Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo

Hylton Olivieri

Metodologia para o planejamento fsico de empreendimentos habitacionais

So Paulo 2010

Hylton Olivieri

Metodologia para o planejamento fsico de empreendimentos habitacionais

Dissertao de mestrado apresentada ao Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo - IPT, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Mestre em Habitao.

Data da aprovao_____/______/________

___________________________________

Prof. Dr. Eduardo Ioshimoto (Orientador) IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo

Membros da Banca Examinadora:

Prof. Dr. Eduardo Ioshimoto (Orientador) IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo

Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja (Membro) UNICAMP Universidade Estadual de Campinas

Prof. Dr. Andr Luiz Gonalves Scabbia (Membro) IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo

Hylton Olivieri

Metodologia para o planejamento fsico de empreendimentos habitacionais

Dissertao de mestrado apresentada ao Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo - IPT, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Mestre em Habitao. rea de concentrao: Planejamento, gesto e projetos

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Ioshimoto

So Paulo Set./2010

Ficha Catalogrfica Elaborada pelo Departamento de Acervo e Informao Tecnolgica DAIT do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo - IPT

O49m Olivieri, Hylton Metodologia para o planejamento fsico de empreendimentos habitacionais. / Hylton Olivieri. So Paulo, 2010. 146p.

Dissertao (Mestrado em Habitao: Planejamento e Tecnologia) - Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo. rea de concentrao: Planejamento, Gesto e Projeto.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Ioshimoto

1. Gerenciamento de projetos 2. Planejamento da produo 3. Empreendimentos habitacionais 4. Empresas construtoras 5. Tese I. Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo. Coordenadoria de Ensino Tecnolgico II. Ttulo

10-64 CDU 658.5:728(043)

Dedicatria

A Deus, por me dar o melhor presente que eu poderia receber nesta vida. Joo Paulo, papai te ama!

Agradecimentos

A minha esposa Sabrina, pelo amor, carinho e compreenso. Obrigado pelos momentos felizes vividos juntos.

Ao Joo Paulo, por chegar em um momento to especial da minha vida.

Aos meus pais Antonio e Sueli, pela educao, respeito e amor. Obrigado pela formao de uma famlia maravilhosa.

Aos meus irmos Marcos, Cynthia e Junior, pela amizade e companheirismo.

Ao meu sobrinho Rodolfo, a quem desejo muito sucesso em sua vida.

Ao Professor Eduardo Ioshimoto, pela ateno, dedicao, pacincia e profissionalismo.

A todos os amigos que, de forma direta ou indireta, ajudaram minha carreira profissional e o desenvolvimento desse trabalho.

Resumo

A implementao de sistemas de planejamento e controle fsico de empreendimentos habitacionais, por parte das construtoras, demonstra papel fundamental no cumprimento ou no dos prazos estabelecidos e da produo planejada, devido principalmente sua ligao direta com o controle de custos e s relaes contratuais com os clientes. H, porm, que se considerar que um sistema de planejamento e controle, implementado de modo ineficaz, gera desestmulo e desconfiana nas equipes com relao aos resultados apresentados, estimulando-se assim a criao de controles paralelos e aleatrios, muitas vezes com informaes desencontradas em relao aos objetivos e padres estabelecidos pelas empresas. Neste trabalho abordada a avaliao do planejamento fsico de empreendimentos habitacionais com base em programaes de longo, mdio e curto prazo, no que tange ao desempenho e anlise de sua aplicao em simultaneidade, analisando-se as principais caractersticas do sistema e os resultados em empreendimentos de caractersticas semelhantes. proposto o modelo de planejamento integrado, com base em algumas experincias prticas do autor em sua atuao profissional. Esse modelo toma como base os j consagrados conceitos de Last planner e lookahead, desenvolvidos ao longo das dcadas de 80 e 90, porm com algumas alteraes estruturais a fim de se obter uma melhor vinculao com o planejamento de longo prazo. Dois vetores direcionam o estudo: os recursos necessrios devem estar disponveis no momento exato de sua utilizao e as metas de produo devem ser perseguidas e controladas a fim de se obter o resultado desejado, seja com relao aos percentuais mensais planejados, ou seja, com relao entrega da obra na data prevista.

Palavras-chave: Planejamento operacional; Sistema de planejamento integrado; Sistema Last Planner de controle da produo; Gerenciamento de valor agregado.

Abstract Methodology for the physical planning of real estates

The implementation of systems of real estates planning and physical control by construction companies, has a fundamental role in the accomplishment or not of established deadlines and planned production, due to its direct connection with costs control and agreement relations with clients. It is necessary, on the other side, to consider that a system of planning and control, implemented in an inefficient way, causes demotivation and suspiciousness in teams in relation to the results presented, therefore, stimulating the generation of parallel and desultory controls, at most times with information not aligned with objectives and patterns established by companies. This work presents the evaluation of physical planning of real estates based on programs of short, medium and long term, in terms of performance and analysis of its application in concurrence, analyzing the main characteristics of the system and the results in constructions which have similar characteristics. It is proposed the model integrated planning, based on some practical experiences of the author in his professional activities. This model is based on the well known concepts of Last planner and lookahead, developed throughout the 80s and the 90s, though it has some structural changes in order to obtain a better connection with the long term planning. Two vectors direct the study: the necessary resources should be available at the exact moment of its use and the goals of production should be followed and controlled in order to obtain the desired results, considering the monthly planned percentages, or, in relation to the delivery of the construction work on the planned deadline.

Key words: Operational planning, System of integrated planning; System Last Planner of production control; Earned Value Management.

Sumrio

1 INTRODUO....................................................................................14 1.1 Justificativa .............................................................................................. 15 1.2 Objetivo.................................................................................................... 18 1.3 Resumo do mtodo de pesquisa ............................................................. 19 1.4 Estrutura do trabalho ............................................................................... 20 1.5 Premissas ................................................................................................ 21

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................22 2.1 Conceitos bsicos.................................................................................... 22 2.1.1 Processo de planejamento ...................................................................... 25 2.1.2 Processo de monitoramento e controle ................................................... 27 2.1.3 Comunicaes e relatrios apresentados ................................................ 29 2.1.4 Mudanas ................................................................................................ 30 2.1.5 Ferramentas utilizadas............................................................................. 30 2.1.6 Recursos humanos .................................................................................. 31 2.2 Gerenciamento do escopo em projetos ................................................... 32 2.2.1 Estrutura Analtica do Projeto EAP ....................................................... 33 2.2.2 Verificao e controle do escopo ............................................................. 33 2.3 Gerenciamento do prazo em projetos...................................................... 34 2.3.1 Definio das atividades .......................................................................... 35 2.3.2 Sequenciamento das atividades .............................................................. 36 2.3.2.1 Mtodos para desenhar diagramas de rede ............................................ 37 2.3.2.2 Mtodo de Diagrama de Precedncias MDP ........................................ 37 2.3.2.3 Mtodo de Diagrama de Setas MDS .................................................... 38 2.3.2.4 Tipos de dependncias ............................................................................ 39 2.3.2.5 Marcos ..................................................................................................... 39 2.3.2.6 Antecipaes e atrasos............................................................................ 39 2.3.3 Estimativa de durao das atividades...................................................... 40 2.3.4 Estimativa de recursos das atividades ..................................................... 43 2.3.5 Desenvolvimento do cronograma ............................................................ 44

2.3.5.1 Mtodo do caminho crtico ....................................................................... 44 2.3.5.2 Caminho crtico ........................................................................................ 45 2.3.5.3 Caminho quase crtico ............................................................................. 45 2.3.5.4 Folga (flutuao) ...................................................................................... 46 2.3.5.5 Acelerao do cronograma ...................................................................... 47 2.3.5.6 Compresso............................................................................................. 47 2.3.5.7 Paralelismo .............................................................................................. 48 2.3.5.8 Nivelamento de recursos ......................................................................... 48 2.3.5.9 Mtodo da cadeia crtica (ou corrente crtica) .......................................... 49 2.3.5.10 Grfico de barras (ou grfico de Gantt) ................................................... 52 2.3.5.11 Grfico de marcos.................................................................................... 53 2.3.5.12 Linha de base .......................................................................................... 54 2.3.6 Controle do cronograma .......................................................................... 54 2.3.7 Relatrios de desempenho e indicadores ................................................ 55 2.4 Gerenciamento do custo em projetos ...................................................... 56 2.4.1 Valor agregado ........................................................................................ 57

3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO...........................59 3.1 Estratgia da pesquisa ............................................................................ 59 3.2 Mtodo Last Planner de controle da produo ........................................ 59 3.3 Planejamento de longo prazo ou planejamento mster ........................... 61 3.3.1 Escopo ..................................................................................................... 61 3.3.2 Calendrio ............................................................................................... 62 3.3.3 Cronograma fsico.................................................................................... 64 3.3.4 Diagrama tempo-espao.......................................................................... 64 3.3.5 Linha de balano...................................................................................... 65 3.3.6 Curva fsica .............................................................................................. 68 3.3.6.1 Curva de Agregao de Recursos Curva S .......................................... 69 3.3.7 Cronograma de suprimentos ................................................................... 70 3.4 Planejamento de mdio prazo ou lookahead planning ............................ 73 3.5 Planejamento de curto prazo ou planejamento de comprometimento ..... 75

4 SISTEMA INTEGRADO DE PLANEJAMENTO MODELO PROPOSTO..............................................................................................79

4.1 Comentrios sobre o modelo tradicional.................................................. 80 4.2 Definies sobre o modelo de planejamento integrado ........................... 81 4.3 Integrao: Longo x Mdio x Curto prazo ................................................ 84 4.3.1 Como se faz............................................................................................. 85 4.3.2 Em que fase se aplica.............................................................................. 86 4.3.3 Divulgao ............................................................................................... 87 4.3.4 O planejamento de longo prazo como principal fonte de informaes..... 88 4.3.4.1 Fase de planejamento ............................................................................. 88 4.3.4.2 Fase de controle ...................................................................................... 93 4.3.5 O planejamento de mdio prazo como ferramenta de remoo de restries................................................................................................................ 96 4.3.6 O planejamento de curto prazo como ferramenta de auxlio produo. 98

5 APLICAO PRTICA....................................................................103 5.1 Descrio dos empreendimentos analisados ........................................ 103 5.1.1 Principais sistemas construtivos ............................................................ 105 5.1.2 Principais equipamentos considerados.................................................. 105 5.2 Estudo de caso 1 ................................................................................... 106 5.2.1 Prazo total de execuo ........................................................................ 107 5.2.2 Longo prazo ........................................................................................... 107 5.2.2.1 Plano de ataque definido ....................................................................... 107 5.2.2.2 Cronograma de barras ........................................................................... 110 5.2.2.3 Curva fsica ............................................................................................ 113 5.2.2.4 Cronograma de suprimentos ................................................................. 115 5.2.3 Anlise dos resultados apresentados .................................................... 117 5.3 Estudo de caso 2 ................................................................................... 118 5.3.1 Prazo total de execuo ........................................................................ 118 5.3.2 Mdio prazo ........................................................................................... 119 5.3.2.1 Como aumentar o ndice de Remoo de Restries (IRR) .................. 124 5.3.3 Curto prazo ............................................................................................ 124 5.3.3.1 Resultados............................................................................................. 126 5.3.3.2 Como aumentar os percentuais de sucesso das atividades .................. 131 5.3.4 Anlise dos resultados apresentados .................................................... 132

6 CONCLUSES E RECOMENDAES ...........................................134 6.1 Cuidados a serem tomados ................................................................... 134 6.2 Itens a aprimorar.................................................................................... 136 6.3 Receptividade das equipes.................................................................... 136 6.4 Recomendaes para trabalhos futuros ................................................ 137

REFERNCIAS........................................................................................................... 139 REFERNCIAS CONSULTADAS .............................................................................. 142 GLOSSRIO............................................................................................................... 145

Lista de Tabelas

Tabela 1 Restries no planejamento de mdio prazo .............................................120 Tabela 2 Causas do planejamento de curto prazo ....................................................128

Lista de Figuras

Figura 1 Fatores influentes em um empreendimento ..................................................17 Figura 2 Etapas e sees............................................................................................19 Figura 3 Grupos de processo de gerenciamento de projetos......................................23 Figura 4 Grupos de processo durante o empreendimento ..........................................24 Figura 5 Grupos de processo e reas de conhecimento.............................................25 Figura 6 Exemplo de relatrio tipo sinalizador.............................................................28 Figura 7 Tipos de relaes de precedncia ................................................................38 Figura 8 Cronograma inicial tradicional .......................................................................50 Figura 9 Cronograma inicial utilizando o mtodo da cadeia crtica .............................51 Figura 10 Cronograma com a cadeia crtica identificada ............................................51 Figura 11 Cronograma com BC e BP identificados .....................................................52 Figura 12 Grfico de Gantt ..........................................................................................53 Figura 13 Grfico de milestones..................................................................................53 Figura 14 Grupos de planejamento da produo ........................................................60 Figura 15 Sistema Last Planner ..................................................................................60 Figura 16 Exemplo de EAP na construo civil...........................................................62 Figura 17 Calendrio do projeto ..................................................................................63 Figura 18 Exemplo de diagrama tempo-espao..........................................................65 Figura 19 Trecho de linha de balano aplicada em empreendimento habitacional .....66 Figura 20 Exemplo de linha de balano ......................................................................67 Figura 21 Modelo de curva fsica ................................................................................68 Figura 22 Modelo de curva S ......................................................................................70 Figura 23 Modelo de cronograma de suprimentos ......................................................72 Figura 24 Fluxo do planejamento de mdio prazo ......................................................74 Figura 25 Planejamento de mdio prazo.....................................................................74 Figura 26 Fluxo do planejamento de curto prazo ........................................................76 Figura 27 Planejamento de curto prazo ......................................................................77 Figura 28 Lista de causas ...........................................................................................78 Figura 29 Modelo tradicional x Modelo integrado........................................................83 Figura 30 Planejamento de longo, mdio e curto prazo ..............................................84 Figura 31 Fluxo do sistema de planejamento integrado..............................................85 Figura 32 Aplicao dos nveis de planejamento ........................................................86

Figura 33 Lista de divulgao das informaes ..........................................................87 Figura 34 Exemplo de critrios de medio ................................................................90 Figura 35 Nivelamento de recursos.............................................................................91 Figura 36 Cronograma master ....................................................................................92 Figura 37 Exemplo de cronograma trimestral (subdiviso por semanas - vnculo com mdio prazo) ..................................................................................................................94 Figura 38 Exemplo de cronograma mensal (vnculo com curto prazo) .......................94 Figura 39 Utilizao dos planejamentos de longo, mdio e curto prazo .....................95 Figura 40 Empreendimentos objeto de estudo..........................................................104 Figura 41 Plano de ataque para a realizao das fundaes ...................................108 Figura 42 Plano de ataque para a realizao das alvenarias estruturais ..................109 Figura 43 Cronograma das fundaes ......................................................................110 Figura 44 Cronograma das alvenarias estruturais e estruturas.................................111 Figura 45 Cronograma dos itens de revestimento interno: gesso liso, argamassa e contra-piso....................................................................................................................112 Figura 46 Curva fsica proveniente do cronograma de barras...................................113 Figura 47 Curva S em formato de grfico..................................................................114 Figura 48 Cronograma de suprimentos .....................................................................116 Figura 49 ndice IRR por perodo ..............................................................................121 Figura 50 ndice IRR acumulado ...............................................................................122 Figura 51 Grupos de restries analisados...............................................................122 Figura 52 ndice PPC semanal..................................................................................126 Figura 53 Principais causas identificadas .................................................................127

Lista de abreviaturas e siglas

ADM Arrow Diagramming Method ALAP As Later As Possible AOA Activity On Arrow AON Activity On Node ASAP As Soon As Possible EAP Estrutura Analtica do Projeto ERP Enterprise Resource Planning IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo IRR ndice de Remoo de Restries MDP Mtodo do Diagrama de Precedncias MDS Mtodo do Diagrama das Setas PCP Planejamento de Curto Prazo PDI Primeira Data de Incio PDM Precedence Diagramming Method PDT Primeira Data de Trmino PERT Programme Evaluation and Review Technique PLP Planejamento de Longo Prazo PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMP Planejamento de Mdio Prazo PPC Porcentual de Pacotes Concludos UDI ltima Data de Incio UDT ltima Data de Trmino VA Valor Agregado WBS Work Breakdown System

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1 INTRODUO

Os projetos (empreendimentos habitacionais) envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, portanto, nico. Edifcios j foram construdos, mas cada nova unidade lanada nica, com proprietrios diferentes, projeto prprio, localizao especfica, construtor diferente e fornecedores diferentes (PMBOK, 2004).

Yazigi (1999) identifica que a afinidade entre empreendimento e planejamento evidente. Empreender significa realizar algo que se tem em vista, planejar pensar antes de agir, levar o futuro em considerao, olhar para frente, refletir sobre o futuro, no passivamente, mas preparando-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for controlvel. Planejar o oposto de improvisar: no se deixar levar pelas circunstncias, deixar rolar. Planejar envolve fazer acontecer.

Um planejamento adequado, antes de se iniciar o processo de produo, evita perda de tempo, ociosidade de mo de obra e equipamentos e distores no abastecimento de materiais, resultando em perda de qualidade, baixa produtividade e perdas financeiras. Cimino (1987) cita que o tempo empregado no planejamento amplamente compensado, evitando perdas que podem chegar a propores elevadas e assegurando a participao nas solues de todos os setores da empresa, reduzindo ao mnimo a possibilidade de erros.

O planejamento e o controle dos prazos, alm de dar suporte aos empreendimentos, para que sejam entregues no prazo contratual, acordado com os clientes, visam obter um desempenho das obras conforme os parmetros iniciais definidos pela empresa, pelos gerentes e pela equipe da obra. Para que se obtenha sucesso, essa tarefa necessita de alto grau de comprometimento de todos os envolvidos.

Akkari (2003) enfoca que o planejamento da produo cumpre um papel fundamental no gerenciamento dos empreendimentos. Seu papel pode variar dependendo da filosofia e necessidade de cada organizao, mas o planejamento sempre um ingrediente essencial para a funo gerencial.

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1.1 Justificativa

Atualmente, mesmo com a tecnologia definitivamente incorporada a vrios processos e produtos, a cadeia produtiva da construo civil ainda ineficiente do ponto de vista operacional. H espao para melhorias, sendo que o planejamento e controle da produo podem ajudar as empresas construtoras nesse aspecto.

No Japo, cerca de 67% do tempo gasto com planejamento e 33% com execuo. Nos EUA esses percentuais passam respectivamente para 40% e 60%, quase se invertem. O tempo total dos japoneses 15 a 20% menor do que o tempo total dos americanos: melhor planejamento, melhor aproveitamento do tempo (THOMAZ, 2001, apud JURAN, 1993).

O enfoque do planejamento fsico de empreendimentos deve ser abrangente e preciso, levando em considerao as peculiaridades de cada organizao e as reaes dos setores internos sua implantao. Se extremamente conceituais, as premissas adotadas podem ser erroneamente interpretadas de modo subjetivo e inadequado.

Pelo fato da construo civil ser uma indstria de carter nmade, que sempre cria produtos nicos e quase nunca seriados, que utiliza mo de obra intensiva e pouco qualificada e onde as responsabilidades so dispersas e pouco definidas (YAZIGI, 1999), nem sempre possvel se criar um padro de produo a ser seguido por todas as obras.

De acordo com Olivieri (2004) a construo de edifcios uma atividade de alta complexidade, envolvendo um nmero considervel de insumos, fornecedores e intervenientes; diversas etapas do processo (projeto, planejamento, execuo) ocorrem simultaneamente, o mesmo acontecendo com vrios servios, na obra.

Young (2008) identifica que os principais problemas que podem ocorrer em projetos so: o cronograma: o trabalho toma mais tempo do que o planejado; o esforo planejado: as tarefas no esto detalhadas cuidadosamente para chegar a

estimativas exatas; os recursos no so disponibilizados quando prometido;

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dificuldades tcnicas: a tecnologia no funciona ou inadequada; uma ausncia imprevista de recursos, equipamentos ou materiais; controle inadequado: o monitoramento no est funcionando eficazmente; falhas na comunicao, levando a mal-entendidos e conflitos.

A falta de um planejamento operacional formal e da vinculao deste aos demais nveis de planejamento resulta na falta de planos de alocao de materiais, equipamentos e mo-de-obra, acarretando, via de regra, a utilizao ineficiente desses recursos. De uma forma geral, a excessiva informalidade dificulta o estabelecimento de consistncia entre diferentes nveis de planejamento, dificultando a comunicao entre os vrios setores da empresa.

Para Olivieri (2004), atividades mal planejadas comprometem em muito a qualidade da produo nas obras. Fatores motivadores da empresa com relao aos funcionrios, como possibilidades de promoo, xito pessoal e responsabilidade outorgada tambm influenciaro muito nos resultados obtidos. A produtividade poder ser aumentada e os custos reduzidos, tendo como base um mesmo empreendimento e uma mesma empresa por meio da adoo desses fatores.

Em boa parte dos casos so precrios os controles das tarefas realizadas em uma obra. Predominam assim os controles paralelos criados pelos engenheiros de obras, que normalmente consideram apenas parte do processo. Esses controles normalmente so realizados em estruturas diferentes dos instrumentos de oramentos, planejamento e controle, o que acaba por dificultar as anlises.

Assumpo (1996) identifica que os edifcios para empreendimentos imobilirios so construdos, na sua maioria, com processos construtivos tradicionais, que permitem que se estabeleam relaes entre as obras, no que se refere padronizao de servios e de sequncias entre servios, bem como a possibilidade de se parametrizar indicadores de produo. Por meio destes indicadores, podem-se gerar informaes sobre as principais variveis de produo dos empreendimentos que tiverem a mesma tipologia.

Mesmo com investimentos em treinamentos, procedimentos, processos, ferramentas e estruturas em gerenciamento de projetos, ainda possvel observar uma

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srie de problemas ligados a essa prtica, sendo que muitos deles esto relacionados a uma das variveis de grande importncia: o tempo. Projetos atrasam e torna-se difcil quantificar o custo desse atraso. Mas certo que existe um custo e certo tambm que atrasos geram insatisfao por parte do cliente, equipe ou outros envolvidos (BARCAUI et al, 2006).

Pessoa (2003) aponta que o gerenciamento de projetos necessrio devido ao alto nmero de fatores influentes em um empreendimento, conforme demonstrado na Figura 1.

Idias Leis e normas Investimento Distncia

Mercado imobilirio Viabilidade Complexidade Know How Contabilidade

Admistrao Projetistas Localizao Fornecedores Distribuio

Transporte Produto Consultores RH Suprimentos

Pesquisa Empreiteiros Moeda nacional Instaladoras

Segurana e sade

Qualidade Agentes financeirosScios e parceiros

Moeda estrangeira Financiadores

Custos Planejamento e sistemas

Agentes estrangeiros

Testes tecnolgicos

Figura 1 Fatores influentes em um empreendimento Fonte: Pessoa (2003)

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Os empreendimentos atrasam por motivos diversos, como falta de um planejamento bem elaborado e detalhado, incompatibilidade ou falta de projetos, falta de mo de obra especializada, problemas com o fornecimento de materiais e equipamentos e condies climticas adversas.

Em alguns casos, a constatao de que os empreendimentos sero concludos fora do prazo acordado ocorre apenas na fase final de sua execuo. Esse fato coloca as empresas em situao complicada perante seus clientes e o mercado, reduzindo as opes de planos de recuperao imediatos e a atenuao dos impactos causados. H que se considerar, ainda, que os resultados financeiros dos empreendimentos podem ser comprometidos devido a esse atraso.

Para Mulcahy (2007) a maioria dos gerentes de projetos simplesmente trabalha no projeto e torce para conseguir cumprir o prazo. Essa prtica diminui a confiabilidade do projeto e da equipe que nele atua. Alm disso, muitos projetos so focados na deteco de variaes de produo somente aps o evento ocorrido.

Algumas empresas, por limitaes de recursos ou estratgia gerencial, acabam por adotar mtodos simples de planejamento para seus empreendimentos, abrindo mo de um ou mais nveis de anlise. Tal fato pode comprometer os resultados esperados ou limitar a qualidade das informaes.

1.2 Objetivo

O objetivo principal da dissertao desenvolvida : analisar e avaliar o planejamento fsico de longo, mdio e curto prazo aplicados de forma integrada em empreendimentos habitacionais.

So levantados os aspectos positivos e negativos da integrao do planejamento fsico em relao a: eficcia na concluso do empreendimento no prazo previsto; eficcia no cumprimento das metas mensais de produo estabelecidas;

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melhoria da qualidade do planejamento e gerenciamento da obra, atravs da adoo de ferramentas complementares ao sistema Last Planner;

relatrios que demonstrem as informaes geradas para outros processos, como suprimentos, custos e comunicaes.

1.3 Resumo do mtodo de pesquisa

O trabalho foi dividido em trs etapas principais, conforme ilustrado na Figura 2.

Seo 1 Introduo

Seo 2 Gerenciamento de projetos

Seo 3 Planejamento e controle da produo

Etapa 2 Seo 4 Sistema integrado de planejamento - modelo proposto

Seo 5 Aplicao prtica

Seo 6 Concluses e recomendaes

Etapa 1

Etapa 3

Figura 2 Etapas e sees Fonte: Elaborado pelo autor

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A primeira etapa, composta pelas sees 1, 2 e 3, compreende uma pesquisa bibliogrfica a respeito do planejamento e controle fsico de empreendimentos habitacionais, analisando aspectos referentes ao gerenciamento de projetos e seu vnculo com os nveis de planejamento de longo, mdio e curto prazo.

A segunda etapa, composta pela seo 4, consiste na anlise e proposta de um modelo de planejamento integrado aplicado s obras de empreendimentos habitacionais.

A realizao de dois estudos de caso, em empreendimentos que adotaram o modelo de planejamento integrado durante sua execuo, abordada na terceira etapa, compreendida pelas sees 5 e 6.

1.4 Estrutura do trabalho

Na seo 2 so apresentados os principais conceitos de gerenciamento de projetos, em especial no que diz respeito ao planejamento e controle de escopo, prazo e custo em projetos voltados indstria de construo civil.

Na seo 3 so abordados os conceitos de planejamento e controle da produo. Nesta seo apresentado o mtodo Last Planner de controle da produo, base para o modelo de planejamento integrado proposto na seo 4. realizada tambm uma abordagem terica em relao aos nveis de planejamento de longo, mdio e curto prazo.

Um novo modelo de sistema integrado de planejamento proposto e apresentado na seo 4. So analisadas as principais interferncias entre os nveis de planejamento e abordado o passo a passo na implantao do modelo.

Na seo 5 so apresentados os resultados prticos obtidos em dois estudos de caso provenientes de empreendimentos que implantaram o modelo de planejamento integrado.

As concluses em relao ao sistema analisado e recomendaes para trabalhos futuros so apresentados na seo 6.

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1.5 Premissas

Buscou-se, em todas as etapas dessa pesquisa, o estudo do planejamento fsico em empreendimentos habitacionais, em especial aos que esto inseridos nas seguintes premissas: de segmento econmico, ou seja, voltados principalmente s classes com renda

familiar na faixa de 3 a 6 salrios mnimos; inseridos no programa Minha Casa Minha Vida do governo federal; compostos por casas (trreas ou assobradadas) ou prdios com o mximo de seis

pavimentos, com ou sem elevador; realizados por empresas de grande porte; equipe tcnica da obra envolvida diretamente na produo, e no apenas no

acompanhamento gerencial de parceiros; produo financiada por agente financeiro, permitindo folga no fluxo de caixa; devido folga no fluxo de caixa, possibilidade de aquisio e pagamento antecipado

de alguns insumos estratgicos, a fim de se obter uma melhor negociao com fornecedores;

parcerias em larga escala com fornecedores de materiais e servios, tais como ao, concreto, blocos, revestimentos, instalaes eltricas e hidrulicas e telhados.

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2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Nesta seo so apresentados os principais conceitos de gerenciamento de projetos aplicados construo civil, no que tange s reas de escopo, tempo (prazo) e custos. A estruturao dos conceitos segue a linha metodolgica do PMI (Project Management Institute), e do guia PMBOK (A guide to the Project Management Body of Knowledge). Os conceitos desse guia podem ser aplicados em qualquer rea, tal como indstrias petroqumica, farmacutica, alimentcia e naval, alm dos setores de comrcio e servios.

Devido s adaptaes conceituais necessrias e tambm s particularidades do setor, no caso da construo civil, o guia PMBOK possui aplicao restrita, pois boa parte das empresas, mesmo que organizadas por projetos, implantam apenas parte do gerenciamento de projetos proposto pelo guia.

2.1 Conceitos bsicos

Possi (2004) cita que a gerncia de um projeto a transformao de uma idia proposta ou uma necessidade de mudanas em resultados concretos. Os trabalhos executados pelas empresas e organizaes tm o objetivo de atender s necessidades da sociedade. Esses trabalhos so resultados de servios repetitivos e continuados e de servios nicos e temporrios. Os servios repetitivos podem ser chamados de processos, e os servios nicos e diferentes entre si podem ser chamados de projetos.

Para Ballard (2000), a indstria de construo civil, em quase sua totalidade, organizada em projetos, sendo que a teoria e a prtica da produo so fortemente influenciadas pelos conceitos do gerenciamento de projetos.

De acordo com o PMBOK (2004), um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, que possui como principais caractersticas:

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ser temporrio: todos os projetos possuem um incio e um final definidos. O final alcanado quando os objetivos do projeto forem atingidos, quando se tornar claro que os objetivos no sero ou no podero ser atingidos ou quando no existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado;

gerar produtos, servios ou resultados exclusivos, ou seja, no existem dois projetos iguais, apenas semelhantes;

estar baseado na elaborao progressiva: significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos, detalhando as atividades e operaes conforme o conhecimento sobre o projeto que aumenta.

Existem cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos que se inter-relacionam, so eles: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. A Figura 3 ilustra a interdependncia entre esses grupos e a Figura 4 ilustra a durao de cada grupo durante o ciclo de vida do empreendimento.

Iniciao

Monitoramento e

controle

Execuo

Encerramento

Planejamento

Figura 3 Grupos de processo de gerenciamento de projetos Fonte: PMBOK (2004)

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Fase inicial tempo Fase final

Nv

el d

e at

ivid

ade

s Execuo

Encerramento

Iniciao Monitoramento e

controle

Planejamento

Figura 4 Grupos de processo durante o empreendimento Fonte: Possi (2004)

Alm dos grupos de processos, o gerenciamento de projetos considera nove reas de conhecimento, que tambm se inter-relacionam, denominadas: integrao, escopo, tempo (ou prazo), custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Para o setor da construo civil, por possuir processos mais especficos, so acrescentadas e analisadas as reas de segurana, meio-ambiente, finanas e reivindicaes.

Para muitas pessoas, o gerenciamento de projetos encarado como sinnimo de elaborao de cronograma. Na prtica, sabe-se que, apesar do cronograma ser a cara do projeto, gerenciar projetos uma atividade mais complexa do que isso. Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Por outro lado, Ballard (2000) menciona que os conceitos e tcnicas de gerenciamento de projetos, por si s, no provam ser capazes de resolver os problemas oriundos do planejamento. Dessa forma, a experincia dos profissionais envolvidos diretamente no gerenciamento e na adoo de processos especficos de planejamento, se bem alinhados aos principais objetivos do empreendimento, podem melhorar os resultados alcanados.

importante ressaltar que, para o presente trabalho, so analisados principalmente os processos de planejamento e controle e as reas de conhecimento de escopo, tempo e custo, conforme ilustrado na Figura 5.

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ESCOPO CUSTOS

Planejamento do

escopo

Definio das

atividades

Sequenciamento

de atividades

Estimativa de

custos

Definio do

escopo

Estimativa de

recursos das

atividades

Estimativa de

durao das

atividades

Oramentao

Criar a Estrutura

Analtica do

Projeto (EAP)

Desenvolvimento

do cronograma

Verificao do

escopo

Controle do

cronogramaControle de custos

Controle do

escopo

Grupos de processosreas de

conhecimento

Principais itens de

anlise

CO

NT

RO

LE

Legenda

PLA

NEJ

AM

ENTO

TEMPO

Figura 5 Grupos de processo e reas de conhecimento Fonte: PMBOK (2004)

2.1.1 Processo de planejamento

O processo de planejamento, quando bem alinhado aos conceitos do PMI (Project Management Institute), visa estabelecer critrios, rotinas e prticas a serem seguidas durante a conduo de um empreendimento. O planejamento pode ser considerado como a base primordial da pirmide; o alicerce do gerenciamento de projetos. Se o processo de planejamento no corresponde aos resultados esperados, todos os demais processos tero seus resultados comprometidos.

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Pode-se considerar que muitos projetos no terminam exatamente conforme o planejado. Por mais cuidado que se tenha ao fazer o planejamento, certo que alguns aspectos do problema vo produzir surpresas. Cronogramas fsicos e oramentos rgidos raramente funcionam e, uma vez que as mudanas so inevitveis, controlar seu impacto um aspecto importante de gerenciar um projeto.

Formoso et al (2001) definem que em funo da complexidade tpica de empreendimentos de construo e da variabilidade de seus processos existe, em geral, a necessidade de dividir o planejamento e controle da produo em diferentes nveis hierrquicos. Em linhas gerais, pode-se definir trs nveis hierrquicos na gesto de processos, sendo: estratgico: refere-se definio dos objetivos do empreendimento, a partir do perfil

do cliente. Envolve o estabelecimento de algumas estratgias para atingir os objetivos do empreendimento, tais como a definio do prazo da obra, fontes de financiamento e parcerias;

ttico: envolve, principalmente, a seleo e aquisio dos recursos necessrios para atingir os objetivos do empreendimento (por exemplo, tecnologia, materiais, mo de obra), e a elaborao de um plano geral para a utilizao destes recursos;

operacional: relacionado, principalmente, definio detalhada das atividades a serem realizadas, seus recursos e momento de execuo.

O nvel operacional o que possui maior correlao com os grupos de processo apresentados na figura 3, pois se enquadra nas atividades voltadas produo fsica do empreendimento.

O planejamento deve ter certo grau de formalizao (sem torn-lo excessivamente burocrtico). Esta medida contribui para garantir a consistncia entre os vrios nveis gerenciais e viabiliza a coleta de dados para a retroalimentao do sistema.

Koskela (2000) cita que aumentar a transparncia significa tornar o processo de produo transparente e observvel, ou seja, tornar o fluxo de produo, do comeo ao fim, visvel e compreensvel para todos os funcionrios. Em consequncia disso, tem-se um processo fcil de ser controlado, pois todas as pessoas no fluxo de trabalho so capazes de, imediatamente, visualizar qualquer desvio na produo.

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2.1.2 Processo de monitoramento e controle

O controle, por meio do acompanhamento e da avaliao, a funo que vai balizar a ao gerencial. Controlar identificar e quantificar os desvios relativos s previses originais e adotar aes corretivas para se obter os resultados desejados. Arajo e Meira (1998) definem que o controle gerencial nada mais que a comparao sistemtica entre o previsto e o realizado, tendo como objetivo fornecer subsdios para as anlises fsicas, econmicas e financeiras, alm de estabelecer os critrios lgicos para a tomada de decises.

Para Monteiro (2006) a partir da comparao do desempenho obtido com o planejado, verifica-se a real situao do projeto. De acordo com o diagnstico podemos adotar aes corretivas e preventivas e possveis mudanas para trazer o projeto a uma situao de normalidade (dentro do prazo, custo e com a qualidade esperada).

Pode-se definir que o melhor sistema de controle o mais simples. O acompanhamento o processo pelo qual os progressos do projeto so medidos por meio do monitoramento, para assegurar que: o trabalho seja executado na ordem certa, conforme definido no planejamento; seja mantido o desempenho planejado - segundo os padres de qualidade

definidos; os integrantes da equipe estejam bem motivados e comprometidos para concluir

seus planos de trabalho individuais no prazo e dentro do oramento; os dados dos relatrios de progresso sejam usados para atualizar os formulrios do

planejamento e os registros na pasta do projeto. Young (2008) especifica que a bem comprovada regra dos 80/20, aplica-se no

conceito de que 80% dos resultados provm de 20% do esforo e os restantes 20% dos resultados consomem 80% do esforo. Terminar a etapa final de uma parte do trabalho geralmente pode demorar muito mais do que o esperado e se estender por toda a zona de folga ou alm dela no grfico de barras.

A prtica corrente para controle dos prazos dos projetos feita por meio da anlise dos cronogramas de barras, objetivando determinar os desvios das duraes

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reais em relao s duraes planejadas. Esse processo envolve o registro das datas de incio/trmino das tarefas executadas, de acordo com a periodicidade dos relatrios, bem como os percentuais de progresso fsico das atividades, para que se possa compar-lo com o programado, conforme demonstrado na Figura 6.

Variao entre o trmino da linha de base e o trmino atual projetado

Para as atividades:Variao nula ou negativa = Verde

Variao at 15 dias = AmareloVariao > 15 dias = Vermelho

Variao entre o trmino da linha de base e o trmino atual projetado

Figura 6 Exemplo de relatrio tipo sinalizador Fonte: Elaborado pelo autor

essencial manter o projeto seguindo pelo caminho certo. Para conseguir isso, Young (2008) recomenda: que as ferramentas de controle e monitoramento do projeto sejam adequadas ao

tipo de projeto; que a equipe do projeto tenha o melhor desempenho possvel e reaja s

necessidades de mudana do projeto medida que so criados os dados pelo sistema de controle;

que os interessados continuem comprometidos com o projeto e reajam prontamente s mudanas entendidas como necessrias ao trmino bem sucedido do projeto.

Para Barcaui et al (2006) o desempenho do projeto deve ser avaliado regular e continuamente, para que sejam identificadas as variaes derivadas da execuo do plano de gerenciamento do cronograma. O processo envolve verificar se os desvios at a data de status so relevantes e esto dentro dos critrios de aceitao estabelecidos

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no plano de gerenciamento do cronograma e comparar tambm as produtividades previstas com as realizadas.

2.1.3 Comunicaes e relatrios apresentados

Para Monteiro (2006) um gerente de projetos usa 90% de seu tempo na comunicao, entre comunicao verbal com a equipe e com os envolvidos e comunicao escrita, atravs da troca de e-mails, elaborao de relatrios e correspondncias.

A falta de comunicao, ou a comunicao deficiente, uma causa importante de conflitos e atrasos. Assim, torna-se importante definir: quem precisa saber; o que precisa saber; quando precisa saber; com que frequncia deve ser informado.

conveniente e aconselhvel utilizar um modelo padronizado de uma pgina para relatar os progressos do projeto, principalmente em relatrios direcionados alta direo das empresas. O ideal que se evite gerar volumes de papel em excesso, visto que muitas pessoas jamais lero.

Ningum gosta de receber ms notcias, mas o quanto antes elas forem transmitidas, mais rapidamente ser possvel reagir para limitar os danos e tomar providncias corretivas.

O processo de comunicaes deve ser claro e transparente, evitando a omisso de dados e informaes relevantes. O sistema deve ser eficiente no intuito de evitar que uma mesma informao seja interpretada de forma diferenciada nos diversos nveis hierrquicos das empresas.

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2.1.4 Mudanas

Para Young (2008) as mudanas importantes podem ter um efeito desmotivador sobre a equipe, a menos que seja algo que todos consideraram, segundo os interesses do projeto. Mudanas representativas s so implementadas depois de uma considerao cuidadosa das consequncias sobre o projeto, e at mesmo sobre outros projetos em atividade. Uma mudana importante em um projeto pode ter graves consequncias sobre a disponibilidade de recursos para outro projeto.

As mudanas importantes so mais graves e requerem uma investigao mais profunda antes de permitir sua implementao. Para isso, devem envolver diretamente a alta gerncia do projeto.

2.1.5 Ferramentas utilizadas

Uma gama de programas de computador para gerenciamento de projetos est disponvel atualmente no mercado, desde os relativamente simples e baratos at os muito caros e sofisticados.

Mulcahy (2007) destaca que os softwares de gerenciamento de projetos disponveis podem ser muito teis para elaborar cronogramas, cenrios do tipo e se e relatrios de situao, mas no dizem como gerenciar um projeto. Dessa forma no se pode obedecer ao software; precisa-se adapt-lo s necessidades da empresa.

J Young (2008) cita que o computador moderno oferece o acesso a algumas tcnicas sofisticadas a todo tipo de usurio, casual ou profissional, em programas que at recentemente eram o domnio dos gurus dos sistemas de informao. Entretanto, existe uma coisa que o computador no pode fazer em seu lugar. Ele no capaz de avaliar o grau de experincia do profissional, escolher as informaes adequadas, fazer um julgamento e tomar a deciso. O computador s capaz de tomar decises

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baseadas nas informaes introduzidas no programa; se esses dados estiverem errados, ento a soluo resultante tambm ser errada.

Com base no conceito descrito acima, pode-se concluir que o projeto que deve dirigir o programa de computador, e no o computador dirigir o projeto. Se corretamente utilizados, os softwares podem trazer enormes benefcios de agilidade nas informaes e qualidade nos dados gerados.

A vantagem da utilizao de um programa que ele permitir avaliar rapidamente diferentes cenrios e efetuar os clculos necessrios para determinar o caminho crtico, calcular folgas e a durao total do projeto e, principalmente, permitir uma anlise de cenrios.

2.1.6 Recursos humanos

Em geral, a execuo do planejamento necessita da participao de vrias pessoas, incluindo um profissional com tempo disponvel para processar os dados coletados e gerar planos de obra, o gerente de produo, que o principal tomador de decises, mestre de obras, subempreiteiros e equipe de suprimentos. Se este trabalho em equipe no for devidamente gerenciado, dificilmente o processo de planejamento e controle alcanar um estgio de consolidao.

O gerente do projeto deve possuir a habilidade para avaliar se a autoridade necessria para que o trabalho seja feito, as ferramentas ideais disponveis nos momentos adequados e o apoio ostensivo da gerncia so aplicados de forma correta no seu projeto e, caso sejam encontrados problemas, deve aplicar esforo suficiente para reorganizar a equipe.

Pessoa (2003) relata que bom ter sempre em mente que no so documentos de planejamento e controle que executam o gerenciamento, mas sim pessoas adequadas. Em geral a ao do gerente do empreendimento, criando uma motivao e responsabilidade num ambiente de livre comunicao, que determinar o sucesso ou desastre de um empreendimento.

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Para Thomaz (2001) a organizao de homens, mquinas, processos, etapas, fornecimentos, estoques e um sem nmero de detalhes que influem no desempenho de um canteiro de obras requer tcnicas apuradas de gerenciamento e de relacionamento humano. Nesse aspecto, a atuao dos gerentes intermedirios, lderes, mestres e encarregados que definir, em ltima instncia, o melhor ou pior desempenho da fora de trabalho.

Netto (1993) informa que a educao, formao, treinamento, reciclagem e atualizao so palavras de ordem nas empresas que buscam o desempenho. E esto ligadas a qualquer rea de uma empresa. No atual ambiente de competitividade, no basta, para a empresa, ser enxuta, possuir poucos nveis hierrquicos, agilidade de deciso e estar inteiramente informatizada, se no houver investimentos permanentes na melhoria da capacitao dos seus recursos humanos.

2.2 Gerenciamento do escopo em projetos

O gerenciamento do escopo tem papel determinante no gerenciamento do projeto, visto que possui interferncia direta no controle de prazos e custos. Um escopo mal definido pode atrasar uma determinada tarefa ou at mesmo o projeto como um todo, gerando consequncias como aumento de custos e de riscos, insatisfao de clientes e desmotivao da equipe envolvida.

O escopo deve ser gerenciado de forma a evitar aumento ou diminuio das atividades definidas, buscando evitar alteraes no meio do processo.

De acordo com o PMBOK (2004), cada projeto exige um balanceamento cuidadoso de ferramentas, fonte de dados, metodologias, processos e procedimentos, para garantir que o esforo gasto nas atividades de determinao de escopo esteja de acordo com o tamanho, complexidade e importncia do projeto.

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2.2.1 Estrutura Analtica do Projeto EAP

Para Barcaui et al (2006) e Ballard (2000) alm de organizar a estrutura do projeto, dividindo o trabalho em partes que possam ser monitoradas e controladas, a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) ou WBS (em ingls, Work Breakdown System) tem a funo de melhorar a preciso das estimativas de durao das atividades, o que fundamental para o gerenciamento do prazo do projeto. Quanto melhor detalhada a EAP, maior o nmero de entregas e atividades que definir o projeto.

A padronizao da EAP tem importncia para o gerenciamento de projetos, j que por meio dela pode-se ter condies de comparar sua utilizao nas diversas entregas ou entre projetos, abrindo caminho para a criao do histrico da atividade. Com o histrico, tem-se mais informaes para diminuir a incerteza do planejamento, principalmente na estimativa de durao das atividades, alm de um planejamento das diversas reas com maior preciso.

Cabe sempre equipe do projeto analisar a organizao e o ambiente onde o projeto est inserido para definir a real capacidade gerencial e de comunicao que seu gerenciamento de projetos dispe, adaptando sua preciso gerencial a esta realidade por meio do detalhamento da EAP e suas atividades.

Monteiro (2006) destaca que a decomposio o processo de dividir os componentes do projeto em componentes menores, mais gerenciveis e controlveis, chamados de entregveis. No existe uma regra que determine at qual nvel a decomposio deve ocorrer. Entretanto, aconselhvel que chegue at um nvel onde se possa identificar um determinado pacote com relao estimativa de tempo, custo e de quantos ou quais recursos podem ser utilizados para realizar o trabalho.

2.2.2 Verificao e controle do escopo

A verificao do escopo consiste em verificar o trabalho em relao linha de

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base de escopo (EAP), obtendo a aceitao para a formalizao das entregas. Pode ocorrer ao longo de todo o projeto.

Mulcahy (2007) frisa que, para controlar um projeto, necessrio se concentrar em controlar o escopo, bem como identificar o impacto das mudanas no escopo em relao s diversas reas envolvidas (tempo, custo, qualidade).

Para controlar o escopo, necessrio ter uma definio clara do que o escopo do projeto e do que pode ser considerado como servio extra. O escopo extra, mesmo quando remunerado, deve ser evitado, pois pode prejudicar o dimensionamento da equipe de trabalho.

2.3 Gerenciamento do prazo em projetos

O prazo uma das principais reas de conhecimento estudadas no presente trabalho. Envolve, acima de tudo, como definir as atividades, fazer o sequenciamento lgico, definir os recursos e as duraes necessrias para sua execuo.

Dois pontos principais no gerenciamento de prazos so o nivelamento de recursos, que permitem um melhor aproveitamento e distribuio dos recursos alocados ao projeto, e as tcnicas de compresso aplicadas, ou seja, como recuperar um eventual atraso obtido por uma determinada atividade.

Na continuao desse tpico so apresentados, em ordem sequencial de evoluo, os principais itens necessrios para a elaborao de um cronograma fsico, iniciando-se pela definio das atividades, que um processo proveniente do escopo definido, e terminando no desenvolvimento do cronograma, ou seja, a aplicao conjunta de todas as ferramentas envolvidas de forma a obter o resultado esperado.

Ballard (2000) define que o gerenciamento do prazo envolve planejamento, programao e monitoramento. O planejamento decide o que ser realizado e em qual sequncia. A programao determina a durao das tarefas e o tempo em que ocorrem. O monitoramento checa o progresso das tarefas planejadas e registra quando o trabalho ser completado.

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2.3.1 Definio das atividades

A definio das atividades tem papel fundamental no planejamento, execuo e controle de um projeto. Por serem as menores clulas gerenciais de um projeto, devem ser bem planejadas e registradas. Por meio de sua realizao, so produzidos os subprodutos do projeto (PMBOK, 2004). Deve-se definir quais as aes necessrias para se cumprir cada uma das entregas definidas e, consequentemente, o projeto como um todo.

Assim como citado no gerenciamento do escopo, a decomposio, como ferramenta da definio das atividades, definida pelo PMBOK (2004) como a subdiviso dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e facilmente gerenciveis, chamados de atividades do cronograma.

A definio das atividades pode ser confundida com o desenvolvimento da EAP, j que o detalhamento do escopo um processo gradativo e constante durante o planejamento. Portanto, com a definio das atividades concluda tem-se um conhecimento maior do escopo e pode-se optar por revisar a EAP criada inicialmente.

Para projetos repetitivos e de caractersticas semelhantes, assim como os empreendimentos imobilirios, as EAP podem ser padronizadas e aproveitadas de forma repetida para ajudar na organizao e controle das atividades.

Barcaui et al (2006) destacam que o detalhamento das atividades: deve ser suficiente para se fazer a estimativa de durao, trabalho e custo da

atividade; deve ser suficiente para se definir as interdependncias entre as atividades; deve ser suficiente para se fazer a alocao da atividade para um recurso; deve fazer com que a durao das atividades esteja entre 1% e 10% da durao

total do projeto. De acordo com Monteiro (2006) o planejamento em ondas sucessivas

(conhecido como rolling wave planning), uma forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho que ser realizado a curto prazo realizado em

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detalhes, em um nvel baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro planejado para os componentes da EAP que esto em um nvel relativamente alto.

As restries so outro fator importante de definio na fase inicial do projeto. Controlam o incio ou final de uma atividade e o grau de quanto ela poder ser reagendada. So classificadas em trs categorias, sendo: flexveis: a atividade pode ser iniciada o mais cedo possvel (em ingls, ASAP As

Soon As Possible) ou o mais tarde possvel (em ingls, ALAP As Later As Possible);

semi-flexveis: atividades podem ser atrasadas, mas no antecipadas ou atividades podem ser antecipadas, mas no atrasadas;

inflexveis: atividade deve comear em data especfica ou atividade deve terminar em data especfica.

2.3.2 Sequenciamento das atividades

O processo de sequenciamento torna vivel a identificao dos diversos relacionamentos lgicos entre atividades, em um nvel de detalhamento adequado para que os vnculos sejam facilmente entendidos pela equipe.

De acordo com Prado (1998) a montagem de uma rede no uma tarefa to fcil quanto possa parecer. A no observncia de algumas regras simples pode levar a resultados desastrosos.

Dentre as diversas formas de se efetuar o sequenciamento de atividades, pode-se destacar: grfico de Gantt ou diagrama de barras; diagrama de setas (com ou sem escala); diagrama de precedncias ou de blocos; diagrama condicional, que permite incluir na rede uma situao de loop na qual um

teste repetido mais de uma vez.

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2.3.2.1 Mtodos para desenhar diagramas de rede

Monteiro (2006) informa que o diagrama de rede uma visualizao grfica do desenvolvimento lgico do projeto, mostrando como as atividades sero executadas do incio ao fim do projeto, sendo desenvolvido colocando-se as atividades que foram decompostas na EAP na sequncia correta de sua execuo.

Entre as tcnicas analticas adotadas para o desenvolvimento de cronogramas, as mais conhecidas so: mtodo do caminho crtico ou CPM (em ingls, Critical Path Method), mtodo da corrente crtica, anlise de cenrios e se e nivelamento de recursos. Destes, o mais conhecido e utilizado , sem dvida, o mtodo do caminho crtico, criado em 1957 e adaptado para computador na empresa norte-americana Du Pont de Nemorus. O objetivo era desenvolver uma tcnica para planejamento e controle dos projetos de engenharia da empresa.

Para Barcaui et al (2006) o diagrama de rede, que muitas vezes incorretamente chamado de Pert, apresenta a relao entre as atividades e pode incluir informaes adicionais de datas de incio e trmino, recursos envolvidos, folgas e caminho crtico. O termo Pert vem de um projeto da marinha americana de desenvolvimento de msseis atmicos em submarinos chamados Polaris. O termo, originalmente, foi creditado equipe que desenvolveu a tcnica em 1958 e significa program evaluation and review team. Posteriormente, adotou-se a denominao program evaluation and review technique. O objetivo era desenvolver uma tcnica para planejar e controlar a execuo do projeto de modo que o prazo e custos estimados fossem obedecidos.

2.3.2.2 Mtodo de Diagrama de Precedncias MDP

Introduzido na dcada de 1960 pela Stanford University, o Mtodo de Diagrama de Precedncias (MDP), tambm chamado de PDM (Precedence Diagramming Method) ou AON (Activity on Node) oferece uma vantagem em relao ao diagrama de setas,

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uma vez que as atividades esto representadas nos ns e as relaes nas setas, facilitando a visualizao do diagrama e suas interdependncias, conforme demonstrado na Figura 7.

A

B

A

B

B

TI - Trmino-Incio (Finish-to-Start ou FS ) - a

atividade sucessora s comea aps o trmino da atividade predecessora

IT - Incio-Trmino (Start-to-Finish ou SF ) - a atividade sucessora s termina aps o incio da atividade predecessora

TT - Trmino-Trmino (Finish-to-Finish ou FF ) - a

atividade sucessora s termina aps o fim da atividade predecessora

II - Incio-Incio (Start-to-Start ou SS ) - a atividade sucessora s comea aps o incio da atividade predecessora

A

B

A

Figura 7 Tipos de relaes de precedncia Fonte: Barcaui et al (2006)

2.3.2.3 Mtodo de Diagrama de Setas MDS

Originalmente inventado nos anos 50, o Mtodo de Diagrama de Setas (MDS), tambm chamado de ADM (Arrow Diagramming Method) ou AOA (Activity on Arrow) apresenta um formato no qual as setas representam as atividades e os ns representam as dependncias entre elas

Segundo Prado (1998) o diagrama de setas pode ser desenhado em escala, quando, ento, se torna uma ferramenta de poder de comunicao. Todavia, trata-se de um desenho trabalhoso. Por isso no feito com frequncia, sendo comum o uso do diagrama de barras.

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2.3.2.4 Tipos de dependncias

Obrigatria: so as dependncias inerentes natureza do trabalho que est sendo realizado. Um exemplo de dependncia obrigatria o fato de que preciso construir uma parede antes de poder pint-la.

Arbitrria (lgica preferida, preferencial ou flexvel): por no serem obrigatrias, em geral so aquelas com base nas melhores prticas de mercado ou em funo de um desejo da equipe do projeto. Um exemplo o fato de se pintar uma parede externa somente aps 28 dias da execuo do revestimento.

Externa: so aquelas que envolvem relaes de dependncia entre atividades de dentro e de fora do controle do projeto. Os exemplos mais comuns so atividades ligadas ao governo e fornecedores externos que acabam por influir no andamento do projeto.

2.3.2.5 Marcos

Marcos (milestones) so atividades com durao igual a zero e, consequentemente, sem trabalho e custo, no tendo um recurso agregado com a funo de projetar uma ao. So datas no cronograma representativas de eventos importantes para o projeto, como, por exemplo, trmino das fundaes ou incio das instalaes.

2.3.2.6 Antecipaes e atrasos

De acordo com o PMBOK (2004) aps a determinao das dependncias, so consideradas antecipaes ou atrasos para definir com exatido o relacionamento

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lgico entre as atividades. Mulcahy (2007) destaca que uma antecipao pode ser adicionada para iniciar

uma atividade antes que sua predecessora seja concluda. Um atraso inserido como tempo de espera entre atividades. Por exemplo, necessrio aguardar 28 dias da execuo do revestimento externo para se iniciar a pintura externa.

2.3.3 Estimativa de durao das atividades

Monteiro (2006) relata que a estimativa de durao da atividade o resultado quantitativo da durao de cada atividade. Cada estimativa vem acompanhada de um grau de preciso que depende do mtodo empregado e da fase em que foi elaborada. Mulcahy (2007) informa que, sempre que possvel, as estimativas devero ser elaboradas pela pessoa que far o trabalho e devem se basear em uma EAP para aumentar a exatido.

Young (2008) considera que a durao de cada etapa elementar o tempo real necessrio para concluir o trabalho, onde normalmente essa a parte mais difcil do processo de planejamento. As fontes de consulta que podem auxiliar a produzir estimativas exatas so limitadas: a experincia dos outros; a opinio de um especialista; dados histricos de outros projetos.

O PMBOK (2004) define durao como o nmero total de perodos de trabalho (sem incluir feriados ou outros perodos de descanso) necessrios para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto. Normalmente a durao expressa em dias ou semanas de trabalho. s vezes, incorretamente equiparada ao tempo decorrido.

Durante a execuo do projeto observamos que existe uma variao entre o planejado e o efetivamente implementado. Para Barcaui et al (2006), a razo por trs desse fenmeno que a durao de uma atividade uma varivel aleatria,

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principalmente no contexto dos projetos. Isso acontece porque se desconhece quais fatores influenciaro a durao, ento no possvel saber exatamente quanto tempo ser consumido.

As duraes variam por diversos motivos, dentre os quais so destacados: variao do nvel de conhecimento do profissional; interrupes no expediente; eventos inesperados; erros e mal-entendidos; variaes de causa comum.

De acordo com Barcaui et al (2006), para que as atividades tenham uma boa estimativa, sugerem-se alguns ingredientes, tais como: conhecer o ambiente do projeto; conhecer as premissas e restries; conhecer os riscos; conhecer a disponibilidade, capacidade e caractersticas do recurso.

Para Young (2008) a durao uma converso do esforo levando-se em conta o nmero de pessoas envolvidas, sua capacidade e um desconto do tempo no produtivo. Uma vez que a durao medida em dias de trabalho reais, ela nunca a mesma do cronograma, que precisa levar em considerao: dias no disponveis para o trabalho do projeto; dias no trabalhados fins de semana; feriados oficiais e da organizao; folga do pessoal.

O primeiro passo calcular algumas duraes realistas e depois aplic-las ao calendrio para produzir um cronograma.

De acordo com Barcaui et al (2006) as principais tcnicas aplicadas para obteno de boas estimativas so: utilizar dados histricos e documentar seu registro;

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a opinio do especialista; aplicar a tcnica Delphi mtodo popular, frequentemente feito em grupos de

cinco a dez participantes e que por algum motivo, no podem se reunir para discutir o assunto. Nela, o moderador comunica um problema, por exemplo, quanto tempo necessrio para pintar uma parede rugosa. Cada especialista envia ao moderador seu palpite com relao durao da atividade. O moderador, de posse de todas as informaes, solicita aos especialistas, que forneam as estimativas extremas (maior/menor) e a defesa dos valores. Com base nessas informaes ele decide o melhor prazo;

aplicar estimativas de trs pontos; aplicar estimativas paramtricas; inferir baseado na similaridade a outras atividades; considerar o uso de reservas (gorduras).

As principais estimativas definidas so: estimativa nica: somente uma estimativa por atividade. Por exemplo, o engenheiro

da obra fornece a durao da atividade. Sugere-se que as estimativas nicas s devam ser usadas em projetos que no exijam um cronograma detalhado. Para Mulcahy (2007) a estimativa nica pode ter os seguintes efeitos negativos no projeto: pode forar as pessoas a aumentar arbitrariamente suas estimativas; faz com que os estimadores trabalhem contra o gerente de projetos para se proteger; oculta informaes importantes sobre riscos e incertezas;

estimativa anloga: analogia a outros projetos / obras / engenheiros. Podem ser feitas para um projeto ou uma atividade;

estimativa paramtrica: utilizada quando no se tem informaes detalhadas nas quais se pode basear estimativas de tempo. Usa um modelo matemtico para calcular tempos projetados para uma atividade com base em registros histricos de projetos anteriores e outras informaes;

estimativa de trs pontos: a anlise conjunta das duraes Otimista (O), Esperada (E) e Pessimista (P). A frmula utilizada para o clculo da durao :

43

P+4xE+O6

Durao =

2.3.4 Estimativa de recursos das atividades

A estimativa de recursos das atividades pode ser entendida como a determinao dos recursos, assim como as quantidades de cada um que sero usados e quando cada um estar disponvel para realizar todo o conjunto de atividades do projeto.

Para Monteiro (2006) com a definio da atividade e seus atributos pode-se identificar os recursos necessrios para sua execuo. A soma de todos os recursos de cada atividade, combinado com a disponibilidade de recursos da organizao, do sequenciamento das atividades (dependncia) e do cronograma (calendrio) do projeto, resulta na necessidade geral de recursos.

Os recursos podem ser enquadrados em trs grupos: recursos humanos, equipamentos e materiais. Os recursos humanos apresentam papel de destaque no gerenciamento de projetos, sendo normalmente responsveis pelos impactos positivos e negativos nos projetos em termos de prazo, custo, qualidade e demais fatores.

O aumento da quantidade de recursos influencia a durao de forma a diminu-la, porm no necessariamente de forma proporcional. Ou seja, ao dobrarmos a quantidade de recursos em uma atividade, no necessariamente, sua durao cair pela metade. Para Barcaui et al (2006), existem outros fatores que influenciam essa relao, como a produtividade. Assim, chegamos matematicamente relao entre durao, trabalho e quantidade de recursos: Durao = Produtividade x Trabalho / Nmero de recursos.

Ao aumentarmos a quantidade de recursos em uma atividade, a durao dela tende a diminuir, mas no se pode adotar isso como regra. Em muitos casos, mesmo aumentando a quantidade de recursos, a durao da atividade no diminui e at pode aumentar. Como exemplo, isso pode ocorrer quando tem-se excesso de pessoas e falta de espao fsico, atrapalhando o desempenho do trabalho.

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2.3.5 Desenvolvimento do cronograma

O desenvolvimento do cronograma pode ser entendido como a anlise conjunta dos tpicos de definio das atividades, sequenciamento, estimativa de recursos e estimativa de durao. Por meio desse desenvolvimento possvel avaliar as interferncias em cada atividade e sem impactos em relao ao projeto como um todo. A seguir esto descritas as principais ferramentas de desenvolvimento e anlise utilizadas nessa fase.

2.3.5.1 Mtodo do caminho crtico

Young (2008) cita que as tcnicas de caminho crtico j so usadas em projetos h mais de trinta anos, tendo provado seu valor como uma ferramenta na programao e no controle do projeto. O propsito fundamental capacit-lo a encontrar o tempo mais curto possvel para a concluso do projeto.

Esse mtodo aplicado em larga escala por sua facilidade na interpretao dos resultados apresentados e por estar inserido na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos disponveis no mercado.

Alm de apontar o caminho mais curto para a concluso do projeto, o mtodo do caminho crtico pode ser tratado como um excelente indicador dos pontos que requerem maior ateno, tais como recursos e gargalos.

Para Mulcahy (2007) o mtodo do caminho crtico inclui determinar a data mais cedo e mais tarde em que cada atividade pode comear, e a data mais cedo e mais tarde em que cada atividade pode ser concluda.

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2.3.5.2 Caminho crtico

o caminho com durao mais longa para percorrer um diagrama de rede e determina o menor tempo para concluir o projeto.

Para Prado (1998) a existncia do conceito caminho crtico importante para o gerente, pois permite visualizar o que mais importante dentre as atividades que compem o projeto, de forma a cumprir o prazo estabelecido para a sua concluso. Assim, deve-se concentrar o melhor de seus recursos (humanos e materiais) para a execuo das atividades do caminho crtico. Obviamente, no se pode descuidar das atividades no-crticas, pois, se uma delas consome a respectiva folga total, as correspondentes sucessoras se tornam crticas, originando um novo caminho crtico.

De acordo com Barcaui et al (2006) as atividades com a menor folga (geralmente zero) formaro o caminho por meio da rede que tem menor flexibilidade. o que chamamos de caminho crtico. A criticidade se d em funo de que, caso o caminho atrase, todo o projeto tambm atrasa, comprometendo resultados operacionais ou entrega de um novo produto.

2.3.5.3 Caminho quase crtico

Mulcahy (2007) destaca que este caminho tem durao semelhante do caminho crtico. Algo pode ocorrer de forma que o caminho crtico seja encurtado, ou o caminho quase crtico pode aumentar e se tornar crtico. Quanto mais prximos so o caminho quase crtico e o caminho crtico, maior o risco do projeto.

A equipe do projeto deve estar atenta anlise do caminho quase crtico, pois atrasos no desenvolvimento dessas atividades podem comprometer o desempenho e durao do projeto. Em projetos muito longos e com muitas atividades, pode ser comum encontrar, por exemplo, erros de digitao nas latncias (folgas) inseridas em cada atividade, s vezes por desateno do planejador em relao a dias teis ou corridos,

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ou at mesmo mudanas nos horrios de trabalho. Tais erros podem tornar uma determinada atividade sem muita importncia no projeto parte integrante do caminho crtico, ocultando assim o aparecimento do verdadeiro caminho crtico.

2.3.5.4 Folga (flutuao)

Existem trs tipos de folgas: folga total: o tempo permitido para atraso de uma atividade sem atrasar a data de

trmino do projeto; folga livre: o tempo permitido para atraso de uma atividade sem atrasar a data de

incio mais cedo de sua sucessora; folga do projeto: o tempo permitido para atraso de um projeto sem atrasar a data

de concluso adotada como premissa inicial.

As atividades no caminho crtico quase sempre tm folga zero. Quando se conhece o caminho crtico e os caminhos quase crticos, pode-se usar a folga para definir o foco de seu gerenciamento em um projeto. Ela permite alocar os recursos de melhor forma, utilizando-se a ferramenta do nivelamento.

Para Young (2008) embora s vezes seja tentador usar os tempos de folga das atividades na otimizao, melhor manter essa opo guardada na manga. O tempo de folga no para ser considerado como uma oportunidade de estender uma atividade para preencher um tempo disponvel. Se permitir que isso acontea, cria-se outra atividade crtica por conveno; portanto, fcil tornar tudo crtico usando todas as folgas, aumentando os riscos dos projetos.

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2.3.5.5 Acelerao do cronograma

Um dos problemas mais comuns em projetos um cronograma no realista. Quando se desenvolve o cronograma do projeto, muitas vezes o prazo necessrio no atende s expectativas dos clientes. Para corrigir essa defasagem de datas, torna-se necessrio lanar mo de um mtodo conhecido como acelerao (ou compresso) do cronograma.

Reduzir a durao do projeto significa diminuir o tamanho do caminho crtico. Existem duas tcnicas de acelerao: a conhecida por compresso ou crashing, e outra, conhecida como paralelismo ou fast-tracking.

2.3.5.6 Compresso

Barcaui et al (2006) definem compresso (crashing) como a tcnica que leva em conta a relao entre custo-cronograma. Uma das maneiras por meio da adio de recursos em atividades do tipo orientada ao empenho, onde esse incremento de recursos se traduza em reduo da durao.

comum adotar-se a estratgia de colocar mais recursos ou aumentar o nmero de horas trabalhadas (exemplo: horas extras) para adiantar o cronograma de um projeto. Adicionar mais recursos para reduzir a durao de uma atividade dentro de limites aceitveis de planejamento chamado de compresso de atividade (crashing).

S aumentar o nmero de pessoas em uma etapa elementar no reduz, de forma automtica, a durao proporcionalmente. Ter mais pessoas aumenta os problemas de comunicao e pode at mesmo causar confuso, podendo levar perda da eficincia e a custos mais elevados.

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2.3.5.7 Paralelismo

Monteiro (2006) define paralelismo (fast-tracking) como o conceito de se iniciar a atividade sucessora antes mesmo que a atividade predecessora termine.

A aplicao desse tipo de tcnica tende a aumentar o risco do projeto e, eventualmente, ampliar o retrabalho. O desafio buscar um jeito de executar as diferentes atividades de uma forma paralela, otimizando os recursos existentes para que, ento, seja possvel completar o projeto no menor prazo.

O paralelismo, quando aplicado como ferramenta de recuperao de atrasos, com frequncia resulta em retrabalho, geralmente aumenta o risco da obra e requer mais ateno para as comunicaes com as partes envolvidas no projeto. Quando aplicado como estratgia na fase de planejamento das atividades, pode auxiliar em um melhor nivelamento de recursos.

2.3.5.8 Nivelamento de recursos

O nivelamento uma ferramenta que permite alterar o cronograma e os custos para lidar com uma quantidade limitada de recursos, considerando sua disponibilidade e outras restries conhecidas pela equipe. uma ferramenta pouco usada em softwares de gerenciamento de projetos e permite nivelar os mximos e mnimos do uso de recursos de um ms para outro ou de uma atividade para outra, resultando em estabilidade muito maior do nmero de recursos usados em um projeto.

Possi (2004) cita que a alocao de recursos nas atividades muitas vezes traz surpresas para o gerente e sua equipe, quanto ao quantitativo disponvel ao atendimento de seus projetos. Quando acontecer de duas ou mais atividades necessitarem do mesmo recurso, medidas de compensao devem ser tomadas, tais como:

contratar mais recursos para o projeto;

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transferir recursos de outros projetos; subcontratar os servios; negociar o tempo disponvel dos recursos em uso; replanejar as atividades de forma a adequar o recurso no prprio projeto.

Alm da mo de obra, o nivelamento pode ser empregado tambm nos recursos do tipo materiais ou equipamentos, levando em considerao suas possveis restries de prazo e custos.

2.3.5.9 Mtodo da cadeia crtica (ou corrente crtica)

Barcaui (2004) considera que a cadeia crtica como um dos maiores avanos e inovaes da rea de gerenciamento de projetos nos ltimos anos. Essa metodologia desperta o interesse de diversos pesquisadores da rea e gerentes de projeto que buscam novas opes para a forma com que gerenciam seus projetos tradicionalmente.

Esse mtodo, quando aplicado em simultaneidade com o mtodo Last Planner de controle da produo (apresentado na seo 3), tende a apresentar resultados bem satisfatrios, pois abrange de forma ampla o desempenho dos recursos alocados a cada atividade e ao projeto como um todo.

Por ser mais complexo que o mtodo do caminho crtico, a cadeia crtica ainda no aplicada em larga escala, sendo at mesmo pouco conhecida e divulgada no setor da construo civil.

O mtodo da cadeia crtica outra forma de desenvolver um cronograma bem aceito, aprovado, realista e formal. Para Mulcahy (2007) esse mtodo considerado mais abrangente que os outros, porque considera, diretamente, tanto as dependncias de atividades quanto de recursos.

A aplicao desse mtodo visa quebrar duas premissas utilizadas no Mtodo do Caminho Crtico. A primeira que o melhor lugar para insero de segurana dentro de cada atividade individualmente. Como as pessoas tendem a aumentar as

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estimativas de durao, a sobreposio dessas margens de segurana acaba por aumentar o prazo de durao do projeto.

A segunda premissa que o cronograma desenvolvido programando cada atividade para ocorrer o mais tarde possvel e, ainda assim, cumprir a data de encerramento. As dependncias de recursos so adicionadas e a cadeia crtica calculada. A partir da so identificados e gerenciados os marcos e pulmes de durao.

H quatro passos para o desenvolvimento de uma rede com o mtodo da cadeira crtica, sendo:

Passo 1: criar a rede A partir de um cronograma elaborado na forma tradicional (Figura 8), identificamos dois possveis caminhos e a durao do projeto em 20 dias. Os itens R1 a R4 representam os recursos alocados a cada atividade.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A

B

C

D

E

F

Tempo (dias)

R1

R1

R2

Ativ.

R2

R3

R4

Figura 8 Cronograma inicial tradicional Fonte: Elaborado pelo autor

Pelo mtodo da cadeia crtica, primeiro aplicam-se os tempos mdios de cada atividade (sem folgas) e, na sequncia, as atividades so realocadas considerando sua data de incio mais tarde, conforme ilustrado na Figura 9.

51

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A

B

C

D

E

F

Ativ.Tempo (dias)

R1

R3

R1

R2

R2

R4

Figura 9 Cronograma inicial utilizando o mtodo da cadeia crtica Fonte: Elaborado pelo autor

Passo 2: identificar a corrente crtica Em primeiro lugar, realocam-se as atividades, para que seus recursos alocados no sejam utilizados de forma simultnea, conforme o recurso R2 ilustrado na Figura 10. A corrente crtica definida como sendo o maior caminho atravs da rede.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A

B

C

D

E

F R4

R1

R3

R2

Ativ.

R1

R2

Tempo (dias)

Figura 10 Cronograma com a cadeia crtica identificada Fonte: Elaborado pelo autor

Passo 3: proteger a cadeia crtica Aps a clara identificao da cadeia crtica, devem-se inserir pulmes (buffers) de segurana, substituindo as folgas eliminadas em cada atividade. Inicialmente, inserido o Buffer do Projeto (BP) e, na sequncia, inserir os Buffers do Caminho (BC) em cada caminho convergente com a cadeia crtica, conforme demonstrado na Figura 11.

52

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A

B

C

D

E

F

BP

BC

R1

R2

R3

Ativ.Tempo (dias)

R2

R4

R1

Figura 11 Cronograma com BC e BP identificados Fonte: Elaborado pelo autor

Passo 4: elevar a performance da cadeia. Caso necessrio, devem-se inserir novos recursos ou realocar os recursos existentes, a fim de se evitar conflitos de recursos entre as atividades.

2.3.5.10 Grfico de barras (ou grfico de Gantt)

Nesse diagrama, as barras horizontais representam as atividades e mostram o perodo em que elas acontecem. A exibio pode ser de forma mais resumida, quando apenas os pacotes de trabalho ou nveis mais elevados so mostrados, ou de uma forma mais detalhada, mostrando as atividades propriamente ditas.

Para Prado (1998) o grfico de Gantt possui uma excelente comunicao visual e esta a razo de seu uso generalizado. Sua maior desvantagem est em no mostrar claramente a interdependncia entre as atividades.

Para Young (2008) o grfico de Gantt se divide em duas partes: uma lista tabulada e uma apresentao grfica sobre a qual cada etapa representada por um retngulo. Todos os retngulos esto localizados em uma escala graduada de tempo mostrando sua posio no cronograma. As ligaes de dependncia que foram

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estabelecidas no diagrama lgico no so normalmente desenhadas no grfico de Gantt, porque podem causar alguma confuso na leitura do documento. A Figura 12 ilustra o exemplo de um cronograma de barras indicando suas principais caractersticas.

Durao estimada de

cada atividade

Descrio cada atividade - nomes

padronizados

Cdigo da Estrutura Analtica

do Projeto

Escala da barra de tempo do projeto (meses, dias,

horas, etc)

Ttulo do projeto Barra de atividade -

comprimento equivalente durao

Linha de base

Milestone

Indicao das atividades

predecessoras

Durao total do projeto

Datas programadas de cada atividade

Atividades

Entregveis do projeto

Nmero de identificao

Figura 12 Grfico de Gantt Fonte: Elaborado pelo autor

2.3.5.11 Grfico de marcos

Os grficos de marcos (milestones) so semelhantes aos grficos de barras, porm mostram apenas os principais eventos do projeto. Na prtica, so timas ferramentas para elaborar relatrios para a administrao e para o cliente.

Linha de base

Perspectiva atual

Figura 13 Grfico de milestones Fonte: Elaborado pelo autor

54

Os marcos so utilizados de forma mais gerencial e resumida para o acompanhamento dos principais pontos de controle da obra, tais como concluso dos servios de fundaes e revestimentos. A Figura 13 mostra o exemplo de um cronograma de marcos comparando a linha de base (meta estabelecida) com a perspectiva atual do projeto.

2.3.5.12 Linha de base

de fundamental importncia para o projeto e seu acompanhamento de resultados,