planejamento para a competividade turma 26

Disciplina

Planejamento para a CompetitividadeProfessor – Daniel de Carvalho Luz

MBA – Gestão de Projetos e Processos Organizacionais

Slides disponíveisem

www.slideshare.net/daniel.luz/presentations

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Vamos nos Conhecer?

Ser ou

Estar?

Conjugando os verbos mais importantes da vida


Menino de 7 anos salva Mãe!


Sou Herói

Também!Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | [email protected] | Mobile 15 9 9126 5571

PINDOBA GRANDE

ANADIA


“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo

vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção

inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do

excitante, enfadonho, heroico, canalha, pequeno, grandioso

mundo dos negócios. O mundo real.”David Cohen – Antigo editor da revista Exame

O Mundo dos Negócios

A arena

O Mundo dos Negócios

“Somente

10% da população tem o que se chama

“vontade de aprender”.

90% não fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item

“aprendizado” não fizer parte da descrição do seu

cargo.”

Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007.

Agregando Valor em Tecnologia através de Pessoas.Ampliando o nosso capital Intelectual


Apresentações em pptEstimativa

Existem 300 milhões de usuários de Power Point

no mundo


Usuários de Power Point

*Estimativa

Eles fazem

30 milhões de

apresentações

por dia*


Usuários de Power PointEstimativa

Cerca de

1 milhão de apresentações estão sendo feitas

agora.


12

ApresentaçõesEstimativa

Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9 9126 5571

50%são

insuportáveis!

13

Sem comentários...Enfadonhas

Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9 9126 5571

14Professor Daniel de Carvalho Luz

Fone (15) 9 9126 5571

Enfadonhas

Sem comentários...

1/102 – 3 15 0001 500

15

Pessoa comumApenas alguns motivos

Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9126 5571

ESTRATÉGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLÁTIL, IMPREVISÍVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE

16


V U C A W O R L D

Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity

Acrônimo VUCA


As origens – final dos anos 1990

Colégio Militar Americano

18

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=x-7e8gelcPdvTM&tbnid=TG9uqysgKv4iGM:&ved=0CAUQjRw&url=http://produto.mercadolivre.com.br/MLB-526355339-soldadinho-antigo-que-rasteja-e-atira-pilha-c-defeito--_JM&ei=w-sXU5fdG9DLkAekiIDADw&bvm=bv.62577051,d.eW0&psig=AFQjCNFGzFTf23eTWL62-sG4hzP-56I1aw&ust=1394162991447168

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=x-7e8gelcPdvTM&tbnid=TG9uqysgKv4iGM:&ved=0CAUQjRw&url=http://produto.mercadolivre.com.br/MLB-526355339-soldadinho-antigo-que-rasteja-e-atira-pilha-c-defeito--_JM&ei=w-sXU5fdG9DLkAekiIDADw&bvm=bv.62577051,d.eW0&psig=AFQjCNFGzFTf23eTWL62-sG4hzP-56I1aw&ust=1394162991447168

Um mundo VICA

VolátilIncertoComplexoAmbíguo


19

Cenár io VUCA

VICA

Brasil


20Professor Daniel de Carvalho LuzFone (15) 9 9126 5571

O antídoto para VICA é... VECA

Visão

Entendimento

Clareza

Agilidade


21

Cenár io VUCAESTRATÉGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLÁTIL, IMPREVISÍVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE

22

C o n c e i t o E m e r g e n t eESTRATÉGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOSCONCEITOS DE UM MUNDO VOLÁTIL, IMPREVISÍVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE

23

A nova Economia GIG

GIG

Economy

a

Uberização

do

trabalho


24

Na economia GIG o trabalhador do futuro terá não uma, mas

meia dúzia de habilidades nucleares.

T h e G i g E c o n o m yESTRATÉGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOS

CONCEITOS DE UM MUNDO VOLÁTIL, IMPREVISÍVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE

25

A Economia do CompartilhamentoESTRATÉGIAS PARA TEMPOS TURBULENTOS

CONCEITOS DE UM MUNDO VOLÁTIL, IMPREVISÍVEL, COMPLEXO E AMBIVALENTE


A Nova Economia GIG

5 Paradigmas que serão quebrados com a

nova Economia GIG

1. Carreira de muitos anos na mesma empresa já era

2. Diplomas e atividades centradas no ensino perderão peso

3. Planejamento rigoroso de carreira uma rua sem saída na economia GIG

4. Contexto livre de risco será coisa da antiguidade

5. Hierarquia, chefia e gerência serão a nova gripe espanhola



Durante

esta

Palestra...


a p r o x i m a d a m e n t e 2 5 m i n u t o s

7.853 bebês Nascerão no mundo927 bebêsNascerão na China1.564 bebêsNascerão na Índia171 bebêsNascerão no BrasilFonte: Nações Unidas - cálculo com base em 0,5 hora

VUCA W O R L D

29

V I C A


30

50 bilhões de aparelhos conectados8 por pessoa 7 dias 24 horas


31

Criando 5 exabytes de dados por dia(exabyte = 10 bytes)18


Falando

Trabalhando

Comprando

Jogando

Aprendendo


204mTotal da PopulaçãoUrbanização 91%

110mUsuários de Internet Ativos

54% de Penetração.

276MConexões Móveis

vs. População: 135%

96mContas de Mídias Sociais Ativas

47% de Penetração

76mContas ativas de Mídia Social em

Mobile38% de Penetração

Fonte: Digital In Brazil Jan. 2015, A snapshot of the country´s key Digital statistical indicators


de usuários com acesso domiciliar à internet no Brasil. (mais da metade da população esta conectada).

110 Milhões


Bem vindos ao mundo

VICA


36

Mundo6,6 bilhões em 2010

7,2 bilhões em 2014

7,6 bilhões em 2020

1 bilhão a mais de pessoas em

apenas 10 anos

Brasil195 Milhões em 2010

201 Milhões em 2014

210 Milhões em 2020

Fonte: Nações Unidas - relógio da população


Friedman , conclui:

até mesmo o mais capaz dos líderes pode encontrar suas habilidades em crescente obsolescência.

Esta paisagem

VOLÁTIL, IMPREVISÍVEL, COMPLEXA e AMBÍGUA requer:

Uma liderança ágil e com alto nível de adaptabilidade.


38

Fast by default

Olhe lá fora!

Faça uma varredura no

horizonte, encontre valor e

crie oportunidades.


Em um período de rápidas MUDANÇAS e crescente complexidade, os vencedores serão aquelas

organizações que podem manter seus ritmos de

APRENDIZAGEM maior do que a taxa das mudanças e

maior do que a sua CONCORRENCIA.

_ Tom Hood

Learning Change and Competition


por Daniel de Carvalho Luz - Julho 2013

E n t r e m e n t e s

Nesta Altura dos

Acontecimentos

18% estão realmente atentos

ao apresentador

25% estão tendo

pensamentos eróticos

57% estão pensando outras

coisas

Professor Daniel de Carvalho Luz 42

L3 – lifelong learning

“Tornou-se claro para mim que, com a idade de 58 anos

eu teria que aprender truques novos que não

foram ensinadas nos manuais militares ou nos campos de

batalhas.”

_George C. Marshall

Líder militar americano, Chefe do Estado Maior do Exército, secretário de Estado, e o terceiro secretário da Defesa.


43

http://en.wikipedia.org/wiki/File:General_George_C._Marshall,_official_military_photo,_1946.JPEG

http://en.wikipedia.org/wiki/File:General_George_C._Marshall,_official_military_photo,_1946.JPEG

“When the rate of change outside is

faster than the rate of change insidethe organization,

then the end is near.”

—Jack Welch

Shift Happens

44

45

Estratégia é tudo para um gestor

Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas

era um trabalho muito árduo.

Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão.

O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:

"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece,não vou poder plantar o jardim este ano. Detestoisso porque sua mãe adorava a época do plantiodepois do inverno. Mas estou velho demais paracavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teriaesse problema, mas sei que você não pode meajudar ...

Com amor,

Papai".

Estratégia & Competitividade

46

Estratégia é tudo para um gestor

"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escaveo jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".

As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o

jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo.

Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que

acontecera.

Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora,papai. Isso é o máximo que eu posso fazerno momento”.

Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem

impossíveis.

É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós

Estratégia & Competitividade

28 Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não se senta primeiro a calcular as despesas, para ver se tem com que a acabar?

29 Para não acontecer que, depois de haver posto os alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a virem comecem a zombar dele,30 dizendo: Este homem começou a edificar e não pode acabar.

31 Ou qual é o rei que, indo entrar em guerra contra outro rei, não se senta primeiro a consultar se com dez mil pode sair ao encontro do que vem contra ele com vinte mil?

Lucas 14:28-31

ORIENTAÇÕES FIXAS

Quem somos?

As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua

equipe e a convergência das decisões e ações.

A N Á L I S E D E C E N Á R I O

Onde estamos?

É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas.

O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A SPara onde vamos?

Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos

da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.

Metodologia

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNI-DADES

AMEAÇAS

ANÁLISE DE CENÁRIO

ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS

NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

VISÃOOBJETIVOS E

MÉTRICAS

PLANOS DE AÇÃO

DIRETRIZESE POLÍTICAS

STAKEHOLDER

Modelo de Aplicação

A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados.

Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso:

• Identificar e classificar os stakeholders;

• Saber o que é de valor para cada um;

• Dar prioridade aos mais importantes;

• Prover informações a eles;

• Alinhar as diferentes perspectivas.

R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach”

Stakeholders

Cliente

Acionista Empregado

Comunidade

Stakeholder-Analysis ─ Visão gráfica

Owner

Employees

Management

Customer/ Interested Parties

Suppliers Population (e.g. residents)

CompetitorPartners

Other stakeholder groups: media, government, bank, funders, creditors …

Elementos para traçar a linha mestra de argumento

Fundador Sucesso do projeto Acompanhar o “Estado da Arte” Top of mind Promover possibilidades

Investidores Retorno do investimento Transparência Segurança Perenidade

Colaboradores Desafios Reconhecimento e recompensa Liberdade para trabalhar Identificação com o “Brand” Experiência Inovadora

Anunciantes Visibilidade Exposição da marca Clicks Crescimento

Parceiros Segurança da informação Viralidade Capilaridade Retorno da exposição Exponencialização da marca

Usuários Oportunidade de fazer negócios Oportunidade de trabalho remunerado Vivenciar uma “Experiência” Estar “Up dated” Interatividade

Bancos Mínimo risco Consistência no projeto Garantias

Media Experiência Agregador de conteúdo Acessibilidade

Analise das variáveis de interesses e expectativas

Governo Marco civil Responsabilidade Social Gerar empregos


Benefício que empresa agrega a seus clientes.

A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização

agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio

da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia

estratégica”.

Negócio

Perguntas que orientam a definição de negócio:

•Quem é mesmo o meu cliente?

•Qual é o benefício que meu cliente realmente

procura ao usar o meus produtos e serviços?

•Quais são os nossos concorrentes?

Definindo o Negócio

NIKE

EMPRESA

TÊNIS ATITUDE

NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO

FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO

XEROX COPIADORAS DIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS

AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA SAÚDE

AVON COSMÉTICOS BELEZA

C&A ROUPAS MODA A PREÇO JUSTO

KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS

EDITORA CAMPUS PUBLICAÇÕES INFORMAÇÃO

RANDON CARRETAS SOLUÇOES PARA TRANSPORTE

BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR

Definição Estratégica de Negócio

A razão de ser e de existir da empresa.

A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que

ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma

necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum

produto ou serviço.

Missão

•O que faz a empresa?

•Como ela faz?

•Onde ela faz?

•Com qual responsabilidade social?

Perguntas que orientam a definição de missão:

Definindo a Missão

MissãoElementos da linha mestra de argumentação

VisãoConsidere o cenário futuro

princípios

TEAMWORK QUALITY RESPECT SAFETY INTEGRITYCUSTOMER FIRST

Orientações Fixas


MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE

CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

VAR1

VAR2

VAR3

VAR4

Linha Mestra de Argumentação

APPLEWe design the best personal

computers in the world, lead the

digital music revolution,

reinvented the mobile phone, and

are defining the future of mobile

media and computing devices.

GAPWe create emotional

connections with customers

around the world through

inspiring product design,

unique store experiences, and

compelling marketing.

MICROSOFTOur mission is to

enable people and

businesses throughout

the world to realize

their full potential.

Declaração de Missão


DEUTSCHE BANKWe aspire to be the

leading client-centric

global universal bank.

AMAZONOur vision is to be earth's most

customer centric company; to

build a place where people can

come to find and discover

anything they might want to

buy online.

UNICEFUNICEF is the driving

force that helps build a

world where the rights of

every child are realized.



STARBUCKSOur mission: to inspire and

nurture the human spirit – one

person, one cup and one

neighborhood at a time.

McDONALD’sOur mission is to be our

customers' favorite place and

way to eat and drink. We are

committed to continuously

improving our operations and

enhancing our customers'

experience.

H&MOur vision is that all our

operations are run in a way

that is economically, socially

and environmentally

sustainable.



Facebook

Facebook’s mission is to give people the power to share and make the world more open and

connected.



Google

Google’s mission is to organize the world‘s information and

make it universally accessible and useful.



Walt Disney

To make people happy



Ford

We are a global family with a proud heritage passionately

committed to providing personal mobility for people

around the world.



Yahoo!

Yahoo!’s mission is to be the most essential global Internet

service for consumers and businesses



Wal-Mart

To help people save money so that they can live better



Pizza Hut

We take pride in making a perfect pizza and providing courteous and helpful service on time, all the time. Every

customer says, "I'll be back!



Orientadores da cultura da empresa.

Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a

organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima

das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos

que servem de referência para a geração atual e as futuras.

Princípios

•Torne inesquecíveis os princípios;

•Detalhe os princípios;

•Não basta detalhar, é preciso divulgar;

•Não basta divulgar, é preciso praticar.

Para incorporar os Princípios à cultura da empresa:

Definindo os Princípios

RESPECTTreat everyone with

respect and courtesy.

INTEGRITYAct and communicate

with integrity.

IMPROVEMENTTry to be better

every day.

TEAMWORKTogether with your team

you can achieve more.


Alguns Exemplos de Princípios

SAFETYAlways be sure of your

results and yourself.

HONESTYBe honest in all

of your dealings.

COMMUNICATIONSay what you want

and include your team.

AUTHENTICITYAct purely and sincerely

within your business.



RESPONSIBILITYCarry responsibility for

success and failure.

SUSTAINABILITYTry to avoid

short-term effects.

QUALITYEngage the right people

with the right experience.

1

COLLEGIALITYDo not be selfish but

look left and right.



DELIVERY RESULTSClient satisfaction is

your highest aim.

TRUSTWORTHINESSTrust is the key to

your business.

AMBITION Set yourself goals andgo beyond your limits.

CURIOSITYBe curious about new ideas and solutions.

?



PROFESSIONALISMUse your skills and experience

to reach the best.

OPENNESSBe open for new

approaches.

DEDICATIONRun your business

with devotion.

OBJECTIVITYBe unbiased and consider

multiple viewpoints.



DIVERSITYEncourage individual

talents of your workforce.

COMMUNITYHumans are social beings,

with good reason.

PRODUCTIVITYExchange knowledge

and work hard.

ADAPTABILITYAdjust to new tasks and

appear flexible.



DIVERSITYEncourage individual

talents of your workforce.

COMMUNITYHumans are social beings,

with good reason.

PRODUCTIVITYExchange knowledge

and work hard.

RELIABILITYBe reliable in all your actions and words.



CUSTOMER DRIVEThe customer is king and

always in the focus.

ACCOUNTABILITYAct comprehensibly

and verifiably.

TRANSPARENCYExplain your actions.

Secrets cause mistrust.

FAIRNESSAct reasonably and

follow the rules.



PASSIONNo success

without passion.

CREATIVITYLet originality be your motivator.

EXCELLENCEExceed the clients’

expectations.

OPTIMISMEvery problem has

its solution.



STRAIGHTNESSShow backbone and be resolute.

ADAPTABILITYAdjust to new tasks and

appear flexible.

INNOVATIONThink ahead and offer new ideas.



Os Princípios da

FIAT

Integridade

Valorização das pessoas

Parceria

Agilidade e flexibilidade

Entusiasmo

Os Princípios do

Mc Donald’s

Qualidade

Serviço

Limpeza

Valor

PrincípiosDando norte às ações

Definindo os Princípios

Princípios da Harley Davidson:Fale a Verdade

Seja JustoCumpra o Prometido

Respeite os IndividuosEncorage a Curiosidade Intelectual

Cultive Relações com Benefícios Mutuos

Externo – MacroambienteNesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.

Externo – OperacionalÉ o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente.

Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”

O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.

Análise de Cenários

Macro Ambiente

Ambiente Operacional

Ambiente Interno

• Fatores tecnológicos•Fatores políticos

• Fatores econômicos•Fatores ecológicos

• Fatores sociais e culturais•Fatores de mercados mundiais

•Clientes

•Consumidor•Concorrentes

• Fornecedores•Comunidade

FUNÇÕES•Pesquisa e desenvolvimento

•Marketing/Vendas•Operações/Produção

•Administração

RECURSOS•Hardware

•Sistemas (Software)•Estrutura/Organização

•Dinheiro

Análise de cenários

Planejamento Estratégico 2015 – 2017

S W O T

Conduzindo a Análise SWOT

Competências básicas em

área-chave, recursos

financeiros disponíveis,

liderança de mercado,

acesso a economias de

escala, tecnologia

patenteada, equipe

experiente, vantagens

em custo, competência e

inovação em produtos.

Falta de foco no negócio,

Instalações obsoletas,

ausência de

competências básicas,

problemas operacionais

Internos, etc.

Mudança de hábitos do

consumidor, surgimento de

novos mercados,

diversificação, queda de

barreiras comerciais, etc.

Mudança de hábitos

do consumidor, entrada

de novos concorrentes,

aumento das vendas de

produtos substitutos,

mudanças na

regulamentação, etc.

STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS

Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987

Quatro Zonas na Análise SWOT

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

PO

NT

OS

FR

AC

OS

CENÁRIO EXTERNO

Política de

AÇÃO OFENSIVA

ouAPROVEITAMENTO:

Área de domínio

da empresa

Política de

AÇÃO DEFENSIVA

ouENFRENTAMENTO:

Área de risco

enfrentável

Política de

MANUTENÇÃO

ouMELHORIA:

Área de domínio

da empresa

Política de

SAÍDA

ouDESATIVAÇÃO:

Área de risco acentuado

Declaração de visão

A Bíblia e o conceito de visão

Habacuque 2:2 – 3

2 Então o Senhor me respondeu , e disse:Escreve a visão e torna-se bem legívelsobre tábuas, para que a possa ler quempassa correndo.

3 Pois a visão é ainda para o tempodeterminado, e se apressa para o fim.Ainda que se demore, espera-o; porquecertamente virá, não tardará.

Por Daniel de Carvalho Luz

Guy Kawasaki

Sua declaração de

visão deve ser

como um

mantra, uma

simples frase que pode ser repetida, repetida e repetida…muitas vezes e manter todos focalizado

na Meta.

Desenvolva uma Visão Clara

“Visão sem ação não

passa de sonho.

Ação sem visão é só

passatempo.

Visão com ação pode

mudar o mundo.”

- Loren Eislen

A Visão

Não é somente o estabelecimento de objetivos financeiros.

Não é o plano de negócios.

Não é apenas uma projeção em um gráfico de pizza.

É muito mais que as palavras no discurso de final de ano ou na convenção anual.

É uma fotografia do futuro que desejamos.

Inclui clientes, pessoas e metas financeiras.

Tipicamente considera-se 2 anos / 1 ano / 6 meses.

É o foco estratégico para a liderança

É uma direção para as pessoas.