ansoff exemplos havaianas & inditex

49
UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS FACULDADE DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Leôncio Oliveira Luiz de Souza Netto Rosinaldo Santos EXEMPLOS DE USO DA MATRIZ ANSOFF: Grupo Alpargatas & Grupo Inditex

Upload: leonciooliveira

Post on 08-Feb-2017

30.471 views

Category:

Technology


31 download

TRANSCRIPT

UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONASFACULDADE DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Leôncio OliveiraLuiz de Souza NettoRosinaldo Santos

EXEMPLOS DE USO DA MATRIZ ANSOFF:Grupo Alpargatas & Grupo Inditex

Manaus2012

Leôncio OliveiraLuiz de Souza NettoRosinaldo Santos

EXEMPLOS DE USO DA MATRIZ ANSOFF:Grupo alpargatas & Grupo Inditex

Trabalho da disciplina Marketing nas organizações apresentado à Faculdade de Tecnologia para fins de avaliação parcial para composição da nota final desta disciplina solicitado pelo Prof. Dr. Claudio Frota.

Manaus2012

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 4

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 5

1.1 A Matriz ANSOFF.....................................................................................................................5

1.2 Diversificação de Produtos e Mercados................................................................................7

1.2.1  Diversificação Afim...........................................................................................................7

1.2.2 Diversificação Não-Afim....................................................................................................8

1.3 Vetores da matriz de ANSOFF comentados.........................................................................9

1.3.1 Estratégia de penetração de mercados........................................................................10

1.3.2 Estratégia de desenvolvimento de produtos................................................................10

1.3.3 Estratégia de desenvolvimento de mercados..............................................................11

1.3.4 Estratégia de diversificação............................................................................................11

2 HISTÓRICO DAS CORPORAÇÕES 13

2.1 São Paulo Alpargatas S/A (Brasil)........................................................................................13

2.2 Grupo Inditex (Espanha)........................................................................................................18

3 ESTRATÉGIAS X MATRIZ ANSOFF 20

3.1 O caso das ”Havaianas”.........................................................................................................20

3.1.1 A primeira fase das Havaianas – Commodities...........................................................20

3.1.2 A segunda fase das Havaianas – Revitalização da marca........................................21

3.1.3 A terceira fase das Havaianas – O aprimoramento das estratégias.........................22

3.1.4 A quarta fase das Havaianas – Internacionalização...................................................24

3.1.5 A quinta fase das Havaianas – Customização e exclusividade................................26

3.2 A estratégia do Grupo Inditex................................................................................................27

3.2.1 Penetração de mercado..................................................................................................27

3.2.2 Desenvolvimento de produtos........................................................................................29

3.2.3 Desenvolvimento de mercados......................................................................................30

3.2.4 Diversificação...................................................................................................................32

CONCLUSÃO33

REFERÊNCIAL TEÓRICO 34

4

INTRODUÇÃO

Igor Ansoff foi um professor russo naturalizado americano, o qual contribuiu

decisivamente com a disciplina do Planejamento através da sua obra “Estratégia

Corporativa”. Criou o Modelo ANSOFF de Planejamento baseado na expansão

empresarial e na diversificação de produtos.

Segundo ele a partir da década de 60 as organizações passaram a se preocupar

mais com o ambiente em que atuavam e, essa tendência ficou mais evidente,

quando a produtividade não significava mais o sucesso da organização e sim se ela

poderia ou não atender às demandas do mercado.

Dessa forma, ao cruzar duas varáveis (Produtos e Mercados) Ansoff idealizou um

modelo para determinar oportunidades de crescimento de uma empresa, o qual se

baseava principalmente na Diversificação de Produtos e de Mercados.

Diversificar é uma decisão importante, mas como tudo na vida exige planejamento.

Atualmente é muito comum observarmos a diversificação de produtos numa banca

de jornal – por exemplo – onde, até poucos anos atrás, encontrávamos apenas

jornais e revistas.

Hoje, além dos periódicos, também encontramos DVDs, alimentos, bebidas,

perfumaria e outros. Isso ocorre em função do hábito das pessoas freqüentarem sua

banca e por isso o comerciante vai expandindo seus produtos, atendendo às

demandas do seu próprio público-alvo.

Outro exemplo de diversificação de produtos são os postos de combustíveis, onde

as lojas de conveniência ganharam importância em função do pouco tempo dos

consumidores para comprarem produtos não programados.

5

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 A Matriz ANSOFF

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado é um modelo

utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio.

Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se

preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro

tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda

em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que

as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?

A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração:

enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol e Mayo tinham as suas

visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava,

cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa

tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso

de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do

mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era

as organizações.

Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do

chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise

racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de

produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma

compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização

(ANSOFF, 1981).

Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser

incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois

apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não

garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo

adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo

avanço do Planejamento Estratégico.

Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova

ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de

6

recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova

tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes à

Planejamento Estratégico.

Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do

Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do

problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do

problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de

Ansoff”.

Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff,

acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio

de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado,

Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para

clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;

desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência,

introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no

mercado;

desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes

7

regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação;

diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca

na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos

produtos, visando ganhar credibilidade.

1.2 Diversificação de Produtos e Mercados

Para Igor Ansoff há duas características principais quando se leva em conta os

vetores na diversificação de Produtos ou Mercados: A diversificação afim e a

diversificação não-afim:

1.2.1  Diversificação Afim

Segundo Igor Ansoff uma Diversificação Afim se caracteriza quando a empresa

diversifica sua linha de produtos ou seu segmento de mercado, mas mantém o foco

original do seu negócio. Uma pequena indústria de chocolates do RJ começou

fabricando ovos de Páscoa e, quando passou a produzir trufas, constatou que a

Diversificação de Produtos era um bom diferencial para seu negócio.

A empresa percebeu que o seu principal produto era sazonal – só vendia bem na

Páscoa. Atenta à demanda de seus clientes a indústria observou que existia boa

parte de consumidores com intolerância ao glúten e à lactose.

Com um pequeno investimento ela passou a fabricar trufas – sem esses

ingredientes – e a vendê-las a um público-alvo diferente, caracterizando assim uma

diversificação na sua linha de produtos. Nesse caso houve uma extensão de linha

de produtos, os quais passaram a atender às necessidades especiais de um nicho

de mercado, mas mantendo o foco em chocolate.

Por outro lado, determinada indústria de betoneiras de Araçatuba (SP) especializada

em vender para construtoras, constatou que a Diversificação de Mercados era um

bom diferencial para seu negócio. Ao analisar a demanda por seus produtos, o

fabricante percebeu que uma usina de cana-de-açúcar da sua região comprava suas

betoneiras e as adaptava para moer cana-de-açúcar, vendendo-as posteriormente

aos seus próprios clientes.

O dono da indústria passou a fabricar suas betoneiras com as adaptações técnicas e

específicas para essa finalidade – moer cana – e, dessa forma, pode-se dizer que

8

nesse caso houve uma Diversificação de Mercados porque esse novo produto

passou a ser vendido para todas as usinas de cana-de-açúcar do interior de SP,

representando 40% do faturamento total.

1.2.2 Diversificação Não-Afim

Caracteriza-se quando uma organização pretende comercializar produtos (ou

serviços) novos em novos segmentos de mercados, aparentemente sem afinidade

entre eles. Nesse caso, pode-se afirmar que esse tipo de diversificação necessita de

muito planejamento para que dê certo.

Podemos citar vários exemplos de Diversificações Não-Afins que não deram certo,

como por exemplo a compra da Lacta (chocolates) pela Phillip Morris (tabaco) ou a

compra da CICA (goiabada) pela Unilever (produtos de limpeza e higiene pessoal).

Porém, quando o planejamento é bem elaborado, mantido e seguido pode haver

certo grau de sucesso numa Diversificação Não-Afim. Foi o caso de um salão de

cabeleireiro na cidade do Rio de Janeiro que ampliou suas atividades e passou a

comercializar roupas de grife dentro do seu próprio espaço.

O cabeleireiro é um prestador de serviços, o qual invadiu outro segmento de

mercado – comercialização de roupas – com dinâmicas próprias. Pois as pessoas

escolhem e compram roupas através de mecanismos diferentes dos escolhidos para

cuidarem da sua aparência, por exemplo.

O segredo do sucesso dessa diversificação se baseia numa rigorosa separação

contábil de ambos os negócios e num estreito acompanhamento dos faturamentos e

margens de lucro individuais.

As decisões estratégicas, segundo Ansoff (1990), preocupam-se especificamente

com a seleção do composto de produtos que a empresa produzirá, e dos mercados

nos quais os venderá. Nesse contexto, o vetor de crescimento especifica a direção

dos negócios futuros da empresa, e apresenta quatro alternativas:

A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do

aumento na parcipação nos mercados atuais para os produtos já existentes.

Isso pode ser conseguido, por exemplo, aumentando-se a freqüência no uso

do produto, ou aumentando-se a quantidade consumida, ou encontrando-se

9

novas aplicações do produto para os atuais usuários (ANSOFF, 1990;

AAKER, 2001).

O desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados para

os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por

meio de expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo

(ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).

O desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera

aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham

a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa.

Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de

produtos de nova geração, ou pela adição de qualidades no produto atual -

refinamento do produto (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001).

A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são

novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não

relacionada. Na diversificação relacionada, pode-se promover o intercâmbio

ou compartilhamento de ativos ou competências - marca, habilidades de

marketing, capacidade de vendas, habilidades de fabricação, ou ainda buscar

economias de escala. Na diversificação não-relacionada, pode-se buscar a

integração vertica, benefícios tributários, ou obter um alto retorno sobre

investimentos (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001)..

Há um elo comum evidente entre as três primeiras alternativas, representado pelo

conjunto de potencialidades de marketing, pela tecnologia do produto, ou ambos. Já

na diversificação, o elo comum é menos evidente e certamente mais fraco

(ANSOFF, 1990).

1.3 Vetores da matriz de ANSOFF comentados

Introduzida em 1957 num artigo da HBS – Harvard Business Review, a matriz de

ANSOFF é um dos clássicos na análise estratégica. Uma ferramenta útil para a

tomada de decisões sobre penetração de mercados, desenvolvimento de produtos e

diversificação. Este modelo é útil para colocar em gráficos as opções de uma

empresa em termos de produtos e mercados com o objetivo de incrementar suas

vendas. Como podemos observar no seguinte quadro, a matriz divide estas

10

possibilidades em dois eixos (PRODUTOS E MERCADOS) com dois valores para

cada um (EXISTENTE E NOVO):

1.3.1 Estratégia de penetração de mercados

O primeiro quadrante descreve uma situação onde uma empresa, com um produto

existente, pretende ganhar participação num mercado também existente. Esta opção

implica vender mais produtos aos clientes atuais ou tentar tirá-los da concorrência. A

estratégia de penetração de mercado deve realizar-se quando a empresa tem uma

participação baixa (ou não chegou a uma liderança clara) ou quando o mercado está

em franco crescimento.

Comentários: entre as ferramentas para conseguir este objetivo se encontram,

entre outras, os descontos por volume, um aumento do investimento publicitário, os

cartões de fidelidade e uma maior penetração no canal de distribuição. Os cartões

de fidelidade, por exemplo, são extremamente populares.

Empresas como Repsol-ypf, Petrobras, Freddo, Musimundo ou Mcdonald’s as

utilizam como maneira de incrementar sua penetração no mercado. Quando o

mercado está estancado ou quando a empresa já possui uma clara liderança é

preferível não utilizar esta opção, já que é provável que outras alternativas ofereçam

uma rentabilidade superior.

1.3.2 Estratégia de desenvolvimento de produtos

Uma estratégia de desenvolvimento de produtos implica chegar com um produto

novo a um mercado existente, para atingir uma participação superior nos mercados

onde a empresa já tem presença. Esta opção supõe o lançamento de produtos e

marcas e a modificação dos mesmos para cobrir necessidades existentes. As

situações que normalmente motivam o desenvolvimento de produto

(independentemente do desejo de maiores vendas) são: manter uma reputação de

“empresa inovadora”, medidas defensivas contra competidores, por exemplo, lançar

marcas de preço para competir por preço ou lançar uma grande variedade de

produtos para encher as gôndolas dos supermercados e impedir a entrada de

competidores, explorar uma nova tecnologia desenvolvida pela companhia,

robustecer o portfólio da empresas com produtos e marcas em todos os níveis de

preço e utilizar capacidade ociosa existente na planta.

11

Comentário: a estratégia de desenvolvimento de produtos normalmente é mais útil

em setores tecnológicos (pelo rápido avanço da tecnologia) e para empresas que

têm uma grande capacidade de pesquisa e desenvolvimento. Apple, por exemplo,

elegeu este caminho de crescimento, ao lançar produtos e serviços inovadores

como o iphone, itunes, ipad.

1.3.3 Estratégia de desenvolvimento de mercados

Esta opção consiste em vender um produto ou serviço existente em novos

mercados, por exemplo, através da exportação, a utilização de novos canais de

distribuição, a busca de novos usos para nossos produtos e serviços ou a

penetração de novos segmentos. Normalmente, esta opção se utiliza quando a

empresa já tem uma participação importante em seu mercado original e desenvolveu

suficientes produtos para seus clientes, mas ainda deseja expandir-se, pelo que se

dedica a desenvolver mercados.

Comentário: as outras duas opções são eleitas primeiro porque normalmente

representam menores riscos para a empresa (já que se encontram nos mercados

que a companhia conhece).

1.3.4 Estratégia de diversificação

Esta alternativa implica entrar em mercados e produtos

novos para a empresa. Existem diferentes tipos de

diversificação:

Diversificação horizontal: Ocorre quando se adquire

uma empresa ou se desenvolvem produtos, serviços

ou marcas que têm aproximadamente o mesmo target de clientes (ou um

similar, mas satisfazem outras necessidades), pelo que constituem novos

mercados. Por exemplo, a aquisição do pó de chocolate Toddy por parte de

PepsiCo a princípios de 2009 é uma diversificação horizontal, já que os

consumidores são similares aos que PepsiCo tem com seus conhecidos

Snacks, mas o produto é novo para a empresa e satisfaz outra necessidade.

Diversificação vertical: Ocorre quando uma empresa se integra para diante

(adquirindo um cliente ou ingressando nesse mercado) ou para atrás (quando

12

o faz com um fornecedor ou entra no mercado dos fornecedores). O Grupo

San José de Espanha se integrou para diante quando adquiriu os ativos de

Auchan em Argentina, já que é um grupo especializado em investimentos

imobiliários e adquiriu um negócio varejista. Com o tempo, no entanto,

vendeu a parte de RETAILING a WAL-MART.

Diversificação concêntrica: Ocorre quando a empresa entra ou adquire uma

companhia num mercado que tem alguma sinergia tecnológica, comercial ou

de produção com a empresa, mas não clientes ou produtos comuns. Os

diretores de Swiss Medical provavelmente estavam pensando nisto quando

adquiriram Artemisa Viagens, já que podia existir uma sinergia comercial

entre ambas organizações.

Diversificação conglomerada: Ocorre quando a empresa adquire empresas

ou penetra em mercados que não têm nenhuma sinergia aparente com a

companhia, salvo o uso e a geração de efetivo. Em geral, as companhias

utilizam esta estratégia quando desejam combinar um portfólio de negócios

cíclicos com um de negócios não cíclicos, ou quando já esgotaram todas as

outras opções e os acionistas não desejam receber altos dividendos, senão

que esperam obter ganhos através do grupo empresário.

Normalmente, as empresas se diversificam quando têm fundos excedentes e

carecem de alternativas de investimento em produtos e mercados relacionados ou

quando têm más perspectivas sobre o futuro do setor onde atualmente operam.

Philip Morris, por exemplo, diversificou-se para alimentos com a aquisição primeiro

de Kraft e depois de Nabisco (comprada a Reynolds, outra empresa tabaqueira),

porque intuía que o fumo carecia de boas perspectivas no longo prazo. Em América

Latina, a diversificação também tem a virtude de diminuir o risco global da

companhia.

Comentário: o velho provérbio reza que não é conveniente pôr todos os ovos na

mesma cesta, já que se nos cai, perderemos tudo. Em última instância, a

diversificação diz o mesmo. A empresa, ao não pôr todas suas esperanças num

único negócio, reduz seus riscos. Em mercados eficientes, onde os investidores

podem diversificar suas carteiras por si mesmos, este benefício não é importante.

13

2 HISTÓRICO DAS CORPORAÇÕES

A título de exemplificação de utilização da Matriz ANSOFF, será apresentado dois

casos distintos. O primeiro de um grupo nacional Alpargatas que é dono das

“Havaianas”, uma das marcas mais populares do Brasil e agora, após a aplicação de

sua estratégia, do mundo. O segundo exemplo trata-se de um grupo internacional

chamado INDITEX, que é dono de um conglomerado de empresas atuando em

diferentes tipos de mercados.

2.1 São Paulo Alpargatas S/A (Brasil)

Segundo Queiroz et al. (2006), a São Paulo Alpargatas S/A foi fundada em 1907 por

um grupo de origem britânica, na cidade de São Paulo, no bairro da Moóca. Dentre

os produtos vendidos pela empresa, estava a Alpargatas que era um trançado de

juta com solado de lona, também conhecido como ‘sapato espanhol’, além de lonas

e coberturas, produtos estes destinados a crescente população industrial paulistana

(Arquivo Alpargatas S.A. 2004 apud Neotti et al., 2005). As ações da Companhia na

Bolsa de Valores deram início a partir de 1913.

Ainda de acordo com Queiroz et al. (2006), nas décadas de 30 e 40, com o intuito de

diversificar seus produtos, a Companhia começou a produzir outros artigos no setor

de calçados, como sapatos de couro, sandálias e tênis. Em 1940, a Companhia

decide mudar seu nome para São Paulo Alpargatas e amplia a fabricação de

tecidos, lonas e coberturas para indústrias de confecções. De acordo com Queiroz et

al. (2006), na década de 50, a Companhia lança o primeiro jeans brasileiro e na

década de 60 surgem as Sandálias Havaianas, a primeira sandália de borracha

100% natural. A década de 70 foi marcada pelo surgimento da marca Topper e pela

aquisição da marca Rainha.

De acordo com o Arquivo Alpargatas, 2003 apud Piedras, 2004, as Sandálias

Havaianas tem o design inspirado no modelo de sandálias japonesas, conhecidas

como Zori que é feita de solado de palha e tiras de tecido. Para a fabricação das

Havaianas, a Alpargatas utilizaram borracha para o solado e PVC (composto

plástico) para reproduzir as tiras. Segundo o Arquivo Alpargatas S.A. 2004 apud

Neotti et al. 2005, o nome Havaianas foi inspirado no Havaí onde os norte-

americanos ricos passavam as férias e era ideal para associar a um calçado que

14

deixava os pés descobertos e voltados para serem utilizados em países de clima

quente.

Segundo Neotti et al. (2005), a década de 90 foi marcada por uma reestruturação,

onde a Alpargatas decidiu abandonar negócios não-rentáveis, como as atividades de

confecções e a parceria com a Nike para produção de calçados no Brasil. Mudou

também o foco da Companhia, antes voltado para a produção, para uma cultura de

foco no mercado. Ao mesmo tempo, a Companhia passou a licenciar a Mizuno e a

Timberland com o intuito de frisar seu nome no mercado internacional e adotar

novas tecnologias de produção.

No ano de 2003, a empresa assumiu o compromisso de transparência e passou a

ter um padrão mais elevado de divulgação de informações. A estrutura acionária

também apresentou uma forte mudança quando o Grupo Camargo Corrêa assumiu

o controle total da empresa. Esta fase foi determinante para a Companhia uma vez

que o Grupo Camargo Corrêa somente se estabelece em um negócio se estiver

posicionado como um dos três maiores do mercado (Caetano, 2003 apud Queiroz et

al., 2006).

A Alpargatas estabeleceu-se no mercado como sendo uma Companhia detentora de

marcas, dentre elas, Rainha, Topper, Havaianas, Locomotiva e Sete Léguas. Possui

oito fabricas no Brasil, nos estados de SP, RN, PB, RS, AM e MG empregando cerca

de 11 mil pessoas. Atua diretamente no varejo por meio das Lojas Meggashop e

Timberland.

Unidades de Negócios - São Paulo Alpargatas S/A

A gestão de marcas da Alpargatas pode ser dividida nas seguintes unidades de

negócios:

a) Artigos Esportivos

Segundo Cruz (2006), este segmento de negócio da Alpargatas é responsável pelo

gerenciamento de calçados, artigos e vestuário esportivos das marcas Topper,

Rainha e Mizuno. A Alpargatas lidera o segmento de calçados esportivos somando

11% de market share, parcela de mercado conquistada pelos três produtos. Cada

uma das três marcas relacionada a artigos esportivos está ligada a uma modalidade

específica: Topper vinculada ao futebol, Rainha ao vôlei e Mizuno à corrida

(running). Com relação à marca Mizuno, a Alpargatas é a única empresa que detém

15

o direto de fabricação, comercialização e importação da linha nos países do

Mercosul.

b) Têxteis Industriais

Segundo Cruz (2006), este segmento de negócios da Alpargatas é composto por

marcas de lona e coberturas: Lonaleve, Locomotiva e Night&Day. Divide-se entre

lonas de algodão e as lonas sintéticas com os clientes concentrados nos setores de

agropecuária/agricultura e transporte rodoviário. A participação no mercado datada

de 2004 foi de 41% no setor de laminados e tecidos para decoração com a

Night&Day, 30% no setor agropecuário com a Lonaleve, e de 51% no setor de

transporte rodoviário com a Locomotiva.

c) Desenvolvimento de Negócios

Segundo Cruz (2006), este segmento de negócios da Alpargatas é responsável pela

operação nas lojas Meggashop, gerenciamento da marca Timberland e pela

fabricação e comercialização das botas profissionais Sete Léguas e calçados como

Conga e Bamba. As 27 lojas Meggashop estão presentes em 8 estados brasileiros,

comercializando um mix de produtos tais como calçados, roupas e marcas da

Alpargatas. Funciona como uma estratégia da Alpargatas em vender produtos com

uma maior rentabilidade e como fonte de testes para produtos. Além disso, a

Alpargatas detém o direito de produção e comercialização de artigos da marca

Timberland.

d) Sandálias

Segundo Cruz (2006), este segmento é responsável pelas marcas Havaianas e

Samoa. A marca Havaianas é o principal produto do negócio Sandálias que

corresponde a 80% do segmento de Sandálias e de 42% do nicho de chinelos. Até

setembro de 2005, a volume de vendas alcançou 112,4 milhões de pares

comercializados. A exportação para mais de 80 países foi responsável pela

consolidação da marca no exterior e um aumento da receita em 49%. Com a

inovação das sandálias, extensão da linha de produtos e investimento em

comunicação com os consumidores, as Havaianas tornou-se ícone no Brasil e no

exterior. Em 2005, foram lançados 39 modelos para o mercado brasileiro e 30 para o

mercado externo. No exterior as Havaianas são comercializadas em locais

exclusivos, custando cerca de US$ 20 a US$ 30. Os modelos customizados chegam

16

a custar US$ 160. A composição da receita por negócio de janeiro a setembro de

2005 dá para ser vista no gráfico abaixo:

Gráfico 9 - Receita por Negócio

Fonte: Alpargatas, 2005 apud Cruz, 2006

Segundo Cruz (2006), as matérias-primas como borracha, produtos químicos,

tecidos e laminados são os itens principais de custo da Companhia, representando

65% do custo de produto vendido. O processo de produção de calçado utiliza mão-

de-obra intensiva, com 14% dos custos. O 21% restante é referente a despesas

gerais de fabricação. A companhia se beneficia de forma direta com a queda do

dólar, já que 32% do custo industrial sofre influência do dólar.

Gráfico 10 - Composição dos Custos

Fonte: Alpargatas,

2005 apud Cruz, 2006.

17

Perspectivas para o setor de calçados da São Paulo Alpargatas

Segundo Cruz (2006), as perspectivas para o setor de calçados brasileiro são

favoráveis. O crescimento econômico, o aumento do salário mínimo e a queda nos

índices da inflação beneficiam o setor de calçados já que aumenta o poder aquisitivo

da população que tem maiores chances de gastar com bens de consumo.

Concomitante a isso, o Brasil tem fatores favoráveis ao crescimento uma vez que o

consumo per capita é baixo.

Ainda segundo Cruz (2006), embora o ano de 2005 tenha sido marcado por uma

retração do mercado de exportação, a Alpargatas teve um aumento de 49% no seu

faturamento nos nove primeiros meses de 2005. Isso se explica pelo fato de que a

Alpargatas exporta marca além de investimentos em lançamentos de produtos e

melhoria do mix de produtos oferecidos.

De acordo com Cruz (2006), a exportação da Companhia é representada pelas

Sandálias Havaianas correspondendo a 7% do faturamento total da Alpargatas. Fato

este que indica um grande potencial de crescimento das exportações nos próximos

anos. A meta da Companhia é elevar este índice para 12% a médio/longo prazo, o

que explica o fato de a internacionalização está no centro do planejamento

estratégico da Alpargatas. Ainda de acordo com Cruz (2006), além da exportação

das Sandálias Havaianas, a Companhia tem a intenção de exportar as marcas

Rainha e Topper, como intenção de tornar a marca vinculada ao futebol reconhecida

mundialmente.

Na concepção de Cruz (2006), as áreas que sustentarão o planejamento estratégico

da companhia com meta no crescimento são:

• Otimização Industrial: voltado para a redução dos custos de produção com a

produção em escala/produtividade e aumento da capacidade de produção;

• Pesquisa e desenvolvimento: foco na otimização, inovação e tecnologia;

• Política de Qualidade: busca a melhoria continua de todos os processos, produtos,

serviços e a fidelização da marca;

• Internacionalização: tem como objetivo aumentar para 12% as exportações nos

próximos anos.

18

Sandálias Havaianas – Origem do Produto

Segundo Queiroz et al. (2006), as Sandálias Havaianas, que surgiram na década de

60, foram criadas com o intuito de atingir as classes da população C, D e E

oferecendo um produto de preço popular garantido pela alta escala de produção

aliado ao baixíssimo custo associado. Surgia uma commoditie.

Este posicionamento de mercado das Havaianas foi marcado com o slogan ‘não

deformam, não têm cheiro e não soltam as tiras’ de uma campanha publicitária onde

o humorista Chico Anísio era o garoto-propaganda.

O produto tinha então uma imagem pejorativa junto aos consumidores de classes

mais elevadas e, embora tivesse atingido a marca de 100 milhões de pares

produzidos em um ano na década de 90, tinha uma baixa margem de lucro.

De acordo com Queiroz et al. (2006), o produto começou a ser amplamente copiado

pelos concorrentes e nem mesmo 90% de market share, na década de 90, garantia

uma boa rentabilidade ao produto. O produto, no entanto, não sofreu nenhuma

modificação e, mesmo em classes de baixa renda, foi ganhando cada vez mais uma

imagem pejorativa sendo considerado um produto utilizado por pessoas pouco

exigentes.

2.2 Grupo Inditex (Espanha)

Inditex (Indústrias de Diseño Têxtil S.A.) é um importante conglomerado de

empresas têxteis espanhola. A sua sede encontra-se no município de Arteixo na

província da Corunha na Galiza (Espanha). O seu fundador e presidente é o

magnata Amancio Ortega.

O conglomerado é composto por centenas de empresas que atuam no design,

fabricação e distribuição de produtos têxteis.

Fundado em 1963, o grupo Inditex é primeiro grupo europeu e segundo mundial de

confecção de roupa.

A história da INDITEX, grupo Espanhol, demonstra como marcas de design inovador

ajudou uma pequena empresa familiar a transformar-se numa empresa internacional

sólida. INDITEX fez uma revolução no sector da moda que obrigou outras empresas

a repensar a sua estratégia. 

19

O presidente e fundador da INDITEX, Amancio Ortega Gaona, começou a trabalhar

aos 14 anos modestamente como aprendiz numa loja de camisas em La Coruna, na

Galiza. Criou a sua primeira empresa em 1963. Depois, o Sr. Ortega conheceu um

marco inicial em 1975 com a abertura da primeira loja Zara em La Coruna. Uma

década depois, fundou a INDITEX, como uma empresa holding para as suas

diversas filiais, abrindo o caminho para a expansão do grupo para fora de Espanha,

primeiro para Portugal em 1988, seguido pela abertura de outlets em Nova Iorque,

em 1989 e em Paris, em 1990.

O Grupo INDITEX lançou a “Pull & Bear”, uma cadeia de roupa casual em 1991 e no

mesmo ano comprou 65% do Grupo “Massimo Dutti”, preocupado na oferta de moda

high-end, que foi completamente adquirido em 1995. Entretanto, continuou a

penetração no mercado internacional através da abertura de várias lojas, no México,

Grécia, Bélgica e Suécia, entre 1992 e 1994.

O grupo começou a cadeia “Bershka” orientada para um segmento feminino mais

jovem em 1998, quando também abriu lojas na Argentina, Japão, Reino Unido,

Venezuela, Líbano, Emirados Árabes Unidos, Kuwait e Turquia. Em 1999, a

INDITEX adquiriu a “Stradivarius”, que se tornou a quinta cadeia do grupo e abriu as

suas lojas em novos países, nomeadamente na Holanda, Alemanha, Polónia, Arábia

Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile e Uruguai. Em 2000, a INDITEX construiu a

sua sede em Arteixo, La Coruna, Espanha, enquanto abria lojas em quatro novos

países. A empresa foi cotada na bolsa espanhola em Maio de 2001, tendo as suas

acções esgotado no próprio dia em que se tornaram públicas e, no mesmo ano,

acrescentou mais seis países à sua influência global.

A INDITEX tem sete empresas diferentes, com sete marcas diferentes sob a sua

égide. Tem 1,376 lojas, distribuídas por 42 países, em todo o mundo.

O sucesso da INDITEX reside no valor das marcas do Grupo: Zara para o segmento

de classe média, Massimo para o de high-end, e Pull & Bear para a linha de

vestuário casual.

O Grupo não investe muito em campanhas de publicidade, mas centra-se em

investir na “imagem” das lojas. Concentra-se na venda de produtos que valem o seu

preço, e na capacidade para adaptar-se aos gostos dos consumidores. O futuro do

20

Grupo parece promissor, com o seu plano de marcar presença no mundo, enquanto

lança uma nova linha de produtos relativa a roupa íntima feminina.

Nada parece deter a Inditex, nem mesmo a crise. Graças aos promissores

resultados trimestrais da proprietária da Zara e da Massimo Dutti, o preço das ações

aumentou até 11,5% esta quarta-feira, naquele que foi o maior ganho registado no

Ibex de Madrid (junho/2012).

O maior grupo de retalho de vestuário do mundo, publicou um lucro líquido trimestral

superior ao esperado, a ultrapassar os 30% ao ano. A receita cresceu 15%, também

acima das expectativas.

A justificar esta performance estão as ambições expansionistas do gigante têxtil, em

particular no mercado asiático. De fevereiro a abril, o grupo abriu uma nova loja por

dia, em 26 países diferentes.

O império Inditex tem agora mais de 5.600 lojas espalhadas por cinco continentes.

Em setembro conta abrir uma loja online na China.

Este ano, os mercados emergentes deverão representar 45% das vendas do grupo.

O objetivo é reduzir a exposição à crise espanhola.

No entanto, a Inditex pretende continuar a expandir dentro de fronteiras o

departamento criativo, com a criação de 400 novos postos de trabalho.

Uma estratégia que agrada aos investidores. Este ano o por ação valorizou 19%

perante as quebras de 22% do Ibex. A Inditex é, neste momento, a maior empresa

cotada na bolsa de Espanha com mais de 45 mil milhões de euros.

3 ESTRATÉGIAS X MATRIZ ANSOFF

3.1 O caso das ”Havaianas”

3.1.1 A primeira fase das Havaianas – Commodities

Segundo Gomes (2005), um dos segredos mais bem guardados do Brasil,

juntamente com a fórmula do Guaraná Antártica, é a composição da borracha

utilizada para a fabricação das Sandálias Havaianas. Outras marcas concorrentes

como a Grandene, por exemplo, não obtiveram êxito na tentativa de cópia da

borracha sintética utilizada na fabricação das Havaianas. Desde de quando foram

21

lançadas, em 1962, que as Sandálias Havaianas elaboraram uma fórmula de

borracha incapaz de deformar, de produzir odor e de soltar as tiras, incorporando

vantagem competitiva para a Companhia.

No entanto, ainda de acordo com Gomes (2005), tantas qualidades associadas à

marca não foram suficientes para que as vendas anuais despencassem de 88

milhões de pares em 1988 para 65 milhões de pares. Em decorrência da acirrada

competição do mercado, as Sandálias Havaianas entravam em uma trajetória em

que não se via outra opção, senão seu reposicionamento de mercado. A

rentabilidade da marca encontrava-se de forma decrescente e este ano foi

caracterizado pelo auge da associação da marca a pessoas pouco exigentes e as

camadas financeiramente menos favorecidas da população.

Neste momento, as Sandálias Havaianas encontravam-se na fase de declínio do seu

ciclo de vida, em função do decréscimo substancial nas vendas. A Companhia como

tal tinha duas opções nesta situação, tirar a marca do mercado ou reposicioná-la. A

Alpargatas então, em 1994, decide mudar a imagem da marca. De meras

commodities, focada na redução dos custos de produção, as Havaianas começaram

a receber investimentos e mudar seu posicionamento.

A marca teve seu ciclo de vida alterado e prolongado em função da correta

estratégia adotada pela Companhia. A primeira fase das Sandálias Havaianas durou

32 anos – a fase da commoditie.

3.1.2 A segunda fase das Havaianas – Revitalização da marca

De acordo com Queiroz et al. (2006), foi o Plano Real, em 1994, com a elevação do

padrão de vida e do poder aquisitivo do brasileiro, que permitiu o reposicionamento

das Sandálias Havaianas. A primeira marca a perceber esta oportunidade foi a

Grandene, que passou a liderar o mercado apesar de ter o preço mais elevado que

as Sandálias Havaianas, porém oferecendo calçados mais coloridos e confortáveis.

A estratégia da Alpargatas foi baseada em três premissas de acordo com Monteiro

et al., 2004 apud Queiroz et al., 2006: ampliação da linha de produtos (com o

lançamento das Havaianas Top, coloridas e monocromáticas), suporte de mídia

eletrônica e imprensa com forte suporte de campanha publicitária e foco de

distribuição logística das Havaianas Top no canal de varejo.

22

A nova linha da marca incluiu o lançamento de cores da tendência da moda, novas

embalagens, novos canais expositores e forte propaganda, porém agora tendo como

consumidor alvo o público de classe média. Um dos pontos-chave da nova

estratégia foi a distribuição das Havaianas Top, que teria que ser diferente das

Tradicionais. De acordo com Gomes (2005), um número significante de varejistas

concordou com a idéia de comercializar a nova linha das Sandálias Havaianas

graças ao acordo feito de que receberiam total suporte da Alpargatas. Nos novos

pontos-de-venda passou-se a utilizar displays como forma de destacá-las, dando

maior importância às Sandálias. Esta forte reestruturação focada nos pontos-de-

venda surgiu uma vez que a Companhia constatou que 90% da compras de

Havaianas eram feitas por impulso, tornando-se, dessa forma, imprescindível que os

pontos-de-venda estivessem prontos para chamar a atenção dos consumidores das

classes A e B.

Uma outra mudança estratégica observada por parte da Alpargatas foi a mudança

de foco, que antes estava no produto, para um direcionamento de foco no

consumidor. Porém, não houve aumento do tempo de publicidade, permanecendo

no primeiro e no último trimestre do ano, com enfoque nas estações mais quentes

do ano. Além disso, foram criados projetos específicos visando atender aos

diferentes canais: atacado, varejo e auto-serviço.

As Havaianas Top foram responsáveis pela criação de um novo segmento de

mercado. De acordo com Queiroz et al. (2006), isso impulsionou a Alpargatas em

construir uma nova unidade de negócios para as Sandálias Havaianas, constituída

de equipes exclusivas para elaborar estratégias para a marca. Outras linhas de

produtos focadas em outros segmentos foram criadas para crianças, surfistas,

mulheres, dentre outras. Foi do sucesso obtido com o reposicionamento e a

segmentação do mercado que surgiu a intenção de adoção de estratégia similar no

mercado externo, com o lançamento internacional das Sandálias Havaianas.

3.1.3 A terceira fase das Havaianas – O aprimoramento das estratégias

As Tradicionais Havaianas sempre foram reconhecidas pelo seu excelente custo-

benefício. A partir de 1997, a Alpargatas iniciou um trabalho de interesse em

fornecer um custo-benefício percebido das Havaianas Top similar ao produto

23

tradicional, porém com enfoque nas classes consumidoras A e B. Para tanto, a

Companhia focou seus esforços em dois pontos: produto e comunicação.

No que diz respeito ao produto, a marca diversificou sua gama de ofertas passando

de uma única linha durante seus primeiros 32 anos de estória para 25 linhas desde

de 1997 focando um mercado mais elitizado.

De acordo com Gomes (2005), em 1997, as Havaianas se transformaram em uma

unidade de negócios independente da Alpargatas, abocanhando 3,2 mil dos 11 mil

funcionários da Companhia. Dessa maneira, as áreas de vendas, desenvolvimento

de produtos, marketing e produção em sintonia proporcionou velocidade às

iniciativas direcionadas as Havaianas.

Ainda de acordo com Gomes (2005), a fábrica onde se produzia as Havaianas, em

Campina Grande, na Paraíba, mudou seu enfoque na produção para o mercado.

Foram comprados maquinários novos, feitos sob encomenda, garantindo lotes

menores e agilidade ao processo. O resultado de todos esses esforços foi a

elevação das vendas de 111 milhões em 2003 para 130 milhões em 2004. Além

disso, o centro da armazenagem cresceu sua capacidade de 44 SKUs (stock-

keeping unit) em 1994 para 5236 SKUs em 2004.

Segundo Gomes (2005), embora o enfoque das Havaianas Top fosse as classes

consumidoras A e B, os consumidores de baixa renda ainda representavam

importância significativa para a Alpargatas. Baseado nisso, foi estabelecida uma

estratégia de distribuição que alinhasse com este propósito. Assim, os lançamentos

eram primeiramente colocados nos canais formadores de opiniões e, uma vez

consolidados, passariam ao canal das grandes massas. Além disso, tinham também

distribuidores regionais quase exclusivos.

Dessa maneira, à medida que o ciclo de vida do produto em cada segmento ficava

mais rápido, mais rápida seria, também, a transferência para os canais de massa.

Enquanto as Havaianas Top levaram três anos até que ocorresse a transferência, as

Havaianas Trekking fizeram a transição em apenas um ano.

De acordo com Gomes (2005), o investimento em comunicação e propaganda nesta

fase cresceu de 3% a 4% das vendas em 1994 para 10% a 14% das vendas em

2003, considerando-se também que houve um crescimento considerável nas

vendas. Sendo assim, optou-se por permanecer na mídia eletrônica durante os 12

24

meses do ano e não mais somente nas estações quentes. Já a mídia imprensa teve

o papel de apresentar ao público formador de opinião as novas linhas da marca

Havaianas. A promoção de eventos distribuía Havaianas em camarotes VIP dos

carnavais de Salvador e Rio de Janeiro e nos desfiles da São Paulo Fashion Week.

Desempenho das Sandálias Havaianas em 2004

Segundo Queiroz et al. (2006), o ano de 2004 não poderia ter sido melhor para a

Alpargatas. Com um recorde de vendas de 129,7 milhões de pares de Havaianas

comercializados e um crescimento nas exportações de 85%, a unidade de negócios

passou a representar 43% da receita total da São Paulo Alpargatas S.A. Este

mercado é caracterizado pela presença de poucas empresas nacionais de grande

porte, que investem pesado em construção de marcas, distribuição, inovação de

produtos e comunicação em massa para tornarem-se competitivos.

De acordo com o relatório de 2004 da empresa, o bom desempenho no mesmo ano

das Havaianas deve-se a extensão de linha com alto valor agregado, criação de

novas situações de uso, tal qual um item de cunho fashion, e qualidade da

comunicação, promoções e eventos.

Essas estratégias utilizadas pela unidade de negócios foram decisivas para esta

etapa do ciclo de vida do produto que já se encontrava na fase de maturidade.

Percebe-se que o ciclo de vida das Havaianas tornou-se mais dinâmico em cada um

de seus diferentes segmentos.

3.1.4 A quarta fase das Havaianas – Internacionalização

Segundo Gomes (2005), a exportação das Sandálias Havaianas iniciou-se em 1994

para alguns países da América Latina. De acordo com Queiroz et al. (2006), no ano

de 1999 o produto já era exportado para mais de 40 países da África, Ásia e

principalmente da América Latina. Porém as mesmas estratégias eram utilizadas,

sem nenhuma alteração, e tinha-se como alvo as camadas mais pobres da

população. Entretanto, países como Estados Unidos, Europa e Austrália

representavam um mercado em potencial para expansão das exportações das

Havaianas, principalmente pelo elevado poder aquisitivo representado por eles.

25

De acordo com Gomes (2005), o fenômeno da exportação pôde realmente ser visto

no ano de 2001 quando a França entrou na rota dos países importadores das

Sandálias Havaianas. Nesta etapa, de acordo com Queiroz et al. (2006), a

Companhia tinha duas opções: seguir com o foco em consumidores de baixa renda

ou desenvolver estratégias para introdução em países desenvolvidos com enfoque

principalmente nas classes de alto poder aquisitivo.

As duas opções eram bem distintas e necessitavam de adoções estratégicas bem

diferentes. A opção de se atingir as classes com maior poder aquisitivo permitiria

uma rápida penetração de mercado com volumes bem expressivos. Porém, esta

estratégia estava sujeita à riscos uma vez que, a inserção em mercados de países

desenvolvidos, poderia facilitar a copia por parte de concorrentes de baixo custo, tais

como os chineses. De acordo com os dados da Abicalçados (2004),

comparativamente, a produção de calçados da China era 11 vezes maior que a

produção brasileira. Segundo Correa (2003), após análise das duas possibilidades, a

Alpargatas optou por posicionar a marca no exterior focada nas classes A e B, em

função do sucesso obtido no Brasil com o reposicionamento das Havaianas em

classes de poder aquisitivo mais elevado.

De acordo com Queiroz et al. (2006), a estratégia de distribuição da empresa foi a

de trabalhar com distribuidores exclusivos para cada região ou país. Segundo

Correa (2003), até o ano de 2001, a Alpargatas apenas trabalhava com um tipo de

distribuidor para todos os países da Europa que localizava-se em Portugal. Os

produtos eram enviados para este distribuidor e ele se encarregava de repassá-los

para a França e Itália, mas nunca funcionava. O posicionamento estratégico de

distribuição exclusivo em cada país garantia que os distribuidores percebessem que

a marca apresentava alto valor agregado.

De acordo com Gomes (2005), o sucesso das Havaianas no mercado externo

deveu-se à ocupação de um espaço que, até então, apresentava-se vazio no

mercado. Não exista nenhuma marca global de sandálias e as Havaianas souberam

o momento certo de ocupar esta lacuna. Ainda de acordo com Gomes (2005), a

distribuição das Havaianas em prêmios mundiais de cinema e de música, como o

Oscar e o Grammy, só foi possível porque o revendedor norte-americano das

sandálias tinha acesso aos produtores destes eventos. A exposição das sandálias

na loja francesa Le Printemps por quatro semanas não foi custeado pela Alpargatas,

26

mas surgiu de um acordo com o distribuidor exclusivo local com a loja, que buscava

uma forma diferente de exposição. O posicionamento de vender uma marca, e não

um produto caracteriza a estratégia de atuação da Alpargatas no mercado externo.

Segundo Queiroz et al. (2006), a América Latina ainda representa o maior mercado

para as exportações das Havaianas, representando 61%. A Europa coloca-se em

segundo lugar com 12%, seguida dos Estados Unidos com 10%, Oceania com 10%

e Ásia com 7%.

3.1.5 A quinta fase das Havaianas – Customização e exclusividade

O preço das Havaianas customizadas chega atingir entre US$ 100 e US$ 160. Isso

mostra que o caminho promissor é o de customização em massa, oferecendo

exclusividade e maior valor agregado. Hoje, a Alpargatas fabrica sandálias com

design exclusivo para butiques como a Daslu em São Paulo sendo, também,

produzidas sob encomenda para casamentos. O desafio agora é a customização em

massa. A Companhia tem um grande desafio de como se fará produtos

customizados com custos menores e de modo mais rotineiro. Este não é apenas um

desafio da Alpargatas mas sim de todo o setor calçadista, o caminho é quebrar o

paradigma do setor.

27

3.2 A estratégia do Grupo Inditex

3.2.1 Penetração de mercado

a) Incrementar a cota de mercado

A criação de suas oito marcas tem mercado segmentado o seu bem. Cada

uma destas faixas é dirigida a um setor diferente e gostos com características

muito diferentes.

Seus serviços

O Cartão de Afinidade do grupo Inditex permite que seus clientes não só

ganhar pontos, mas também permite que os clientes paguem suas compras

em prestações.

O serviço pós-venda é um dos seus pontos fortes para aumentar a sua quota

de mercado. Se os clientes decidirem devolver sua compra em um mês, será

devolvido o valor total da venda.

Publicidade não convencional

A estratégia do grupo Inditex para ficar conhecido foi através de seus

estabelecimentos, portanto, pararam de investir em publicidade convencional

no site para fazer suas compras. A decoração das janelas é feito a fim de

atrair clientes por isso é muito minimalista vitrines que atraem o público, mais

por design.

Palavra de boca é o que se tornou conhecido, mas tem alguns outdoors nas

principais capitais europeias e fazer alguma publicidade na imprensa local

antes do início de uma nova temporada. A fragrância de sua marca Massimo

Dutti também são anunciados em comerciais.

Logística

A produção veloz e o envio do produto às lojas dentro de 48 horas.

Preços Alvo: Este é o método utilizado pelo grupo para definir os preços de

seus produtos. Os responsáveis por este são criados para a forma como o

cliente iria comprar um determinado produto e, posteriormente, deve produzir

a custos que continuam a permitir-lhes obter uma margem de lucro em

relação ao preço na loja.

28

b) Aumento no consumo do produto atual

Troca de mostruário rápida

Reposicionamento de produtos semanais dentro de estabelecimentos. O

movimento dos produtos no interior de cada loja é feito uma vez ou duas

vezes por semana. Passa a sensação aos clientes de modo que vão mais

regularmente aos estabelecimentos por medo de esgotar os produtos.

Novas aplicações

Compre produtos Zara e Zara Home. A primeira das marcas têm sido em

linha loja Zara Home, e a única vez. Está prevista para o início deste ano de

2010 Zara também têm a sua própria loja online.

Criação de uma nova aplicação que permite aos clientes ver as novas

coleções da marca e Zara Zara Home através de seus telefones. Foi a mais

recente inovação da Inditex. Este aplicativo pode ser instalado diretamente do

site da Zara e Zara Home para alguns modelos de celulares e permite aos

usuários ver as atualizações que vêm para as lojas duas vezes por semana.

Algumas das bandeiras como Pull & Bear e Bershka têm o seu lugar na sua

conta do YouTube e fazer upload de vídeos para o Facebook, onde são

apresentadas diferentes coleções.

c) Busca e atrações de novos consumidores

• Eles criaram bandeiras diferentes para atrair diferentes segmentos de

mercado. Um exemplo claro é a sua cadeia Uterqüe última, que vende um

produto de melhor qualidade a um preço mais alto e vai para alguns clientes

que não poderia mais escolhidos encontrar o produto desejado em outras

cadeias de varejo preço e qualidade.

• O projeto de qualidade

d) Defender uma posição no mercado

Desenho a bom preço

Inditex tem diferenciado a sua maneira de criar moda a um preço acessível.

Graças a seus batedores, que viajam para gateways mais importantes do

29

mundo, passear universidades e lojas para saber quais são as últimas

tendências.

O grupo tem melhorado sua rede de distribuição, abrindo um novo centro de

logística de Saragoça e abertura de novas lojas para atingir o público mais

amplo possível.

e) Racionalização do mercado

Todo o grupo Inditex ensinar vender produtos e concentrar seus esforços na

captação de um público que pertence à classe média ou média alta.

3.2.2 Desenvolvimento de produtos

a) Adições de características

Responsabilidade com o meio ambiente

Nos últimos anos algumas das cadeias do grupo são projetados coleções

ecológicas feitas com algodão orgânico e calçados.

Em Atenas, o grupo abriu o primeiro "eco-shop" da cadeia, o que reduziu o

consumo de energia em 30%. Tão eficaz tem sido o resultado de que este

modelo vai continuar a aplicar aos estabelecimentos novos e antigos que são

reformadas.

A maioria das roupas da marca mais jovem, Uterqüe, são produzidos com

peles, mas apenas com as coisas vivas que são usados para uso em

alimentos e espécies exóticas, exceto coelhos, já que estes são vistos como

animais de estimação no Reino Unido, onde a cadeia tem também lojas.

Ampliação da gama de produtos

cadeias da Inditex criou cinco novos produtos (Pull & Bear, Classe de Kiddy,

Bershka, Oysho, Zara Home e Uterqüe) desde o nascimento da Zara. Isso

ampliou sua gama de produtos para diferentes grupos populacionais.

No caso da Zara Home, o grupo criou uma série de móveis e têxteis-lar.

Além de têxteis, algumas das marcas como Zara, Massimo Dutti e Zara Home

tem sua própria linha de cosméticos e colônias.

30

Dentro da cadeia Zara criou uma linha de produtos para as mulheres grávidas

que permite que clientes regulares permanecer assim durante os meses de

gravidez.

O grupo optou por não ter as duas coleções por ano do que o resto de seus

concorrentes, mas também cria novos produtos continuamente adaptar a

moda atual.

b) Rejuvenescimento de linhas de produtos

Os produtos de todas as marcas do grupo mudam constantemente e

adaptam-se às novas tendências. Inditex não se limita a projetar e produzir

duas coleções a cada temporada, mas cria constantemente novos produtos

ao longo do ano.

c) Aquisição de uma gama de produtos

Em 1991, o Grupo adquiriu 65% da Massimo Dutti para mais tarde, em 1995,

concluir a compra. Esta loja foi fundada em 1985 em Barcelona e foi dedicado

exclusivamente à concepção de moda masculina. Quando Inditex comprou

algumas de suas ações e se juntou ao grupo ampliou sua gama de produtos

para vender também roupas para mulheres e crianças. Em 1999, também

adquiriu Stradivarius.

d) Racionalização de uma gama de produtos

Em 2006, o grupo vendeu uma cadeia often (marca integrada em Pull & Bear,

porque ele foi bem sucedido no mercado).

3.2.3 Desenvolvimento de mercados

Em 1975, ele abriu a primeira loja Zara em La Coruna. Durante 1983 e 1985

foram abertas em outras capitais da Espanha: Valladolid, Zaragoza,

Barcelona, Sevilha, Valência, Madrid, Bilbao e Málaga.

Sua expansão internacional começou apenas um ano após a abertura, no

Porto, e depois nas capitais da moda: Nova York e Paris.

Nestes países, como na maior parte, a estratégia foi a de introduzir a marca

Zara em primeiro lugar e depois o resto.

31

O Grupo segue três estratégias: a implementação em si, mantendo joint

ventures e as franquias.

a) Implementação própria: que grupo é comumente usado em outros países do

que sua cultura ou suas leis é mais arriscado para investir diretamente.

b) Joint Venture: As exceções acima é preferível ter parceiros que possam

fornecer conhecimentos especializados. Inditex tem actualmente joint venture

com Otto Versand no caso da Alemanha, Japão Bigi (detém 100%), com

Reitmans Canadá., Para instalação na Itália parceiro Grupo Percassi é (já está

100%), em Islândia Baugur grupo.

c) Franchising: Em países onde a implantação em si é um negócio arriscado por

razões culturais, jurídicas, etc, o grupo opta por modelo de franquia, embora com

características diferentes para o modelo convencional, “tem lugar no sistema de

integração oferta, demanda e distribuição dos centros logísticos das cadeias

diferentes ea possibilidade de devolução de mercadorias durante a temporada

com a franquia”. O acordo é feito com apenas um parceiro em cada país para ser

um grande grupo empresarial.

No caso dos EUA, a Inditex enfrenta grandes empresas como a GAP ou H &

M, que ocupam uma parte muito importante do mercado, pelo que a sua

entrada neste país é mais lento. Também tem impedido resolver a falta de

campanhas publicitárias agressivas, que em os EUA têm muito efeito.

Mais da metade da receita vem das vendas no exterior que a Península

Ibérica é o foco principal da presença da cadeia, seguida pela França, Grécia

e Bélgica.

Em 2009, o grupo conseguiu superar Amâncio GAP EUA na lista dos maiores

distribuidores de colocados na primeira posição no setor de varejo têxtil.

Principais Marcas do Grupo(31/10/2009)

Nº de lojas no mundo

1 ZARA 13722 ZARA KIDS 2173 PULL & BEAR 6144 MASSIMO DUTTI 4945 BERSHKA 6386 STRADIVARIUS 4997 OYSHO 3878 ZARA HOME 2599 UTERQÜE 50

32

TOTAL 4530

As concorrentes Zara (em 2010) e Zara Home têm seus produtos para venda

on-line em seus próprios sites. Estas novas aplicações permitem aos clientes

ou potenciais clientes para comprar produtos online.

3.2.4 Diversificação

Não Inditex si aplicada esta estratégia é limitada a sua participação financeira

no negócio da hospitalidade. Por exemplo, Amancio Ortega grupo é dono de

14% da rede hoteleira espanhola NH.

Como podemos ver, é uma empresa Inditex copulativa desde nenhuma renúncia de

nenhuma estratégia, mas aplica-se possível, sem sacrificar.

33

CONCLUSÃO

ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A MATRIZ DE ANSOFF: A principal virtude

da matriz de Ansoff radica em sua capacidade para estruturar e representar

singelamente as possibilidades de expansão de uma empresa. A robustez do

modelo repousa no sentido comum, mais do que na sofisticação de sua base

teórica. A principal limitação é que a matriz não oferece nenhuma guia a respeito de

qual alternativa é mais desejável. Assim, em princípio, uma empresa com pouca ou

média participação de mercado pode empreender as quatro alternativas ao mesmo

tempo.

O esquema de ansoff também não contempla o risco de cada alternativa.

Normalmente, quanto mais se afasta a estratégia dos produtos e mercados

existentes, mais risco traz, pois se afasta do terreno que a empresa conhece

(0artigo: como aumentar sua participação no mercado).

34

REFERÊNCIAL TEÓRICO

AAKER, D. A., KUMAR, V. e DAY, G. S. (2001) - Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, p. 745.

ANSOFF, H. Igor. (1965) – Industrial management. New York: McGraw-Hill, p. 241.

ANSOFF, H. Igor. (1981) - Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, p. 203.

ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo : Atlas, 1990.

BUENAS TAREAS.COM. “Matriz Ansoff Inditex”. 11, 2010. Disponível  em: <http://www.buenastareas.com/ensayos/Matriz-Ansoff-Inditex/1100869.html>. Acesso em: 21 novembro 2012.

CORREA, C.; O vôo do fênix, Revista Exame, São Paulo, Ed Abril, n.14, 9 de julho, 2003.

CRUZ, P. T. (São Paulo). Valores em Bolsas, Análises de Empresas, Alpargatas PN. Disponível em: <www.coinvalores.com.br/layouts/coin/pdfs/produtos_e_servicos/analises_empresa.pdf>. Acesso em: 5 nov. 2006.

FERNANDEZ-BABUENA, Gustavo Mata. Las verdaderas razones del êxito de Inditex. El blog de Gustavo Mata, Espanha, 09 setembro 2012. Disponível em: < http://www.google.com.br/#hl=pt-BR&tbo=d&q=gustavo+mata+fernandez-babuena+las+verdaderas+razones+inditex&oq>. Acesso em: 21 novembro 2012.

GOMES, A. D., Havaianas: com o mundo a seus pés. Revista HSM Management, São Paulo, SP, Brasil, n.48, 2005.

INDITEX. Home Page disponível em: <http://www.inditex.com>. Acesso em: 21 novembro 2012.

KOTLER P., KELLER K., Administração de Marketing, 12 edição, São Paulo: Pearson Prentine Hall, 2006.

MINTZBERG, H, QUINN, J.B. (2001) - O processo da estratégia. Porto Alegre, Bookman.

NEOTTI, C; OLIARI, D. E; AZEVEDO, L. X. As Relações Públicas na Construção de Marcas: O Caso Havaianas. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO, 28, 2005. Rio de Janeiro. Anais... São Paulo: Intercom, 2005. CD-ROM.

PIEDRAS, E. R. Publicidade, Representação e Identidade: a cultura brasileira na estratégia das Havaianas. Ecos revista, Pelotas, RS, Brasil, v. 8, n. 1, 2004.

35

QUEIROZ, M. J.; NAKAGAWA S. S.; HEMZO M. A.. Sandálias Havaianas: estratégia de internacionalização. In: IX SEMINÁRIO EM ADMINISTRAÇÃO FEA-USP, 2006. São Paulo. Anais... São Paulo: IX SEMEAD, 2006. CD-ROM.

REIS, Fernanda Oliveira Alves dos. O CICLO DE VIDA DO PRODUTO E AS ESTRATÉGIAS DE MERCADO NA GESTÃO DE MARCAS: Sandálias Havaianas – Um estudo de caso. 2007. 38f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Juiz de Fora.

ZARA/ INDITEX. Home Page disponível em: <http://www.zara.com>. Acesso em: 21 novembro 2012.