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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FRANCINE PAVELSKI DOS SANTOS
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: MAPEAMENTO DE PROCESSOS PARA A EMPRESA
ALFA
Trabalho de conclusão de estágio do curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Orientadora: Msc. Luciana P. da Rocha Safe
SÃO JOSÉ
2015
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FRANCINE PAVELSKI DOS SANTOS
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: MAPEAMENTO DE PROCESSOS PARA A EMPRESA ALFA
Trabalho de Conclusão de Estágio elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
______________________________________
Orientadora: Prof. Msc. Luciana P. da Rocha Safe Orientadora
______________________________________
Prof. Dra. Alessandra Tonelli
______________________________________
Prof. Sirlene Silveira de Amorim Pereira
São José, 10 de dezembro de 2015.
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AGRADECIMENTOS
Por trás de um triunfo individual existe uma grande equipe.
Nas etapas vitoriosas de minha vida, em que a emoção dos momentos saudosistas
se confunde com a grandeza de missão cumprida, contei com pessoas que acreditaram
no meu potencial e me fizeram acreditar que era possível.
À Deus, eterno protetor dedico minha VIDA e meu ânimo renovado a cada dia.
À minha mãe Eliani e pai Jucélio, que são fontes inesgotáveis de amor, doação e
felicidade, dedico o que há de melhor em mim. Vocês são meu maior orgulho!
Ao meu noivo Guilherme, amor paciente, agradeço pelo companheirismo, e
crescimento juntos.
Ás minha amigas lindas (Patotinha), Adrielly, Gabriela, Juliane e Mariana pelo
prazer de conviver esses quatro anos de muita vitória, aprendemos e crescemos muito
juntas.
A minha professora Luciana P. da Rocha Safe pela orientação e ajuda na
realização deste sonho.
Aos meus familiares e amigos pelas palavras de estímulo.
Aos mestres, pelos ensinamentos eternizados. Minha eterna gratidão!
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“Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossível.”
Charles Chaplin.
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RESUMO
A presente pesquisa apresenta um estudo sobre o tema de mapeamento de processos de recrutamento e seleção, que foi realizado em uma empresa de pequeno porte do ramo tecnológico, e teve como objetivo identificar e criar os processos de recrutamento e seleção adequado para o crescimento da empresa. O problema de pesquisa que norteia este trabalho é como mapear o processo de recrutamento e seleção para a empresa Alfa. No presente estudo a pesquisa foi delineada como pesquisa bibliográfica, pesquisa descritiva, estudo de caso, pesquisa qualitativa, e a utilização do instrumento de coleta de dados por meio da entrevista, para posteriormente com auxílio do software Bizagi estruturar um processo de recrutamento e seleção adequado para a empresa Alfa. As entrevistas foram realizadas com o diretor da empresa e com a gerente administrativa, para que fosse possível identificar o processo atual de recrutamento e seleção da empresa Alfa. Após o cruzamento de dados foi delineado com base nas entrevistas e nas teorias de recrutamento e seleção, com o auxílio do software Bizagi, foi possível a realização do mapeamento de processos de recrutamento e seleção ajustado para a empresa Alfa. Após o cruzamento de dados foi delineado o mapeamento de processos de recrutamento e seleção. Foram mapeados os processos de recrutamento interno, recrutamento externo, processo de seleção e seus subprocessos. O processo de seleção foi subdividido nos seguintes subprocessos: subprocesso da análise de currículo; subprocesso da aplicação de teste de conhecimento; subprocesso do teste psicológico e dinâmica de grupo; subprocesso da entrevista pessoal e por fim o subprocesso da contratação. Palavras-chaves: Gestão de Pessoas. Mapeamento de Processos. Recrutamento e Seleção.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Descrição e perfil dos cargos da Empresa Alfa. .......................................... 49
Quadro 2: Etapas do processo de recrutamento interno. ............................................. 51
Quadro 3: Etapas do processo de recrutamento externo. ............................................ 53
Quadro 4: Sugestão de elementos para o modelo de anúncio. .................................... 54
Quadro 5: Etapas do processo de seleção de pessoas. ............................................... 56
Quadro 6: Sugestão de formulário para o site da Empresa Alfa. .................................. 58
Quadro 7: Etapas do subprocesso da análise de currículos. ........................................ 59
Quadro 8: Etapas do subprocesso do teste de conhecimento. ..................................... 61
Quadro 9: Etapas do subprocesso do teste psicológico e dinâmica de grupo. ............. 63
Quadro 10: Sugestão do modelo de entrevista com os candidatos. ............................. 63
Quadro 11: Etapas do subprocesso de entrevista pessoal. .......................................... 65
Quadro 12: Etapas do subprocesso de contratação. .................................................... 66
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma da Empresa Alfa. .................................................................... 16
Figura 2: Estrutura do trabalho. .................................................................................... 19
Figura 3: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno..................................... 26
Figura 4: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo. ................................... 28
Figura 5: Fluxograma do processo de recrutamento interno......................................... 50
Figura 6: Fluxograma do processo de recrutamento externo........................................ 52
Figura 7: Fluxograma do processo de seleção de pessoas. ......................................... 55
Figura 8: Fluxograma do processo de seleção e seus subprocessos. .......................... 57
Figura 9: Fluxograma do subprocesso da análise de currículos. .................................. 59
Figura 10: Fluxograma do subprocesso do teste de conhecimento. ............................. 60
Figura 11: Fluxograma do subprocesso de aplicação do teste psicológico e dinâmica de
grupo. ............................................................................................................................ 62
Figura 12: Fluxograma do subprocesso de entrevista pessoal. .................................... 64
Figura 13: Fluxograma do subprocesso de contratação. .............................................. 65
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Sumário
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 10
1.1 TEMA ................................................................................................................. 11
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................. 11
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 12
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................... 12
1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 12
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 13
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................................... 14
2.1 HISTÓRICO ....................................................................................................... 14
2.2 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ..................................................................... 14
2.3 ORGANOGRAMA ............................................................................................... 15
2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS .................................................................... 16
2.4.1 Missão ................................................................................................................. 16
2.4.2 Visão ................................................................................................................... 17
2.4.3 Valores ................................................................................................................ 17
2.4 PRINCIPAL PRODUTO E SERVIÇOS ............................................................... 17
2.5 FORÇAS DE TRABALHO .................................................................................. 18
2.6 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO ................................. 18
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 19
3.1 HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................... 20
3.1.1 Evolução da administração de recursos humanos ........................................ 21
3.2 GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................... 21
3.2.1 Descrição e análise de cargos .......................................................................... 22
3.2.2 Recrutamento ..................................................................................................... 23
3.2.2.1 Etapas do recrutamento ................................................................................. 25
3.2.2.2 Recrutamento interno ..................................................................................... 25
3.2.2.3 Técnicas de recrutamento interno................................................................. 27
8
3.2.2.4 Recrutamento externo .................................................................................... 27
3.2.2.5 Técnicas de recrutamento externo ................................................................ 28
3.2.2.6 Recrutamento Misto ........................................................................................ 29
3.2.3 Fontes de Recrutamento e Canais de Comunicação ...................................... 30
3.2.3.1 Banco de dados .............................................................................................. 31
3.2.3.2 Indicações ....................................................................................................... 31
3.2.3.3 Cartazes internos e externos ......................................................................... 31
3.2.3.4 Agências de empregos ................................................................................... 31
3.2.3.5 Mídia ................................................................................................................. 32
3.2.4 Seleções de pessoas ....................................................................................... 32
3.2.4.1 Técnicas de seleção ....................................................................................... 33
3.2.4.2 Análise de Currículos ..................................................................................... 34
3.4.1.2 Testes ............................................................................................................... 34
3.2.4.3 Entrevistas ....................................................................................................... 35
3.2.4.4 Observação pessoal ....................................................................................... 36
3.2.5 Terceirizações do setor de RH ........................................................................ 37
3.3 METODOLOGIA BMPN ..................................................................................... 38
3.3.1 Processos ......................................................................................................... 39
3.3.2 Mapeamento de processos ............................................................................. 39
3.3.2.1 Fluxograma ...................................................................................................... 40
3.3.3 Análise de processos....................................................................................... 43
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................... 44
4.2 TIPOS DE PESQUISA ....................................................................................... 44
4.3 COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ....................................................... 45
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS .............................................................. 48
5.2 DESCRIÇÃO E PERFIL DOS CARGOS DA EMPRESA ALFA .......................... 48
5.3 PROCESSO DE RECRUTAMENTO................................................................... 50
5.3.1 Processo de Recrutamento interno.................................................................. 50
5.3.2 Processo de Recrutamento externo ................................................................. 52
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5.3.2.1 Anúncio ............................................................................................................ 54
5.3.3 Processo de Seleção de pessoas ..................................................................... 55
5.3.3.1 Subprocesso de análise de currículo ............................................................ 57
5.3.3.2 Subprocesso de aplicação de testes de conhecimentos ............................ 60
5.3.3.3 Subprocesso de teste psicológico e dinâmica de grupo ............................ 61
5.3.3.4 Subprocesso de aplicação da entrevista pessoal........................................ 63
5.3.3.5 Subprocesso de contratação ......................................................................... 65
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 67
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 69
APÊNDICE A – Roteiro das entrevistas com a gerente administrativa e o diretor da
empresa ....................................................................................................................... 75
APÊNDICE B – Transcrição da entrevista com a gerente administrativa .............. 76
APÊNDICE C – Transcrição da entrevista com o diretor da empresa .................... 78
APÊNDICE D – Processo de recrutamento interno .................................................. 80
APÊNDICE E – Processo de recrutamento externo ................................................. 81
APÊNDICE F – Processo de seleção de pessoas .................................................... 82
APÊNDICE G – Processo de seleção e seus subprocessos ................................... 83
APÊNDICE H – Subprocesso da análise de currículos ........................................... 84
APÊNDICE I – Subprocesso de teste de conhecimento .......................................... 85
APÊNDICE J – Subprocesso de teste psicológico e dinâmica de grupo ............... 86
APÊNDICE K – Subprocesso de entrevista pessoal ................................................ 87
APÊNDICE L – Subprocesso de contratação ........................................................... 88
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1 INTRODUÇÃO
Percebe-se atualmente uma revolução em relação ao tratamento das pessoas nas
organizações, vivem-se tempos de grande inquietação acerca do futuro das pessoas nas
organizações e as empresas buscam de todas as formas alcançarem excelência e manter
esse principal recurso, o capital humano.
A mudança de percepção das pessoas como máquina, teve seu reflexo na gestão
de pessoas, pois variáveis como mercado de trabalho, qualificação profissional, recursos
financeiros, tempo e custo da contratação, valorização profissional, dentre outras, estão
presentes no planejamento do processo de contratação. Pode-se perceber que na
contratação de pessoal o processo de Recrutamento e Seleção é o primeiro e mais
importante para o alcance dos objetivos e resultados de uma empresa. (SALES, 2009)
Já quando o tema abordado é recrutamento, o autor Chiavenato (2002) refere-se à
busca por mão-de-obra para abastecer o processo seletivo de determinada empresa,
tendo com função buscar pessoas para atender as necessidades da empresa, atraindo
candidatos com perfil adequado para determinada vaga. O processo é divido em dois
âmbitos: processo de recrutamento e processo de seleção. O processo de recrutamento é
feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização
pois consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à
organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos seus
objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos dentre os quais
serão selecionados os futuros participantes da organização.
Já o processo de seleção, segundo Marras (2000,p.79), consiste na seleção de
pessoal “tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego
recebidos pelo setor de recrutamento, para atendimentos das necessidades internas da
empresa”. Em uma época em que a competição é um fator presente nas organizações, a
concorrência por profissionais com qualidade e que agreguem valor, são determinantes
no diferencial de qualidade das empresas e o recrutamento e seleção tornam-se
ferramentas fundamentais para o alcance deste êxito.
Conforme abordado anteriormente, sobre a importância do capital humano e a
contratação de profissionais qualificados, o tema do trabalho consiste no mapeamento do
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processo de recrutamento e seleção na empresa Alfa, para possibilitar programação e
aperfeiçoamento do setor de recrutamento e seleção, devido a sua crescente importância.
A seguir será abordado sobre o tema, definição do problema, objetivos, e a justificativa
deste trabalho.
1.1 TEMA
O processo de recrutamento e seleção pode ser mapeado como um processo da
organização que tenha soluções como fluxogramas para cada processo a ser gerido.
Quando o assunto é mapeamento de processo o autor De Melo (2011), aborda que a
escolha do mapeamento como ferramenta de melhoria se baseia em seus conceitos e
técnicas que quando empregadas de forma correta, permite documentar todos os
elementos que compõem um processo e corrigir qualquer um desses elementos que
esteja com problemas sendo uma ferramenta que auxilia na detecção das atividades não
agregadoras de valor.
Já para os autores Rother e Shook (2000), o mapeamento é uma ferramenta que
nos fornece uma figura de todo o processo de produção, incluindo atividades de valor e
não agregadoras de valor. O mapeamento de processos se utiliza de diferentes técnicas
de mapeamento que nos mostram diferentes enfoques sendo que a correta interpretação
destas técnicas é fundamental durante esse processo. Tais técnicas podem ser utilizadas
individualmente ou em conjunto dependendo do que se vai mapear.
Por fim o tema deste trabalho é mapeamento de processos no setor de recursos
humanos de uma empresa, que pode ser utilizado no processo de Recrutamento e
Seleção, pois permite o conhecimento das etapas necessárias e as atividades que
compõem o mesmo, a fim de que a organização saiba o que fazer e como fazer na
sequência correta do fluxo de atividades.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Por meio das responsabilidades do departamento de Gestão de Pessoas das
organizações, foi diagnosticado a necessidade da empresa Alfa implementar um
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processo de recrutamento e seleção de forma sequencial e registrada em um fluxograma
de processos.
Em entrevista com o diretor da empresa e com a gerente administrativa da
empresa Alfa os mesmos informaram, que em geral os candidatos apresentam um perfil
que às vezes não condiz com o que a empresa procurava para a vaga que o colaborador
se encontra, ocasionando assim um grande prejuízo e muito tempo desperdiçado para a
empresa. É neste sentido que a administração de recursos humanos tem no
recrutamento, e na seleção o objetivo de capacitar uma ferramenta potencial que pode
definir-se a sobrevivência ou o fracasso de uma empresa.
A necessidade da implementação e do aperfeiçoamento do processo de
recrutamento e seleção na Empresa Alfa, tem-se ao fato da importância do capital
humano para realização das tarefas necessárias para realização dos objetivos
organizacionais.
Tendo em vista a situação apresentada, o questionamento que norteia este
trabalho é: Como mapear o processo de recrutamento e seleção para a Empresa
Alfa?
Faz-se necessário apresentar também, quais são os objetivos geral e específicos
que permitem alcançar a resposta para o questionamento apresentado.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar o processo de Recrutamento e Seleção adequado para a empresa Alfa e
realizar o mapeamento de processos para o setor de recrutamento e seleção.
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são aqueles que expressam uma ideia particular, que
estabelece e indica objetivamente as características e particularidades de algo. Os
objetivos específicos deste trabalho são:
Descrever as teorias do histórico da administração, evolução da administração de
recursos humanos, gestão de pessoas, recrutamento e seleção, metodologia BPMN,
processos e mapeamento de processos;
Identificar o processo de recrutamento e seleção utilizado na empresa Alfa;
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Definir o processo adequado para o recrutamento e seleção da empresa Alfa;
Modelar as etapas do processo de recrutamento e seleção com a notação BPMN
no software Bizagi.
1.4 JUSTIFICATIVA
Uma organização é feita de pessoas e a identificação e a análise das melhores
técnicas do recrutamento e seleção, ligada tanto aos aspectos da cultura da empresa
como a sua estrutura organizacional adotada se faz necessário para que existam pessoas
alocadas nos cargos e funções adequados.
A importância deste trabalho, na perspectiva da organização estudada, deve-se à
necessidade da aplicação de um setor especializado em recrutamento e seleção de
pessoas para a organização, atuando em um mercado competitivo. Por este motivo existe
a necessidade de sugerir a implementação de um mapeamento de processos para propor
um setor qualificado e competente para realizar o processo recrutamento e seleção de
funcionários. .
Na área acadêmica este estudo pode contribuir para compreensão desta matéria e
ferramenta, que se revela em virtude do aprendizado na disciplina referente à gestão de
pessoas, o capital humano e seu ingresso nas organizações por meio de processos
seletivos, proporcionando novos estudos na área que permitam um maior entendimento
sobre o processo de recrutamento e seleção na prática em pequenas e médias
organizações.
Para a sociedade em geral de São José, este estudo poderá auxiliar novos
gestores e empresários da região para mapear seus processos de recrutamento e
seleção de novos funcionários, para que trabalhem na organização de forma que o
mercado seja adequado em oportunidades de emprego.
Assim, com base nestes três prismas diferentes, empresarial, acadêmico e social,
é justificada a importância deste trabalho, como um instrumento de crescimento e busca
de conhecimento.
Tendo em vista que a organização possibilitou a realização da pesquisa de
mapeamento de processos de recrutamento e seleção faz-se necessário apresentar o
ambiente organizacional da empresa Alfa.
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2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O ambiente organizacional é composto por todos os fatores que afetam a
empresa, internamente ou externamente, a análise do ambiente organizacional da
empresa Alfa será realizada com os seguintes tópicos: Histórico, Identidade
Organizacional que solicitou anonimato do seu nome verdadeiro na publicação da
presente pesquisa, Organograma, Diretrizes Organizacionais que está subdividida em
missão, visão e valores, Principais produtos e Força de trabalho.
2.1 HISTÓRICO
A empresa Alfa é uma empresa do ramo tecnológico, que atua no setor da
tecnologia da informação, comercializando softwares para cartórios. A empresa Alfa é de
porte pequeno, com vinte funcionários atualmente. As forças que acionam as
oportunidades é o fato de que a empresa Alfa está há dez anos no mercado da
tecnologia.
A empresa está sempre tentando aprimorar sua tecnologia, para oferecer um
software de qualidade aos seus clientes e transmitir confiabilidade, eficiência e rapidez
nas operações, possibilitando um serviço diferenciado e com qualidade no mercado,
conforme consta no site da empresa.
Como esse produto é específico para um só ramo, que é o ramo dos cartórios, a
empresa não possui muitos concorrentes no aspecto da tecnologia. Hoje no mercado
atuam também, comercializando produtos similares, as empresas Escriba que é uma
empresa que não tem muita atuação na região que a empresa esta inserida e a
Macrocard que atualmente passa por dificuldades organizacionais.
2.2 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Na apresentação da identidade organizacional são definidos os fornecedores,
clientes atuais, produto oferecido e estrutura hierárquica.
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Os principais fornecedores da empresa são: Adeville que fornece etiquetas e
Ribon, Iimak fornece folhas de segurança e a Hp e Daros que abastecem a empresa com
equipamentos e suprimentos de informática.
O produto oferecido consiste nos softwares da empresa que servem para organizar
o cartório e facilitar o trabalho e a pesquisa dos funcionários. Essas são as características
e necessidades mais procuradas pelos clientes na qual a empresa Alfa procura cativar
atualmente. Procura também satisfazer as maiores necessidades dos clientes por meio
dos produtos e serviços oferecidos, uma dessas necessidades são as atualizações
constantes dos softwares. O que os clientes mais valorizam atualmente na empresa é o
produto e o serviço oferecido, pois o sistema é de fácil mensuração, simples de aprender,
e possui interface agradável e os comandos são objetivos.
A estrutura hierárquica da empresa é do tipo de estrutura organizacional baseada
em critérios de hierarquia, de simples entendimento facilitando assim a coordenação e o
controle das atividades dos subordinados.
2.3 ORGANOGRAMA
O organograma é uma representação da organização em determinado momento e,
pode, portanto mudar. O organograma horizontal apresentado na figura 1, foi criado com
base na hierarquia da empresa, e tem essa característica amenizada pelo fato dessa
relação ser representada horizontalmente.
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Figura 1: Organograma da Empresa Alfa. Fonte: Empresa Alfa.
A figura 1 demonstra todos os setores da empresa, e estes setores são compostos
no total por vinte colaboradores. O operacional é composto por setenta por cento dos
funcionários graduados, e os outros trinta por cento estão terminando a graduação. Os
funcionários têm em média três anos e meio de empresa, e é justamente por este motivo
que o trabalho será muito importante, pois a empresa precisa não apenas fidelizar os
clientes, mas também seus funcionários, visto que os clientes acabam tendo alguns
funcionários como referência na empresa, então um quadro muito rotativo de funcionários
acaba representando uma visão de empresa extremamente desorganizada. As
estratégias e políticas das empresas estão dentro das diretrizes organizacionais.
2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
2.4.1 Missão
A missão da empresa consiste em “ser uma empresa de referência na inclusão
digital de todos os cartórios de registros públicos do Brasil, com alta qualidade no cliente
DIRETORIA
Gerente administrativo
Admnistrativo
Gerente de desenvolvimento
Desenvolvedores
Gerente Comercial
Comercial
Gerente de suporte
Suporte
Gerente geral
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e no mercado, gerando valor para os donos, clientes, colaboradores e sociedade, através
do desenvolvimento humano e aplicação de tecnologia de ponta”.
2.4.2 Visão
A empresa está nesse negócio, pois a área tecnológica está em constante
crescimento. É um ramo que tem muita procura e pouca concorrência. A empresa Alfa
tem como parte da visão “atender todos os cartórios de registros públicos do Brasil”.
2.4.3 Valores
Para a empresa chegar ao seu objetivo é preciso que a mesma mantenha os
valores organizacionais. Os valores da organização são: manter-se sempre atualizada,
conservar a qualidade no serviço, atendimento personalizado e a valorização dos
colaboradores.
Primeiramente a atualização refere-se às diretrizes básicas, e constituem-se na
busca constante por novidades que possibilitem um crescimento e a valorização dos
sistemas produzidos no mercado da tecnologia. Na conservação da qualidade do serviço,
a empresa procura sempre manter-se atualizada conforme a demanda do mercado, e
dando ao cliente suporte sempre que necessário. E no atendimento personalizado, a
empresa vai onde o cliente estiver e atende da melhor maneira possível. E por fim na
valorização dos próprios funcionários pelas chefias, a empresa distribui gratificações para
os funcionários que mais se destacarem, e oferece comissões para os que vendem,
garantindo assim funcionários mais motivados e satisfeitos.
2.4 PRINCIPAL PRODUTO E SERVIÇOS
O único e principal produto comercializado pela empresa Alfa é o software para
cartórios, a empresa fornece também serviços de instalação e manutenção do produto
comercializado.
Os softwares que a empresa produz, auxiliam os cartórios a organizar e facilitar o
trabalho e pesquisa dos funcionários. Essas são as características e necessidades mais
procuradas pelos clientes na qual a empresa Alfa procura satisfazer.
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2.5 FORÇAS DE TRABALHO
A força de trabalho é composta internamente por vinte colaboradores, dentre eles
um diretor, quatro gerentes de setores, um estagiário, três pessoas na área comercial,
cinco pessoas na área de produção, uma pessoa no administrativo, uma pessoa na
recepção e quatro pessoas no suporte.
Para os empregados a empresa oferece: remuneração que, além do salário, o
empregado poderá receber alguns brindes ou prêmios caso alcance a meta estabelecida.
A empresa oferece os seguintes benefícios: auxílio creche, plano de saúde e
odontológico.
2.6 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO
Conforme abordada é uma empresa de porte pequeno, com atendimento
personalizado e de qualidade, em relação aos concorrentes a empresa só tem um
concorrente neste ramo dos cartorários, e a empresa tem uma vantagem competitiva que
é a de possuir um software mais moderno e avançado que o seu concorrente.
Conforme mencionado no capítulo anterior o ambiente organizacional é composto
por todos os fatores que afetam a empresa, internamente ou externamente, já no capítulo
três o tema abordado será o da fundamentação teórica, histórico da administração,
evolução da administração de recursos humanos, gestão de pessoas, descrição e análise
de cargos, recrutamento, etapas do recrutamento, fontes de recrutamento e canais de
comunicação, seleção de pessoas, técnicas de seleção, terceirização do setor de
recursos humanos, processos, análise de processos, modelagem de processos,
metodologia BPMN, processos, mapeamento de processos, fluxogramas e por fim a
análise de processos, este é o tema que norteia este trabalho.
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3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O alicerce teórico neste trabalho se dá por meio de conteúdos bibliográficos
pesquisados. Os princípios apresentados dão fundamento aos processos de
recrutamento e seleção da empresa para contribuir com melhorias para o setor de
recrutamento e seleção da empresa Alfa.
Segue na figura 2 a estrutura do trabalho a ser seguida.
.
Este é o modelo de estrutura que tem como base o esqueleto deste trabalho, os
assuntos tratados são o histórico da administração, evolução da administração e recursos
humanos, gestão de pessoas, recrutamento e seleção, etapas do recrutamento, técnicas
de seleção, mapeamento de processos, e por fim será apresentado um novo processo de
recrutamento e seleção para a empresa Alfa. Estes assuntos serão mais detalhados nos
próximos tópicos.
EMBASAMENTO TEÓRICO
HISTÓRICO DA ADMNISTRAÇÃO
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
GESTÃO DE PESSOAS
ETAPAS DO RECRUTAMENTO
EMBASAMENTO ESPECÍFICO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
METODOLOGIA BPMN
TÉCNICAS DA SELEÇÃO
PROCESSOS
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
ANÁLISE DE PROCESSOS
Figura 2: Estrutura do trabalho. Elaborada pela autora, 2015.
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3.1 HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO
O objetivo da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e
transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e
controle de todos os esforços realizados em todos os níveis da empresa, a fim de atingir
tais objetivos.
E é por esse motivo que Chiavenato (2004) define a palavra Administração, como
oriunda do latim e significa subordinação e serviço, em sua origem, a palavra
administração significa a função que se presta a outro.
Esta definição já vem de muitos anos, e nos primórdios da administração às
referências pré-históricas com os Egípcios em 4.000 a.C. com o reconhecimento de
planejar, organizar e controlar. Em 400 a.C., a universalidade da Administração foi
enunciada por Sócrates na Grécia. A partir dessa data houve o reconhecimento da
necessidade das relações humanas, estudo dos movimentos, arranjo físico,
contabilidade de custos, descrição de táticas políticas, princípio da especialização e
divisão do trabalho chegando na abordagem clássica. (KHANDWALLA apud
CHIAVENATO, 1983, p. 19). Estes estudos e conhecimentos nos ajudam até hoje, e os
conceitos da administração são muitos, dependendo da época onde se encontra cada
autor as análises são distintas, mas todas tem o mesmo sentido.
Já para Lacombe (2004) a administração é um conjunto de esforços que tem por
objeto: planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um
grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.
Para Chiavenato (2003, p.11) “a administração é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos
organizacionais”. Para que estes objetivos sejam alcançados, é necessário que exista
uma pessoa com estas habilidades a fim de colocar em prática na organização.
As organizações dependem das pessoas para funcionar, elas são a razão do
sucesso e da sua continuidade, pois sem elas seria impossível, ou até mesmo sem
sentido, a existência das mesmas. O setor de recursos humanos é muito importante, pois
é uma das áreas que mais tem passado por mudanças e transformações nos últimos
anos, será abordado sobre este assunto no próximo tópico.
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3.1.1 Evolução da administração de recursos humanos
Desde o surgimento da Administração de Recursos humanos até os dias de hoje,
muitas mudanças ocorreram, não só no que compete a sua denominação, mas também
nos seus conceitos, definições, funções e papeis.
Conforme Marras (2000), as primeiras mudanças ocorreram devido ao patrocínio
que grandes organizações deram a estudos e pesquisas acadêmicas que geraram
valorização de posturas de comando, cujo objetivo era aperfeiçoar resultados produtivos
das organizações.
A improvisação e o empirismo foram substituídos com o auxílio da revolução da
informação, conforme mencionado por Araújo e Garcia (2009, p.377) que na segunda
metade dos anos 90 trazia à revolução da informação, a acirrada competição, a
mundialização dos mercados, as muitas possibilidades de estruturação organizacional,
com a consequente queda de importância da hierarquização, a quebra frequente de
paradigma e uma luta constante pela sobrevivência.
Devido à concorrência citada, é necessário contratar as pessoas certas, treiná-las
e motivá-las efetivamente, muitas empresas incluem contratação altamente seletiva,
equipes de trabalho e tomadas de decisão descentralizadas, altos salários, treinamento
extensivo, diminuição das diferenças de status e muito compartilhamento de informações
entre funcionários e gerência (DESSLER, 2003).
Com a evolução da área de recursos humanos surgiu à área de gestão de
pessoas, que será abordada a seguir.
3.2 GESTÃO DE PESSOAS
A atual Gestão de Pessoas teve seu início no final do século XIX com o movimento
da administração científica, que foi marcada por Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri
Fayol (1841-1925). Esse movimento tinha como objetivo proporcionar fundamentação
científica para a padronização das atividades administrativas, para que a improvisação e
o empirismo fossem substituídos, fazendo com que a falta de processos organizacionais
fossem eliminados (GIL, 2009).
As organizações vêm passando por grandes transformações em função de
pressões exercidas tanto pelo ambiente externo quanto interno. As mudanças que
22
passam as organizações não estão limitadas a suas estruturas organizacionais, seus
produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padrões comportamentais
ou culturais e seus padrões políticos ou relações internas e externas de poder. Essas
mudanças não são de natureza episódica, mas processos contínuos na vida das
empresas.
As relações internas das organizações também aparecem na concepção de
Chiavenato (2010, p. 04-05) quando o contexto da gestão de pessoas é formado por
pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro
de organizações. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar
sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das
pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho
da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância
e do impacto que o trabalho nelas provoca.
Ainda na concepção de Chiavenato (2010, p. 04-05) “as pessoas dependem das
organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais.
Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações”.
Atualmente o processo de gestão de pessoas tornou-se bastante complexo, onde as
pessoas passaram a ser foco no planejamento estratégico das organizações.
Além disso, as organizações também dependem diretamente e irremediavelmente
das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, servir os seus clientes, a
concorrência no mercado e atingir os objetivos globais e estratégicos. Sobre o tema da
gestão de pessoas, recrutamento e seleção que são fundamentais para as organizações,
será necessário abordar o tema descrição e análise de cargos.
3.2.1 Descrição e análise de cargos
A descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela
observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo
e o torna distinto dos outros cargos existentes na organização.
Segundo Chiavenato (2010), descrever um cargo significa relacionar o que o
ocupante faz como faz, por que faz sob quais as situações faz. Essa descrição define de
forma simplificada o conteúdo e as principais responsabilidades do cargo, ou seja,
descreve os aspectos intrínsecos do cargo.
23
Os cargos são a maneira tradicional de ordenar e agrupar as tarefas atribuídas a
organizações que formam um todo, mais ou menos formal, é um fato da organização que
é chamado de cargo.
Dentro do sistema tradicional de remuneração, segundo Pontes (2002, p. 41), tudo
está centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas
sempre dentro dos limites do cargo. Em razão desse procedimento, a definição
condensada da real necessidade de existir o cargo e também de seu alcance,
responsabilidade e autoridade é de fundamental importância.
O programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o
recrutamento e seleção de pessoas, identificação das necessidades de treinamento,
elaboração de programas de capacidade, planejamento da força de trabalho, estabelecer
critérios de salários, avaliação de desempenho e etc. (CHIAVENATO, 2010).
Fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o
das organizações. Com a mesma premissa, Chiavenato (1999) afirma que, as
organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e
agem em seu nome. Para que uma organização caminhe rumo aos seus objetivos, as
pessoas que nela trabalham precisam exercer as atividades que lhe são designadas, com
a competência e os atributos necessários para que desempenhem seu papel da melhor
maneira possível.
3.2.2 Recrutamento
Para os autores Luciano e Maria (2000), recrutamento é um processo
organizacional que “convida” pessoas que se encontram no mercado de mão-de-obra
para participarem de um processo de seleção da empresa, tendo como finalidade atrair
um número satisfatório, e adequado à organização, de profissionais necessários para
uma futura ocupação de um cargo/função na empresa.
E Carvalho (2000) esclarece, que o objetivo do recrutamento reside em escolher,
entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelaram mais qualificados
profissionalmente na triagem inicial do recrutamento - processo que visa pesquisar,
dentro e fora da empresa, candidatos potencialmente capacitados para preencher os
cargos disponíveis. Assim, o recrutamento e a seleção são duas etapas de um mesmo
processo: encaminhamento e admissão de Recursos Humanos. A seleção, conforme o
24
mesmo autor Carvalho (2000, p.5) descreve que consiste na “escolha do candidato certo
para o cargo certo”.
Assim, o recrutamento é um conjunto de técnicas para atrair candidatos
qualificados e capazes de preencher cargos dentro da organização. É essencialmente um
sistema de treinamento, através do qual a organização distribui e fornece o mercado de
recursos humanos, as possibilidades de trabalho que se deseja preencher, poderia que “o
homem certo no momento certo no lugar certo‟‟ O recrutamento é o conjunto de
processos onde se espera atrair funcionários qualificados para uma área específica,
visando sempre às necessidades presentes e futuras de RH da organização
(CHIAVENATO, 2004).
Esta forma de angariar pessoas gera a composição dos colaboradores frente às
necessidades da empresa, mostrando quando e quantas pessoas a empresa deve
empregar, contudo cada processo de recrutamento baseia-se em conceitos de
adequação ou contratação de novos membros (PONTES, 2004).
Conforme Chiavenato (2004), a primeira etapa do recrutamento de pessoas é
analisar se há funcionários na organização aptos para a promoção de carreira, após isso
a empresa deve escolher e analisar as fontes que podem ser utilizadas, para fazer a
melhor escolha de um novo colaborador. Sobre este assunto, Xavier (2006) apresenta
que existem vários erros que podem ser cometidos, ou seja, que não são relevantes em
um processo, mas na área de seleção de novas pessoas o pior momento é quando
seleciona um colaborador errado ou fora dos padrões do cargo e que possam trazer
problemas futuros.
Chiavenato (1999, p. 53) ensina que “recrutamento é o conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização”. Algumas organizações adotam o recrutamento e
a seleção de candidatos em um mesmo conjunto na sua estrutura.
Ressalta-se que é difícil fazer distinção entre seleção e recrutamento porque se
situa entre o mercado de trabalho e a admissão. Contudo, para entender a teoria de
ambos os processos foram divididos em processo de recrutamento (etapas e técnicas) e
processo de seleção como um evento posterior ao término do recrutamento.
25
3.2.2.1 Etapas do recrutamento
Para entender o processo de recrutamento foram divididas as etapas de
recrutamento e suas técnicas em interno, externo e misto.
3.2.2.2 Recrutamento interno
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da
organização, são os próprios colaboradores, tendo a finalidade de promovê-los ou
transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras, está focada em
buscar competências internas para melhor aproveitá-las. Privilegiando assim os atuais
funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organização
(CHIAVENATO, 2008).
O recrutamento interno funciona como oferta de promoções (cargos mais elevados
e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de
transferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e
conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização).
Ressalta-se que o recrutamento interno apresenta maior índice de validade e de
segurança, pois o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo e
submetido à apreciação dos chefes e envolvidos; não necessita, na maior parte das
vezes, de período experimental, de integração e indução à organização, ou de
informações cadastrais a respeito. Além do exposto, apresenta os investimentos da
empresa em treinamento do pessoal, que, por muitas vezes, tem o seu retorno quando o
empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.
Não se trata, portanto, de uma atividade simplória e sim de um conjunto de
técnicas adequadas à necessidade da organização, a serem desempenhadas com cunho
eminentemente estratégico. Conforme Silva e Silva (2006, p. 5):
O processo de recrutar (identificar, encontrar talentos) e selecionar (diferenciar os melhores dentre os identificados) são, definitivamente, atividades muito complexas, e que deveriam estar incluídas entre as muitas atividades de cunho estratégico de toda e qualquer organização. Devem, portanto, ser tratadas com extremo profissionalismo, com a contratação de profissionais devidamente habilitados para exercerem tais funções – recrutar e selecionar.
26
O grande desafio conforme mencionado anteriormente, é o processo de
contratação, que na maioria das vezes não se encontra instrumentos e técnicas
adequadas, estes são um dos principais motivos deste fracasso, podendo gerar grandes
perdas financeiras para a empresa.
Para Chiavenato (2005) o recrutamento interno funciona por meio de oferta de
promoções de cargo mais elevadas e, portanto, mais complexos e por isso apresenta
vantagens e desvantagens como se pode observar na figura 3 a seguir:
Figura 3: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno. Fonte: Chiavenato, 2005, p 114.
As vantagens e as desvantagens de um recrutamento interno conforme mostra
figura é um dos caminhos de motivação que as empresas utilizam para reter seus
talentos. Este processo só deve ser considerado onde há uma cultura institucional
favorável a esta metodologia. Para colocar em prática as vantagens apresentadas no
recrutamento interno, segue a descrição das técnicas de recrutamento interno.
27
3.2.2.3 Técnicas de recrutamento interno
As técnicas do recrutamento interno são realizadas na organização, possibilitando
oportunidades aos seus colaboradores e funcionários internos. As principais técnicas de
recrutamento interno são: divulgação na intranet, cartaz no mural. A construção do
anúncio é importante, deve-se ter sempre em mente como o candidato poderá reagir ao
anúncio.
O anúncio é segundo Dutra (2009, p. 85), “a segunda forma mais utilizada para
acesso ao mercado de trabalho.”. Os anúncios podem ir desde uma tabuleta na frente da
empresa até anúncios em jornais ou revistas de circulação nacional. Entretanto, vale
ressaltar que é importante que o anúncio seja publicado em um veículo onde o leitor seja
alvo da captação.
Após a realização do recrutamento interno, não havendo candidatos para a vaga
disponível, existe o recrutamento externo.
3.2.2.4 Recrutamento externo
O recrutamento externo atua sobre os candidatos que estão no mercado de
trabalho de recursos humanos, portanto fora da organização, para submetê-los ao seu
processo de seleção de pessoal, o recrutamento externo está focado na aquisição de
competências externas.
O recrutamento externo, segundo Chiavenato (2000), funciona com candidatos
vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas
estranhas, ou seja, com candidatos externos.
O recrutamento externo apresenta algumas vantagens para a empresa, dentre elas
a possibilidade de atrair profissionais com novos ideais e experiências, bem como
enriquecer os recursos humanos da organização e, quase sempre, uma revisão na
maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. Aproveita os
investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal feito por outras empresas
ou pelos próprios candidatos.
Para Araújo e Garcia (2006) o importante é compreender que por meio das
características do recrutamento interno e externo a empresa irá decidir pelo processo que
melhor se adequar a realidade da organização.
28
Entretanto, o tempo para o recrutamento é mais demorado e o gasto com fontes é
mais significativo que o processo interno, além do que, pode gerar certo mal estar entre
os colaboradores, uma vez que não se sentem considerados como possíveis candidatos
potenciais ao cargo em questão (CHIAVENATO, 1999).
Figura 4: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo. Fonte: Chiavenato, 2005, p 116.
Os prós e contras do recrutamento externo, conforme mostrado anteriormente
são as vantagens e desvantagens do recrutamento interno, é difícil portanto estabelecer
qual usar, vai depender muito por qual momento em que a empresa estará passando e
qual é a sua real necessidade de quadro de funcionários. Sendo assim, para alcançar as
vantagens do recrutamento externo é necessário entender as técnicas que podem ser
aplicadas.
3.2.2.5 Técnicas de recrutamento externo
O recrutamento externo utiliza várias técnicas para influenciar e atrair candidatos.
Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado e atraí-lo
29
para organização. O processo de recrutamento começa com o candidato preenchendo
uma ficha com a proposta de emprego no site da empresa, apresentando seu currículo ou
encaminhando o currículo via e-mail para o setor responsável da organização. O currículo
assume enorme importância no recrutamento externo e funciona como um portfólio do
candidato.
Chiavenato (2004) afirma que as principais técnicas de Recrutamento Externo são;
anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contatos com
escolas, universidades e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis,
apresentação de candidatos por indicação de funcionários, consulta aos arquivos de
candidatos, banco de dados.
O anúncio pode ser divulgado de forma a identificar a empresa (anúncio aberto) ou
não identificar (anúncio fechado). A primeira forma traz segurança ao candidato, já o
segundo não, pois o candidato não sabe qual é a empresa, então não sabe se é uma
empresa de confiança. O recomendado segundo Gil (1994), é que a empresa utiliza o
anúncio fechado somente se a empresa quiser manter segredo dos funcionários ou do
próprio público externo.
A empresa pode optar por anunciar suas vagas em mídias como rádio e televisão.
Estas segundo Pontes (1988, p.78) “são usadas raramente, uma vez que os resultados
não justificam as despesas”.
O banco de dados geralmente é feito com base nas apresentações espontâneas, o
que significa que, possivelmente, a porcentagem de candidatos aceitáveis desta fonte
seja baixa. Dutra (2009) aborda que, além do banco de dados também pode ser formado
por indicações não aproveitadas e pelos históricos profissionais solicitados por anúncio.
Mas se este banco de dados não for muito bem aproveitado, ele pode ser de pouca valia,
já que os dados não são atualizados e muitas vezes as pessoas que são chamadas já
estão trabalhando.
E por fim, existe também o recrutamento misto que será abordado no próximo
tópico.
3.2.2.6 Recrutamento Misto
Na prática, as empresas não optam somente por recrutar internamente ou
externamente, mas sim, juntando as duas formas. Mesmo que a empresa priorize o
30
recrutamento interno, em algum momento não haverá pessoal suficiente para substituir
aqueles que foram deslocados para outras vagas internas. Sendo assim, empresas que
utilizam-se do recrutamento interno em algum ponto necessitarão que uma posição seja
preenchida pelo recrutamento externo, a menos que esta seja cancelada (CHIAVENATO,
2009).
Desta forma, o recrutamento pode suprir as necessidades que eventualmente o
recrutamento interno possa trazer. “Apesar de acarretar custos diretos menores, porém, o
recrutamento interno leva a custos indiretos referentes ao remanejamento de cargos e ao
processo seletivo em si.” (LIMONGI-FRANÇA E ARELLANO, 2002,P.65).
Segundo Chiavenato (2009), o recrutamento misto pode ser adotado de três
diferentes formas:
a) Começar pelo recrutamento externo e caso ele não apresente resultados, utilizar o
recrutamento interno. Isto ocorre quando a empresa necessita de pessoal qualificado no
curto prazo, optando assim por buscá-los inicialmente externamente. Caso não encontre,
procura em seu próprio pessoal, mesmo que desconsidere inicialmente os critérios das
qualificações necessárias.
b) Utilizar o recrutamento interno, seguido pelo externo. A empresa, neste caso dá
prioridade a seus empregados na disputa de oportunidade, quando não há candidatos,
parte-se para o recrutamento externo.
c) Recrutamento externo e interno, concomitantemente. Neste caso, a empresa está
mais preocupada com o fechamento da vaga, do que da forma como esta se dará. Em
geral, no caso de igualdade entre os candidatos no processo de seleção, a empresa opta
pela opção interna.
No entanto, qualquer que seja o recrutamento escolhido pela empresa, este
necessitará de canais de comunicação para atrair candidatos para as vagas em aberto.
3.2.3 Fontes de Recrutamento e Canais de Comunicação
Segundo Marras (2000, p.71) “fontes de recrutamento são as instâncias que
devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo
da empresa”.
As fontes de captação de pessoas são importantes, visto que podem atuar em
contato direto com as necessidades das empresas, adequando seus programas
31
educacionais, processos seletivos, processos de avaliação, definição de métodos
educacionais, entre outros (DUTRA, 2009).
Dependendo da urgência do recrutamento as fontes a serem utilizadas são
diferentes. Quando se tem tempo disponível, devem-se usar as fontes de recrutamento
que não tem altos custos para empresa como: banco de dados, indicações, cartazes
internos e externos, agências de emprego e divulgação na mídia. A explicação de cada
uma das fontes de recrutamento abordadas será descrita a seguir.
3.2.3.1 Banco de dados
Geralmente arquivados por meio eletrônico ou físico, a empresa forma o banco
de dados a partir do recebimento de currículos no dia-a-dia, e consulta de acordo com
suas necessidades.
Além disso, o banco de dados também pode ser formado por indicações não
aproveitadas e pelos históricos profissionais solicitados por anúncio. Entretanto, em geral,
o banco de dados pode ser de pouca valia, já que nem sempre são atualizados. (DUTRA,
2009).
3.2.3.2 Indicações
De acordo com Dutra (2009), esta é a forma mais utilizada pelas empresas como
forma de encontrar profissionais qualificados no mercado de trabalho. Algumas
empresas, inclusive, criam programas que buscam incentivar os seus funcionários e
indicar pessoas conhecidas para vagas em aberto, já que se trata de uma forma rápida e
econômica de buscar currículos.
3.2.3.3 Cartazes internos e externos
É um meio de comunicação que tem um apelo muito visual, porém diferencia-se
do anúncio em jornal por tratar-se de um anúncio público e que abrange um contingente
muito maior de pessoas.
3.2.3.4 Agências de empregos
É um procedimento que evita gastos de tempo e, em algumas vezes, até mesmo
de dinheiro, tanto no processo de recrutamento quanto no processo de seleção. Além
32
disso, é útil visto que as agências oferecem as vagas apenas a candidatos com a
qualificação desejada (GIL, 1994).
As agências de emprego oferecem serviços de recrutamento de profissionais, em
geral, de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Têm como
características o fato de não trabalharem com exclusividade. Desvantagem: não
conhecem a cultura da empresa e o perfil dos líderes.
3.2.3.5 Mídia
Segundo Marras (2005), entende-se por mídia o conjunto de canais de
comunicação composto por jornais, revistas, rádio, televisão etc.
Em geral, utiliza-se deste método de recrutamento para cargos mais simples ou
quando se pretende recrutar um contingente maior de candidatos. Por isso, conforme
Ribeiro (2005) este tipo de mídia deve ser claro, objetivo e conciso, e dar preferência por
horários próximo ao de noticiários ou de programas de grande audiência. O anúncio deve
descrever qual o tipo de mão-de-obra está se necessitando, a experiência necessária, o
endereço da empresa e a quem deverá procurar.
Esses diversos canais são utilizados pela área de recrutamento e seleção para
divulgar anúncios com o objetivo de atrair os recursos humanos, disponíveis ou
interessados, do mercado de trabalho, e o próximo passo é a seleção do candidato para a
vaga.
3.2.4 Seleções de pessoas
A seleção segundo Chiavenato (2006, p. 185) “é uma atividade obstativa, de
escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva”.
Lobos (1979, p.156) acrescenta que, a esse raciocínio os parâmetros conhecimento,
habilidades e motivações, nos seguintes termos:
Seleção é o processo de administração de recursos humanos por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivações.
33
Uma das ferramentas úteis a um processo de seleção é o currículo. Conforme
Silva e Silva (2006) enfocam que a função desse instrumento de conhecimento do
candidato é unir a vontade de quem quer trabalhar com os objetivos das organizações.
Adequado, sobretudo, porque a relação custo benefício dos processos seletivos, tanto
para a empresa quanto para o aspirante à vaga, torna-se bastante otimizada em termos
de tempo, recursos financeiros e eficácia nas informações básicas.
De acordo com Chiavenato (2010, p.105), “enquanto a tarefa de seleção é a de
escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de
ajustar-se ao cargo vago”. Onde fica esclarecido que “o objetivo básico da seleção é o de
escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização”.
Da mesma forma, Carvalho e Nascimento (1997, p. 114), afirmam que a seleção
significa “escolha, entre os candidatos, daqueles mais aptos para execução de
determinado trabalho, classificando-os, conforme o grau de aptidão de cada um”. No
processo de seleção é feita uma comparação entre os variáveis requisitos para o cargo e
perfil das características dos candidatos recrutados, por este motivo aplicam-se
entrevistas, testes e dinâmicas que servem como instrumento para medir a
personalidade. Por meio destes resultados pode se avaliar o rendimento ou o
comportamento do candidato à vaga oferecida.
Os autores Ferreira e Soeira (2013), abordam que toda empresa deve buscar
pessoas qualificadas e preparadas para exercer sua função, por isto, deve realizar
processos de busca e localização de pessoas adequadas para preencherem os cargos
que estão disponíveis.
Conforme já mencionado a seleção pode ser definida singelamente como a
escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter
ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal. (CHIAVENATO, 2010).
3.2.4.1 Técnicas de seleção
Para realizar uma seleção de pessoal, esta não pode basear-se somente na
experiência e no conhecimento do trabalho a ser realizado. Aspectos relacionados à
personalidade do candidato são fundamentais para validação (LIMONGI-FRANÇA, 2008).
34
Esse processo pode ser conduzido sob diferentes técnicas, entre as quais, análise de
currículos, variados testes, entrevistas e observação pessoal.
A entrevista é uma das técnicas mais utilizadas pelos empregadores. Embora seja
subjetiva e imprecisa, a entrevista pessoal é a que mais influencia na seleção final de
candidatos. Dessler (2003, p.114) afirma que “seria bastante incomum um gerente não
entrevistar um possível futuro funcionário; a entrevista é uma ferramenta gerencial
indispensável”.
Nos próximos tópicos serão descritas as técnicas de seleção como a análise de
currículos, os diferentes tipos de testes aplicados em seleção, entrevistas e por fim a
descrição de observação pessoal.
3.2.4.2 Análise de Currículos
Em geral, a análise de currículos é a primeira etapa de um processo de seleção.
Porém, a maior finalidade é facilitar a triagem dos candidatos que o processo de
recrutamento trouxe. Desta forma, em geral, trata-se da verificação de quais candidatos
possuem os requisitos exigidos pelo cargo e se a empresa conseguirá satisfazer as suas
condições (PONTES, 1988).
Ribeiro (2005, p.79) ainda reforça que a análise de currículos „‟é uma triagem
inicial em que são descartados os currículos dos candidatos que não preencheram os
requisitos mínimos‟‟.
Após analisar com cautela os currículos dos candidatos, faz-se necessário que o
candidato seja direcionado para participar de alguns testes e entrevistas.
3.4.1.2 Testes
O uso de testes de seleção é outro instrumento bastante utilizado. Para Gil (2001,
p. 100) afirma que os testes psicológicos “podem ser utilizados para a avaliação do
potencial intelectual dos candidatos, de suas habilidades específicas [...], bem como de
seus traços de personalidades”. Ao avaliar o candidato são obtidos dados quantitativos e
qualitativos em respostas completas e francas, minimizar as possíveis resistências,
possibilitando uma melhor compreensão do trabalho como um todo e maior participação
do funcionário com o estudo.
35
Já Chiavenato (1999, p. 122) explica que os testes “constituem uma medida
objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere às
aptidões da pessoa”.
Para Carvalho (2000, p.64): a finalidade central dos testes é medir o grau de
conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados assuntos. A
medida desses conhecimentos representa uma significativa cooperação para se decidir à
conveniência ou não de se admitir o candidato e para determinar a classe e a intensidade
do treinamento exigido para o caso.
3.2.4.3 Entrevistas
A entrevista de seleção é uma etapa do processo seletivo que tem como objetivo
levantar maiores informações a respeito do profissional participante. Segundo Chiavenato
(1999, p.100), “a entrevista é o processo de comunicação entre duas ou mais pessoas
que interagem entre si”.
A entrevista é um instrumento fundamental na seleção de pessoal. É indispensável
no processo de escolha pessoal e, ainda que usada sem ser acompanhada por testes, já
melhora a qualidade da escolha. A entrevista é basicamente uma fonte coletora de
fatores aparentes e de fatos passados. As etapas de uma entrevista de seleção descritas
por Lopes (1998, p. 260) são: “preparação da entrevista, ambiente, processamento da
entrevista; e avaliação do candidato”. Geralmente a entrevista é dirigida, quando o
entrevistado responde a questões específicas e direcionadas pelo entrevistador, e é semi-
dirigida quando o entrevistador abre espaços para um diálogo mais informal e avalia o
entrevistado por sua forma de conversar.
A entrevista é considerada a melhor forma de coleta de informações, porque se
consegue uma veracidade dos fatos e abrangência de conteúdo maior do que outras
técnicas. Segundo Oliveira (1998, p. 223), “toda entrevista caracteriza-se por um diálogo
entre um entrevistador e um entrevistado, o qual deve ser planejado, organizado, dirigido,
controlado e avaliado, tendo como base as necessidades e especificidades do objeto do
levantamento”.
Existe a entrevista preliminar por telefone, que tem como objetivo realizar uma
triagem inicial dos candidatos interessados em participar dos processos. Existem as
entrevistas técnicas, que visam levantar informações a respeito da experiência
36
profissional dos candidatos e as entrevistas realizadas por psicólogos, que têm como
objetivo levantar informações a respeito do perfil psicológico dos candidatos, com a
finalidade de selecionar aquele candidato com as competências psicológicas mais
adequadas àquele cargo em questão. Existem ainda as entrevistas em grupo, que podem
ser realizadas com o objetivo de agilizar o processo ou ainda checar adaptabilidade do
candidato ao contato grupal. Nesta modalidade podem estar sendo verificados itens como
características de liderança, desprendimento ou facilidade de relacionamento.
As vantagens da entrevista são o contato direto com a área de estudo e o
ambiente em si, possibilita o detalhamento completo de uma rotina, a aproximação física
do entrevistador ao local onde acontece o procedimento, permite sentir e perceber as
restrições ou reações de cada um. Já as desvantagens são a possibilidade de
envolvimento emocional, consome muito tempo do entrevistador e do entrevistado,
restringe a quantidade de pessoas a serem entrevistadas e há maior dificuldade para a
tabulação dos dados. (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997).
Para Araújo (2001) a entrevista “é o mais poderoso instrumento de tomada de
informação. E ao mesmo tempo, um dos mais perigosos, e responsáveis por derrocadas
inteiras do trabalho de O&M”, por isso faz-se necessária uma entrevista bem elaborada,
implementada e analisada para conseguir atingir o objetivo da instituição.
3.2.4.4 Observação pessoal
A observação pessoal subsidia o estudo organizacional. O motivo de sua não
consideração como instrumento de pesquisa deve-se ao fato de não ser possível admitir
que um simples olhar possa dar contornos nítidos e definitivos a uma situação qualquer.
Mesmo considerando que o olhar não foi tão simples assim, é muito difícil interpretar
corretamente o que está acontecendo na área observada. Esta é um meio de comparar
as informações de entrevistas e questionários com a realidade, dá melhor receptividade
às sugestões dos gerentes e responsáveis pelo estudo, já que o fato de se observar leva
ao ser observado, ter conhecimento técnico e prático do assunto estudado.
(BALLESTERO-ALVAREZ,1997).
Segundo Ballestero-Alvarez (1997, p. 191), a observação pessoal pode ser
definida como “coleta de dados, in loco, praticada de forma sistemática ou assistemática,
37
por observador participante ativo ou não, conhecido ou não, do grupo em estudo ou não,
dentro de um determinado ambiente”. A autora ainda cita que os objetivos são:
a) Coletar dados quantitativos e qualitativos.
b) Conhecer o ambiente efetivo em que se desenvolve o trabalho que está sendo
analisado.
c) Conhecer formas de liderança, grupos, relações interpessoais informais.
d) Detectar as forças atuantes no ambiente.
e) Definir níveis de cooperação e competição.
f) Verificar e validar as informações colhidas em entrevistas.
Conforme preceitua Carvalho (2000): “as variações nos indivíduos, as quais
levam à diferenciação de cada um em relação aos outros, originam as variações no
desempenho funcional dos empregados em seus cargos correspondentes. Por essa
razão, a existência de diferenças na capacidade dos funcionários para executar certas
funções exige a seleção e o encaminhamento de candidatos recrutados em cargos onde
tenham uma boa possibilidade de sucesso profissional.”.
Verifica-se, portanto, que cada candidato possui peculiaridades em seu perfil que
devem ser adequadas ou não ao cargo disponível na organização e é tão- somente por
meio da seleção que se alcança tal objetivo.
Apresentadas as técnicas de recrutamento e seleção é compreensível que
algumas organizações não se sentem aptas para realizar a função dentro da própria
organização e recorre a técnica de terceirização do setor de recursos humanos.
3.2.5 Terceirizações do setor de RH
Até pouco tempo atrás, estratégia, plano de carreira, qualidade de vida e
motivação não eram as prioridades dos famosos departamentos pessoais, os atuais. No
final da década de 1990, as organizações aderiram ao sistema de terceirização de certos
serviços, sob o argumento de que, nessas condições, há um menor custo e uma maior
especialização nos serviços executados. Segundo Marras (2003,p.53), “terceirização é o
ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas ou serviço a um profissional ou
empresa sem vínculo empregatício com a tomadora desse serviço, estabelecendo-se
condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras”.
38
Especificamente na área de RH as áreas mais comumente terceirizadas são as
seguintes: restaurante, limpeza, segurança patrimonial, transporte, segurança e medicina
do trabalho e treinamento. Conforme Marras (2003, p. 54), ao citar o tema terceirização, é
importante esclarecer dois pontos: o que se terceiriza é a execução e eventualmente o
controle operacional dos serviços; a gestão e a responsabilidade dos resultados devem
sempre ser atribuídos à Administração de Recursos Humanos, o que faz da terceirização
nem sempre uma boa alternativa.
Segundo Marras (2003, p. 55), outro ponto importante que deve ser levado em
conta na decisão de terceirizar ou não, é a questão da confidencialidade do assunto e dos
dados a serem manipulados. Em certas circunstâncias, a manutenção do sigilo das
informações ultrapassa qualquer parâmetro de custo.
É primordial que a equipe de selecionadores esteja intimamente ligada com todos
os aspectos culturais da organização e observe sempre o candidato sob um ângulo
holístico, tendo como parâmetro de comparação toda a organização e não tão-somente o
cargo que ele irá ocupar.
3.3 METODOLOGIA BMPN
A metodologia de BPMN é uma notação da metodologia de gerenciamento de
processos de negócio e trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho de
processos, o qual acaba por facilitar o entendimento dos envolvidos. E o BPM consegue
gerar melhorias em termos de velocidade na qual o processo é realizado, assim como na
eficácia, qualidade e custo. Segundo ENOKI (2006), o terno Business Process
Management, ou abreviadamente BMP, tem sido utilizado nos mais variados contextos,
desde o tecnológico até a perspectiva do gerenciamento de mudanças. São as técnicas
relacionadas ao gerenciamento de processos. Algo no sentido de como aplicar e executar
os processos.
Conforme já mencionado a modelagem de processos inclui um conjunto
fundamental de habilidades e processos que permitem às pessoas compreender,
comunicar, avaliar e administrar os principais componentes dos processos de negócio. De
acordo com o BPM CBOK (2009, p.26) esta área de conhecimento fornece uma visão
geral permitindo uma compreensão comum dos processos.
39
Desta forma, modelar processos é criar uma representação do processo de
maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Para uma organização ciente do
alto valor de seus processos de negócio, a modelagem de processos é uma atividade
fundamental para o gerenciamento da organização, mas, a realização requer um
importante conjunto de habilidades e técnicas para permitir compreender, comunicar e
gerenciar componentes de processos de negócios (BPM CBOK, 2013, p.72).
3.3.1 Processos
Para o entendimento do processo de recrutamento e seleção é necessário
entender primeiro o conceito de processo. Processo é um conjunto definido de atividades
ou comportamentos, realizados por pessoas ou máquinas para atingir um ou mais
objetivos. (DE BRITTO, 2011, p. 44).
Para um melhor gerenciamento dos processos, é importante entender os tipos
existentes e saber como funcionam, só então poderão ser gerenciados para a obtenção
do resultado pretendido.
Para Harrington (1991, apud Gonçalves, 2000) “é interessante separar os
processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que
ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio
aos processos produtivos”. Por este motivo a separação do processo de recrutamento e
seleção dos demais processos organizacionais facilitará a realização da pesquisa.
De uma forma mais abrangente “processos são instrumentos da implementação
das estratégias da empresa, isto é, das ações que a empresa precisa tomar para
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças identificadas no ambiente de negócios”
(PAMPONET 2009, p.2).
Uma vez que os conceitos apresentados, podemos ver que todo o trabalho
realizado no âmbito de organizações de qualquer processo, seja ou não presente. Não há
nenhum produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo, diante disso
será apresentado no próximo tópico o mapeamento de processos.
3.3.2 Mapeamento de processos
Segundo De Melo (2008, p. 27), a escolha do mapeamento como ferramenta de
melhoria se baseia em seus conceitos e técnicas que quando empregadas de forma
40
correta, permite documentar todos os elementos que compõem um processo e corrigir
qualquer um desses elementos que esteja com problemas sendo uma ferramenta que
auxilia na detecção das atividades não agregadoras de valor.
Mapeamento de processos é uma técnica geral utilizada pelas empresas para
compreender claramente e simplesmente como uma unidade de negócios estiver em
operação, o que representa cada etapa de funcionamento da unidade em termos de
entradas, saídas e ações.
Para Rother e Shook (2000), o mapeamento é uma ferramenta que fornece uma
figura de todo o processo de produção, incluindo atividades de valor e não agregadoras
de valor. O mapeamento de processos se utiliza de diferentes técnicas de mapeamento
que nos mostram diferentes enfoques sendo que a correta interpretação destas técnicas
é fundamental durante esse processo. Tais técnicas podem ser utilizadas individualmente
ou em conjunto dependendo do que se vai mapear.
A análise estruturada de um mapa dos processos permite, ainda, a redução de
custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração
entre sistemas e melhoria do desempenho da organização, além de ser uma excelente
ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou
simplificar aqueles que necessitam de mudanças (VILLELA, 2000, p. 50).
Por este motivo o processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência
determinada que produz um bem ou um serviço.
O estudo apresentado do mapeamento de processos foi utilizado para a
construção e a organização do setor de recrutamento e seleção da empresa Alfa, e para
o mapeamento destes processos foi utilizado o software Bizagi para desenhos dos
fluxogramas.
3.3.2.1 Fluxograma
O fluxograma é uma ferramenta para representação visual e gráfica dos
processos da empresa. Estes processos podem ser de pessoas ou documentos, e são
utilizados para facilitar a realização de trabalhos de análise administrativa que visam a
racionalização de métodos, processos ou implementações de novos sistemas, muitas
41
vezes se faz necessária a substituição dos relatórios escritos, por apresentações
esquemáticas, que sejam ao mesmo tempo racionais e sistematicamente organizadas.
Para que haja uma identificação correta e facilitada, é necessário que os
processos sejam descritos passo a passo, com suas devidas características. Segundo
Araújo (2005, p.32), o “fluxograma representa graficamente o fluxo de determinado
processo, dentro de uma organização”.
O fluxograma é uma ferramenta que objetiva demonstrar como determinado
trabalho deve ser executado, mostrando toda a circulação de informações entre as
unidades organizacionais da empresa. Para Oliveira (2013, p.264) esta ferramenta visa
padronizar a representação dos métodos e procedimentos administrativos, criando maior
rapidez e facilitando a leitura e entendimento destes métodos, facilitando também a
localização e a identificação dos aspectos organizacionais mais importantes e gerando
maior flexibilidade e um melhor grau de análise.
Oliveira (2013 p.265) informa ainda que o fluxograma também pode ser utilizado
para identificação de falhas de natureza diversas, por exemplo, nos processos
administrativos ou na dispersão de recursos materiais e humanos, pois é através dele que
o analista poderá articular as diversas etapas de uma rotina. O autor também apresenta
uma série de vantagens no uso de fluxogramas, que podem ser resumidas em:
Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método
administrativo;
Possibilidade de apresentação de uma filosofia de administração, atuando,
principalmente, como fator psicológico;
Possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, facilitando o
exame dos vários componentes do sistema e de suas possíveis repercussões, tanto
positivas quanto negativas;
Propiciar os adequados levantamento e análise de qualquer método administrativo;
Propiciar o uso de convenções de simbologias, possibilitando uma leitura mais
simples e lógica do processo, tanto por parte das especialistas em métodos
administrativos, quanto por seus usuários;
Possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos do
método administrativo considerado;
42
Propiciar a atualização e manutenção do método administrativo de maneira mais
adequada, pela melhor clareza das alterações introduzidas, incluindo suas causas e
efeitos.
Outras vantagens são apresentadas por Ballestero-Alvarez (2006, p.254), “[...]
permite a visão global do universo estudado [...] restringe a quantidade de interpretações
devido a padronização dos símbolos [...] permite a comparação entre vários fluxos ou
várias alternativas de solução de problemas [...]”. A mesma autora afirma ainda que a
aplicação de fluxogramas pode trazer desvantagens a organização, todas originadas dos
profissionais que utilizam as ferramentas, e não delas próprias, contudo é importante
descrevê-las:
É um esquema, um diagrama, portanto, nunca irá detalhar a realidade que surge
com o envolvimento das pessoas que fazem o sistema algo vivo e dinâmico;
Em nome da simplicidade, acabamos omitindo pequenas informações que muitas
vezes são cruciais ao sistema;
Vício no uso só de fluxogramas, não percebendo as implicações técnicas com
outras ferramentas;
Os símbolos apresentados permitem variações e adaptações e, nesse momento, o
analista cria uma série de aplicações pessoais e particularidades que ninguém entende,
apenas ele mesmo.
“Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar origem,
processo e destino da informação escrita e/ou verbal componente de um sistema ou
método administrativo” (OLIVEIRA, 2013, p.268). Há uma tendência cada vez maior para
a universalização e padronização destes símbolos, porém é possível utilizar símbolos
diferentes dos convencionais, desde que não haja dificuldade de compreensão, uma vez
que cada sistema pode apresentar características que exijam uma maior flexibilidade.
Além dos símbolos, num fluxograma deve conter três grandes partes
componentes: cabeçalho, corpo e explicação.
Em relação ao cabeçalho, Ballestero-Alvarez (2006, p. 243) informa que deve ter
as informações necessárias para identificar claramente a que se refere, estas
informações são nome da empresa, nome do setor levantado, nome do sistema
representado e a data de preparação e atualização.
43
3.3.3 Análise de processos
A análise de processos busca identificar se os processos organizacionais estão
direcionados para atender os objetivos da organização.
De acordo com BPM CBOK (2013, p.138) “a análise de processos serve para criar
um entendimento comum do estado atual do processo e se este está atendendo aos
objetivos da organização dentro do ambiente atual de negócio”. Em nível conceitual, o
BPM CBOK (2013) informa que é uma poderosa técnica visual para identificar,
holisticamente, desconexões na organização, podendo ainda ser usada para fazer a
liderança executiva se comprometer com uma forma diferente de pensar sobre
processos, e utilizar a análise para tomada de decisões sobre prioridades. Em nível tático,
pode ser útil para padronizar a execução de trabalhos e criar rotinas mais eficientes.
A análise de processo é realizada através de varias técnicas que compreendem
mapeamento, entrevista, simulações e diversas técnicas analíticas e metodologias. O
BPM CBOK (2013) sugere que as técnicas utilizadas devem considerar desempenho
humano, sistemas, tecnologias, ferramentas de modelagem, ambiente de negócio e
avaliações da estratégia. Contudo, Santos (2000, p.13) informa que “não se pode afirmar
que todas as técnicas utilizadas em projeto e análise de processos sejam adequadas
para esse fim, muitas não consideram as especificidades das operações e falham no
suporte à melhoria da qualidade nos processos”.
Desta forma, verifica-se que é fundamental que se utilize técnicas de análise de
processos que realmente considerem as peculiaridades da organização, dos clientes e
dos processos em si, diante do exposto no próximo tópico será apresentado o
mapeamento de processos.
Por este motivo, a presente pesquisa busca mapear o processo de recrutamento e
seleção a fim de evitar a terceirização do mesmo e priorizando os aspectos
organizacionais. O item a seguir apresenta a metodologia utilizada para desenvolver esta
pesquisa.
44
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Para elaboração desta pesquisa foram utilizadas metodologias para a abordagem
do problema, para a coleta de dados e para análise dos dados coletados. Existem
variados tipos de pesquisa e como os dados são coletados, nos próximos tópicos serão
abordados mais sobre este assunto. A pesquisa pode ser vista como um conjunto de
ações que busca encontrar uma solução para algum problema ou respostas para
determinadas indagações.
4.3 TIPOS DE PESQUISA
No presente trabalho a pesquisa foi delineada como pesquisa bibliográfica,
pesquisa descritiva, estudo de caso e pesquisa qualitativa, e a utilização do instrumento
de coleta de dados entrevista para posteriormente com auxílio do software Bizagi,
estruturar um processo de recrutamento e seleção adequado para a empresa Alfa.
Conforme mencionado no parágrafo anterior, os tipos de pesquisas que foram
utilizados para realização deste trabalho: pesquisa bibliográfica, que proporciona ao
pesquisador uma postura científica por meio de materiais já publicados, principalmente
livros e artigos científicos, para dar embasamento teórico no desenvolvimento da
pesquisa.
A pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos, páginas de web sites. Qualquer trabalho científico inicia-se com uma pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisador conhecer o que já se estudou sobre o assunto. Existem porém pesquisas científicas que se baseiam unicamente na pesquisa bibliográfica, procurando referências teóricas publicadas com o objetivo de recolher informações ou conhecimentos prévios sobre o problema a respeito do qual se procura a resposta (FONSECA, 2002, p. 32).
Já para Gil (2007, p. 44), os exemplos mais característicos desse tipo de pesquisa
são sobre investigações ideologias ou aquelas que se propõem à análise das diversas
posições acerca de um problema.
45
Esta pesquisa foi realizada com base em livros e artigos científicos, cujo tema
abrange administração, administração de recursos humanos, gestão de pessoas,
processos, mapeamento de processos e notação Bizagi.
Andrade (2002, apud BEUREN,2008, P.81), revela “que a pesquisa descritiva
preocupa-se em observar os fatos, registrá-los, classifica-los, e o pesquisador não
interfere neles. Assim, os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não
são manipulados pelo pesquisador”.
A presente pesquisa é caracterizada por estudo de caso, pois a realidade estudada
representa pontualmente a realidade da empresa Alfa e seu processo de recrutamento e
seleção. Já Araújo (2008) define que o estudo de caso é um termo guarda-chuva para
uma família de métodos de pesquisa cuja principal preocupação é a interação entre os
fatores e eventos.
Para interpretação dos acontecimentos e identificação de significados básicos do
tema a pesquisa segue a abordagem qualitativa que de acordo com Pedron (2003, p.
131) “difere do quantitativo pelo fato de não empregar dados estatísticos como centro do
processo de análise de um problema sendo possível estabelecer uma relação entre o
mundo real e o objeto da pesquisa.” Conforme Andrade (1999) nesse tipo de pesquisa, os
fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o
pesquisador interfira neles. Isso significa que os fenômenos do mundo físico e humano
são estudados, mas não manipulados pelo pesquisador.
Para a realização da coleta de dados para a pesquisa qualitativa foram utilizados: a
observação não participante, a análise documental e a entrevista estruturada conforme
descritos no próximo capítulo. Os fatos da empresa foram descritos com embasamento
nos instrumentos de coleta de dados.
4.4 COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
A empresa Alfa preferiu não ser identificada, então foi denominada de “Empresa
Alfa”. Os dados foram coletados mediante as técnicas de observação, análise
documental, e entrevista para posteriormente realizar a interpretação dos dados com
análise documental, análise da observação, análise da entrevista, e por fim a inserção
das informações no software Bizagi com fluxogramas.
46
A etapa de análise das informações é essencial para a conclusão da pesquisa.
Nesta etapa foram reunidas todas as informações obtidas para responder a pergunta de
pesquisa. Para Gil (1999, p.168) “a análise tem como objetivo organizar e sumarizar os
dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto
para investigação”. Serão descritas a obtenção e interpretação de dados de cada uma
das técnicas: observação, documentos, entrevista e software.
A observação foi realizada durante o estágio, pois o observador não faz parte da
empresa, e na observação não participante os sujeitos não sabem que estão sendo
observados, e o observador não está diretamente envolvido na situação analisada e não
interage com objeto da observação. Nesse tipo de observação o pesquisador apreende
uma situação como ela realmente ocorre. Contudo, hesitem dificuldades de realização e
de acesso aos dados (MOREIRA, 2004).
Para Marconi e Lakatos (2010) a observação é uma técnica de coleta de dados
para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos
da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou
fenômenos que se desejar estudar.
A análise documental consiste em identificar, verificar e apreciar os documentos
com uma finalidade específica e, nesse caso, preconiza-se a utilização de uma fonte
paralela e simultânea de informação para complementar os dados e permitir a
contextualização das informações contidas nos documentos. (MOREIRA, 2005, apud
SOUZA; KANTORSKI; LUIS, 2012).
A empresa Alfa forneceu documentos como: questionários de entrevistas já
utilizados anteriormente pela responsável do setor administrativo, quadro de funcionários,
estrutura da empresa entre outros. A obtenção dos dados apresentados na presente
pesquisa foi disponibilizada pela empresa, por meio da solicitação do pesquisador para
realização do trabalho de conclusão de curso, entre os dias 22/03/2015 e 22/10/2015 na
região de Florianópolis, onde a empresa está localizada no Parque Alfa no bairro
Itacorubi.
A entrevista para Gil (2009,p.109), “é a técnica em que o investigador se
apresenta frente ao investigador e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos
dados que interessam à investigação”. Já para Dencker (2000, apud SILVA; KARKOTLI,
2011, p.19) “a entrevista é uma comunicação verbal entre duas ou mais pessoas com um
47
nível de estruturação previamente determinado, com a intenção de obter informações de
pesquisa. É uma das técnicas de coletas de dados mais usadas nas ciências sociais”.
Para elaboração deste trabalho foram realizadas duas entrevistas com a gerente
administrativa e com o diretor da empresa, conforme apêndice B e apêndice C, entrevista
foi aplicada para conhecer o processo atual de recrutamento e seleção da empresa Alfa e
sugerir um processo mais adequado para a empresa. Por este motivo a entrevista esteve
composta de 9 perguntas aplicadas no dia 20/10/15 com o diretor com duração de 30
minutos, e a segunda entrevista foi realizada no dia 20/10/15 com duração de 20 minutos.
As entrevistas estruturadas foram realizadas com a gerente administrativa e como
diretor da empresa, no apêndice A, constam as perguntas que foram feitas com o objetivo
de identificar o processo de recrutamento e seleção utilizado na empresa Alfa.
Após o cruzamento de dados foi delineado com base nas entrevistas e das
teorias de recrutamento e seleção no software Bizagi o mapeamento de processos de
recrutamento e seleção. Os processos foram divididos em 9 fluxogramas, sendo o
primeiro o recrutamento interno, o segundo o recrutamento externo e por último a seleção
de pessoas. O Bizagi é um software gratuito que permite às organizações automatizar
alguns processos ou fluxos de trabalho.
No próximo tópico serão descritos todos os resultados obtidos por meio desta
pesquisa, e será proposto também uma nova maneira de recrutamento e seleção para a
Empresa Alfa.
48
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
O processo de Recrutamento e Seleção da empresa Alfa atualmente não é
formalizado. Para propor uma nova estrutura para este setor, surgiu a necessidade de
realizar a descrição e perfil dos cargos que a empresa costuma contratar, e a descrição e
processos do recrutamento interno e recrutamento externo, seleção de pessoas e
descrever os subprocessos de análise de currículos, aplicação de testes de
conhecimentos, teste psicológico e dinâmica de grupo, aplicação da entrevista pessoal e
por fim o subprocesso de contratação.
5.2 DESCRIÇÃO E PERFIL DOS CARGOS DA EMPRESA ALFA
Para facilitar o entendimento e ter uma melhor visualização, segue no quadro 1 a
descrição e perfil dos cargos necessários para a empresa. A descrição de cargos foi
realizada na pesquisa somente para os cargos de auxiliares e assistentes a fim de
exemplificar o processo. Conforme o autor Michel (2007) “O ponto de partida de todo
processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise e especificações do
cargo a ser preenchido.” E foi nesta perspectiva que foi dividido em carreira de suporte e
carreira de técnico, com suas subdivisões de cargos descritos a seguir.
Carreira: Suporte
Cargo: Assistente de suporte técnico
Pré-requisitos: Ensino superior completo, e experiência de um ano na função.
Responsabilidades: Efetuar a manutenção e conservação dos equipamentos de informática.
Competências: É necessário que tenha noções básicas de Rede, conhecimentos de hardware, agilidade para tomar decisões, visão no cliente, e desenvolvimento pessoal.
Carreira: Técnico
Cargo: Auxiliar administrativo
Pré- requisito: Ensino superior incompleto ou completo, e ter experiência de 06 meses na função.
49
Responsabilidades: Realizar as tarefas e rotinas administrativas; atender clientes e visitantes; organizar e manter o arquivo e armário de materiais; organizar o espaço de atendimento e escritório; fazer contatos por meio telefônico e e-mail; agendar atividades internas e externas; elaborar relatórios, etc.
Competências: Ter conhecimento de pacote office, que seja uma pessoa que tenha integridade e coerência, visão no cliente, flexibilidade, iniciativa, relacionamentos/Pessoas.
Cargo: Assistente comercial
Pré- requisito: Ensino superior completo, e experiência na área de no mínimo 01 anos.
Responsabilidades: Executar abertura, fechamento e cancelamento de vendas, acompanhar pedidos e entregas, realizar resumos de verificação e controle de vendas realizadas por vendedores e representantes, controlar a quantidade e volume de vendas e comissões a serem pagas e reunir dados para apuração de metas da equipe.
Competências: Conhecimentos em cursos de softwares de vendas, que seja uma pessoa que tenha uma boa comunicação interpessoal, comunicação e negociação, empatia no atendimento com fornecedores, visão do negócio, visão no cliente persuasão.
Cargo: Assistente de desenvolvimento de produtos
Pré- requisito: Superior completo, ter no mínimo 01 ano de experiência.
Responsabilidades: Responsável por auxiliar nas preparações de documentações para registro dos produtos.
Competências: É necessário que tenha conhecimentos em CorelCraw, que saiba trabalhar em equipe, agilidade para tomar decisões e visão no cliente
Quadro 1: Descrição e perfil dos cargos da Empresa Alfa. Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
A proposta que consta na quadro 1 foi criada com o intuito de definir os pré-
requisitos das vagas, as responsabilidades e as competências de cada cargo, facilitando
assim no momento em que são elaborados os anúncios para divulgação dos cargos
disponíveis. E para a empresa, será de suma importância que fiquem padronizados e
formalizados os quesitos mínimos para a inclusão do candidato no respectivo cargo. No
próximo tópico serão descritos os processos de recrutamento e seleção de pessoas e os
subprocessos da seleção.
50
5.3 PROCESSO DE RECRUTAMENTO
Posteriormente serão descritos separadamente todos os processos do
recrutamento e da seleção de pessoas e serão retratados também todos os subprocessos
da seleção de pessoas, como uma proposta para o setor de recrutamento e seleção de
pessoas para Empresa Alfa.
5.3.1 Processo de Recrutamento interno
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da
organização com a finalidade de promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras. Está focado em buscar competências internas para
melhor aproveitá-las, privilegiando assim os colaboradores da Empresa Alfa. Ao ser
entrevistada a Gestora Administrativa afirmou: “na empresa hoje, não tem o setor de
recursos humanos, mas imagino que seja mais para o recrutamento e seleção de
candidatos para uma vaga específica.” Por este motivo foram delineadas as atividades
necessárias no recrutamento interno da organização estudada.
Figura 5: Fluxograma do processo de recrutamento interno.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
51
Os processos da figura 5 foram divididos em 7 etapas e inseridas no fluxograma
do software Bizagi, também apresentados no Apêndice D. Conforme o fluxograma ilustra,
inicia-se o processo através do recebimento do formulário de solicitação, após analisa-se
o perfil da vaga, e caso tenha algum funcionário apto para exercer a função é
confeccionado o anúncio da vaga, e disponibilizado para os funcionários no mural da
empresa ou na intranet, e por fim começa-se a receber os nomes dos interessados e
inicia-se a seleção. Para uma melhor visualização e compreensão no quadro 2, são
descritas todas essas etapas.
ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO INTERNO
Receber o formulário de solicitação do gestor, sobre a vaga em aberto;
Analisar o perfil do cargo e da vaga;
Confeccionar o anúncio da vaga;
Divulgar os requisitos que a vaga em aberto exige na intranet;
Divulgar os requisitos que a vaga em aberto exige no mural interno;
Receber os nomes dos interessados;
Iniciar o processo de seleção.
Quadro 2: Etapas do processo de recrutamento interno. Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
A etapa de recebimento de solicitação deverá ser enviada por meio de um e-mail,
que o gestor irá enviar para o setor de recrutamento e seleção. Neste formulário deve
estar contido qual o cargo que o setor necessita.
Após o recebimento da solicitação, deve-se analisar os pré-requisitos,
conhecimentos e habilidades descritas no tópico descrição e perfil dos cargos, pois é no
recrutamento interno que a empresa tenta buscar esse profissional qualificado dentre os
seus funcionários.
Com os pré-requisitos, conhecimentos e habilidades definidos, deverá ser
confeccionado pelo responsável do setor de recrutamento e seleção o anúncio da vaga
para divulgação dentro da empresa, sendo disponível no mural da empresa ou na
intranet.
52
Após a vaga ser divulgada o setor começa a receber os nomes dos interessados, e
inicia-se a seleção. Caso ninguém se manifeste, ou não tenha funcionário apto para
exercer a função, inicia-se o recrutamento externo que será abordado no próximo tópico.
5.3.2 Processo de Recrutamento externo
O recrutamento externo age sobre os candidatos que estão no mercado de
trabalho, portanto, fora da organização, o recrutamento externo é focado na aquisição de
conhecimentos externos. Em entrevista com o diretor da empresa ele relatou que “hoje
não temos um setor específico de recrutamento e seleção, e que tem bastante interesse
em implantar este setor, pois irá ajudar a empresa a crescer muito”. É por meio do
recrutamento externo que a empresa começa a receber novas ideias e novas
experiências. Por este motivo, foi necessário elaborar um fluxograma do processo de
recrutamento externo.
Figura 6: Fluxograma do processo de recrutamento externo.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Os processos da figura 6 foram divididos em 6 etapas inseridas no fluxograma do
software Bizagi, também estão no apêndice E. Conforme o fluxograma ilustra, inicia-se o
processo através do recebimento do formulário de solicitação enviada pelo gestor da
área, após o recebimento da solicitação analisa-se o perfil da vaga, e se caso não tenha
53
um funcionário apto para a função, ou se caso não tenha interessados, é necessário
confeccionar o anúncio da vaga, e disponibilizá-lo no site da empresa, em agências de
recrutamento, universidades, e na empresa caso algum funcionário tenha alguém para
indicar, e por fim começa-se a receber os currículos dos interessados e inicia-se a
seleção. Para uma melhor visualização e compreensão das etapas do processo de
recrutamento esterno no quadro 3, são descritas todas essas etapas.
ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO EXTERNO
Receber o formulário de solicitação do gestor, sobre a vaga em aberto;
Analisar o perfil do cargo e da vaga;
Confeccionar o anúncio da vaga;
Divulgar a vaga no site da empresa, agências de recrutamento, no mural das universidades, e na empresa (para indicações);
Receber os currículos dos interessados;
Iniciar o processo de seleção.
Quadro 3: Etapas do processo de recrutamento externo.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
A etapa de recebimento de solicitação deverá ser enviada através de um e-mail,
que o gestor irá enviar para o setor de recrutamento e seleção. Neste formulário deve
conter qual o cargo e qual o setor que está requisitando um novo funcionário.
Após o recebimento da solicitação, deve-se analisar os pré-requisitos,
conhecimentos e habilidades que o profissional solicitado deve apresentar pois no
recrutamento externo a empresa busca profissionais que estão disponíveis no mercado
de trabalho.
Com os pré-requisitos, conhecimentos e habilidades definidos, deverão ser
confeccionados pelo responsável do setor de recrutamento e seleção o anúncio da vaga
para divulgação dentro da empresa, sendo disponibilizado no site da empresa, em
agências de recrutamento, universidades, e no mural da empresa caso algum funcionário
tenha alguém para indicar. Para confeccionar o anúncio é necessário analisar alguns
quesitos que tem bastante relevância, no próximo tópico será descrito sobre este assunto.
54
5.3.2.1 Anúncio
O anúncio é de suma importância, pois é o instrumento pelo qual o candidato tem o
primeiro contato com a empresa, segue um modelo de informações que devem estar no
anúncio para que a empresa tenha uma solicitação para uma peça gráfica ou confeccione
na própria empresa.
LOGOMARCA DA EMPRESA ALFA
FRASE DE IMPACTO INFORMANDO A VAGA OFERTADA
CARGO A SER OFERECIDO
PRÉ – REQUISITOS DO CARGO
BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA
CONTATO DA EMPRESA (ENDEREÇO/EMAIL/SITE)
Quadro 4: Sugestão de elementos para o modelo de anúncio. Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Conforme descrito no modelo de anúncio, Lentz, (2015) descreve como sendo a
sigla AIDA o fator de sucesso de um anúncio comercial, seja ele para venda ou para
recrutamento e seleção. O autor ainda informa que o “A” significa atenção que no mundo
atual as pessoas são bombardeadas por milhões de impulsos que sobrecarregam os
órgãos sensoriais de nossos possíveis candidatos, assim, o anunciante precisa ser rápido
e direto para chamar a atenção das pessoas com a necessidade de usar palavras ou
imagens que chamem a atenção do segmento que se deseja atingir; a letra “I” de
interesse que é uma das etapas mais desafiadoras pois o anunciante tem a atenção de
uma parte de seu público-alvo, mas envolvê-los o suficiente para que desejem gastar o
seu tempo para olhar a mensagem do recrutamento em detalhes; o “D” é desejo que um
anunciante está tentando obter o interesse de um leitor, há a necessidade de ajudar o
candidato a entender o que está sendo oferecido;. e por fim a letra “A” de ação, é o
momento de obter a aceitação da proposta de emprego a fim de que o candidato
encaminhe seu currículo para empresa, pessoalmente ou pelo site.
Após o recebimento dos currículos dos interessados, a empresa vai selecionar os
que estão aptos e iniciar o processo de seleção dos candidatos.
55
5.3.3 Processo de Seleção de pessoas
A seleção de pessoas em uma organização funciona como uma espécie de filtro,
que permite a entrada de apenas algumas pessoas que apresentam características que a
empresa procura. Fez-se necessário também elaborar um fluxograma do processo da
seleção de candidatos, segue descrito na figura 7.
Figura 7: Fluxograma do processo de seleção de pessoas. Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Os processos da figura 7 foram divididos em 7 etapas e inseridas no fluxograma do
software Bizagi conforme a figura exemplifica. Também descritos no apêndice F.
Conforme o fluxograma ilustra, o processo já havia se iniciado na fase do recrutamento, e
nesta etapa inicia-se o recebimento e análise dos currículos enviados anteriormente. A
seleção de currículos é de responsabilidade do setor de recrutamento e seleção, e serão
avaliadas as descrições do perfil e do cargo, após a escolha do currículo que mais se
adequa com os pré-requisitos que a empresa exige, sendo realizado os contatos
telefônicos com os possíveis candidatos para marcar os testes necessários.
Faz-se necessária a aplicação de alguns testes aos candidatos, e se o candidato
for aprovado, o responsável pelo setor irá ligar e marcar mais uma entrevista com o
gerente da área e com o responsável do setor de recrutamento e seleção. A contratação
56
ocorre depois que o candidato seja aprovado em todas as etapas previstas, como
realização de testes de conhecimento, teste psicológico e dinâmica de grupo, e por fim
pela entrevista pessoal com o responsável do setor de recrutamento e seleção e o
gerente da área.
Para entendimento do processo o mesmo foi mapeado com as seguintes tarefas.
ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS
Receber os currículos;
Analisar os currículos recebidos;
Ligar para o candidato, marcar data, e horário para entrevista;
Aplicar ao candidato o teste de conhecimento, teste psicológico e dinâmica de grupo, entrevista pessoal;
Ligar para o candidato escolhido e solicitar as documentações necessárias;
Iniciar a contratação.
Quadro 5: Etapas do processo de seleção de pessoas.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
As etapas da seleção de pessoas iniciam-se pela análise de currículos, após a
escolha do candidato que mais se adequa com as exigências da Empresa Alfa, será
necessário entrar em contato com o candidato para marcar data e horário para iniciar a
seleção, será necessário aplicar um teste de conhecimento, e marcar o teste psicológico
e dinâmica de grupo com a psicóloga terceirizada, por fim se o candidato passar em
todas as etapas fará uma entrevista pessoal com o responsável do setor da área de
recrutamento e seleção e com o gerente do setor.
Para uma melhor visualização e entendimento dos processos da seleção, será
preciso descrever os subprocessos de análise de currículo, teste de conhecimento, teste
psicológico e dinâmica de grupo, entrevista pessoal e por último o subprocesso de
contratação. A figura 8, ilustra todos os subprocessos a serem relatados.
57
Figura 8: Fluxograma do processo de seleção e seus subprocessos.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
O processo de seleção contempla distintos subprocessos que foram mapeados
individualmente contendo no total 5 etapas, são eles: subprocesso da análise de
currículo, subprocesso de teste de conhecimento, subprocesso de teste psicológico e
dinâmica de grupos, subprocesso de entrevista e subprocesso de contratação.
5.3.3.1 Subprocesso de análise de currículo
O primeiro subprocesso é o da análise de currículo, onde será analisado o perfil do
candidato que mais se adequa à empresa.
Antes de descrever o subprocesso da análise de currículo, faz-se necessário
primeiramente propor uma sugestão para a empresa Alfa, pois atualmente o site da
Empresa não possui um campo “trabalhe conosco”, então sugere-se que a empresa
inclua este campo no site, para que o candidato possa salvar o seu currículo no banco de
dados da empresa, com os dados informatizados a empresa otimiza o tempo de procura,
praticidade, organização, além de ter todos as informações necessárias para futuros
processos seletivos.
A proposta do formulário para o site da empresa Alfa está descrita a seguir.
SUGESTÃO DE FORMULÁRIO PARA O SITE DA EMPRESA ALFA
58
Nome :___________________ Estado Civil: ___________________ Sexo:___ Data de Nascimento: ________ Nº RG:______________ CPF:_____________ Endereço:_______________________________________________________ E-mail:_______________________ Telefone para contato:________________
OBJETIVOS PROFISSIONAIS
FORMAÇÃO
Curso :__________ Instituição de Ensino:_________________ Início:______________ Término:____________ Outros cursos:___________________________________
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Experiência 1 Empresa:_____________________________ Cargo:____________________ Responsabilidades: _______________ Tempo de empresa: _______________ Experiência 2 Empresa:_____________________________ Cargo:____________________ Responsabilidades: _______________ Tempo de empresa: _______________
COMPETÊNCIAS _______________________________________________________________
Quadro 6: Sugestão de formulário para o site da Empresa Alfa. Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
O formulário proposto tem como objetivo a possibilidade de envio de currículos
com banco de dados informatizado que permita um filtro específico. O responsável pelo
setor terá a responsabilidade de receber os currículos e armazená-los por no máximo um
ano.
Independente de como serão recebidos os currículos, deverá ser feito uma análise
e uma triagem dos mesmos. Os que forem selecionados deverão passar pelos seguintes
processos: testes de conhecimento, testes psicológicos e dinâmica de grupo, e por fim a
entrevista pessoal.
Segue o fluxograma de processos de análises de currículos, que contem os pré-
requisitos que deverá ser analisado no momento da escolha do candidato.
59
Figura 9: Fluxograma do subprocesso da análise de currículos. Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Neste subprocesso começam as etapas eliminatórias, que iniciam com a triagem
de currículos, o responsável pela seleção escolhe os mais apresentáveis e aqueles que
estão de acordo com as necessidades que a empresa está necessitando. Para uma
melhor visualização seguem as etapas descritas neste processo:
ETAPAS DO SUBPROCESSO DA ANÁLISE DE CURRÍCULOS
Analisar as formações e certificações;
Analisar as experiências profissionais;
Verificar a pretensão salarial;
Analisar as características pessoais e verificar se o candidato reside próximo à empresa;
Ligar para o candidato e marcar o teste de conhecimento.
Quadro 7: Etapas do subprocesso da análise de currículos.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Independente de como serão recebidos os currículos, deverá ser feito uma análise
e uma triagem dos mesmos, analisando a formação e certificação do candidato e avaliar
se está de acordo com os pré-requisitos que a vaga exige, as experiências profissionais,
60
verificar a pretensão salarial do candidato e averiguar se a empresa está disposta e
poderá pagar a quantia que o profissional deseja, observar se o profissional tem as
características que a empresa procura e por fim escolher o perfil mais apropriado que a
empresa busca. Os que forem selecionados deverão passar pelos seguintes
subprocessos: testes de conhecimento, testes psicológicos e dinâmica de grupo, e por fim
entrevista pessoal.
5.3.3.2 Subprocesso de aplicação de testes de conhecimentos
Após a escolha de alguns candidatos, a responsável da área irá contatá-lo por
telefone e marcará um horário, data, e local para o candidato comparecer a empresa para
fazer os testes de conhecimentos.
Os testes de conhecimento devem conter questões de português, matemática
básica, conhecimentos nível básico, médio e avançado em sistemas, atendimento ao
cliente, entre outros, essas exigências vão depender de qual será a vaga que o candidato
está concorrendo. Segue o fluxograma do processo de teste de conhecimento na figura
10:
Figura 10: Fluxograma do subprocesso do teste de conhecimento. Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
No subprocesso de teste de conhecimento deve-se colocar uma nota mínima que
sugere-se a nota 7,0. Os candidatos devem alcançar esta nota para dar continuidade no
próximo passo desta seleção. O candidato que for para a próxima etapa foi aprovado,
61
subtendesse que possui os pré- requisitos que a empresa procura, pois apresentou o
conhecimento necessário para disputar a vaga desejada.
Os que não alcançaram a média necessária serão descartados do processo
seletivo. E os aprovados vão participar dos testes psicológicos, envolvendo dinâmica de
grupo, onde há simulação de vendas de serviços e de atendimento ao cliente.
ETAPAS DO SUBPROCESSO DO TESTE DE CONHECIMENTO
Marcar com o candidato para realização da primeira parte da entrevista;
Aplicar o teste de conhecimento ao candidato, contendo questões da área em que esta sendo selecionado;
Caso o candidato seja aprovado será marcado o teste psicológico e dinâmica de grupo.
Quadro 8: Etapas do subprocesso do teste de conhecimento.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Deve-se colocar uma nota mínima que sugere-se a nota 7,0. Somente os
candidatos que atingirem esta nota, poderão participar da próxima etapa da seleção. Se o
candidato for aprovado, irá para a próxima etapa que é a de teste psicológico e dinâmica
de grupo.
Os que não alcançaram a média necessária serão dispensados do processo
seletivo. Os aprovados poderão participar dos testes psicológicos, que envolvem
dinâmicas de grupo, onde há simulações de vendas de serviços e atendimento ao cliente.
5.3.3.3 Subprocesso de teste psicológico e dinâmica de grupo
Neste subprocesso os candidatos que passaram no teste de conhecimento
começam a ser chamados para o teste psicológico e dinâmica de grupo. É importante
informar para os candidatos o dia, horário e local à serem realizado os testes.
62
Figura 11: Fluxograma do subprocesso de aplicação do teste psicológico e dinâmica de grupo.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Após a escolha de alguns candidatos, a responsável da área deverá entrar em
contato com a psicóloga terceirizada e marcar os dias e horários dos testes, o candidato
deverá ser informado do horário, data, e local para comparecer no local indicado para
fazer alguns testes, e participar do processo de seleção da empresa Alfa.
Banov (2012) afirma que os testes psicológicos ajudam na identificação de
comportamentos mais frequentes apresentados pelos candidatos. Geralmente os mais
utilizados nos processos seletivos são os testes de inteligência, interesse, personalidade,
integridade e dinâmica de grupo que nos permitem complementar a avaliação realizada.
Para uma melhor visualização será descrito por etapas o processo do teste
psicológico e dinâmica de grupo, no quadro a baixo:
ETAPAS DO SUBPROCESSO DO TESTE PSICOLÓGICO E DINÂMICA
Marcar horário com um psicólogo para aplicar os testes;
Marcar com o candidato um horário para o teste psicológico;
Aplicar o teste de inteligência;
Aplicar o teste de interesse;
Aplicar o teste de personalidade;
Aplicar o teste de integridade;
63
Aplicar a dinâmica de grupo;
Caso o candidato for aprovado nos testes, será marcado uma entrevista pessoal.
Quadro 9: Etapas do subprocesso do teste psicológico e dinâmica de grupo.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Os testes psicológicos deverão ser feitos por uma psicóloga, como a empresa não
tem estrutura para contratar uma psicóloga, a empresa terceirizará o serviço, a psicóloga
realizará os testes psicológicos e a dinâmica de grupo, indicando o candidato mais
adequado para a vaga que a empresa Alfa procura. Os candidatos aprovados nos testes
psicológicos e na dinâmica de grupo passam para a quarta etapa do subprocesso de
seleção, que é a entrevista.
5.3.3.4 Subprocesso de aplicação da entrevista pessoal
Esta é uma das etapas mais importantes do processo de seleção, por este motivo
é importante que o gerente da área de recrutamento e seleção e o gerente de setor que
solicitou a vaga, estejam presentes e que façam as perguntas certas. Segue na tabela à
baixo um modelo de perguntas que servirá para qualquer cargo da Empresa Alfa, e fará
parte de uma entrevista semiestruturada.
SUGESTÃO DO MODELO DE ENTREVISTA COM OS CANDIDATOS
Como conheceu a empresa? O que o levou a enviar o seu currículo a esta empresa? Qual são seus pontos fortes e fracos? Quais são suas qualidades? Por que você saiu da última empresa? Onde você se vê daqui a cinco anos? Por que devemos contratar você?
Quadro 10: Sugestão do modelo de entrevista com os candidatos.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Após a realização da entrevista, é possível inferir conclusões positivas ou
negativas, pois é possível verificar como o candidato se comporta, quais foram suas
64
experiências, então é importante que os gerentes se reúnam e decidam juntos se o
candidato está ou não apto para exercer o cargo e participar da equipe.
Segue o fluxograma do processo de realização da entrevista pessoal, nem sempre
os primeiros classificados atendem as expectativas da contratação, pois existe a
possibilidade que o candidato que ficou em primeiro lugar em todas as etapas, na hora de
exercer seu trabalho efetivamente, não seja o profissional que a empresa necessitava
naquele momento. Portanto é importante que a empresa forneça um retorno para os
candidatos participantes, informando que eles podem ser chamados em um outro
momento.
Figura 12: Fluxograma do subprocesso de entrevista pessoal. Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
O início do subprocesso de entrevista pessoal consiste em marcar um horário com o
candidato que foi aprovado nas outras etapas, quando o candidato chegar os entrevistadores
devem cumprimentar e começar uma conversa informal para possibilitar que o candidato se
sinta mais a vontade. Ao iniciar as perguntas que foram sugeridas anteriormente, os
entrevistadores devem aproveitar para observarem as reações dos candidatos para ver como
eles se comportam, assim que a entrevista terminar os gerentes devem conversar e entrar em
consenso analisando juntos se o candidato está ou não apto para exercer o cargo e fazer parte
da equipe.
65
ETAPAS DO SUBPROCESSO DE ENTREVISTA PESSOAL
Marcar com o candidato uma data e um horário para entrevista, com o gerente da área de recrutamento e seleção e com o gerente do setor;
Cumprimentar e uma conversa inicial para deixar o candidato mais a vontade;
Fazer as perguntas sugeridas anteriormente, nesta entrevista semiestruturada;
Ao término da entrevista é necessário que os gestores se reúnam para decidir se o candidato está ou não apto para exercer a função;
Caso ele esteja apto a exercer a função iniciar a contratação.
Quadro 11: Etapas do subprocesso de entrevista pessoal. Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
É importante que a empresa siga cada etapa do processo sugerido, após
selecionar o candidato que acredita ser apto para exercer a função, segue-se para o
último subprocesso, que é contratação.
5.3.3.5 Subprocesso de contratação
A contratação dos funcionários da empresa acontece por meio do setor de
contabilidade que é terceirizado, a empresa só envia as documentações necessárias para
a área responsável. Segue o fluxograma do subprocesso de contratação.
Figura 13: Fluxograma do subprocesso de contratação.
66
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Conforme ilustrado na figura 13, os subprocessos de contratação são terceirizados,
para uma melhor visualização seguem descritas etapas do processo no quadro 12:
ETAPAS DO SUBPROCESSO DE CONTRATAÇÃO
Ligar para o candidato e solicitar ao mesmo que faça o exame admissional que a empresa marcou;
Caso o funcionário esteja apto a trabalhar;
Ligar para o candidato
Solicitar ao candidato os documentos necessários para a contratação.
Quadro 12: Etapas do subprocesso de contratação. Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Antes do registro da admissão o empregado será encaminhado a exame médico
admissional. As documentações necessárias para contratação são: uma foto 3x4; carteira
de trabalho - C.T.P.S.; carteira de identidade; cartão de identificação do contribuinte no
Cadastro de Pessoa Física (CPF); título de Eleitor com os comprovantes de votação nas
três (3) últimas eleições; cartão de inscrição no PIS; certificado de Reservista se menor
de 45 anos; cópia do comprovante de residência; cópia da certidão de casamento; cópia
da certidão de nascimento de filho menor de 14 anos; cópia do cartão de vacinação de
filho menor de 7 anos; cópia do comprovante de frequência escolar de filho maior de 07 e
menor de 14 anos. Dependendo da função para a qual o empregado estiver sendo
contratado, poderão ser exigidos outros documentos.
Nesta etapa finalizam-se os processos do recrutamento e seleção e os
subprocessos da seleção de pessoas da Empresa Alfa.
67
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As sugestões para os processos de recrutamento e seleção e os subprocessos da
seleção de pessoas para a Empresa Alfa, foram descritos e ilustrados nos fluxogramas e
no decorrer deste trabalho. Com a coleta de dados por meio das entrevistas foi possível
elaborar passo a passo todos os processos e subprocessos. Os processos descritos
foram o de recrutamento interno, recrutamento externo e de seleção de pessoas. Os
subprocessos da seleção apresentados foram: subprocessos de análise de currículos;
subprocessos do teste de conhecimento; subprocesso do teste psicológico e dinâmica de
grupo; subprocesso da entrevista pessoal; e o subprocesso da contratação.
Antes de iniciar as descrições dos processos foi necessário definir os cargos e
suas exigências, foram divididos em carreira de suporte e carreira de técnico, com suas
subdivisões de cargos. A descrição do perfil e do cargo foi criada com o intuito de definir
os pré-requisitos das vagas, as responsabilidades e as competências de cada cargo,
facilitando assim no momento da escolha do profissional qualificado e na elaboração dos
anúncios das vagas.
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da
empresa com a finalidade de promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras, está focado em buscar competências internas para
melhor aproveitá-las. O recrutamento externo age sobre os candidatos que estão no
mercado de trabalho, portanto, fora da organização, o recrutamento externo é atento na
aquisição de conhecimentos externos. A seleção de pessoas em uma organização
funciona como uma espécie de filtro, que permite a entrada de apenas algumas pessoas
que apresentam características que a empresa procura, e foram descritos todos os
subprocessos da seleção de pessoas.
Todos os processos que foram mapeados cumprem o objetivo de analisar o
processo de Recrutamento e Seleção adequado para a empresa Alfa e realizar o
mapeamento de processos para o setor de recrutamento e seleção, com as propostas
ilustradas em fluxogramas apresentados no software Bizagi.
Sugere-se a aplicabilidade de mapeamento do processo para outros setores da
organização para formalizar as tarefas necessárias para execução das atividades
empresariais. Da mesma forma, o presente estudo poderá servir de embasamento para
68
outras organizações que pretendem inserir a metodologia BPMN dentro de seus
departamentos, com o objetivo de formalizá-los.
69
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75
APÊNDICE A
Roteiro das entrevistas com a gerente administrativa e o diretor da empresa
ROTEIRO DAS ENTREVISTAS COM A GERENTE ADMINISTRATIVA E O DIRETOR DA EMPRESA
1- Como vocês fazem para recrutar candidatos?
2- Como vocês selecionam os candidatos?
3- Como é a rotatividade de funcionários na sua empresa?
4- Como vocês organizam a documentação dos funcionários, pagamento,
treinamento, tem um departamento específico? Quem cuida dessas atividades?
5- Para você o que compreende o setor de recursos humanos?
6- Qual a relevância desse departamento para sua empresa?
7- Você vê diferença entre recursos humanos e gestão de pessoas? Qual ?
8- Quais são os cargos existentes na empresa e quais características são
necessárias para ocupar cada um deles.
9- Você pretende implantar este departamento na sua empresa? Se sim, em qual
momento? Se não, por quê?
76
APÊNDICE B
Transcrição da entrevista com a gerente administrativa
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM A GERENTE ADMINISTRATIVA
Entrevistadora: Bom dia, Eliani, qual a forma que vocês fazem os recrutamentos dos
candidatos?
Entrevistada: Bom dia, aqui na empresa nós recrutamos os candidatos, divulgando a
vaga disponível no Site de empregos KOMBO.
Entrevistadora: De que maneira vocês selecionam os candidatos?
Entrevistada: Nós selecionamos através de uma entrevista com o gerente do setor e
a pessoa do administrativo.
Entrevistadora: Como é a rotatividade de funcionários na sua empresa?
Entrevistada: A vaga de recepcionista tem uma maior rotatividade, mas os outros
setores tirando a diretoria não estão muito longe disso, o funcionário mais antigo tem 5
anos de casa e a empresa tem 10 anos de mercado.
Entrevistadora: Como vocês organizam a documentação dos funcionários,
pagamento, treinamento, tem um departamento específico? Quem cuida dessas
atividades?
Entrevistada: A organização de documentação é feita por mim que sou responsável
do setor administrativo e pela empresa de terceirizada de contabilidade, o pagamento
é feito pelo administrativo. O treinamento quando é necessário, é de responsabilidade
do gerente de setor . Não tem departamento especifico cada gerente cuida do
treinamento de sua equipe.
Entrevistadora: Para você o que compreende o setor de recursos humanos?
Entrevistada: O setor de recursos humanos cuida da parte de recrutamento, seleção,
treinamento e pagamentos.
Entrevistadora: Qual a relevância desse departamento para sua empresa?
Entrevistada: Seria um diferencial de mercado, e irá acrescentar muito para o
crescimento da empresa.
Entrevistadora: Você vê diferença entre recursos humanos e gestão de pessoas?
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Qual?
Entrevistada: Recursos Humanos cuida da seleção de um modo geral do inicio ao
final do processo. E a gestão é o acompanhamento do colaborador desde que entra
no quadro de funcionários e também cuida da parte de cargos e salários.
Entrevistadora: Quais são os cargos existentes na empresa e quais características
são necessárias para ocupar cada um deles.
Entrevistada: Assistente de suporte técnico/ assistente administrativo /assistente
comercial /assistente de desenvolvimento de produtos. Para ocupar a vaga de
programador e desenvolvedor exige curso especifico da área e alguma experiência .
os demais é necessário nível médio e ou faculdade ,não há necessidade de
experiência .
Entrevistadora: Você pretende implantar um setor na sua empresa? Se sim, em qual
momento? Se não, por quê?
Entrevistada: Sim pretendemos , existe a vontade e o trabalho de crescimento na
área e nesse momento vamos implantar o setor.
Entrevistadora: As perguntas seriam estas, muito obrigada.
Entrevistada: Imagine, obrigada também.
78
APÊNDICE C
Transcrição da entrevista com o diretor da empresa
TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM O DIRETOR DA EMPRESA
Entrevistadora: Bom dia, Cesar, qual a forma que vocês fazem os recrutamentos dos
candidatos?
Entrevistada: Bom dia, divulgando a vaga disponível no Site de empregos KOMBO.
Entrevistadora: De que maneira vocês selecionam os candidatos?
Entrevistada: Selecionamos através de uma entrevista com o gerente do setor e a
pessoa do administrativo.
Entrevistadora: Como é a rotatividade de funcionários na sua empresa?
Entrevistada: A rotatividade na empresa é maior para vaga de recepcionista.
Entrevistadora: Como vocês organizam a documentação dos funcionários,
pagamento, treinamento, tem um departamento específico? Quem cuida dessas
atividades?
Entrevistada: A organização de documentação é feita pela gestora do administrativo
e pela empresa terceirizada de contabilidade. Não tem departamento especifico cada
gerente cuida do treinamento de sua equipe.
Entrevistadora: Para você o que compreende o setor de recursos humanos?
Entrevistada: Na empresa hoje, não tem o setor de recursos humanos, mas imagino
que seja mais para o recrutamento e seleção de candidatos para uma vaga especifica.
Entrevistadora: Qual a relevância desse departamento para sua empresa?
Entrevistada: Eu acredito que iria ajudar muito para o crescimento da empresa.
Entrevistadora: Você vê diferença entre recursos humanos e gestão de pessoas?
Qual?
Entrevistada: Recursos humanos cuida da parte de contratação, e gestão cuida da
parte de treinamentos.
Entrevistadora: Quais são os cargos existentes na empresa e quais características
são necessárias para ocupar cada um deles.
Entrevistada: Assistente de suporte técnico, assistente administrativo, assistente
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comercial, assistente de desenvolvimento de produtos. Para ocupar a vaga de
programador e desenvolvedor exige curso específico na área e alguma experiência,
logo os demais é necessário nível médio e ou faculdade, não é necessário
experiência.
Entrevistadora: Você pretende implantar um setor na sua empresa? Se sim, em qual
momento? Se não, por quê?
Entrevistada: Sim pretendo, o mais prevê possível.
Entrevistadora: Obrigada pela oportunidade de poder fazer o meu trabalho com a
sua empresa.
Entrevistada: Imagine, e parabéns pelo trabalho.
80
APÊNDICE D
Processo de recrutamento interno
81
APÊNDICE E
Processo de recrutamento externo
82
APÊNDICE F – Processo de seleção de pessoas
83
APÊNDICE G
Processo de seleção e seus subprocessos
84
APÊNDICE H
Subprocesso da análise de currículos
85
APÊNDICE I – Subprocesso de teste de conhecimento
86
APÊNDICE J
Subprocesso de teste psicológico e dinâmica de grupo
87
APÊNDICE K
Subprocesso de entrevista pessoal
88
APÊNDICE L – Subprocesso de contratação
89