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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GERÊNCIA DE PROJETOS
Por: Vera Lucia Pereira de Moraes
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Niterói
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GERÊNCIA DE PROJETOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos
Por: Vera Lucia Pereira de Moraes
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por mais uma oportunidade de
concluir este curso. Aos professores que com
dedicação e competência contribuíram para a
realização deste curso. Aos colegas da turma. Ao
professor orientador Nelsom Magalhães. A colega
de trabalho Márcia do Carmo Miranda Machado que
me incentivou muito a realizar este curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus queridos e amados
sobrinhos, Bianca e Leonardo pela incentiva e
constante presença em minha vida.
5
RESUMO
Este trabalho aborda análises de diversos autores que definem como
alcançar as metas do planejamento estratégico nos projetos em
desenvolvimentos nas organizações.
O estudo relata a evolução do gerenciamento de projetos até os dias
atuais com apresentação de conceitos essenciais nesses gerenciamentos e o
parecer de alguns profissionais da área. Descreve um breve histórico sobre o
seu surgimento, sua evolução e identifica diversos comentários de
especialistas sobre a importância e a evolução do gerenciamento de projeto
até a atualidade.
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METODOLOGIA
O presente trabalho possui o caráter de análise teórica, onde serão
usados como fonte de pesquisa bibliográfica, pertinente ao tema, utilizando
livros, internet, sites. Neste estudo tomou-se como base a metodologia de
gerenciamento de projetos da organização mundial denominada Project
Management Institute (PMI®), que apresenta conceitos e metodologias como
um sistema estruturado na aplicação de conhecimentos habilidades,
ferramentas e técnicas nos processos do projeto.
Na pesquisa de campo foram entrevistados gerentes em
gerenciamento de projetos com a certificação do PMP (Project Management
Professional) do PMI®, através de questionários/entrevista com a visão desses
profissionais sobre o tema em questão e a importância do planejamento em
suas organizações.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Origem e Evolução do Gerenciamento de Projetos 10
CAPÍTULO II - Conceituação e alinhamento 15
CAPÍTULO III – Processos de Planejamento 23
CONCLUSÃO 48
ANEXOS 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 53
ÍNDICE 56
FOLHA DE AVALIAÇÃO 58
8
INTRODUÇÃO
O gerenciamento de projetos é um ramo da Ciência da Administração
que se trata do planejamento, execução e controle de projetos. Pode-se definir
como um conjunto de técnicas e práticas para administrar atividades não
rotineiras, com objetivos bem estabelecidos, tendo como o inicio, meio e fim.
O cenário globalizado atual, cada vez mais competitivo, exige que as
empresas se reorganizem estrategicamente, desenvolvendo novos projetos
que estejam alinhados com seu planejamento estratégico que precisa ser
flexível e adaptável de maneira que se adéque para a competividade e
sustentabilidade.
O gerenciamento de projetos auxilia fortemente na implementação das
ações estratégicas de maneira estruturada e controlada nos níveis de negócio
e funcional. Deste modo, a execução da estratégia pode ser baseada no
(PMBOK®) como maneira de buscar melhores práticas e mais eficiência.
O planejamento é considerado a atividade de função principal dentro
dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. O desenvolvimento
eficaz de um plano é fator crítico de sucesso para os projetos, buscando
melhores resultado pela excelência na eficácia, efetividade e eficiência.
Será abordada no estudo a importância do planejamento efetivo no
gerenciamento de projetos, como fator crítico para o sucesso dos projetos e
destacando a utilização do PMI® no contexto de gerenciamento de projetos e a
sua contribuição para essa disciplina.
No capítulo I serão abordados um pouco da história do gerenciamento
de projetos desde os primórdios da civilização da construção das Pirâmides do
Egito até os dias atuais com novas técnicas e ferramentas estratégicas para
crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo.
No capítulo II serão abordados alguns conceitos essenciais para o
desenvolvimento e entendimento deste estudo, criando alinhamento conceitual
para entendimentos.
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No capítulo III serão apresentados grupos de processos de
planejamento, organizados em 21 processos que compõem num projeto, com
seus devidos comentários e observações.
O estudo pretende mostrar a importância efetiva de um planejamento
no gerenciamento de projetos, como sendo um fator crítico para o sucesso dos
projetos nas organizações. Destacando assim a abordagem do PMI® no
contexto de gerenciamento de projetos e suas contribuições para aplicação e
técnicas desses processos.
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CAPÍTULO I
ORIGEM E EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
1.1 Abordagem Conceitual
A gestão de projetos, Administração de projetos ou Gerência de
projetos é um desafio que exige habilidades técnicas para alcançar um
aglomerado de objetivos pré-concebidos. Os recursos e a prática podem ser
entendidos com mais clareza através de seus processos e componentes.
Como disciplina, a administração de projetos surgiu em alguns segmentos com
aplicações diferentes.
1.2 O que são “Projetos”
A palavra “Projetos” em si possui a seguinte origem conforme o
Dicionário Aurelio: Do latim, projectu, “lançado para diante”. “1. Idéia que se
forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desígnio; 2.
Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; 3. Redação
ou esboço preparatório ou provisório de um texto; 4. Esboço ou risco de obra a
se realizar; plano; 5. Plano geral de edificação.” O próprio autor exemplifica:
“Projeto de Lei; Projeto de resolução; Projeto gráfico; Projeto Paisagístico...”
(Eric Verzuh, MBA Compacto – Gestão de Projetos, 2000 p. 29) afirma que: “Todo projeto tem um começo e um fim. Todo projeto gera um produto singular. Os resultados dos projetos podem ser tangíveis ou intangíveis; e que se diferenciam das operações permanentes. Os projetos são todo trabalho que fazemos de uma vez” O autor esclarece com isso que: “as operações permanentes são o propósito primário de uma empresa ou departamento.”
(Microsoft Press, 1998 p. 4) define: “Um projeto é uma sequência bem
definida de eventos, com um inicio e um final identificáveis. O foco de um
projeto é obter uma meta identificada.”
11
A partir desse ponto, pode-se construir uma definição abrangente sob
a visão de administração e gerenciamento. Ou seja:
(Projeto é uma atividade organizada, com um começo e fim, ser um
problema, gerar um produto ou serviço singular, do qual os resultados podem
ser tangíveis ou intangíveis)
1.3 Evolução do Gerenciamento de Projetos
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A
construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C. (Vicentino, 1997), por
exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados
pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e
inovações em seus processos.
No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é
necessária a organização do trabalho demandado (Martins, 2003).
Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um recente
aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo
assim os princípios da gerência de projetos.
A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica
do mundo ocidental e teve como uma das suas principais consequências o
desenvolvimento do capitalismo industrial.
As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se
assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a
tarefa de gerir as novas organizações econômicas (Sisk, 1998).
Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de
sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações (Martins, 2003). Os
projetos, em grande escala do governo, era o ímpeto para tomar as decisões
importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento (Sisk,
1998).
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a
Central Pacific Railroad1, que começou suas atividades no início da década de
1 Central Pacific Railroad na Web: cprr.org.
12
1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os
líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as
atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de
quantidades não previstas de matéria-prima (Sisk, 1998).
Frederick Taylor (1856 -1915), no início do século XX, iniciou seus
estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico
para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas
partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na
indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia) (Sisk, 1998).
Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era
exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa
um lugar importante na história da gerência de projetos e de acordo com a
escritura em seu túmulo ele é "o pai do gerenciamento científico" (Sisk, 1998).
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente
a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram
na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu
diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a
duração de todas as tarefas em um processo (Sisk, 1998).
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão
poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase
cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de
ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências
mais precisas entre as tarefas.
Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo
de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e
disciplina (Sisk, 1998).
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de
marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser
partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das
empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas
estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de
13
Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo
aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas
foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e
ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de
projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas (Sisk, 1998).
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de
indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas
para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo
competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem
aplicadas às interações do negócio (Sisk, 1998).
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano,
com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta
visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e
prosperar todas as suas partes funcionais precisa trabalhar junto visando
metas específicas, ou projetos (Sisk, 1998).
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado
como ciência (Prado, 2000). Os negócios e outras organizações começaram a
enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a
entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de
múltiplos departamentos e profissões (Sisk, 1998).
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco
profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se
reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project
Management Institute - PMI® (EUA). O PMI® é a maior instituição internacional
dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades
de gestão profissional de projetos atualmente (PMI® 2004, Sisk 1998).
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a
tomar sua forma moderna nas décadas seguintes. Enquanto vários modelos de
negócio desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma
estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de
projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e
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comunicação de fluxos de trabalho através de diferentes departamentos (Sisk,
1998).
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais.
As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem
sucesso. O PMI® estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são
gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão
envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de
projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram
a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo
menor. (Dinsmore e Cavalieri 2003).
15
CAPÍTULO II
CONCEITO E ALINHAMENTO
A apresentação deste capítulo será abordada os conceitos e definições
relativas ao tema, com o objetivo de demonstrar um alinhamento técnico para
o desenvolvimento, conceitual e entendimento.
2.1 O que é Planejamento
Segundo o Dicionário Aurélio, planejamento é o ato ou efeito de
planejar (fazer o plano ou planta de traçar); Trabalho de preparação para
qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados;
Elaboração por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com
objetivo definidos.
Planejamento é processo de busca de equilíbrio entre meios e fins,
entre recursos e objetivos, visando ao melhor funcionamento de empresas,
instituições, setores de trabalho, organizações grupais e outras atividades
humanas.
O ato de planejar é sempre processo de reflexão, de tomada de decisão sobre a ação; processo de previsão de necessidades e racionalização de emprego de meios (materiais) e recursos (humanos) disponíveis, visando à concretização de objetivos, em prazos determinados e etapas definidas, a partir dos resultados das avaliações (PADILHA, 2001, p. 30).
O planejamento organiza e coordena ações a serem tomadas para a
realização de uma atividade visando solucionar problemas ou alcançar
objetivos. Para que se cheque aos objetivos torna-se necessário a elaboração
de um plano que é o sistematizador das ações, o resultado do planejamento,
por meio dele é possível registrar as ações que serão realizadas, cronograma,
lista de atividades e tarefas, estratégias, metodologias, propostas, programas,
recursos utilizados e avaliação. Essas ações devem ser identificadas de modo
a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando
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aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurança, desempenho e outras
condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inúmeras vantagens
à equipe de projetos. Tais como:
a) Permite controle apropriado;
b) Produtos e serviços entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
c) Melhor coordenação das interfaces do projeto;
d) Possibilita resolução antecipada de problemas e conflitos;
e) Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de decisão.
2.2 Os Fatores Críticos de Sucesso
Pode-se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi desenvolvido
dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além de o cliente ter
ficado satisfeito e o moral da equipe ter se mantido alto. Durante o ciclo de vida
de um projeto o gerente e seus assessores se envolvem com a confecção e
execução de planos, com o gerenciamento de pessoas e com o gerenciamento
da qualidade do produto e do serviço em desenvolvimento. Os principais
fatores que são de grande importância e que levam um projeto ao sucesso
compõem os itens abaixo com frequência:
• Gerência competente;
• Equipe competente;
• Planejamento e controle adequados;
• Inexistência ou neutralização antecipada de itens de alto risco;
• Atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas.
Uma linha de pesquisa na área de gestão dos projetos de desenvolvimento
de produto (PDP) é a identificação de fatores de sucesso, ou seja, a
discriminação de práticas (Best Practices) associadas ao desenvolvimento de
produto que, quando bem executadas, contribuem para reduzir as incertezas
17
inerentes ao lançamento de novos produtos. Por essas práticas representarem
táticas ou métodos que provaram contribuir para o sucesso no
desenvolvimento de novos produtos, muitas empresas e acadêmicos vêm
conduzindo estudos para entender a relação causal entre ação e sucesso e
como adaptar tais práticas a setores e organizações específicas (KAHN, 2006,
et al.,).
2.3 O que é Projeto
Segundo o Dicionário Aurélio comenta que projeto vem do latin
projectu (lançado para diante), idéia que se forma de executar ou realizar algo,
no futuro; plano, intento, desígnio. Empreendimento a ser realizado dentro de
determinado esquema.
Projeto é um empreendimento único, com inicio e fim definidos, que utiliza
recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e
objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e
qualidade (PMI® 2000).
O projeto pode ser definido por características distintas como
temporário único e progressivo. A característica de ser temporário é muito
importante, pois todo projeto tem um inicio e um fim definidos. O projeto
termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se
torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser
atingidos ou a necessidades do projeto não exista mais (PMI® 2000).
Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é
diferente de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de
algo jamais realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo
porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente
elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares que
o distinguem como único (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI® 2000).
Segundo o PMI®, (Project Management Institute) o gerenciamento de
projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar
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o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que constituem seu
ciclo de vida serve para definir o inicio e o fim do projeto (Dinsmore e Cavalieri
2003).
2.4 O Gerenciamento de Projeto
O gerente do projeto, ou equivalente, é o principal responsável pelo
projeto. Esta responsabilidade não deve ser repartida com nenhum outro
profissional e o gerente do projeto deve ter a competência, habilidade para
“tocar” projetos, experiência, treinamento e tempo disponível. Geralmente este
item é considerado o mais importante, tendo os restantes o mesmo nível de
importância, mas em um patamar inferior.
Uma equipe competente, experiente, treinada e com tempo disponível
dará ao gerente do projeto a segurança de que o produto / serviço será
desenvolvido dentro dos parâmetros da qualidade e ele não necessitará
dedicar muito do seu precioso tempo à gerência do produto e, sim, à gerência
do trabalho. Particularmente em grandes projetos, este aspecto é crucial, visto
existir aqui uma maior necessidade de o gerente consumir o seu tempo com
aspectos de gerência do trabalho (prazos, custos, compras, recebimento de
material e problemas relacionados com pessoal).
2.5 As Fases e o Ciclo de Vida do Projeto
O conjunto das fases de um projeto constitui o que chamamos Ciclo de
Vida do Projeto. A identificação do Ciclo de Vida de um projeto (fases e etapas,
se for o caso) é tarefa fundamental na sua formatação. O Ciclo de Vida auxilia
no acompanhamento do projeto (monitoramento e controle) e é muitas vezes
referência para a definição de uma série de ações gerenciais importantes
como movimentação financeira, entregas de resultados intermediários,
montagens de equipes, emissão de documentos, etc.
Identificar o Ciclo de Vida de um projeto não significa apenas separar
as fases ou etapas, mas também bem caracterizá-las. Ou seja, devem-se
19
explicar objetivamente as características de cada fase destacando o que a
diferença das demais. Deve-se também, dentro de cada fase, definir os
eventos que limitam cada uma das etapas, quando for o caso de subdivisão.
É comum que o Ciclo de Vida do Projeto seja apresentado
esquematicamente em gráficos que tendem a demonstrar uma escala de
tempo. Essa forma de apresentação costuma facilitar o entendimento e a
memorização (importante quando o ciclo é uma referência fundamental do
gerenciamento de um projeto, o que é caso comum).
Em suma, a definição do ciclo de vida de um projeto pode guardar
relação tal com o gerenciamento do mesmo que deve ser feita de forma
extremamente criteriosa, analisando cada diferença entre as fases, suas
demandas e as soluções gerenciais que serão dadas a cada uma.
A definição equivocada de um ciclo de vida pode acabar criando
expectativas de mudanças que ocorrem de fato ou tornando mais complexas
algumas oportunidades de programar mudanças no desenvolvimento do
projeto comuns nas passagens de fase. Toda passagem de fase é por
natureza, um período de mudanças (pela própria definição de fase). Assim,
forçar a existência de uma fase no projeto pode dar a falsa impressão de um
processo de mudança e não encontrar as condições favoráveis para a
implantação de novos mecanismos gerenciais.
Algumas práticas de criação de etapas ou fases para controle gerencial
podem ser usadas desde que a equipe de gestão tenha a consciência e a
condição de separar as divisões meramente de controle daquelas que são de
fato metamorfoses no projeto.
Garantir esse entendimento do ciclo de vida e otimizar sua relação com
a gestão do projeto impõe a necessidade de distinguir etapas de fases
buscando tirar o melhor proveito de cada uma das duas passagens existentes
no desenvolvimento de praticamente todo projeto.
20
2.6 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos e Áreas
de Conhecimento segundo o PMI®
O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim
de atender aos seus requisitos. Os processos gerenciais definem como
gerenciar o projeto; as áreas do conhecimento são o conteúdo do projeto, ou o
que deve ser administrado. Este conjunto de conhecimento é utilizado para
orientar o gerenciamento de 44 processos em cinco grupos: iniciação;
planejamento; execução; monitoramento; encerramento. O guia do PMBOK®
(Guide to the Project Management Body Of Knowledge) identifica nove áreas
principais de concentração dos conhecimentos de um projeto.
A administração do conhecimento é uma área adicional, que emergiu
da prática das organizações. A administração do conhecimento trata do
planejamento e implementação de atividades para copilar, organizar e guardar
o conhecimento gerado pelos projetos, bem como para proteger o sigilo e a
propriedade intelectual contida nesses conhecimentos. (Maximiano, 2010,
p.33).
Aqui vamos abordar, detalhadamente, as nove áreas do conhecimento
que caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu
gerenciamento.
• Integração - “O gerenciamento da integração do projeto inclui os
processos e as atividades necessárias para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos
grupos de processos de gerenciamento.” (PMBOK®, 2008, 4ª Ed.).
Em suma, podemos dizer que à área de integração cabe a tarefa de
articular as partes interessadas para que objetivos do projeto sejam
atingidos.
• Escopo - Esse gerenciamento está relacionado principalmente com
a definição e controle do que está e do que não está incluso no
21
projeto. Consiste em definir o que será feito e o que não será feito
no projeto, monitorar e controlar possíveis mudanças.
• Tempo – “O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos
necessários para gerenciar o término pontual do projeto.”
(PMBOK®, 2008, 4ª Ed.). Consiste de definição das atividades,
sequenciamento de atividades, estimativas de duração de
atividades, criação do cronograma e controle do cronograma.
• Custos – “O gerenciamento dos custos do projeto inclui os
processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.” (PMBOK®, 2008, 4ª Ed).
• Qualidade – O gerenciamento é responsável por monitorar se os
resultados do projeto estão às necessidades que originam o projeto.
Na etapa do planejamento são estabelecidos padrões de qualidade,
que permitem aferir o desempenho do projeto no quesito qualidade.
• Recursos Humanos – Projetos sempre envolvem pessoas. É preciso
montar uma equipe, selecionar, organizar e definir papéis e
estabelecer prazos. Estes são assuntos que dizem respeito ao
gerenciamento de recursos humanos.
• Comunicação – “O gerenciamento das comunicações do projeto
inclui os processos necessários para assegurar que as informações
do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas.”
(PMBOK®, 2008, 4ª Ed.). Comunicação é, sem dúvida, uma das
áreas mais importantes na gestão de projetos. Gerentes passam
boa parte do tempo recebendo informações dos interessados no
projeto e transferindo estas informações para a equipe executora.
Esse processo contínuo de comunicação garante que uma idéia seja
transformada em projeto e posteriormente executada na prática.
• Riscos – Trata da identificação, análise e reposta a riscos do
projeto. É composta pelo plano de gerência, identificação, análise
qualitativa, análise quantitativa, plano de respostas, e
22
monitoramento e controle dos riscos. Segundo o (PMBOK®, 2008,
4ª Ed.) o gerenciamento de riscos visa reduzir a probabilidade e o
impacto de eventos negativos, aumentando a probabilidade de
eventos positivos.
• Aquisições – Descreve os processos que compram ou adquirem
produtos, serviços ou resultados, além dos processos de
gerenciamento de contratos. Consiste nos processos: Planejar
compras e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas de
fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contrato e
encerramento do contrato.
(Vargas, 2003) comenta que o PMBOK®, 2000 aborda as áreas do
gerenciamento de projetos, descrevendo a gerência em função dos seus
processos componentes. (Vargas, 2003) ainda conclui que, esses processos
têm um detalhamento específico e uma abrangência própria, podendo, no
entanto, se integrar com os demais, formando um todo único e organizado.
23
CAPÍTULO III
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
A apresentação neste capítulo será mostrada os processos contidos no
grupo de processos de planejamento e suas particularidades e importância na
concepção do plano de projeto, independente de sua natureza ou área de
aplicação.
Com 21 dos 44 processos definidos no (PMBOK, 2008, 4ª Ed.) o grupo
de processos de planejamento é o responsável por definir e amadurecer o
escopo e o custo do projeto, agendar as atividades a serem realizadas no
decorrer do mesmo e desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Entre
esses grupos de processos o planejamento envolve o maior numero de
processos e que abrange todas as áreas de conhecimento.
Os processos que compreendem a esses grupos são:
● Desenvolver o plano de projeto;
● Planejamento do Escopo;
● Definição do Escopo;
● Criação da estrutura analítica do projeto (EAP);
● Definição das Atividades;
● Sequência das atividades;
● Estimativas de recursos das atividades;
● Estimativa de duração das atividades;
● Desenvolvimento do cronograma;
● Estimativa de custos;
● Orçamento;
● Planejamento da qualidade;
● Planejamento de recursos humanos;
● Planejamento de comunicação;
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● Planejamento do gerenciamento;
● Identificação dos riscos;
● Análise qualitativa de riscos;
● Análise quantitativa dos riscos;
● Planejamento de resposta a riscos;
● Planejar compras e aquisições;
● Planejar contratações.
3.1 Construções do Plano de Projeto
3.1.1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto
define como o mesmo é executado, monitorado e controlado e encerrado. O
conteúdo do plano de gerenciamento do projeto variará dependendo da área
de aplicação e complexidade do mesmo. O plano de gerenciamento é
desenvolvido através de uma série de processos integrados até o
encerramento do projeto. Esse processo resulta num plano de gerenciamento
do projeto que é progressivamente elaborado através de atualizações,
controladas e aprovadas pelo processo realizar o controle integrado de
mudanças.
O gerenciamento de projeto descreve os processos e as atividades
que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos
grupos de processos do projeto. Consiste nos processos de gerenciamento:
Desenvolver o termo de abertura, a declaração do escopo do projeto, o plano
do projeto, orientar e gerenciar a execução, monitorar e controlar o trabalho até
a fase final do projeto.
3.1.2 Planejamento do escopo
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O planejamento do escopo é o processo de elaborar e documentar
progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o
produto do projeto. O planejamento do escopo começa com as entradas
iniciais da descrição do produto, project charter, e a definição inicial das
restrições e premissas. Note que a descrição do produto incorpora requisitos
do produto que refletem as necessidades dos clientes e o desenho do produto
que suporta os seus requisitos. As saídas do planejamento do escopo são a
declaração do escopo e o plano de gerenciamento do escopo. As equipes do
projeto desenvolvem múltiplas declarações de escopo que deverão ser
apropriadas para o seu nível de decomposição do trabalho do projeto.
Gerenciamento do escopo: DINSMORE et al (2006) afirmam que o
escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, ou
seja, onde termina um trabalho e começa outro.
“O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos
necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e
somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do
escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do
que não está incluído no projeto” (PMI, 2004).
3.1.3. Definição do escopo
De acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos (2004,
p.109), durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais
especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto.
A definição do escopo de um projeto é desenvolvida a partir das
principais entregas, premissas e restrições. As necessidades, desejos e
expectativas das partes interessadas são analisados e convertidos em
requisitos. As premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam
completas, adicionando mais premissas e restrições conforme necessário.
A fase de definição do escopo é um processo do planejamento, em que
é necessário considerar que as idéias tendem a ser alinhadas, então muitas
26
alterações ocorrerão, afinal esse é o momento de criação de um caminho que
permita atingir um objetivo.
O processo de definição do escopo de um projeto tem como objetivo
elaborar e documentar as estratégias para o desenvolvimento do trabalho
(escopo) que ira gerar o produto do projeto. Consiste em desenvolver uma
declaração escrita do escopo que será entregue ao cliente com o objetivo de
atingir o objetivo final do projeto. (XAVIER, 2008, p.88)
Para isso, é importante a elaboração de um escopo detalhado que fornecerá a
base para a definição do projeto, o que precisa ser realizado. O escopo irá
abordar e documentar as características e limites do projeto e seus produtos e
serviços. De acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos, um
escopo deve incluir alguns aspectos principais, não se limitando a eles:
● objetivos do projeto – incluem critérios mensuráveis do sucesso,
podem possuir variedade de objetivos técnicos, de negócios, custos,
cronograma e qualidade;
● descrição do escopo do produto – descreve as características do
produto para cuja criação do projeto foi realizada. A descrição do escopo do
produto deve sempre fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao
planejamento posterior do escopo do projeto;
● requisitos do projeto – descreve as condições que devem ser
atendidas de forma prioritária para satisfazer as necessidades das partes
interessadas;
● limites do projeto – identifica o que está incluído e declara de forma
explícita o que está excluído do projeto;
● entrega do projeto – os resultados do projeto;
● critérios de aceitação do produto – define os critérios e o processo
para aceitar os produtos terminados;
● restrições do projeto – lista e descrevem as restrições específicas do
projeto, como orçamentos predefinidos ou datas impostas (marcos do
cronograma);
27
● premissas do projeto – lista e descrevem as premissas específicas
do projeto, frequentemente, as premissas são validadas e documentadas pelos
condutores do projeto como parte do processo de planejamento;
● organização inicial do projeto;
● riscos iniciais definidos – identifica os riscos conhecidos;
● marcos do cronograma – as partes envolvidas colocam marcos e
datas impostas para as entregas do projeto;
● limitação de fundos – descreve as limitações dos recursos financeiros
do projeto imposta em prazos específicos;
● estimativa aproximada de custos – indica o custo total do projeto e é
normalmente precedida de um modificador que fornece alguma indicação de
exatidão como, por exemplo, conceitual ou definitiva;
● requisitos de gerenciamento de configuração do projeto – descreve o
nível de gerenciamento e controle de mudanças a ser implementado no
projeto;
● especificações do projeto – identifica os documentos de
especificações com os quais o projeto deve estar de acordo;
● requisitos de aprovação – identifica os requisitos de aprovação que
podem ser aplicados ao projeto;
A complexidade para definição do escopo preliminar de um projeto
varia de caso para caso. Um projeto de pequeno porte não precisa
necessariamente elaborar todas as etapas citadas acima, por exemplo, para
definir o escopo definitivo de trabalho.
É importante ressaltar que a intenção da elaboração de um escopo
preliminar é justamente minimizar as alterações no escopo definitivo do
projeto, uma vez aprovado e definido deve evitar toda e qualquer alteração,
pois o impacto de uma alteração no escopo de um projeto pode, dependendo
da fase em que ocorra inviabilizar todo o projeto.
Cada projeto é um caso específico e deve ser analisado como tal, o
grau e nível de detalhamento do escopo do projeto são dependentes de cada
objetivo.
28
3.1.4. Criar EAP
A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) ou no inglês Work Breakdown
Structure (WBS), é uma ferramenta visual que permite a estruturação de um
projeto de forma simples e contém todo o trabalho necessário para conclusão
do projeto. Ela se parece com um “organograma empresarial”, mas seu
objetivo é identificar que partes compõem um projeto.
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do
projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total
do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa
uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível
agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos
componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.
De acordo com o (PMBOK, 2008, 4ª Ed) criar a Estrutura Analítica do Projeto é o processo de subdividir ou decompor hierarquicamente (subdivisão) as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais fáceis de serem gerenciais. E estes componentes menores chamaram de pacote de trabalho.
A EAP normalmente é concebida após o Termo de Abertura do projeto,
na fase de Planejamento. Pode se incluída na Declaração do Escopo. Suas
principais utilidades são:
● Delinear e elicitar o escopo do projeto;
● Facilitar a identificação das fases do projeto;
● Facilitar a identificação dos responsáveis;
● Orientar a identificação e descrição detalhada das entregas do
projeto;
● Identificar as atividades do projeto;
● Facilitar a estimativa de esforço, duração e custo;
● Facilitar a identificação de riscos;
Em resumo, com a EAP temos uma forma clara de organizar e
representar todo o trabalho contido na Declaração de Escopo quando
29
aprovada, com os requisitos coletados das partes interessadas. Lembrando-se:
trabalho que não está contido na EAP não faz parte do escopo do projeto. Isto
significa dizer que a EAP deve cobrir 100% do escopo do projeto e capturar
todos os entregáveis necessários.
3.1.5. Definição da atividade
Segundo o Guia (PMBOK, 2006, 3ª Ed.) o processo definir as
Atividades “é o processo de identificação das ações específicas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto”.
A lista de atividades deve incluir todas as atividades que serão
realizadas no projeto. Deve ser organizada como uma extensão da EAP para
assegurar que está completa e que não inclui qualquer atividade que não seja
requerida como parte do escopo do projeto. Assim como na EAP, a lista de
atividades deve incluir descrições de cada atividade para garantir que os
membros da equipe do projeto entenderão como o trabalho será feito.
Entradas para a Definição das Atividades:
● Estrutura analítica do projeto – A EAP é a principal entrada para a
definição da atividade;
● Declaração do escopo - A justificativa e os objetivos do projeto
contidos na declaração do escopo devem ser considerados, explicitamente,
durante a definição das atividades;
● Informações históricas - As informações históricas (que atividades
foram realmente requeridas em projetos anteriores semelhantes) devem ser
consideradas na definição das atividades do projeto;
● Restrições - As restrições são fatores que limitarão as opções da
equipe de gerência do projeto; um exemplo disso é o desejo de usar o máximo
da duração de uma atividade;
● Premissas - Premissas ou suposições são fatores que, para os
propósitos do planejamento, são consideradas verdadeiras, reais, ou certas.
As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e é parte
da elaboração progressiva do projeto. As equipes de projetos frequentemente
identificam, documentam e validam premissas como parte de seu processo de
30
planejamento. Por exemplo, se a data na qual uma pessoa chave estará
disponível para o projeto é incerta, a equipe pode assumir uma data de início
específica. As premissas geralmente envolvem certo grau de risco;
● Avaliação especializada - Uma avaliação especializada é
frequentemente, requerida para avaliar as entradas desse processo. Tal
habilidade pode ser provida por um grupo ou indivíduo com conhecimento
especializado ou treinamento, e está disponível em várias fontes, por exemplo:
outras unidades dentro da organização, consultores, partes envolvidas,
incluindo clientes, associações profissionais e técnicas grupos industriais.
Técnicas e Ferramentas para a Definição das Atividades:
● Decomposição - Dentro do contexto do processo da Definição de
Atividade a decomposição envolve subdividir os pacotes de trabalho do projeto
em componentes menores e mais manejáveis para fornecer melhor controle do
gerenciamento. A principal diferença entre a decomposição e a do
Detalhamento do Escopo é que nesta as saídas são descritas como atividades
(ações) em vez de subprodutos (itens tangíveis). A estrutura analítica do
projeto (WBS) e a lista de atividades são normalmente desenvolvidas
sequencialmente, com a WBS começando as bases para o desenvolvimento
da lista de atividades final. Em algumas áreas de aplicação, a EAP e a lista de
atividades são desenvolvidas paralelamente;
● Modelos (Templates) - Uma lista de atividades, ou uma parte de uma
lista de atividades de projetos anteriores, é freqüentemente útil como modelo
ou referência para um novo projeto. As atividades no modelo também podem
conter uma lista dos perfis de recursos e suas respectivas horas de esforço,
identificação dos riscos, produtos esperados e outras informações.
Saídas da Definição das Atividades:
● Lista de atividades - A lista de atividades deve incluir todas as
atividades que serão realizadas no projeto. Deve ser organizada como uma
extensão da EAP para assegurar que esta está completa e que não inclui
qualquer atividade que não seja requerida como parte do escopo do projeto.
Assim como na EAP, a lista de atividades deve incluir descrições de cada
31
atividade para garantir que os membros da equipe do projeto entenderão como
o trabalho será feito;
● Detalhamento do suporte - Os detalhes de suporte referentes à lista
de atividades devem ser documentados e organizados de forma a facilitar seu
uso por outros processos da gerência do projeto. Os detalhes de suporte
devem sempre incluir a documentação de todas as premissas e restrições
identificadas. A quantidade de detalhes adicionais varia de acordo com a área
de aplicação;
● Atualizações na EAP - Ao utilizar a EAP para identificá-la quais
atividades são necessárias, a equipe do projeto pode identificar a falta de
algum subproduto ou pode ainda determinar que a descrição dos subprodutos
precisa ser clareada ou corrigida. Qualquer uma destas atualizações deve ser
refletida na EAP e na respectiva documentação, como por exemplo, a
estimativa dos custos. Estas atualizações são muitas vezes chamadas de
refinamentos (refinements) e ocorrem mais frequentemente quando o projeto
envolve uma tecnologia nova ou em desenvolvimento.
3.1.6. Sequenciamento das atividades
O sequenciamento da atividade envolve identificar e documentar os
relacionamentos lógicos entre as atividades. As atividades devem ser
sequenciadas corretamente para suportar o desenvolvimento de um
cronograma realístico e alcançável. O sequenciamento pode ser feito com o
auxílio de um computador (por exemplo, utilizando softwares de gerência de
projeto) ou com técnicas manuais. As técnicas manuais são, geralmente, mais
efetivas em projetos menores e em fases iniciais de projetos maiores quando
poucos detalhes estão disponíveis. As técnicas manuais e automatizadas
podem, também, ser utilizadas em conjunto.
3.1.7. Estimativa de recursos da atividade
32
A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve
determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades
de cada recurso que serão usados e quando cada recurso estará disponível
para realizar as atividades do projeto. O processo estimativa de recursos da
atividade é estreitamente coordenado com o processo estimativa de custos.
Por exemplo:
● A equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada
com os códigos de construção locais. Esse conhecimento é muitas vezes
facilmente obtido dos fornecedores locais. No entanto, se o "pool" de mão-de-
obra local não possuir experiência em técnicas de construção especializadas
ou pouco usuais, a maneira mais eficaz para obter esse conhecimento dos
códigos de construção locais pode ser incluir um consultor, com custo
adicional;
● Uma equipe de design automotivo precisará estar familiarizada com
as técnicas mais recentes de montagem automatizada. O conhecimento
necessário pode ser obtido contratando um consultor, enviando um projetista a
um seminário sobre robótica ou colocando alguém da produção como membro
da equipe do projeto.
3.1.8. Estimativa de duração da atividade
O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma
usa as informações sobre: escopo de trabalho da atividade do cronograma,
tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e
calendários de recursos com as disponibilidades de recursos. As entradas das
estimativas de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa ou
do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do
conteúdo do trabalho na atividade do cronograma específica. A estimativa de
duração é progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e
disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme a engenharia do
projeto e o trabalho de design se desenvolvem dados mais precisos e
detalhados ficam disponíveis e a exatidão das estimativas de duração
33
aumenta. Dessa forma, a estimativa de duração pode se tornar cada vez mais
exata e de melhor qualidade.
O processo estimativo de duração da atividade exige que a quantidade
de esforço de trabalho necessária para terminar a atividade do cronograma
seja estimada, que a quantidade prevista de recursos a ser aplicada para
terminar a atividade do cronograma seja estimada e que o número de períodos
de trabalho necessário para terminar a atividade do cronograma seja
determinado. Todos os dados e premissas que dão suporte à estimativa de
duração são documentados para cada estimativa de duração da atividade.
A estimativa do número de períodos de trabalho necessário para
terminar a atividade do cronograma pode exigir que se considere o tempo
decorrido como um requisito relacionado ao tipo específico de trabalho. A
maioria dos softwares de gerenciamento de projetos para elaboração de
cronogramas lidará com essa questão usando um calendário de projeto e
calendários de recursos de período de trabalho alternativos que geralmente
são identificados pelos recursos que exigem períodos de trabalho específicos.
As atividades do cronograma serão trabalhadas de acordo com o
calendário de projeto e as atividades do cronograma para as quais os recursos
estão atribuídos também serão trabalhadas de acordo com os calendários de
recursos adequados.
3.1.9. Desenvolvimento do cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo iterativo,
determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto. O
desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duração e
as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um
cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em
relação a qual o progresso pode ser acompanhado. O desenvolvimento do
cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se
desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de
34
risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são
identificados.
3.1.10. Estimativa de custos
A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o
desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários
para terminar cada atividade do cronograma. Na aproximação dos custos, o
avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de
custos, inclusive os riscos.
A estimativa de custos inclui a identificação e a consideração de
diversas alternativas de custos. Por exemplo, na maior parte das áreas de
aplicação, aceita-se amplamente o fato de que o trabalho adicional durante
uma fase de projeto tem o potencial de reduzir o custo da fase de execução e
das operações de produtos. O processo estimativa de custos considera se a
economia esperada pode compensar o custo do trabalho de design adicional.
Em geral, as estimativas de custos são expressas em unidades de
moeda (dólares, euro, iene, etc.) para facilitar as comparações dentro de
projetos e entre eles. Em alguns casos, o avaliador pode utilizar unidades de
medida para estimar os custos, como equipe-horas ou equipe-dias, juntamente
com suas estimativas de custos, para facilitar o controle gerencial adequado.
As estimativas de custos podem se beneficiar do refinamento durante
o andamento do projeto para refletir os detalhes adicionais disponíveis. A
exatidão de uma estimativa de projeto irá aumentar conforme o projeto se
desenvolve através do ciclo de vida do projeto.
Os custos das atividades do cronograma são estimados para todos os
recursos cujos custos serão lançados no projeto. Isso inclui, mas não se limita
a mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, além de
categorias especiais como uma provisão para inflação ou um custo de
contingência.
35
A estimativa de custos de uma atividade do cronograma é uma
avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para
terminar a atividade do cronograma.
Se a organização executora não possuir avaliadores de custos de
projetos formalmente treinados, a equipe do projeto precisará fornecer os
recursos e a especialização para realizar as atividades de estimativa de custos
do projeto.
3.1.11. Orçamentação
A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho do cronograma para estabelecer
uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho do
projeto (PMBOK®, 2006, 3ª Ed.). A declaração do escopo do projeto fornece o
orçamento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da atividade do
cronograma ou do pacote de trabalho são preparadas antes das solicitações
de orçamento detalhado e da autorização do trabalho.
3.1.12. Planejamento da qualidade
Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos
envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais
foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:
● Planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões de
qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los.
Ele é um dos principais processos durante a execução do grupo de processos
de planejamento e o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e
deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do
projeto;
● Realizar a garantia da qualidade envolve a aplicação das atividades
de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega
todos os processos necessários para atender aos requisitos;
36
● Realizar o controle da qualidade no monitoramento de resultados
específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os
padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as
causas de um desempenho insatisfatório.
Por exemplo, as mudanças necessárias no produto para atender aos
padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no
cronograma ou a qualidade desejada do produto pode exigir uma análise de
risco detalhada de um problema identificado (PMBOK®, 2006, 3 Ed.).
3.1.13. Planejamento de recursos humanos
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos
que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Os processos de
gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem (HELDMAN, 2006
p,56):
● Planejamento de recursos humanos Identificação e documentação
de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da
criação do plano de gerenciamento de pessoal;
● Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - Obtenção dos recursos
humanos necessários para terminar o projeto;
● Desenvolver a equipe do projeto - Melhoria de competências e
interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;
● Gerenciar a equipe do projeto - Acompanhamento do desempenho
de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e
coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do
projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como
planejamento, controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser
chamado de equipe principal, executiva ou líder. Em projetos menores, as
responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas
por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos.
O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de
gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando com questões como
37
recursos financeiros do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e
exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.
3.1.14. Planejamento das comunicações
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de
conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração,
coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de
gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas
entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-
sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na
comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e
patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as
comunicações afetam o projeto como um todo. Os processos de
gerenciamento das comunicações do projeto incluem os seguintes:
● Planejamento das comunicações determinação das necessidades de
informações e comunicações das partes interessadas no projeto;
● Distribuição das informações colocação das informações necessárias
à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado;
● Relatório de desempenho coleta e distribuição das informações
sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do
progresso e previsão;
● Gerenciar as partes interessadas gerenciamento das comunicações
para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver
problemas com elas.
Esses processos interagem entre si e também com processos de
outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de
uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, com base nas necessidades do
projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e
também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases.
38
O planejamento das comunicações está, muitas vezes, estreitamente
ligado aos fatores ambientais da empresa e às influências organizacionais,
pois a estrutura organizacional do projeto terá um efeito importante nos
requisitos de comunicações do projeto.
3.1.15. Planejamento do gerenciamento de riscos
O planejamento de riscos descreve como o gerenciamento de riscos
será estruturado e executado no projeto (PMBOK®, 2006, 3ª Ed.).
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam
da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e
planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses
processos é atualizada durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento
de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao
projeto.
Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem os
seguintes:
● Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como
abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um
projeto;
● Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem afetar o
projeto e documentação de suas características;
● Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou
ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto;
● Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto;
● Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto.
39
3.1.16. Identificação de riscos
A identificação de riscos determina os riscos que podem afetar o
projeto e documenta suas características. Os participantes das atividades de
identificação e riscos podem incluir os seguintes, quando adequado: gerente
de projetos, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de riscos
(se designada), especialistas no assunto de fora da equipe do projeto, clientes,
usuários finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas
em gerenciamento de riscos.
Embora esse pessoal seja muitas vezes constituído pelos principais
participantes da identificação de riscos, todo o pessoal do projeto deve ser
incentivado a identificar riscos.
A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos
podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu
ciclo de vida.
A frequência de iteração e quem participam de cada ciclo irão variar de
caso para caso. A equipe do projeto deve ser envolvida no processo de forma
que possa desenvolver e manter um sentimento de propriedade e de
responsabilidade em relação aos riscos e às ações de respostas a riscos
associadas. As partes interessadas fora da equipe do projeto podem fornecer
informações adicionais sobre objetivo.
O processo identificação de riscos normalmente conduz ao processo
análise qualitativa de riscos. Alternativamente, também pode conduzir
diretamente ao processo análise quantitativa de riscos quando realizado por
um gerente de riscos experiente.
Em alguns casos, a simples identificação de um risco pode sugerir sua
resposta e esses casos devem ser registrados para análise e implementação
adicionais no processo planejamento de respostas a riscos.
3.1.17. Análise qualitativa de riscos
40
A análise qualitativa de riscos inclui métodos de priorização dos riscos
identificados para ação adicional, como análise quantitativa de riscos ou
planejamento de respostas a riscos (PMBOK®, 2004, 3ª Ed.). As organizações
podem melhorar o desempenho do projeto de modo eficaz se concentrando
nos riscos de alta prioridade.
A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos
identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto
correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem,
além de outros fatores, como o prazo e tolerância a risco das restrições de
custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
As definições dos níveis de probabilidade e impacto, e as entrevistas
com especialistas, podem ajudar a corrigir desvios sistemáticos
frequentemente presentes nos dados usados neste processo. O caráter crítico
do prazo nas ações relacionadas ao risco pode aumentar a importância de um
risco. Uma avaliação da qualidade das informações disponíveis sobre riscos do
projeto também ajuda a entender a avaliação da importância do risco para o
projeto.
A análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e
econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a
riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de riscos, se esta for
necessária.
A análise qualitativa de riscos deve ser reexaminada durante o ciclo
de vida do projeto para acompanhar as mudanças nos riscos do projeto. A
análise qualitativa de riscos exige saídas dos processos de planejamento do
gerenciamento de riscos e identificação de riscos. Este processo pode levar à
análise quantitativa de riscos ou diretamente ao planejamento de respostas a
riscos.
3.1.18. Análise quantitativa de riscos
A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram
priorizados pelo processo análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e
41
significativamente as demandas conflitantes do projeto. O processo análise
quantitativa de riscos analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma
classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem
quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. Este
processo usa técnicas como a simulação de Monte Carlo e a análise da árvore
de decisão para:
● Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades;
● Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto;
● Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando sua
contribuição relativa para o risco total do projeto;
● Identificar metas realistas e alcançáveis de custo, cronograma ou
escopo, quando fornecidos os riscos do projeto;
● Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando
algumas condições ou resultados forem incertos.
Em geral, a análise quantitativa de riscos segue o processo análise
qualitativa de riscos, embora gerentes de riscos experientes algumas vezes
realizem essa análise diretamente após a identificação de riscos. Em alguns
casos, a análise quantitativa de riscos pode não ser necessária para
desenvolver respostas a riscos eficazes.
A disponibilidade de tempo e orçamento e também a necessidade de
declarações qualitativas ou quantitativas sobre risco e impactos determinarão o
método que será usado em um projeto específico.
A análise quantitativa de riscos deve ser repetida após o planejamento
de respostas a riscos, e também como parte do monitoramento e controle de
riscos, para determinar se o risco total do projeto diminuiu de forma
satisfatória. As tendências podem indicar uma necessidade de aumento ou
diminuição das ações de gerenciamento de riscos. São entradas do processo
planejamento de respostas a riscos.
3.1.19. Planejamento de respostas a riscos
42
O planejamento de respostas a riscos é o processo de desenvolver
opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto (PMBOK®, 2004, 3ª Ed.).
Ele vem após os processos análise qualitativa de riscos e análise
quantitativa de riscos. (Inclui a identificação e designação de uma ou mais
pessoa “proprietário das respostas a riscos”) que irão assumir a
responsabilidade sobre cada resposta a riscos acordada e financiada. O
planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua
prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano
de gerenciamento do projeto, conforme necessário.
As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas à
importância do risco, econômicas ao enfrentar o desafio, rápidas, realistas
dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas, e ser
de propriedade de uma pessoa específica. É frequentemente necessário
selecionar a melhor resposta a riscos a partir de diversas opções.
A seção planejamento de respostas a riscos apresenta abordagens
comumente usadas para planejar respostas aos riscos. Os riscos incluem as
ameaças e oportunidades que podem afetar o sucesso do projeto e são
discutidas respostas para cada uma delas.
3.1.20. Planejar compras e aquisições
O processo planejar compras e aquisições identifica quais
necessidades do projeto podem ser mais bem atendidas pela compra ou
aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto e
quais necessidades do projeto podem ser realizadas pela equipe do projeto
durante a execução do projeto. Esse processo envolve a consideração de
como, o que, quanto, se e quando adquirir.
Quando o projeto obtém produtos, serviços e resultados exigidos para
o desempenho do projeto de fora da organização executora, os processos de
planejar compras e aquisições até encerramento do contrato são executados
para cada item a ser comprado ou adquirido.
43
O processo planejar compras e aquisições também inclui a
consideração de possíveis fornecedores, especialmente se o comprador
desejar exercer algum grau de influência ou controle sobre as decisões de
contratação. É necessário considerar também quem é responsável por obter
ou manter autorizações e licenças profissionais relevantes que podem ser
exigidas pela legislação, regulamentos ou política organizacional na execução
do projeto.
O cronograma do projeto pode influenciar significativamente o
processo planejar compras e aquisições. As decisões tomadas no
desenvolvimento do plano de gerenciamento de aquisições também podem
influenciar o cronograma do projeto e estão integradas ao desenvolvimento do
cronograma à estimativa de recursos da atividade e às decisões de fazer ou
comprar.
O processo planejar compras e aquisições inclui a análise dos riscos
envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar ele também inclui a análise
do tipo de contrato planejado para ser usado em relação à mitigação de riscos
e à transferência de riscos para o fornecedor (PMBOK®, 2004, 3ª Ed.).
3.1.21. Planejar contratações
O processo de planejamento das contratações elabora a
documentação que contém a descrição dos requisitos ou produto, assim como
as estratégias estabelecidas no plano de gerenciamento das contratações,
(PMI, 2004).
Planejar contratações prepara os documentos necessários para dar
suporte ao processo solicitar respostas de fornecedores e ao processo
selecionar fornecedores.
O processo solicitar respostas de fornecedores obtém respostas, como
cotações e propostas, de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do
projeto podem ser alcançados. Os possíveis fornecedores, normalmente sem
custos diretos para o projeto ou o comprador, gastam a maior parte do esforço
real nesse processo.
44
O processo selecionar fornecedores recebe cotações ou propostas e
aplica critérios de avaliação, conforme aplicável, para selecionar um ou mais
fornecedores que sejam qualificados e aceitáveis como um fornecedor. Muitos
fatores como os seguintes podem ser avaliados no processo de decisão de
seleção de fornecedores:
● Preço ou custo podem ser os principais determinantes para um item
comercial padrão, mas o menor preço proposto talvez não seja o menor custo
se o fornecedor se mostrar incapaz de fornecer os produtos, serviços ou
resultados no momento oportuno;
● As propostas muitas vezes são separadas em seções técnicas
(abordagem) e comerciais (preço), sendo que cada uma delas é avaliada
separadamente. Às vezes, as seções de gerenciamento são exigidas como
parte da proposta e também precisam ser avaliadas;
● Várias fontes poderiam ser exigidas para produtos, serviços e
resultados críticos para mitigar riscos que podem ser associados a problemas,
como cronogramas de entrega e requisitos de qualidade. Os custos
potencialmente mais altos associados a esses vários fornecedores, inclusive
alguma perda de possíveis descontos de quantidade e problemas de
substituição e manutenção, são considerados.
As ferramentas e técnicas descritas aqui podem ser usadas sozinhas
ou combinadas ao processo selecionar fornecedores. Por exemplo, um
sistema de ponderação pode ser usado para:
● Selecionar um único fornecedor que será solicitado a assinar um
contrato padrão;
● Estabelecer uma sequência de negociação classificando todas as
propostas pela média ponderada atribuída a cada proposta.
Nos principais itens de aquisição, é possível repetir o processo total de
solicitação de respostas de fornecedores e de avaliação de respostas de
fornecedores.
Uma pequena lista de fornecedores qualificados pode ser estabelecida
com base em uma proposta preliminar. Uma avaliação mais detalhada poderá
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então ser conduzida com base em uma proposta mais detalhada e abrangente
solicitada dos fornecedores presentes na lista pequena.
O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos
semelhantes. Cada uma das partes garante que tanto ela quanto a outra parte
atendem às suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais
estão protegidos. O processo administração de contrato garante que o
desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o
comprador atua de acordo com os termos do contrato.
Em projetos maiores com vários fornecedores de produtos, serviços e
resultados, um aspecto importante da administração de contrato é o
gerenciamento de interfaces entre os diversos fornecedores.
A natureza legal da relação contratual torna imperativo que a equipe de
gerenciamento de projetos esteja profundamente a par das implicações legais
das ações tomadas durante a administração de qualquer contrato. Devido às
considerações legais, muitas organizações tratam a administração de contrato
como uma função administrativa separada da organização do projeto. Embora
um administrador de contratos possa estar na equipe do projeto, essa pessoa
normalmente se reporta para um supervisor de um departamento diferente.
Isso geralmente será verdadeiro se a organização executora for também o
fornecedor do projeto para um cliente externo.
A administração de contrato inclui a aplicação dos processos de
gerenciamento de projetos adequados à relação contratual e a integração das
saídas desses processos ao gerenciamento geral do projeto. Essa integração
ocorrerá com frequência em vários níveis quando existirem diversos
fornecedores e muitos produtos, serviços ou resultados envolvidos. Os
processos de gerenciamento de projetos aplicados incluem, mas não se
limitam a:
● Orientar e gerenciar a execução do projeto para autorizar o trabalho
da contratada no tempo adequado;
● Relatório de desempenho para monitorar os custos, o cronograma e
o desempenho técnico da contratada;
46
● Realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a
adequação do produto da contratada;
● Controle integrado de mudanças para garantir que as mudanças
sejam aprovadas corretamente e que todas as pessoas que precisam
conhecê-las estão cientes dessas mudanças;
● Monitoramento e controle de riscos para garantir que os riscos sejam
mitigados.
A administração de contrato também possui um componente de
gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento de pagamentos ao
fornecedor. Isso garante que as condições de pagamento definidas no contrato
sejam atendidas e que a compensação ao fornecedor esteja ligada ao seu
progresso, conforme definido no contrato.
O processo administração de contrato analisa e documenta a
qualidade do desempenho atual ou passado de um fornecedor com base no
contrato e nas ações corretivas estabelecidas. Além disso, o desempenho é
documentado como base para futuras relações com o fornecedor. A avaliação
do desempenho do fornecedor pelo comprador é executada principalmente
para confirmar a competência ou a falta de competência do fornecedor em
relação à realização de trabalhos semelhantes no projeto ou em outros
projetos.
Avaliações semelhantes também são executadas quando necessário
para confirmar que um fornecedor não está atendendo às suas obrigações
contratuais e quando o comprador considera a realização de ações corretivas.
A administração do contrato inclui o gerenciamento de uma rescisão do
trabalho contratado (por algum motivo, por conveniência ou por
descumprimento das obrigações) de acordo com a cláusula de término de
vigência do contrato.
Os contratos podem ser aditados a qualquer momento antes do seu
encerramento por acordo mútuo, em conformidade com os termos de controle
de mudanças do contrato. Talvez esses aditamentos não beneficiem sempre
da mesma forma o fornecedor e o comprador. O processo encerramento do
contrato dá suporte ao processo encerrar o projeto, pois envolve a confirmação
47
de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis. O processo
encerramento do contrato também envolve atividades administrativas, como a
atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas
informações para uso futuro. O encerramento do contrato aborda cada
contrato aplicável ao projeto ou a uma de suas fases. Em projetos com várias
fases, o prazo contratual pode aplicar-se somente a uma determinada fase do
contrato.
Nesses casos, o processo encerramento do contrato encerra o
contrato aplicável a essa fase do projeto. Reclamações não resolvidas podem
estar sujeitas a processo judicial após o encerramento do contrato. Os termos
e condições do contrato podem recomendar procedimentos específicos para o
encerramento do contrato.
A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento do
contrato e pode resultar de um acordo mútuo entre as partes ou de
descumprimento das obrigações de uma das partes. Os direitos e
responsabilidades das partes no caso de uma rescisão estão incluídos em uma
cláusula de término de vigência do contrato.
Com base nesses termos e condições do contrato, o comprador pode
ter o direito de finalizar o contrato inteiro ou uma parte do projeto, por qualquer
motivo ou conveniência, a qualquer momento. No entanto, com base nesses
termos e condições do contrato, talvez o comprador precise compensar o
fornecedor pelos seus preparativos e por qualquer trabalho terminado e aceito
relacionado à parte finalizada do contrato.
48
CONCLUSÃO
Conforme foi exposto, para a organização sobreviver e se tornar
competitiva no cenário globalizado atual, sua estratégia e objetivos devem ser
claros para todos os seus níveis, incluindo os gerentes de projetos, pois, com o
bom conhecimento do caminho que a empresa pretende percorrer, eles
poderão ser mais criteriosos na seleção de projetos estratégicos que estejam
diretamente relacionados com a visão da empresa, criando critérios de
priorização e alocação de recursos.
No entanto, deve-se lembrar que a execução desses projetos possuirá
maiores chances de sucesso com um gerenciamento adequado, por essa
razão, não se devem negligenciar as melhores práticas de gerenciamento de
projetos, com o PMBOK®.
Para o sucesso da organização, os dois processos de elaboração da
estratégia e gerenciamento de projetos devem ter igual importância e sinergia.
Por outro lado, uma vez que projetos que não estão relacionados à estratégia
podem levar ao insucesso, diminuição de recursos disponíveis e não
atingimento de meta, por outro, projetos mal gerenciados, sem critérios de
seleção e metodologia podem alcançar os mesmos resultados ruins.
O uso de técnicas de gerenciamento de projeto em geral cresceu
nitidamente durante as últimas décadas. As organizações que lideram seus
segmentos estão usando com sucesso o gerenciamento de projeto, seja para
aprimorar seus produtos, capacitar suas equipes, melhorar os resultados
financeiros e melhorar o atendimento ao cliente.
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ANEXOS
Entrevista/Questionário
1 - ENTREVISTADO: JULIO CESAR PEREIRA - PMP
1- Como fazer um planejamento de um projeto? Cite suas etapas?
R= Para se ter um bom planejamento para um projeto, alguns passos são
fundamentais:
1º: Identifique qual o objetivo / propósito para o projeto. É indicado que sejam
dadas justificativas para o projeto, dado que haverá recursos financeiros ou de
pessoal empreendidos neste esforço temporário e em alguns casos o projeto
não deve ser empreendido por não ser viável (ex. quando o montante a ser
investido supera o retorno objetivado pelo projeto).
2º Identifique quem são as partes interessadas no projeto. Em linhas gerais,
quem patrocina (financia o projeto), quem será impactado pela entrega e quais
clientes envolvidos.
3º Nem sempre, se inicia um projeto com a clareza de seu escopo (o trabalho
que será empreendido), o tempo necessário para se executar, o montante a
ser despendido e os recursos financeiros e os critérios de qualidade do projeto
/ do produto. Porém é notório que se deve, o quanto antes, eliminar as
incertezas com certezas (ex. contratação de uma empreiteira ao valor x e com
y empregados para a construção de um prédio). Isso trará maior segurança em
relação ao tempo, custo, critérios de qualidade e recursos envolvidos na
construção do projeto, além de tratar riscos e até identificar novos (ex. risco da
empreiteira falir, para o exemplo acima). Essas informações devem estar da
maneira mais estruturada possível de modo a favorecer tomadas de decisão
em relação ao projeto.
2- Quais são as maiores dificuldades na montagem de um projeto?
50
R= Muitas vezes o projeto não possui um objetivo claro, como a definição do
produto esperado. Além disso, a não transparência desse objetivo causa
problemas de interpretação na equipe executora do projeto (inclusive do GP) e
isso faz com que a equipe empreenda esforço onde não é necessário.
3- Quando é preciso replanejar um projeto? Em que momento?
R= Essa pergunta eu pulo. Ligue-me para que eu te explique.
4- Em sua opinião qual a perspectiva sobre o atual estágio da gestão de
projeto no Brasil hoje?
R= Cada vez mais as empresas estão se conscientizando que a gestão de
projetos suporta o empreendimento de ações de modo a favorecer a entrega
de um novo produto, serviço ou resultado exclusivo em menor prazo, a um
menor custo, com maior qualidade e com gestão de incertezas de modo a
impulsionar o retorno sobre o investimento. Isso faz com que profissionais com
formação em Gerenciamento de Projetos estejam dentre as mais requisitadas
no ambiente de projetos, dado que “fazer mais com menos” pode determinar o
êxito de uma organização, inclusive como diferencial competitivo.
5- Finalizando esta entrevista, em sua opinião o planejamento efetivo no
gerenciamento de projetos é um fator crítico para o sucesso dos projetos? E
quais as estratégias que tem a sugerir para que hoje as organizações
implementem e garantam a competitividade e sustentabilidade em seus
projetos?
R= O planejamento é fundamental para que sejam estabelecidas “fronteiras”
para o projeto. Reforço sobre a importância na definição do que se deve fazer,
ou seja, coletar os requisitos é o primeiro passo para que seja definido o que é
e o que não é escopo do projeto. Após isso, todo o esforço de
dimensionamento de tempo, custo, critérios de qualidade, recursos humanos,
51
contratações, métodos de comunicação e planejamento de riscos deve ser
ações integradas de modo a favorecer a entrega do projeto.
Em minha opinião, a estratégia das empresas no que tange a gestão de
projetos é sempre começar qualquer iniciativa com o resultado final em mente.
A partir deste momento a empresa pode definir como ela deve se preparar,
identificando o que é necessário em termos financeiros, pessoais, tecnológicos
para que este objetivo seja alcançado.
Obs: Não entendi o significado do termo “Sustentabilidade” nesta pergunta.
52
Entrevista/Questionário
2 - ENTREVISTADO: MARCELO VIOLA - PMP
1- Como fazer um planejamento de um projeto? Cite suas etapas?
R- Em ondas sucessivas. Absorção de Conhecimento, Análise e Definição das
Ações, e Descrição do plano do projeto.
2- Quais são as maiores dificuldades na montagem de um projeto?
R- Alinhar as partes interessadas.
3- Quando é preciso replanejar um projeto? Em que momento?
R- Quando o realizado desvia do planejado. Em qualquer momento.
4- Em sua opinião qual a perspectiva sobre o atual estágio da gestão de
projeto no Brasil hoje?
R-Ainda é um bom discurso, mas não se implementa como deveria. O
planejamento ainda é desprezado e os gestores são imaturos.
5- Finalizando esta entrevista, em sua opinião o planejamento efetivo no
gerenciamento de projetos é um fator crítico para o sucesso dos projetos? E
quais as estratégias que tem a sugerir para que hoje as organizações
implementem e garantam a competitividade e sustentabilidade em seus
projetos?
R- Sim, pois embora não garanta o sucesso, aumentará sua probabilidade de
ocorrer.
Capacitem os gestores e os membros de projetos, invistam em uma
ferramenta de suporte adequada e criem metodologias de gerenciamento de
projetos flexíveis, mas que orientem a condução dos projetos.
53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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pedagógico da escola. São Paulo: Cortez; Instituto Paulo Freire, 2001.
XAVIER, C. M. 2008. Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o
escopo do projeto. São Paulo: Editora Saraiva 2ª Edição.
WEBGRAFIAS
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em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base “Preparação para Certificação
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gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previsíveis. 1ª
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28/04/12
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<http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/gestãodepojetos/2003/10/10/0003.2xt/-
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Projetos, PMI® - 2004. Project Management Institute: Pensilvania, 2004. 3ª
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Edição. disponivel <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>
acessado em 12/05/12.
55
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Projetos, PMI® - 2008. Project Management Institute: Pensilvania, 2008 – 4ª
Edição. Disponivel em
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<http://www.pmforum.org/library/papers/Prince2003/10/10/0003.2xt/-template.>
acessado em 30/03/12.
56
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Origem e Evolução do Gerenciamento de projetos 10
1.1 – Abordagem Conceitual 10
1.2 – O que são “projetos” 10
1.3 – Evolução do Gerenciamento do Projeto 11
CAPÍTULO II
Conceituação e Alinhamento 15
2.1 – O que é planejamento 15
2.2 – Os fatores críticos de sucesso 16
2.3 – O que é projeto 17
2.4 – O gerenciamento de projeto 18
2.5 – As fases e o ciclo de vida do projeto 18
2.6 – Grupos de processos do gerenciamento de projetos
e Áreas de conhecimento segundo o PMI® 20
CAPÍTULO III
3.1 – Construção do Plano do Projeto 23
3.1.1 – Desenvolver o plano de gerenciamento do
Projeto 24
3.1.2 – Planejamento do escopo 24
3.1.3 – Definição do escopo 25
3.1.4 – Criar EAP 28
3.1.5 – Definição da atividade 29
3.1.6 – Sequenciamento das atividades 31
57
3.1.7 – Estimativa de recursos da atividade 31
3.1.8 – Estimativa de duração da atividade 32
3.1.9 - Desenvolvimento do cronograma 33
3.1.10 – Estimativa de custos 34
3.1.11 – Orçamentação 35
3.1.12 – Planejamento da qualidade 35
3.1.13 – Planejamento de recursos humanos 36
3.1.14 – Planejamento das comunicações 37
3.1.15 - Planejamento do gerenciamento de riscos 38
3.1.16 – Identificação de riscos 39
3.1.17 – Análise qualitativa de riscos 39
3.1.18 – Análise quantitativa de riscos 40
3.1.19 – Planejamento de respostas a riscos 41
3.1.20 – Planejar compras e aquisições 42
3.1.21 – Planejar contratações 43
CONCLUSÃO 48
ANEXOS 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 53
ÍNDICE 56
58
FOLHA DE AVALIAÇÃO
NOME DA INSTITUIÇÃO:
TÍTULO DA MONOGRAFIA:
AUTOR:
DATA DA ENTREGA:
AVALIADO POR: CONCEITO: