que consegue esse mercado é dominado por poucas
empresas, sendo mais concentrado que o setor comprador.
a) Esse produto ou serviços é diferenciado, sendo capaz de arcar com os custos
da mudança que o comprador enfrenta para trocar esse fornecedor.
b) Um fornecedor com mais poder de negociação afetará a rentabilidade daqueles
que não têm, impondo prazos, condições de pagamentos, regras, prazos de
entregas, qualidade, dentre outros.
c) Quanto menor for a importância do setor consumidor para os fornecedores e
maiores forem os custos de mudança de fornecedor, maior será o potencial de
impacto negativo no desempenho. Por outro lado, se a importância dos
produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos
substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um menor impacto
dessa força.
d) Todas estão corretas.
Questão 5
Pode-se afirmar que o interesse das empresas em investir ou encontrar uma
maior participação no mercado, nesse caso, na saúde, é determinado pela
atratividade deste, ou seja:
a) O quanto o mercado possui requisitos que condicionam uma nova empresa se
estabelecer.
b) Quanto menor for a possibilidade desse novo entrante ocorrer, menor será a
atratividade.
c) Quanto mais barreiras ocorrerem ou mais possibilidades de retaliações, maior
será a ameaça de novos entrantes.
d) Nenhuma alternativa correta.
Questão 6
A maioria dos autores divide a análise de ambiente em interno e externo. Certo
(2006) divide em três ambientes:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 40
a) Ambiente industrial, comercial e do terceiro setor
b) Ambiente geral, ambiente operacional e ambiente medicinal
c) Ambiente geral, ambiente interno e ambiente operacional
d) Ambiente bom, ambiente prejudicado ou ambiente ruim
Questão 7
Ambiente geral é:
a) O nível de ambiente externo à organização composto por componentes que
têm amplo escopo e pouca aplicação imediata na administração da organização,
mas que podem influenciar a organização. São os componentes econômicos,
social, político, legal e tecnológico aos quais a organização está sujeita.
b) É o nível de ambiente externo à organização composto de setores que
normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na
administração da organização. São os componentes clientes, fornecedores, mão
de obra, concorrência, e ambiente internacional.
c) É o nível de ambiente da organização que está dentro da mesma e
normalmente tem implicação imediata e específica na administração. São os
aspectos organizacionais, aspectos de pessoal, aspectos de produção, aspectos
de marketing e aspectos financeiros.
d) O nível de ambiente da organização que define as tarefas a serem
desenvolvidas.
Questão 8
Ambiente interno é:
a) O nível de ambiente externo à organização composto por componentes que
têm amplo escopo e pouca aplicação imediata na administração da organização,
mas que podem influenciar a organização. São os componentes econômicos,
social, político, legal e tecnológico aos quais a organização está sujeita.
b) É o nível de ambiente externo à organização composto de setores que
normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na
administração da organização. São os componentes clientes, fornecedores, mão
de obra, concorrência, e ambiente internacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 41
c) é o nível de ambiente da organização que está dentro da mesma e
normalmente tem implicação imediata e específica na administração. São os
aspectos organizacionais, de pessoal, de produção, de marketing, e financeiros.
d) O nível de ambiente da organização que define as estratégias a serem
desenvolvidas.
Questão 9
Na análise interna, alguns pontos devem ser destacados, exceto;
a) Produtos e serviços atuais e futuros.
b) A imagem institucional, os sistemas de informações gerenciais que são
utilizados, a tecnologia, os recursos financeiros.
c) Como a atual administração exerce seu papel, considerando qual estilo, a mão
de obra disponível, no que se refere à qualificação e atualização, bem como
oferta, recursos financeiros disponíveis, a capacidade de compreender e lidar
com as políticas públicas de saúde e os órgão reguladores, o nível de
reclamação e a análise dos indicadores pertinentes da área de saúde, tais quais
óbitos, infecção, ocupação, permanência, valor diário médio, dentre outros.
d) A capacidade barganha dos fornecedores e clientes.
Questão 10
Matriz SWOT significa;
a) Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
b) Ambiente interno, ambiente externo, ambiente operacional e ambiente externo
c) Forças, fraquezas, estratégias e planos
d) Ameaças, oportunidades, estratégias e planos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 42
Aula 2
Exercícios de fixação
Questão 1 - D
Justificativa: Segundo Porter (1986), a competição em determinado setor
industrial é influenciada por um conjunto de cinco principais forças
competitivas: ameaça de empresas ingressantes, ameaça de produtos ou
serviços substitutos, poder de barganha. Novas empresas, não somente no
setor de saúde, querem ganhar parcela de mercado e devem estar dispostas a
consumir recursos substanciais.
Questão 2 - C
Justificativa: Segundo Porter, os fornecedores exercem uma força a partir do
momento que podem barganhar o fornecimento de produtos médicos.
Questão 3 - D
Justificativa: A base fundamental para a formulação da estratégia, de acordo
com Porter, é fazer uma análise da estrutura da indústria que serve também
como um método para diagnosticar a concorrência industrial, o setor em que
essa empresa está inserida.
Questão 4 - D
Justificativa: Trata-se da força de barganha dos fornecedores.
Questão 5 - A
Justificativa: O mercado sinaliza a possibilidade de sucesso de um novo
entrante a partir do momento que oferece condições para o seu
desenvolvimento, tanto em termos de leis e regulamentos, como a possibilidade
de estabelecimento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 43
Questão 6 - C
Justificativa: Certo define os três ambientes que permeiam as relações da
indústria, nesse caso, da saúde.
Questão 7 - A
Justificativa: O ambiente geral está relacionado aos fatores externos que, de
alguma forma, interferirá na organização, não de forma direta, como
fornecedores, clientes, funcionários, mas tais quais as políticas governamentais,
a evolução tecnológica.
Questão 8 - C
Justificativa: O ambiente interno define as questões da estrutura organizacional
da empresa.
Questão 9 - D
Justificativa: A análise interna leva em conta os aspectos inerentes à
organização que irão compor o portfólio de serviços para fazer frente às
demandas externas, caracterizando a sua situação atual em termos de
capacidade.
Questão 10 - A
Justificativa: No ambiente interno, os pontos Fortes da organização
(Strengths), ou seja, aquilo que a organização reconhece que tem de bom em
processos, pessoas, organização etc. Em outro quadrante, as Fraquezas
(Weaknesses), ou seja, aquilo que a organização reconhece que são pontos
fracos que a impede de progredir. Já em relação ao ambiente externo,
as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaças (Threats) que o mercado
oferece para a organização.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 44
Introdução
Após compreender o mercado, suas forças propulsoras, fraquezas, ameaças e
oportunidades, chegou a hora de delinearmos objetivos.
Esses objetivos precisam ser derivados das estratégias. Além disso, uma vez
estabelecidos, há de se fazer o controle, monitorar cada etapa, implantação e
ação dessa estratégica.
Avante.
Objetivo:
1. Apresentar objetivos e estratégias;
2. Conceituar monitoração estratégica.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 45
Conteúdo
Objetivos organizacionais
Em primeiro lugar, podemos caracterizar objetivo como o estado, situação ou
resultado futuro que o executivo pretende atingir (OLIVEIRA, 2005). Também
podemos dizer que é aquilo, o alvo, o ponto que a organização de saúde
pretende atingir. Esse objetivo precisa ter um prazo determinado para a sua
realização. Além disso, precisa estar determinado aquele que será responsável
pela sua execução.
Alguns autores ainda acrescentam meta como as etapas realizadas para
alcançar objetivos e desafios. Segundo Oliveira, meta é a quantificação do
objetivo, a etapa ou processo ou passo intermediário para alcançar
determinado objetivo.
Alguns detalhes precisam ser elencados na elaboração desses objetivos:
• Apresentam as suas inter-relações de forma esquematizada;
• Estão adequadamente relacionados aos fatores internos e externos;
• As prioridades estão estabelecidas;
• Ser focalizado em um resultado a atingir, e não em uma atividade;
• Ser consistente, ou seja, estar amarrado coerentemente a outros objetivos e
demais metas da organização;
• Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido;
• Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo;
• Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e
número de anos;
• Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.
O processo do estabelecimento dos objetivos
Normalmente, os objetivos são determinados de cima para baixo,
considerando-se os níveis organizacionais, segundo Chiavenato. Compreenda:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 46
(Figura representativa do processo do estabelecimento dos objetivos.)
Quando se estabelecem os objetivos de uma empresa, considera-se que a alta
administração os desenvolveu.
Com base nesses objetivos, a média administração, aqueles que estão no nível
intermediário, ou tático, estabelece os objetivos funcionais. Pode ocorrer de
devolver para a alta administração para averiguar se estão de acordo com o
que foi planejado.
A partir da aprovação da alta direção, encaminham-se os objetivos para o nível
operacional, que estabelece metas, prazos e ações em nível de
operacionalização.
Assim, tal qual na etapa anterior, esse processo deve retornar para a média
administração para que se averigue o estabelecido; sendo aprovado, retorna
para o nível operacional para a sua consecução. A partir daí toda a empresa
recebe o documento e parte para as ações.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 47
Atenção
O desenvolvimento dos objetivos permeia uma ação integrada
em toda a organização da saúde, proporcionando inúmeros
benefícios. Evidentemente que deve ter uma ampla e irrestrita
aprovação da alta direção. Pode-se destacar alguns benefícios na
elaboração desses objetivos:
• Os esforços serão direcionados para onde foi estabelecido,
analisado e com o foco no que se deseja atingir;
• Possibilita um maior conhecimento de toda a empresa e seus
recursos;
• Poderá proporcionar uma maior motivação pela maior
participação de todos os envolvidos;
• Propicia um melhor estabelecimento de prioridades.
Ao estabelecer os objetivos, além dos pontos mencionados anteriormente,
deve-se considerar alguns pontos:
• Formas determinísticas – reduzir em 20 % o índice de mortalidade; reduzir
em 10 % o índice de infecção hospitalar;
• Forma probalística – o objetivo é apresentado como uma situação viável de
acontecer – por exemplo: não ter mais que 1 % de seringas quebradas;
• Forma qualitativa – o objetivo pode ser melhorar o nível de satisfação dos
pacientes
Além desses, segundo Oliveira, outros aspectos quanto ao estabelecimento dos
objetivos e desafios podem ser:
• De obtenção – quando a empresa quer obter algo que não possui no
momento. Por exemplo, consolidar a oferta de serviço de alta complexidade;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 48
• De manutenção – quando a empresa quer manter uma situação ou algo
que já tem no momento. Como exemplo pode-se citar a manutenção atual de
80 % de taxa de ocupação.
Abordagem quantitativa
Segundo Oliveira, o processo de estabelecimento de objetivos de uma
organização pode passar, em um momento inicial, por uma abordagem
qualitativa, mas, seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem
quantitativa, na qual os resultados esperados são quantificados de maneira
adequada.
É importante salientar que essas medidas devem estar facilmente visíveis por
todos os elementos envolvidos na organização. Outro ponto importante desses
indicadores é que esses números devem ser, como muitos autores chamam, de
gestão à vista, ou seja, processo em que os indicadores, parâmetros e critérios
de avaliação, bem como realidade atual das atividades, ficam disponíveis para
acompanhamento e possível interação e intervenção de todos os demais
envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.
Atenção
Outro ponto importante nesse contexto dos objetivos é a
necessidade de esses números passarem por uma revisão
sistemática rotineiramente. Mesmo que as condições internas ou
externas não estejam em evidência de alteração, de forma que
haja uma adequação para os parâmetros da organização de
saúde.
Monitoração da estratégia
Exercer o controle de uma organização é essencial; controlar é fazer que algo
ocorra da forma como foi planejado. Por exemplo: se uma organização de
saúde planeja aumentar em até 80 % o nível de ocupação de seus leitos, será
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 49
preciso monitorar diariamente as admissões e saídas, bem como as
transferências. Além disso, é necessário acompanhar o processo de
higienização dos leitos, nos intervalos de ocupação, para que o mesmo seja
utilizado. Para fazer esse controle, deve-se conhecer com clareza os resultados
planejados de uma ação particular.
O controle estratégico, segundo Certo, é um tipo essencial de controle
organizacional que se concentra em monitoração e avaliação do processo de
administração estratégica para garantir que ele funcione apropriadamente. Ou
seja, ele é feito para garantir que todos os resultados planejados durante o
processo de administração estratégica tornem-se realidade.
A grande finalidade do controle é garantir que a alta administração consiga
atingir suas metas organizacionais por meio da monitoração e avaliação do
processo de administração estratégica. Observe que todo o processo
estratégico começa com a análise do ambiente, o estabelecimento da missão e
das metas organizacionais, estabelecendo diretrizes organizacionais e o
desenvolvimento de formas de lidar com a concorrência para atingir essas
metas e cumprir a missão da organização.
O controle estratégico fornece o feedback ou retroação do processo, ou seja,
assegurar que o que foi planejado está sendo cumprindo. Resumidamente, a
finalidade da monitoração estratégica pode ser:
• Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do
planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência.
• Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam,
tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o
alcance dos objetivos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 50
• Verificar se as estratégias têm proporcionado os resultados esperados, dentro
das situações existentes e previstas.
• Proporcionar informações gerenciais periódicas para que seja rápida a
intervenção no desempenho do processo.
Monitoração como instrumento administrativo
Segundo Oliveira(2006), a função controle ou monitoração da estratégia pode
ser utilizada como instrumento administrativo para:
• Corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;
• Informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de
planejamento, organização, direção e controle;
• Proteger os ativos das organizações de saúde financeiros, tecnológicos,
humanos etc.;
• Garantir a manutenção ou aumento de eficiência, eficácia e efetividade na
consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa;
• Informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo
desenvolvidos de acordo com o estabelecido e têm apresentado os resultados
desejados;
• Informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível.
Atenção
Essa monitoração estratégica precisa levar em conta que há
alguns pontos que precisam ser tratados, que podem prejudicar
esse controle:
• Lentidão e deficiência nas informações;
• Insuficiência de informações;
• Qualificação do pessoal responsável pelo controle;
• Sistemas de controle complicados;
• Planos mal elaborados ou implantados;
• Estrutura organizacional inadequada.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 51
Fases do processo de controle e monitorização estratégica
Segundo Oliveira (2005), para que o gestor da empresa possa efetuar de
maneira adequada o controle e avaliação do planejamento estratégico é
necessário que algumas fases sejam seguidas:
A – Estabelecimento de padrões de medida e avaliação: A organização
de saúde deve estabelecer seus padrões, que são decorrentes dos objetivos e
metas. As normas e os procedimentos devem ser considerados.
B – Medida dos desempenhos apresentados: Os critérios podem variar
entre as organizações, mas se deve procurar homogeneidade e integração
entre seus critérios de medição e desempenho.
C – Comparação do realizado como esperado: Toda a organização pode
fornecer dados para esse aferimento; além de fornecer dados, ela pode se
servir deles.
D – Ação corretiva: Nessa etapa, devem ocorrer as ações que farão os
ajustes necessários.
Atenção
• É importante estar focalizado em pontos críticos, pois isso
evitará a perda de tempo e o aumento de custos;
• Estar bem explicado para facilitar seu entendimento e a
aceitação pelos vários profissionais;
• Ser rígido e preciso, e ao mesmo tempo apresentar alguma
flexibilidade, tendo em vista que a empresa está em um
ambiente que normalmente é incerto, dinâmico e flexível;
• Ser realista e operacional, pois se deve produzir informações
rápidas e corretas para o processo decisório e posterior ação por
parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 52
estado desejável sempre que desvios forem identificados;
• Apresentar um custo de realização menor, quando a empresa
puder ser beneficiada – para tal pode basear-se no princípio da
exceção;
• Ser ágil, proporcionar medidas de correção de maneira rápida
e, para tanto, basear-se em padrões de controle claros, definidos
e precisos;
Ter objetividade de forma que sempre se desencadeie uma ação
corretiva ou de reforço ao processo.
Níveis de controle
A – Controle estratégico
Está relacionado à alta direção e pode ocorrer quando há uma mudança no
ambiente, alteração da legislação pertinente à saúde, inclusão de normas e
procedimentos diferentes.
B – Controle tático
Está relacionado aos departamentos, setores, sistemas administrativos.
Exemplos: alteração de áreas ou inclusão de departamentos da alta
complexidade e revisão dos sistemas de informações e inserção de outros
indicadores conforme a legislação.
C – Controle operacional
Relacionado com a execução das operações e tarefas no dia a dia. Exemplos:
revisão do quadro de pessoal, alteração do relatório de controle das taxas de
ocupação diária, do índice de permanência e determinação do processo de
controle do uso de antibióticos.
Atividade proposta
BASEADO NAS PESQUISAS ANTERIORES, estabeleça elementos quantitativos
determinísticos e probabilísticos de uma unidade de tratamento intensivo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 53
Chave de resposta: Determinísticos – reduzir em 10% a índice de infecção no
setor ou reduzir em 10% formulários sem a devida evolução
Probabilístico – não ter mais que 1% de seringas quebradas.
Referências
CERTO,SAMUEL C.& PETER, J.P. ADMINIUSTRAÇÃO ESTRATÉGICA. 2ª
EDICAÇÃO.PERARSON, SÃOPAULO, 2005.
CHIAVENATO, IDALBERTO. ADMINISTRAÇÃO:TEORIA, PROCESSO E
PRÁTICA. 4ª EDIÇÃO - 2006. EDITORA ELSEVIER - CAMPUS.
Exercícios de fixação
Questão 1
Questão 1: Podemos caracterizar objetivo como:
I - O estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir.
(Oliveira, 2005).
II - =E aquilo, o alvo, o ponto que a organização de saúde pretende atingir.
III – Uma meta que precisa ter um prazo determinado para a sua realização.
IV - Precisa estar determinado aquele que será responsável pela sua execução.
V - Etapas realizadas para alcançar os objetivos e desafios.
Assim, assinale a única resposta correta:
a) São corretos os itens I, II e IV
b) São corretos I e II
c) São corretos apenas III
d) São corretos I, II, III e V
e) São corretos I, III e IV
Questão 2
Alguns detalhes precisam ser elencados na elaboração desses objetivos. Dentre
os citados abaixo, assinale os verdadeiros.
( ) Apresentam as suas interrelações de forma esquematizada.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 54
( ) Estão adequadamente relacionados aos fatores internos, porém não é
necessário estar relacionado ao externos.
( ) As prioridades estão estabelecidas.
( ) Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade.
( ) Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros
objetivos e demais metas da organização.
( ) Ser generalista, isto é, circunscrito e bem definido.
( ) Ser imensurável.
( ) Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e
número de anos.
( ) Ser alcançável, isto é os objetivos devem ser perfeitamente possível.
Questão 3
Assinale V para as verdadeiras e F para as falsas
( ) O desenvolvimento dos objetivos permite uma ação integrada em toda a
organização da saúde, proporcionando inúmeros benefícios, mas não precisa da
aprovação da alta direção.
( ) Os números dos objetivos devem passar por uma revisão sistemática
rotineiramente.
( ) O processo de estabelecimento de objetivos de uma organização pode
passar, em um momento inicial, por uma abordagem qualitativa, mas,
seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem quantitativa, em que
os resultados esperados são quantificados de maneira adequada.
( ) As metas precisam ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado
coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização
Assim, considera-se a única alternativa correta:
a) V,F,V,F
b) F,V,V,F
c) F,V,V,V
d) V,F,V,V
e) V,V,F,V
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 55
Questão 4
Ao estabelecer os objetivos, alguns pontos, que são:
a) Forma probabilística e determinística.
b) Forma analista e sintética.
c) Forma generalista e especialista.
d) Forma determinística e prevista.
e) Forma específica e prevista.
Questão 5
Os objetivos podem ser:
a) De manutenção e de obtenção.
b) De previsão e de otimização.
c) De manutenção e de revisão.
d) De controle e prevenção.
e) De manutenção e de controle.
Questão 6
Pode-se dizer que o controle estratégico é:
I - Um tipo essencial de controle organizacional que e concentra na
monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir
que funcione apropriadamente.
II - É feito para garantir que todos os resultados planejados durante o processo
de administração estratégia tornem-se realidade.
III - É uma ferramenta que tem por finalidade garantir que alta administração
consiga atingir suas metas organizacionais por meio da monitoração e avaliação
do processo de administração estratégica.
Assim, assinale a única alternativa correta:
a) Todos os itens estão corretos.
b) Somente o item II correto.
c) Somente o item I está correto.
d) Somente os itens I e II estão corretos.
e) Somente os itens II e III estão corretos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 56
Questão 7
Para que o gestor da empresa possa efetuar, de maneira adequada, o controle
e avaliação do planejamento estratégico, é necessário que siga algumas fases.
São elas:
I - Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
II - Medida dos desempenhos apresentados
III – Comparação do realizado como esperado
IV – ação corretiva
Assim, assinale a única alternativa CORRETA:
a) Pelo menos há uma alternativa incorreta.
b) Há duas alternativas incorretas.
c) há duas alternativas corretas apenas.
d) Há pelo menos três alternativas corretas.
e) Não há alternativa correta.
Questão 8
Correlacione:
I - Controle estratégico
II - Controle Tático
III - Controle Operacional
( ) Está relacionado a alta direção
( ) Está relacionado aos departamentos, setores, sistemas administrativos
( ) Relacionado com a execução das operações, das tarefas no dia a dia
Assinale a única alternativa correta:
a) I, II, III
b) III, II, I
c) I, III, II
d) III, I, II
e) II, I, III
Questão 9
Sobre os planos, pode-se afirmar que:(Assinale a única alternativa incorreta).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 57
a) É importante que esteja focalizado em pontos críticos.
b) Estar com suas explicações de forma genérica.
c) Ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade.
d) Ser realista e operacional.
e) Apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue
proporcionar.
Questão 10
Sobre os planos, pode-se afirmar que. (assinale a única alternativa incorreta)
a) Ser realista e operacional.
b) Apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue
proporcionar.
c) Ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida.
d) Ter objetividade, de forma que sempre desencadeia uma ação corretiva ou de
retrocesso ao processo.
e) Ser específico e preciso.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 58
Aula 5
Exercícios de fixação
Questão 1 - A
Justificativa: Os objetivos realmente representam o que a organização de saúde
pretende. O eu precisa ter prazo são as metas, que serão inseridas no plano.
Questão 2 - V, F, V, V, V, F, F, V, V
Justificativa: Os objetivos precisam ser mensuráveis, ou seja, capazes de
medição e específico.
Questão 3 - B
Justificativa: Os objetivos precisam passar por aprovação da alta direção. Os
objetivos precisam ser consistentes e relacionados com os demais objetivos.
Questão 4 - A
Justificativa: Os objetivos devem determinar um norte com base em uma
probabilidade, a partir da análise de cenários.
Questão 5 - A
Justificativa: De obtenção – quando a empresa quer obter algo que não possui
no momento. Por exemplo, consolidar a oferta de serviço de alta complexidade;
De manutenção, quando a empresa quer manter uma situação ou algo que já
tem no momento. Como por exemplo, pode-se citar a manutenção atual de
80%de taxa de ocupação.
Questão 6 - A
Justificativa: O plano estratégico representa a previsibilidade das ações de
forma ampla de uma organização.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 59
Questão 7 - D
Justificativa: Todas as alternativas estão corretas.
Questão 8 - A
Justificativa: Todas as alternativas estão corretas pois representam a relação
com cada plano.
Questão 9 - B
Justificativa: Precisa ser específico, ou seja, ser específico em suas explicações.
Questão 10 - D
Justificativa: Ter objetividade é proporcionar uma ação corretiva para ou de
reforço ao processo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 60
Introdução
Após definir as estratégias, a partir da análise dos ambientes interno e externo,
chegou a hora de traduzir essas estratégias em ações.
Desenvolver os planos tático e operacional é fazer a conexão das estratégias
com a ação. É um momento de tarefa, de leitura e consecução das decisões
tomadas no nível estratégico em nível de tarefas.
Bons estudos.
Objetivo:
1. Compreender os planos tático e operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 61
Conteúdo
Planos tático e operacional
Após desenvolver o plano estratégico, é preciso desenvolver os planos tático
e operacional. O plano tático está relacionado aos departamentos,
normalmente de médio prazo. Já o plano operacional, relacionado às tarefas,
de curto prazo. É importante destacar que os planos táticos devem representar
a integração entre o plano estratégico, onde estão os processos decisórios, as
decisões mais amplas em termos organizacionais, de toda a empresa, e alinhá-
lo de forma que oriente o nível operacional em suas tarefas e atividades, a fim
de atingir os objetivos empresariais propostos.
Tipos de políticas
Para alcançar a integração de esforços e a plena identificação com a estratégia
empresarial, os planos táticos precisam ser complementados por políticas, que
por sua vez são desenvolvidas nos três âmbitos: estratégico, tático e
operacional, assim definidas:
Tipos de Políticas
1- Políticas Globais Institucional
São desenvolvidas no nível institucional e estão relacionadas com os aspectos
globais da empresa. Todas as demais políticas deverão conformar-se com ela.
As políticas em relação a acionistas, clientes, fornecedores, concorrentes,
funcionários, governo e ecologia estão entre elas.
2 – Políticas Administrativas Intermediário
São desenvolvidas no nível intermediário e estão relacionadas
predominantemente com aspectos internos da organização. As políticas de
pessoal, produção mercadológica, financeira e de abastecimento dão exemplos
típicos.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 62
3 – Políticas Operacionais Operacional
São desenvolvidas para serem seguidas pelo nível operacional da organização e
estão relacionadas com aspectos específicas cos da atividade empresarial. As
políticas de redução de custos, de compras, de salários, são exemplos. Em
alguns casos, as políticas operacionais podem ser elevadas a políticas
administrativas ou até globais, quando se tornam importantes e relevantes para
os negócios da organização. É o caso do controle de qualidade em empresas
que comercializam seus produtos, vinculando-as à qualidade garantida ou de
segurança para as empresas geradoras de produtos perigosos.
Fonte: CHIAVENATO, 2006.
Tipos de níveis de planejamento empresarial
Observe no quadro que há um exemplo de como esses planos podem ser
desmembrados:
Como já tratamos da aula anterior do nível estratégico, o planejamento tático,
então, deve ser a tradução das decisões estratégicas em planos mais
detalhados no nível de cada departamento ou setor. No nível operacional, que
está ligado diretamente ao planejamento operacional, vamos perceber o
desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos
operacionais para cada tarefa.
Níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho
empresarial
Para compreender melhor essa divisão, observe o quadro que representa os
níveis de planejamento em termos de divisão do trabalho empresarial, a seguir:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 63
Atenção
A preocupação do planejamento operacional é basicamente com
“o que fazer” e com “o como fazer” no nível em que as “tarefas
são executadas”. Por meio do planejamento operacional, os
gestores da saúde visualizam e determinam ações futuras dentro
do nível operacional que melhor conduzam ao alcance dos seus
objetivos.
O planejamento operacional é caracterizado pelo detalhamento
com o qual estabelece as tarefas e operações, pelo caráter
imediatista que focaliza apenas o curto prazo e pela abrangência
focal que aborda apenas uma tarefa ou operação.
Como já vimos nas aulas anteriores, o nível estratégico trata das questões
relacionadas com o ambiente externo, onde a incerteza é uma realidade. O
nível intermediário tenta minimizar essas incertezas e direcionar o nível
operacional. Então, o nível operacional quase sempre trabalha dentro da
lógica de sistema fechado para que alcance regularidade e certeza no seu
cotidiano e funcione com a máxima eficiência possível.
Planejamento operacional como um sistema
Conforme podemos verificar na figura, a seguir, o planejamento operacional
pode ser visualizado como sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo
planejamento tático, desenvolve planos e procedimentos detalhados e
proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e condições
para otimizar e maximizar os resultados. O planejamento operacional é
composto de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas
áreas e funções da organização de saúde: pronto socorro, clínicas médicas,
faturamento, mercadologia, recursos humanos, farmácia, alta complexidade,
baixa complexidade.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 64
Fonte: CHIAVENATO, 2006.
Tipos de planos operacionais
É importante salientar que cada plano pode consistir em muitos subplanos com
diferentes graus de detalhamento, o que pode ser configurado como demonstra
seguir:
Tipos de planos operacionais
Os procedimentos podem ser considerados como a sequência de passos ou de
etapas que devem ser rigorosamente seguidos, detalhadamente, indicando
como cumprir uma tarefa. É muito comum os procedimentos operacionais
padrão (POP) que devem estar presentes em cada setor da organização de
saúde. Devido à sua natureza detalhada, costumam ser escritos e colocados à
disposição dos que devem usá-los. Já o método descreve o processo de
executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado um
plano de ação. Os procedimentos em geral são transformados em rotinas e
expressos na forma de fluxogramas, que são gráficos que representam o fluxo
ou a sequência de procedimentos ou de rotinas, que nada mais são do que
procedimentos devidamente padronizados e formalizados.
Os orçamentos englobarão os valores que serão alocados para cada área, setor
ou ação. Devem ser detalhados e possíveis de cumprimento, abordando a
origem dos recursos.
As organizações de saúde precisam estar sempre em constante sintonia com as
políticas públicas, que invariavelmente implantam programas que precisam ser
seguidos, principalmente aquelas relacionadas ao Sistema Único de Saúde.
Da mesma forma, os regulamentos tratarão de disciplinar as rotinas da
organização, que podem compreender desde as rotinas de visitas, entradas de
alimentos, acomodações, dentre tantas outras.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 65
Orientações do planejamento
O planejamento pode ser considerado sobre três orientações: planejamento
conservador, planejamento otimizante e planejamento inovador.
Observe o esquema e compreenda cada um deles:
Os seis passos do processo de planejamento
Vários autores consolidam os passos para a elaboração de um planejamento,
como segue:
Os seis passos do processo de planejamento
Quais as alternativos de ação?
Para onde queremos ir?
Qual a melhor alternativa?
Onde estamos agora?
Implemente o plano escolhido e avalie os resultados
O que temos pela frente?
Quais as alternativas de ação?
Para onde queremos ir?
Qual a melhor alternativa?
Qual é o melhor caminho?
Implemente o plano escolhido e avalie os resultados
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 66
Para onde queremos ir?
Como os planos estratégicos e táticos se ajudam mutuamente
O plano estratégico deve ser a base para o plano tático. A figura a seguir
demonstra esse aspecto:
Classificação do Planejamento Operacional
Para desenvolver os planos tático e operacional, é importante utilizar alguns
recursos, ferramentas ou técnicas, os quais demonstramos a seguir.
Classificação do Planejamento Operacional
Gráfico de Gantt
Conheça agora um exemplo de gráfico de Gantt, de lançamento de um novo
produto ou serviço:
Atividade proposta
Identifique uma organização de saúde que atua como pronto-socorro. Em
seguida, estabeleça um plano operacional a partir da cartilha do Humaniza SUS,
disponível no site do http://portalsaude.saude.gov.br/ Ministério da Saúde.
Homepage: www.saude.gov.br/humanizasus
e www.redehumanizasus.net.
Chave de resposta: A classificação de riscos é uma orientação dos
procedimentos para todos as organizações de saúde que atuam com
atendimento de pronto-socorro. O aluno deverá elaborar um plano que atenda
às características ali inerentes, que possibilite classificar os riscos. Esse plano
pode ser detalhado como Procedimento Operacional Padrão do Setor, conforme
orientado nessa aula.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 67
Referências
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração estratégica. 2. ed. São
Paulo: Pearson,2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier/Campus, 2006.
Exercícios de fixação
Questão 1
Quais são os três tipos de planejamento e qual a sua relação temporal?
a) O planejamento estratégico deve englobar a organização como um todo e levar
em conta o tempo futuro de longo prazo.
b) O planejamento tático deve englobar a organização como um todo e levar em
conta o médio prazo;
c) O planejamento operacional deve levar em conta cada departamento e ser
considerado de curto prazo.
d) O planejamento otimizante deve ser de médio prazo e levar em conta apenas
os níveis estratégico e operacional.
Questão 2
Que relação há entre os planos estratégico e tático?
a) O plano estratégico se inter-relaciona com o tático a partir do desdobramento
das estratégias em planos que orientarão o nível operacional.
b) Não há relação entre o plano estratégico e tático, apenas operacional.
c) O plano estratégico se relaciona com o plano tático a partir dos fluxogramas ou
cronogramas.
d) O plano estratégico se relaciona com o plano tático a partir das reuniões.
Questão 3
Quais são as características do plano operacional?
a) Longo prazo, visão sistêmica, detalhado.
b) Médio prazo, visão sistêmica, detalhado.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 68
c) Curto prazo, tarefas, detalhado.
d) Curto prazo, genérico, específico, amplo.
Questão 4
Quais são as características do plano tático?
a) Longo prazo, detalhado, específico.
b) Médio prazo, departamental, menos específico que o operacional.
c) Longo prazo, departamental, específico.
d) Curto prazo, tarefas, específico.
Questão 5
Quais são as três orientações do planejamento?
a) Otimizante, conservador e inovador.
b) Estratégico, tático e operacional.
c) Otimizante, genérico e integrado.
d) Otimizante, proativo e inovador.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 69
Aula 6
Exercícios de fixação
Questão 1 - B
Justificativa: O planejamento estratégico, por estar no nível institucional, deve
ter um tempo mais longo, a partir de sua missão e visão.
Questão 2 - A
Justificativa: O plano estratégico apresenta as políticas decisórias e o tático
interpreta e desenvolve o plano para orientar o nível operacional.
Questão 3 - C
Justificativa: O plano operacional está ligado às tarefas que farão realizar e
alcançar os objetivos estratégicos.
Questão 4 - B
Justificativa: O plano tático trata das questões relacionadas com os
departamentos, de forma menos específica que o operacional, porém mais
detalhado que o estratégico.
Questão 5 - A
Justificativa: As orientações seguirão as diretrizes institucionais, de acordo com
sua cultura, podendo ser mais ou menos conservadora.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 70
Alaecio Pantaleão de Moura
Coordenador do Curso de Administração - UNESA - Cabo Frio - RJ
Professor MBA Estácio de Sá
Professor Tutor NEAD Estácio de Sá
DIRETOR PROJES - Projetos em Serviços - Treinamento, Desenvolvimento e
Consultoria na área de Saúde
Atuante como gestor ou consultor hospitalar, objetivando a reestruturação de
instituições de saúde e implantação dos indicadores e métricas de qualidade,
bem como a elaboração de cursos e treinamentos para o pessoal da saúde.
Mestre em Sistemas de Gestao UFF
MBA em Gestão Empresarial - FGV
Especialista em Gestão Escolar UCAM
Graduado em Administração UNIGRANRIO
Curso Internacional en Dirección de Empresas ESB España
Contabilista