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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

PUC-SP

Renata Martins Corrêa

Os níveis de Consciência Organizacional, sob a

Perspectiva da Responsabilidade Social

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

SÃO PAULO

2012

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

PUC-SP

Renata Martins Corrêa

Os níveis de Consciência Organizacional, sob a

Perspectiva da Responsabilidade Social

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de Mestre em Administração, pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, sob a orientação do Prof. Dr. Arnoldo José de Hoyos Guevara.

SÃO PAULO

2012

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FICHA CATALOGRÁFICA

CORRÊA, Renata Martins. Os Níveis de Consciência Organizacional, sob a Perspectiva da Responsabilidade Social São Paulo, p. 151, 2012.

Dissertação de Mestrado: Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.

Área de Concentração: Gestão Integrada das Organizações.

Linha de Pesquisa: Organizações e Sociedade.

Orientador: Arnoldo José de Hoyos Guevara.

Palavras-chave: Consciência Organizacional, Responsabilidade Social, Marketing de Causas

4

Banca Examinadora:

_________________________________________

5

“A boca fala daquilo que o coração está cheio”.

(MT, 15,18)

6

AGRADECIMENTOS

À Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES)

pela oportunidade de realização do mestrado em administração por meio da bolsa

de estudos e ao Programa de Estudos Pós-Graduando em Administração da

Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.

Ao Prof. Dr. Arnoldo de Hoyos Guevara pelo apoio e pela orientação no

desenvolvimento deste trabalho e aos demais amigos e professores do mestrado.

À minha família pelo incentivo na realização de mais esta etapa de

aprendizado.

À Deus por me proporcionar estar na Terra cumprindo meu propósito de

vida, a docência!

7

RESUMO

A atual sociedade do conhecimento marca o despertar de consciências das pessoas e das organizações. Estamos procurando caminhos que auxiliem a transição individual para a coletiva, do ter para o “Ser” e de novos valores e atitudes organizacionais. As empresas apresentam um papel essencial neste novo paradigma, pois são as bases para a evolução da competição para a colaboração em todas as esferas. E é nesta perspectiva que este estudo tem por objetivo entender como as empresas podem despertar para a responsabilidade social, sendo que cada uma se encontra em um nível diferente de consciência organizacional? Esta análise terá por base o modelo conceitual construído a partir das proposições teóricas de Richard Barrett, autor das obras “Criando uma Organização dirigida por Valores” e “Libertando a Alma da Empresa”. Assim, a pergunta central deste estudo foi: Que determinantes influenciam a consciência organizacional para práticas de Responsabilidade Social? Para validação desta pergunta realizou-se vasta pesquisa bibliográfica, assim como pesquisa empírica exploratória de vertente qualitativa, da parceria entre a empresa Alpargatas-Havaianas e o Instituto de pesquisas ecológicas - IPÊ que trabalham a ferramenta de marketing relacionado a causas. A intersecção positiva identificada pode contribuir para o alcance do estágio superior de consciência organizacional, visando conquistar transformações no cenário competitivo do capitalismo contemporâneo.

Palavras-chaves: Consciência Organizacional, Responsabilidade Social, Marketing Relacionado a Causas.

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ABSTRACT

The current knowledge society marks the awakening of consciences of individuals and organizations. We are looking for ways to assist the transition individual to collective, the ´to have` for the "To Be" and new organizational and attitude values. Companies have a key role in this new paradigm, for beeing the base of the evolution collaborating in all spheres. And from this perspective that this study seeks to understand how companies can awaken to social responsibility, if each one is at a different level of organizational consciousness? This analysis is based on a conceptual model constructed from the theoretical propositions of Richard Barrett, author of works "Creating an Organization driven by values" and "Liberating the Corporate Soul¨. Thus, the central question of this study was: What determinants influence the organizational consciousness for Social Responsibility practices? For validation of this question was held extensive literature search, as well as empirical research exploratory qualitative aspect in the partnership between the company Alpargata-Havaianas and the Institute of Ecological Research - IPÊ tha t use the tool Cause Related Marketing. The positive intersection identified here, may contribute to the achievement of the higher stage of consciousness organizational changes in order to gain competitive landscape of contemporary capitalism.

Key words: Organizational Awareness, Social Responsibility, Cause Related Marketing.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: A hierarquia das necessidades humanas Figura 2: Os sete níveis de consciência pessoal Figura 3: Os sete níveis de consciência organizacional Figura 4: Tripé da Sustentabilidade Figura 5: Seres humanos plenos: com mente, coração e espírito Figura 6: O modelo dos 3Is ( identidade, integridade e imagem da marca ) Figura 7: Cultura colaborativa

21 24 27 69 87 89 93

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Comparação entre marketing 1.0, 2.0 e 3.0

Quadro 2: Roteiro de entrevista – Havaianas e IPÊ

86

118

10

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................................

1. NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

1.1 Desenvolvimento da Consciência Pessoal............................................

1.2 Desenvolvimento da Consciência Organizacional.................................

1.3 Nível um - Sobrevivência Física ..........................................................

1.4 Nível dois - Relacionamento/Emocional................................................

1.5 Nível três - Autoestima/Mental..............................................................

1.6 Nível quatro - Transformação/Afetiva ...................................................

1.7 Nível cinco - Coesão interna/Organização............................................

1.8 Nível seis - Fazer a diferença/Visionário...............................................

1.9 Nível sete - Serviço/Sociedade/Responsabilidade Social.....................

2. A COMUNICAÇÃO E O CONTEXTO HUMANO ORGANIZACIONAL

2.1 À Luz do Processo de Comunicação ....................................................

2.2 Comunicação e as Interfaces com a Sustentabilidade..........................

2.3 Responsabilidade Social Corporativa ...................................................

3. MARKETING BASEADO EM VALORES

3.1 A evolução do marketing 1.0 ao 3.0......................................................

3.2 Marketing Relacionado a Causas .........................................................

3.3 O Estudo de Caso..................................................................................

3.4 Tendências atuais..................................................................................

CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 93

REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 100

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28

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46

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114

129

136

143

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INTRODUÇÃO

"O planeta não precisa de mais pessoas de sucesso. O planeta precisa desesperadamente de mais pacificadores, curadores, restauradores, contadores de histórias e amantes da vida. Precisa de pessoas que vivam bem nos seus lugares. Precisa de pessoas com coragem moral dispostas a aderir à luta para tornar o mundo habitável e humano, e essas qualidades têm pouco a ver com o sucesso tal como a nossa cultura o tem definido" (DALAI LAMA, 2000, p.67).

Assim, por analogia, os valores corporativos definem a cultura de uma

organização, portanto só podemos falar de responsabilidade social corporativa à

medida que entendemos os valores que alicerçam esta organização.

E quando mencionamos valores corporativos, estamos falando de uma

empresa que primeiramente proporciona um ambiente harmônico e agradável aos

seus colaboradores; que ao fabricar os seus produtos analisa se está trabalhando

com tecnologias verdes tendo menor impacto ao meio ambiente; que tenha gestão

de seus fornecedores, que não contrate mão de obra escrava ou infantil, que tenha

ética e transparência; que não subestime os seus clientes a ponto de achar que

pode inserir uma propaganda enganosa na embalagem e concluir que ficará por isso

mesmo; que olhe para a comunidade do seu entorno e aplique políticas

socioambientais; portanto estamos falando de uma empresa que possua um olhar

sistêmico e interdependente e que consiga olhar todos os “stakeholders” ou públicos

que se relacionam com a empresa de forma integrada e que estes façam parte do

planejamento estratégico, pois só assim podemos afirmar que a empresa está

inserida no sétimo nível de consciência organizacional, defendida pelo teórico

Richard Barrett (2009) que será aprofundada no primeiro capítulo deste estudo.

Todavia, sabemos que as empresas estão despertando às suas consciências

de forma gradual e que ainda temos um longo caminho a ser percorrido, visando o

alcance de tal objetivo. Na atualidade, as empresas, são quase que, exclusivamente,

focadas em lucratividade e os valores são demonstrados por redução de custos,

foco no curto prazo, eficácia para atingir as metas, eficiência nos processos, portanto

uma orientação exclusiva por resultados financeiros.

12

O livro marketing 3.0 publicado por Kotler (2010) demonstra que somente 5%

das organizações em âmbito mundial, podem ser consideradas empresas que,

genuinamente, trabalham os valores humanos em todas as dimensões da

organização, seja na transparência com o público interno e externo, seja na gestão

ética corporativa, na forma legítima que promove a comunicação dos seus produtos

ou serviços, na gestão da cadeia produtiva e fundamentalmente no relacionamento

com seus clientes.

Entretanto, o século XXI provoca um olhar diferenciado para as empresas na

busca de novas atitudes que possam gerar valor para os públicos envolvidos.

Somente a partir da convergência de discursos em práticas terá sentido a

transformação em larga escala de valores em comportamentos humanos.

As contradições e os paradoxos discursivos são grandes. Quando os

processos de divulgação associados à falta de transparência e legitimidade,

resultam em comunicações díspares e desconexas, reiteram as fissuras do mundo

contemporâneo, em vez de apontar para direções compartilhadas e genuínas.

De fato, as organizações passam por profunda transição, é um processo, um

longo caminho pautado na gestão que desperta para a consciência de valores e

práticas no cotidiano. Neste contexto, estamos evidenciando o fim da era na qual as

organizações empresariais, viviam distantes da complexidade social, humanitária e

ambiental, projetando-se somente sobre a dimensão econômica.

Com o aumento da competitividade e da internacionalização da economia, as

empresas têm buscado melhorar suas posições no mercado em que atuam e

diferenciar a oferta de seus produtos; dessa forma; cuidar do valor da marca deixou

de ser uma opção e passou a ter caráter estratégico ao se tornar a base para

aquisição de vantagem competitiva, pois o consumidor está migrando os seus hábitos

e escolhendo o produto pela marca, em detrimento do preço e da qualidade.

Portanto é fundamental que a marca tenha em sua essência aspectos intangíveis,

como reputação e valores da empresa (AAKER, 2007).

Assim, as empresas têm estruturado programas de investimento social

privado em projetos de interesse público. São aplicados não apenas recursos

13

financeiros ou bens, mas também são prestados serviços, empregada a capacidade

de mobilização e de gestão em prol de interesses coletivos. Incluem-se neste

universo as ações sociais protagonizadas por empresas, fundações e institutos de

origem empresarial ou instituídos por famílias ou indivíduos.

Diferentemente do conceito de caridade, que vem carregado da noção de

assistencialismo, os investidores sociais privados estão preocupados com os

resultados obtidos, as transformações geradas e o envolvimento da comunidade no

desenvolvimento da ação. A preocupação com o planejamento, monitoramento,

avaliação dos projetos e ações é intrínseca ao conceito de investimento social

privado e um dos elementos fundamentais na diferenciação entre essa prática e a

filantropia tradicional.

O marketing relacionado a causas é uma forma de investimento social privado

por ser uma parceria comercial entre empresas e organizações da sociedade civil

que utilizam o poder de suas marcas em benefícios mútuos. Pode estar pautado na

mobilização de recursos para uma causa ou na disseminação de mensagens. Assim,

uma ferramenta que alinha as estratégias de marketing da empresa com as

necessidades da sociedade, trazendo benefícios para a causa e para os negócios,

conforme será demonstrado no capítulo três (IDIS, 2007).

Objetivo

Esse trabalho tem por objetivo geral entender como as empresas podem

despertar para a responsabilidade social, sendo que cada uma se encontra em um

nível de consciência organizacional.

Especificamente tem como objetivos:

Entender se a parceria existente entre a empresa Havaianas e o

Instituto IPÊ, acontece de maneira legítima, conforme as teorias

relatadas neste estudo.

14

Entender se o programa de marketing relacionado a causas está

fundamentado em uma estratégia de responsabilidade social

corporativa do sétimo nível de consciência organizacional, integrado

nas estratégias do negócio da empresa, conforme teoria deste estudo.

Pergunta de pesquisa

Que determinantes influenciam a consciência organizacional para

práticas de responsabilidade social?

Hipótese

Como uma das hipóteses deste trabalho, acredita-se que a empresa só

poderá ser reconhecida com responsabilidade social legítima, à medida que

percorrer todos os níveis de consciência organizacional em todas as suas

dimensões.

Metodologia

Para validação das teorias relatadas, realizou-se uma pesquisa de campo

exploratória de vertente qualitativa, por meio do estudo de caso da empresa

Havaianas e a ONG IPÊ que apresentam o programa de marketing relacionado a

causas (MRC).

A coleta de dados neste trabalho realizou-se por múltiplas fontes de

evidências, ou seja, análise de dados secundários como revisões bibliográficas e

documental, assim como entrevistas em profundidade com o gerente de marketing

da Havaianas e pela coordenadora da unidade de negócios sustentáveis do Instituto

IPÊ.

15

Optou-se pela escolha destes dois atores, devido a sólida experiência com o

programa de marketing relacionado a causas (MRC) que acontece há oito anos

ininterruptos. E pelo fato do pesquisador presenciar uma palestra entre ambos e

considerar harmônica a parceria.

Devido a pouca maturidade da temática de MRC no Brasil, optou-se pela

pesquisa do tipo exploratória que segundo Malhotra (2005) este tipo de pesquisa

tem como objetivo proporcionar esclarecimento e compreensão, e é utilizada quando

a informação necessária é vagamente definida. Para este autor a vertente qualitativa

tem como objetivo alcançar uma compreensão de maior profundidade das razões e

motivações subentendidas.

Adicionalmente, Cooper e Schindler (2003) afirmam que as pesquisas

exploratórias são utilizadas quando as áreas investigadas são novas para o

mercado, o que mostra a adequação da estratégia metodológica para este trabalho.

De acordo com Yin (2005), o estudo de caso caracteriza-se como uma

investigação empírica sobre um fenômeno que permite pela sua visão abrangente

fazer interpretações variadas, dependentes da adequação entre as teorias utilizadas

e o objeto estudado. O protocolo de estudo de caso proposto por Yin, neste trabalho,

será estruturado da seguinte forma: visão geral do projeto, pergunta de pesquisa,

hipótese, procedimentos de campo, justificativa e estrutura do trabalho.

Justificativa

Em nossa sociedade complexa e paradoxal, convida-nos a refletir sobre

novas formas de atuação das empresas, pois vivemos em uma época onde o

ativismo dos indivíduos pressiona as grandes corporações em busca de atitudes

coerentes com princípios éticos e convergentes em relacionamentos duradouros.

Segundo pesquisa publicada pelo Instituto para o Desenvolvimento do

Investimento Social (IDIS), das 100 maiores entidades econômicas do mundo, 51

16

são empresas e 49 são países, por isso o poder das empresas é cada vez maior, e

no Brasil não é diferente. Portanto, as empresas não são apenas parte de um

mercado; são parte de uma sociedade global e cobradas por seu desempenho

econômico, impacto ambiental e atuação social (IDIS, 2007).

Aproximadamente, 90% dos executivos das empresas acreditam que

estratégias de responsabilidade social contribuem para agregar valor à marca. Os

consumidores veem retornos mais tangíveis para as empresas, como o aumento nas

vendas (35%), a valorização da marca (36%) e o aumento da credibilidade do

consumidor na marca (27%). Essa percepção de ganhos para a empresa, aliada ao

fato de que entre os consumidores que já compraram produtos que apoiavam

alguma causa, 58% participaram pela oportunidade de contribuir com a sociedade e

35% para ajudar uma causa social específica (IDIS, 2007).

Este cenário indica que é expressiva a tendência das empresas contribuírem

para o social e, consequentemente, reputação à marca e melhores resultados em

todas as dimensões.

Para ilustrar a afirmação anterior, Peter Senge (2009 p. 111) em seu livro a

Revolução Decisiva nos traz dados interessantes de algumas empresas que

trabalham a responsabilidade social integrada ao seu negócio, pois obtêm, além de

ganhos de imagem, ganhos financeiros, conforme demonstrado a seguir.

“Empresas de todos os setores, da IBM à Alcoa, passando pelo Wal-Mart,

desfrutaram de oportunidades para realizar economias maciças por meio de cortes

na geração de resíduos e no consumo de energia. A Dupont economizou US$ 3

bilhões graças a seu foco intenso na redução das emissões de gases do efeito

estufa e no uso de fontes de energia poluidoras, ao mesmo tempo em que promovia

o crescimento do negócio em 30% no mesmo período de quinze anos. A GE

Industrial economizou US$ 12,8 milhões por ano, apenas melhorando a iluminação

em suas fábricas com o uso de lâmpadas de alta eficiência, de fabricação própria, e

diminuiu em US$ 70 milhões suas despesas anuais com energia, por meio de

programas em todo o âmbito da organização para diminuir o consumo de energia e a

17

emissão de gases do efeito estufa. A Ford Motor reduziu drasticamente o tempo de

pintura dos carros nas linhas de montagem, por meio de tecnologia que aplica três

camadas de tinta simultaneamente, eliminando o uso de equipamentos de secagem

dispendiosos e com alto consumo de energia. A mudança permitirá que a Ford

reduza as emissões de CO2 decorrentes de seus processos de produção em 15% e

de compostos orgânicos voláteis em 20%. Cerca de metade da frota da Enterprise

Rent-a-Car, acima de 334 mil veículos, percorre mais de 45 km por galão, quase dez

vezes a marca dos veículos econômicos oferecidos por seu concorrente mais

próximo. Atualmente, a empresa está aumentando sua frota com milhares de

veículos híbridos e está investindo em pesquisas para o desenvolvimento de

combustíveis alternativos. A Costco e outros varejistas de alimentos se concentram

em fornecedores confiáveis e estáveis, capazes de cumprir as metas de qualidade

com a inclusão de padrões sociais e ambientais, as consequências são fortes

parcerias de clientes” (SENGE, 2009, p.111).

Portanto, com base nesses exemplos do autor, entende-se que as empresas

ao incluírem em seus planos estratégicos de negócios ações socioambientais,

estarão beneficiando além dos resultados financeiros, a sociedade em geral.

Senge (2009 p. 111) “alega que as melhores empresas do mundo sabem que

a robustez e a sustentabilidade de seus processos produtivos exigem que todos os

seus elos, representados por diferentes empresas, promovam a redução drástica de

seu impacto ambiental e atendam às exigências rigorosas de responsabilidade social

global. Essas características são condições necessárias para a formação e

preservação de parcerias, das quais só participarão líderes comprovados em boas

práticas ambientais e sociais. Essa tendência oferece oportunidades sem igual para

fornecedores capazes de atingir esses padrões”.

Para Senge (2009, p. 115) qualquer que seja a razão, cada vez mais

empresas estão aproveitando as novas realidades dos negócios. “E, como em todas

as tendências, para cada pioneiro existem muitos retardatários que esperam para

ver a direção dos ventos, antes de saltar”. “Senge sustenta que é preciso começar

de alguma forma e em algum lugar. O autor menciona a experiência do Wal-Mart

18

onde o CEO Lee Scott admitiu com franqueza que as primeiras iniciativas

conservacionistas da empresa eram parte de uma campanha para limpar sua

imagem enodoada. No entanto, depois que as empresas assumem esse

compromisso, os clientes e os empregados a pressionam a manter o curso. Se não

persistirem nestes compromissos, os mesmos clientes e empregados podem migrar

para os concorrentes que adotam estas práticas”.

Segundo Senge (2009) não importa que a organização esteja reagindo às

transformações no contexto de negócios, como o Wal-Mart, ou buscando

proativamente novas oportunidades, como a IBM e a GE, pois cada uma se encontra

em um estágio de evolução rumo a plena integração da responsabilidade social em

sua estratégia e propósitos, como será demonstrado no primeiro capítulo.

Nesta perspectiva, entendemos que este estudo faz sentido, pois serão

abordados todos os níveis de consciência organizacional, a fim de que a empresa

conquiste de forma satisfatória e legítima a responsabilidade social corporativa.

Como diz Senge e também em concordância com os demais autores

abordados neste estudo, não importa o estágio que a empresa se encontra, o que

importa é que ela consiga alcançar estágios superiores, de forma ética e gradativa,

rumo a plena responsabilidade social.

Estrutura do trabalho

Este estudo está estruturado em três capítulos, conforme demonstrado a

seguir.

No primeiro capítulo são abordados os níveis de consciência organizacional,

tendo por referência a teoria do autor Richard Barrett (2009) que sustenta em suas

obras os sete níveis de consciência organizacional de forma aplicada. Para

corroborar com a visão do autor, será estudado Abraham Maslow (1954) com a

pirâmide das necessidades humanas, Ken Wilber (1996,2001) com a visão integral

19

do ser humano e Peter Senge (2009) com a teoria dos cinco estágios de evolução.

Para apoiar o pensamento desses autores, o conteúdo será complementado por

Maria Schuler (2010) que também trabalha os sete níveis de consciência

organizacional e por Gareth Morgan (2002) com Imagens da Organização onde faz

uma analogia, por meio de metáforas os níveis de evolução das organizações.

O segundo capítulo será mencionado a comunicação e o contexto humano

organizacional, a fim de dar suporte ao sétimo nível de consciência organizacional,

por meio da comunicação integrada levando em consideração o relacionamento com

os diversos públicos internos e externos à organização. Assim como, conceituar o

processo de responsabilidade social e sustentabilidade inserida na cultura e valores

organizacionais. Para isso o referencial teórico será baseado em Kunsch (2010) com

os processos de comunicação no contexto humano, que será complementado por

Armand e Mattelart (1999), Morgan (1996) e Chanlat (1998). Adicionalmente, a teoria

de sustentabilidade e responsabilidade social será ancorada por Brundtland (1987),

John Elkington (1994), Guevara (2009), Dowbor (2005), Capra (2002), Senge (2009)

e Barbieri (2004).

O referencial teórico do terceiro capítulo será baseado na nova visão do

marketing 3.0 onde as empresas estão aos poucos migrando o seu posicionamento

exclusivamente focado no lucro para uma visão integrada que contempla os valores

humanos da sociedade na gestão do negócio. Assim, será estudado os teóricos

Kotler (1998, 2006, 2010), Guevara (2009), Henderson (1996), Drucker (2006),

Bauman (2001), Brown (2009) e Dowbor (2005).

Adicionalmente, para o entendimento do conceito de marketing relacionado a

causas, utilizou-se como base bibliográfica as teorias presentes em Sue Adkins

(1999) autora inglesa precursora do tema no Reino Unido, em Dowbor (2005, 2010)

com relação às parcerias intersetoriais, Hazel Henderson (1996) que trata do ganha,

ganha, ganha, Peter Drucker (1998) que aborda as parcerias entre empresas e

organizações da sociedade civil, Voltolini (2006) especialista na temática de

marketing de causas, no IDIS (Instituto para o Desenvolvimento do Investimento

Social) que desenvolve fortemente o tema e Zenone (2006) autor brasileiro e

20

especialista em marketing social e marketing relacionado a causas, além de artigos

e “sites” especializados que abordam o assunto.

1. NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

Os níveis de consciência de uma organização são como etapas de

crescimento, que possuem determinadas sequencia, surgindo aos poucos, conforme

as necessidades de cada uma dessas etapas são satisfeitas e transcendidas.

1.1 Desenvolvimento da Consciência Pessoal

Inicialmente, estudou-se o comportamento pessoal, pois se entende que as

pessoas compõem as organizações e são elas que refletem os níveis de consciência

do local que trabalham.

Para ilustrar os níveis de consciência dos indivíduos, Maslow (1954)

desenvolveu a pirâmide das necessidades humanas, onde caracteriza o primeiro

nível de “fisiológica” ou necessidades básicas de comida, água, respiração; o

segundo nível de “segurança” do emprego, da família, da saúde; o terceiro nível de

“amor/relacionamento” de amizade, família e intimidade sexual; o quarto nível de

estima, ou confiança em si mesmo, auto-estima, conquista, respeito aos outros; e

por último, “realização pessoal” que diz respeito a moralidade, criatividade,

espontaneidade. Portanto, o indivíduo precisa passar por todas as etapas para a

realização plena e pessoal da auto-realização, send as necessidades de nível mais

baixo da pirâmide devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto.

Para Maslow (1954) as necessidades apresentam uma hierarquia, uma ordem

de primariedade, de essencialidade. As necessidades mais essenciais se localizam

na base da pirâmide para demonstrar que são essenciais à sobrevivência. Nos

níveis mais altos, encontramos sucessivamente as necessidades sociais, as

necessidades de estima e as necessidades de realização pessoal, conforme

apresentado na figura 1.

21

Figura 1 – A hierarquia das necessidades humanas

Fonte: Malow (1954)

A ilustração apresenta que as necessidades de um determinado nível não

podem aparecer a menos que as necessidades do nível inferior tenham sido

razoavelmente satisfeitas em que a superação de uma fase de desenvolvimento

serve apenas para despertar as próximas metas de crescimento.

O desenvolvimento das necessidades acompanha o desenvolvimento da

consciência humana, como um todo. Nesse sentido, compreende-se que cada nível

de consciência atingido vai constituir a base para que se atinja o próximo nível. É

como uma escada, como uma espiral ascendente, como uma pirâmide. Enquanto

não se tem domínio de um determinado nível, toda a nossa atenção e foco se

condensa nele, para que se possa aprender a operar propositadamente com as

variáveis desse nível.

Wilber (1996) reconhece que a descoberta da moderna psicologia é

exatamente a de que encontramos, dentro da psique humana, o arranjo cósmico de

todos dentro de todos, do mais simples e rudimentar ao mais complexo e inclusivo,

onde cada camada estratificada é mais integrada e abrangente que sua

antecessora. Cada um desses todos forma uma das dimensões do ser humano,

pluridimensional, e essas dimensões compõem todos, unidades e integrações de

ordem sucessivamente superior.

Wilber (2001) baseou-se em pesquisadores como Heinz Kohut, que iniciou a

corrente da psicologia do self, ou seja, a consciência superior que habita no

22

indivíduo, como também em Jean Piaget e Melanie Klein, para descrever as

estruturas mais primitivas do psiquismo humano referentes aos estágios iniciais da

evolução da consciência, mencionados a seguir.

“No primeiro estágio, o do “eu”, o indivíduo ainda é um feto ou um recém-

nascido, e nesta fase não existem objetos de qualquer espécie o “eu” e o ambiente

físico são um só e a mesma coisa. O indivíduo percebe o que acontece à sua volta,

mas não a si mesmo. O universo está focado no “eu”. Na segunda fase, o bebê

sente que basta desejar algo para tê-lo. O indivíduo sente um medo primordial e

opressivo, somente por reconhecer outro, um medo de ser engolido pelo outro, teme

para si o mesmo destino, desenvolvimento cognitivo nos estágios iniciais da esfera

sensório-motora. Nessa fase, as emoções são ainda muito primitivas e elementares,

tais como raiva, medo, tensão, apetite e satisfação ou simples prazer. Na terceira

fase, o indivíduo passa por três fases: a primeira, em que percebe o corpo físico

como diferente do ambiente físico, o segundo, em que vive emoções próprias e

rápidas, passando a ser regido pelo princípio do prazer-desprazer e o impulso da

sobrevivência imediata, e o terceiro, passa a criar imagens mentais; os objetos

podem ser imaginados; o primeiro objeto de todo indivíduo é a mãe. Na quarta fase,

o indivíduo adquire o poder da linguagem e de outros símbolos. A fala acelera o

pensamento consciente. Adquire a noção de passado e futuro. O “eu” começa a

diferenciar-se do corpo e a surgir como um ser mental ou verbal. Na quinta fase, o

raciocínio linear, conceitual, abstrato e verbal penetra firmemente na consciência. Na

sexta fase o indivíduo pode atuar sobre o próprio pensamento concreto. Durante o

período tardio do ego, além de normalmente dominar suas diversas “persona” ou

identidade, o indivíduo também começa a transcendê-las, a desidentificar-se delas.

Na sétima fase, ou ego maduro, tende, assim, a integrar todas as suas possíveis

“personas” e começa, então, a diferenciar-se dele, para descobrir, pela

transformação, uma unidade de ordem superior ao “eu” egóico (WILBER, 2001,

p.67).

Em cada estágio de desenvolvimento uma estrutura de ordem superior surge

ao se diferenciar do nível anterior, num movimento constante, transcendente, em

que cada nova estrutura é introduzida na consciência. O eu deixa de identificar-se

23

exclusivamente, mas mantém a ligação com a estrutura anterior, de tal forma que

pode atuar sobre ela usando os instrumentos da estrutura emergente (Wilber, 1996).

Wilber (1996) observa que cada estrutura de ordem superior é mais

complexa, mais organizada e mais unificada. Em cada ponto da evolução o que é

todo de um nível se torna apenas uma parte do todo de ordem superior dos níveis

seguintes; um modo do eu passa a ser apenas um componente do eu. Cada um

desses pontos é, de fato, uma definição de transcendência e de uma etapa de

desenvolvimento. O autor coloca que desenvolvimento e transcendência são duas

palavras diferentes para designar exatamente o mesmo processo. A evolução é, na

verdade, a realização do eu por meio da transcendência do eu. A forma da

transcendência é, portanto, a forma do desenvolvimento. Descreve-se uma curva do

subconsciente, passando pela consciência do eu, até a superconsciência,

lembrando, integrando, transcendendo e unificando, até haver apenas a Unidade,

que já existia desde o começo, mas não era consciente.

Wilber (2008) alega que em cada um dos níveis de desenvolvimento, o ser

humano tem uma visão diferente do mundo e que se vai aprofundando e ampliando

à medida que a pessoa evolui.

Na mesma perspectiva de evolução do ser humano, Barrett (2009) identifica

sete estágios no desenvolvimento da consciência pessoal. Cada estágio é inerente à

condição humana. A consciência dos indivíduos expande na medida em que são

capazes de satisfazer essas necessidades. Os indivíduos que dominam este

conjunto de necessidades, ou seja, que dialogam com sabedoria entre os níveis,

respondem de maneira apropriada a todos os desafios da vida.

A seguir, serão demonstrados os sete níveis de desenvolvimento da

consciência pessoal desenvolvido pelo autor.

24

Figura 2 - Os sete níveis de consciência pessoal

Fonte: Richard Barrett (2009, p. 56).

Barrett (2009) afirma que as necessidades básicas ou inferiores, dos níveis de

1 a 3, focam a necessidade de sobrevivência física, emocional e autoestima, ou seja,

satisfazer o ego. As necessidades superiores dos níveis 5 a 7 focam o bem comum,

ou seja, encontrar significado na vida, de fazer a diferença no mundo e de estar a

serviço da sociedade. O quarto nível, o foco é a transformação, ou seja, uma

transição do individualismo para o bem comum. É nesse nível que o ego aprende a

se desapegar de seus medos para se alinhar com a alma.

Indivíduos que focam exclusivamente na satisfação de suas necessidades

básicas tendem a levar vidas sem profundidade e dominadas pelos medos do ego.

Nessa situação, o indivíduo leva uma vida baseada na dependência de outros para

sobreviver, ter segurança, amor e proteção. Somente quando o indivíduo se liberta

dos medos do ego, é que a pessoa se torna de fato livre. Para que a consciência

seja expandida e trabalhe de forma integral, é necessário que o indivíduo domine a

satisfação de todas as suas necessidades (BARRETT, 2009).

25

O primeiro nível, o indivíduo desenvolve as habilidades práticas que são

necessárias para garantir as necessidades físicas de sobrevivência, como comida,

segurança, saúde e controle financeiro. Já no segundo nível desenvolve habilidades

de relacionamentos interpessoais que são necessários para sentir-se seguro,

respeitado e amado. O nível três representa as habilidades emocionais necessárias

para a autoestima dos indivíduos. O nível quatro é a fase na qual o indivíduo liberta

os medos conscientes e subconscientes relacionados à satisfação das necessidades

pessoais e alinha as necessidades do ego com as necessidades da alma. O nível

cinco é conquistado quando o indivíduo descobre o significado de sua existência, já

o nível seis é caracterizado quando se faz a diferença no mundo e o nível sete

quando fizer a diferença se torna um modo de vida pelo serviço social

desinteressado (BARRETT, 2009).

À medida que as pessoas alcançam maturidade no nível presente, elevam-se

para o superior e alcançam outro estágio de evolução.

“Quando identificamos o estado mental de uma pessoa como o fator principal

para se alcançar a felicidade, isso não significa negar que as nossas necessidades

básicas de comida, vestimentas e abrigo precisam também ser atendidas. Mas uma

vez que essas necessidades tenham sido atendidas, a mensagem é clara: não

precisamos de mais dinheiro, sucesso ou fama, não precisamos de um corpo ou um

parceiro perfeito, pois temos uma mente que é o equipamento básico que

precisamos para alcançar uma felicidade completa” (DALAI LAMA, 2000, p.40).

Na mesma sintonia com Dalai Lama, o autor Barrett (2009) afirma que quando

o ser humano se liberta de suas próprias limitações está livre para trafegar numa

outra frequência energética e de consciência. Está livre para percorrer outro

caminho, o do amor por si mesmo, da realização de um propósito de vida, da

valorização do ser e não mais do ter, da realização dos anseios mais profundos,

gerando inspiração e admiração nos que o cercam, e consequentemente, consegue

dar mais amor para outros seres humanos e também recebe mais em todos os

sentidos.

Basicamente, o ser humano busca a felicidade interior e analogicamente as

empresas buscam a estabilidade, no entanto para alcançar esse fim é preciso um

26

equilíbrio emocional e isto acontece, por meio dos valores inseridos na organização

que é refletido, por meio dos valores das pessoas.

1.2 Desenvolvimento da Consciência Organizacional

Após o entendimento dos estágios de consciência das pessoas, a seguir

serão estudados os níveis de consciência das organizações, visando entender como

as empresas podem de fato apresentar-se como organizações de alto desempenho

sustentável e que o grupo seja motivado a realizarem as atividades de forma útil

para a empresa e para a sociedade.

Richard Barrett (2009) entende por sete os níveis de consciência que as

empresas precisam percorrer, a fim de alcançarem a plenitude de uma organização

integrada e que realmente contribua com a sociedade de forma efetiva, são eles:

nível um sobrevivência, nível dois relacionamento, nível três autoestima, nível quatro

transformação, nível cinco coesão interna, nível seis coesão externa e nível sete

servir.

Para Barrett (2009) tudo o que focamos em nossas vidas pessoais é um

reflexo da nossa consciência individual; tudo o que uma organização foca é um

reflexo da consciência coletiva da organização. Portanto, se podemos identificar os

valores e os comportamentos de um grupo de indivíduos, podemos medir a

consciência do grupo mapeando os seus valores conforme modelo abaixo.

27

Figura 3 - Os sete níveis de consciência organizacional

Fonte: Richard Barrett (2009, p.67)

As empresas crescem e se desenvolvem da mesma maneira que os

indivíduos. Barrett (2009) foca sete estágios e cada um foca em uma necessidade

existencial particular que é comum a todas as estruturas coletivas humanas. As

empresas se desenvolvem ao aprenderem a dominarem a satisfação destas

necessidades. Organizações que sabem lidar bem com os sete níveis de

necessidades atuam a partir de uma consciência integral. Estas são as empresas

mais resilientes e lucrativas porque possuem habilidades para responderem aos

desafios do negócio.

No modelo desenvolvido por Barrett (2009), as necessidades inferiores, dos

níveis um a três, estão focadas nas necessidades básicas do negócio, ou seja, o

foco no lucro, a satisfação dos clientes e sistemas e processos de alto desempenho.

A ênfase está no próprio interesse da organização e de seus acionistas. As

necessidades superiores, dos níveis cinco a sete, estão focadas na coesão do

grupo, na construção de alianças e parcerias mutuamente benéficas e no papel da

organização no contexto local e social. A ênfase está em melhorar o bem comum de

todas as partes interessadas, funcionários, clientes e sociedade. O quarto nível tem

como foco a transformação, uma transição de hierarquias autoritárias, rígidas e

baseadas no medo para sistemas de governança abertas, inclusivas e adaptativas

que dão poder aos funcionários para que ajam com liberdade responsável.

28

O autor sustenta que organizações focadas exclusivamente nos níveis

inferiores geralmente não são líderes de mercado, pois são excessivamente focadas

internamente e narcisistas ou muito burocráticas, não conseguem se adaptar a

condições mutáveis e não dão autonomia aos funcionários, sendo estes pouco

motivados.

Em contrapartida, organizações focadas exclusivamente na satisfação das

necessidades superiores não possuem as habilidades básicas de negócio para

atuarem de maneira efetiva. Pouco conhece de gestão financeira, mercadológica e

faltam os sistemas e processos necessários para o efetivo desempenho.

Assim, para que a empresa seja bem sucedida em todas as dimensões, será

necessário aprender a dominar os setes níveis de consciência, descritos a seguir.

1.3 Nível um – Consciência de sobrevivência ou física/material

Barrett (2009) descreve esse nível como estabilidade financeira, lucro e saúde

do funcionário. Assim, forma fundamental e primária para a sobrevivência de toda a

organização, pois sem resultados financeiros, a organização vai à falência. A

preocupação saudável com o lucro é uma pré-condição para o sucesso nesse nível.

Como também, a saúde e a segurança dos funcionários são importantes, pois a

organização precisa proteger seus maiores ativos.

No entanto, quando as empresas ficam aprisionadas em gerar lucro a

qualquer custo, desenvolvem um foco não saudável de curto prazo no retorno do

acionista. Essas empresas veem as pessoas e o planeta como recursos a serem

explorados para aumentar os ganhos.

Para corroborar com o pensamento de Barrett, Schuler (2010) descreve este

primeiro nível organizacional por dimensão física e material que corresponde aos

recursos físicos dos quais dispõe para trocas vitais com o ambiente, tais como

instalações, equipamentos, materiais, recursos financeiros. Diz respeito também às

matérias primas das quais necessita para sua produção, tendo que captar no

ambiente externo, tratando ainda dos dejetos de sua produção, os quais terá que

lançar de volta no ambiente externo. A atenção da organização está focada em

29

aspectos materiais, de produzir recursos para sobreviver, para a constituição de

estrutura. Nesse momento, o processo de tomada de decisão da diretoria, há a

prevalência dos critérios econômicos.

Para Schuler (2010) este nível é caracterizado pelo trabalho automático que

se refere tanto àquele que é praticado pelas máquinas e equipamentos, quanto

pelas próprias pessoas, quando uma operação exigir delas um envolvimento mínimo

da sua consciência. Assim como no corpo físico individual algumas atividades se

processam de maneira inconsciente automática, como batimento cardíaco, também

no trabalho há algumas tarefas que podem ser realizadas de forma mecânica, sem

exigir do indivíduo nenhuma emoção ou envolvimento, inteligência ou criatividade,

exigindo apenas uma vontade fria de realizar aquela tarefa.

Esse é o nível da realização, da ação. Segundo Schuler (2010), trabalhadores

identificados com esse nível tenderão a realizar todas as tarefas de modo

automático, apresentando capacidade de aprendizagem restrita aos processos de

mimetismo e repetição, por obediência e sujeição. A motivação para a aprendizagem

tenderá a serem ou por benefícios materiais, principalmente os relacionados à

satisfação das necessidades fisiológicas mais fundamentais, ou para evitar

punições, principalmente físicas ou prejuízos materiais.

Neste primeiro nível, Morgan (2002) utiliza a metáfora das organizações vistas

como máquinas onde parte do pressuposto que as organizações devem ser

burocráticas e mecanizadas com o propósito de uma eficiente produtividade e

controle total do processo.

Sob a influência da metáfora da máquina, a teoria organizacional foi

encerrada dentro de uma espécie de engenharia preocupada com os

relacionamentos entre objetivos, estruturas e eficiência. A ideia de que as

organizações são parecidas com organismos mudou tudo isso, dirigindo a atenção

para assuntos mais genéricos, tais como sobrevivência, relações organização-

ambiente e eficácia organizacional. Objetivos, estruturas e eficiência ficam agora em

segundo plano em relação aos problemas da sobrevivência e outras preocupações

mais “biológicas” (MORGAN, 2002, p. 44).

30

No começo do século XX os estudiosos da administração, entre eles Fayol,

Mooney, Urwick e Taylor, estavam concentrados em tornar as organizações mais

eficientes em suas operações, produzindo mais peças, num tempo menor e com os

menores custos. Os princípios básicos eram planejamento, organização, comando,

coordenação e controle. O resultado tornou o trabalho dividido por tarefas, com

tempos determinados para a execução de cada atividade, processos

detalhadamente desenhados de cada rotina da produção, padronização das

atividades desenvolvidas, estabelecimento de controles rígidos sobre o resultado do

trabalho em cada fase, autoridade centralizada e, finalmente a criação da produção

em série e linhas de montagem para garantir o controle do local de trabalho como

meio de gerar lucro (MORGAN, 2002).

Esse processo burocrático foi necessário para o avanço de outras dimensões

em nível organizacional, no entanto, atualmente, se analisado de forma isolada

torna-se frágil diante da complexidade das organizações.

No entanto, para Schuler (2010) este primeiro nível bem energizado as

pessoas passam a ter um sentido prático da vida, ideias bem definidas, senso de

administração e projetos realizáveis. Também mostram facilidade de comunicação,

discernimento espiritual, segurança e organização para concretizar os seus sonhos.

Por outro lado, pessoas mal energizadas neste nível têm dificuldade de apresentar

criatividade, espontaneidade e flexibilidade, não deixando seus sentimentos e

sensações fluírem. Tendem a se mostrar tensas com relação ao controle de sua

posição na vida.

Senge (2009) classifica este primeiro nível por “Inobservância” onde alega

que este estágio inicial geralmente envolve reações e pressões externas, como a da

agência reguladora que dá à empresa o prazo de trinta dias para eliminar grandes

emissões ilegais de gases tóxicos, antes de fechar a fábrica, ou da ONG agressiva

que monta piquetes em frente à sede social, com a imprensa global acompanhando

tudo.

Neste primeiro nível, as organizações não estão focadas em perceberem se o

seu processo produtivo terá algum prejuízo ambiental ou social, o que importa é

gerar lucro. No entanto, sofre pressões do público externo, como mencionado por

31

Senge anteriormente, pois a sua consciência só é despertada por crises ou eventos

externos.

Entretanto, para que a empresa avance para os demais níveis, é

imprescindível que tenha uma saúde financeira e a saúde do funcionário de forma

equilibrada, a fim de se manter robusta e conquistar a longevidade.

1.4 Nível dois – Consciência de relacionamento ou emocional

Segundo Barrett (2009) a segunda necessidade de uma organização são

relacionamentos interpessoais harmoniosos e uma boa comunicação interna. A

empresa precisa estreitar bons relacionamentos com funcionários, clientes,

fornecedores, caso contrário a sobrevivência da empresa fica comprometida. É

preciso que a empresa crie um sentimento de lealdade e de pertencimento nos

funcionários e um sentimento de cuidado e conexão com os clientes. A comunicação

aberta, o respeito mútuo e o reconhecimento dos funcionários são pré-requisitos

para alcançar alta satisfação dos funcionários e clientes.

Para Barrett (2009) ser amigável, acessível e escutar os outros são pré-

requisitos para demonstrar cuidado. Quando esses fatores estão presentes, a

lealdade e a satisfação dos funcionários e clientes são altas. Os medos relativos a

pertencimento e falta de respeito levam à fragmentação, ao conflito e à deslealdade.

Os funcionários suspeitam do pior quando os líderes têm encontros com portas

fechadas, ou não são capazes de se comunicar de forma aberta. Nesse caso,

conversas de corredor se tornam comuns. Neste contexto, quando os líderes estão

mais focados no seu próprio sucesso ao invés do sucesso da organização, começa

a competição entre eles.

Schuler (2010, p.37) classifica o segundo nível por emocional. “O bom

atendimento das necessidades do nível anterior, ou seja, do nível físico, vai permitir

a indivíduos e a organizações um bom desenvolvimento deste nível”. Debilidades no

nível físico vão significar dificuldades no desenvolvimento do nível emocional e de

segurança. A transição de uma dimensão à outra ocorre por transbordamento, isto

32

quer dizer que apenas quando temos total consciência do nível em que nos

encontramos é que somos levados ao próximo.

Ainda para Schuler (2010) sentimos espontaneamente que estamos prontos a

alcançar outro estágio, a desbravar novo plano sensorial que nos conduz cada vez

mais a uma forma de excelência. Embora, ao atingirmos uma nova dimensão de

consciência não perdemos a anterior, pois este não é um percurso excludente, mas

sim de somatória. Quanto mais avançamos, mais consciência acumulou sobre nós

mesmos, sobre nossas empresas e sobre os elementos em nosso entorno.

O bom desenvolvimento desse nível, segundo Vries (1993) proporciona uma

maior facilidade, para os indivíduos, de entrarem em contato, liberados de medos

compulsivos e imaginários, de inseguranças, de invejas obsessivas e tantas outras

emoções mal conduzidas, que impedem a emergência de um bom nível de

relacionamento interpessoal, nas organizações. Ele gera também um clima

organizacional saudável, quando as pessoas estão em relacionamento desde um

ponto de autoestima equilibrada, vivendo com prazer e alegria sua cotidianidade.

Isso potencializa uma comunicação mais abundante, fluente e leve, que fomenta a

criatividade nas pequenas ações cotidianas.

Nesta mesma perspectiva de abordagem de Barrett e Vries, Schuler (2010)

aponta que grande parte das barreiras individuais à comunicação entre os

colaboradores de uma organização se origina nesse nível. É nele que se

desenvolvem o medo de comunicar-se e de compartilhar o que se aprende,

causando a baixa autoestima e o medo de não ser aceito, quando em contato com

seus pares ou superiores, além da dificuldade de lidar com emoções como a raiva,

os desafetos e os conflitos inerentes nos ambientes de trabalho. Sendo assim,

Schuler (2010) acredita que uma organização que pretende gerar grande troca de

informações entre seus colaboradores, deverá prestar atenção neste nível para que

não haja desconfiança dos subordinados e bloqueiem uma mensagem que vem

deles.

Schuler (2010) sustenta que esse é o nível da emoção, ou seja, da disposição

de ânimo que conduz ao movimento e à ação definitiva no nível físico. Se o

trabalhador identificar a empresa com forte presença neste nível, a tendência é

33

envolver-se emocionalmente com seu trabalho, reduzindo seu nível de automatismo.

Uma nova carga de energia será dispensada às tarefas, e um novo interesse na

aprendizagem despertará. Não mais motivado apenas pelo medo de punição e

prejuízo, ou por benefícios materiais, o trabalhador tenderá a identificar, na

aprendizagem, a oportunidade de investir em sua auto imagem e no prazer

desfrutado num resultado positivo. As manifestações mais primárias da criatividade

aparecem então, sobre a inovação introduzida sobre as pequenas tarefas cotidianas.

A autora aponta que este nível diz respeito à relação consigo mesmo, a amar-se e

aceitar-se como se é realmente.

Daniel Goleman (1995) afirma que a consciência de si mesmo traduz a

consciência emocional, valorização adequada de si mesmo, confiança em si mesmo

e o domínio do autocontrole, confiabilidade, responsabilidade, adaptação, inovação e

a capacidade de auto motivação, compromisso, iniciativa e otimismo. As

organizações mais evoluídas possuem consciência e habilidades no nível emocional.

O bom atendimento das necessidades do nível físico vai permitir a indivíduos

e a organizações um bom desenvolvimento deste segundo nível com bons

relacionamentos interpessoais e domínio do emocional.

Morgan (2002, p.45) define o segundo nível de Organizações vistas como

organismos e não mais como máquinas. O referido autor analisa a evolução do

ponto de vista que empregados passam a ser vistos como pessoas com

necessidades complexas, para garantir a motivação e a dedicação ao trabalho não

basta simplesmente “pagar o valor certo para a tarefa”.

Assim Morgan (2002), compara o ser humano como um tipo de organismo

psicológico que luta para satisfazer as suas necessidades numa busca de completo

crescimento e desenvolvimento. Essa teoria sugeriu que os seres humanos são

motivados por uma hierarquia de necessidades que progride através de diferentes

tipos, a saber, fisiológicas, sociais e psicológicas e teve implicações muito graves,

pois considerou que as organizações burocráticas, que procuravam motivar os

empregados através do dinheiro ou simplesmente por oferecerem segurança no

emprego, confinavam o desenvolvimento humano ao nível mais baixo da hierarquia

de necessidades.

34

Os indivíduos e os grupos exercem suas atividades eficazmente quando suas

necessidades são atendidas. Assim, passa-se a dar mais importância em identificar

as necessidades sociais no ambiente de trabalho, as relações entre indivíduos e

grupos e a questão da motivação. Os trabalhos deveriam ser mais relevantes, com

certa autonomia, imprimindo responsabilidades e mostrando reconhecimento pelos

funcionários. Também o estilo de liderança avança para um modelo mais

participativo, democrático e voltado para os empregados. Deve-se ter em mente a

interdependência das necessidades técnicas e humanas e satisfazer ambas.

Na abordagem dos sistemas abertos as organizações são abertas para o seu

ambiente e devem estabelecer relacionamentos adequados com o mesmo para se

sustentar no mercado; as organizações são conjuntos de subsistemas que estão

inter-relacionados, indivíduos, grupos, departamentos, divisões, áreas etc., onde

tudo depende de tudo; possibilita a identificar os alinhamentos entre os diferentes

sistemas e eliminar aspectos nos sistemas que estejam destoando do todo

(MORGAN, 2002).

Portanto, os funcionários não são mais partes separadas, que executam as

tarefas mecanicamente, com controles rígidos de resultados. A partir de agora são

considerados como elementos que fazem parte de um todo, mas que têm vida

própria, que se relacionam entre si, que demonstram suas emoções, que têm

sentimentos de prazer e desprazer.

Outro aspecto que pode ser relacionado é a questão da qualidade, em

detrimento da quantificação. É nesta dimensão que se tem uma leitura qualitativa do

mundo, aprendendo e experimentando o prazer e o desconforto por meio dos

sentidos e das emoções vivenciadas nos ambientes que interagimos com outros

indivíduos, espaços, locais, grupos e organizações.

Os empregados devem se mostrar envolvidos com as suas atividades,

compreendendo a importância de cada tarefa para o desenvolvimento da empresa

como um todo. Importa a qualidade com que acontecem as relações entre a

organização e o ambiente que a cerca. As necessidades sociais no ambiente de

trabalho, assim como as relações entre as pessoas e os grupos devem ser

atendidas.

35

Quando Morgan (2002) aborda o ponto de vista de seleção natural menciona

que as organizações deveriam entender como os ambientes selecionam as

populações organizacionais que sobreviverão e não apenas ter poder e flexibilidade

para se adaptar. Ou seja, também aqui ter uma visão mais ampla, não apenas de

uma parte, mas do todo.

Nas organizações, a sexualidade presente no segundo nível expressa-se de

diversas formas. É a busca da união, da fusão, da complementaridade desde os

níveis mais concretos e objetivos até os mais abstratos. É o encontro, o conflito e a

interação entre as forças yin e yang, dentro da organização. Yin e Yang são os dois

princípios cósmicos primários do universo. Yin é o principio passivo feminino. Yang é

o principio ativo masculino. O melhor estado, para tudo no universo, é o estado de

harmonia representado pelo equilíbrio entre eles que são complementares.

“Resgatar as características Yin, em harmonia com o Yang traz a não competição,

mas colaboração, respeito e harmonia, a geração de uma sociedade mais

harmônica, pacífica, justa e humana, com organizações cidadãs, agentes do

desenvolvimento sustentável” (SCHULER, 2010, p 65).

Maslow (1954) tratou esse nível de desenvolvimento como sendo relativo às

necessidades de segurança e integridade do nosso corpo físico e de nossa vida.

Pelo surgimento da consciência do eu separado do outro, surgem também emoções

primitivas como o medo e a autoestima. Esse nível relaciona-se com as

características de valor, coragem e constância no mundo como lugar de luta e objeto

de conquista. Está relacionado com o nível instintivo.

Senge (2009) classifica esta segunda fase de “Observância” muito

relacionada com a primeira onde as empresas ainda estão com olhares focados nas

obrigações legais mínimas, porém estão observando o que acontece em seu

entorno, a fim de evitar surpresas por pressões externas e atentas aos movimentos

internos da organização.

Portanto, para que a empresa conquiste bons relacionamentos entre as

pessoas é importante obter uma comunicação clara entre líderes e liderados e que a

mensagem desperte o movimento do funcionário para a realização de algo, como

36

também, é imprescindível que a organização trabalhe, de forma personalizada,

aspectos emocionais trazidos por cada funcionário.

1.5 Nível três - Consciência de autoestima ou mental

Barrett (2009) classifica a terceira necessidade de uma organização como

autoestima, pois é visível em organizações com desejo de grandeza. Organizações

que operam nesse nível querem ser as melhores ou maiores naquilo que fazem. Por

conseguinte, são muito competitivas e estão constantemente buscando meios de

melhorar sua relação custo-benefício. Concentra-se em melhorar a aptidão

corporativa por produtividade, eficiência, administração do tempo e controle de

qualidade.

Barrett (2009) informa que neste nível as necessidades físicas e emocionais

são satisfeitas no mundo exterior. Os indivíduos buscam dinheiro para ter

segurança, os relacionamentos são desenvolvidos para obterem a sensação de

fazer parte de um grupo e tentarem ganhar o respeito dos outros para elevar a auto

estima. A noção de quem é depende, em grande parte, das opiniões que

acreditamos que as demais pessoas têm de nós. Quanto maiores os nossos medos,

mas profundamente ficamos presos a essas opiniões. Para romper esses medos, o

autor menciona que os indivíduos precisam mudar de um estado de referência ao

objeto para um estado de autorreferência.

E este despertar do indivíduo influenciará significativamente a organização,

pois é nesse estágio que a empresa foca na mensuração de resultados com um

olhar atento e equilibrado em todos os indicadores operacionais mais importantes.

Nesse nível de consciência, a organização trabalha para se tornar a melhor que

puder através da adoção de melhores práticas e do foco em qualidade,

produtividade, eficiência e crescimento profissional. Sistemas e processos são

fortemente enfatizados e são desenvolvidas estratégias para atingir os resultados

desejados (BARRETT, 2009).

37

Nesta perspectiva, Barrett (2009) acredita que o gerenciamento da qualidade

total são respostas típicas às questões de desempenho nesse nível de consciência,

assim como o desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua nos processos

administrativos visando o resultado. O encorajamento e a recompensa pela

excelência são pré-requisitos para o alcance desta melhoria.

Organizações de nível três tendem a ser estruturadas hierarquicamente com o

propósito de estabelecerem um controle centralizado, por meio do modo de decisão

mais usada ser de cima para baixo. Com o propósito de manter este controle,

desenvolvem regras para regular e trazer ordens a todos os aspectos do negócio.

Empresas que predominam neste nível podem facilmente se degenerar por

manterem estruturas muito rígidas e autoritárias ou um grupo de pessoas muito

ambiciosas e altamente competitivas internamente. “Na maioria das vezes, quando

isso acontece a Organização pode vir a entrar em falência ou colapso, a menos que

seja capaz de adotar a transformação” (BARRETT, 2009. p 59).

Em consonância com Barrett, o autor Morgan entende que “organizações que

estão focadas somente para desenvolverem regras para regular e trazer ordem a

todos os aspectos do negócio, podem se prejudicar se simplesmente forem

baseadas em poder, burocracias rígidas e autoritárias” (MORGAN, 2010, p.56).

Nota-se que as organizações precisam de controle para manter a ordem,

porém o que os autores alegam é que a organização não pode focar a sua estratégia

do negócio somente neste olhar, mas sim uma governança corporativa aberta e

flexível.

Morgan (2002) neste nível apresenta as organizações vistas como cérebros.

Para o autor, à medida que entramos numa economia baseada no conhecimento,

em que a informação, o conhecimento e o aprendizado são recursos-chaves, a

inspiração de um cérebro vivo, capaz de aprender, oferece uma imagem poderosa

para a criação de organizações ideais, adaptadas aos requisitos da era digital.

Schuler (2010) dialoga com o pensamento de Barrett e Morgan ao apresentar

o terceiro nível de consciência das organizações como processos de planejamento

38

diário, de efeito mais imediato, onde os fluxos são racionais, lógicos, calculáveis e

previsíveis. Nas organizações em evolução, passadas as preocupações mais

aflitivas com a sobrevivência e com a garantia de continuidade dos primeiros níveis,

elas começam a cuidar com maior zelo e atenção dos relacionamentos com outras

entidades do ambiente. Nessa fase começam a serem criados os programas de

relacionamento com os clientes, com fornecedores, muitas vezes gerando

associações com outras organizações, em sistema de parceria. Internamente, o

sistema de tomada de decisão, se antes autoritário e centralizado, começa a levar

mais em conta as opiniões de um maior número de colaboradores, podendo então

aceder-se a uma gestão mais participativa.

Como bem disse Schuler (2010) somente nas Organizações que já

despertaram neste nível é que acontecem programas de relacionamento, parcerias,

migrando de um sistema autoritário para aberto, caso contrário a organização

manterá o seu sistema rígido.

Schuler (2010) ainda afirma que esse é o nível do pensamento linear e do

ordenamento lógico. Identificado com a consciência desse nível, o trabalhador passa

a refletir sobre o seu trabalho, a gerar modelos mentais sobre ele, e apresentará um

novo interesse na aprendizagem, que superará as motivações dos níveis anteriores,

somando a elas o prazer de lidar intelectualmente com suas tarefas. Passará a

compreender melhor a conexão de sua tarefa na estrutura laboral da organização e

adquirirá a capacidade de opinar inteligentemente sobre essa estrutura.

Neste nível experimentamos uma mente clara racional, e é onde estão

localizados nossos pensamentos. Nossa necessidade no terceiro nível é ter uma

mente plena, ágil e clara funcionando corretamente. Entender as situações de uma

forma clara e racional. “Manifestamos, então, a necessidade da lógica, da ordem e

de nos estruturarmos, nos orientando no tempo e no espaço” (SCHULER 2010,

p.86).

Maslow (1954) denomina este terceiro nível de necessidades sociais. Elas

transcendem as preocupações com o nível físico e instintivo de sobrevivência e

proteção, para focalizarem uma forma mais racional e inteligente de satisfazer essas

necessidades básicas. É nesse nível de consciência que o homem descobre que é

39

mais inteligente organizar-se em grupos, para dividir o trabalho de sobreviver e

defender-se, do que arcar com essas funções sozinhas. Esse nível está associado à

nossa vida mental, à reflexão linear. As associações com os outros são encaradas

de forma racional, com objetivos funcionais. A palavra de ordem é organização,

visando eficiência.

Segundo Goleman (1995), as habilidades sociais dos indivíduos, nas

organizações, os levam a bem exercer sua influência dentro do grupo, à

possibilidade de comunicação, de liderança, de catalisação de mudança, de

resolução de conflitos, do estabelecimento de vínculos, de colaboração e

cooperação e, finalmente de demonstrar habilidades de equipe.

Goleman (1995) coloca as habilidades sociais dos indivíduos como

Inteligência Emocional. Desde o ponto de vista adotado por esse trabalho, o bom

desenvolvimento da dimensão emocional vai embasar e refletir-se nesta dimensão,

gerando essas habilidades. Isso quer dizer que, se o indivíduo não tiver bem

desenvolvido seu nível emocional, não poderá desenvolver favoravelmente suas

habilidades sociais e consequentemente um nível satisfatório de autoestima.

Schuler (2010) entende que começamos a sentir o desejo para conhecermos

quem somos e desejo pelo autoconhecimento. Esse fortalecimento pessoal permite

o surgimento de um maior relacionamento interpessoal.

Para Schuler (2010) a acomodação do comportamento se dá em função da

rapidez e da eficiência com as quais a recompensa desejada é alcançada. Sistemas

de aprendizagem eficientes, nesse nível, contam com a possibilidade de conduzir o

aprendiz a um estado de motivação razoável, induzir ou esperar pela atividade

desejada, e recompensar essa atividade com imediato estímulo relevante. O

indivíduo pensa de modo egoístico, impulsivo e hedonista. Esse é o nível do

raciocínio convergente, onde a experimentação ativa torna-se conceituação abstrata,

gerando modelos de é assim que se faz.

Do ponto de vista da comunicação, Schuler (2010) entende que quando

indivíduos e organização tornam-se hábeis na consciência desse nível é que a

comunicação deixa de ser uma atividade simplesmente espontânea, na organização,

40

para começar a serem planejada eficientemente, tendo cargos e funções claramente

definidas, tarefas inteligentemente balanceadas e delegadas, e as funções

administrativas de diagnóstico, planejamento, execução e controle começam a ser

conscientemente aplicadas às funções comunicativas. É também na melhor

consciência desse nível que a comunicação vertical adquire maior eficiência, quando

as questões de liderança e de hierarquia são mais bem compreendidas e geridas.

Segundo Fisher (2002) as relações entre estrutura organizacional e estrutura

das redes de comunicação podem, na consciência desse nível, ser mais bem

percebidas e administradas, no sentido de aceitar-se sua interdependência e adaptá-

las inteligentemente uma a serviço da outra.

Morgan (2002) acredita que para criar capacidades semelhantes às do

cérebro, é vital que os códigos culturais que unem uma organização estimulem uma

abordagem aberta e flexível do futuro. As culturas que incorporam visões fechadas e

valores auto isolantes tendem a morrer.

De acordo com os princípios do aprendizado cibernético onde prevalece a

comunicação aberta nas empresas, visões, valores e outras dimensões da cultura

precisam criar espaço onde inovações produtivas possam ocorrer. Desta forma, a

cultura que une uma organização pode ter uma forma durável, ainda que mudada

sempre, porque as visões, valores e códigos são expressos em diferentes maneiras

em diferentes momentos e evoluem à medida que as circunstâncias mudam

(MORGAN, 2002).

Portanto, para que a organização se manifeste de forma equilibrada no nível

mental ou autoestima, com fortes desempenhos e mensuração de resultados é

necessário que os indivíduos tenham liberdade de expressão e possam ter um

diálogo aberto e franco com as lideranças da organização, mesmo com uma gestão

com controles, porém aberta e flexível.

41

1.6 Nível quatro - Consciência de transformação ou afetiva

Barrett (2009) descreve este nível de consciência organizacional como

adaptabilidade, compartilhamento do poder do funcionário e aprendizagem contínua.

O autor entende que para estimular a inovação para que novos produtos e serviços

sejam desenvolvidos, é preciso que a organização passe por uma transformação e

incorpore valores de flexibilidade e assuma riscos na gestão. Além da cultura da

organização migrar do controle para a confiança, da punição para o incentivo, da

exploração para a propriedade e do medo para a verdade. E assim são

estabelecidos mecanismos para promover a inovação e o aprendizado. O foco

simplesmente no resultado financeiro começa a desaparecer à medida que as

organizações começam a medir seu sucesso em comparação com um amplo

conjunto de indicadores. Visão, missão e valores são reconhecidos como meios para

desenvolver uma forte identidade organizacional.

Barrett (2009) informa que para responder aos desafios deste nível de

consciência, a organização precisa buscar constantemente as opiniões e ideias de

seus funcionários. Isso exige que gerentes e líderes admitam que não tenham todas

as respostas e demonstrem fortemente inteligência emocional para lidarem com este

novo contexto de liderança.

O mesmo autor Barrett (2009) afirma que os líderes também tem a tarefa de

despertar o empreendedorismo em seus funcionários, assim todos tem mais

responsabilidades e a estrutura se torna menos hierarquizada. O líder deve

encorajar o trabalho em equipe e dar mais atenção ao desenvolvimento pessoal e às

habilidades de relacionamento. A diversidade passa a ser vista como um ativo

positivo na busca de novas ideias. Eles precisam ser capazes de facilitar o alto

desempenho em grandes grupos de pessoas que buscam a igualdade e a liberdade

responsável. Os funcionários querem assumir responsabilidade e não serem

microgerenciados e supervisionados a cada instante. Um dos perigos nesse nível é

buscar o consenso em todas as situações, embora seja importante, mas é preciso

alguém tomar a decisão no final do dia.

Barrett (2009) menciona que neste nível não nos preocupamos mais com o

que acreditamos que os outros pensam de nós. Preocupamo-nos mais com o que

42

pensamos de nós mesmos. À medida, que nos tornamos independentes das

opiniões dos outros, tornamo-nos mais responsáveis por nós mesmos. Passamos de

um estado de capacidade de reação para um estado de capacidade de resposta.

Senge (2009) classifica este estágio como “Além da Observância” em que as

organizações constatam que as economias e os retornos começam a exceder em

muito os investimentos iniciais, inclusive os decorrentes da melhoria da reputação e

do aumento do valor da marca.

Maslow (1954) tratou esse nível como sendo o das necessidades de estima

que, transcendendo a associação simplesmente material e racional, gera o convívio

amoroso entre as pessoas. Quando o indivíduo atinge esse nível de consciência, ele

se torna capaz de amar realmente, não somente os companheiros, mas a

humanidade como um todo. As interações com os outros ganham um aspecto

emocional superior. Ao mesmo tempo em que a consciência do eu se torna mais

clara, surgem as capacidades de compaixão, de compartilhar.

Para Schuler (2010) o quarto nível da evolução está associado ao coração, é

o veículo através do qual amamos a humanidade como um todo, como também está

associado com nossa vida afetiva referente às interações com as outras pessoas.

Podemos deduzir que neste nível começamos a ter a necessidade de nos

interiorizarmos e desenvolvemos uma forma de personalidade mais abrangente, em

que a individualidade e o sentimento de universalidade começam a se fundir. É o

encontro das características masculinas e femininas da nossa personalidade,

significando que cada indivíduo deve estar bem consigo mesmo para então poder

criar uma parceria íntima de sucesso.

Para Schuler (2010, p.51) “um alto desenvolvimento deste nível na

organização, conduz os indivíduos a respeitar e reconhecerem-se uns aos outros,

aceitando as diferenças individuais como riqueza do grupo e complementaridade de

características; gerando um grupo onde todos se sintam acolhidos, protegidos e

incentivados a apresentar o seu melhor desempenho, unificando os padrões

individuais com os da organização”.

43

A satisfação das necessidades dos níveis inferiores já não é mais um ato

egoísta e auto centrado, mas generoso e assistencial. “Não basta que se esteja

bem, é preciso que todos estejam bem, que todos os seres desfrutem do amor e da

bem-aventurança conquistada” (SCHULER, 2010, p.51).

Na perspectiva de Schuler (2010) as organizações ao atingirem esse nível

significa ter outro tipo de cuidado com colaboradores e com o ambiente onde atua,

tratando sempre de integrar o maior número possível de pessoas no sucesso,

compartilhando os benefícios de forma justa e generosa. Enquanto a organização

não atinge esse nível, há avidez na centralização dos lucros. Quando o

comportamento avaro é naturalmente substituído por generosidade, é o que faz a

diferença entre as empresas e os colaboradores migram do sentimento de

exploração para reconhecimento e proteção.

Para Goleman (1995), o correto desenvolvimento da dimensão emocional,

inferior promove neste nível, o aparecimento das Habilidades de Empatia, ou seja, a

compreensão dos demais, o trabalho espontâneo pelo desenvolvimento dos demais,

a orientação para estar a serviço, o aproveitamento da diversidade e a compreensão

social.

Schuler (2010 p. 52) “acredita que identificado com a consciência do quarto

nível, o trabalhador se tornará capaz de compartilhar fartamente sua aprendizagem,

assim como de incentivar os demais a também compartilharem seus conhecimentos,

conseguindo relaxar a competitividade do ambiente de trabalho, que tenderá a se

transformar em colaboração”.

Para Morgan (2002) as organizações neste quarto nível são vistas como

culturas. O autor afirma que mudança organizacional é mudança cultural e que todos

os aspectos da transformação corporativa podem ser abordados com essa

perspectiva em mente. A palavra deriva metaforicamente da ideia de cultivo: o

processo de preparar e melhorar a terra e por analogia o autor compara ao padrão

de desenvolvimento refletido no sistema de conhecimento, ideologia, valores, leis e

rituais diários de uma sociedade. Significa também que diferentes grupos de

pessoas têm diferentes modos de vida e que estes mesmos indivíduos são

protagonistas de uma organização.

44

Morgan (2002) também alega que o desafio de criar novas formas de

organização e de administração é em grande parte o desafio de gerar mudança

cultural. Portanto, o desafio de transformar atitudes, visões, paradigmas, crenças e

significados comuns que sustentam as realidades empresariais existentes. Assim,

criar sistemas compartilhados. As características do todo precisam ser entendidas

em todas as partes. Caso contrário, as partes não conseguem atuar sobre o caráter

do todo.

Morgan (2002) entende que a cultura não é algo que possa ser imposto num

contexto social. Ela se desenvolve no decorrer da interação social. Os valores

podem ser diferentes em qualquer organização que criam um mosaico de realidades

organizacionais em vez de uma cultura corporativa uniforme.

O autor Morgan (2002 p.169) relata que desde a década de 1980, tem havido

uma conscientização cada vez maior de que a tarefa fundamental de um líder está

em criar sistemas adequados de significados compartilhados que possam mobilizar

esforços das pessoas na busca dos objetivos e propósitos desejados. Isto envolve

uma grande reestruturação de seus papéis.

Esta abordagem contrasta com as visões tradicionais da administração em

que dirigentes usam sua autoridade formal, nesta nova abordagem sua função e seu

papel são como um tipo de dispositivo protetor que os isola de muitas realidades da

vida organizacional. Eles entendem que desde que estejam fazendo sua obrigação,

estão fazendo o que é certo e não interessa o que os outros pensam, pois estão

fazendo a sua parte.

Morgan (2002) compara as organizações tradicionais geridas por homens e

as da atualidade onde a gestão pode ser mista ou exclusivamente feminina. As

organizações lideradas por homens, na maioria das vezes, prevalecem a lógica, os

modos lineares de pensamento e a ação, além da preocupação com foco total em

resultados. Neste mesmo contexto, as organizações que apresentam influência

feminina equilibram os estilos racional e orgânico com valores que enfatizam formas

de comportamento mais intuitivo e baseado na empatia.

45

Portanto, para enfrentar os desafios oriundos das organizações é necessário

um equilíbrio da praticidade e lógica masculina com a leveza e sabedoria feminina.

Desta forma, as equipes lideradas por gestores flexíveis e sem burocracia,

normalmente refletem características adaptáveis, pois são organizadas por meio de

significados que as próprias pessoas possuem e compartilham.

Morgan (2002 p.141) “faz referência a organização japonesa que é vista como

uma coletividade a que os empregados pertencem e não como um local de trabalho

constituído de várias pessoas separadas”. O espírito de colaboração de uma

comunidade prevalece na experiência de trabalho e existe considerável ênfase na

interdependência, nos interesses comuns e na ajuda mútua. Os empregados veem a

organização como extensão de suas vidas. Existem fortes laços entre o bem-estar

do indivíduo, da corporação e da nação. Essas organizações combinam valores

culturais com o espírito de serviço por serem tratados como parte do processo e pelo

reconhecimento de seu trabalho.

Para Fischer (2002) quando as subculturas alojadas dentro das empresas

reforçam as barreiras que se erguem à comunicação interna e externa, é o

afloramento da consciência do nível afetivo que poderá fazer com que essas

diferenças não constituam mais barreiras ao fluxo de informação, mas sim riqueza

de características percebida pelo grupo todo.

Para Schuler (2010) faz parte do despertar da dimensão afetiva o saber lidar

com as diferenças individuais. É quando se desfaz o mito da igualdade entre as

pessoas, tornando-se possível recompensá-las de acordo com o valor de suas

contribuições. Flexibilizar a mentalidade separatista vigente, julgadora e crítica, de

forma a bem se aceitar as diferenças individuais e operacionais pode ser atingido ao

se fomentar o bom conhecimento das diferentes especialidades que constituem o

corpo funcional da organização, salientando seu encaixe e valor dentro da

persecução dos objetivos de toda a comunidade.

Identificado com a consciência do quarto nível, o trabalhador se tornará

capaz de compartilhar fartamente sua aprendizagem, assim como de incentivar os

demais a também compartilharem seus conhecimentos, conseguindo relaxar a

46

competitividade do ambiente de trabalho, que tenderá a se transformar em

colaboração e consequentemente uma comunicação transparente e de fácil

aceitação pelo grupo, sendo alinhada com a cultura organizacional e compartilhada

por todos os públicos que se relacionam interna ou externamente à Organização.

1.7 Nível cinco – Coesão interna ou Consciência da Organização

O foco do quinto nível de consciência organizacional, para Barrett (2009) está

na construção de uma cultura coesiva de conexão interna e no desenvolvimento da

capacidade para ação coletiva. Compartilhar valores e desenvolver uma visão de

futuro comum é premissa para que a empresa alcance este estágio de evolução.

Quando os valores são traduzidos em comportamentos, eles oferecem um

conjunto de parâmetros que definem os limites da liberdade responsável. A

organização adquire um clima de confiança, comprometimento e entusiasmo em

todos os níveis da organização, pois existe um alinhamento entre sentido de missão

pessoal dos funcionários com a visão da organização. Valores tais como

transparência e igualdade tornam-se importantes. Nesse nível de consciência, as

organizações reconhecem a importância de encontrar significado e propósito em seu

trabalho. A produtividade e a criatividade pessoal aumentam quando os indivíduos

estão envolvidos com seus propósitos de vida.

O trabalho é divertido e falhas se tornam aprendizado. O eixo central nesse

nível de consciência é o estabelecimento de uma identidade cultural forte, positiva e

única que a diferencia de seus concorrentes e passa a ser parte do posicionamento

de marca. As pessoas são consideradas ativos fundamentais para a organização

(BARRET, 2009).

A visão compartilhada deixa as intenções da organização claras e oferece aos

funcionários uma direção e um propósito unificadores. Os valores compartilhados

oferecem um direcionamento para a tomada de decisões e um clima de confiança.

Igualdade, abertura e competência são pré-requisitos para a confiança, além de uma

identidade cultural forte (BARRETT, 2009).

47

Barrett (2009) argumenta que a organização atinge esse ponto pelo

desenvolvimento de uma cultura positiva que incentiva a realização do funcionário.

Concentrando-se nas necessidades de seu pessoal, a organização encoraja níveis

mais elevados de produtividade e criatividade pessoais. Isso ocorre como um

resultado natural do desenvolvimento da confiança, do espírito comunitário e da

coesão interna. A organização apoia totalmente o funcionário em termos de

crescimento pessoal e profissional.

Na mesma perspectiva Schuler (2010, p.57) define o quinto nível de

consciência como um “alto desenvolvimento da dimensão expressiva nas

organizações que permite aos indivíduos expressar sua verdade e sua criatividade,

sendo isso acolhido e aproveitado pela organização como riqueza geradora de

riqueza”. Uma organização desenvolvida a esse nível atua com verdade, ética e

confiabilidade social, contribuindo verdadeiramente para a sociedade na qual se

insere. Nesse nível estão incluídas as necessidades de criar os próprios caminhos e

modos de agir com ética e de comunicar com nova abrangência e eficácia.

Neste contexto, Schuler (2010) entende que junto do desenvolvimento das

melhores habilidades de comunicação encontra-se o desenvolvimento da ética, que

torna a comunicação verdadeira, com finalidades evolutivas, e não simplesmente

instrumental, persuasiva, como seria própria de uma organização ainda no nível

mental. Sem a interferência dos valores desenvolvidos no nível expressivo, desde

que se atinjam os objetivos materiais traçados para uma determinada organização,

não importam os meios utilizados, o fim justifica os meios, mas quando os valores

éticos são incorporados, os fins devem ser atingidos através de meios eticamente

aceitáveis, com transparência e verdade.

Nesse momento do desenvolvimento, a preocupação com a justiça dos atos

transcende as normas estabelecidas ou as relações de castigo ou premiação, e as

organizações que atingem esse nível de desenvolvimento têm em mente não só a

questão da competitividade, da sustentabilidade econômica, social, cultural, política

e ambiental, mas, também, as questões de conduta moral requerida pela sociedade,

isto é, buscar a sincronia da dimensão ética com a dimensão econômica. A

motivação muda para desafios percebidos de autossuperação, de conteúdo

48

ideológico, conduzindo o indivíduo para mais próximo do que ele espera de si

mesmo. Ele pode esperar por recompensa de longo prazo, se a atividade de

aprender estiver sob seu próprio controle, repleta de novidades percebidas, e livres

da avaliação de autoridades exteriores. Os fatores-chave são a oportunidade de

aprender através de seus próprios esforços, de variada experiência durante a

aprendizagem e da presença de riscos suaves. Seu modo de pensar se flexibiliza de

acordo com a situação. Admitem várias diferentes respostas para um mesmo

problema, sem se prender a uma melhor resposta. Pensa em termos de análise,

querendo compreender de forma impessoal, objetiva, distante e racional (Schuler,

2010).

Do ponto de vista da comunicação, é a emergência desse nível que permite a

transparência nas comunicações, gerando confiabilidade da organização junto a

seus vários públicos. O forte sentido de pertinência dos colaboradores, ao serem

tratados com ética e verdade, reduz a incidência de uma das barreiras mais fortes à

fluência efetiva de informações, principalmente de baixo para cima, que é o medo de

trazer os problemas à luz da análise dos níveis de gerência. Esse é o nível da

expressão da verdade. Desse nível em diante, a aprendizagem se manifesta como

uma atividade de realização pessoal, ou seja, o indivíduo deseja aprender na busca

da verdade, e começa a entender de uma forma menos pessoal a necessidade do

compartilhamento. Um forte sentido de responsabilidade em relação à

expressividade de sua ação, no conjunto social e ambiental gera o envolvimento

com uma necessidade de atuar cada vez mais em sintonia respeitosa com esse

ambiente, e isso requer profundo entendimento de suas atividades e de sua

repercussão (Schuler, 2010).

A partir desse ponto, Maslow (1954) tratou todos os níveis integrados num só,

que ele denominou de Realização Pessoal.

Morgan (2002) faz analogia com este quinto nível, ao fazer um paralelo

mencionando as organizações como sistemas políticos, porque a política é um

aspecto inevitável da vida corporativa. O autor informa que dirigentes eficazes são

atores políticos habilidosos que reconhecem o contínuo jogo entre interesses

concorrentes e que usam o conflito como uma força positiva. Podemos entender as

49

organizações como sistemas de governo que variam de acordo com os princípios

políticos envolvidos.

1.8 Nível seis – Consciência de fazer a diferença ou visionário

Para Barrett (2009) o foco do sexto nível está no aprofundamento da conexão

interna da organização e na expansão do senso de conexão externa. No âmbito

interno as organizações se preocupam com o funcionário como um todo, suas

necessidades físicas, emocionais, mentais e espirituais. Apoiam os funcionários para

que encontrem realização pessoal no trabalho e criam oportunidades para que

façam uma diferença na comunidade local.

Uma das possibilidades está em proporcionar aos funcionários oportunidade

de trabalhos voluntários, por meio de programas estruturados ou parcerias, visando

a realização pessoal através do trabalho. No âmbito externo, o foco está em

construir parcerias mutuamente benéficas com parceiros de negócios, dando apoio à

comunidade local e organizações não governamentais. O ponto central nesse nível

de consciência é garantir que os funcionários e clientes percebam que a organização

está fazendo a diferença no mundo, seja através de produtos ou serviços, através de

seu envolvimento com a comunidade local ou através de seu desejo de lutar por

causas que melhorem o bem-estar da humanidade. Neste nível as organizações

criam um ambiente favorável onde os funcionários podem expressar todo o seu

potencial (BARRETT, 2009).

Na mesma perspectiva, Barrett (2009) informa que empresas que atuam

nesse nível de consciência fazem um esforço extra para garantir que é uma empresa

cidadã. Nesse nível de consciência, as organizações criam um ambiente onde seus

funcionários podem expressar todo o seu potencial e desenvolvem líderes com forte

senso de empatia.

Para Barrett (2009) os líderes têm que reconhecer que eles precisam não

apenas oferecer direção para a organização, mas que também precisam se tornar

servidores e mentores daqueles que trabalham para eles, desenvolvendo um banco

50

de talentos para o planejamento de sucessão. A organização privilegia o

desenvolvimento da liderança.

No pensamento de Schuler (2010) o sexto passo do desenvolvimento da

consciência se dá a interação da mente e da psique, podendo levar à visão intuitiva

e à sabedoria. Este nível envolve as nossas habilidades mentais em todas as suas

formas, nos permitindo avaliar com clareza as nossas crenças e atitudes e nos dá

uma compreensão precisa e um entendimento rápido do que está sendo lido,

escutado e meditado. Neste nível, o indivíduo se vê impelido constantemente a

buscar a diferença entre a verdade e a ilusão e, embora ainda permaneçam as

tendências da personalidade, o indivíduo já é considerado realizado, ou seja,

consegue vivenciar na diversidade a unidade. Neste sexto passo o indivíduo é capaz

de, mesmo agindo, renunciar aos frutos da ação e é capaz de desapegar-se das

percepções subjetivas e ver a verdade nas situações.

O sexto nível para Schuler (2010) está associado com sentimentos espirituais,

como por exemplo, uma cerimônia religiosa, uma música inspirada, a contemplação

da natureza, a meditação. Nossa necessidade no sexto nível é alimento espiritual

que nos leva à experiência espiritual. Na consciência desse nível, a motivação à

aprendizagem é a busca da sabedoria. Aprende-se através de insights, da

compreensão intuitiva que transcende a lógica linear e formal do terceiro nível,

dando acesso ao conhecimento novo, não obediente, evolucionário. Aprendem-se

principalmente princípios gerais como relações amplas de causa e efeito que

regularão as decisões nos níveis mais baixos. A consciência desse nível traz a

habilidade de ouvir, tanto na leitura dos ambientes, quanto nas mensagens que os

indivíduos liberam nas mais variadas formas de expressão. É esse o nível da

maestria linguística, em que tanto a correta decodificação das mensagens é

facilitada pela percepção mais realística de todos os cenários, quanto a precisa

composição de mensagens é fomentada pela lucidez, simplicidade e profundo

entendimento do que realmente deve ser comunicado a cada público, em cada

momento.

51

1.9 Nível sete - Consciência do Serviço, da Sociedade e

Responsabilidade Social

Este nível é uma continuação do nível anterior, um aprofundamento ainda

maior na conexão interna e uma expansão ainda maior na conexão externa.

Para Barrett (2009) o foco primário das organizações nesse nível de

consciência é o serviço à humanidade e ao planeta. Há um reconhecimento da inter-

relação de toda a vida e da necessidade de indivíduos e organizações assumirem

responsabilidade pelo bem-estar do todo. Internamente, o foco da organização está

em criar um clima de ética, justiça, humildade e compaixão. Externamente, o foco

está em entender o impacto das ações do presente nas gerações futuras, ou seja,

de criar um futuro sustentável para a empresa e sociedade.

Assumindo uma forte posição moral, são capazes de obter o respeito e a boa

vontade de seus funcionários e da sociedade em geral. A questão fundamental

nesse nível é desenvolver um profundo senso de responsabilidade social em toda a

organização.

As organizações se preocupam com a justiça social e com os direitos

humanos. Existe a preocupação com ações socioambientais de maneira legítima,

pois uma pré-condição para o sucesso neste nível é o serviço desinteressado,

exercido através de um comprometimento profundo com o bem comum e com o

bem-estar das gerações futuras.

Para serem bem sucedidas as organizações precisam adotar os padrões

éticos mais elevados em todas as suas interações com os funcionários,

fornecedores, acionistas e comunidade local. Elas precisam considerar sempre os

impactos de longo prazo de suas decisões e ações.

Segundo Senge (2009, p.115) este nível é denominado “Estratégia integrada”

em que a sustentabilidade se integra à estratégia, em geral ocorre quando as

empresas descobrem que dispõem de um conjunto muito mais amplo de

oportunidades de negócios, mas se apenas incorporarem proativamente os fatores

de responsabilidade social em todas as dimensões de sua estratégia de negócios e

52

no âmago de seus processos de investimento e de tomada de decisões, em todo o

âmbito da organização. Nesta fase a responsabilidade social se impregna bem no

âmago dos processos de planejamento e de execução da estratégia com todos os

públicos envolvidos, impactando diretamente a elaboração do orçamento e a

alocação de capital, as cadeias de suprimentos, a busca de novos mercados, e as

atividades de pesquisa e desenvolvimento.

Schuler (2010) denomina este nível de visão integradora. O sétimo nível está

vinculado à mente mais elevada, ao saber e à integração da nossa constituição

espiritual e física. É o lugar onde fazemos nossa síntese, onde compreendemos o

todo, reconhecendo a peça fundamental que somos no grande quebra-cabeça que

chamamos de Vida. No sétimo nível nossa necessidade é saber o que é serenidade,

que vem do entendimento do padrão perfeito da vida na terra. Amor essencial,

êxtase espiritual. Este é o centro da intuição, energia e vontade espiritual. Em sua

consciência há a liberação do conceito de virtude e pecado, dos desejos reprimidos.

Vive-se na dualidade com plena consciência da unidade. O amor pessoal é

transcendido e se vive o amor universal. Um alto desenvolvimento da dimensão

integradora permite que indivíduos e organização alinhem suas missões, suas

vocações e o sentido de seus trabalhos, para gerar um grupo uno, mesmo que

diferenciado, ecológico e responsável por sua ação, compreendendo sua inserção

na sociedade em que atua e no planeta no qual existe.

Esse eu integrado, no qual a mente e o corpo estão harmoniosamente unidos,

é o que chamamos centauro. O centauro: o grande ser mitológico com corpo de

animal e mente de homem, que existe em perfeito estado de união. De modo geral,

podemos dizer que “quando a pessoa atinge a estabilidade no nível do centauro, os

elementos da personalidade bruta o corpo, o ego, a sombra e os chakras inferiores

ou pontos de energia do corpo, tendem a entrar em harmonia espontaneamente.

Pois a pessoa está começando a transcendê-los, e assim deixa de manipulá-los e

explorá-los compulsivamente” (Wilber 1996, p 64).

Para Schuler (2010) nas organizações, uma manifestação desse nível é a real

presença de responsabilidade social corporativa. Uma organização pode exercer

várias ações que se parecem com ações socialmente responsáveis, mas nem

53

sempre essas ações, por si só, revelam o nível real de consciência social por trás da

sua decisão.

Senge (2009) neste último estágio descreve as empresas fundadas por

pessoas que viam oportunidades nos desafios da responsabilidade social, muito

antes de a maioria começar a preocupar-se com os estágios inferiores. Esses

empreendedores já criaram suas empresas totalmente focadas neste contexto, sem

passar pelos estágios anteriores ou declaram com ousadia que a sua missão ou

propósito da empresa era contribuir com a sociedade mais conservacionista e ser

ela própria regeneradora.

Ashley (2002) lembra que, para alguns, a responsabilidade social representa

a obrigação legal; para outros, significa um comportamento responsável no sentido

ético; para outros, o significado transmitido é o de ser responsável, muito a

equiparam à caridade; outros a tomam pelo sentido de socialmente consciente. A

responsabilidade social corporativa é o conjunto de ações sociais empreendidas

pelas empresas, visando promover o bem comum, seja interna ou externamente.

O Instituto Ethos de Responsabilidade Social (2010) enfatiza a importância de

uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que a torne parceira

e co-responsável pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável

é aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes, como

acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores,

comunidade, governo e meio-ambiente e conseguir incorporá-los no planejamento

de suas atividades, buscando atender às demandas de todos e não apenas dos

acionistas ou proprietários.

A responsabilidade social corporativa pode ser interpretada e praticada como

um compromisso ético da organização nas suas ações e relações com diversos

públicos que se relacionam com ela. Desta forma, o conceito vai além da postura

legal da empresa, atividades de filantropia ou apoio à comunidade, responsabilidade

Social Corporativa é a atitude de uma gestão organizacional com valor para todos.

Nesse estágio de desenvolvimento também se manifesta a verdadeira

consciência ecológica. Segundo a World‘s Ecology Foundation, Ecologia é um nível

54

superior de pensamento, onde tudo está relacionado com tudo, inclusive com as

soluções. Como ciência do inter-relacionamento homem/natureza, ela não pode ser

vista apenas como o estudo do meio físico, pois de suas pesquisas e análises

depende a compreensão da harmonia entre o homem e o ambiente.

Para Morgan (2002) os administradores em todos os níveis são convidados a

adotar novos paradigmas, desenvolver novas competências, integrar o pensamento

do lado direito e esquerdo do cérebro, tornar-se habilidosos atores políticos e

aprender a jogar em times. Estamos mudando de um mundo dominado pelos

princípios burocráticos mecanicistas para um universo eletrônico em que novas

lógicas organizacionais são necessárias. É preciso entender que, apesar de suas

raízes no pensamento mecanicista, a organização é realmente um processo criativo,

ou seja, com novas maneiras de ver, organizar e gerenciar quase todos os aspectos

da organização. A estrutura, estratégia, estilo administrativo, trabalho de equipe,

mudança organizacional e até produtos e serviços podem ser revitalizados e

reformados por meio de imagens criativas que nos permitam agir de maneiras

novas.

Para Schuler (2010) nesse estágio de desenvolvimento, encontra-se a

ecologia integral, em seus três aspectos: pessoal, social e ambiental. A ecologia

pessoal objetiva a saúde física, emocional, mental e espiritual do ser humano como

estratégia fundamental para o desenvolvimento da paz e da ecologia integral. A

ecologia social objetiva a integração do ser humano com a sociedade, o exercício da

cidadania e dos direitos humanos, a justiça social, a simplicidade voluntária e o

conforto essencial, a escala humana, a cultura de paz e não violência, a ética da

diversidade, os valores universais e a transdisciplinariedade. A ecologia ambiental

objetiva a integração do ser humano com a natureza facilitando o processo de

conscientização e sensibilização no sentido da redução do consumo e do

desperdício, do incentivo à reciclagem e à reutilização dos recursos naturais, bem

como da preservação e defesa do meio ambiente e do desenvolvimento sustentável.

Nesta perspectiva Schuler (2010, p.67) informa que “a exata compreensão do

conceito de ecologia e a aquisição da atitude espontaneamente ecológica

acontecem com o desenvolvimento do sétimo nível de consciência e interferirão de

55

modo positivo, sobre a forma de decisão adotada para satisfazer as necessidades

de todos os outros níveis”. Como no caso da responsabilidade social corporativa, o

aparecimento de ações ecologicamente responsáveis pode ser embalado por

consciências de diversos níveis, desde uma obediência às normas vigentes,

pretendendo escapar de sanções, decisão de segundo nível, até o real entendimento

da interdependência de todas as coisas, gerando um cuidado autêntico com tudo, já

que tudo o que está dentro ou fora nos afeta.

Assim, as organizações precisam reinventar os seus negócios e criar uma

organização lucrativa, porém saudável financeiramente, mas que seja dirigida por

valores de forma integral no sistema que está inserida. “Num mundo em que o

capital natural, o capital social e o capital humano estão sujeitos a restrições,

considerar apenas o retorno sobre o capital financeiro aprisiona as empresas nas

sombras de um passado distante” (SENGE, 2009 p.345). O mesmo autor afirma que

hoje as empresas modernas, concebidas e gerenciadas como “máquinas de ganhar

dinheiro”, não mais estão em harmonia.

Para Senge (2009) os negócios tradicionais consideram as vendas mais

importantes que a verdadeira criação de valor para os clientes. Os efeitos colaterais

dessa abordagem são clientes insatisfeitos e aterros transbordantes, isso ocorre por

desconexão entre a organização e os clientes. Senge também afirma que esses

desentrosamentos geram oportunidades para que as empresas imaginem novos

meios de criar mais valor para os clientes, para a comunidade e para o meio

ambiente, simultaneamente.

O autor Barrett (2009) informa que estamos entrando na era do capitalismo

compassivo. As empresas ao venderem seus produtos e serviços, precisam ter

bases em valores e regras que apoiam o bem comum. A ética e a responsabilidade

social são fundamentais para a maneira como as empresas conduzem e comunicam

seus negócios. Os valores que definem como as empresas se posicionam na

sociedade são cada vez mais importantes na decisão de compra do consumidor e na

retenção de talentos que uma empresa puder atrair.

“Podemos continuar gastando mais tempo satisfazendo as necessidades

mesquinhas e a ganância de nossos egos ou podemos escolher criar um futuro que

56

faça com que nos sintamos bem internamente, que eleve nossas almas e, ao

mesmo tempo, crie um futuro sustentável para todos, para os negócios e a

sociedade” (BARRET, 2009, p.24).

Para Barrett (2009) as empresas ainda estão despertando para este novo

paradigma. Ainda existe o “canibalismo” sendo estimulado através de inúmeros

valores limitantes em algumas empresas. Competição acirrada, crachá sendo

usando como forma de poder, pessoas estressadas e temerosas no ambiente de

trabalho por não conseguirem cumprir todas as suas metas, outros trabalhando doze

ou quatorze horas por dia, sem tempo para cuidar de outras dimensões de suas

vidas.

O autor Barrett (2009) sustenta que empresas que ainda cultivam esse tipo de

cultura estão focando no curto prazo com hábitos de gestão e de liderança do

passado. É preciso equilibrar esta polaridade para tornarem-se empresas perenes e

terem colaboradores realizados com seus trabalhos. A mudança de paradigma diz

respeito ao equilíbrio, ou seja, equilibrar necessidades organizacionais e humanas.

Para Senge (2009, p. 116) “algumas empresas se conscientizaram dos danos

que vinham desferindo no meio ambiente e mudaram de direção”. Senge diz que em

1994, o CEO da Interface, Ray Anderson, foi convidado a conversar com o pessoal

de vendas sobre alguns pontos de reflexão referentes à abordagem da empresa ao

meio ambiente, simplesmente para cumprir a lei. E, assim, começou a ler e refletir

sobre questões ambientais, até que caiu a ficha: “Eu diria uma empresa que estava

saqueando o planeta”. Assim, em vez de falar sobre regulamentação ambiental, ele

concentrou o foco na conscientização de que “apenas um tipo de instituição era

bastante poderosa e difusa para promover a virada na destruição do meio ambiente

e era exatamente aquela que mais contribuía para o problema: As empresas”. A

indústria. Pessoas como nós. Nós! E desafiou os colegas a definir prazos para que a

Interface se convertesse em “empreendimento restaurador”, em operadora

sustentável que não extrai nada do planeta que não possa ser reciclado ou

regenerado com rapidez, e que não provoca danos na biosfera.

Nesta mesma perspectiva Senge (2009) diz que ao atingirmos massa crítica

de empresas nas duas últimas fases, os compromissos e as ações estratégicas

57

desses empreendimentos tornam evidente que não se trata de categorias estáticas.

Os clientes, fornecedores, os investidores e os concorrentes dessas organizações

criativas observam e registram as iniciativas delas nos respectivos setores e

mercados, conscientizando-se aos poucos da necessidade de agir de maneira

semelhante.

Portanto, com base nos argumentos relatados, pode-se entender que embora

muitas organizações comecem nas fases iniciais, ou seja, no primeiro estágio de

consciência, elas estão reconhecendo a necessidade de mudança, seja para a

sobrevivência da própria empresa, seja em busca dos benefícios de operar com

visibilidade para a marca, seja por redução de custos ou melhores colaboradores. Já

as empresas que se posicionam nos estágios superiores, reconhecem

genuinamente as oportunidades que têm decorrentes de uma postura ética e

transparente nos negócios.

O tema responsabilidade social será aprofundado no capítulo a seguir, logo

após a fundamentação das teorias de comunicação no contexto humano.

58

CAPÍTULO 2 - A COMUNICAÇÃO E O CONTEXTO HUMANO ORGANIZACIONAL

2.1 - À Luz do Processo de Comunicação

As organizações que buscam consolidar a sua imagem corporativa no sétimo

nível de consciência, cujo foco é a sociedade, é imprescindível focar a comunicação

empresarial levando em consideração o seu relacionamento com os diversos

públicos, tanto no âmbito interno quanto externo à organização.

Kunsch (2010, p 56) afirma a importância da valorização humana e social nas

organizações. “Só assim será possível existir cooperação, envolvimento e satisfação

dos indivíduos”. A valorização das pessoas nas organizações deve ser um

parâmetro determinante para a produção da comunicação humana nas

organizações. As organizações saudáveis, que considerem a qualidade de vida do

funcionário e se preocupam de forma responsável com as consequências de sua

comunicação, certamente são as mais criativas, produtivas e admiradas por seus

públicos.

Para Kunsch (2010) quando se fala em organização, há que se ter em vista,

sobretudo, a comunicação humana e as múltiplas perspectivas que permeiam as

organizações. É preciso pensar na comunicação entre as pessoas e que os seres

humanos não vivem sem se comunicar. O ambiente organizacional é uma realidade

social vivenciada por pessoas que nela convivem. Estas necessitam ser

consideradas e valorizadas no fazer comunicativo diário, sem ser sufocada pelo

excesso de comunicação técnica e persuasiva, focada somente nos resultados e nos

interesses dos proprietários e nos lucros das organizações.

A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das

Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. As ideias

trazidas pela escola das Relações Humanas trazem uma nova perspectiva

empresarial, onde os dirigentes começam a tratar de forma mais complexa os seres

humanos.

59

Follet (1924, p.59) aborda a teoria das relações humanas, sob a seguinte

visão: “o ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo corportamento é simples

e mecânico. O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas

demandas de ordem biológica. Todos os homens possuem necessidades de

segurança, afeto, aprovação social, prestígio, e auto-realização”.

Nessa perspectiva, entendemos a organização como espaço de diálogo e

construção de significado e a comunicação como lugar e processo de humanização

da organização nas relações de trabalho. As Organizações são formadas por

pessoas que se comunicam entre si e que, por meio de processos interativos,

viabilizam o sistema funcional para atingirem os objetivos organizacionais em um

contexto de diversidades e conflitos.

Corroborando com essa perspectiva de análise, Vergara e Branco (2001,

p.22), entendem como empresa humanizada aquela que está voltada para seus

funcionários e para o ambiente externo, ou seja para a sociedade, agregando outros

valores que não somente a maximização do retorno aos acionistas. Realizam ações

que no âmbito interno, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho,

visam à construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as

desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo, além de contribuírem para o

desenvolvimento das pessoas sob os aspectos físico, emocional, intelectual e

espiritual.

Uma organização de qualquer espécie só é possível através da comunicação.

É exatamente a comunicação entre os elementos que a faz uma organização e não

elementos à parte, isolados e desorganizados (BERLO, 1989).

Marchiori (2010) entende a comunicação humana como processo de

comunicação em continuo desenvolvimento. São comportamentos interligados, que

criam e recriam interações, que influenciam os comportamentos organizacionais

considerando a coexistência de estrutura e processo.

Para Farah (2008), o “homo sapiens”, ou homem sábio, torna-se um ser

humano quando manifesta os valores humanos no cotidiano organizacional. O autor

60

sugere que comece analisando se existe verdade na comunicação da empresa com

os funcionários e com o público externo.

É o relacionamento entre os indivíduos criando sentido e significado para as

situações que são necessariamente trabalhadas no dia-a-dia das organizações. O

eixo central da comunicação humana é o lugar da fala, da expressão, interação e do

conhecimento, levando as pessoas ao desenvolvimento humano e de suas

competências profissionais, contribuindo para a humanização do ambiente de

trabalho nas organizações. A dimensão humana da comunicação é fator

preponderante de transformação das organizações. Só assim será possível existir

cooperação, envolvimento, e satisfação dos públicos que se relacionam com a

empresa.

Conforme Chiavenato (2002, p.142), comunicação “é a troca de informações

entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui

um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social”.

Entende-se a comunicação informacional como aquela em que o significado e

o conteúdo das mensagens ocorrem nos fluxos ascendente, descendente e

horizontal em uma visão mecanicista e linear da comunicação, que pode ser medida

e avaliada. A comunicação é vista como um instrumento, uma ferramenta com o

objetivo de alcançar os objetivos organizacionais (MARCHIORI, 2008).

A noção de comunicação recobre uma multiplicidade de sentidos. Se isso vem

sendo assim há muito, a proliferação das tecnologias e a profissionalização das

práticas acrescentaram novas vozes a essa polifonia, num fim de século que faz da

comunicação uma figura emblemática da sociedade do Terceiro Milênio (ARMAND,

MATTELART,1999, p.9).

Período de invenção dos sistemas técnicos básicos da comunicação e do

princípio do livre comércio, no século XXI nasceu noções fundadoras de uma visão

da comunicação como fator de integração das sociedades humanas. Centrada de

início na questão das redes físicas, e projetada no núcleo da ideologia do progresso,

a noção de comunicação englobou, no final do século XIX, a gestão das multidões

61

humanas. O pensamento da sociedade como organismo, como conjunto de órgãos

desincumbindo-se de funções determinadas, inspira as primeiras concepções de

uma ciência da comunicação (ARMAND, MATTELART,1999, p.13).

Assim como, Gareth Morgan (2002, p.142) afirma “que a natureza

verdadeiramente humana das organizações é a necessidade de construí-la em

função das pessoas e não das técnicas”.

Segundo Whitaker Penteado (1976, p.1), a comunicação humana tem como

objetivo o entendimento entre as pessoas: “Para que exista entendimento, é

necessário que se compreendam mutuamente indivíduos que se comunicam”.

Na opinião de Putmam (2010, p. 54 a 61) o espaço que as organizações

derem para que as pessoas possam contar e escrever suas histórias pode contribuir

muito para valorizar a dimensão humana da comunicação. “Contar histórias refere-

se ao processo pelo qual contadores e ouvintes constroem conjuntamente narrativas

em uma experiência coletiva”.

Nesta mesma perspectiva, Kunsch (2010) entende que o foco está na

interação social e na representação de uma organização, que se traduz por meio de

um processo contínuo, dinâmico, reflexivo e interconectado.

Outro aspecto que favorece a comunicação humana é segundo Kunsch

(2010) a comunicação interpessoal que se traduz por intercâmbio de informação

verbal e não verbal entre dois ou mais participantes em uma situação face a face.

Para Ronald Adler e Neil Towne (1999, p.10), a comunicação interpessoal

ocorre quando as pessoas tratam as outras como indivíduos singulares,

independentemente do contexto em que a interação ocorre.

Na mesma linha de raciocínio, Putnam (2010, P. 55) diz que “A interação

social consiste de sequencias, padrões e significados incrustados em mensagens

verbais e não verbais”. A dimensão humana encontra um caminho fértil para que a

comunicação vivenciada pelos sujeitos envolvidos seja um elo integrador no

62

ambiente organizacional, pois propicia oportunidades de manifestações verbais e

não verbais que fogem do padrão convencional.

PUTNAM (2010) ainda alerta que muitos indivíduos não conseguem se

engajar na organização na qual atuam, pelo fato de não serem ouvidos e serem

sufocados pela voz dominante do poder.

O estudo de Evaristo Fernandes (2000, p.21), destaca a comunicação como

meio fundamental para que os indivíduos possam estabelecer relações com outras

pessoas e com grupos. Diz ainda este estudo que a total envolvência com a

natureza humana na comunicação faz com que esta seja entendida, em sentido

geral, como o conjunto das interações que os indivíduos efetuam uns com os outros,

com a natureza, com as organizações sociais, com as instituições e, ainda, o

relacionamento que cada indivíduo estabelece consigo próprio.

Assim como, Kunsch (2010) com muita propriedade lembra que as

organizações são fontes emissoras de informações e ao se comunicarem com seus

públicos, não devem achar que todas as suas mensagens são transmitidas de forma

integral e recebidas positivamente ou que são automaticamente respondidas da

forma como foram intencionadas. Cada indivíduo possui seu universo cognitivo e irá

receber as mensagens, interpretá-las e dar-lhes significado a seu modo e dentro de

um determinado contexto.

Portanto a comunicação precisa ter sentido para o receptor, ou seja, a

mensagem tem que entrar no emocional e mente, caso contrário será apenas uma

informação e será esquecida facilmente.

Adicionalmente Chanlat (1993, p.49), acredita que “os contextos são modos

de leitura da situação. São as estruturas de interpretação, os esquemas cognitivos

que cada pessoa possui e utiliza para compreender os acontecimentos que ocorrem

e, em particular, compreender o que nos interessa”.

63

Chanlat (1998) defende ainda a administração com foco no ser humano que

retrate a ética, valores, desejos, significações, experiências vividas, cujas vivências

trazidas pelo ser humano são algumas transformações significativas na realidade

social com importantes reflexos nos processos de gerenciamento.

Por último o autor retrata o pensamento administrativo como o entendimento

dos atos humanos e para entender o seu significado devemos observar e nos

comunicar com as pessoas, porque o sentido que as pessoas dão a sua ação tem

muita importância para a organização. “Um administrador que não tem uma postura

compreensiva, não compreende nada”, relata Chanlat (1998, p.45) por meio de um

exemplo: “Podemos ver com frequência empresas que decidem implantar um

sistema de informação que não atende aos usuários, certamente porque não os

consultou previamente”. “Se o Administrador não é compreensível, certamente vai

dizer que os funcionários não entendem o sistema”.

Nesse sentido o ser humano é único e independe se está presente na

organização ou em qualquer outro meio social, é conveniente que a sociedade o

identifique como ser integral. E cabe as organizações promoverem espaços que

propiciem a troca da comunicação com seus funcionários, visando promover

relacionamentos interpessoais nas relações de trabalho.

A comunicação humana nas organizações sugere uma postura relacionada à

maneira como as pessoas podem vir a gerar conhecimento, da interação com os

superiores e da postura de protagonista e não mero espectador do que é produzido

na organização, com movimento e iniciativa.

Os autores Cheney et al. ( 2004,p.7) enfatizam a existência das organizações

como uma “rede de energias e interações”, referindo-se a todo um tecido de

relações. Nesta mesma perspectiva, Hall (2004, p.156) alega que “quanto mais uma

organização for orientada às pessoas e às ideias, mais importante se tornará a

comunicação”.

Um novo paradigma nos negócios pode ser entendido a humanização da

comunicação nas organizações (RAY, 1997, apud VERGARA e BRANCO, 2001).

64

Para Kuhn (1982), os paradigmas são necessários à medida que os pressupostos

até então aceitos não conseguem mais explicar a realidade. Moggi (2008. p 78)

afirma que “é preciso sair do paradigma da mera informação para uma comunicação

verdadeira humana onde o sentir e o agir no cotidiano da organização ganha ênfase

captando a essência das coisas”.

Como diz Hannah Arendt (2005, p.198), “a rigor, a esfera dos negócios

humanos consiste na teia de relações humanas que existe onde quer que os

homens vivam juntos”.

Sob essa perspectiva, entende-se que os sujeitos são articulados em redes

de comunicação, constroem sentidos e a cada manifestação comunicativa são

expressos pensamentos que é gerado significados e desdobra-se em outras

manifestações comunicacionais.

A comunicação humana prioriza aspectos das práticas cotidianas, na

construção social, nas interações entre as pessoas e nos processos simbólicos,

tendo como diferencial uma valorização da cultura, das falas e das narrativas das

pessoas, dentro de um contexto que juntos constroem a sua cultura por meio do

partilhar significados e valores (KUNSCH, 2009).

Assim, as organizações hoje são estudadas a partir de perspectivas mais

holísticas, que abrangem a totalidade da experiência humana e como produzem

significados (MUMBY, 2010).

Visando contribuir com as teorias relacionadas neste trabalho, faz-se

oportuno mencionar um estudo exploratório desenvolvido por Marchiori (2009) com o

objetivo de entender a comunicação e a humanização no ambiente de trabalho. O

estudo foi realizado no primeiro semestre de 2008, entre os meses de fevereiro a

julho, tendo sido convidadas a participar todas as unidades do universo que

constava na edição do Guia Exame das 150 melhores empresas para se trabalhar.

Aplicou-se um questionário estruturado obtendo-se 38% de resultado. Concluiu-se

ao avaliar as respostas que comunicação contribui para a humanização das

65

organizações principalmente ao criar e disseminar o senso de coletividade e ao

encorajar a participação e o envolvimento dos funcionários. O estudo revela que os

processos informacionais não são mais suficientes para o desenvolvimento das

pessoas, dos ambientes e das relações de trabalho, havendo uma preocupação

quanto a tornar as organizações locais mais humanos. Fica claro que a comunicação

se evidencia como uma necessidade para o desenvolvimento e o entendimento da

própria organização.

O aprender a viver em comunidades sociais parece ser um desafio para os

seres humanos na busca de sua identificação como pessoas, na prática de seus

valores e na vida em organizações. Uma organização passa a estimular tanto interna

quanto externamente a mesma forma de se relacionar, instituindo processos que

possam validar e manter relacionamentos que venham a encorajar maior

participação e interação dos públicos.

Com base nessas ponderações dos teóricos pode-se deduzir que quando se

introduz o fator humano nas organizações constitui a base para toda ação

comunicativa duradora produtiva.

Evidenciamos o fim da era na qual as organizações viviam distantes da

complexidade social, política, humanitária e ambiental e se projetavam somente

sobre a dimensão econômica. Portanto, o que se anuncia é a superação do

paradigma linear-cartesiano, no qual os indivíduos estão submetidos à autoridade, a

competição e aos desígnios da ordem que a tudo domina e controla, para um

paradigma da colaboração, sistêmico e complexo, capaz de dar conta de novos

desafios impostos pela diversidade, pelo protagonismo das pessoas e pela

humanização das organizações.

2.2 - A Comunicação e as Interfaces com a Sustentabilidade

Na perspectiva do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento

Sustentável (CEBDS, 2008), o comunicador tem que ser mais que um transmissor

66

de informações, seu objetivo é proporcionar aos receptores informações qualificadas

para que, a partir delas, reflitam sobre a importância, a relevância e os desafios da

incorporação das práticas da sustentabilidade nas suas empresas e nos processos

de comunicação com seus públicos de relacionamento. Para isso, alinha conceitos e

conhecimento que relacionam sustentabilidade e comunicação para oferecer

informação prática e reflexão para o posicionamento do comunicador no ambiente

corporativo.

Segundo o CEBDS ( 2008), o importante é a organização promover o diálogo

e comunicar o que, de fato, está realizando. Informando corretamente suas ações,

atitudes e posturas em busca da sustentabilidade, as organizações podem ser

agentes de mudança local, regional e até planetária, sem falar nas milhares de

transformações individuais que elas podem provocar, dependendo de seu porte,

setor e poder de influência.

Para Capra (2002, p. 238), uma comunidade humana sustentável tem de ser

feita de tal maneira que seus modos de vida, negócios, economia, estruturas físicas

e tecnologia não prejudiquem a capacidade intrínseca da natureza de sustentar a

vida.

Assim, a sociedade atualiza-se como rede e tem a comunicação como seu

processo central, isto é, tem na comunicação a própria possibilidade de existência,

permanência e transformação. É pela comunicação que os sentidos são colocados

em circulação de modo a, em diferentes relações e tensões, serem apropriados

pelos sujeitos e construídos como valores socioculturais, estruturando a própria

sociedade (CAPRA, 2002).

O processo de comunicação, na medida em que busca a sustentabilidade, é

um valor agregado para a empresa, pois desperta a atenção dos públicos externos

interessados e aumenta a motivação do público interno. A Sustentabilidade,

entendida no ambiente corporativo como fator estratégico para a sobrevivência dos

negócios, é bem mais que um princípio de gestão ou uma nova onda de conceitos

abstratos. Representa um conjunto de valores e práticas que deve ser incorporado

67

ao posicionamento estratégico das empresas para definir posturas, permear

relações e orientar escolhas. (CEBDS, 2008).

O conceito de sustentabilidade na atualidade permeia a discussão em vários

âmbitos da sociedade contemporânea, seja na academia, nos livros, nas empresas,

no governo, enfim o assunto é tratado por diversas perspectivas, portanto este

capítulo focará a discussão em torno da comunicação nas empresas.

Os conceitos de responsabilidade social corporativa já eram tratados nas

universidades americanas desde a década de 50. Entretanto, o conceito

popularizou-se mundialmente a partir de 1987, quando foi utilizada pela Comissão

Mundial sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento das Nações Unidas no

relatório “Nosso Futuro Comum”, também conhecido por “Relatório Brundtland” que

definiu desenvolvimento sustentável como aquele “capaz de permitir a satisfação

das necessidades da geração presente sem comprometer a satisfação das

necessidades e a sobrevivência das gerações futuras” (BRUNDTLAND, 1987, p.27).

Presidida por Gro Brundtland, então primeira-ministra da Noruega, a

Comissão Brundtland, como ficou conhecida, teve como objetivo estudar a relação

entre o desenvolvimento e o crescimento econômico para garantir uma vida

igualitária às futuras gerações.

Nessa perspectiva o termo traz uma reflexão de que a sociedade deve

repensar seus valores e suas práticas, caso considere sua própria existência futura

no planeta e isso se faz necessário à mudança do pensar em si próprio para algo

maior em termos de coletividade.

No Brasil, o conceito ganhou força na Eco-92, conhecida por Rio-92

Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento. Encontro

internacional, no qual foram debatidos e elaborados documentos, com a participação

da sociedade e das empresas, como a Agenda 21, a Convenção-Quadro das

Nações Unidas sobre a Mudança do Clima e a Convenção Sobre Diversidade

Biológica (ETHOS, 2010).

68

A Terra é uma só, mas o mundo não é. “Nós todos dependemos de uma

biosfera para sustentar nossas vidas. No entanto, cada comunidade, cada país,

esforça-se por sua sobrevivência e prosperidade com pouca consideração sobre o

impacto que provoca nos outros” ( BRUNDTLAND, 1987, p.27).

Nesse olhar entende-se que a gestão da sustentabilidade é uma tarefa

coletiva, não podendo ser atribuída a uma única empresa, pessoa ou Estado,

precisa ser analisada de forma integral entre todos os atores da sociedade. Esse

conceito só se concretiza na medida em que a consciência é despertada por todas

as cadeias econômico-produtivas no mundo, bem como pelas práticas humanas

mais simples, como a do descarte correto do lixo.

Essa disseminação de novos hábitos, comportamentos e decisões, dependem

da comunicação de novos valores. No entanto, não se chegou ainda a um patamar

em que se produzam comunicações em torno da mudança global de padrões

sustentáveis, pois a audiência da mídia se traduz ainda em comportamentos

primitivos.

Soares (2009, p.28) sustenta que “as contradições e os paradoxos discursivos

são grandes. Quando associados a falta de transparência dos processos

decorrentes do afastamento de consumidores e cidadãos das instâncias de

produção e decisão econômicas e políticas, resultam em comunicações díspares e

desconexas, as quais acabam por reiterar as fissuras do mundo moderno, em vez de

apontar para direções comuns e compartilhadas”.

John Elkington (1994) autor do conceito “Triple Bottom Line”, ou tripé da

sustentabilidade, afirma que a sustentabilidade, na perspectiva empresarial, deve

estar baseada de forma equilibrada e interdependente em três dimensões:

econômica, social/humana e ambiental, portanto deve equilibrar o lucro, o cuidado

com o meio ambiente e o desenvolvimento da sociedade, promovendo o

desenvolvimento sustentável, conforme demonstrado na figura a seguir.

69

Figura 4: Tripé da Sustentabilidade

Fonte: adaptado DNV (2010, p. 76)

Igualmente para Savitz (2007), empresa sustentável é aquela que consegue

simultaneamente gerar lucro para os acionistas, proteger o meio ambiente e

melhorar a vida das pessoas com quem mantém interações, onde suas atividades

promovem a intersecção entre os interesses do negócio, meio ambiente e sociedade

Na mesma perspectiva, o Guia de Comunicação e Sustentabilidade realizado

pelo Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS)

em 2008, elenca ações relacionadas ao tripé da sustentabilidade organizacional,

como detalhado a seguir:

Na dimensão econômica entende-se a oferta de bens e serviços a preços acessíveis a um número crescente de consumidores; desenvolvimento de infraestrutura para a construção de novos mercados inclusivos e de ações para influenciar e difundir as boas práticas para diferentes setores; o incentivo a atividades de geração de renda, microcrédito e combate à pobreza na cadeia de valores; a expressão das estratégias de sustentabilidade para a criação de valor na relação com os investidores (CEBDS 2008, p. 123).

Na dimensão social o desenvolvimento de ferramentas destinadas a acompanhar a qualidade e a segurança de produtos e serviços, assim como a satisfação e o direito à confidencialidade de dados dos consumidores; o desenvolvimento e a aderência a leis, padrões regulatórios e códigos voluntários concernentes à comunicação de marketing, comunicação institucional, promoção e patrocínios; a utilização das ferramentas de comunicação para encorajar os

70

consumidores a consumirem de forma sustentável (reduzir, reutilizar, reciclar); o respeito às convenções internacionais de trabalho e direitos humanos, trabalho escravo e trabalho infantil; o respeito às leis trabalhistas e ao direito à livre associação dos funcionários; o respeito às diferenças sociais, culturais e religiosas e a valorização da diversidade étnica e de gênero dentro da empresa e na sua relação com os “stakeholders”, ou seja públicos que se relacionam com a empresa; o desenvolvimento de programas de nivelamento salarial entre homens e mulheres, de políticas, procedimentos e treinamentos de funcionários e colaboradores no combate à corrupção, de estratégias e programas para a melhoria das condições de saúde dos empregados e da sociedade; a criação de estratégias e programas para a melhoria da educação dos funcionários e para o desenvolvimento de mão de obra qualificada, entre outros (CEBDS 2008 p. 125).

Na dimensão ambiental desenvolver ferramentas que aliem a produção de bens e serviços à preservação da capacidade dos ecossistemas e serviços ambientais: ar, florestas, solos, água, energia e alimentos; ecoeficiência nos processos produtivos: produzir mais gerando menos impacto ambiental e consumindo menos recursos naturais e financeiros; o aumento do uso de matérias-primas, fontes de energia e água provenientes de reuso e reciclagem; a redução do desperdício de matérias-primas, água e energia; a correta destinação dos efluentes dos processos produtivos; a capacidade de conhecer e reduzir o nível de emissão de gases causadores do efeito estufa nos processos produtivos; a redução do impacto do transporte de bens, produtos e materiais usados nos processos produtivos e no deslocamento de funcionários; o desenvolvimento de programas de preservação e redução do impacto na biodiversidades; o investimento em inovação e tecnologias limpas para o desenvolvimento de bens e serviços de qualidade e alta performance; o desenvolvimento de processos de logística reversa para destinação e reciclagem de produtos ao fim do seu ciclo de uso (CEBDS 2008 p. 127).

Portanto, podemos compreender que uma empresa ao trabalhar a

sustentabilidade tem como premissa uma relação harmônica entre os agentes

econômicos, a sociedade e a natureza. Implica uma revolução política, social,

cultural e ética. A forma mais resumida de defini-la é considerá-la como um modelo

que permite o crescimento econômico sem exclusão social e com respeito ao meio

ambiente. Sua disseminação dependerá de todos os atores da sociedade, o Estado,

os cidadãos e os empresários, para compreenderem que a gestão sustentável é um

fator de sobrevivência das empresas e das gerações futuras.

71

Na atual era da informação globalizada e compartilhada em tempo real, a

sustentabilidade não pode representar um paliativo para campanhas e ações de

“esverdeamento” da imagem empresarial, diante das críticas crescentes e públicas.

Ela, ao contrário, pode ser um direcionamento para as empresas, um caminho para

a atuação ética, coerente, rentável e justa, que, por si, potencialize relacionamentos,

gere percepção, ganhos em imagem e reputação, contando com essencial suporte

das estratégias e ferramentas de comunicação (CEBDS, 2008).

Na mesma ordem de pensamento, Baldissera (2009, p. 56) afirma que “será

necessário que o processo de comunicação organizacional seja revisto e o foco das

campanhas de publicidade e propaganda objetive o compromisso com o

ecossistema”. Implementar um projeto de sustentabilidade é muito importante, mas

os efeitos serão mais intensos caso esse projeto também se traduza em

comportamento comunicacional para a sustentabilidade. Trata-se de redimensionar

o paradigma da comunicação mercadológica, o qual será complementado na medida

em que os próprios produtos ou serviços obedecerem a mesma lógica.

Corroborando com esse pensamento Soares (2009, p.24) entende que a

circulação de bens de consumo e de informações sobre esses produtos passa a se

constituir como a melhor e mais poderosa força de comunicação entre os homens,

exteriorizando os verdadeiros custos de produção do sistema, os quais não se

atrelam exclusivamente a valores monetários, lançando seus reflexos sobre a

qualidade da vida no planeta e, a partir de um mecanismo de retroalimentação,

sobre a qualidade dos próprios bens que consumimos.

Assim, compreender a comunicação com as interfaces da sustentabilidade,

significa verbalizar linguagem informativa que considere valores nos meios de

comunicação, de modo a estimular a consciência reflexiva do receptor. Nesses

processos comunicacionais é necessário que os sentidos em circulação, gerem

sintonia com os valores culturais que os públicos já construíram em suas redes de

significação, pois quem comunica detém o poder sobre os sentidos percebidos nas

instâncias receptoras.

72

Nesse contexto, para Luhmann (2006) do ponto de vista de proposições e

modelos conceituais acerca da comunicação no contexto das organizações, não faz

mais sentido, portanto, um modelo estático, no qual uma organização monopolize

informações e detenha o poder sobre a produção dos sentidos.

A prática dos conceitos de sustentabilidade será central para a sociedade na

medida que fizer sentido para os diferentes sujeitos.

Para Baldissera (2009) a necessária mudança do viés econômico-consumista

para o da sustentabilidade, pode-se afirmar que, para além da geração de

conhecimento e da seleção e circulação de informações, será necessário pensar a

comunicação como processo que permite desorganizar o atual sistema de

significação de modo a gerar uma nova organização atenta para a sustentabilidade.

O comportamento das organizações no contexto contemporâneo reflete suas

formas de comunicação com o mundo. Isto é, a comunicação pode ser vista como

um termômetro das relações empreendidas entre organização e a sociedade.

Tem-se aí uma abertura para o contexto histórico que vivemos complexo e

policêntrico, em que a tônica não mais se localiza na capacidade de controle de uma

organização sobre seus ambientes, por meio de uma comunicação verticalizada e

unilateral. A organização, no contexto contemporâneo, se sobressai quando

incorpora em sua política uma comunicação condizente com a percepção de que a

sociedade e seus indivíduos são co-participantes e co-autores de sua própria

trajetória (OLIVEIRA, 2009).

Assim, somente a partir da convergência de teorias em práticas fará sentido a

transformação de valores e comportamentos humanos. É só com o reconhecimento

da interdependência entre Estado, empresas e sociedade é que as comunicações

com interface com a sustentabilidade poderão caminhar na direção de uma mudança

cultural. E assim, afirmamos que de fato aplicamos a sustentabilidade em todas as

vivências cotidianas.

73

A seguir será abordada a responsabilidade social corporativa que está

inserida no tripé da sustentabilidade empresarial.

2.3 - Responsabilidade Social Corporativa

“A responsabilidade social corporativa é a forma de gestão que se define pela

relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se

relaciona, sejam colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas, mídia,

comunidade, governo e pelo estabelecimento de metas empresariais que

impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos

ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e

promovendo a redução das desigualdades sociais” (ETHOS, 2010, p. 45).

Portanto, entende-se que a responsabilidade social faça parte do “core

business” da empresa, ou seja, da estratégia central da corporação e no

envolvimento de todos os “stakeholders”, que são os públicos com os quais a

empresa se relaciona, principalmente com os seus colaboradores. Assim, uma

empresa que pretende ter uma responsabilidade social legítima deve, primeiramente

trabalhar o seu público interno com ações que promovam o seu bem-estar,

motivação, remuneração justa, ambiente harmonioso de trabalho, infra-estrutura

adequada, direitos e deveres dos colaboradores, excluírem mão de obra escrava ou

infantil, enfim atitudes éticas e responsáveis, como demonstrado no capítulo um no

sexto e sétimo nível de conscientização das empresas.

Com uma empresa mais humanizada, os consumidores são capazes de

desenvolver um vínculo forte e singular, que transcende as transações normais de

mercado (KOTLER, 1998).

A Organização Internacional de Normalização (ISO) aponta diretrizes para a

responsabilidade social corporativa por meio da Norma 26000. “Essa Norma foi

desenvolvida por um processo de “multi-stakeholders” que envolveu especialistas de

mais de 90 países e 40 organizações internacionais ou com ampla atuação regional

74

envolvidas em 20 diferentes aspectos da responsabilidade social. Além disso,

buscou-se um equilíbrio entre países em desenvolvimento e desenvolvidos, assim

como um equilíbrio entre gêneros na elaboração dos grupos” (ISO 26000, p. 8).

O desempenho da organização em relação à sociedade em que opera e ao

seu impacto no meio ambiente se tornou uma parte crucial na avaliação de seu

desempenho geral e de sua capacidade de continuar a operar de forma eficaz. Isso,

em parte, reflete o reconhecimento cada vez maior da necessidade de assegurar

ecossistemas saudáveis, igualdade social e boa governança organizacional. Em

longo prazo, todas as atividades das organizações dependem da saúde dos

ecossistemas do mundo. As organizações estão sujeitas a uma investigação mais

criteriosa por parte de suas diversas partes interessadas. “A percepção e a realidade

do desempenho em responsabilidade social da organização podem influenciar, além

de outros, os seguintes fatores: a) sua vantagem competitiva; b) sua reputação; c)

sua capacidade de atrair e manter trabalhadores e/ou conselheiros, sócios e

acionistas, clientes ou usuários; d) a manutenção do moral, do compromisso e da

produtividade dos empregados; e) a percepção de investidores, proprietários,

doadores, patrocinadores e da comunidade financeira; f) sua relação com

empresas, governos, a mídia, fornecedores, organizações pares, clientes e a

comunidade em que opera” ( ISO 26000 p.9 ).

Além dos benefícios citados anteriormente, uma empresa ao adotar práticas

socioambientais podem minimizar custos, desde a redução de água e energia até os

possíveis desperdícios no processo de produção, além do reconhecimento dos

consumidores, colaboradores e demais públicos.

Há alguns anos as práticas sociais envolvem as empresas que doam recursos

às entidades filantrópicas na forma de assistencialismo, esta prática é legítima,

entretanto não causa transformação social, tanto para as Organizações da

Sociedade Civil (OSC) que recebem as doações, quanto para as empresas que

fazem ações pontuais deixando de trabalhar de forma global a sua responsabilidade

social.

75

“Temas como práticas trabalhistas e práticas legais de operação surgiram há

mais de um século. Outros temas, como direitos humanos, meio ambiente, defesa

do consumidor e combate à fraude e à corrupção, foram acrescentados ao longo do

tempo, conforme foram recebendo maior atenção” ( ISO 26000, p.19).

O conceito de filantropia já existia desde 1800 nos Estados Unidos em um

formato de doações corporativas, porém o conceito atual foi desenvolvido somente

após a década de setenta, com a noção de que a corporação tem responsabilidades

além de suas obrigações legais.

Na mesma linha de pensamento, Hart e Milstein (2004) comentam que a

revolução ambiental mudou a forma como as empresas fazem negócios, pois, nas

décadas de 1960 e 1970, as empresas tendiam a negar o impacto de suas

atividades sobre o ambiente. Na sequência, problemas ecológicos de grande

visibilidade criaram movimentos de apoio à adoção de políticas governamentais mais

rigorosas. A partir de então, as empresas começaram a assumir a responsabilidade

de não causar danos ao meio ambiente, principalmente por meio de produtos e

processos de fabricação mais limpos e da restauração do ambiente, começando a

se preocupar com o equilíbrio entre economia, sociedade e meio ambiente, em um

mundo cada vez mais interdependente.

Durante boa parte do trajeto histórico da civilização industrial, a racionalidade

econômica subjugou a cultura, a política e a natureza às consequências do

desenvolvimento econômico, com um esquecimento frequente de que, na verdade, a

esfera das atividades econômicas é apenas uma parte das atividades humanas e

estas estão incluídas nas dinâmicas da biosfera (BARTHOLO, 2001).

Os autores Bronn e Vrioni (2000, p. 78) corroboram com essa visão ao

afirmarem que “a responsabilidade social corporativa faz parte da política e a tática

do envolvimento social de uma corporação e vai além de suas obrigações legais

para o benefício da sociedade”.

No início do século XXI, afirma Tachizawa (2002), as organizações estão

conscientes de que os clientes cobram-lhes uma postura diferente e que a

76

manutenção da sua interação com eles depende da sua imagem institucional junto

ao mercado, de sua ética e de sua atuação ecologicamente responsável.

Assim, a temática de responsabilidade social passa a surgir na pauta de

grandes corporações que foram reconhecendo que suas obrigações vão além da

lucratividade e do cumprimento das leis. Cada vez mais, observa-se um

comportamento social corporativo mais responsável no qual as empresas buscam o

tão almejado equilíbrio entre o economicamente viável, o socialmente justo e o

ambientalmente sustentável.

As novas abordagens em gestão devem buscar, desse modo, a convergência

entre racional (metas financeiras, eficiência, produtividade) e o irracional (fator

humano), por meio de novas dinâmicas (MORIN, 2002).

É sabido que diante da complexidade com as quais as Organizações

interagem, é preciso adaptar modelos de gerenciamento que integram valorização

do ser humano com uso de tecnologia como forma de alcançar um diferencial

competitivo. Nessa perspectiva os gestores passam a valorizar o fator humano sobre

o desempenho das organizações, incluindo variáveis em suas análises

contemplando o empreendedorismo, perfis gerenciais, empoderamento, ou seja, dar

poder e autonomia ao colaborador e a participação nos resultados (CARDOSO;

SERRALVO, 2009).

Concomitantemente, para Senge (2009) cada vez mais negócios estão

incorporando questões socioambientais entre seus objetivos para o futuro. Senge

(1990) entende que a verdadeira inovação exige mentalidade diferente onde as

corporações que aprendem são compostas por pessoas que expandem a sua

capacidade de criar os resultados que almejam, onde existe a liberdade de novos

padrões de comportamentos e os indivíduos exercitam-se, continuamente, o

aprender juntos. Essas organizações só podem ser construídas quando a sociedade

compreender que o mundo não é feito de forças separadas e que a capacidade de

aprendizado contínuo é a única vantagem competitiva saudável.

Dessa forma, as empresas visionárias serão aquelas que descobrirem como

fazer com que seus colaboradores se comprometam, estejam motivados a

77

aprenderem desde os indivíduos que ocupam cargos mais simples até os

executivos. Para isso, as organizações devem ter foco nas aspirações humanas

intangíveis que vão além dos aspectos materiais tangíveis (SENGE, 1990).

O teórico Senge (1990) descreve cinco disciplinas básicas e, elementares,

para que se estabeleça aprendizado organizacional com responsabilidade social,

são elas: a) domínio pessoal, ou seja, focar naquilo que é realmente importante ao

funcionário, levando-os a viver a serviço das suas mais altas aspirações, é o alicerce

espiritual do aprendizado organizacional; b) modelos mentais que incluem ideias e

paradigmas consolidados e interferem as atitudes, causando interferência nas

modificações administrativas; c) visão compartilhada, ou seja, a empresa deve ter

uma conduta ética e genuína para que as pessoas estabeleçam uma relação de

comprometimento no lugar da simples aceitação; d) aprendizagem em equipe que

consiste em substituir o “eu” pelo “nós”, ou seja, a unidade de aprendizado é o

diálogo entre o grupo; e) pensamento sistêmico é a quinta disciplina e a que integra

todas as anteriores. É a disciplina que vê o todo e não as partes, tudo está

interligado e interconectado, o ser humano é parte do processo, influenciando e

sendo influenciado pelo ambiente.

Nesta mesma perspectiva, Tachizawa (2002) afirma que a gestão

socioambiental envolve a passagem do pensamento mecanicista para o pensamento

sistêmico, no qual um aspecto essencial dessa mudança é que a percepção do

mundo como máquina cede lugar à percepção do mundo como um sistema vivo. O

autor enfatiza ainda que as organizações que tomarem decisões estratégicas

integradas com a questão socioambiental conseguirão significativas vantagens

competitivas, redução de custos e incremento nos lucros a médio e longo prazo.

Portanto, para trabalhar com realidades cada vez mais complexas faz-se

necessário desenvolver novos instrumentos de análise, requerendo-se cada vez

mais o uso da interdisciplinaridade e de uma visão sistêmica, onde se observe o

todo, as partes que compõem o todo e a inter-relação entre essas partes.

Assim, Genelot (2002) compreende que a gestão de uma organização não

pode mais ser baseada em princípios cartesianos, newtonianos e positivistas, bases

78

da ciência clássica, que têm como um de seus principais objetivos a busca da

verdade absoluta, pronta e acabada. As organizações são dinâmicas e sofrem

influências internas e externas em diversos níveis, provocando mutações

constantes; por isso seus modelos de gestão devem ser mais alinhados aos

princípios da sustentabilidade.

Essa postura permite à área da administração superar os limites entre

especialidades hierarquizadas e fechadas e estabelecer caminhos de análise e

interpretação comprometida com práticas sociais relevantes para a sociedade

(CARDOSO; SERRALVO, 2009).

Assim, o diferencial de uma organização não pode ser determinado por

lógicas parciais e isolado de um contexto mais amplo. Ele será a conjunção de

fatores técnicos mensuráveis com fatores subjetivos e intangíveis, logo, algo mais

complexo. O desafio que se coloca é saber conciliar os dois fatores, aparentemente

distintos, mas que podem gerar resultados altamente satisfatórios se trabalhados e

interpretados de forma integrada (CARDOSO; SERRALVO, 2009).

Assim, quando uma empresa bem gerida aplica recursos, expertise e

conhecimento gerencial em questões sociais em que ela compreende e tem

interesse, pode vir a gerar maior impacto social do que qualquer organização da

sociedade civil (PORTER, 2006).

A crença de que podemos suprir apenas as nossas necessidades e objetivos

no presente equivale a reduzir o valor dos filhos, das famílias, das comunidades e

das empresas que habitarão o futuro (SENGE, 1990).

Com relação ao modelo organizacional das empresas, Porter (2006) informa

que muitas empresas só despertam para a importância do tema sob pressão e isso

pode lhes trazer imensos prejuízos. Portanto, o grande desafio é que as empresas

incorporem em sua gestão medidas preventivas, medindo as consequências de suas

ações.

Para Barbieri (2004) há necessidade de planejamento e investimento para a

adoção de gestão que possa destinar recursos e implementar processos para

79

solucionar os problemas e crises empresariais em relação ao meio ambiente,

destacando-se a evolução tecnológica que deve existir para tornar viável a

expansão, criando uma nova mentalidade que pressupõe a criação de conhecimento

sustentável.

Portanto, as visões dos autores Porter e Barbieri são complementares no

sentido que é preciso o despertar de mentes e consciências para acontecerem

efetivas mudanças no sistema.

Selecionar empresas com práticas socialmente responsáveis no longo prazo é

o caminho natural para os investidores que compartilham com essa política de

gestão. Segundo o relatório BMF&BOVESPA (2009) os investidores que compram

ações de empresas listadas em índices de sustentabilidade acreditam que essas

companhias têm mais chances de permanecerem produtivas pelas próximas

décadas e que sofrerão menos passivos judiciais, com ações ambientais,

trabalhistas e sociais.

A procura por empresas socialmente responsáveis por parte dos investidores não é recente. Os primeiros fundos de investimento nos EUA com esse foco surgiram em meados da década de 80. O investimento socialmente responsável está crescendo rapidamente nos Estados Unidos. De 1995 a 2007 o montante de investimento envolvido cresceu mais de 320%. Ao final de 2007, dos US$ 25,1 trilhões aplicados na indústria de fundos, US$ 2,7 trilhões (10,76%) estavam aplicados em fundos “SRI”. (IDIS, 2007, p.78).

A conscientização sobre a responsabilidade social das organizações tem

aumentado por inúmeras razões, entre globalização, maior mobilidade e

acessibilidade, assim como a crescente disponibilidade de comunicação instantânea

significam que indivíduos e organizações em todo o mundo estão tendo maior

facilidade de saber sobre as decisões e atividades das organizações, tanto das

próximas como das distantes.:

Esses fatores dão às organizações a oportunidade de se beneficiar com a aprendizagem sobre novas formas de fazer as coisas e solucionar problemas. Isso significa que as decisões e atividades das organizações estão sujeitas a uma investigação cada vez mais aprofundada por uma série de grupos e indivíduos. Políticas ou práticas adotadas pelas organizações em diferentes lugares podem ser rapidamente comparadas” (ISO 26000, p.19 ).

80

O conhecimento na área da administração exige pensar e repensar uma nova

maneira de se compreender e entender as mudanças do próprio saber e das suas

dimensões plurais, quer sejam do ponto de vista teórico epistemológico, quer sejam

dos procedimentos metodológicos, que estão em pauta nos dias atuais (CARDOSO;

SERRALVO, 2009).

Chanlat (1998) retrata o pensamento administrativo como o entendimento dos

atos humanos e para entender o seu significado devemos observar, conversar com

as pessoas, porque o sentido que as pessoas dão a sua ação tem muita importância

para a organização. Um administrador que não tem uma postura compreensiva, não

compreende nada, não é compreensível e certamente vai dizer que os funcionários é

que não entendem o sistema, relata Chanlat por meio de um exemplo: podemos ver

com frequência empresas que decidem implantar um sistema de informação que não

atende aos usuários, certamente porque não os consultou previamente.

O mesmo autor Chanlat (1998) enfatiza a necessidade da ampliação de nossa

visão do ser humano em que essa antropologia geral crie raízes nas singularidades

históricas e sociais.

O novo perfil de trabalho e trabalhador valoriza cada vez mais a capacidade

empreendedora e criativa, entendendo-se que criatividade pressupõe imaginação e

realização, e está às voltas com o conhecimento que vem do interior e o

conhecimento da realidade vivida (GUEVARA, 2009).

Portanto, observa-se uma uniformidade nos pensamentos dos autores acima,

que vem ao encontro dos conceitos de Barrett e Kotler mencionados no capítulo um

onde o ser humano, na nova era, passa a ser percebido como foco estratégico.

Para Abramovay (2009) é fundamental reconhecer a dependência mútua

entre as empresas e a sociedade. As escolhas das empresas não envolvem apenas

seleção de tecnologias, preços e procedimentos produtivos. Referem-se também a

maneira como vão relacionar-se com as dimensões socioambientais do que fazem,

ou, em outras palavras, a qualidade de sua inserção social. Ha um extraordinário

81

potencial para construir novos modos de relações entre os indivíduos e o mundo

natural.

Fligstein (2009) argumenta que na sociedade econômica é fundamental os

atores estabilizarem suas relações uns com os outros para atenuar os efeitos

destrutivos das variações nos preços sobre seus vínculos.

Martinelli (1997) ilustra esse argumento ao afirmar que há organizações

atuando no campo de responsabilidade social, ao visualizarem oportunidade de

negócios. Outras atuam como organização social, por se preocuparem em manter

um relacionamento harmonioso e ético com todos que compõem seus grupos de

interesse, sejam esses clientes, fornecedores, governos, acionistas ou sociedade.

Existem também aquelas que atuam como empresas cidadãs, ao contribuírem para

o desenvolvimento social e por assumir esse compromisso.

Conforme Hooghiemstra (2000 apud Carrieri; Silva; Pimentel, 2009, p.78) o

modelo da legitimidade é amplamente usado para explicar os processos de

divulgação e exposição de comportamentos em prol da temática social e ambiental

nas organizações. Para o autor, como os limites e as normas sociais podem mudar,

as organizações têm que demonstrar continuamente a legitimidade de suas ações.

As organizações assumiriam, então, uma dimensão ética, social e ambiental para

mediar sua imagem e ganhar o respeito das comunidades com as quais interagem.

Para Shrivastava (1994), as organizações incorporam a responsabilidade

social na medida em que surge uma consciência ecológica das pressões coletivas

do uso da biosfera e da necessidade de manutenção dos recursos materiais e

humanos necessários à produção. Os discursos relacionam a temática ambiental

com a questão da responsabilidade social das organizações.

Zenone (2006) afirma que as empresas ao praticarem ações sociais têm que

deixar claro e transparente para a sociedade o seu real interesse e, sobretudo, seu

limite, evitando induzir a população à falsa percepção de sua imagem.

Maimon (1992) identificou três tipos de organizações no Brasil: a) as

responsáveis, que agem conforme o seu discurso de proteção ambiental, geralmente

82

numa gestão de longo prazo; b) as seguidoras, sem um discurso estruturado, elas

seguem as normas dos órgãos de controle e as pressões ambientais; c) as

mentirosas, que são contraditórias a respeito do seu discurso ambiental, atuam no

curto prazo utilizando maquiagem para melhorar sua imagem.

O termo maquiagem verde ou “greenwashing” apareceu para caracterizar

posturas empresariais que se dizem atuantes em questões socioambientais e que de

fato não é a realidade. Utilizam a imagem institucional da empresa para

comunicarem o que não fazem e sim para fins de visibilidade da organização.

A responsabilidade social estratégica é decorrente da criação de valor

compartilhado, ou seja, tanto para a sociedade, quanto para os negócios, a empresa

precisa conhecer os impactos causados pela sua atividade, onde tais impactos são

substanciais e quais os ambientes externos afetados. É a partir daí que a

responsabilidade socioambiental empresarial começa a ser realmente legítima

(PORTER, 2008).

Segundo Richard Barrett (2009) estudado de forma intensa no primeiro

capítulo, a empresa trabalha a responsabilidade social de forma integrada e legítima

quando está apta a migrar para o sétimo nível de consciência organizacional.

Portanto, devido ao ativismo da sociedade, as empresas, cada vez mais,

precisam mostrar em suas estratégias de negócio a legitimidade de suas ações,

caso contrário podem ter altos prejuízos de marca e reputação. A responsabilidade

social empresarial precisa ser um componente organicamente integrado ao próprio

funcionamento da empresa e não uma manifestação de boas práticas pontuais para

disfarçar as suas fragilidades.

A seguir será abordado o marketing baseado em valores, como também a

ferramenta de marketing relacionado a causas que faz parte do escopo de

responsabilidade social corporativa, se trabalhada de forma integral e inserida no

planejamento estratégico da empresa.

83

CAPÍTULO 3. MARKETING BASEADO EM VALORES

3.1 A evolução do marketing 1.0 ao 3.0

Segundo a “American Marketing Association” (AMA), “marketing é o

desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do

produtor ao consumidor”. É o processo de planejamento e execução da criação,

estabelecimento de preço, promoção e distribuição de ideias, produtos, e/ou

serviços, com vistas a criar intercâmbios que irão satisfazer as necessidades dos

indivíduos e organizações” (SCHIAVO, 1999, p. 87).

Na visão de Kotler (1998), o conceito de marketing tradicional é sustentado sob

as perspectivas social e gerencial. Uma definição social mostra o papel do marketing

na sociedade, portanto marketing é um processo social pelo qual indivíduos e grupos

obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca de

produtos e serviços de valor com outros.

A nova definição do marketing segundo a “American Marketing Association”

(AMA) é “marketing é a atividade, o conjunto de instituições e os processos para

criar, comunicar, oferecer e trocar ofertas que tenham valor para consumidores,

clientes, parceiros e para a sociedade como um todo” (SCHIAVO, 1999, p. 93).

Para Kotler (2006), o marketing como definição gerencial pode ser descrito

como a arte de vender produtos ou serviços. O objetivo do marketing é conhecer e

entender o cliente tão bem que o produto ou serviço seja adequado a ele e se venda

sozinho. A troca, que é o conceito central do marketing, envolve a obtenção de um

produto desejado de alguém oferecendo algo em troca. A troca é um processo de

valor, porque normalmente deixa as partes envolvidas em melhor situação, portanto

marketing também pode ser entendido por um conjunto de atividades concernentes

às relações de troca. Uma transação é uma troca de valores entre duas ou mais

partes. Ex: Uma pessoa vende um produto para outra e esta paga pelo produto,

essa é uma transação monetária clássica. No entanto, as transações não visam

somente o dinheiro como um dos valores trocados. Uma transação de permuta

84

envolve a troca de bens e serviços, por exemplo, quando um advogado prepara o

testamento de um médico em troca de uma consulta médica (KOTLER, KELLER,

2006).

Compreender os clientes e agir de modo a satisfazer às suas necessidades e

desejos é o foco das relações comerciais. Para atingir esse objetivo, o marketing

vem, ao longo do tempo, evoluindo e se modificando, partindo de uma visão focada

no produto para o foco no ser humano.

Foi no final da década de 1990 que Kotler (1998) propôs uma ampliação

desta concepção tradicional de marketing, definindo-o como marketing societal:

O conceito de marketing societal define a tarefa da organização

como sendo de determinar necessidades, desejos e interesses de

participação de mercado e proporcionar a satisfação desejada mais

efetiva e eficientemente do que a concorrência de forma a preservar

ou aumentar o bem estar do consumidor e da sociedade (KOTLER,

1998, p. 69).

Ao longo dos últimos 60 anos, o marketing deixou de ser centrado no produto

o Marketing 1.0, passou a ser centrado no consumidor o Marketing 2.0 e atualmente

o Marketing 3.0 é a fase na qual as empresas estão mudando da abordagem

centrada no consumidor para a abordagem centrada no ser humano, e na qual a

lucratividade tem como contrapeso a responsabilidade social” (KOTLER, 2010).

Atualmente, 70% das empresas atuam sob o conceito do Marketing 1.0,

focado no produto, 25% no Marketing 2.0, voltado ao cliente e apenas uma parcela

pequena, algo em torno de 5%, atuam sob o conceito do Marketing 3.0 (KOTLER,

2010).

Em uma linha evolutiva, pode-se dizer que o marketing passou da

preocupação com a maximização dos lucros no curto prazo ao reconhecimento da

importância da satisfação dos desejos dos consumidores.

Na primeira fase 1.0, o marketing era orientado pela transação, concentrava-

se em como efetuar a venda. Na segunda fase 2.0, o marketing tornou-se orientado

pelo relacionamento, ou seja, como fazer o consumidor voltar e comprar mais. Na

85

terceira fase, convida os consumidores a participar do desenvolvimento de produtos

da empresa e de suas comunicações (KOTLER, 2010).

De uma disciplina de gestão empenhada em aumentar as vendas, passa a

ser aplicado como uma ciência comportamental concebida a partir do equilíbrio entre

sistemas de compra e venda, ou seja, um sistema de troca. Agora, atenta para os

interesses da sociedade em suas tomadas de decisões, o chamado marketing 3.0,

ou seja, o marketing baseado em valores (SCHOMMER, MENDONÇA, 2000).

A ampliação da consciência de que a conservação dos meios da natureza que

permitem a sobrevivência e o desenvolvimento da humanidade é responsabilidade

de todos, também tem provocado mudanças no comportamento de indivíduos e

organizações. É o imperativo ambiental forçando transformações em valores éticos e

na visão sobre as responsabilidades públicas de cada agente social e do

desenvolvimento (SCHOMMER, MENDONÇA, 2000).

Nesta perspectiva, o marketing deve preocupar-se com algumas questões

fundamentais da atualidade, sejam elas de cunho ambiental, no que se refere a

escassez de recursos e a deterioração do meio ambiente, sejam elas de cunho

humano, no que se refere a explosão populacional, a fome e a pobreza mundial.

Essa ampliação do conceito de marketing propõe, então, que as empresas

considerem três dimensões ao definirem suas estratégias: os lucros, a satisfação

dos desejos dos consumidores e o interesse público (SCHOMMER, MENDONÇA,

2000).

Para Kotler empresas que praticam o Marketing 3.0 têm uma contribuição

maior em termos de missões, visões e valores a apresentar ao mundo; seu objetivo

é oferecer soluções para os problemas da sociedade (SCHOMMER, MENDONÇA,

2000).

Na atualidade, as pessoas estão cada vez mais buscando soluções para um

mundo melhor. O consumismo está deixando de ser dominante. E o marketing deixa

de tratar o seu mercado apenas como consumidores, e sim como pessoas, ou seja,

o marketing 3.0, voltado para os valores dos consumidores, conforme demonstrado

no quadro comparativo a seguir.

86

Quadro 1 - Comparação entre marketing 1.0, 2.0 e 3.0

Fonte: Kotler (2010. P. 68)

O quadro explica que ao longo dos últimos 60 anos, os conceitos de

marketing foram basicamente verticais e atualmente o novo sistema de confiança

passa a ser horizontal. Hoje, os consumidores se reúnem nas próprias comunidades,

criam em conjunto os próprios produtos e experiências. Para ter sucesso, as

empresas precisam entender que os consumidores apreciam cada vez mais a

cocriação, que é a arte de criar junto. Neste sentido, o marketing 3.0 se posiciona

basicamente na venda do produto ou serviço baseado nos valores dos seres

humanos, ou seja, se o produto fará uma diferença na vida do cliente visando

agregar valor .

Assim, marketing de valores é quando, além de vender seus produtos,

satisfazer e reter o cliente a empresa também quer colaborar para uma melhor

sociedade. Isso porque a empresa passa a ver o consumidor não apenas como

comprador com necessidades que seu produto ou serviço pode satisfazer, mas

também, como um ser humano pleno, com coração, mente e espírito. Isso se traduz

87

na mudança dos valores, além da empresa buscar fazer a diferença na sociedade

(KOTLER, 2010).

Assim, a empresa busca entender as necessidades e desejos dos clientes,

baseado em seus valores de forma integral considerando mente, coração e espírito.

A seguir apresenta-se a figura que demonstra a afirmação acima.

Figura 5- Seres humanos plenos: com mente, coração e espírito.

Fonte: Kotler (2010, p. 89)

O quadro explica que cada vez mais, os consumidores estão em busca de

soluções para satisfazer seu anseio de transformar o mundo globalizado num mundo

melhor. Eles buscam empresas que abordem suas mais profundas necessidades de

justiça social, econômica e ambiental em sua missão, visão e valores. Buscam não

apenas satisfação funcional, mas emocional e espiritual, nos produtos e serviços que

escolhem.

Para kotler (2010, p. 89) Quando a missão da marca cria raízes na mente, no

coração, e no espírito dos consumidores, eles passam a serem seus proprietários.

88

Uma vez bem sucedida, a marca deixa de fazer parte da empresa. As empresas que

o adotam precisam se acostumar com o fato de que é quase impossível exercer

controle sobre a marca. “As marcas pertencem aos consumidores. A missão da

marca agora passa a ser missão deles. O que as empresas podem fazer é alinhar

suas ações com a missão da empresa”.

Para complementar a visão de Kotler, o autor Zenone (2006) sustenta que é

novidade a preocupação das empresas com o bem-estar da sociedade, sendo um

elemento primordial na estratégia de marketing. O bem-estar social refere-se à

norma que rege as ações sociais das empresas e à relação recíproca que se

estabelece entre as empresas e a sociedade como um todo.

Com o surgimento desta nova proposição, fica evidente que o envolvimento

dos consumidores com a marca será muito mais intenso, pois estará presente na

mente e no emocional do consumidor.

Os autores Aaker (1998, 2007) e Keller (2006) analisam o valor da marca do

ponto de vista da cota que uma marca ocupa na memória do consumidor, e

consideram que o seu valor reside no seu posicionamento na mente desses

indivíduos.

Aaker (1998) reforça esse conceito de distinção entre marca e produto ao

apontar que uma marca significa mais que somente o produto real, ela incorpora um

conjunto de valores e atributos tangíveis e intangíveis que contribuem para

diferenciá-la daquelas que lhe são similares, ao comprar um produto, o consumidor

adquire um conjunto de valores e atributos intrínsecos na marca.

Segundo Khauaja e Prado :

A marca assume uma identidade, uma forma de expressão que faz

parte do cotidiano das pessoas, as quais têm em mente um nome ao

lembrar-se de um produto ou serviço, e, ao mesmo tempo,

representa o jeito de ser da empresa e os seus princípios

(KHAUAJA; PRADO In SERRALVO, 2008, p.56).

89

Adicionalmente, Kotler avança no argumento dos autores acima e diz que

além da mente, a marca está posicionada no coração dos consumidores. “As

empresas precisam investir mais no crescimento e na renovação da marca e não

simplesmente na manutenção dela”, afirma (KOTLER, 2010, p. 78).

Para Kolter (2010) o marketing 3.0 deve ser redefinido como um triângulo

harmonioso entre marca, posicionamento e diferenciação, como mostra na figura a

seguir. E para completar o triângulo, introduziu o conceito dos 3Is: identidade,

integridade e imagem da marca. No mundo horizontal dos consumidores, a marca é

inútil se apenas articular seu posicionamento. A marca pode ter uma identidade clara

na mente dos consumidores, mas não necessariamente boa. A marca precisa refletir

sua verdadeira integridade. Tem a ver com a concretização do desempenho e da

satisfação prometidos aos clientes. Uma diferenciação que estabeleça sinergia com

o posicionamento criará automaticamente uma boa imagem da marca. E a

identidade da marca está relacionada com seu posicionamento na mente dos

consumidores, conforme está apresentado a seguir.

Figura 6 - O modelo dos 3Is ( identidade, integridade e imagem da marca )

Fonte: Kotler (2010, p. 54)

Portanto, a marca está representada pelos princípios da empresa que reflete

na sua identidade corporativa, cultura organizacional e integridade em todos os

âmbitos intrínsecos à empresa.

90

Segundo o relatório Estado do Mundo (2011 p. 127) para que o marketing

desempenhe um papel na transição do consumismo à responsabilidade social, o

marketing 3.0 precisará recorrer à principal lição aprendida pelo marketing dirigido

ao consumidor dos anos 50: “os fatos, por si só, não vendem mudança de

comportamento. Para atingir o público, aqueles que trabalham para promover o

comportamento social devem contar histórias que tenham uma dimensão humana e

pessoal”.

Kotler (2010) destacou também a importância da chamada cocriação para a

evolução do relacionamento da empresa com seus clientes e para criação de novos

produtos e experiências. Este processo se dá por meio de ideias e sugestões de

consumidores, empresas, fornecedores e parceiros.

Ainda em Kotler (2010, p 54) o objetivo da empresa deve ser o de transformar

o cliente em um parceiro para que ele indique e recomende o serviço. Neste

universo, existe ainda um nível superior na graduação de fidelidade: o cliente co-

criador. “É aquele que quer contribuir ativamente para o sucesso da empresa, dando

sugestões e novas ideias. Elevar o cliente a esse patamar significa transformá-lo em

um parceiro”.

No mundo horizontal, grande parte da história que cerca uma marca vem da

sabedoria coletiva. À medida que são passadas de um autor para outro, as histórias

são continuamente reescritas (KOTLER, 2010).

Portanto, outras maneiras de criar produtos usando os próprios consumidores

e os transformando em parceiros é o mais sábio dos conceitos, pois os

consumidores falam com outros consumidores e além de participarem de um

processo criativo, serão os propagadores da marca no mercado.

À título de exemplo, Kotler (2010, p. 67) comenta que a empresa Harley-

Davidson é conhecida por levar os clientes para acompanharem os engenheiros da

empresa. Já a dinamarquesa Lego convida crianças para oficinas onde geram ideias

para novos brinquedos com os famosos blocos de montar. Na Procter & Gamble, a

estratégia de conexão e desenvolvimento substituiu a tradicional abordagem de

pesquisa e desenvolvimento. O programa de inovação alavanca a rede de

91

empreendedores e fornecedores globais da P&G para que ofereçam ideias de

produtos.

Para Fontes (2008, p. 78), a Teoria dos Jogos revolucionou as relações de

mercado com uma importante mudança de perspectiva estratégica, como descrita

por Brandenburger e Nalebuf: “Muitas pessoas entendem jogos egocentricamente,

ou seja, dão prioridade às suas próprias posições. A contribuição mais importante da

teoria do jogo é a importância de dar primazia ao comportamento dos outros,

conhecido como alocentrismo. Enxergando o futuro e raciocinando

retrospectivamente, você se coloca na posição, até mesmo na mente, dos outros

jogadores. Para validar o seu valor agregado, você deve se perguntar não o que os

outros jogadores podem trazer-lhe, mas o que você pode oferecer-lhes.

No entanto, mesmo com o entendimento da importância das inter-relações

estratégicas entre jogadores para aumentar resultados, o mercado ainda funciona

sob a ótica dos adversários. Por mais que se tente aumentar os lucros, a estratégia

será sempre ocultar dos adversários seus comportamentos para que diminua o

poder de ação de outros jogadores. Neste caso, a maioria das empresas ainda

funciona sob a ótica do “ganha-perde”; ou seja, necessito ser o primeiro para

licenciar o meu sucesso e enfraquecer a ação de outros concorrentes e não

parceiros. Esse tipo de comportamento e de estratégias adotadas são características

do “Jogo de soma zero”, no qual se entende que para que se possa ganhar, alguém

tem de perder (FONTES, 2008).

Fontes (2008) afirma que uma empresa somente conseguirá desenvolver

suas atividades empresariais com a existência de empresas que complementarão

suas atividades, de empresas que irão fornecer recursos e serviços para a produção

dos bens e de empresas que podem oferecer bens substitutos ou similares.

Diferentemente da ótica egocêntrica do “Jogo de Soma zero”, a ótica do “Jogo de

soma múltipla” trabalha com a ideia de que a formação de alianças e parcerias pode

ser benéfica e lucrativa para as organizações envolvidas. Ou seja, todos saem

ganhando quando trabalham conjuntamente.

Na mesma visão de Fontes, Kotler (2010, p. 68) afirma que “uma empresa

com valores colaborativos encoraja os empregados a trabalharem uns com os outros

92

e com redes externas à empresa para gerar impacto. No mundo interligado pela

tecnologia da informação, as pessoas estão cada vez mais colaborando para atingir

um objetivo. A globalização faz as transformações culturais ocorrerem de maneira

rápida e frequente. Portanto, os bons valores são aqueles que estimulam e nutrem

laços colaborativos, culturais e criativos dos colaboradores.

Nesta mesma perspectiva de valorização do ser humano, Hazel Henderson

apresenta no seu livro “Building a Win-Win World”, ou seja, construindo um mundo

em que todos ganhem, também parte de um norte ético da humanização do planeta,

mas busca definir que tipos de soluções institucionais e organizacionais permitem a

articulação de interesses que são diferenciados, mas se cruzam em torno a

determinados objetivos (DOWBOR, 2005).

Uma pesquisa realizada pela McKinsey & Company em 1997 revelou que

58% dos executivos classificam os valores e a cultura da marca como a principal

motivação para os funcionários. Em comparação, os avanços na carreira e o

crescimento ficaram com 39%, enquanto a remuneração diferenciada ficou com

29%.

Segundo Kotler (2010), a cultura corporativa é sinônima de integridade.

Significa alinhar os valores compartilhados ao comportamento dos empregados. A

cultura corporativa deve ser colaborativa, cultural e criativa/espiritual, conforme

demonstrado na tabela a seguir.

93

Figura 7 - Cultura colaborativa

Fonte: Kotler (2010, p. 89)

Para kotler (2010, p. 56) as pessoas criativas de fato acreditam na definição

da espiritualidade como “a valorização dos aspectos não materiais da vida e as

sugestões de uma realidade duradoura”. Cientistas e artistas muitas vezes abrem

mão do conforto material em busca da auto-realização. Buscam algo que está além

do que o dinheiro pode comprar. Buscam significado, felicidade e realização

espiritual. Sua satisfação material normalmente é a recompensa dos seus feitos.

Para Davis (2003) os benefícios psicoespirituais constituem, de fato, a

necessidade mais essencial e talvez a definitiva diferenciação que um profissional de

marketing pode criar.

Kotler (2010) adiciona as afirmações de Davis no sentido de que o lucro

resultará da valorização pelos consumidores e da contribuição dessas empresas

para o bem-estar humano. Isso é marketing espiritual do ponto de vista da empresa.

Em kotler ainda, a nova onda da tecnologia facilita a disseminação de

informações, ideias e opinião pública e permite aos consumidores colaborarem para

a criação de valor. A tecnologia impulsiona a ascensão do mercado criativo que tem

uma visão de mundo mais espiritual.

94

Na mesma perspectiva de entendimento, Barrett (1998) informa que as

empresas podem apresentar níveis de espiritualidade que se assemelham aos dos

seres humanos. Descobriu que o nível humano de motivação espiritual pode ser

adaptado a missão, visão e valores das empresas.

Da mesma forma Drucker (2006) afirma que os negócios devem começar a

partir de uma boa missão. Argumentou que empresas bem sucedida não começam

seu planejamento pelos retornos financeiros, iniciam pela realização de sua missão.

Os retornos financeiros serão resultados de suas ações.

Nesta mesma perspectiva de Drucker, Bauman (2001, p. 98) entende que as

relações sociais não podem ser reduzidas simplesmente a relações comerciais. O

autor aponta que as relações pessoais como, casamentos e amizades, são afetadas

pelo consumo no mundo moderno-líquido, pois a outra parte passa a ser um objeto

de consumo útil, enquanto oferecer satisfação, caso contrário pode ser dispensável.

As relações humanas que se constroem com esta base, geram uma fragilidade,

cada vez mais presentes, nos relacionamentos humanos. O mundo moderno líquido

retrata os dias de hoje, onde somos expostos a centenas de informações de todos

os lados. Como separar o que é importante e significativo do que é supérfluo e

descartável? Todos os fatos que parecem casuais e desconectados se unem para

reforçar a aflição do homem no mundo líquido: buscar sua identidade. E o sociólogo

faz um alerta: “apenas unidos poderemos combater os “males sociais”, optar pelo

individualismo seria o mesmo que nos preparar para nossa própria biodegradação e

reciclagem”.

Portanto, é preciso olhar para os valores do ser humano em todas as

dimensões, sejam profissionais, familiares, educativas, econômicas e ambientais,

visando a quebra deste paradigma para a construção de uma sociedade mais

criativa e coesa com a sua essência.

Kotler (2010) argumenta que para convencer os acionistas a aderirem ao

marketing 3.0, baseado em valores, a empresa primeiramente precisa comunicar na

visão corporativa. A visão e a missão devem envolver o conceito da

sustentabilidade, pois isso será essencial para a vantagem competitiva no longo

prazo. A empresa pode alegar que a adoção de práticas sustentáveis vai

95

proporcionar economia de custos, aumento de receita e melhorar o valor da marca

corporativa.

Ainda nesta perspectiva, criar uma boa missão significa apresentar uma nova

forma de fazer negócios que pode transformar a vida dos consumidores, por meio de

práticas inovadoras.

Segundo pesquisa realizada pelo Instituto Nielsen Global Survey (2009),

atualmente os consumidores acreditam mais uns nos outros do que nas empresas. A

ascensão das mídias sociais é apenas reflexo da migração da confiança dos

consumidores das empresas para outros consumidores. A pesquisa também alerta

que menos consumidores confiam na propaganda gerada por empresas. Os

consumidores voltam-se para o boca a boca como uma maneira nova e confiável de

propaganda. Cerca de 90% dos consumidores entrevistados confiam nas

recomendações de conhecidos. Além disso, 70% dos consumidores acreditam nas

opiniões dos clientes publicadas nas redes sociais.

Em entrevista na HSM ExpoManagement 2010, Kotler alerta que as empresas

precisam aprender que existem ações sustentáveis que representam economia de

dinheiro, e não apenas gastos, por exemplo: considere um hotel que tenha uma

conta de água cara porque os hóspedes tomam banho sem limites e eles querem

que os lençóis das camas sejam trocados diariamente. Esse hotel pode trocar o

chuveiro e perguntar aos clientes se eles se importariam que os lençóis não fossem

trocados diariamente, o que no total reduziria a conta de água do hotel. Além disso,

os profissionais de marketing para impulsionar as vendas devem criar ações que

amenizem a falta de confiança dos consumidores. Por exemplo: criar embalagens

menores e mais baratas, produtos de custo baixo com benefícios similares e

oferecer garantias, como a Hyundai que promete a devolução do seu dinheiro, caso

perca o emprego.

Com esta mesma visão de futuro, Brown (2009, p 87) afirma: “A escolha é

nossa, sua e minha. Podemos continuar agindo como de costume e fazer parte de

uma economia que continua a destruir seus sistemas naturais de suporte, até que

ela própria se destrua, ou adotamos o plano B e nos tornamos a geração que mudou

96

os destinos, recolocando o mundo na trilha do progresso sustentável. A escolha será

feita por nossa geração, mas afetará a vida na Terra de todas as gerações futuras”.

O mesmo autor informa que se continuarmos a fazer negócios da maneira

tradicional, um colapso não será apenas possível, mas provável. O plano B nada

mais é do que uma alternativa aos negócios feitos de maneira tradicional que se

apresenta como um conjunto de ações que se estrutura em quatro medidas: cortar

80% das emissões de dióxido de carbono até 2020, estabilizar a população em oito

bilhões ou menos pessoas, erradicar a pobreza e restaurar os sistemas naturais da

terra, incluindo solos, florestas, pastos e locais de pesca. A grandiosidade deste

plano não se modifica por oportunismo político, mas pela realidade científica

(BROWN, 2009).

Uma das quatro ações, citadas por Brown (2009) é a erradicação da pobreza

onde ele afirma que erradicar a pobreza é a atitude humana a se tomar onde uma

das marcas da sociedade civilizada é a capacidade de cuidar dos outros.

Portanto este argumento vem ao encontro das considerações anteriores de

Kotler (2010) de colocar como tema central a questão humana e o espírito de

colaboração.

Para finalizar, a visão de Kotler (2010, p. 56) sobre a transformação nas

empresas, ele alega que não se espera que as empresas se transformem sozinhas.

Elas precisam colaborar umas com as outras e com os “stakeholders”,

principalmente com os seus concorrentes. “A Whole Foods e a Wegmans, por

exemplo, são basicamente concorrentes, mas juntas estimulam um concorrente do

porte do WalMart a defender um estilo de vida saudável. Todas as três estão

cocriando uma transformação na sociedade”.

Portanto as empresas terão que se reinventar e realizar o mais rápido

possível a transição dos limites antes seguros do marketing 1.0 e 2.0 para o novo

mundo do marketing 3.0, segundo um dos maiores expoentes do marketing,

(KOTLER, 2010).

97

Kotler e Keller (2006, p.15) caracterizam esta evolução da área de marketing,

a chamada “Marketing Holístico”, que pode ser visto como o desenvolvimento, o

projeto e implementação de programas, processos e atividade de marketing, com o

reconhecimento da interdependência de seus efeitos. Reconhece-se que tudo é

importante: o consumidor, funcionários, outras empresas, a concorrência, assim

como a sociedade como um todo e que se faz necessário uma perspectiva

abrangente e integrada. “Os profissionais de marketing devem analisar que o que se

faz em uma área pode afetar a outra”.

Portanto, esta nova abordagem é preciso ter um olhar aberto para o marketing

de relacionamento, o marketing interno e o marketing socialmente responsável de

forma integrada, considerando na tomada de decisão estratégica aspectos como:

ética, contexto ambiental e social nos programas de marketing.

3.2 Marketing Relacionado a Causas

No capítulo anterior foram abordados os principais conceitos do marketing 3.0

baseado em valores, onde o cliente ocupa o papel de “ser humano” e a essência da

empresa se fundamenta na criação de produtos e serviços fundamentados na lógica

da ética e transparência em todos os processos.

Assim, pretende-se entender a ferramenta de marketing relacionado a causas

(MRC), como meio para as empresas iniciarem a atuação com responsabilidade

social nos negócios na busca do último estágio de consciência organizacional. O uso

legítimo da ferramenta de MRC é uma das formas da empresa promover a

responsabilidade social corporativa, pois está investindo em um dos públicos com os

quais se relaciona, a sociedade.

O conceito de marketing relacionado a causas pode ser definido por uma

“parceria comercial entre empresas e organizações da sociedade civil que utilizam o

poder de suas marcas em benefícios mútuos, nas quais a empresa entra com

98

grandes ativos, como sua estrutura comercial e de marketing e a organização com

sua maior especialidade, o conhecimento sobre a causa” (IDIS 2007, p. 76).

Um programa de marketing relacionado a causas (MRC) pode estar pautado

na mobilização de recursos para uma causa ou na disseminação de mensagens. No

primeiro caso, a empresa destina um percentual das vendas de um produto

específico para a causa escolhida ou quando o objetivo do programa for disseminar

uma mensagem, a empresa não precisa investir dinheiro diretamente na causa,

sendo seu desafio sensibilizar os consumidores para atuarem de alguma maneira

nessa causa (BIGLIONE, 2007).

Assim, o MRC é uma estratégia de investimento social da empresa, portanto

uma ferramenta que alinha as estratégias de marketing da empresa com as

necessidades de captação de recursos da ONG, trazendo benefícios para a causa e

para os negócios.

“O Investimento Social Privado é a alocação voluntária e estratégica de

recursos privados, sejam financeiros, bens, recursos humanos, técnicos, gerenciais

para o benefício público” (IDIS, 2007, P 76). Portanto, uma das formas encontradas

por diversas empresas para captação de recursos destinados ao Investimento Social

Privado (ISP), é por meio do marketing relacionado a causas (MRC).

O MRC pode ser entendido como uma produtiva ferramenta para as

empresas inserirem a atuação social em seu negócio. Além de ser uma grande

oportunidade das empresas expressarem aos seus consumidores e à sociedade

seus valores socioambientais, um programa bem estruturado de marketing

relacionado a causas costuma gerar um enorme impacto social (IDIS, 2007).

Para Henderson (1996, p.12, apud Dowbor 2005), o sistema de parcerias

aparece assim no quadro de uma mudança ampla de paradigmas de gestão social.

Nesta visão, o próprio conceito de desenvolvimento apoia-se numa abordagem

centrada na identificação dos atores sociais interessados, na clara exposição dos

interesses diferenciados, e na construção de aproximações mesmo de interesses

aparentemente bastante distantes.

99

Para tangibilizar esta nova visão da empresa na atualidade, Peter Drucker

(1998) atualmente dirigente de uma organização não governamental, diz que o foco

está nas relações entre o mundo empresarial e as organizações da sociedade civil,

onde alega que é imprescindível a parceria entre ambos, não somente para

questões de filantropia, mas sim, para inovação social.

Para Dowbor (2005, p. 79) uma coisa é ver o grau de articulação entre

instituições de apoio, e outra é ver a que ponto estas diversas instituições se

articulam efetivamente com a população interessada. Em sua opinião, “em longo

prazo, sabemos se as ações se generalizam e se tornam sustentáveis quando a

própria população as assume”.

Dowbor (2005, p. 57) ilustrar isto com o exemplo de Campos Altos, em Minas

Gerais, Brasil: Sob pressão da Secretária Municipal de Educação, os fazendeiros se

comprometeram a não mais utilizar trabalho infantil, a prefeitura se comprometeu a

assegurar lugar e merenda na escola, os pais se comprometeram a não tirar as

crianças da escola. O resultado prático foi que os pais, que diziam precisar da renda

dos filhos, trabalharam bem melhor ao ter o sossego dos filhos na escola, e

ganharam mais dinheiro; os fazendeiros lucraram porque a colheita foi mais

eficiente; o prefeito ganhou visibilidade política; e as crianças ganharam um futuro.

“Parece óbvio, mas foi preciso articular economia, educação, política, serviço social,

em torno ao mesmo problema, e elaborar um consenso onde cada ator social

encontrou o seu papel e o seu interesse. O óbvio não é generalizado: no Brasil, onde

as políticas são fatiadas, ainda se espera que a educação resolva sozinha os

problemas da transição para uma sociedade do conhecimento”.

Portanto, podemos entender que quando a sociedade se articula e assume o

papel de protagonista da situação, o resultado é satisfatório para todos. Este

exemplo foi citado aqui, a fim de ilustrar as articulações de algumas parcerias entre

empresas e organizações da sociedade civil, a fim de promover resultados para

ambos, a seguir alguns exemplos.

No Brasil, a ferramenta de marketing relacionado a causas ainda é incipiente,

um dos primeiros programas estruturados de MRC acontece desde 1997, há 15

100

anos, com a parceria pioneira entre duas empresas brasileiras, o Instituto Rodrigo

Mendes e a empresa Tilibra. O Instituto promove a inclusão de pessoas com algum

tipo de deficiência ao oferecer oportunidades de desenvolvimento artístico e a

empresa Tilibra, é a marca líder e maior fabricante de cadernos no País (IDIS, 2007).

A cada ano, o Instituto Rodrigo Mendes cede o direito de reprodução de

algumas imagens para a empresa. A escolha fica por conta do departamento de

marketing da Tilibra, que tem à sua disposição todo o banco de imagens, com mais

de mil obras de arte. Os cadernos são vendidos no Brasil e nos países do Mercosul.

O modelo de contrato que garante o direito de licenciamento dos produtos do

Instituto Rodrigo Mendes pela Tilibra é o de “royalties”, ou seja, o direito de uso da

imagem. Por meio deste sistema, 7% do faturamento líquido dos cadernos da Tilibra

que levam as estampas são repassados ao Instituto (IDIS, 2007).

O Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) é uma das

principais organizações da sociedade civil que trabalham a temática de MRC no

Brasil. O Instituto é referência em investimento social privado, pois disponibiliza aos

investidores sociais brasileiros formas inovadoras e efetivas de aplicação de

recursos no social, tais como o marketing relacionado a causas. Desde 2003, a

Iniciativa de MRC do IDIS tem desenvolvido conhecimento sobre o tema por meio de

pesquisas e publicações.

Outro caso de destaque é a campanha do McDia Feliz que é o principal

evento comunitário do Sistema McDonald’s brasileiro e a maior campanha do país

no combate ao câncer infanto-juvenil. O evento ocorre uma vez por ano, sempre em

um sábado, dia de maior movimento nos restaurantes da rede McDonald’s. Todo o

dinheiro obtido com a venda de sanduíches Big Mac exceto impostos, além de

produtos promocionais, como camisetas e bonés é destinado à causa. A venda do

Big Mac é a principal fonte de captação de recursos do McDia Feliz. Além disso, as

instituições que serão beneficiadas se mobilizam para maximizar a arrecadação de

recursos (IDIS, 2007). No Brasil, este é o exemplo mais antigo de um programa de

marketing relacionado a causas, realizado desde 1988, porém com empresa

estrangeira.

101

O McDia Feliz alcançou tamanha credibilidade junto à sociedade brasileira

que conta com o apoio voluntário de artistas, atletas e personalidades, que gravam

filmes publicitários utilizados na divulgação prévia do evento, como forma de atrair

doações. Muitos comparecem ao McDonald’s no dia do evento e ajudam a servir os

clientes, atraindo assim mais público (IDIS, 2007 ).

Ainda no Brasil a “cruzada contra o câncer de mama” da AVON é outro

excelente exemplo de uma campanha de MRC. A campanha tem dois focos de

atuação: a arrecadação de fundos para apoio financeiro a projetos que promovam o

diagnóstico precoce, e a disseminação de informações sobre a doença. Os recursos

arrecadados são direcionados pelo Instituto AVON para apoio a projetos de combate

ao câncer de mama. Apesar de ser uma campanha global, assumiu em cada país

uma estrutura própria. A campanha conta com o apoio das revendedoras autônomas

dos produtos AVON em todo o país, para a disseminação de informações, com os

consumidores que têm acesso aos folhetos de ofertas, além da mobilização de

mulheres em todo o país e entidades que atuam no combate ao câncer de mama e

outros setores da sociedade. No Brasil, a AVON destina 7% do valor de venda dos

produtos com o selo para este fim. Os recursos são destinados pelo Instituto AVON,

à projetos apresentados por entidades de referência em prevenção e atendimento ao

câncer de mama. Por meio do foco na principal preocupação do seu público-alvo,

mulheres de 16 a 60 anos, a AVON gerou milhões de dólares ao redor do mundo

para a causa. Além disso, melhorou sua reputação e a percepção de seus

consumidores. Gerou também mídia espontânea e vendas. A empresa criou

fidelidade com seus consumidores e também com seus colaboradores ao redor do

mundo (IDIS 2007).

Segundo o IDIS (2007) a arrecadação de recursos pode ser feita por meio da

destinação de um valor das vendas de uma empresa ou de um determinado produto

a uma causa. Esse é o caso da Havaianas-IPÊ, no qual 7% da venda líquida das

sandálias é revertida para o IPÊ - Instituto de Pesquisas Ecológicas; ou da Copagaz,

que destina R$ 0,01 de cada botijão de 13 quilos vendido durante quatro meses do

ano para financiar o Programa Adotei um Sorriso, da Fundação Abrinq pelos Direitos

da Criança e do Adolescente (IDIS 2007).

102

Nos Estados Unidos, a ferramenta de MRC é muito estudada e aplicada

desde a década de 1970. Uma das primeiras campanhas ocorreu em 1976, há 36

anos, por meio de uma parceria entre a “Marriott Corporation” e da “March of

Dimes”. O objetivo da “Marriott” era gerar visibilidade à marca e cobertura da mídia

para a abertura de seu centro de entretenimento. E o objetivo da “March of Dimes”

era aumentar a arrecadação de fundos. A promoção foi realizada simultaneamente

em 67 cidades de todo o oeste dos Estados Unidos e superou todas as metas ao se

tornar a promoção de maior sucesso na história do Oeste da “March of Dimes”,

conseguindo publicidade gratuita e estimulando a abertura de recorde do complexo

de entretenimento “Marriott”. O programa foi concebido por Bruce Burtch, que

passou a se tornar um multiplicador para os programas de marketing de causa.

Burtch foi quem inventou a frase "fazer bem fazendo o bem” (IDIS, 2007, p. 54).

A criação do termo marketing de causas é atribuída à empresa “American

Express” ao elaborar a campanha em 1983 para a restauração da Estátua da

Liberdade. A mecânica consistia na doação de um centavo de dólar por cada

utilização do cartão American Express, e um dólar para cada novo cartão emitido

para ser doado ao programa. Durante um período de quatro meses, US$ 1,7 milhões

de dólares foram arrecadados, as transações evoluíram 28% e o conceito “fazendo o

bem” para os negócios foi lançado (VARADARAJAN; MENON, 1988, p.78).

“O Marketing Relacionado a Causas no Brasil, apesar de seu recente

histórico, tem encontrado um terreno fértil para sua propagação, na medida em que

algumas iniciativas pioneiras se consolidam e passam a ser reconhecidas, não

apenas pelos parceiros, mas também pela sociedade”. “Este contexto, reforçado por

várias experiências exitosas desenvolvidas no exterior, especialmente nos Estados

Unidos, reforça o potencial da ferramenta, não apenas como um mecanismo de

captação de recursos, mas como uma forma de desenvolver parcerias e alianças

estratégicas entre Organizações da Sociedade Civil (OSCs) e o setor privado, com

resultados positivos para os parceiros e com capacidade de gerar valor social e

ambiental” (TRAVASSOS; BOEMEKE, 2009, p.34).

“De acordo como IEG Sponsorship Report de Chicago o investimento

americano em marketing relacionado a causa tem apresentado um crescimento

103

contínuo nos últimos anos. Desde os anos 90, este tipo de investimento passou de

120 milhões de dólares para atuais 1,57 bilhão de dólares, o que representa o

terceiro maior investimento privado no país, ficando atrás apenas do patrocínio a

área de esporte seguida pela área de entretenimento. Os principais investidores em

marketing relacionado a causas nos EUA estão nos setores de comércio, indústria

automobilística e bancos” (TRAVASSOS; BOEMEKE, 2009, p. 35).

No Reino Unido a ferramenta de MRC, igualmente nos EUA, é bem aceita

pela sociedade e pelos atores envolvidos, assim como por empresas e

organizações da sociedade civil. Segundo a organização inglesa “Business in the

Community”, marketing relacionado a causas (MRC) é definido como “atividade

comercial na qual empresas e ONGs formam uma parceria para comercializar uma

imagem, um produto ou serviço com benefício mútuo”. MRC pressupõe uma relação

ganha-ganha, tanto para a causa quanto para a empresa, se realizado de forma

legítima (ADKINS, 1999, p. 78).

Para Sue Adkins (1999), fundadora e diretora da área internacional da

organização “Business in the Community”, e autora do livro “Cause Related

Marketing” no Reino Unido, diz que o MRC se resume a uma questão de valores. Se

antigamente a responsabilidade social era feita por donativos, atualmente está

associado a valores. Os consumidores desejam que as empresas compartilhem os

valores com a comunidade de forma autentica.

No contexto atual, as marcas estão constantemente competindo por lealdade

dos seus consumidores e estes exigindo que a empresa deixe de visar somente o

lucro e tenha ações que beneficie a sociedade, portanto para Adkins (1999),

estratégias de MRC beneficiam tanto as empresas quanto a sociedade.

Sue Adkins (1999) alega que em um ambiente onde o preço e a qualidade

são cada vez mais igual, onde reputação e posição para algo além dos benefícios

funcionais do produto ou serviço é estratégico, as marcas estão constantemente

competindo por atenção e fidelização do consumidor. Adkins continua a informar que

o MRC pode variar em seu alcance, mas o que se espera é uma relação ganha-

ganha, onde as empresas aumentam as suas vendas e dão visibilidade para a

104

marca, as organizações da sociedade civil (OSCs) captam recursos para a causa de

forma perene e os consumidores participam ao comprar o produto.

No Reino Unido, a empresa Aquaid Water Coolers doou 5,5% do volume de

negócios de abastecimento de água potável para as pessoas na África por meio de

duas instituições de caridade Christian Aid e Pump Aid. O resultado foi satisfatório e

levou os concorrentes a pensarem em novas formas de proporcionar água para

pessoas menos favorecidas (IDIS, 2007).

Outro exemplo no Reino Unido é o “Programa de Computadores para

Escolas” da Tesco, a maior rede de supermercados inglesa. Nesse programa, a

empresa estimula consumidores a comprar nas lojas Tesco, ao invés de comprar no

seu concorrente. A cada 10 libras gastas, os consumidores recebem vales. Estes

são colecionados e oferecidos às escolas que os próprios consumidores escolhem.

As escolas colecionam os vales e os utilizam para trocar por computadores e demais

equipamentos de informática. Por meio desse programa de MRC, uma parceria entre

Tesco, seus colaboradores, seus consumidores e a comunidade, a empresa gerou

milhões de libras em computadores e equipamentos de informática. Ao mesmo

tempo, a Tesco melhorou sua reputação e imagem perante a comunidade, construiu

um relacionamento com diferentes públicos de interesse, agregou valor ao negócio e

aumentou o número de consumidores nas lojas, os quais aumentaram o valor gasto

na sua rede de supermercados (IDIS 2007).

Portanto, uma produtiva ferramenta para as empresas inserirem a atuação

social em seu negócio. Além de ser uma oportunidade das empresas expressarem

aos seus consumidores e à sociedade seus valores socioambientais; um programa

bem estruturado de marketing relacionado a causas costuma gerar impacto social

(IDIS, 2007).

Nesta mesma perspectiva, Dowbor (2010, p. 67) afirma que “tal como as

políticas ambientais, o social tem forte dimensão de transversalidade. As políticas

sociais constituem ao mesmo tempo setores de atividade, como saúde, educação,

cultura, esporte, informação, lazer, segurança, o conjunto dos investimentos

diretamente orientados para a valorização das pessoas e uma dimensão de todas as

105

outras atividades, como relações de trabalho, qualidade das infraestruturas, formas

de organização da produção agrícola e assim por diante”.

Estudo comparado de políticas sociais no programa Gestão Pública e

Cidadania da FGV-SP mostra que o denominador comum das políticas sociais que

demonstraram grande eficiência nas diversas regiões do país é o fato de serem

executadas em parceria, envolvendo tanto o setor público, como empresas e as

organizações da sociedade civil; tornam-se assim mais sustentáveis e permanentes

(Dowbor, 2010).

Outro aspecto relevante, para Pringle & Thompson (2000), é o investimento

que o proprietário da corporação ou da marca pretende fazer para divulgar a

campanha de marketing de causas sociais ao consumidor. Percebe-se também que

os parceiros venceram as barreiras iniciais do alinhamento de expectativas com

relação à parceria, mas ainda estão em processo de adaptação de convivência com

uma nova cultura e com a gestão de novas demandas do relacionamento.

A pesquisa realizada pela ONG “Business in the Community” com quatro mil

consumidores na Inglaterra e dois mil nos EUA, aponta que 98% dos consumidores

consideram mais confiáveis as empresas que usam a ferramenta de marketing de

causas. Com relação a opção por outra marca, 83% mudaram de marca por terem

participado de alguma ação e 95% disseram que incentivam mais empresas atuarem

em causas sociais (INSTITUTO CARBONO BRASIL, 2010, p.68).

O consumidor está mais consciente e valoriza marcas ligadas a causas

socialmente relevantes. A conclusão é apontada pelos resultados junto a mais de 7

mil consumidores, distribuídos em 13 países, realizada pelo Instituto de pesquisa

Edelman em novembro de 2010. Para os respondentes, a percepção de que as

organizações atuam de forma genuína sobre propósitos subiu de 46% para 64%

(INSTITUTO CARBONO BRASIL, 2010, p.55).

No Brasil, realizou-se por meio do Instituto para o Desenvolvimento do

Investimento Social (IDIS), uma similar pesquisa, onde se constatou que 95% das

grandes empresas realizam ações sociais. Porém, somente 57% conhecem a

ferramenta de MRC e 30% realizaram alguma ação. Na visão dos consumidores,

106

88% consideram importante que as empresas comuniquem o que estão fazendo

pelo social. Um aspecto marcante é que 47% das empresas temem que a

associação da marca com a causa possa parecer oportunista (IDIS, 2007).

Assim, os dados mostram que a comunicação é essencial para desdobrar a

ferramenta de MRC em novos projetos com outras parcerias, a fim de evoluir o

conhecimento para outras empresas e organizações da sociedade civil. No entanto,

se faz necessário que o programa aconteça de forma genuína para enaltecer a

imagem da organização.

Visando desmistificar a afirmação de oportunismo apresentada na pesquisa

acima, Dowbor (2010, p. 67) diz que “o denominador comum das políticas sociais

que demonstram grande eficiência nas diversas regiões do país é o fato de serem

executadas em parceria, envolvendo tanto o setor público, como empresas e as

organizações da sociedade civil”. Tornam-se assim mais sustentáveis e

permanentes, se realizadas de forma legítima.

Portanto, conclui-se por meio destes indicadores que existe um vasto campo

a ser trabalhado, que a ferramenta é um dos meios de trabalhar a responsabilidade

social, porém é preciso que seja legítima para não parecer oportunista e sim uma

excelente estratégia de marketing, pois trabalha concomitantemente a causa e o

negócio.

A seguir, Ricardo Voltolini (2006) teórico e especialista na temática de

marketing relacionado a causas, fundamenta os aspectos determinantes que

influenciam a consciência organizacional para a legitimidade do MRC.

Segundo Voltolini (2006) o marketing relacionado a causas pode ser visto sob

a perspectiva de um novo modelo de parceria que pode ser muito útil para a geração

de receitas nas organizações sociais, além da adição de valor social às marcas e a

viabilização de ações sociais transformadoras para a sociedade. Não constituem

prática altruísta muito menos filantrópica porque as empresas desejam obter retorno

na forma de ganho de imagem e venda de produtos e serviços.

107

Ainda nesta perspectiva, Voltolini (2006 p. 46) diz que desde os anos 90, o

desafio tornou-se mais complexo: antes as bases racionais e emocionais eram

suficientes para estabelecer preferência. Atualmente, o consumidor deseja se

relacionar com marcas que oferecem mais do que o produto simplesmente. “Quer

comprar de empresas dotadas de “espírito”, de crenças, de práticas e de valores

cidadãos, de compromisso ético com a sociedade”.

Na visão de Voltolini (2006 p. 52) legitimidade na aplicação do marketing

relacionado a causas segue alguns princípios: a) a escolha da causa; a empresa

precisa levar em conta a vocação da marca do parceiro e como ela é percebida

pelos consumidores, a fim de ter uma adição de valor; b) as metas e planejamento

da empresa devem estar alinhados com a causa da organização parceira; c)

transparência; a empresa deve comunicar à sociedade os valores arrecadados por

meio da campanha do MRC e como será destinado; d) o compromisso com a causa

precisa ser de longo prazo e não ações pontuais; e) a empresa precisa dispor de

orçamentos e ser uma estratégia de investimento social privado; f) parceria

publicamente constituída; g) colaboradores da empresa precisam estar envolvidos

com a causa; h) estar infiltrado na cultura organizacional.

Diante destas afirmações, Voltolini (2006 p. 58) conclui afirmando que os

programas de marketing relacionado a causas terão maior impacto conforme a

legitimidade das práticas de responsabilidade social da empresa, pois é assim que

acontece a efetiva geração de valor para a sociedade.

Para o IDIS (2003) a ética deve reger todas as relações, tanto da empresa

como das organizações sociais que apoiam causas sociais diversas. A transparência

é imprescindível na elaboração, planejamento, comunicação, implementação da

parceria e disseminação de resultados, alia-se à credibilidade da campanha.

Tona-se fundamental, elaborar um contrato formal entre as partes

interessadas e indicar com clareza os termos do acordo e os compromissos

assumidos entre ambos. “Marketing relacionado a causas não é solução para um

problema de vendas e não deve ser visto como uma ferramenta para alavancar

vendas de determinado produto” (IDIS, 2003, p.54).

108

Neste contexto, o IDIS (2003) informa que o ideal é que a parceria seja

estabelecida entre instituições que compartilhem os mesmos valores. As

informações devem ser claras, precisas, transparentes e constantes para que o

público se familiarize com o programa, percebendo seus resultados e relevância.

Por ser uma estratégia que envolve a reputação dos parceiros, é importante

pesquisar o histórico dos envolvidos. Por fim, concomitantemente com a afirmação

de Voltolini, o programa de MRC deve ser norteado por uma visão de

responsabilidade social.

Programas de MRC são eficazes porque atrelam o investimento social da

empresa à sua estratégia de negócios. Porém, como trabalham com imagens, tanto

da empresa, quanto da organização a que ela se associa, são delicados e devem

ser elaborados de forma criteriosa. Por isso, o ideal é que a empresa e a

organização se conheçam profundamente e certifiquem-se de que realmente têm

valores comuns.

Neste mesmo contexto, Pringle e Thompson (2000, p. 59) sustentam o

marketing relacionado a causas como “uma forma efetiva de melhorar a imagem

corporativa, diferenciando produtos e aumentando tanto as vendas quanto a

fidelidade dos clientes”. Este conceito sugere que, com o intuito de incrementar

lucros e ampliar participação de mercado, uma empresa deva selecionar uma causa

social à qual sua marca possa ter maior aderência, e oferecer uma colaboração

significativa a esta causa, conquistando com isso a simpatia e a fidelidade de seus

consumidores que, cada vez mais, exigem da iniciativa privada uma atuação social

mais efetiva.

Zenone (2006) afirma que quando bem utilizado, o marketing de causas é

uma poderosa ferramenta estratégica de posicionamento, pois, ao utilizar algumas

técnicas do marketing comercial, consegue associar a marca de uma empresa a

uma causa social. O resultado dessa parceria é que todos os atores se beneficiam:

as empresas pelo incremento nas vendas de seus produtos e serviços e pela

capitalização de imagem, principalmente a exposição através da mídia espontânea,

as entidades, por meio da divulgação de suas causas, atraindo consequentemente

mais voluntários e maiores volumes de recursos e, por fim, a sociedade.

109

Em uma campanha de MRC, a comunicação ocupa um papel estratégico. Na

pesquisa realizada pelo IDIS (2007), dentre os consumidores que não compraram

produtos de campanhas de MRC, 53% afirmaram não conhecer produtos que

apoiassem causas sociais e 42% disseram não conhecer nenhuma empresa que

apoiasse causas sociais. Nada menos que 88% dos consumidores consideram

importante que as empresas comuniquem o que estão fazendo pelo social,

apontando o MRC como estratégia inovadora para que essa comunicação, além de

expressar os valores socioambientais e beneficiar a empresa, favoreça também a

própria causa apoiada (IDIS 2007).

Portanto, a pesquisa mostra que a comunicação é um dos pontos de

sustentação de um programa de MRC e deverá ser cuidadosamente planejada e

executada, pois garantirá a mobilização de todos os públicos que se relacionam com

a empresa, permitindo sua concretização com sucesso.

Um programa de MRC deve ser comunicado de forma transparente,

explicitando a causa apoiada, os parceiros, os objetivos, a mecânica da campanha,

os recursos mobilizados, o impacto e a prestação de contas (TRAVASSOS ;

BOEMEKE, 2009).

De fato, o MRC é uma ferramenta estratégica, mas deve ser utilizada de

forma criteriosa e cuidadosa. “É importante não fazer do MRC uma promoção de

vendas, pois os ganhos de um programa vêm no longo prazo” (IDIS, 2007, p. 25).

Todavia, quando uma empresa opta por um programa de marketing

relacionado a causas, ela deve se preocupar também com a comunicação interna

desta ação. Funcionários bem informados e engajados na causa são fundamentais

para o sucesso do programa. Além disso, ao ser informado sobre os detalhes do

programa de MRC a ser implantado, o colaborador sente-se parte integrante de uma

empresa que age para trazer melhorias para a sociedade. (TRAVASSOS ;

BOEMEKE, 2009).

O programa de MRC não pode, em hipótese alguma, querer “limpar a

imagem” de uma empresa ou organização. Ao contrário, deve refletir seus valores e

princípios de atuação. As informações devem ser claras, precisas, transparentes e

110

constantes, para que os públicos se familiarizem com o programa, percebendo por si

mesmos seus resultados e relevância. (TRAVASSOS ; BOEMEKE, 2009).

Neste mesmo contexto, a prestação de contas deve ser o mais transparente

possível, com o maior número de informações, agregando credibilidade ao

programa. Deve explicitar o objetivo do programa, o destino e valor dos recursos

arrecadados, o impacto social, e os próximos passos (IDIS, 2007).

Se visibilidade é algo a ser buscado pelas organizações da sociedade civil e

para as causas defendidas, a reputação é o seu ativo mais precioso. “As instituições

que possuem tais características tendem a ser mais reconhecidas pela sociedade”

(VOLTOLINI, 2006, p. 56).

Para Pringle & Thompson (2000 apud Travassos & Boemeke 2009, p. 39), ao

estabelecer uma relação entre o MRC e o processo de construção de marcas é

importante ressaltar que as teorias que amparavam esta construção e seus

resultados, com uso de propaganda, se ancoraram em duas “ondas” principais.

Porém, neste momento, o que emerge é exatamente a terceira “onda”. As principais

características apresentadas por estes movimentos são: “Onda Racional”: tem como

ponto de partida o período pós-guerra e o advento da televisão comercial. A

propaganda que aparece neste período tem por base a racionalidade. Era do

anúncio “mostre e divulgue”. Abordagem altamente influenciada pelos profissionais

de marketing direto que refinaram o custo da eficiência da mídia impressa numa era

em que a expansão dos EUA tornou a compra por catálogo um canal e distribuição.

“Onda Emocional”: data provavelmente da década de 60. O uso do humor marca um

distanciamento do tratamento racional que enfocava apenas aspectos isolados dos

produtos. Os anunciantes passaram a se preocupar muito mais com a imagem

emocional e os benefícios do estilo de vida associados aos produtos e serviços.

Aspectos da psicologia preconizada por Freud e Jung passaram a ser utilizados

como forma de compreender melhor o consumidor. E por fim a “Onda Espiritual”:

surge na década de 90, no contexto de uma recessão severa no mundo todo e de

um sentimento de falta de realização pessoal apesar da riqueza material

conquistada. “Um marco é a campanha adotada pela loja “The Body Shop” na

Inglaterra onde o compromisso da proprietária da marca, Anita Roddick com o meio

111

ambiente e contra os testes com animais, permitiu a marca ir além dos excelentes

produtos cosméticos que comercializava. Assim, os compradores da loja estavam

contribuindo com uma postura ética. Isto levaria os profissionais de marketing a

prever a dimensão mais recente da personalidade da marca para apresentá-la ao

consumidor: a “alma”. Neste sentido, é interessante observar que as marcas mais

valorizadas atualmente são exatamente aquelas que além de qualidade,

demonstram ter um espírito de crença”.

Portanto, esta terceira onda “espiritual” vem ao encontro da mesma

perspectiva do teórico Kotler (2010) ao afirmar que o marketing do século XXI é

onde as empresas consideram em todas as ações mercadológicas, o valor do ser

humano e não mais somente a venda isolada. Assim como, o autor Barrett (2009)

adiciona este pensamento por meio do sétimo nível de consciência organizacional,

onde as empresas além de serem economicamente viáveis, preocupam-se com os

aspectos socioambientais inseridos no planejamento estratégico da empresa.

Neste mesmo cenário, quando uma empresa bem gerida aplica recursos,

expertise e conhecimento gerencial em questões sociais em que ela compreende e

tem interesse, pode vir a gerar maior impacto social do que qualquer organização da

sociedade civil (Porter, 2006).

Talvez o marketing com causa seja uma das manifestações

mais inteligentes e jamais criadas pelo marketing ou talvez

simplesmente seja uma ferramenta adequada para uma

situação determinada. Seja o que for, utilizado corretamente

funciona (RECIO MENÉNDEZ, ORTIZ SÁNCHEZ, 2000, p.

56).

Enquanto cerca de 90% dos executivos das empresas acreditam que o MRC

contribui para atingir objetivos sociais e de marketing da empresa e que associação

a uma causa social ou ambiental é uma excelente oportunidade de agregar valor à

marca, os consumidores veem retornos mais tangíveis para as empresas, como o

aumento nas vendas (35%), a valorização da marca (36%) e o aumento da

credibilidade do consumidor na marca (27%). Essa percepção de ganhos para a

empresa, aliada ao fato de que entre os consumidores que já compraram produtos

que apoiavam alguma causa, 58% participaram pela oportunidade de contribuir com

112

a sociedade e 35% para ajudar uma causa social específica, deixa claro que a

ferramenta gera benefício mútuo e que o consumidor está ciente disso (IDIS, 2007,

p. 56).

Para Porter (1999 apud Travassos & Boemeke 2009, p.25) “existe um elo

inescapável entre uma empresa e a sociedade, uma vez que a competitividade das

empresas depende da comunidade ao seu redor e a saúde de uma sociedade

depende de corporações competitivas, capazes de gerar riqueza e pagar bons

salários. Ou seja, existe uma sinergia duradoura entre os objetivos econômicos e

sociais. Desta forma, a fim de maximizar essa sinergia, as decisões comerciais e as

políticas sociais deveriam adotar o princípio do valor compartilhado, no qual a

competitividade da empresa e as condições sociais devem se beneficiar

simultaneamente”.

Na visão de Austin (2001 apud Travassos & Boemeke 2009, p.25), “alianças

mais fortes e duradouras exibem uma troca balanceada de valor, na qual cada

parceiro procura trabalhar em prol da agenda do outro, aprendendo o máximo

possível sobre as atividades do parceiro. Desse modo, os benefícios parecem fluir

nas duas direções e o valor da relação é considerado proporcional para ambas as

partes. Na sua perspectiva, isso é realmente vital, uma vez que uma troca de

recursos que venha a se desequilibrar pode minar a motivação do provedor de

benefícios dominante”.

De acordo com Fischer (2002 apud Travassos & Boemeke 2009, p.28), o

potencial de valor das alianças intersetoriais só tem condições de aflorar se o

processo for objeto de cuidadosa administração de todos os parceiros envolvidos.

Para a autora, o processo de colaboração exige o estabelecimento de uma conexão

baseada na confiança, no esforço de se autoconhecer e de compreender o outro, na

busca de aperfeiçoamento na composição de expectativas e na adoção de sistemas

de avaliação, na capacidade de fazer acordos e obter consensos, para conseguir o

equilíbrio e uma cooperação mais duradoura.

113

Para 1Voltolini , no Brasil, apesar de seu recente histórico, tem encontrado

um terreno fértil para sua propagação, na medida em que algumas iniciativas

pioneiras se consolidam e passam a ser reconhecidas, não apenas pelos parceiros,

mas também pela sociedade. Este contexto, reforçado por várias experiências

exitosas desenvolvidas no exterior, especialmente nos Estados Unidos, conforme

apresentado anteriormente, reforça o potencial da ferramenta, não apenas como um

mecanismo de captação de recursos, mas como uma forma de desenvolver

parcerias e alianças estratégicas entre organizações da sociedade civil e o setor

privado, com resultados positivos para os parceiros e com capacidade de gerar valor

social e ambiental.

Ainda no Brasil, talvez por ser recente a utilização do marketing relacionado a

causas, ocasiona com frequência confusões com o termo marketing social que

expressam diferentes significados.

Enquanto o marketing relacionado a causas é uma parceria comercial entre

empresas e organizações sociais que utilizam o poder de suas marcas em benefício

mútuo, o marketing social é uma forma de gestão que utiliza as ferramentas do

marketing para provocar uma mudança no comportamento das pessoas (IDIS 2007).

Portanto, o marketing relacionado a causas está associado à empresas e o

marketing social, frequentemente, associado ao governo. Entretanto, algumas

empresas dizem fazer o marketing social, quando patrocinam alguma ação do

governo, com o propósito de provocar mudança de comportamento na sociedade,

por exemplo, a participação em uma campanha de vacinação, do cinto de

segurança, da faixa de pedestre, de combate ao fumo e as drogas, vida saudável,

uso de preservativo, entre outros. Isto demonstra que tanto o marketing de causas,

quanto o marketing social podem utilizar-se das mesmas ferramentas

mercadológicas, a fim de entregar valor à sociedade.

________________________________________

1 Marketing Relacionado a Causas e os benefícios de uma parceria do tipo ganha-ganha-ganha,

Disponível em http://www.marketingsocial.kit.net/artigos, acesso em 08 out 2011.

114

Phillip Kotler (1993, p. 127), que aborda a questão do marketing social desde

a década de 70, o define como “o desenho, implementação e controle de programas

que buscam aumentar a aceitabilidade de uma ideia, causa ou pratica social junto a

públicos-alvo”.

Para Zenone (2006) o marketing social não deve apenas resgatar velhas

dívidas sociais do País, mas fortalecer o capital social e o bem público, reduzindo a

ênfase nos problemas, atacando as causas e não os efeitos e buscando soluções

mais efetivas. Para tanto, precisa estar integrado às políticas públicas e fortemente

vinculado a um movimento de transformação social mais amplo.

Nos Estados Unidos, o conceito de marketing social tem mais de trinta anos

de história. Na década de 60, o médico Richard Manoff foi pioneiro na utilização da

comunicação para fins preventivos em saúde pública, convencido de que a mesma

propaganda que vendia cigarros também poderia vender a ideia de que fumar

encurta a vida (ZENONE, 2006).

Neste contexto, as empresas passaram a descobrir que com as mesmas

ferramentas de marketing utilizadas tanto para aumentar vendas, por meio de

parceria com uma causa social ou para causar mudanças de comportamento na

sociedade, poderiam também promover um serviço público e, ainda mais, que os

dois objetivos poderiam ser complementares.

3.3 - O Estudo de Caso

A empresa São Paulo Alpargatas S.A – Havaianas

2Fabricante de calçados, artigos e vestuários esportivos e têxteis industriais, a

São Paulo Alpargatas é uma empresa 100% brasileira, líder nacional nos segmentos

em que atua.

__________________________________________________________________

2 Informações extraídas do Guia Prático de Marketing Relacionado a Causas ( 2007). Responsáveis pelas informações: Andréa Peçanha Travassos, coordenadora da Unidade de Negócios Sustentáveis do IPÊ, e Rui Porto, diretor de Comunicação da São Paulo Alpargatas S.A.

115

Completou 100 anos em 2007 e emprega diretamente 10 mil pessoas sendo a

detentora de marcas como Rainha, Topper, Conga, Locomotiva e Sete Léguas,

possuindo oito fábricas espalhadas pelo Brasil e também as lojas de varejo

Meggashop e Timberland. Entretanto, a marca mais conhecida da Alpargatas é

Havaianas. Marca que virou sinônimo de sandália de tiras e solado de borracha.

Havaianas é considerada um verdadeiro símbolo nacional que hoje também está

presente em cerca de 80 outros países. Atualmente a empresa se reposicionou

deixando de ser um produto voltado às classes C e D para se tornar um produto

desejado por todas as classes sociais.

O alto valor percebido versus o preço pago é o principal diferencial da marca

no mercado, que possui o slogan “Havaianas - todo mundo usa”.

A São Paulo Alpargatas, detentora da marca Havaianas, tem como missão

desenvolver e comercializar produtos inovadores, de alto valor percebido, com

qualidade e rentabilidade, classe mundial e criação de valor para os acionistas,

funcionários, fornecedores e clientes, atuando com responsabilidade social e

ambiental. Para cumprir tal missão, a empresa sustenta-se em valores como ética,

inovação, satisfação dos consumidores, respeito às pessoas e comprometimento.

O IPÊ – Instituto de Pesquisas Ecológicas

Criado em 1992, o IPÊ - Instituto de Pesquisas Ecológicas tem como missão

institucional desenvolver e disseminar modelos inovadores de conservação da

biodiversidade que promovam benefícios socioeconômicos por meio de ciência,

educação e negócios sustentáveis.

Desenvolve cerca de 50 projetos de conservação e desenvolvimento

socioambiental, em diferentes locais do Brasil. Em todas as regiões, o IPÊ atua com

pesquisa de espécies ameaçadas, educação ambiental, buscando harmonizar as

relações dos seres humanos e natureza, restauração de habitats, ecoturismo com

base comunitária e geração de renda por meio de práticas sustentáveis. Resultados

expressivos foram conquistados, com mais de cinco milhões de árvores plantadas

116

nos últimos cinco anos, mais de 11 mil crianças e adultos abordados pelos

programas de educação ambiental anualmente, mais de 400 famílias envolvidas e

beneficiadas pelos programas de geração de renda comunitária em diferentes

regiões do Brasil e trabalhos científicos para a conservação de 15 espécies de

animais da fauna brasileira ameaçados de extinção.

A Parceria Havaianas – IPÊ

A parceria entre Havaianas e IPÊ teve início em 2004, com o programa de

marketing relacionado a causas, que consiste na venda exclusiva das sandálias com

as estampas dos animais brasileiros em extinção, onde 7% do lucro líquido é

repassado ao IPÊ. Portanto, contribui para a sustentabilidade da organização e a

continuidade de seus projetos, além de divulgar espécies da fauna brasileira que se

encontra em perigo de extinção, muitas delas desconhecidas por grande parte da

população brasileira. Esses recursos são direcionados pelo Instituto para um fundo

de conservação, que criará condições para a continuidade dos trabalhos da

organização, com efeitos positivos para a sustentabilidade do meio ambiente e das

comunidades das regiões onde o IPÊ atua.

O IPÊ acredita que a sociedade precisa conhecer e se “apropriar” da

biodiversidade brasileira para se envolver com a sua conservação. É por isto que os

pares de sandálias levaram os desenhos dos animais nos solados, o nome científico

de cada um, informações sobre seu habitat na embalagem, assim como a logomarca

Havaianas-IPÊ.

Os objetivos gerais da parceria são: a) divulgar espécies da fauna brasileira

em extinção; b) aumentar a visibilidade do IPÊ e de suas ações; arrecadar recursos

que contribuam para o crescimento institucional da organização, apoiando a

sustentabilidade do seu trabalho; c) agregar valor à marca Havaianas, de modo que

a expressão da responsabilidade socioambiental embutida na coleção de sandálias

possa fidelizar e angariar novos clientes; d) Estabelecer o compromisso corporativo

da Havaianas em respeito ao meio ambiente; e) ambas as partes pretendem realizar

117

uma parceria duradoura, de forma que os benefícios gerados por ela possam se

sustentar ao longo do tempo.

A Havaianas transformou a nova coleção de sandálias num item de série; o

IPÊ sabe que uma parceria com uma marca extremamente forte e rentável, tanto no

Brasil como no exterior, só tende a valorizar sua própria imagem e captar mais

recursos para o desenvolvimento de suas atividades.

Para a São Paulo Alpargatas, a parceria representa uma forma criativa de

assumir a responsabilidade socioambiental, dando exemplo de compromisso e

modernidade empresarial. Já o consumidor tem a oportunidade de adquirir um

produto que retrata as belezas naturais do Brasil, assim como saber que está

contribuindo para sua conservação, além de maior credibilidade para ambas as

organizações: a Alpargatas chancela o IPÊ no que diz respeito à seriedade do

trabalho da organização e, em contrapartida, o IPÊ chancela a Alpargatas com

relação à preocupação com a educação ambiental para a conservação da

biodiversidade. O nome IPÊ tem chegado à população no geral e tem se fixado

como um instituto ligado à conservação ambiental, fortalecendo o posicionamento da

marca. Ampliação do conhecimento sobre as espécies brasileiras, transmitido por

meio das sandálias atuando como disseminadoras de conhecimento na

sensibilização da sociedade para a causa

O Roteiro da Entrevista

Visando entender em profundidade o programa de marketing relacionado a

causas entre Havaianas e IPÊ, foi elaborado o roteiro de entrevista a seguir, a fim de

proporcionar maior entendimento para a análise qualitativa.

118

Quadro 2 – Roteiro de entrevista – Havaianas e IPÊ

HAVAIANAS IPÊ

Motivos que o impulsionaram O porquê da escolha da Havaianas ?

a estabelecer a parceria com IPÊ ?

As metas e o planejamento da empresa, estão A causa do IPÊ está alinhada com o posicionamento

alinhados com a causa da organização parceira ? da Havaianas ?

Quais estratégias de comunicação que a empresa Quais estratégias de comunicação que o IPÊ

utiliza para comunicar à sociedade os valores utiliza para comunicar à sociedade os valores

arrecadados e como será destinado ? arrecadados e como será destinado ?

A empresa tem intenção em continuar com a Na visão do Instituto a parceria com a Havaianas

parceria ? pode ser considerada de longo prazo ?

O orçamento destinado à campanha, faz parte O Instituto tem outras fontes de captação de

da estratégia de investimento social da empresa ? recursos ?

A parceria é publicamente constituída ? Existe um contrato entre ambos ?

Colaboradores da empresa são envolvidos Colaboradores do Instituto são envolvidos

com a causa ? com a causa ?

O marketing de causas faz parte da cultura Resultados alcançados nos 8 anos de

organizacional ? A Havaianas possui uma estratégia parceria ?

de responsabilidade social que permeie todo o

negócio da empresa ? Perpepções com relação a parceria de um modo

geral.

Resultados alcançados nos 8 anos de

parceria ?

Perpepções com relação a parceria de um modo

geral.

Fonte: Elaborado pela autora (2012)

Apresentação da pesquisa

Nesta etapa do trabalho serão apresentadas as informações levantadas nas

entrevistas em profundidade realizadas com os gestores pesquisados. Na empresa

Havaianas o entrevistado foi Marcelo de Cicco, gerente de marketing da marca e no

IPÊ a entrevistada foi com Andrea Peçanha, coordenadora da unidade de negócios

sustentáveis.

119

1) Relato das entrevistas: Empresa Havaianas

Segundo Marcelo, gerente de marketing da Havaianas, os motivos que os

impulsionaram a firmarem parceria com o Ipê, primeiramente foi o entusiasmo pela

causa ambiental de um dos diretores da empresa. Na sequência os dirigentes do

IPÊ, Claudio e Susana, foram apresentados à direção e houve uma empatia que

resultou na parceria.

A parceria existe há 8 anos, desde junho de 2003. Trata-se de uma relação

duradora e a empresa está contente com os resultados alcançados. Segundo

Marcelo, mesmo no episódio de queda das vendas do produto exclusivo IPÊ, a

empresa se manteve firme nos seus propósitos para buscar alternativas, conseguiu

reverter e melhorar o resultado nas vendas. Marcelo informa que a empresa recebe

constantemente novas propostas de parcerias com outras instituições, no entanto,

se posicionam fortemente com o IPÊ, pois trata-se de uma organização não

governamental séria, comprometida com a causa ambiental e com projeção

internacional.

As estratégias de comunicação são decididas conjuntamente com o Instituto.

“A agência cria a campanha e o IPÊ valida conosco”, diz Marcelo. Segundo o

entrevistado, anúncios em revistas são veiculados a cada nova coleção, materiais

nos pontos de venda e logomarca da parceria na estampa da sandália, são algumas

estratégias de comunicação.

“Ainda são poucos os clientes que conhecem a parceria entre Havaianas e

IPÊ e que associam a marca à responsabilidade socioambiental. Porém, aqueles

que conhecem a parceria, tendem a valorizar ainda mais a marca e a indicar aos

amigos. Neste sentido, a parceria vem contribuindo de maneira gradual para reforçar

a imagem de marca”, afirma Marcelo.

“Temos um desafio pela frente, pois os consumidores tem pouco

conhecimento deste produto social”, complementa Marcelo.

O entrevistador perguntou o porquê que a empresa não divulga a parceria

nos comerciais na TV que abrange a comunicação de massa? “O entrevistado

120

responde que a empresa precisa optar por uma ou outra campanha, “não dá para

em um comercial de 30” abordar o produto convencional e o produto com a causa

social, temos que escolher”.

Concomitantemente, o estudo publicado por Travassos; Boemeke (2009),

onde abordou o mesmo contexto da pergunta anterior, a representante da

Havaianas responde de forma similar, “a preocupação da campanha é se você

divulga a causa, se você divulga o produto, o que é que você divulga. E aí você vê

que a gente está até hoje aprendendo o que é melhor para o consumidor.”

“Acreditamos que o grande desafio da parceria é a divulgação da causa”.

“Para o público interno é outro desafio, pois mesmo sendo investidos

treinamentos com a equipe de vendas das franquias, ainda não é 100% satisfatório o

conhecimento da equipe com relação a parceria” ( TRAVASSOS; BOEMEKE, 2009).

Portanto, observa-se que o programa não faz parte da cultura organizacional

na sua totalidade.

Nesta mesma entrevista, a representante da Havaianas alega que o ponto

central para as empresas também é a comunicação para o consumidor, mas “[...], o

conhecimento da causa, para o público em geral, ainda é pequeno. Por mais que

divulguemos a causa para a equipe de vendas, em um anúncio de revista, em um

“display” de PDV, a realidade é que são poucos os consumidores que leem e retêm

o que há por trás da parceria” ( TRAVASSOS; BOEMEKE, 2009).

O entrevistador perguntou quais são os ganhos com a parceria se a empresa

repassa 7% das vendas com este produto social ao IPÊ. “Além de ganhos de

imagem de marca, reputação e a percepção de uma empresa responsável”, diz

Marcelo.

O entrevistador questionou sobre a mensuração de resultados e a resposta foi

que não existe um estudo quantitativo que mensure o real ganho da marca e

consequentemente da empresa com este tipo de ação, apesar de todos terem

consciência que agrega valor. Informou que não se sabe se a causa faz determinado

produto subir nas vendas.

121

Dados obtidos, por meio da publicação de Travassos; Boemeke (2009), a

direção da Havaianas alega que “as pessoas precisam ver o que é feito com o

dinheiro para tangibilizar mais o benefício. Isso é um aprendizado que a gente está

tendo agora. [...] “A gente sabe que os 7% vão para um fundo que ajuda a todas as

causas, só que a gente vai precisar – do ponto de vista de marketing – tangibilizar

mais isso”, diz a representante da Havaianas.

“O programa não está inserido em uma estratégia maior de responsabilidade

Social, por isso que a empresa prefere não divulgar de forma ostensiva para não

parecer oportunismo, explica Marcelo”. “A empresa faz algumas iniciativas, no

ambiental, como trabalhar as aparas da borracha no processo de produção, onde

40% do material é feito de resíduos da fabricação para novas sandálias; entretanto

sabemos que o nosso produto por ser de borracha pode prejudicar o meio ambiente,

temos consciência disso”. A empresa está estudando alternativas de logística

reversa, com a volta do produto usado pelo consumidor, mas ainda é uma ideia. Não

temos outros projetos sociais ou ambientais, nem um programa corporativo que

podemos nos posicionar como empresa social, entretanto todos os nossos

processos internos e externos existe forte preocupação com a conduta ética e

transparente, ambiente harmonioso e respeito aos funcionários que podemos

entender como início da responsabilidade social.

“Todas as etapas da parceria foram bem planejadas e existe contrato para

formalizar o acordo. Só não existe uma pessoa exclusiva para o programa na

Havaianas e a avaliação para mensurar os resultados ainda não é plenamente

satisfatória”, diz Marcelo.

2) Relato das entrevistas: IPÊ – Instituto de Pesquisas Ecológicas

Para Andrea Peçanha, “um forte motivador que fez o IPÊ buscar uma

empresa parceira para trabalhar o marketing relacionado a causas, foi a

possibilidade de disseminação da biodiversidade brasileira por meio do produto e da

visibilidade da marca Havaianas, além da captação de recursos para o Instituto”.

122

A clareza e firmeza de propósitos do IPÊ por visibilidade institucional e

divulgação da biodiversidade brasileira, encontrou sintonia com a marca Havaianas,

produto extremamente democrático e sinônimo de brasilidade. “As sandálias eram o

veículo perfeito para a divulgação da causa da conservação da biodiversidade do

Brasil. Alinhamento da causa com o negócio – imagem de brasilidade”, diz Andrea

Peçanha.

Outro aspecto apontado foi o alinhamento de valores e imagem. Perceberam

que estes são elementos importantes no processo decisório, quando o diretor de

Havaianas disse: “Vocês parecem com a gente”. “O IPÊ é ousado, mas com

qualidade internacional”. Segundo o vice-presidente do IPÊ o que estava em debate

era a imagem de brasilidade e a qualidade dos serviços e produtos dos parceiros. “É

uma questão de identificação do bom do Brasil e essa é uma coisa que vigora em

vários dos nossos maiores parceiros”, comenta Andrea Peçanha.

“A parceria buscou um relacionamento saudável e permanente, com retorno

de ambas as partes, e planejamento de ações conjuntas, que pudessem otimizar

vendas, gerar mídia espontânea, divulgar as marcas e a causa que estão por trás do

negócio, alinhados a um contrato formalizado entre ambos”, diz Andrea Peçanha.

O uso de figuras de animais em extinção, objetos de estudo do Instituto, nas

estampas das sandálias foi a maneira encontrada por ambas as partes para se

estabelecer uma parceria em que tanto a Alpargatas quanto o IPÊ agregariam valor

às suas respectivas organizações. “O IPÊ sempre buscou visibilidade nacional e a

Havaianas é um produto democrático, que atinge vários segmentos podendo

disseminar o nome da organização e a causa da biodiversidade brasileira. Com isso,

pretendemos popularizar o nosso trabalho e conseguir recursos financeiros para o

fortalecimento institucional da organização”, afirma Andréa Peçanha.

“A parceria já tem oito anos e acabamos de assinar contrato por mais 2 anos.

Ou seja, são 10 anos de uma parceria sólida, exitosa e transparente”, conforme

destaca Andrea Peçanha.

123

“Os processos de elaboração do produto e também da campanha de

comunicação são planejados conjuntamente. A interação inicia-se com a definição

das espécies a serem ilustradas em cada coleção e com a retratação da espécie

dentro do seu habitat no produto. As informações sobre a parceria Havaianas-IPÊ e

sobre as espécies publicadas em cada coleção contidas na etiqueta que acompanha

o produto e também na embalagem, são elaboradas pelo Instituto e as peças

publicitárias a serem veiculadas na mídia ficam a cargo da agência de comunicação

da Havaianas”, afirma Andrea.

“Nenhum texto ou peça publicitária é veiculado sem a anuência das partes

envolvidas e sempre houve uma grande preocupação com a transparência das

informações que deveriam chegar ao público, como por exemplo, o percentual a ser

revertido para a organização”, diz Andrea.

“A divulgação do programa de MRC para o público externo é feita tanto na

embalagem do produto quanto nas campanhas veiculadas em revistas de grande

circulação nacional. Para o público da empresa, essa aproximação se dá através de

palestras e visitas que buscam promover o comprometimento das pessoas com a

causa a partir de um maior conhecimento do Instituto, seus projetos e sua missão”.

“Nesse sentido, estão sendo somados esforços para promover palestras na fábrica

da empresa, visando sensibilizar um número cada vez maior de pessoas e

desenvolver um sentimento de orgulho pelo envolvimento com a causa ambiental”,

afirma Andrea Peçanha.

“No IPÊ a comunicação interna é mais informal e percebemos um

envolvimento significativo com os funcionários e a causa”, diz Andrea.

“O IPÊ encara a parceria de forma estratégica. Esta doação cria uma

expectativa de maior duração dos projetos de conservação, garante grande

visibilidade para a organização, atrai a atenção de outras empresas com potencial

para o desenvolvimento de parcerias e amplia a possibilidade de gerar renda para as

comunidades assistidas pelo IPÊ, por meio da divulgação dos projetos”, destaca

Andréa Peçanha.

124

“Neste contexto, Andrea informa que Havaianas e IPÊ tem plena consciência

de que além de uma coleção bonita, com grande potencial de venda, tem de ter uma

comunicação eficiente que sensibilize os consumidores e seja transparente com

relação aos objetivos da parceria e o uso dos recursos obtidos com as vendas”.

Andrea diz: “Usamos diferentes ferramentas e materiais para os diferentes

públicos: Para os consumidores em geral, “tags” ou materiais explicativos da

parceria em português e inglês em cada par de sandálias da coleção”. Mídia

impressa, ou seja, anúncios específicos sobre a parceria em revistas de grande

circulação como Veja e Contigo”.

O IPÊ tem outras fontes de captação de recursos, como parcerias com outras

empresas e doadores, entretanto a parceria com a Havaianas proporcionou forte

visibilidade ao Instituto ( TRAVASSOS; BOEMEKE, 2009).

“Não podemos afirmar que 100% dos consumidores sabem sobre o programa

de MRC, este é um objetivo almejado, porém difícil de ser alcançado, mas buscamos

isto de forma incessante porque acreditamos que este é o objetivo, uma vez que

uma parceria de MRC envolve também o consumidor”, conforme Andrea.

Análise parcial dos resultados

O objetivo da pesquisa foi entender se a parceria existente entre os dois

atores, empresa Havaianas e Instituto IPÊ, acontece de maneira legítima, conforme

as teorias relatadas pelo teórico Ricardo Voltolini. Assim como, entender se o

programa de marketing relacionado a causas está fundamentado em uma estratégia

de responsabilidade social corporativa do sétimo nível de consciência

organizacional, integrado nas estratégias do negócio da empresa, conforme teoria

de Richard Barrett.

125

Para análise dos resultados, será mencionado os fatores determinantes,

segundo Ricardo 3Voltolini, a fim de a empresa conquistar a legitimidade na

aplicação do marketing relacionado a causas.

a) a escolha da causa; a empresa precisa levar em conta a vocação da marca

do parceiro e como ela é percebida pelos consumidores, a fim de ter uma

adição de valor

Nos relatos observa-se que as decisões para firmar a parceria foram

respaldadas em uma relação de confiança entre ambos que mostraram confiantes

na relação com o parceiro, demonstrando respeito por suas habilidades,

competências e posicionamento forte de marca entre ambos.

Outro aspecto que podemos constatar é o envolvimento da diretoria nesta

causa que faz toda a diferença para a perenidade da parceria. Outro cenário que se

mostra promissor é a tendência das empresas procurem envolver-se com ações

socioambientais, a fim de conquistar imagem favorável no mercado, alinhada aos

interesses da sociedade.

b) as metas e planejamento da empresa devem estar alinhados com a causa da

organização parceira

Existe o planejamento referente a parceria entre ambos, porém não foi

identificado na entrevista se o programa de marketing de causas faz parte do

planejamento estratégico da empresa, sendo impactado de forma transversal e

integrada com a política da empresa.

__________________________________________________________________

3 Marketing Relacionado a Causas e os benefícios de uma parceria do tipo ganha-ganha-ganha,

Disponível em http://www.marketingsocial.kit.net/artigos, acesso em 08 out 2011.

126

c) transparência; a empresa deve comunicar à sociedade os valores

arrecadados por meio da campanha do MRC e como será destinado

Em oito anos de parceria, os principais resultados econômicos foram a

comercialização da coleção Havaianas-IPÊ que de junho de 2004 até fevereiro de

2012 vendeu 7.542.149 pares o que reverteu ao IPÊ R$ 3.727.735,19 referente a 7%

sobre o lucro líquido das vendas, segundo Andrea Peçanha.

Os valores intangíveis, como credibilidade, marca e reputação entre outros,

apesar de não terem valor monetário mensurado, representam valioso valor

econômico para ambos.

Existe transparência na prestação de contas, que por meio da comunicação

integrada, o consumidor fica ciente dos valores arrecadados, através dos veículos de

comunicação. Entretanto, os valores captados são destinados a um fundo, para que

o Instituto realize as diversas ações, e desta forma não fica claro à sociedade, o

aporte destinado para cada uma. Portanto, se faz necessário uma comunicação

mais didática e direcionada a cada projeto realizado.

A análise referente ao processo de comunicação para o público externo, nos

leva a crer que ainda existe um longo caminho pela frente, a fim de conquistar mais

visibilidade à parceria.

Segundo os entrevistados as ações de comunicação da parceria tem pouco

espaço na mídia, pois a empresa Havaianas não trabalha a responsabilidade social

corporativa como cerne do seu negócio, faz sim algumas ações pontuais, no entanto

não se posiciona como empresa social.

Já o IPÊ trabalha fortemente a divulgação da parceria, no entanto não tem o

alcance de audiência, se comparado à Havaianas.

Vale ressaltar que a finalidade da parceria não é somente beneficiar os

parceiros, mas sim e principalmente gerar valor para a sociedade.

127

d) o compromisso com a causa precisa ser de longo prazo e não ações

pontuais

A sinergia entre as equipes de trabalho vem se ampliando a cada ano de

parceria. Os parceiros avaliam a relação como “ganha-ganha-ganha”. Ganha a

Havaianas, com um produto atraente que expressa seus valores socioambientais;

ganha o IPÊ, com a divulgação e a mobilização de recursos para a causa; ganha o

consumidor, com um novo canal de adesão a causa socioambiental; e ganha a

natureza, com novos adeptos à sua proteção.

Segundo, a entrevistada Andrea Peçanha, a parceria existe há oito anos e

renovaram por mais dois, portanto entende-se que trata-se de uma parceria estável.

e) a empresa precisa dispor de orçamentos e ser uma estratégia de

investimento social privado

Constatou-se na fala dos entrevistados que a empresa Havaianas valoriza

muito a sua marca, sendo transparente e ética com todos os públicos que se

relaciona. Tem projetos para trabalhar a responsabilidade social como estratégia de

negócios, visando trabalhar o seu produto ambientalmente correto e outras ações

sociais, entretanto, investimento social privado, neste momento, não é o foco da

empresa.

f) parceria publicamente constituída

Existe um contrato que formaliza a parceria entre ambos, que corrobora para

o entendimento de organizações sérias e comprometidas com a sociedade.

128

g) colaboradores da empresa precisam estar envolvidos com a causa

Outro aspecto que se torna frágil nesta parceria é o envolvimento do público

interno da Havaianas com a causa. Mesmo a empresa investindo em comunicação

interna, ainda é pouco conhecida e divulgada a parceria para este público tão

relevante para os resultados esperados e conquistar sensibilização e motivação aos

colaboradores. A comunicação interna pode ser considerada um dos fatores-chave

do fortalecimento da relação entre os parceiros, já que uma boa comunicação leva

ao envolvimento de um grupo cada vez maior de pessoas de ambos os lados, que

acabam se apoderando de todo o processo, criando com isso maiores possibilidades

de perpetuação da parceria.

h) estar infiltrado na cultura organizacional

Constatou-se que o programa de marketing relacionado a causas, não faz

parte, na totalidade, da cultura organizacional, por questões estratégicas.

Análise final dos resultados

Diante destas afirmações, para responder o primeiro objetivo da pesquisa se

a parceria entre ambos ocorre de maneira legítima, conclui-se que dos oito

indicadores propostos por Voltolini, a fim de analisar a legitimidade da aplicação da

ferramenta de marketing relacionado a causas, entende-se que a empresa

Havaianas cumpre 50% do que foi indicado, sendo satisfatório os indicadores:

escolha da causa; transparência nos resultados; compromisso de longo prazo;

parceria publicamente constituída. Os demais indicadores que não estão

satisfatórios na sua essência são: planejamento estratégico da empresa não está

alinhado em sua totalidade com a causa parceira; falta estratégia de investimento

social privado como cerne da empresa; público interno apresenta pouco

envolvimento com a parceria; não estar infiltrado na cultura organizacional, portanto

o investimento na comunicação da causa é baixo, tendo pouca visibilidade e falta de

conhecimento para a sociedade.

129

O segundo objetivo foi entender se o programa de marketing relacionado a

causas está fundamentado em uma estratégia de responsabilidade social do sétimo

nível de consciência organizacional, conforme teoria de Richard Barrett. Conclui-se

que a parceria está pouco fundamentada na cultura organizacional da empresa e,

portanto não faz parte de um programa de responsabilidade social corporativa na

sua essência.

Destaca-se que é muito importante para a sociedade o trabalho realizado

entre ambos os parceiros, entretanto, como contribuição este trabalho acadêmico,

aponta alguns caminhos que visa aumentar a visibilidade desta parceria ética e

transparente que ocorre há oito anos.

Assim, entende-se que o programa de marketing relacionado a causas terá

maior impacto na medida em que práticas de responsabilidade social permear o

negócio da empresa, tendo reflexo direto em todos os públicos que se relacionam

direta ou indiretamente

3.4 Tendências atuais

Quando falamos em consciência organizacional atrelada a responsabilidade

social, não podemos ocultar um cenário preocupante onde aproximadamente 1,1

bilhão de pessoas no mundo estão excluídas da possibilidade de acesso a bens e

serviços básicos, e os recursos naturais do planeta encontram-se em processo

avançado de esgotamento. Repensar a gestão mercadológica das empresas, ou

seja, sistema de produção mais limpo, formação de preço justo, distribuição e

comunicação de forma transparente e ética é fundamental para avançarmos rumo à

responsabilidade social corporativa. Entretanto, não é este o cenário que se observa

em grande parte das corporações.

Ladislau Dowbor (2010, p.27) em seu artigo democracia econômica

demonstra que “a realidade é que estamos trabalhando cada vez mais para produzir

coisas que fazem cada vez menos sentido”. E formar profissionais para tornar mais

“eficiente” este processo não faz nenhum sentido. A democracia econômica, nesta

130

área essencial do consumo, consiste em respeitar o direito de cada um buscar a

informação que lhe interessa, lógica da demanda, em vez de invadir o seu tempo e

espaço de privacidade com produtos que interessa empurrar. “Quanto a invadir a

mente das crianças para gerar uma obsessão consumista, trata-se de um

comportamento empresarial simplesmente obsceno”.

E, infelizmente, vivemos em uma sociedade ainda míope na construção do

bem comum e na manipulação da mídia que, frequentemente, direciona a mente dos

indivíduos para interesses próprios e que de forma muito tímida apresenta notícias

relevantes para a sociedade que tenha interesse público.

Dowbor (2010) ilustra o novo caminho para o despertar de consciência que é

o deslocamento e substituição do paradigma da competição pelo paradigma da

colaboração. Na mesma perspectiva, Hazel Henderson (1996 p. 78) sustenta que o

“crescimento econômico externamente focalizado e tecnologicamente acionado,

culminou numa guerra econômica global insustentável, e a ascensão de

preocupações globais populares no paradigma emergente e nos movimentos a favor

do desenvolvimento humano sustentável”.

Henderson (1996) reconhece que há uma dimensão que vai inclusive além da

ética no processo, pois a colaboração para criar coisas novas ou simplesmente úteis

é uma das fontes mais importantes de prazer. O conceito moderno de liderança,

inclusive, evoluiu da visão do chefe que dá ordens para a visão do coordenador que

organiza processos colaborativos.

Ainda em Henderson (1996), a realidade é que a economia está mudando,

em geral mais rapidamente do que a nossa ciência. As atividades hoje se tornaram

muito mais amplas, complexas e interativas, fazendo com que as economias de

colaboração, materializadas no capital social, sejam cada vez mais importantes. Nas

grandes empresas, esta necessidade em geral já foi compreendida, levando à

redução do leque hierárquico, à organização de equipes e assim por diante. A partir

dos anos 1980, ampliou-se a compreensão da necessidade de colaboração já não

só dentro da empresa, mas entre empresas, dando lugar a conceitos como

“capitalismo de alianças”, “arranjos colaborativos” interempresariais, e assim por

diante.

131

Hazel Henderson (1996) idealizadora do mercado ético diz que a

comunicação na atualidade está invertida, ou seja, a mídia veicula, frequentemente,

violência, ganância, corrupção, depravação, sendo um jogo de egos e vaidades. A

autora informa que informações sobre o planeta é um bem comum global e pouco

esquecido pelos veículos de comunicação. “Na era da informação, dinheiro e

informação tornaram-se equivalentes”, pois informação impulsiona os mercados. A

autora defende que a missão das empresas no século XXI é elevar os padrões do

capitalismo, mostrando as empresas que atuam de forma ética, as indústrias que

trabalham a responsabilidade social e as possibilidades de evolução para um

capitalismo consciente. A autora menciona que este novo capitalismo sugere

confiança, honestidade, transparência, fidelidade nos contratos, atendendo às

necessidades dos consumidores e fornecer um serviço bom e justo para todos os

seus “stakeholders”: investidores, empregados, os clientes, seus vizinhos e

comunidades, bem como proteger e conservar o meio ambiente e patrimônio global.

“A missão do mercado ético é cobrir estas notícias boas”, diz Hazel Henderson.

Dowbor (2010 p.56) traduz o capitalismo selvagem da atualidade,

exemplificando a posicionamento das grandes empresas de medicamentos que têm

entre elas “arranjos colaborativos que lhe permitem realizar lucros fabulosos, ao

restringirem acesso à livre fabricação das drogas, o que por sua vez permite elevar

os preços. Os banqueiros no Brasil colaboram intensamente na manutenção de um

sistema de restrição ao crédito, de juros elevados e de tarifas caríssimas, o que lhes

permite drenar grande parte da riqueza produzida pela sociedade, sem precisar

contribuir para produzi-la. Os grandes grupos da mídia colaboram com as grandes

empresas que compram espaço publicitário, e adaptam o conteúdo da informação

aos interesses empresariais. Os exemplos não faltam deste tipo de círculos

fechados em torno de interesses minoritários”.

Nesta mesma linha de pensamento, Maria de Fátima Alexandre (2008, p. 66)

cita em sua dissertação que “empurrar a marca já não basta”, é preciso mostrar que

a atividade da empresa é socialmente útil e ambientalmente sustentável. Em outros

termos, o mundo corporativo está descobrindo a ética, e já era tempo. Para quem

acompanha a governança corporativa, é evidente que há uma grande distância entre

a adesão ao discurso, e a implementação de políticas. A cultura dominante ainda é

132

pouco estimulante. Veja-se a política de corrupção ativa por parte das grandes

empreiteiras, as fraudes da indústria farmacêutica mundial, a manipulação de preços

pelo oligopólio dos grãos, o esgotamento dos mares pela pesca oceânica industrial,

o caos financeiro geral pelos chamados “investidores institucionais”, a política dos

grandes grupos do petróleo. O vale-tudo empresarial não é exceção. Com o

crescente nível de informação da sociedade, a consciência das pessoas progride e

os dramas estão sendo mais bem compreendidos. As pessoas sentem na pele o

impacto de aquecimento global, da escassez de água limpa, da polarização

planetária entre ricos e pobres que nos coloca em clima de guerra. Com as novas

tecnologias e a formação de gigantes empresariais, o lucro se concentra, os

empregos gerados são poucos, e os impactos ambientais se tornam planetários.

Da mesma forma, para David Korten (1999, p.66), estamos todos “buscando

caminhos, tateando, tentando reconstruir as pontes entre a atividade econômica e a

ética. Trazer os valores de volta para a vida econômica faz inevitavelmente parte da

nossa busca da vida após o capitalismo. Quanto mais profundamente os valores

definidos por estas regras se tornarem assimilados na cultura popular como

referencial necessário e aceito da vida econômica, menor será a necessidade de um

pesado controle público”.

Um documento importante, Vision 2050, de 2010, apresenta a visão de um

conjunto de grandes corporações que tomam consciência dos desafios, no quadro

do desenvolvimento sustentável do mundo dos negócios, onde os gestores sentem-

se em grande parte impotentes, dentro das próprias corporações, mas sabem que é

preciso apresentar uma postura diferenciada diante do cenário que apresenta a

sociedade.

James Hoggan (2009 p. 45) apresenta importantes reflexões a respeito da

atuação do profissional de relações públicas que representa e trabalha a imagem da

empresa para a sociedade. O autor menciona que é irresponsável e não ético a

manipulação de mensagens e notícias por acordos políticos ou qualquer outra fonte

de negociação que possa destorcer a comunicação verdadeira dos fatos. “Se você

estiver realmente praticando relações públicas, tenha um olhar mais atento sobre

seus clientes e ao seu próprio desempenho. Tem que haver uma reflexão

133

equilibrada entre ganho econômico de curto prazo, a ponto de você admitir para si

mesmo que não vale a pena o dinheiro para colocar o planeta em risco”.

O apelo, ambientalmente correto e socialmente justo, tem atraído os clientes

mais sensibilizados com estas questões e consequência disso despertou nas

empresas o interesse em elaborar propagandas para este fim e que muitas vezes

são caracterizadas pela expressão “greenwashing ou maquiagem verde”. Assim,

uma propaganda enganosa onda as empresas mascaram seus produtos dizendo

que possuem cuidado com a matéria-prima extraída da natureza, lançam produtos

com a palavra “eco verde”, pintam suas embalagens, indicam que são mais “verdes”

do que a concorrência, ou seja, induzem o consumidor a adquirir um produto falso.

O Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária, Conar, desde

1978, reúne os princípios éticos que regulam o conteúdo das peças publicitárias no

país, já continha recomendações sobre o tema da sustentabilidade, entretanto o

conteúdo foi revisado. O sentido geral das novas normas é reduzir o espaço para

usos do tema sustentabilidade que, de alguma forma, possam banaliza-lo ou

confundir os consumidores. Além de condenar todo e qualquer anúncio que estimule

o desrespeito ao meio ambiente, o Código recomenda que a menção à

sustentabilidade em publicidade obedeça estritamente a critérios de veracidade,

exatidão, pertinência e relevância. “É papel da Publicidade não apenas respeitar e

distinguir, mas também contribuir para a formação de valores humanos e sociais

éticos, responsáveis e solidários. O CONAR encoraja toda Publicidade que, ao

exercer seu papel institucional ou de negócios, também pode orientar, desenvolver e

estimular a sociedade objetivando um futuro sustentável” (CEBDS, 2008).

Muito se fala que a sustentabilidade é uma criação de valor a mais para a

marca e para a empresa. Senge (2009) coloca que a sustentabilidade como a

criação de valor para os acionistas também é um desafio multidimensional. O autor

coloca o estudo base de Hart e Milstein (2003), a matriz de valor para o acionista

aonde consta as duas dimensões de tempo e espaço juntamente com os quatro

elementos do valor para acionistas: inovação e reposicionamento; caminho e

trajetória para o crescimento; custo e redução de riscos; e reputação e legitimidade.

134

Quando a empresa já está mais madura, confirma Rocha (2010), cresce o

olhar externo, não só focada nos clientes e concorrentes, mas na preocupação com

todos os “stakeholders” e a fonte de vantagem competitiva está na ligação superior

destes, gerando confiança e boa vontade, melhorando os acordos comerciais, bem

como o desempenho da empresa.

Para Arnoldo Guevara (2009, p.48) “as organizações, porém, em sua maioria,

ainda seguem o modelo e os valores das organizações da Era Industrial: hierarquias

organizadas para o comando e controle, considerando as pessoas recursos para

atingir os objetivos da instituição, o lucro, e os administradores exercendo

meramente o controle de processos e pessoas.

Outro fator básico para os serviços, por lidar com pessoas, é a questão da

educação para a era da sustentabilidade. Guevara (2011) diz:

A educação para a sustentabilidade deve trabalhar com valores para

desenvolver a consciência, e mudar os padrões de conduta do indivíduo e

da sociedade na sua relação com a natureza e o mundo. Os objetivos

específicos para educar para sustentabilidade é desenvolver: conhecimento,

atitude, competência, participação, e consequentemente, consciência. A

tarefa fundamental da educação é então desenvolver compreensão, difundir

a informação, instrumentos e técnicas de preservação da vida, inspirando o

engajamento, na escola e fora dela, envolvendo a sociedade em um

processo educacional permanente de ensino-aprendizagem voltado para o

futuro (GUEVARA, 2011, p. 29).

Estamos descobrindo que, apesar de nosso modo de pensar e viver não ser

baseado nos paradigmas holísticos e de estarmos em meio a uma

economia digital desumanizada, paralelamente nos movimentamos para o

desenvolvimento de um senso de unidade e percepção do todo e,

esperançosamente, para uma economia sustentável e solidária. Mas para

que isso ocorra precisamos aprender novos meios para fomentar a

confiança e a responsabilidade social e ambiental, o que significa que

precisamos enviar esforços para desenvolver uma nova consciência e uma

nova ética.” (GUEVARA; DIB, 2007)

Portanto, Zohar & Marshall (2006, p. 15-16) sintetizam todas as teorias

mencionadas neste capítulo, dizendo que “quando os indivíduos conquistarem a

inteligência espiritual que é aquela por meio da qual acessamos nossos valores mais

profundos, que nos faz usá-los nos processos mentais, nas decisões que tomamos e

nas realizações que valem a pena, a humanidade e as empresas conquistarão a

135

sustentabilidade de forma integrada, pois a inteligência de distinguir o certo do

errado, é da alma”.

Assim, este cenário indica que é expressiva a tendência das empresas

contribuírem para o social e, portanto reputação à marca e melhores resultados em

todas as dimensões. Acredita-se que a responsabilidade social das empresas está a

caminho de migrar de tendência para realidade, pois o mundo está pedindo novas

pessoas e novas empresas que vise o despertar de consciências.

136

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como contribuição, o presente estudo teve a finalidade de entender como as

empresas podem despertar para a responsabilidade social, sendo que cada uma se

encontra em um nível de consciência organizacional. A pergunta de pesquisa

baseou-se em que determinantes influenciam a consciência organizacional para

práticas de responsabilidade social.

Com esse intuito, o estudo apoiou-se no modelo desenvolvido por Richard

Barrett que compreende os sete níveis de consciência organizacional, atrelados à

cultura corporativa. Assim como, realizou-se estudo de caso entre a empresa

Havaianas e o Instituto IPÊ, a fim de entender se a parceria existente de marketing

relacionado a causas acontece de maneira legítima e se está fundamentada em uma

estratégia de responsabilidade social corporativa.

Richard Barrett (2009) entende por sete os níveis de consciência que as

empresas precisam percorrer, a fim de alcançarem a plenitude de uma organização

integrada e que realmente contribua com a sociedade de forma efetiva, são eles:

nível um sobrevivência física, nível dois relacionamento, nível três autoestima, nível

quatro transformação, nível cinco coesão interna, nível seis coesão externa e nível

sete servir a sociedade.

As empresas crescem e se desenvolvem da mesma maneira que os

indivíduos. e cada um foca em uma necessidade existencial particular que é comum

a todas as estruturas coletivas humanas. As empresas se desenvolvem ao

aprenderem a dominarem a satisfação destas necessidades. Organizações que

sabem lidar bem com os sete níveis de necessidades atuam a partir de uma

consciência integral. Estas são as empresas mais resilientes e lucrativas porque

possuem habilidades para responderem aos desafios do negócio.

Neste modelo desenvolvido pelo autor, os níveis inferiores, de um a três,

estão focadas nas necessidades básicas do negócio, ou seja, o foco no lucro, a

satisfação dos clientes, sistemas e processos de alto desempenho. A ênfase está no

137

próprio interesse da organização e de seus acionistas. As necessidades superiores,

dos níveis cinco a sete, estão focadas na coesão do grupo, na construção de

alianças e parcerias mutuamente benéficas e no papel da organização no contexto

local e social. A ênfase está em melhorar o bem comum de todas as partes

interessadas, funcionários, clientes e sociedade. O quarto nível tem como foco a

transformação, uma transição de hierarquias autoritárias, rígidas e baseadas no

medo para sistemas de governança abertas, inclusivas e adaptativas que dão poder

aos funcionários para que ajam com liberdade responsável.

O autor sustenta que organizações focadas exclusivamente nos níveis

inferiores geralmente não são líderes de mercado, pois são excessivamente focadas

internamente e narcisistas ou muito burocráticas, não conseguem se adaptar a

condições mutáveis e não dão autonomia aos funcionários, sendo estes pouco

motivados. Em contrapartida, organizações focadas exclusivamente na satisfação

das necessidades superiores não possuem as habilidades básicas de negócio para

atuarem de maneira efetiva. Pouco conhece de gestão financeira, mercadológica e

faltam os sistemas e processos necessários para o efetivo desempenho.

Assim, para que a empresa seja bem sucedida em todas as dimensões, será

necessário aprender a dominar os setes níveis de consciência.

Desta forma, quando a empresa atinge o último nível do despertar de

consciências que é o serviço à humanidade e ao planeta. Há um reconhecimento da

inter-relação de toda a vida e da necessidade de indivíduos e organizações

assumirem responsabilidade pelo bem-estar do todo. Internamente, o foco da

organização está em criar um clima de ética, justiça, transparência, harmonia,

humildade e compaixão. Externamente, o foco está em entender o impacto das

ações do presente nas gerações futuras, ou seja, de criar um futuro sustentável para

a empresa e sociedade.

Assim, uma manifestação desse nível é a real presença de responsabilidade

social corporativa. Uma organização pode exercer várias ações que se parecem com

ações socialmente responsáveis, mas nem sempre essas ações, por si só, revelam

o nível real de consciência social por trás da sua decisão. Assumindo uma forte

138

posição moral, são capazes de obter o respeito e a boa vontade de seus

funcionários e da sociedade em geral.

O autor informa que estamos entrando na era do capitalismo compassivo. As

empresas ao venderem seus produtos e serviços, precisam ter bases em valores e

regras que apoiam o bem comum. A ética e a responsabilidade social são

fundamentais para a maneira como as empresas conduzem e comunicam seus

negócios. Os valores que definem como as empresas se posicionam na sociedade

são cada vez mais importantes na decisão de compra do consumidor e na retenção

de talentos que uma empresa puder atrair.

O teórico Kotler (2010) afirmar que o marketing do século XXI é onde as

empresas consideram em todas as ações mercadológicas, o valor do ser humano e

não mais somente a venda isolada. Assim como, o autor Barrett (2009) adiciona este

pensamento por meio do sétimo nível de consciência organizacional, onde as

empresas além de serem economicamente viáveis, preocupam-se com os aspectos

socioambientais inseridos no planejamento estratégico da empresa.

Na mesma linha de pensamento, Senge (2009) diz que cada vez mais

organizações estão avançando para a última fase, inclusive empresas de pequeno e

grande porte. Entretanto, o progresso para esta fase não raro decorre de uma

evolução natural da fase anterior, à medida que os líderes aprendem por si mesmos,

com a experiência de sucessivas iniciativas e com a opinião positiva dos

colaboradores, que o alinhamento do propósito e da missão da empresa com os

valores essenciais do próprio pessoal pode liberar enorme quantidade de energia

latente. Para as companhias abertas, a passagem para esta fase significa enfrentar

o desafio de demonstrar continuamente que podem e devem ser lucrativas e bem-

sucedidas como negócio, condição para fazer contribuições positivas e sustentáveis

em prol de uma sociedade e de um meio ambiente regenerativo.

Essa disseminação de novos hábitos, comportamentos e decisões, dependem

da comunicação de novos valores. No entanto, não se chegou ainda a um patamar

em que se produzam comunicações em torno da mudança global de padrões

sustentáveis, pois a audiência da mídia se traduz ainda em comportamentos

primitivos.

139

Os avanços para a inserção da responsabilidade social nas empresas estão

começando. Todavia, é nítido que algumas empresas o fazem mais por razões

cosméticas, visando limpar o nome, do que para melhorar a sua utilidade social real

como empresa. Entretanto, a sociedade apresenta um ativismo na cobrança de

resultados verdadeiros com relação a práticas socioambientais e cada vez mais

conscientes do seu papel de cidadão formador de opinião.

Soares (2010, p.56) nos traz um exemplo de “esquizofrenia comunicacional”

em torno do tema da responsabilidade social, pensemos no discurso publicitário e

institucional das fábricas de veículos, as quais, embora afirmem incluir a

responsabilidade social em suas decisões operacionais, lançam novos modelos a

cada ano, estimulando o consumo conspícuo nas campanhas de lançamento destes.

A questão é se são sustentáveis tais práticas em um mundo no qual a poluição do ar

se configura como um grave problema e a qualidade de vida nos centros urbanos

demandam, cada vez mais, políticas governamentais de contenção do fluxo de

veículos. “Neste caso temos um exemplo de incoerência explícita entre o que se

comunica e o que se pratica, além de um uso indevido da noção de responsabilidade

social”.

Assim, as empresas precisam ser transparentes com todos os públicos com

os quais se relacionam e aplicar políticas de comunicação e marketing coerentes

com seu estágio de evolução, caso contrário estará promovendo o “greenwashing”,

ou maquiagem verde.

A partir do que foi retratado, constatou-se que a responsabilidade social não

deve ser entendida apenas como um modismo, mas como uma tendência da

condição de sobrevivência das empresas que atuam em mercados cada vez mais

competitivos e com consumidores cada vez mais conscientes de seu papel e de sua

responsabilidade em relação a uma sociedade mais justa e democrática.

Entende-se que para alguns, a responsabilidade social representa a

obrigação legal; para outros, significa um comportamento responsável no sentido

ético; para outros, o significado transmitido é o de serem responsáveis, muitos a

equiparam à caridade; outros a tomam pelo sentido de socialmente consciente. A

responsabilidade social corporativa é o conjunto de ações sociais empreendidas

140

pelas empresas, visando promover o bem comum, seja interna ou externamente,

que conduza o seu negócio de tal maneira que a torne parceira e co-responsável

pelo desenvolvimento social.

É fato que se faz necessário as empresas evoluírem para o despertar legítimo

da responsabilidade social, no entanto cada empresa se encontra em um nível de

evolução que requer maturidade organizacional e muitas ainda estão em estágios

embrionários. Portanto, conclui-se que para a empresa ser considerada, de forma

genuína, com responsabilidade social, é necessário que ela percorra todos os níveis

anteriores de evolução, conforme mostrado por Barrett, a fim de conquistar hábitos

que a tornem valorizada pela sociedade.

Assim, entende-se que os principais determinantes que influenciam as

práticas de responsabilidade social de uma empresa socialmente responsável,

perpassa por respeitar as condições de trabalho de seus funcionários, proporcionar

um clima organizacional harmonioso, promover a motivação e o comprometimento,

estabelecer compromissos publicamente, não adquirir produtos de fornecedores que

não sejam socialmente responsáveis, estabelecer o preço justo dos seus produtos,

promover ações mercadológicas de forma transparente e responsável, preocupar-se

com a comunidade do entorno, estar atenta para o seu processo de produção de

forma que minimize os impactos ambientais e sociais em toda a sua cadeia

produtiva.

Vejamos o caso da parceria entre Havaianas e IPÊ que trabalham a

ferramenta de marketing relacionado a causas há oito anos. Conclui-se que dos oito

indicadores propostos por Voltolini para identificar a legitimidade da ferramenta, a

empresa trabalha 50% do que foi indicado. O ponto mais relevante mostra-se a

transparência e ética na parceria com todos os públicos envolvidos, entretanto o

programa não está infiltrado na cultura organizacional de uma visão com

responsabilidade social que permeie toda a estratégia de negócio da empresa.

Portanto, conclui-se que a empresa Havaianas está a caminho do sétimo nível

de consciência indicado por Barrett, mas ainda falta percorrer os níveis anteriores, a

fim de alcançar a legitimidade em sua plenitude, pois é assim que acontece a efetiva

geração de valor para a sociedade.

141

Porém, é extremamente importante, mencionar que é válida a iniciativa da

parceria entre ambos, nestes últimos oito anos, afinal o IPÊ captou R$ 3.727.735,19

de recursos e a Havaianas vendeu 7.542.149 pares de sandálias exclusiva da

parceria, além de ganhos de imagem para a marca.

O estudo de caso mostra que os parceiros tiveram uma relação “ganha-

ganha-ganha” ou seja onde todos ganham, conforme teoria baseada em Hazel

Henderson. Ganhou a Havaianas, com um produto atraente que expressa seus

valores socioambientais; ganhou o IPÊ, com a divulgação e a mobilização de

recursos para a causa; ganhou o consumidor, com um novo canal de adesão a

causa socioambiental; e ganhou a natureza, com novos adeptos à sua proteção.

Por fim, as empresas são fortemente influenciadas pela tendência mundial da

responsabilidade social corporativa atrelada ao seu negócio, que de forma ética e

transparente atinge todos os públicos envolvidos, a fim de valorizar a sua marca,

conquistar prestígio e reputação sólida no mercado e acima de tudo ser coerente

com os seus valores e alinhada com todas as esferas da sociedade e com o planeta

que habitamos.

Para finalizar, segue o pensamento de Arnoldo Guevara (2009, p.48), que

sintetiza o arcabouço teórico fundamentado neste estudo. “Na era do conhecimento,

as instituições irão enfrentar mudanças sem precedentes, sendo, ainda, impossível

prever todas as mudanças que ocorrerão nos meios organizacionais, mas há um

crescente consenso da necessidade de uma visão mais sistêmica ligada à contínua

criação de conhecimento e aprendizado como chave para a vantagem competitiva, e

de que somente por meio da construção de culturas orientadas à aprendizagem é

que as organizações poderão atrair e manter pessoas realmente competentes e

comprometidas”.

No livro “Da Sociedade do Conhecimento à Sociedade de Consciência”,

Guevara (2007, p. 69) diz “que a evolução para um capitalismo que integre

cooperação e competição de forma saudável depende de fatores como as

possibilidades de se fomentarem processos de autoconhecimento e de

autorrealização em escala local e planetária; a importância que se dará para a

filosofia e a psicologia na formação do homem, a fim de sensibilizar e conscientizar

142

as instituições sobre valores éticos, estéticos e espirituais; a estrutura, a dinâmica e

o movimento do conhecimento nas organizações; a incorporação de uma nova área

de estudo nas ciências sociais que chamamos de Conhecimento do Conhecimento;

a evolução e o livre acesso às tecnologias do conhecimento e os avanços dos

sistemas de telecomunicação para o desenvolvimento da cultura planetária; além do

pensar, querer e sonhar do homem, determinando o futuro das organizações em

geral”.

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