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Princípios de Gestão

Apontamentos de: Mafalda DiogoE-mail: mspity@gmail.comData: Outubro de 2006

Livro:

Nota:

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Princípios de GestãoCap. I – A Gestão e a sua Evolução

Gestão Processo que visa a obtenção de resultados (bens ou serviços) com o esforçodos outros. Implica a orientação e coordenação de pessoas e a afectação e o controlode recursos financeiros e materiais. A tomada de decisões é a verdadeira essência dagestão e está contida em cada uma das suas funções4 Funções fundamentais da Gestão

Planeamento – processo de estabelecer o que deve ser feito e como fazê-lo. Deveser preciso, orientação clara para os gestores e para o pessoal.

Organização – consiste em estabelecer relações entre as pessoas, e entre estas e osrecursos.

Direcção – processo que visa afectar ou influenciar o comportamento dos outros.A direcção envolve:- Motivação – Reforçar a vontade das pessoas se esforçarem por conseguir osobjectivos da organização. Visa aproximar os objectivos individuais de cada um aosda própria empresa.- Liderança – Capacidade de conseguir que outros façam aquilo que o líder quer queeles façam.- Comunicação – Processo de transferência de informações, ideia, conceitos ousentimentos entre pessoas.

Controlo – processo de comparação do desempenho da organização comstandards previamente estabelecidos. O controlo deve levar à determinação correctados desvios e definir as medidas necessárias para que sejam corrigidos e evitados nofuturo.

Estas 4 funções da gestão, estão ligadas e influenciam-se mutuamente em todos ossentidos. Interagem

Identificar os diversos níveis de gestão e as principais tarefas dosGestores.

3 Níveis de GestãoNível Institucional – Componente estratégica que determina o rumo a seguir,

define as políticas gerais que dizem respeito a toda a empresa. Nível Intermédio – Componente táctica, caracterizada pela movimentação de

recursos a curto prazo e elaboração de planos específicos, relacionados com arespectiva área de actuação.

Nível Operacional – Componente técnica. A actividade destes gestorescaracteriza-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos.

Analisar as capacidades necessárias para que os gestores, em cada

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Nível, maximizem o seu desempenho.Geralmente os gestores são avaliados em termos de eficiência e eficácia.

Eficiência – (resultados x recursos afectados) – é a relação proporcional entre a qualidadee a quantidade de inputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos. Quantomaior for o volume de produção, com o mínimo de recursos utilizados, maior é o graude eficiência do gestor.Eficácia – (resultados x objectivos) – avalia até que ponto os outputs produzidos peloprocesso se aproximam dos objectivos definidos. Quanto menores forem os desviosentre uns e outros, maior é o grau de eficácia do gestor.

Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e procurar desenvolver 3 aptidõesfundamentais:Aptidão Conceptual – capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-lasem situações concretas. Um gestor com capacidade conceptual vê como as váriasfunções da organização se complementam, como a empresa se relaciona com o seuambiente e comouma alteração numa parte da organização, pode afectar outra.Aptidão Técnica – capacidade para usar conhecimentos, métodos e técnicasespecíficas no trabalho concreto. Esta aptidão está relacionada com o trabalhopropriamente dito.Aptidão em Relações Humanas – capacidade de compreender, motivar e conseguir aadesão dos outros. Esta aptidão engloba capacidades de comunicar, trabalhar eentender as atitudes e os comportamentos das pessoas e dos grupos.

Analisar a evolução histórica das principais abordagens de gestão,desde o princípio do século.

Teoria organizacional anterior a 1900 – até esta data as organizações, à excepção dasForças Armadas e Igreja Católica, eram bastante diferentes das actuais, sendo ateorização da gestão insuficiente como área de conhecimento autónomo. A 1ªreferência ao que hoje chamamos Princípios de Gestão surge em obras de economistasclássicos liberais,com destaque para Adam Smith “A Riqueza das Nações” (1776), onde é dedicado 1capítulo à divisão do trabalho em várias fases, podendo-se considerar este autor comoo percursor do processo de trabalho típico das linhas de montagem que surgiram bemmaistarde.

Evolução da Gestão3 prespectivas:

Perspectiva Estrutural – em termos científicos, os princípios de gestãoautonomizam-se em relação a outras áreas do conhecimento, nomeadamente daeconomia.

Frederik Taylor – apresenta o 1º livro que, de forma científica, aborda os princípios ea política da gestão, “Princípios de Gestão Científica”, cuja filosofia de gestãodenotava uma preocupação com as funções organizacionais e de produtividade naindústria.

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Esta filosofia consistia na aplicação dos seguintes métodos:A “melhor maneira” para realizar o trabalho;Selecção dos trabalhadores que melhor desempenham tarefas, recorrendo ao seu

treino, educação e desenvolvimento;Integração amigável e cooperação entre gestores e trabalhadores, com uma clara

separação dos respectivos deveres.Teoria da Burocracia – intimamente ligada a Max Weber, esta teoria defende umsistema ordenado de supervisão e subordinação e uma unidade de comando, atravésdo uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos escritos emmanuais.Teoria da Decisão – esta teoria, para explicar os comportamentos organizacionais,deve-se sobretudo a Herbert Simon e James G. March que elaboraram um modelo apartir da teoria da burocracia pondo em destaque a racionalidade do gestores.

Perspectiva Humana – o desenvolvimento das teorias de gestão proporcionou odesenvolvimento desta área científica numa perspectiva estrutural. Um factor muitoimportante da gestão, prende-se com a insatisfação dos trabalhadores e a suaresistência à mudança. Neste sentido, os investigadores focaram a sua atenção no ladohumano das organizações.A Escola das Relações Humanas – a essência do movimento das relações humanas,reside no pressuposto de que a chave para alcançar elevadas produtividades está nograu de satisfação do empreçar elevadas produtividades está no grau de satisfação doempregadono seu trabalho.Dinâmica de Grupos – a escola de dinâmica de grupos foi criada por Kurt Lewin que,após várias experiências, constatou que a discussão em grupo leva a uma melhorapreensão e adaptação à mudança.Liderança – as pesquisas sobre a gestão centrada na liderança data dos anos 50, com oseu início a dever-se essencialmente a Robert Bales e Douglas McGregor.

Bales enfatiza a importância dos grupos e da sua liderança class ificando-os em2 grupos: Líder de Tarefa e Líder Social. O 1º focaliza os objectivos do grupo emtermos de produtividade (tarefas) e o 2º procura atingir os objectivos actuando nodesenvolvimentoda coesão encorajando a colaboração entre todos os membros.

McGregor desenvolveu as teorias X e Y. Esta teoria põe em confronto duasposições antagónicas de ver o comportamento das pessoas. A X (pessimista) defendeque as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a evitar e, como tal, precisam epreferem ser dirigidas e controladas. A Y (optimista) defende que os trabalhadorespodem encarar o trabalho com maturidade, gostam de assumir responsabilidades epreferem o autocontrolo.

Perspectiva Integrativa – integra as perspectivas estrutural e humana.Escola Sociotécnica – esta escola deve a sua importância aos estudos levados a

cabo pelo Inst. Tavistow (anos 50) – Trist foi o seu principal representante. Estacorrente de pensamento defende que é o sistema técnico (equipamento e métodos detrabalho)que tem efeitos sobre o sistema social.

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Teoria dos Sistemas – vê a empresa como um sistema aberto que interage comas variáveis do ambiente que a rodeia.

Teoria da Contingência – sendo um pensamento e uma prática de gestãorelativamente recente, esta teoria põe em destaque a ideia de que o que os gestoresfazem, na prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam a situação,ou seja,põe em relevo a relação entre a forma como a organização processa a sua actividade eas características da situação.

Tom Burns e George Stalker descrevem dois tipos de gestão radicalmentediferentes:

Sistema Mecanicista: caracterizado por uma estrutura rígida com destaque para alinha hierarquica;

Sistema Orgânico: mais flexível e menos estruturado, permitindo uma maiorinfluência dos trabalhadores nas tomadas de decisão.

Papeis desempenhados pelos gestores – uma das mais recentesteorias da gestão deve-se a Mintzberg que, após ter estudado sistematicamente váriasempresas, chegou à conclusão que, geralmente, os gestores não actuam de acordo comas funções clássicas da gestão, em vez disso, eles actuam desempenhando uma sériede dez papeis diferentes, que Mintzberg agrupou em três grandes grupos: interpessoal,informacional, decisional.

Perspectivas de Evolução Futura – devido às rápidas e grandes mudanças doambiente que nos rodeia, a época actual tem sido muitas vezes designada como oinício da era da incerteza, a que são associadas as expressões como turbulência, crisee caos. Uma das tendência que tem sido apontada como característica, é queatravessamos a passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade dainformação ou do saber.O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação, estão a conduzir a novasformas de organização, nomeadamente, pela drástica redução dos níveis de gestão,com o desaparecimento de muitos gestores intermédios. A tendência para o fim doemprego tradicional e a sua substituição por novas formas de trabalho, como oemprego flexível, temporário e tele -emprego. A ética nos negócios e aresponsabilidade social das empresas e dos gestores são novos conceitos que se vãoinstalar. Naisbitt refere como tendências futuras: globalização dos negócios; época deliderança feminina; descentralização das decisões; orientação tecnológica virada paraas pessoas e não para os produtos; visão estratégica em substituição da gestão numaóptica de curto prazo; substituição da democracia representativa por uma organizaçãoparticipativa.

Resumindo, a gestão das organizações é uma das áreas do conhecimento onde se vãoregistar grandes inovações.Perspectivas de Evolução da Gestão

Novo ênfase nas relações humanas;Formação constante;Redução de hierarquia e diminuição de títulos;Canais verticais de comunicação são substituídos por relações

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horizontais entre pares;Maior colaboração interdepartamental;Maior acesso à informação interna e externa, e alargamento de

contactos;Organização cada vez menos burocrática e mais empreendedora;O papel do gestor não é facilitado (paradoxo), tem que exercer uma maior liderança

enquanto vê reduzir o seu poder relacionado com a sua posição hierárquica.

Cap. II – A Empresa e o seu Ambiente

Visualizar a empresa como uma organização social com característicasPróprias.

As empresas são organizações com características específicas: normalmente sãoorientadas para o lucro, são geridas segundo uma filosofia de negócios, geralmentesão avaliadas sob o ponto de vista contabilístico.

Analisar as razões por que as pessoas formam organizações e aimportância

das organizações em geral e das empresas em particular,na sociedade.

Razões Sociais – As pessoas necessitam relacionar-se com outras pessoas.Razões Materiais – Desenvolver uma actividade de forma organizada (em grupo) levaao aumento da eficiência na execução das tarefas, os objectivos atingem-se maisrapidamente, os conhecimentos acumulam-se (pela experiência e vivência dos outros).Efeito de Sinergia – O efeito das acções é maior quando se age em grupo, do queisoladamente.

O homem, na sua essência, necessita viver em grupo. Como tal, organiza-se emclubes, partidos políticos, etc. Estas organizações são o meio mais eficiente desatisfazer um grande número de necessidades humanas.A importância das organizações prende-se com o facto de existirem e se modificaremno sentido de se atingirem objectivos específicos. Uma organização é um organismosocialvivo e sujeito a mudanças.De todas as organizações, as empresas são as que mais afectam o nosso modo de vida.É nelas, que a maior parte das pessoas passa a maior parte do tempo de vida.

Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação àsempresas,

pondo em destaque a sua interdependência entre a empresa e oseu meio ambiente.

Sistema Aberto – aquele que tem muitas entradas e saídas em relação ao ambiente,afecta e é afectado por elementos externos ao próprio sistema. Depende e adapta-se aomeio.

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Um sistema pode definir -se como um conjunto de elementos, com uma inter -relaçãodinâmica, que desenvolvem actividades ou funções para atingir um ou mais objectivoscomuns.Sistema Fechado – tem poucas entradas e saídas, não afectam nem são afectados porfactores externos. Na prática há poucos sistemas completamente fechados.Sistema Aberto e as Empresas – para o sistema funcionar, apresenta as seguintescomponentes:

Entradas ou Inputs – recursos que vão permitir o funcionamento dosistema (matérias primas, recursos financeiros e humanos, etc.);

Operação ou Processamento – transformação dos inputs visando atingir osresultados desejados (outputs);

Saídas ou Outputs – produtos finais;Retroacção ou Feedback – visa controlar o funcionamento do sistema, informando

sobre se os objectivos foram ou não atingidos. A retroacção pode ser positiva ounegativa;

Entropia – significa que o sistema tende à desintegração, à desorganização, àdeterioração.

A Empresa como Sistema AbertoInterpretação:- A gestão é o motor do processo, que consiste na transformação dos inputs recebidosdo ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.- É visível a ideia de interdependência com todo o ambiente que rodeia a empresa.

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- O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assimcomo a organização é rodeada por uma envolvente externa, também cada subunidadeda organização é rodeada por uma importante envolvente, em grande parte interna emrelação à organização. Aqui importam os seguintes factores: o estilo de gestão dochefe, as orientações escritas, os empregados, a estrutura organizacional, aorganização informal,as relações com os outros departamentos, as organizações sindicais ou comissões detrabalhadores.

Introduzir a análise dos objectivos, dos recursos e das forças doambiente

– Próximo e alargado – das empresas como determinantesFundamentais do campo de actuação da gestão.

Os objectivos naturais de uma empresa são, geralmente:- Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;- Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção;- Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores deprodução;- Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção;- Proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas normais.Os recursos da empresa são os meios de que esta se serve para realizar as suastarefas e atingir os seus objectivos. Podem ser recursos materiais e físicos, financeiros,humanos, comerciais e administrativos (os 5 M’s americanos: Materials and Machinery,Money, Men, Marketing e Management).O ambiente da empresa pode também chamar-se envolvente ou contexto. É oterreno em que a empresa actua e divide-se em ambiente geral e ambiente de tarefa: - Ambiente Geral – conjunto de condições externas que afecta asempresas: tecnológicas, políticas, económicas, legais, sociais, demográficase ecológicas. - Ambiente de Tarefa – corresponde ao segmento do ambiente mais próximo daempresa e constitui-se por quatro sectores principais: consumidores/clientes,fornecedores, concorrentes, grupos regulamentadores.

Cap. III – Planeamento

Analisar o papel da missão como propósito básico e permanente daempresa e como base de definição do negócio e dos objectivos das

diversas áreas.Missão – objectivo fundamental que se pretende atingir. A missão de umaorganização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais, proporcionandoorientações para o seu desenvolvimento.

Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido oprocesso de planeamento.

Os objectivos devem ser concretos, escritos e apresentar as seguintes características:

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Hierarquia – há objectivos mais importantes que outros, que lhe estão subordinados;Consistência – os objectivos devem ser harmonizados entre si, não podem sercontraditórios;Mensurabilidade – a comparação entre o que se planeou e o que se atingiu só assumesignificado quando se pode quantificar ou valorizar;Calendarização – devem ser reportados a um período de tempo;Desafios atingíveis – devem ser realistas, ou seja, passíveis de ser alcançados.Existem, pelo menos três tipos de objectivos:Económicos – sobrevivência, proveitos e crescimento;Serviço – criação de benefícios para a sociedade;Pessoal – objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.

Peter Drucker aponta oito áreas-chave na definição dos objectivos:Marketing – criar e manter o cliente é a questão fundamental da empresa;Inovação – para que a empresa não deixe ultrapassar pela concorrência;Recursos humanos, financeiros e físicos – devem ser planeados e desenvolvidos,pois são factores fundamentais;Produtividade – deve aumentar para a sobrevivência da empresa;Responsabilidade Social – deve considerar o impacto da sua actividade, pelo menosno ambiente mais próximo;Proveito s – se estes não excederem os custos, a empresa não é viável.

Os planos expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos, devendoresponder às seguintes questões:

Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos?Quando devem ser executadas essas actividades?Quem é responsável por fazer o quê?Onde devem ter lugar essas actividades?Quando deve a acção estar concluída?

Há vários tipos de planos, nomeadamente aqueles que servem de orientação porperíodos de tempo mais ou menos longos:As Políticas – guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisões.Os Procedimentos – estabelecem uma série de passos para se alcançar um objectivoespecífico.Os Regulamentos – são guias de acção específicos e detalhados, de forma a dirigir asactuações das pessoas duma forma mais rígida.Os procedimentos estão mais relacionados com métodos de actuação enquanto osregulamentos se referem a comportamentos.

Outro tipo de planos engloba os programas e os orçamentos:Programas – planos que se relacionam com duas variáveis: actividades e tempo.Podem assumir a forma de um simples calendário com a descrição das actividades aefectuar ou então implicar programas complexos que exigem técnicas matemáticasavançadas ou processamento de dados em computador.

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Orçamentos – são planos relativos a resultados esperados expressos em termosnuméricos, geralmente em dinheiro. Apesar do planeamento ser feito de formametódica, reflectida e minuciosa, por vezes podem acontecer imprevistos que podeminfluenciar o desenrolar do plano e comprometê-lo até. Muitas vezes obrigam à suasubstituição:Planos contingentes – são elaborados para entrar em acção em caso de emergência,ou seja, se o plano em curso falhar ou ficar comprometido. Os planos podem ainda dividir -se em rígidos e flexíveis. Os primeiros são aquelesque não permitem alterações. Os segundos permitem alterações durante a suaexecução, permitem um ajustamento permanente em face dos desvios verificados.Neste caso estamos perante um planeamento deslizante.

3 Níveis de PlaneamentoPlaneamento Estratégico – é o processo através do qual a gestão de topo, emcolaboração com os gestores dos outros níveis, define os propósitos globais daorganização (missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar. Divide-se em planeamento estratégico de nível máximo ou global (corporate level) eplaneamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (SBU).Planeamento Táctico – processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta dodesdobramento do planeamento estratégico. Muitas vezes corresponde a áreasfuncionais ou departamentos.Planeamento Operacional – refere-se essencialmente às tarefas e operaçõesrealizadas ao nível operacional. Caracteriza -se pelo detalhe com que estabelece astarefas e operações.

Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os problemasda gestão por objectivos.

Gestão por objectivos. (The practice of management” (1954) - Peter Druker)- Éuma filosofia de gestão baseada no estabelecimento de objectivos acordados entre

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gestores e subordinados, sendo estes objectivos o fundamento dos esforços demotivação, avaliação e controlo. Neste sistema de gestão é crucial o compromisso e oapoio dos gestoresde topo.

A GPO passa por 5 fases:1. Estabelecimento de objectivos de longo prazo – devem integrar- se na missão daorganização;2. Definição de objectivos específicos de curto prazo para a empresa – que devemser enquadrados nos primeiros;3. Definição de objectivos individuais e padrões – formulação de planos de acçãoindividuais, acompanhados dos respectivos padrões de avaliação. É um trabalho deinteracção entre superiores e subordinados;4. Avaliação dos resultados – comparação entre os resultados conseguidos nas acçõese aquilo que inicialmente estava previsto, e o porquê das diferenças, se as houver.5. Acções correctivas – não se deve atribuir uma conotação negativa, uma vez que oque está em causa é evitar repetir os mesmos erros. Podem passar por alterações nopessoal envolvido nas acções, alterações na própria organização ou nos própriosobjectivos que podem não ser adequados à realidade. Pode ainda consistir em acçõesde treino e formação.

Vantagens da Gestão por ObjectivosTraduz-se num efectivo planeamento global, que leva ao estabelecimento de

prioridades, metas e padrões mensuráveis;Estimula a motivação e a participação;Clarifica funções, responsabilidades e autoridade;Pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras.

Desvantagens da Gestão por ObjectivosPode não surtir o efeito desejado se efectivamente não houver o compromisso e o

apoio dos gestores de topo;Tendência para se concentrarem esforços no curto prazo em detrimento do

planeamento a longo prazo;Pode consumir muito tempo, pelas longas e frequentes reuniões a que dão lugar;Podem criar excessiva burocracia, com inúmeros regulamentos e produção de

relatórios.

Analisar mais profundamente o planeamento estratégico e aformulação

de estratégias.O planeamento estratégico visa o futuro da empresa a longo prazo, envolvendo todosos recursos disponíveis, afectando toda a empresa e tornando-se fundamental para oseu sucesso.O gestor deve:

Definir a missão da empresaProceder à análise externa e interna do ambiente da mesma.Definir objectivos. Formular as estratégias, que devem ser claras e precisas

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Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e comoprocedem

à sua análise interna, apresentando a análise SWOT.A análise do ambiente geral conhece-se também por PEST, e considera4 tipos de condicionantes:Políticas, Económicas, Socioculturais e Tecnológicas.

Variáveis Político -Legais:Estabilidade do governo Legislação comercial Leis de protecção ambientalLegislação fiscal Legislação laboral

Variáveis Económicas:PNB (tendência) Taxa de juro Taxa de inflação Nível de desemprego

Custo de energiaVariáveis Socioculturais:

Distribuição do rendimento Taxa de crescimento da pop. Distribuiçãoetária da pop. Estilo de vida (e actuação) Tipo de consumo MobilidadesocialVariáveis Tecnológicas:

Investimento do governo Foco no esforço tecnológico Velocidade detransf. de tec. Protecção de patentes Aumento da produtividade

A análise interna avalia os aspectos relativos à organização da estrutura:pessoal, marketing, produção, área financeira, etc.Inovação Investigação/Tecnologias/Lançamento de novos produtos /PatentesProdução Estrutura de custos /Equipamento /Layout /Acesso a matérias-primasOrganização Estrutura da organização /Rede de comunicação/ Motivação do pessoalGestão Qualidade dos gestores Lealdade/rotação /Qualidade das decisõesMarketing Linhas de produtos /Marcas e segmentação Distribuição e força de vendas/ServiçoFinanças Liquidez /Solvibilidade /Autonomia financeira /Acesso a capitais

Conjugar os dois tipos de análise (externa e interna), pode chamar-se análise SWOT,que avalia os pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) a nível interno, eas oportunidades (Opportunities) e as ameaças (Threats) a nível externo.

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O ideal perante a análise da matriz SWOT é delinear estratégias que conduzam àmaximização dos pontos fortes e oportunidades, e também à minimização dos pontosfracos e das ameaças.

Apresentar os vários modelos auxiliares da formulação de estratégiasTanto a nível global da organização como ao nível das unidades

Estratégicas de negócios.Modelos Globais

De Crescimento- Concentração – desenvolvimento do mercado, desenvolvimento do produto,integração horizontal (todos eles têm como objectivo uma concentração nocrescimento de um número restrito de produtos ou serviços, altamente relacionados);- Integração Vertical – divide-se em a montante e a jusante, quando a empresa cresceem áreas dos seus fornecedores ou dos seus clientes, adquirindo eventualmente essasempresas;- Diversificação – entrada em novos negócios diferentes dos hábituais.

De EstabilidadeActuação da empresa caracterizada em poucas alterações nos produtos, mercados emétodos de produção.

Defensivas- Turnaround (dar a volta ao problema) – adopção de um conjunto de acções estratégicascom o objectivo de inverter a tendência negativa do negócio (redução de custosoperacionais e/ou dimensão da actividade) ;- Desinvestimento – venda de parte dos activos do negócio;- Liquidação – a empresa é totalmente vendida ou dissolvida.

CombinadasCombinação possível entre todas as outras referidas.

Unidades Estratégicas de Negócios (teoria defendida por Michael Porter)Diferentes vias pelas quais as empresas podem tirar partido de vantagens competitivassobre os concorrentes.

Liderança pelo Custo- Competir no mercado, com preços mais baixos.Liderança pela Diferença - Concorrer no mercado com produtos únicos ou

diferentes da comcorrência.Liderança pelo Foco - Dirigir uma estratégia cujos esforços vão na direcção

de um particular segmento de mercado, que pode ser definido como um grupo declientes com características próprias ou uma área geográfica específica, etc.

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Estratégias de Crescimento - Matriz Produto x Mercado – combinação daactuação em produtos e/ou mercados actuais ou novos: penetração no mercado;desenvolvimento do mercado; desenvolvimento do produto; diversificação eintegração vertical. (teoria defendida por Igor Ansofe)Estratégia Defensiva A empresa, possuindo domínios definidos de produtos e/oumercados, procura mantê-los defendendo-se da concorrência. Esta estratégia ajusta-sea um ambiente estável.Estratégia Ofensiva Quando a empresa corre riscos na procura de novasoportunidades de mercado ou produto. Típico de um ambiente dinâmico e emcrescimento.Estratégia Analítica Manter e defender o domínio do produto/mercado, jágarantido, procurando novas oportunidades. Ajusta-se a um ambiente em mutaçãomoderada.Estratégia Reactiva Quando a empresa reage com atraso às ocorrências doambiente, de forma improvisada. É característico das empresas sem dinamismo,eventualmente envelhecidas, com uma actuação independente das características doambiente.Formulação da Estratégia Explicitação das opções efectuadas, quanto à formacomo a empresa vai competir no mercado, tirando partido das oportunidades eultrapassando as ameaças do ambiente envolvente, tendo como suporte os aspectospositivos em comparação com a concorrência (pontos fortes) e ultrapassando osaspectos desfavoráveis (pontos fracos).Ciclo de Vida do Produto O padrão de desenvolvimento de um produto é,geralmente, medido em volume de vendas que, por norma, tem a seguinte evolução:- Introdução do Produto no Mercado – reduzido volume de compras e reduzida taxade crescimento das vendas;- Crescimento do Produto – crescimento das taxas de venda, até atingir um máximo,num dado período;- Maturação – fase de consolidação, crescimento estável, estagnação do volume devendas;- Declínio – baixa de vendas, que leva ao seu desaparecimento e substituição por umnovo produto.

Matriz do BCGNuma empresa diversificada, uma das formas de análise e formulação de estratégiasé a análise de carteira, onde a empresa é encarada como um investidor comnegócios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em manter um equilíbrioem termos financeiros e de risco, tendo presente os diferentes estádios dedesenvolvimento dos referidos negócios ou produtos.A Matriz do BCG divide-se em taxa de crescimento do negócio e quotarelativa ao mercado, referindo-se à relação existente com o concorrentemais próximo. Esta matriz tem como pressuposto o ciclo de vidado produto, as oportunidades de negócio e as ameaças do ambiente.

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Matriz do GE/McKienseyEsta matriz surge para obviar algumas limitações da anterior, sendo a atractivamenteda indústria e a posição concorrencial determinadas em função de um conjunto devariáveis (os sete S’s de McKiensey):

- Structure (estrutura organizacional)- Strategy (acções efectuadas ou planeadas)- Systems (regras e procedimentos)- Staff (quadros)- Skills (capacidades da organização e homens-chave)- Style (padrões de comportamento e estilo de gestão)- Shared-Values (princípios, filosofias, conceitos incutidos nos membros daorganização)

Nível das Actividades Estratégicas de NegócioNas empresas diversificadas é necessário formular estratégias para cada uma dasunidades de negócio de uma forma coerente e consistente com a estratégia global daempresa.Na formulação da estratégia global, coloca-se o problema do equilíbrio na distribuiçãoe afectação de recursos disponíveis, enquanto ao nível da unidade estratégica denegócios a questão fundamental é determinar como competir num determinado sectorde actividade.Modelo de PorterDefende que uma empresa para melhor competir no mercado deve decidir a suaestratégia com base no conhecimento da estrutura da concorrência e na perfeitaidentificação dos clientes-alvo.5 factores de competitividade1. Rivalidade entre empresas concorrentes2. Ameaça de novas entradas3. Poder negocial dos fornecedores4. Poder negocial dos clien tes5. Aparecimento de produtos ou serviços substitutos

Cap. IV – A Tomada de Decisões

Descrever o processo de tomada de decisões de forma racional eanalisar a sua importância na gestão das organizações.

Identificação do Problema –análise objectiva, uma vez que um problema podeter diversas causas. Desenvolvimento de alternativas – listagem das várias formas possíveis deresolver o problema identificado. Normalmente existem várias soluções para ummesmo problema.Escolha da melhor alternativa – a alternativa considerada mais vantajosa paraa empresa deverá ser a escolhida para implementar.Implementação da melhor alternativa – esta fase pode designar-se porpassagem à acção.Feedback – é a forma que o gestor tem de controlar se efectivamente as acçõesdecorreram conforme planeado e se efectivamente o problema foi resolvido.

Identificaçã Desenvolviment Implementação daEscolha da melhor

Feedback

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Caracterizar as decisões empresariais quanto à rotina, grau deincerteza

e risco e analisar a sua importância relativa, conforme osdiversos níveis de gestão.

Decisões de rotina – são repetitivas, programadas, estruturadas. Assentam numhábito (problemas semelhantes exigem soluções semelhantes). Este tipo de decisões étípico, mas não exclusivo, dos gestores de nível inferior.Decisões de não rotina – são decisões não programadas, quando advém dosurgimento de problemas não habituais. Este tipo de decisões é típico, mas nãoexclusivo, dos gestores de topo.Certeza e Incerteza das decisões – estas dependem da informação disponívelque apoia a tomada de decisão. Se a informação for precisa e confiável, a decisão étomada com mais certeza do que se a informação existente for pouco precisa, reduzidae pouco fiável.Situação de Risco – quanto maior for o grau de incerteza nas decisões, maior é orisco que se corre. Em qualquer processo de tomada de decisões, o factor risco estásempre presente, de forma mais ou menos acentuada, conforme o grau de certeza ouincerteza que se tem.

Apresentar alguns métodos auxiliares na tomada de decisõesdestinados

a aumentar o seu grau de racionalidade e reduzir a incertezae o risco.

Matriz de Resultados Esperados – Nesta matriz há que considerar osresultados potenciais vs a probabilidade de ocorrência desses mesmos resultados, quese vão traduzir no valor esperado dos resultados. (fig. 4.3, pág. 68).Árvore de Decisões – é um gráfico que representa as alternativas como se fossemramos de uma árvore, colocando em evidência os valores condicionais sobre asprobabilidades de ocorrência, dando origem a um valor final esperado de cada ramo,ou seja, de cada alternativa. (fig. 4.5 – pág. 69).

Identificar os principais factores que podem contribuir para aredução

da eficácia das decisões empresariais com vista à sua ultrapassagem.Factores que condicionam a tomada de decisões:

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Tempo disponível para decidir;Natureza crítica da decisão;A existência ou não de regulamentos escritos, o que influencia na complexidade

do processo;As atitudes da empresa: formais ou informais;A quantidade de informação disponível;A capacidade de decisão do gestor, que tem que ver com a sua intuição;A criatividade e inovação das decisões.

Analisar as vantagens das decisões em grupo e apresentação dasprincipais técnicas que permitem o envolvimento das várias pessoas

da organização na tomada de decisões.Vantagens

Maior precisão nas deliberações (várias cabeças pensam melhor que uma só);Partilha de informações;Aumento da motivação;Melhor coordenação da equipa na aplicação das decisões, uma vez que as pessoas

envolvidas não têm dúvidas quanto à implementação.Desvantagens

Tempo gasto, que muitas vezes é excessivo;Podem gerar-se situações de impasse que não permitam chegar a uma decisão em

tempo oportuno;As responsabilidades diluem-se, o que pode trazer consequências negativas para as

chefias.

Compete aos gestores tirar partido das vantagens e tentar eliminar ou atenuar asdesvantagens das decisões de grupo.

Existem várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões de grupo:BrainstormingPerante um determinado problema, o grupo é convidado a apresentar tantas soluçõesquantas puderem. Nesta fase nenhuma crítica é permitida, sendo registadas todas asalternativas apontadas, para posterior análise e discussão. O brainstorming pode serusado em qualquer fase do processo de decisão, mas é mais proveitoso na altura emque é detectado o problema, ou seja, no início do processo.Grupo NominalCada membro do grupo escreve o seu parecer sobre o problema e depois o apresentaao grupo. Concluída a fase de apresentação da opinião de cada um, passa-se àdiscussão de ideias e avaliação das mesmas. No final, cada elemento do grupo ordenae classifica as ideias partilhadas. A decisão é determinada pela ideia que reuniu maiorpontuação.Método DelphiEste método é semelhante ao anterior, com excepção para o facto do grupo não seencontrar reunido fisicamente. Depois de apresentado o problema é distribuído um

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questionário, que é respondido de forma anónima e independente. As respostas sãocompiladas e distribuídas pelos elementos do grupo acompanhadas de novoquestionário. Este processo de compilação e resposta a novo inquérito, é repetidotantas vezes quantas forem precisas até se encontrar uma solução de consenso.Reuniões ElectrónicasResulta da aplicação da tecnologia informática aos grupos nominais. A grandediferença é que aqui torna-se mais rápida a decisão. Cada elemento digita no seucomputador as suas respostas, que são automaticamente compiladas e projectadas emecrã gigante. As grandes vantagens são o anonimato, a honestidade e a rapidez. Adesvantagem prende-se com a lentidão que alguns elementos podem ter na digitaçãodas respostas.

Cap. V – Organização, Processo e Estruturas

Descrever o processo de organização e os vários tipos dedepartamentalização

usados na definição de estrutura organizacional deuma empresa.

Num processo de organização de uma empresa há que considerar os aspectos quecondicionam a actividade, quer do ponto de vista externo, quer do ponto de vistainterno. Em primeiro lugar devem ter-se em conta os objectivos da organização epensar que tipo de estrutura poderá dar uma melhor resposta aos mesmos.Seguidamente devem serdefinidas as funções ou actividades necessárias, para finalmente se agruparem asfunções que, de alguma forma, têm aspectos comuns e que por esse motivo convémque funcionem com uma maior proximidade.Deste processo (departamentalização) resultará um número de departamentos comatribuições específicas, visando o desenvolvimento de determinadas funções.A departamentalização auxilia o trabalho do gestor, na medida em que contribui paraum aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações.Ao estruturar uma organização deve considerar-se a diferenciação vertical (criação deníveis hierárquicos) e a diferenciação horizontal (criação de departamentos ao mesmo nívelhierárquico).Tipos de DepartamentalizaçãoPor Funções – a formação dos departamentos depende da especialização numadeterminada actividade (fig. 5.3);Por Produto – quando é necessária a especialização na produção de determinadosprodutos (fig. 5.4);Por Cliente – quando diferentes clientes exigem preocupações e tratamentosdiferentes (organismos oficiais/público em geral) (Fig. 5.5);Por Área Geográfica – quando as empresas têm actividades dispersas por váriasáreas geográficas dentro ou fora do país (Fig.5.6);Por Projecto – é típica das que se dedicam a grande projectos independentes ouempreitadas, normalmente os departamentos ou grupos variam consoante os projectos(Fig. 5.7);Matricial – semelhante à anterior, com a diferença dos departamentos se manterem,apesar da mudança de projectos;

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Formas Combinadas – quando a gestão da empresa implica mais do que um tipo dedepartamentalização (Fig. 5.8).

Estabelecer os conceitos de autoridade e delegação, responsabilidade,centralização e descentralização e as suas relações com as diversas

estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opções atomar.

AutoridadeDireito de tomar decisões que sirvam para orientar os outros no desempenho das suasfunções, no sentido de se atingirem os objectivos da organização.Autoridade de Linha – é representada pela cadeia de comando, começando no gestorde nível mais elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até ao último elo dacadeia. Autoridade de Staff – dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam osgestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas especializadas. Autoridade Funcional – conferida a certos departamentos no sentido de controlaraspectos práticos de actividades executadas por outros departamentos.DelegaçãoForma de atribuição de competências e responsabilidades no exercício de umaactividade ou função, acompanhada da correspondente autoridade para o efeito. (vantagens: rapidez nas acções e nas decisões; motivação/ cooperação; melhoresdecisões e trabalho melhor executado; etc.)(desvantagens: possível perda de controlo; eventual fracasso se o grau deresponsabilidadee autoridade não forem perfeitamente definidos; corre-se o risco de não escolher apessoa certa, por falta de capacidade para a função; corre-se o risco de atribuirresponsabilidades sem a correspondente autoridade).CentralizaçãoNa gestão centralizada dá-se uma maior concentração da autoridade nos gestores detopo, com o consequente reduzido grau de delegação.(vantagens: uniformização de políticas e de acções; redução de riscos; controlomais rigoroso)

DescentralizaçãoNa gestão descentralizada verifica-se um elevado grau de delegação de autoridade.(vantagens: tomada de decisões mais rápida; decisões mais adaptadas à realidade;motivação; maior liberdade dos gestores de topo para se dedicarem às políticas geraisda empresa).

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Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar adiversidade de estruturas que uma organização pode assumir, suas

vantagens e inconvenientes.A estrutura organizacional define as unidades da organização e as relaçõesexistentes entre elas (organigrama).

Os tipos de estruturas - 2 grupos gerais :Estrutura Mecanicista – elevado grau de hierarquização, relações hierárquicasrígidas, ênfase dado a regras e procedimentos, elevada centralização das decisões.Estrutura Orgânica – reduzida diferenciação hierárquica, maior interacção entreas pessoas, menor formalização, maior flexibilidade, elevado grau de descentralizaçãoda autoridade.

7 Tipos específicos de estruturas:Estrutura Simples – vulgarmente utilizada em pequenas empresas ou de tipofamiliar. 2 níveis hierárquicos: patrão e empregados. (Vantagens: pressupõe o contacto individual e personalizado entre o gestor e osempregados) (Desvantagens – este tipo de estrutura só funciona em empresas pequenas, nãopermite o seu crescimento).Estrutura Funcional – caracteriza-se pela divisão do trabalho e delegação deautoridade e responsabilidade a partir das funções. (Vantagens: melhor aproveitamento de capacidades; proximidade do gestor com asoperações fundamentais; definição de responsabilidades)(Desvantagens – excesso de trabalho de rotina dos gestores de topo; diferenças deorientação e eventuais conflitos entre áreas funcionais levam a dificuldades decoordenação e controlo; dificuldades de adaptação às mudanças).Estrutura Divisionária – forma de organização assente na divisão de tarefas combase na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos. (Vantagens: descentralização da responsabilidade e autoridade; estratégias maispróximas do ambiente que rodeia a divisão; liberta a gestão de topo para tarefasrelativas à estratégia global da empresa; dá destaque ao controlo de desempenho decada divisão) (Desvantagens – problemas de controlo; pode potenciar o aparecimentode políticas divergentes entre divisões; eventual sobrevalorização dos resultados, emvirtude da pressão sobre o desempenho).Estrutura por Unidades Estratégicas de Negócios – agrupamento denegócios que têm em comum diversos aspectos estratégicos.

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(Vantagens: melhora a coordenação entre divisões com estratégias semelhantes;melhorplaneamento estratégico)(Desvantagens – acrescenta um nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;dificuldades de definição de autoridade e responsabilidade entre os três tipos dechefias).Estrutura Holding – é aconselhável quando os negócios da organização têmnaturezas significativamente diferentes. (Vantagens: reduzidos custos administrativos, redução de pessoal administrativo;facilita a descentralização; dispersão dos riscos de negócios; facilidade dedesinvestimento quandonecessário)(Desvantagens – dificuldade de controlo centralizado; dificuldade em conseguirsinergias).Estrutura por Projectos e Matricial – combina as vantagens da estruturafuncional e divisionária. (Vantagens: elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação; eleva amotivação; substituição da burocracia pelo contacto pessoal)(Desvantagens – pouca definição de tarefas e de responsabilidade; maior lentidão natomada de decisões em virtude do trabalho de equipa; maior possibilidade deconflitos).Estrutura em Rede – série de empresas independentes, ligadas umas às outras porcomputador. Consta de um único departamento central que funciona comointermediário e coloca em contacto as várias partes envolvidas. (Vantagens: melhora a coordenação entre divisões com estratégias semelhantes;melhor planeamento estratégico)(Desvantagens – acrescenta um nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;dificuldades de definição de autoridade e responsabilidade entre os três tipos dechefias).

Analisar de que modo a estrutura de uma organização é determinadopor diversas variáveis, como a estratégia, a sua idade e dimensão, atecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes.

Determinantes da EstruturaEstratégiaAlfred Chandler defendeu, nos anos 60, que “a estrutura segue a estratégia”, ou seja,alterações de estratégia implicam necessariamente alterações de estrutura.Recentemente esta tese tem sido posta em causa, já que vários autores consideram quepor vezes acontece o inverso (primeiro definem -se estruturas e depois delineiam -seestratégias). Admitem que a estratégia influencia a estrutura, mas também esta últimapode influenciar a estratégia.Idade e DimensãoMintzberg refere cinco itens relativamente a Idade e Dimensão:

Quanto mais idosa é a organização, mais formalizado é o seu comportamento (asorganizações tendem a repetir os seus comportamentos tornando-se mais previsíveis emais formais);

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A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade (algumas estruturasmantém características que se encontravam nas originais dos sectores de actividade,por exemplo hoje ainda se encontram algumas empresas a funcionar dentro deparâmetros semelhantes às das eras pré-industrial e industrial);

Quanto maior é a organização, mais formalizado é o seu comportamento (tendema perpetuar procedimentos que já foram utilizados muitas vezes);

Quanto maior for a organização, mais elaborada é a sua estrutura (dando lugar ahierarquias e níveis, departamentos e divisões);

Quanto maior for a organização, maior é a dimensão média de cada unidade(havendo mais formalismos, mais rotinas, torna-se mais fácil controlar um maiornúmero de pessoas, pelo que a estrutura tende a crescer).

TecnologiaMintzberg avança três hipóteses sobre a relação entre a estrutura e a tecnologia:

Quanto mais complexo for o sistema tecnológico de uma empresa maisburocrática é a sua estrutura;

Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada é a estrutura daempresa;

A automatização pode transformar uma estrutura administrativa burocratizadanuma estrutura orgânica.AmbienteO ambiente condiciona a estrutura da organização pela sua incerteza (em constantemudança). Como a incerteza é uma ameaça para as empresas, os gestores tentamminimizá-la adequando e ajustando a estrutura organizacional.De acordo com Stephen Robbins devem considerar-se 3 dimensões no ambiente dasorganizações:capacidade (escassez ou abundância);volatilidade (grau de instabilidade, que coloca frente a frente um ambiente estável eum ambiente dinâmico);complexidade (ambiente simples ou ambiente complexo).Quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o ambiente, mais orgânica a estruturadeve ser; por outro lado, quanto mais abundante, estável e simples for o ambiente,mais mecanicista será a estrutura.Poder e ControloQuem se encontra em posições de poder, dentro de uma empresa, tende a escolher umtipo de estrutura que melhor sirva os seus interesses no que se refere à manutençãodesse poder e ao controlo. Os gestores têm tendência para escolher estruturasformalizadas, complexas e centralizadas, concentrando assim o poder nos gestores deníveis mais elevados. Na prática assiste-se com maior frequência à existência deempresas baseadas numa estrutura mecanicista, apesar das estruturas orgânicas seremalvo de atenção (sobretudo por parte dos académicos).

Pôr em destaque a importância da organização informal e dointeresse

do seu conhecimento para os gestores.

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A organização formal consiste no conjunto de relações e comportamentos das pessoasque constituem uma determinada organização, não se encontrando formalmentedefinidos (ex: grupo do café das 10; grupo da pesca; grupo da ginástica, etc.).Também aqui há vantagens e inconvenientes. Podendo ser potenciador dodesempenho e da eficácia dos empregados, também acarreta custos (para os seuscontactos informais as pessoas gastam tempo, e tempo é dinheiro). É de extremaimportância que o gestor esteja preparado para lidar com a organização informal, parapoder colher daí os benefícios e reduzir os custos.

Cap. VI – Motivação

Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.A Teoria de Campo de LewinKurt Lewin diz que o comportamento das pessoas depende do ambiente em que estase move ou actua, numa relação dinâmica e interdependente, a que chama campopsicológico.Esta ideia é esquematizada na seguinte equação: C = f (P, A) ... o comportamento (C)depende (é função) da relação entre a pessoa (P) e o ambiente (A) que a rodeia.Desta relação resultam valências, que podem ser positivas ou negativas. São positivasse a pessoa retirar da sua relação com o ambiente a ideia de possibilidade de satisfaçãodos seus desejos e necessidades. São negativas se a ideia for oposta.A Teoria da Dissonância CognitivaLeon Festinger afirma na sua teoria que as pessoas procuram de forma consonante econsistente com as convicções. Quando uma pessoa tem determinadas crenças evalores e age de forma contrária, estamos perante uma dissonância cognitiva.À partida, todas as pessoas estão motivadas para reduzir as dissonâncias cognitivas,procurando anular as situações de incoerência face às suas convicções.As Teorias X e Y de McGregorAs teorias de Douglas McGregor prendem-se com a visão que os gestores têm dosseus subordinados, dos seus comportamentos e das suas motivações.A Teoria X diz que as pessoas não gostam de trabalhar, tendo que para isso sercoagidas, controladas e até ameaçadas. De um modo geral os empregados não têmambições, evitam assumir responsabilidades, e acima de tudo, procuram segurança erecompensas económicas. De um modo geral a Teoria X diz que as pessoaspreocupam -se consigopróprias, esquecendo os objectivos da organização.A Teoria Y, pelo contrário, defende que os empregados encaram o trabalho comoencaram o prazer e o descanso; as pessoas são capazes de dirigir e controlar o seupróprio trabalho, se estiverem empenhadas em atingir os objectivos; o cumprimentodos objectivos está directamente ligado com as recompensas que daí advêm. Porúltimo esta teoriadefende que a imaginação e criatividade não são exclusivas dos gestores,encontrando-se presentes na população em geral.

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McGregor considera que muitos gestores se inclinam para a Teoria X, se bem que aTeoria Y seja mais realista, os seus pressupostos têm mais validade. Aceitar a TeoriaY conduz a uma gestão participada, implicando as pessoas directamente nosobjectivos e nos resultados das empresas.A Teoria da Maturidade de ArgyrisChris Argyris refere que o desenvolvimento de uma pessoa se processa num intervalocontínuo de uma situação de imaturidade para uma situação de maturidade. Ascaracterísticas de uma pessoa madura demonstram actividade, independência,autoconfiança e autocontrole.Pelo contrário a imaturidade caracteriza-se pela passividade, dependência, falta deconfiança e necessidade de controlo pelos outros.A gestão das organizações muitas vezes impede que as pessoas amadureçam, pelofacto de não ser nelas depositada confiança, não lhes ser dado espaço de manobra ouqualquer grau de controlo do seu trabalho diário. Argyris diz que os empregados comelevado grau de maturidade, ao se depararem com situações como esta optam porfugir dela, demitindo-se ou faltando ao trabalho; lutar contra ela, através daorganização informal ou de estruturas organizadas, como os sindicatos; mas a reacçãomais típica é a adap tação, que apesar de resultar em frustração das suas expectativaslhe garante um salário, que é como um prémio pelo castigo a que se obriga.

Analisar as principais teorias sobre a motivação das pessoas,baseadas

nas necessidades e sua satisfação.A Teoria das Necessidades de MaslowA teoria de Maslow assenta no pressuposto de que as necessidades insatisfeitasmotivam ou influenciam o comportamento das pessoas. Enquanto uma necessidadebásica não for satisfeitas, as outras não exercem influência no comportamento doindivíduo. É o princípio da dominância. Maslow diz ainda que as necessidades sãohierarquizáveis:1. Necessidades fisiológicas (alimentação, abrigo, repouso, ar, etc.)2. Necessidades de segurança (protecção contra o perigo e a privação)3. Necessidades sociais ou de pertença (afeição, inclusão em grupos)4. Necessidades de estima (auto-respeito, admiração, reconhecimento)5. Necessidades de auto-realização (realização de cada indivíduo, utilizaçãoplena dos seus talentos)Para Maslow as duas primeiras são as necessidades primárias ou básicas e as trêsseguintes constituem as necessidades secundárias.A Teoria das Necessidades de HerzbergFrederick Herzberg classifica os factores importantes para o comportamento daspessoas no trabalho em duas classes: factores higiénicos (que se podem relacionar com asnecessidades fisiológicas, de segurança e de pertença, de Maslow) e factores motivacionais(necessidades de auto-estima e auto-realização).Os factores higiénicos incluem o salário, o status, a segurança, as condições detrabalho, as políticas e práticas de gestão da empresa, as relações interpessoais, etc.Os factores motivacionais incluem a realização pessoal, o reconhecimento, odesenvolvimento, a responsabilidade, o próprio trabalho, etc.

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A teoria de Herzberg difere da de Maslow na medida em que para o primeiro amotivação das pessoas não advém da satisfação das primeiras necessidades, mas simdas segundas. Os factores higiénicos não conduzem à motivação das pessoas mas simà redução ou anulaçãoda insatisfação, o que não é o mesmo que motivar.

A Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG)Clayton Alderfer defende uma teoria muito semelhante à de Maslow, uma vez queagrupa a satisfação necessidades em forma de pirâmide.A diferença é que a pirâmide de Alderfer tem somente três níveis hierárquicos:1. Necessidades de existência (na pirâmide de Maslow fisiológicas e de segurança)2. Necessidades de relacionamento (sociais ou de pertença)3. Necessidades de crescimento (auto-estima e auto-realização)Esta teoria é conhecida como ERG (em inglês Existence, Relatedness eGrowth)

A Teoria das Necessidades de McClellandDavid McClelland destaca três tipos de necessidades, que assumem particularimportância:1. Necessidades de realização – desejo de atingir objectivos que signifiquem desafios;2. Necessidades de poder – desejo de controlar, influenciar ou ser responsável pelodesempenho de outros;3. Necessidades de afiliação – desejo de manter relações pessoais estreitas eamigáveis.McClelland defende que todas as pessoas têm presentes as três necessidades, noentanto, há sempre uma que se destaca mais que as outras duas, tudo depende daimportância que cada um dá aos três níveis.

Analisar as teorias da equidade, do reforço e das expectativas naexplicação da motivação.

A Teoria da Equidade de Stacy AdamsEsta teoria destaca a percepção que as pessoas fazem sobre a justiça na situaçãolaboral. Os empregados tendem a fazer comparações entre o seu desempenho e odesempenho dos outros, relativamente aos benefícios que uns e outros têm, ou seja, asrecompensas que daí advêm. Os indivíduos são motivados a reduzir as injustiças porsi identificadas,fazendo um esforço de aproximação à situação que consideram ideal ou justa.A Teoria do ReforçoEsta teoria, atribuída ao psicólogo Skinner, baseia-se na ideia de que ocomportamento das pessoas pode ser previsto, positiva ou negativamente. Umcomportamento recompensado tende a ser repetido; um comportamento punido tendea ser eliminado.Skinner refere que os comportamentos podem ser controlados, recompensando/reforçando aqueles que se desejam manter e ignorando/não reforçando aqueles quenão se desejam manter. Assim, a actuação das pessoas passa a ser condicionada,fazendo opções pelas atitudes e desempenhos que efectivamente signifiquem umarecompensa, que funcionacomo estímulo.

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As Teoria das ExpectativasTeoria de VroomVictor Vroom defende que a motivação depende do valor atribuído a determinadoobjectivo (valência) e a expectativa que a pessoa tem de poder atingi-lo.Força da motivação = Valência X Expectativa. Assim, um objectivo pode ser considerado mais ou menos importante e sobre elepodem ser criadas expectativas de probabilidade do mesmo ser atingido ou não. Se ovalor do objectivo for elevado e a probabilidade de o atingir for notável, a pessoa ficamotivada para o conseguir.Modelo de Porter e LawlerPorter e Lawler partiram da teoria de Vroom e criaram aquele que é considerado omodelo mais apropriado para a explicação do sistema de motivação. Em traços geraiseste modelo estabelece uma série de ligações entre factores que culminam nasatisfação.

O esforço (motivação) que o indivíduo está disposto a fazer dependedo valor que atribui à recompensa inerente e à probabilidade dela se concretizar;

Existem, paralelamente, outras recompensas que não “a tal” recompensafinal. As condições em que a pessoa desenvolve o trabalho e o sentimento derealização ao executá-lo constituem também recompensas motivadoras.

A eficácia na execução das tarefas funciona também como ponto motivador, já queo facto da pessoa entender o que se pretende e saber que tem capacidade para,motiva-a a prosseguir.

Finalmente, há que considerar como factor altamente motivador, a justeza darecompensa.Importa reter que o gestor deve ter o cuidado de integrar o sistema esforço-desempenho-recompensa-satisfação num sistema global de gestão.

Reflectir sobre a forma como, na prática, os gestores actuam com ointuito de motivar os seus colaboradores.

Na prática o gestor não considera apenas uma das teorias de motivação explicadasanteriormente, pode até nem considerar nenhuma. O que se assiste é a uma procura de,antes de reflectir sobre os objectivos individuais dos seus subordinados, reflectir sobreos objectivos da organização; se for possível conjugá-los, tanto melhor. A partir daí,pode efectivamente delinear um esquema de recompensas que motivem os seuscolaboradores.Motivação e Sistema de RemuneraçãoOs gestores tendem a colocar o salário entre os factores de maior motivação, aocontrário dos cientistas do comportamento, que o colocam num dos últimos lugares. Definição, Enriquecimento e Alargamento de CargosA definição de funções é importante para motivar, uma vez que a pessoa que temfunções bem estabelecidas e delineadas, sabe quais as suas competências e o que éesperado do seu desempenho.O enriquecimento dos cargos consiste em alterações no conteúdo e no nível deresponsabilidade das tarefas, de modo a torná-las um desafio, levando a um maiorempenhamento e posterior realização pessoal.O alargamento do cargo pretende alterar as funções, introduzindo tarefas diferentes evariadas, quebrando a monotonia.

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ParticipaçãoA participação dos trabalhadores na análise de problemas da empresa e procura desoluções para os mesmos, constitui factor motivante, na medida em que a pessoa senteque a sua opinião conta e é apreciada.Horário FlexívelUm horário flexível estabelece um período fixo em que todos os funcionários devemestar efectivamente na empresa. O tempo restante que faltar a cada um para completaro seu dia de trabalho, será estabelecido de acordo com as necessidades do trabalhador(por forma apoder conciliar a sua vida pessoal) e até no sentido da pessoa escolher o período dodia em que se considera mais produtiva.Horário ComprimidoConsiste na redução dos dias efectivos de trabalho, concentrando as horas úteissemanais em menos dias que os previstos. Daí resulta o trabalhador poder ter maisdias livres.

Analisar as tendências recentes em matéria de motivação.2 conceitos importantes em matéria de motivação: os círculos de qualidade e a teoriaZ.Os Círculos de QualidadeSão pequenos grupos de empregados que se reúnem durante o horário normal detrabalho, para analisar e apontar formas de melhorar a qualidade e a quantidade detrabalho. Quando bem implementados estes grupos são focos de energia e criatividadee empenham os trabalhadores na resolução de problemas da empresa e dos seuspróprios problemas.A Teoria ZEsta teoria defende um elevado grau de responsabilidade, lealdade e consideraçãoentre a empresa e o empregado, numa relação recíproca. O empregado esforça-se, dá oseu melhor em prol do sucesso da empresa, que vê como sua; por seu turno a empresavê o empregado como uma pessoa vista na sua totalidade, preocupando-se com o seubem-estar a todos os níveis (inclusive pessoal e familiar).

Cap. VII – Liderança

Explicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação àgestão.LiderançaCapacidade de influenciar os outros, para que estes actuem da forma que se deseja, ouseja, que atinjam os objectivos definidos pelo líder.Liderança vs GestãoA gestão é mais abrangente do que a liderança, uma vez que para além de aspectos docomportamento, inclui outros que nada têm a ver com este: estruturas organizacionais,planeamento, orçamentos, etc. Um gestor tem de ser necessariamente um bom líder,mas um bom líder não é forçamente um gestor (veja -se a liderança informal).

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Descrever a abordagem da liderança baseada nos traçoscaracterísticos

do líder e a teoria do líder carismático.Líder AutocráticoAquele que comunica aos empregados o que têm que fazer e espera ser obedecido.Líder ParticipativoEnvolve os subordinados na reflexão e análise dos problemas, na preparação datomada de decisões, mas a palavra final é sua.Líder DemocráticoAquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja.Líder Laisser-faireNão está directamente envolvido no trabalho do grupo. Deixa as decisões a cargo dossubordinados.

A definição e a escolha de um líder, passa pela observação de uma série de traços depersonalidade que podem servir para desenhar um perfil:

Capacidade de supervisão, ou seja, de planear, organizar, dir igire controlar;

Necessidade de realização profissional, e consequente procura deresponsabilidades;

Inteligência;Capacidade para tomar decisões;Autoconfiança;Capacidade de iniciativa

Nos últimos tempos tem sido atribuída grande relevo a esta teoria dos traços ou doperfil, salientando-se a importância do carisma.Líder CarismáticoUma pessoa carismática goza de um prestígio invulgar, fruto das suas qualidadesmarcantes e que são motivo de admiração por parte dos outros.Um líder carismático faz uso de características pessoais como a dominância,autoconfiança, convicção, necessidade de influenciar e rectidão moral.Um bom líder é aquele que desempenha um papel importante no desenvolvimento dosseus subordinados e que os prepara, inclusive, para exercer funções de liderança.

nalisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teoriasComportamentais.

Estudo da Universidade de OhioEste estudo foi iniciado em 1945 e analisou a actuação de diversos líderes, no intuitode avaliar a forma como eles encaminhavam os esforços dos seus subordinados naprossecução dos objectivos.Foram analisadas 2 dimensões no comportamento dos líderes:- Estrutura de iniciação – como é que o líder estabelece os objectivos e programa assuas tarefas e as tarefas dos seus subordinados de forma a alcançá-los;

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- Consideração – em que medida as relações líder/subordinados se baseiam na confiança mútua e respeito pelas ideias dos outros.O estudo concluiu que a combinação destas duas dimensões, havendo resultadospositivos nas duas, indicam a existência de um bom líder.Estudos da Universidade de MichiganSob a orientação de Rensis Likert, os resultados destes estudos sobre ocomportamento dos líderes, foram muito semelhantes às dos seus colegas de Ohio. Defacto, os investigadores classificaram o comportamento dos líderes em dois grupos: osque centram as suas preocupações na tarefa e os que centram as suas preocupações nasrelaçõespessoais.Os Quatro Estilos de LikertDepois dos estudos referidos atrás, Likert prosseguiu as suas invest igações,aprofundando conceitos tentando compreender melhor o comportamento de liderança.Likert propõe 4 tipos de liderança:

Autocrático-coercitivo – o líder decide o que há para fazer, quem, como e quandodeve ser feito;

Autocrático-benevolente – o líder toma as decisões, mas os subordinados têmalguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas.

Consultivo – o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos etomar as decisões.

Participativo – existe um envolvimento total dos empregados na definição dosobjectivos e na preparação das decisões.A Grelha de Gestão de Blake e MoutonRobert Blake e Jane Mouton basearam-se nos estudos de Ohio para criar um modelode definição dos estilos de liderança. A grelha de gestão consiste numa matriz bidimensional em que se coloca no eixo dosxx as preocupações com a produção/tarefas e no eixo dos yy as preocupações com aspessoas. Ambos os eixos variam de 1 a 9. Os gestores com melhor índice dedesempenho são os que adoptam um estilo de liderança com classificação 9/9, o quecorresponde a uma preocupação elevada com a produção e com as pessoas. Comoresultado desta liderança, o gestor obtém melhores resultados, menor rotação depessoal e maior satisfação dos empregados.

Analisar as teorias sobre a liderança numa perspectiva situacionalou contingencial.

As teorias sobre a liderança ditas situacionais parte do pressuposto que a actuação deum líder depende das situações ou circunstâncias em que se encontra.A teoria “Caminho-Objectivo”Robert House identifica 4tipos de comportamento de liderança – directivo, apoiante, participativo e orientador – sugere que o sucesso do líderdepende da sua actuação ou seja, da escolha de um destes comportamentos face adiferentes situações, sendo que todas elas coexistem.O “Continuum” de LiderançaTannenbaum e Shmidt afirmam que a liderança envolve uma grande variedade deestilos, desde o altamente centralizado ao totalmente descentralizado. O gestor deve

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escolher o estilo de liderança mais adequado à organização, a si próprio e aossubordinados.A Teoria da Contingência da Liderança, de FiedlerFiedler defende que não existe um estilo de liderança que possa ser mais eficaz que osoutros, já que segundo ele, tudo depende das situações concretas que se deparam aogestor. Assim, a sua análise passa por saber se as situações favoráveis oudesfavoráveis ao líder.Concluiu que em situações extremas, muito favoráveis ou muito desfavoráveis, omelhor líder é aquele que orienta o seu comportamento em função das tarefas; emsituações intermédias é aquele com uma orientação mais virada para as pessoas.O Modelo de Vroom/Yetton/JagoEstes três autores defendem um modelo de liderança assente na participação dossubordinados, com o seu envolvimento directo na tomada de decisões, tornando-asmais eficientes e eficazes.O modelo é normativo, ou seja, é composto por uma série de regras (ou questões) que,ao serem seguidas ou respondidas, conduzem à definição do grau de participação dossubordinados. Em resumo, Vroom, Yetton e Jago afirmam que o líder para ser eficaz, deve ajustar-seou ajustar o seu estilo de liderança conforme as situações, ou o resultado das questõesimpostas por elas.A Teoria Situacional de Hersery e BlanchardEsta teoria considera que o estilo de liderança mais eficaz é aquele que varia deacordo com o grau de maturidade dos subordinados e com a situação concreta. Estemodelo volta a usar, mais uma vez, duas dimensões: comportamento face à tarefa ecomportamento face às relações.O conceito-chave desta teoria é a maturidade dos subordinados, que pode ser avaliadaconsiderando o seu desejo de realização, a disposição que manifestam para aceitarresponsabilidades, os conhecimentos e experiência na tarefa em questão.Estilo de Liderança Maturidade dos Subordinados

Identificar os factores – relacionados com o gestor, com ostrabalhadores

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ou com a situação – que afectam a escolha do estilo de liderançanas empresas.

Factores relacionados com o gestorConvicções básicas sobre as pessoas e forma de agir sobre elas (seja qual for o

estilo de liderança, é extremamente importante que o líder seja coerente com as suasconvicções);

Experiência;Conhecimentos;Competência.

Factores relacionados com os trabalhadoresSentido ético em relação ao trabalho;Atitude em relação à autoridade;Grau de maturidade;Experiência e aptidões.

Factores relacionados com a situaçãoNúmero de membros do grupo;Tipo de tarefas;Situações de crise;Objectivos da unidade;Estilo de gestão do líder de nível superior.

Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da liderança.Liderança transaccional versus liderança transformacional

O líder transaccional actua de forma a levar os subordinados a atingir os objectivosdefinidos.O líder transformacional confunde-se com o líder carismático, uma vez que a suaactuação se baseia na sua visão, na sua energia e na capacidade de inspirar seguidores.Este tipo de líder é, normalmente, considerado extraordinário pelos seussubordinados.

Substituição e Romantismo na LiderançaA teoria da liderança substituída identifica situações em que a influência do líder épouco ou nada significativa para o desempenho dos seus subordinados. Exemplodisso, são aquelas situações em que os conhecimentos que os subordinados têm sobredeterminada matéria é tão grande que não necessitam nem desejam qualquer tipo deorientação.O romantismo surge aqui no sentido de explicar que muitas vezes, ao longo dahistória, os líderes foram envoltos numa auréola de romantismo, muitas vezes sendodada importância demasiada às suas actuações. Hoje, muito dificilmente issoacontece, e este romantismo nãotende a acontecer.

Grupos Autogeridos e AutoliderançaHoje em dia já existem algumas organizações que dispensam a existência de líderestradicionais, em virtude do tipo de tarefas que implicam e os conhecimentos eexperiência dos seus empregados, que conseguem, em grupo, determinar métodos de

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trabalho, atribuir responsabilidades e criar programas de execução. Surge assim aautoliderança.Os trabalhadores têm capacidade de se auto-motivarem para executar as tarefas.A Mulher na LiderançaAs mulheres, geralmente, adoptam estilos de liderança diferentes dos adoptados peloshomens. Enquanto os homens tendem para um estilo de comando e controlo, aactuação feminina pauta-se mais pelo estilo democrático, baseado no seu carisma,competência e capacidade de relacionamento, capaz de influenciar os subordinados.Apesar de usualmente serem os homens a ocupar cargos de chefia e posições dedestaque e liderança nas organizações, as mulheres conseguem concentrar maiornúmero de características de um bom líder.A tarefa da mulher como líder tende a ser mais difícil quando desempenha o seu papelnum meio essencialmente masculino.

Cap. VIII – Comunicação

Descrever o processo de comunicação, os seus elementos essenciaise referir, o que, numa empresa, deve ser comunicado aos

trabalhadores.Comunicação - transferência de informações, conceitos, conhecimentos,experiências ou sentimentos entre as pessoas.Emissor – pessoa que comunica ideia ou mensagem a outras pessoas.Receptor – pessoa ou pessoas que recebem a informação.Canal de Transmissão – meio que serve de suporte e de caminho à comunicação.O que deve ser comunicado aos trabalhadores

Quais as suas ta refas e atribuições;Sistemas de retribuição;A sua posição na empresa: de quem depende, quem depende de si;O futuro da empresa;Procedimentos na empresa.

Analisar a diversidade de canais de comunicação formais e informaispresentes numa organização.

Canais de Comunicação Formal DescendenteCadeia de comando (circulares e despachos);Comunicados e avisos;Jornal da empresa;Manuais;

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Relatório Anual, etc.Canais de Comunicação Formal Ascendente

Política de “porta-aberta”;Sistema de sugestões;Questionários;Processo de reclamações;Auditor do pessoal (funciona basicamente como mediador informativo);Reuniões especiais de feedback.

Canais de Comunicação InformalLateral – comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico.Diagonal – comunicação entre pessoas de hierarquias diferentes.

Características Fundamentais:- Informações transmitidas em todas as direcções;- Comunicação mais rápida;- Funcionamento extra-empresa (fora do local de trabalho)

Identificar os vários tipos de rede de comunicação e analisar as suasvantagens e inconvenientes.

Comunicação em Roda – um elemento ocupa posição central e estabelece a ligaçãoentre os restantes;

Comunicação em Y – comunicação nos dois sentidos, sem ligação horizontal.Comunicação em Cadeia – cada elemento comunica apenas com outros dois, o que

o antecede e o que o precede.Comunicação em Círculo – igual à comunicação em cadeia, sendo que o último

elemento comunica com o primeiro.Interligação Total – todos os elementos comunicam com todos os elementos.

Analisar as barreiras técnicas, de linguagem e psicológicas que impedemque os objectivos das comunicações sejam atingidos.

Barreiras TécnicasTempo (oportunidade na comunicação);SobreinformaçãoDiferenças culturais

Barreiras de LinguagemVocabulário usado;Diferentes significados para uma mesma palavra;

Barreiras PsicológicasFiltragem da informação (deturpação)Grau de confiança e abertura;Sentimentos de inveja ou ciúme;Preocupação ou stress;Tendência para ouvir o que se espera ouvir;Diferenças de percepção.

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Analisar as várias técnicas que permitem desenvolver a capacidadede comunicar.

Empatia – habilidade em compreender as razões que levam as pessoas a falar ouagir de determinada maneira.

Saber ouvirTécnicas de leituraCapacidade de observaçãoLinguagem corporal (no sentido de gestos e acções)

Referir os efeitos das novas tecnologias na eficácia das comunicaçõesnas empresas.

Os grandes avanços tecnológicos na área das comunicações, têm contribuído para oaumento da eficácia das comunicações nas empresas.O grande destaque vai para o desenvolvimento verificado na área da informática, ,permitindo a implementação de sistemas de comunicação que proporcionam rapidez efidelidade da informação: exemplos: telecomunicações, redes informáticas,comunicações de dados e voz, correio electrónico, teleconferência, etc.

Cap. IX – Cultura da Organização

Conceituar cultura de uma organização.Cultura de uma organização é um conjunto de aspectos que a caracterizam,aspectos esses que a distinguem das outras organizações. Estas características são -lheconferidas pelo comportamento dos elementos que a compõem, pelos seus valores epela forma como interagem com a estrutura formal.

Fazer a distinção entre cultura de uma organização e macroculturade uma sociedade e analisar o seu relacionamento.

As empresas existem num determinado meio, numa sociedade que tem determinadospadrões de cultura que influenciam a própria empresa. A cultura de um país, com todaa carga histórica, política, social e económica, contribui para a identificação decaracterísticas que afectam e influenciam as suas empresas, distinguindo-as dasempresas de outros países.

Identificar as origens da cultura das organizações e analisar comoos valores que a enformam constituem a chamada teia cultural.

A cultura de uma organização é fundada em 4 origens:A história da empresa – o que os empregados e gestores sabem do seu passado;O ambiente da empresa – mais ou menos formal, mais ou menos instável, etc.A política de pessoal (recrutamento, promoções ou aumentos)A socialização – adaptação dos novos funcionários à empresa.

A teia cultural é um conjunto de valores assumidos pela organização (símbolos daempresa, estruturas de poder, estruturas da organização, sistema de controlo, rotinas,mitos) que se juntam aos valores fundamentais assumidos pela organização.

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Descrever algumas das diversas classificações de culturas dasorganizações.

Deal e Kennedy identificaram quatro tipos de culturas, baseados em duas medidas: orisco associado à actividade e a velocidade do feedback das decisões:

Risco elevado/Feedback rápido (cinema)Risco reduzido/Feedback rápido (restaurante)Risco elevado/Feedback lento (petrolíferas)Risco reduzido/Feedback lento (seguros)

Harrisson classifica também quatro tipos de cultura:Cultura burocráticaCultura de tarefaCultura de poderCultura atomista (democrática)

Cap. X – Processo de Controlo

Descrever o processo de controlo das acções de gestão.O controlo das acções de gestão é o processo que serve para comparar resultados oupadrões pré-definidos, com aqueles que efectivamente se verificam e, caso existamdesvios, propor medidas que os possam corrigir.

Definir e identificar o tipo de padrões geralmente usados no controlode gestão, bem como as acções correctivas que os desvios implicam.Padrões de TempoPadrões de ProdutividadePadrões de CustoPadrões de QualidadePadrões de Comportamento

Uma vez estabelecidos os padrões, importa estabelecer níveis de tolerância (desviopermitido sem que implique medidas correctivas).

Acções Correctivas ImediatasDestinam-se a corrigir os sintomas do problema (havendo grande rotação de pessoal,há que contratar novos empregados)Acções Correctivas PermanentesDestinam-se a corrigir as causas que levaram aos sintomas do problema (com aintenção de travar a rotação de pessoal, devem ser implementadas medidas quemotivem os trabalhadores a permanecer na empresa)

Analisar os vários tipos de controlo possíveis e a importância dacorrecta definição de pontos estratégicos de controlo.

O controlo da “fase do processo” pode ser feito de 3formas:Controlo dos inputs – destina-se a assegurar que os inputs estão a ser utilizados por

forma a atingir os objectivos;

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Controlo do processo – avaliação feita no decorrer do processo antes dele chegar aofinal e antes de se produzirem os outputs;

Controlo dos outputs – centra-se na qualidade e quantidade dos produtos e serviçosgerados

O controlo em termos de amplitude pode ser feito de três formas:Controlo estratégico – é feito no nível de gestão institucional,

abarca a empresa como um todo e relaciona-se com períodos longos;Controlo táctico – ao nível da gestão intermédia, é mais específico

que o anterior, normalmente abarca um departamento da empresa,e relaciona-se com períodos não tão longos;

Controlo operacional – situa-se ao nível da gestão operacional, émais analítico, vai mais ao pormenor e é levado a cabo em unidadesoperacionais da empresa.

Ainda uma outra classificação para o controlo, que se prende com a posiçãorelativa:

Autocontrolo – é o controlo que cada pessoa faz da sua própria actuação;Heterocontrolo – Aqui o controlo é exercido por terceiros, relativamente a uma

pessoa. Pode ser hierárquico quando efectuado por alguém que ocupa uma posição nempresa superior ao controlado. Pode também ser funcional, se quem exerce ocontrolo forem especialistas da empresa responsáveis por auditorias e controlo dequalidade, ou até mesmo pessoas externas à empresa.

Controlo lateral – é efectuado por pessoas ou entidades que, podendo encontrar-seao mesmo nível hierárquico, estão na fase seguinte do processo.

Pontos Estratégicos do ControloPara que o controlo possa produzir eficiência (mínimo de custos para um máximo deresultados) e eficácia (resultados com máxima aproximação aos objectivos), os pontosestratégicos de controlo devem obedecer a certos requisitos:

Reportar-se a operações ou acontecimentos vitais ao processo;Permitam identificar os problemas antes de ocorrerem prejuízos graves;Conduzam a uma percepção real do nível de desempenho da empresa;O número deve ser reduzido e produzir informação sintética e atempada;Devem conduzir ao equilíbrio das áreas controladas, face aos objectivos.

Identificar as hipóteses de reacções negativas ao controlo e a formade as evitar ou enfrentar.

As reacções negativas ao controlo podem verificar-se devido a controlosinapropriados, quando se dá maior relevância a factos que não consideradosrealmente importantes pelas pessoas. Quando os padrões de controlo são inatingíveis ou indefinidos, a tendência é paraa desmotivação. Quando os padrões estão em permanente alteração e não são previsíveis as pessoasreagem de forma negativa e desmotivam-se (um gestor intermédio queresponsabilizado pelos resultados do seu departamento e não tem poder para recrutar opessoal necessário, fica dependente de uma variável que não controla mas que éfundamental para o desempenho do departamento).

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Os padrões contraditórios conduzem também a reacções negativas ao controlo(pretender um aumento de vendas e ao mesmo tempo uma redução dos custos compublicidade, pode parecer contraditório aos olhos de um técnico comercial).

Como evitar ou enfrentar as reacções negativas ao controloOs controlos devem ser justificáveis, devem ter um fundamento facilmente aceitável

pelas pessoas, por forma a evitar resistências;As pessoas devem ter plena consciência daquilo que é esperado do seu desempenho;Os padrões devem ser realistas;Os desvios devem ser comunicados com rapidez, de maneira que possam ser

corrigidos;A informação sobre o controlo deve ser de confiança.

Discutir a eventualidade de acção disciplinar e das formas de que sedeve revestir e apresentar a forma de cálculo da contribuição de

cadatrabalhar para a produtividade.

Uma acção disciplinar é o conjunto de medidas tomadas pelo gestor de forma acorrigir comportamentos inaceitáveis, detectados nos trabalhadores.Um comportamento negativo para a organização pode ter vários níveis de gravidade, eafectar de forma menor ou maior a estrutura da organização e a prossecução dos seusobjectivos. Há que determinar os desvios permitidos e aceitáveis, e assim poder avaliar dagravidade das situações. Se for caso disso, o gestor avança para a acção disciplinar.Perante um comportamento considerado negativo, o gestor deve colocar uma série dequestões que se vão provocando umas às outras, de forma sequenciada:

O comportamento justifica acção disciplinar?Justifica mais que uma repreensão verbal?Justifica mais que uma repreensão escrita?Justifica mais que uma suspensão?

Chegada a esta última questão, a resposta será o despedimento.

Cálculo da contribuição do trabalhador para a produtividade globalA contribuição de um trabalhador para a produtividade global é igual à quantidade equalidade do seu trabalho, somada à contribuição para o desempenho de outrostrabalhadores, retirando a quantidade de supervisão requerida.

Cap. XI – Técnicas de Controlo

escrever o processo de controlo orçamental como técnica decontrolo

global da empresa.

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Um orçamento quantifica e valoriza um plano, transforma-o em unidades monetárias.O controlo orçamental serve, exactamente para verificar desvios relativamente aosvalores orçamentados.

Apresentar algumas técnicas de controlo de qualidade.AmostragemInspecção de uma parcela de um processo de produção (inputs ou outputs), paradeterminar o seu nível de qualidade e aceitabilidade.Controlo EstatísticoAplica-se principalmente no processo produtivo e consiste na inspecção rigorosa doproduto durante as várias fases de produção, com vista a detectar eventuais problemase para evitar que o produto final apresente defeitos que escapem às margens detolerância previamente definidas.Gráficos de ControloRegisto dos valores das amostras, durante um determinado período de tempo, everificação da sua conformidade com os padrões preestabelecidos.

Analisar alguns processos de controlo de stocks como o métodoABC, quantidade económica e just-in-time.

Método ABCConsiste na divisão do stock em três grupos, sendo que o Grupo A (10 a 15% daquantidade total) engloba os produtos que representam o grosso do investimento (70 a80%); o Grupo B (cerca de 25% da quantidade total) representa cerca de 25% doinvestimento; o Grupo C (sensivelmente 65% da quantidade total) representa apenas5% do investimento total. Uma vez que o peso de cada grupo, no investimento total, édiferente, merecem um controlo também diferente, sendo este mais rigoroso noprimeiro grupo e diminuindo gradualmente até ao último.Método da Quantidade EconómicaEste método permite fixar a quantidade óptima a encomendar ou a produzir, para queos custos com os stocks sejam minimizados.O JIT (Just-in-Time)Este método leva à produção das quantidades certas no tempo certo, eliminandoeventuais desperdícios e evitando stocks desnecessários. Se a previsão do sectorcomercial apontar para a venda de 100 unidades de determinado produto, o sector deprodução não vai produzir 150, mas sim as necessárias para satisfazer as encomendas.

Apresentação sumária do PERT e CPM como métodos deplaneamento e controlo de projectos complexos, susceptíveis de

serem decompostos em redes.PERT (Program Evaluation and Review Technic)Programa de avaliação e revisão técnica- consiste na representação gráfica de umprojecto com alguma complexidade, apresentando-o como uma rede deacontecimentos e actividades, permitindo atribuir -lhes a melhor sequência em termosde tempo e execução, visando controlar as operações. Cada actividade pode sertraduzida em tempo, ao identificar este factor pode ser definidas as que têm que serdesenvolvidas primeiro, as que podem ser desenvolvidas em simultâneo, tentandoobter a conjugação que resulte na menor perda de tempo possível. Se introduzirmosno PERT o factor custo, o programa fica mais completo e obtém-se o PERT-custo.

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O CPM (Critical Path Method)Método do caminho crítico- assemelha-se em tudo ao PERT. Também ele se baseia narelação tempo de execução/ custo e visa a redução de tempo ao mínimo possível como correspondente custo, que também deverá ser o menor possível. A diferençarelativamente ao PERT é que este último não tem obrigatoriamente que incluir ofactor custo. A sua base são as actividades e o tempo. O custo pode ser acrescentado.

Cap. XII – Ética e Responsabilidade Social

Conceituar ética e responsabilidade social e revelar as suasdiferenças.

Ética – disciplina do conhecimento que permite fazer a distinção do que é bom emau, certo ou errado, deveres e direitos morais.Responsabilidade Social – compromisso com a sociedade que leva aodesenvolvimento de acções que visem o seu bem-estar.

Apresentar as visões clássica e contemporânea sobre o envolvimentossocial das empresas e os argumentos pró e contra que geralmente

são apresentados.A visão clássica da responsabilidade social das empresas aponta para aexistência de apenas uma preocupação – usar os recursos e aplicá-los de forma amaximizar os lucros, tendo sempre presente as regras da livre competição, semrecurso a fraude. Friedman (nobel da Economia) afirma que é do interesse público que asempresas sejam bem sucedidas, uma vez que geram condições para que os cidadãosparticipem de uma economia livre.A visão contemporânea da responsabilidade social das empresas, temKeith Davis como um dos seus principais defensores, e basicamente defende ocompromisso da empresa com a sociedade, assente numa série de pressupostos:

As empresas devem funcionar como um sistema aberto, recebendo informações dasociedade e fornecendo informações à sociedade sobre as suas operações;

Os benefícios sociais da actividade da empresa, devem ser calculados econsiderados na sua contabilidade;

As empresas têm o dever de se envolverem em certos problemas sociais, mesmo queestes se encontrem fora da sua área de negócios.

Analisar as áreas específicas em que as expectativas da sociedade ea responsabilidade social das empresas se têm mostrado mais

importantes

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e visíveis.Os consumidores – a responsabilidade das empresas relativamente aos

consumidores prendem-se com as garantias de qualidade dos seus produtos ouserviços, a segurança dos mesmos, a justeza dos preços. A publicidade feita devefornecer informações claras sobreos produtos em causa.

Os empregados – segurança no trabalho, pagamento de retribuições justas, nãodescriminação de qualquer espécie, formação, etc.

O ambiente – preocupações com a higiene e a segurança nos locais de trabalho,protecção contra a poluição, tratamento de lixos, recurso a materiais recicláveis, etc

A sociedade em geral – ver fig. 12.2 da pág. 210.

Analisar em que consiste, de que formas se pode revestir e quais asprincipais dificuldades encontradas na condução de auditoria social.A autoria social é a avaliação do impacto social das actividades das empresas.Existem três tipos de auditoria social: mera inventariação das actividades, compilaçãodas despesas sociais relevantes e determinação do impacto social, sendo esta última aque se reveste de maior importância. A auditoria social pode ser dificultada pelo factodas empresas não terem objectivos específicos nas áreas sociais; não ser possívelavaliar o impacto das acções do presente no futuro da sociedade; a falta de pontos decontrolo das variáveis sociais, já que as empresas se preocupa mais com o controloeconómico, etc.

Explicar o conceito de ética e apontar as regras de ética aplicadas àgestão, bem como a importância da existência de códigos de ética

nas empresas.Ética – disciplina do conhecimento que permite fazer a distinção do que é bom emau, certo ou errado, deveres e direitos morais.Regras de Ética Aplicadas à Gestão1. Regra de ouro – actuar como gostaríamos que os outros actuassem em relação anós próprios;2. Princípio da utilidade – actuar para que o maior número de pessoas possível tiremproveito da acção;3. Imperativo categórico de Kant – agir de forma que as acções desenvolvidas sepossam enquadrar numa lei, regra ou comportamento universal;4. Ética profissional – as atitudes deverão ser avaliadas como correctas pela maioriados colegas de profissão;5. Teste da TV – sentir -se à vontade se tivesse de explicar num programa de televisãoas razões das decisões;6. Teste legal – a questão sobre se acção em causa é legal, deve ser respondida deforma afirmativa;7. Teste das 4 questões – devem ser respondidas afirmativamente as seguintesquestões: A decisão assenta na verdade? É justa para todas as pessoas envolvidas e

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afectadas?; Contribuirá para aumentar algo de positivo e amigável?; Será benéficapara todos aqueles a quem diz respeito?

Importância dos Códigos de Ética nas EmpresasCódigo de Ética – documento onde são estabelecidas as políticas, princípios e regrasque servem de suporte às actividades que as pessoas desenvolvem no âmbito daempresa, com vista a que as acções desenvolvidas e as decisões tomadas sejameticamente correctas.

Os códigos de ética podem contribuir, e geralmente contribuem, para melhorar aspráticas de gestão, na medida em que serve para clarificar expectativas e objectivos eaperfeiçoar atitudes e comportamentos.

Cap. XIII – A Dimensão Internacional da Gestão

Analisar as razões da internacionalização das empresas.Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiança;Maior retorno do investimento;Aumento da quota de mercado;Evitar a tributação de importação.

Identificar as variáveis e as tendências com maior impacto no ambienteinternacional das organizações.Principais Impactos do Ambiente Internacional

Diferentes soberanias nacionais (diferentes sistemas políticos, legais, detributação, que influenciam o risco do investimento, etc.)

Diferentes condições económicas (diferentes sistemas monetários, dif erentesníveis de desenvolvimento económico)

Diferentes valores e instituições (que se reflectem no grau de educação,de tradicionalismo, paternalismo institucional, direito de propriedade);

Revolução industrial sentida em épocas diferentes (traduzindo -se nomaior ou menor desenvolvimento dos sectores de actividade)

Necessidade de gestão a grande distânciaMercados diferentes em áreas e população

Principais Tendências do Ambiente InternacionalRedução das diferenças entre paísesPolítica industrial mais agressivaMaior rapidez nas transferências tecnológicasMercados emergentes, novos e de larga escala (destaque dado à abertura

ao exterior da Índia, China e dos países que constituíam a ex-URSS)Concorrência de países em recente desenvolvimento

Analisar as diversas modalidades que a internacionalização dasempresas

pode assumir.Importação/exportação;

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Licenciamento – concessão de produtos, marcas, tecnologia, à exploração deempresas de outros países (o franchising é um género de licenciamento);

Investimento directo – aquisição de estruturas já existentes por empresasestrangeiras;

Joint-ventures – acordos entre duas empresas de países diferentes, constituindo umaempresa distinta, com o objectivo de ambas tirarem benefícios ou proveitos.

Consórcios – semelhante às Joint-ventures, mas envolvendo mais que duasempresas.

Parcerias – investigação conjunta e desenvolvimento ou transferência de tecnologia(partilha)Empresa Internacional - Empresa com negócios noutros países ou com outrospaíses, centrando o processo de gestão no país de origem.Empresa Multinacional - Empresa internacional de grande dimensão, comdelegações noutros países, as quais contribuem de forma profunda e abrangente para agestão global da empresa

Fazer uma comparação entre os estilos de gestão das empresasasiáticas

e das ocidentais.

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Analisar se e até que ponto os fundamentos da gestão das empresassão universais, não obstante as diferenças de aplicação conforme oambiente, a cultura e o grau de desenvolvimento do país ou área

geográfica.Os fundamentos de gestão são universais, no entanto revestem-se de característicasdiferentes na sua aplicação, tendo em conta o ambiente, a cultura e o grau dedesenvolvimento do país ou da região onde as empresas se inserem.