perfil intra-empreendedor: um estudo inicial em funcionários da

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Eliana Pessoa e Kelly Cristina Nóbrega Oliveira

Revista do Serviço Público Brasília 57 (4): 507-529 Out/Dez 2006

Perfil intra-empreendedor:um estudo inicial em

funcionáriosda Infraero-sede


Introdução

Vive-se uma época de mudança de paradigmas: a atual sociedade se depara

com a era do conhecimento. Para atender às novas demandas, é necessário

saber o que se deve aprender, além de saber utilizar esse conhecimento. A ino-

vação e o espírito empreendedor despontam como as principais práticas para

sobreviver atualmente. Para os indivíduos, essas atitudes são primordiais, pois

são elas as mais exigidas para a sua atuação profissional. As empresas também

necessitam incorporar uma cultura empreendedora, pois somente assim conse-

guirão atender às exigências do mercado e vencer os obstáculos advindos da

mudança de paradigma.

Não somente as empresas privadas estão se adequando. Órgãos governa-

mentais e empresas públicas também precisam se modernizar. Mudanças signi-

ficativas na gestão pública brasileira têm ocorrido nos últimos anos, na busca

de atender com qualidade ao cidadão e às necessidades do governo. É o caso da

Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero), responsável pela

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Perfil intra-empreendedor: um estudo inicial em funcionários da Infraero-sede


administração de aeroportos em todo oBrasil, que, mesmo sendo empresa pública,encontra-se em um ambiente altamentecompetitivo. Os grandes desafios daInfraero são adaptar-se ao ambiente repletode mudanças e atender às crescentesexigências dos usuários de transporte aéreo,das empresas áreas, das empresas deserviços auxiliares e dos órgãos de fiscaliza-ção da aviação civil, além de buscar ocumprimento das metas do governo. AInfraero também está envolvida noprocesso de internacionalização, por issoestá se inserindo em mercados comcaracterísticas diversas e com exigênciasainda mais complexas. Recentemente, aempresa estabeleceu parcerias e firmouacordos de cooperação técnica para prestarconsultoria a diversos aeroportos daAmérica do Sul, além dos EUA, Angola,China e Portugal.

Para tanto, percebeu-se a necessidadede saber se a empresa possui colaboradoresdotados de certas características quedenotam o potencial intra-empreendedor.Foi realizada, com base nesse contexto,pesquisa de campo nos meses de maio eabril de 2005, cujo objetivo principal foiidentificar se os funcionários da empresapossuem perfil intra-empreendedor, paraque possam melhor colaborar com aorganização e buscar sua auto-realização.Essa análise foi feita por meio de uminstrumento de perfil do intra-empreen-dedor, contendo 28 pares de afirmativas,que representam as necessidades e habili-dades do intra-empreendedor de sucesso.

Dados da organização

A Infraero é uma empresa pública dedireito privado, responsável pelaadministração operacional, comercial egerencial de aeroportos. Em consonância

com as orientações do governo federal, aInfraero passou a operar, em 2003, comoinstrumento de implementação das políticaspúblicas necessárias ao restabelecimento docrescimento nacional, fortalecendo aspráticas de gestão empresarial voltadas àsegurança, conforto, qualidade e respon-sabilidade social e ambiental.

A empresa é responsável pela admi-nistração de 66 aeroportos e 81 estaçõesde apoio à navegação aérea, constituindo-seem um dos segmentos do Sistema deAviação Civil (SAC). Com sede em Brasília,está estruturada em oito superintendênciasregionais, que são sistemas descentralizadose responsáveis pelo planejamento, coor-denação e execução dos serviços de infra-estrutura aeroportuária e de navegaçãoaérea, às quais estão vinculados os aero-portos, os grupamentos de navegação aéreae as unidades técnicas de aeronavegação.

De acordo com o Relatório deAdministração (INFRAERO, 2005), osaeroportos administrados pela Infraeroconcentram 97% do movimento dotransporte aéreo regular no Brasil, o queequivale a 1,8 milhão de pousos e decola-gens de aeronaves nacionais e estrangeiras,transportando aproximadamente 71,2milhões de passageiros e 1,2 milhão detoneladas de carga, anualmente.

Referencial teórico

Origens e conceitos doempreendedorismo

A palavra empreendedorismo provémdo francês entrepreneur. Era usada no séculoXII para designar aquele que incitava brigase também para denominar pessoasenvolvidas em operações militares. Em1730, Cantillon usou entrepreneur “paradesignar uma pessoa que trabalhava por contaprópria e tolerava o risco no intento de promover

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seu próprio bem-estar econômico” (ÂNGELO, 2003,p. 25).

No início do século XIX, o economistaJean-Baptiste Say definiu o empreendedorcomo “um indivíduo que transfere recursoseconômicos de um setor de produtividade baixa paraoutro de elevada produtividade e de maior rendi-mento” (DIAS, 2001, p. 42). No início doséculo XX, Schumpeter (apud AIUB, 2002,p. 34) designou o empreendedor como:

“...o responsável pelo processo [...]de destruição criativa, sendo o impulsofundamental que aciona e mantém emfuncionamento a economia capitalista,constantemente criando novos pro-dutos, novos métodos de produção,novos mercados e implacavelmente,sobrepondo-se aos antigos métodos,menos eficientes e mais caros.”

Não só os economistas buscaramentender o significado e a importância doempreendedorismo. Os comportamen-talistas estudaram o assunto sob o aspectoda figura do empreendedor, suas necessi-dades, características, hábitos, atitudes eações. Segundo McClelland (1967 apudBRAGA, 2003, p. 4) “existem sociedades quealcançaram um grande desenvolvimento porquepossuíam um alto nível de motivação para realiza-ção”. Para Drucker (1987 apud COZZI;ARRUDA, 2004, p. 3) “qualquer indivíduo quetenha à frente uma decisão a tomar pode aprendera ser um empreendedor”. Timmons (1994ibidem) define o empreendedor como“alguém capaz de identificar, agarrar e aproveitaroportunidades, buscando e gerenciando recursos paratransformar a oportunidade em negócio de sucesso”.

Fillion (1991 apud DOLABELA, 1999, p.28) afirma que “um empreendedor é uma pessoaque imagina, desenvolve e realiza visões”. Pelateoria visionária de Fillion o empreendedor,ao formar uma idéia sobre um produto,

um serviço, ou seja, sobre um negócio,concebe a visão emergente. Para aprofundá-la, aprimorá-la e validá-la, busca informa-ções com pessoas do ramo, ou através delivros, revistas, feiras, dentre outros. Quandochega à idéia final sobre o negócio estáformada sua visão central, pela qual buscaa sua realização.

Dolabela (2005, p.2) amplia o conceitoe propõe que “é empreendedor, em qualquerárea, alguém que sonha e busca transformar seusonho em realidade”. Assim, empreendedornão é só aquele que abre uma empresa.Inclui também empregados empreen-dedores, empreendedores sociais eempreendedores coletivos. Este trabalhofocalizará a figura do empreendedorcorporativo, tão necessário nesse novoambiente, em que o grande diferencialcompetitivo das empresas em relação aosconcorrentes está na sua capacidade de

“O intra-empreendedor temnecessidade dedesenvolvimentopessoal, ou seja, deaprendercontinuamente,desenvolvendo, testandoe aperfeiçoando suashabilidades, nopróprio ambiente detrabalho,principalmente pelaoportunidade deobtenção de feedback.”

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inovar, de desenvolver novos produtos,de aumentar a produtividade, de atrair ereter clientes, de aproveitar as oportunidadesque surgem.

O empreendedor corporativoAs organizações, nos últimos tempos,

passaram a depender de atitudesempreendoras para sobreviver nomercado. O cenário mundial é turbulento,com mudanças bruscas, com comunicaçõesrápidas e eficientes, constante desenvolvi-mento tecnológico, imprevisibilidade daseconomias e aumento do nível de exigênciados mercados. Anteriormente, as vantagenscompetitivas eram baseadas em custosbaixos e qualidade nos produtos e serviços.Hoje, o diferencial competitivo é saber usaro conhecimento, gerando soluçõesinovadoras continuamente e aproveitandoas oportunidades.

Para Pinchot (1985, citado por COZZI;ARRUDA, 2004, p. 4), “intra-empreende-dorismo e inovação dependem de pessoasque trabalham na empresa, mesmo degrande porte, e agem como se fossemproprietários”. Dornelas explica que“empreendedores corporativos são indi-víduos ou grupos de indivíduos, agindoindependentemente ou como parte dosistema corporativo, os quais criam as novasorganizações ou instigam a renovação ouinovação dentro de uma organizaçãoexistente”(2003, p.38).Ainda de acordocom Pinchot, “empreendedorismo não setrata somente de aumentar o nível de inova-ção e produtividade nas organizações trata-se de uma forma de organizar vastasempresas, de modo que o trabalho volte aser uma expressão alegre da contribuiçãoda pessoa à sociedade” (PINCHOT, citadopor ÂNGELO, 2003, p. 32).

Pode-se perceber que o intra-empre-endedorismo é o exercício de atitudes

empreendedoras dentro das organizaçõesjá estabelecidas. O empreendedor corpo-rativo é aquele indivíduo que tem idéias e astransformam em realidades rentáveis àorganização.

Características do empreendedorcorporativo

Segundo Ângelo (2005, p.6), “o intra-empreendedor deve pautar-se sempre pelabusca da inovação, ainda que precisecompatibilizar os interesses gerais dacorporação, acionistas e investidores”.Além disso, o empreendedor corporativo,ao agir, também busca sua realizaçãopessoal e uma das principais recompensasesperadas pelo colaborador é o reco-nhecimento.

No ambiente interno, [o intra-empreen-dedor] “terá como atribuições mobilizarpessoas, aproveitar inteligentemente recursosmateriais e financeiros [da organização] e(...) modificar hábitos e regularmente prestarcontas de suas iniciativas” (ibidem).

O empreendedor corporativo éaquele que não é dono do negócio, porém,dentro de uma organização, desenvolvee realiza visões em prol da melhoria dosprocessos, fazendo com que a empresaaumente a sua produtividade. Dessaforma, cabe ao nível estratégico daempresa desenvolver e dar apoio a esseindivíduo, implementando políticas deavaliação e reconhecimento, de forma afazer com que os obstáculos dos merca-dos competitivos sejam transpostos comtotal sucesso para organização.

Para que o profissional possadesenvolver o espírito empreendedor, éimportante que ele tenha aspectos em suapersonalidade que sejam compatíveis comas características do perfil empreendedor.Conforme Mori (apud URIARTE, 2000),as características de personalidade do

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empreendedor/intra-empreendedorpodem ser agrupadas em quatro aspectos:necessidades, conhecimentos, habilidadese valores, como mostrado no quadro 1.

Os conhecimentos são necessários aoempreendedor de sucesso, pois servem debase para a tomada de decisões. Longen(1997 apud AIUB, 2002) descreve osconhecimentos da seguinte forma:

• aspectos técnicos relacionados aonegócio: é necessário possuir o máximopossível de dados em relação aos produtose serviços relacionados ao negócio.

• experiência na área: diz respeito àspráticas relacionadas ao atendimento dasnecessidades dos clientes.

• escolaridade: refere-se aos conheci-mentos adquiridos no sistema formal deensino, que permitem ao empreendedorresponder adequadamente às exigências donegócio.

• experiência empresarial: facilita aresolução de problemas, pois é um conheci-

mento prévio do funcionamento daempresa.

• formação complementar: relaciona-se com a aquisição de novos conhecimentos

e com a atualização dos que já possui, apartir de um interesse particular ou de umanecessidade gerada pelo próprio negócio.

• vivência de novas situações : a passa-gem por mudanças é difícil, mas de grandeaprendizagem, pois facilita a superação deproblemas, dando uma nova visão aoempreendedor.

Valores para Gibson e outros (1981apud MACEDO, 2003, p. 18) são “prefe-rências, aversões, pontos de vista, deveres,inclinações internas, julgamentos racionaise irracionais, preconceitos e padrões deassociação de uma pessoa”. Os valores sãoclassificados, segundo Empinotti (1994apud DIAS, 2001) como:

• existenciais: são relativos à saúde, à ali-mentação, ao lazer, entre outros. A empresaé a provedora de recursos, que possibilitam

Quadro 1: Principais características do empreendedor

Conhecimentos

• Aspectos técnicos relacionados ao negócio• Experiência na área• Escolaridade• Experiência emoresarial• Formação complementar• Vivências com situações novas

Habilidades

• Identificação de novas oportunidades• Valoração de oportunidades e pensamento criativo• Comunicação persuasiva• Negociação• Aquisição de informações• Resolução de problemas• Alcançar metas• Motivação e decisão

Valores

• Existenciais• Estéticos• Intelectuais• Morais• Religiosos

Necessidades

• Aprovação• Independência• Desenvolvimento Pessoal• Segurança• Auto-realização• Vínculos

Fonte: Mori (apud URIARTE, 2000)

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ao empreendedor ter acesso aos padrõesde valores existenciais desejados.

• estéticos: estão relacionados à sensi-bilidade e irão refletir em cuidados comordem, limpeza e disposição do ambientede trabalho.

• intelectuais: refletem em ações comoritmo de inovação nas organizações e namaneira do empreendedor processar asinformações.

• religiosos: mostram como o empre-endedor se relaciona com as demais pessoas.Porém, o excesso e o fanatismo atrapa-lham as relações no ambiente de trabalho.

NecessidadesSegundo Chiavenato (2002), neces-

sidade é um conjunto de motivos queleva o indivíduo a adotar determinadocomportamento. Para Longen (1997, apudDIAS, 2001) a necessidade de aprovaçãoestá relacionada com a conquista de status,respeito e prestígio. O intra-empreendedortem a necessidade de reconhecimento porparte de seus superiores e pela própriasociedade, vontade de aumentar o status ede ser respeitado pelos amigos e pelafamília. Conforme Maslow (1968, apudDIAS, 2001 p. 65), “as pessoas mostramduas categorias relativas às necessidades deestima: a auto-estima e o respeito por partedos outros”.

Para tanto, o intra-empreendedorbusca, constantemente, o sucesso de suasações, para que possa ser reconhecido porisso. A valorização e o reconhecimento dointra-empreendedor, por sua vez, farãocom que o funcionário se esforce cada vezmais para realizar ações merecedoras deaplausos.

Cozzi e Arruda (2004, p.11) enumeramcomo ação empresarial favorável ao climaempreendedor “a criação de programasde reconhecimento e recompensa com

base em contribuições diferenciadas deindivíduos e equipes, de forma a estimulara conquista de metas desafiadoras”.

O intra-empreendedor também tem anecessidade de independência e de liberdadepara impor seu próprio enfoque de trabalho,obter flexibilidade em sua vida profissionale familiar e controlar seu próprio tempo.Dornelas (2003, p. 64) afirma que “elesquerem estar à frente das mudanças e serdonos do próprio destino. Querem criaralgo novo e determinar seus própriospassos, abrir seus próprios caminhos”.

O empreendedor assume a possecompleta de sua mente e a dirige para osobjetivos que ele mesmo escolheu, sempermitir que influências externas odesestimulem ou desencaminhem. O indi-víduo independente é, acima de tudo,autoconfiante.

O intra-empreendedor tem a necessi-dade de desenvolvimento pessoal, ou seja,de aprender continuamente, desenvolvendo,testando e aperfeiçoando suas habilidades.Estas últimas geralmente são testadas eaperfeiçoadas no próprio ambiente detrabalho, principalmente pela oportunidadede obtenção de feedback a respeito de seudesempenho, atitudes e comportamentono trabalho.

O feedback é importante para que o intra-empreendedor saiba quais habilidades eleprecisa desenvolver ou aprimorar. Dolabela(1999) considera que as organizaçõesempreendedoras precisam dar feedback aseus funcionários de forma que seja:aplicável ,dirigido para o comportamentoa ser modificado; neutro, sem tom decensura ou reprovação; específico voltadopara uma dada situação; objetivo e claro.Além disso, recomenda que seja dado dire-tamente a quem ele diz respeito.

A necessidade de segurança, outracaracterística identificada no perfil

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intra-empreendedor, consiste na busca,dentro da empresa, de um meio seguropara empreender, testar e inovar, assumindoriscos calculados. O intra-empreendedor,apesar de gostar de certa segurança finan-ceira, aceita correr riscos calculados,mesmo inconscientemente. Ele não seimporta em iniciar projetos que possam pôrem risco seu emprego. A empresa adotaprocedimentos para satisfazer a necessidadede segurança quando possui gerências maisabertas, flexíveis e tolerante aos erros.

Dornelas (2003, p. 46) considera que“riscos calculados não necessariamenteriscos pequenos, são riscos estudados, anali-sados e sabe-se o que pode acontecer coma organização caso o risco se torne reali-dade”. Os empreendedores procuramidentificar os riscos e tentam minimizá-los.

A necessidade de auto-realização, consi-derada por McClelland a característica maispresente no perfil intra-empreendedor,consiste na busca do intra-empreendedorda maximização de seu potencial e navisualização da empresa como um localonde suas capacidades podem ser utili-zadas e aperfeiçoadas, obtendo assim umarealização pessoal. Por isso, está semprebuscando tarefas que desafiem suas capaci-dades físicas e intelectuais.

Pessoa e Goulart (2004, p. 9) afirmamque “as pessoas com alta necessidade derealização são aquelas que procurammudanças em suas vidas, estabelecem metasrealistas e realizáveis e colocam-se em situa-ções competitivas”.

A necessidade de vínculos, para Pinchot(1989, apud URIARTE, 2000, p. 42)significa que “para o intra-empreendedor,a organização em que trabalha é um ótimolocal para aplicar suas idéias e buscar a auto-realização”. O intra-empreendedor comnecessidade de vínculos geralmente seenvolve com as atividades na sua empresa

pela paixão pelo que faz (MOREIRA, 2004,p. 3). O sentimento de vínculo faz comque o intra-empreendedor canalize todasas suas energias, habilidades e idéias paraserem utilizadas em prol da organizaçãoem que trabalha.

HabilidadesUma das características dos intra-

empreendedores é a habilidade de identifica-ção de novas oportunidades. Dornelas(2003, p. 36) afirma que “o empreen-dedorismo é dirigido à identificação,avaliação e captura de oportunidades denegócios”. Existem diversas fontes deoportunidades que podem ser verificadaspelo intra-empreendedor. McMillian eBlock (1997, citados por BIRLEY; MUZYKA,2001) indicam três fontes: internas, externase mudanças no setor de mercado.

As fontes internas de oportunidadespodem ser encontradas a partir da análisedos processos, da estrutura organizacional,das relações internas ou de qualqueroutro elemento que possa ser corrigido,melhorado ou complementado. SegundoDrucker (1985, citado por BIRLEY;MUZYKA, 2001, p. 270), “as mudanças sãouma grande fonte de oportunidades”. Essafonte está diretamente ligada às demandasdo mercado, à entrada de novos concor-rentes, entre outros. O ambiente externoproporciona oportunidades, mas tambémgera ameaças. Alguns exemplos de forçasexternas que podem influenciar umaorganização são mudanças demográficas,no estilo de vida, nos valores, nos regula-mentos governamentais, problemassociais, conjuntura econômica, entre outros.

A habilidade de identificar novasoportunidades é natural do intra-empre-endedor. Ray (1993, citado por MACEDO,2003 p. 17) afirma que o empreendedortem “a habilidade de perceber o que os

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outros não percebem e de visualizar muitomais longe que os demais”. Ele está cons-tantemente atento a tudo que o cerca, ésempre muito curioso.

A equipe gerencial deve possuir a com-petência necessária para a transformaçãoda oportunidade em resultados favoráveisà organização, sem que haja erros e gastosdesnecessários. O comprometimento doempreendedor e da equipe gerencialtambém é importante. As pessoas nãopodem buscar apenas compensaçõesfinanceiras, mas devem estar envolvidas demaneira a ter paixão e orgulho pelo queestão fazendo.

McMillian e Block (1997, citados porBIRLEY; MUZYKA, 2001) lembram o quepode ser considerado o mais importantefator de avaliação de uma oportunidade:o ajustamento da oportunidade com aestratégia e os objetivos da organização.“Se uma oportunidade for obviamenteirreconciliável com a estratégia da compa-nhia, então deve ser abandonada” (p. 272).

A oportunidade advém da criatividadee da inovação. A criatividade e a inovaçãosão fatores cruciais para a sobrevivênciade qualquer organização, sendo vistascomo as principais vantagens competitivasatualmente. Como constatam Inácio Jr.,Gomes e Caetano Jr., “para as empresasatuais, marcadas por um panorama derápidas e complexas mudanças, riscos eincertezas, a habilidade de pensar e agir deforma diferente tem se tornado um dosrecursos mais poderosos para gerar solu-ções originais” (2001 p. 2).

Ser criativo, porém, não é suficientepara gerar mudanças. É preciso ser ino-vador. Muitas vezes, confunde-se criati-vidade com inovação. Amabile (1997, apudBORO, 2004) diferencia criatividade deinovação de maneira simples: “criatividadeé o primeiro passo para a inovação, que é

a implementação bem-sucedida daquelasidéias apropriadas”. Dornelas (2003)classifica a inovação em três categorias:idéias derivadas (adaptação/melhoriaincremental de produtos, serviços eprocessos já existentes); nova plataforma(busca de novos mercados e novosnegócios) e avançadas (inovações radicaise descontínuas, vinculadas a alto risco eretornos potenciais).

Os intra-empreendedores são agentesde mudança, pois trazem inovações àorganização. Segundo Drucker (1995,citado por PESSOA, 2004, p. 4), “o empre-endedor está sempre buscando a mudança.Reage a ela e a explora como sendo uma‘oportunidade’. Ele cria algo novo, agediferente, ele muda ou transforma valores.Ele inova”.

Além da própria característica doempreendedor de habilidade de pensa-mento criativo, para que a atitude demudança se concretize, deve haver aberturae incentivo da empresa à inovação (AMABILE,1999, citada por DUARTE, Silva; ALMEIDA,2002). As novas idéias apresentadas pelointra-empreendedor podem ter uma resis-tência inicial na organização (Hashimoto,2005, p.2). Para superar essa dificuldade, ointra-empreendedor deve utilizar suahabilidade de comunicação persuasiva. Oempreendedor deve ter a capacidade decontagiar as pessoas com seus planos e idéias.

Pinchot e Pellman (2004) afirmam quea maioria dos intra-empreendedorestrabalha em equipe, reunindo colaboradorescom capacidades diversas. Cada membroda equipe deve compartilhar uma visão,trabalhar a serviço de uma causa comum.

Ângelo (2003, p. 158-159) trata daimportância de criar uma rede de contatospessoais (networking): “o contato com oscolegas de outras áreas, o estabelecimentode um novo processo de sinergia e a

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conseqüente troca de experiências serãofatores importantes no processo de vendade novos projetos”.

Os patrocinadores (também chamadosde sponsors) também precisam serconquistados. São eles que incentivam efacilitam a implantação da idéia na organi-zação. Dornelas (2003, p. 72) define osponsor como:

“...gerentes seniores, diretores ououtros funcionários de alto escalão, osquais agem como críticos e conse-lheiros do projeto, ajudando a equipea conseguir os recursos e até mesmointerferindo e tentando modificarregras internas para que o projeto sejaimplementado. É o grande protetordo projeto internamente e o facilitadordo processo”.

Os intra-empreendedores tambémpossuem habilidade de negociação. Berlew(1984, apud CARVALHAL, 2001) define otermo : “negociação é um processo emque duas ou mais partes, com interessescomuns e antagônicos, reúnem-se paraconfrontar e discutir propostas explícitascom o objetivo de alcançarem umacordo”. Os intra-empreendedores preci-sam utilizar habilidades de negociação paraimplementar suas idéias na organização. Adisponibilização dos recursos necessáriosà concretização de um projeto envolvetodo um processo de negociação, poisgeralmente está em jogo o interesse daorganização como um todo, envolvendodiversas áreas funcionais.

Ray (1993, apud MACEDO, 2003 p. 17)conceitua a habilidade de aquisição deinformações como “saber coletar, reunire agrupar informações de maneira a seremúteis em seu objetivo”. O intra-empreen-dedor busca, por si mesmo, informações

relacionadas à sua empresa (processos,produtos, pessoas), clientes, fornecedores,parceiros, concorrência, enfim, em relaçãoa todos os stakeholders e ao ambiente queenvolve a organização. As informações sãoutilizadas para melhorar o processo denegociação, de criatividade e inovação, pararesolver problemas e para desenvolver

várias outras habilidades e competênciasnecessárias ao empreendedor de sucesso.Podem ser adquiridas por meio de diversasfontes: jornais, revistas, televisão, palestras,Internet, observação direta da realidade oumesmo de conselhos de pessoas que jápassaram por posições similares naempresa ou fora dela.

O processo de resolução de problemasenvolve, primeiramente, a criação de idéias,de soluções para os problemas já detec-tados. As soluções oferecidas pelos intra-empreendedores podem ser de dois tipos:

“Para tornar-seempreendedora, umaorganização precisasensibilizar osfuncionários daimportância dotrabalho de cada umpara atingir osobjetivosorganizacionais.Todos,independentemente deseu nível deconhecimento, podemser inovadores, desdeque estimulados.”

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adaptadoras (com a tendência de melhoraro que já existe) e radicais (com a tendênciade revolucionar o implantado e gerarsoluções mais revolucionárias).

O empreendedor também possui ahabilidade de alcançar metas, está sempredisposto a sacrificar-se ou despenderesforço fora do comum para o alcance dasmetas estabelecidas por ele mesmo e cum-prir compromissos assumidos. O próprioempreendedor tem a capacidade de esti-pular objetivos a longo prazo e metas acurto prazo para concretizar seus projetos.

Dornelas (2003) afirma que o empre-endedor vai além da descrição do seucargo, ou seja, além de suas responsabili-dades pré-definidas e fazem o que forpreciso para que seu projeto seja concreti-zado. Para atingir as metas da organização,os intra-empreendedores buscam nacriatividade e na imaginação soluçõesviáveis, idéias que possam ser aproveitadaspara que sua organização obtenha sucesso.“Eles [os intra-empreendedores] sonhamacordados com formas de transformaridéias em realidade e visualizam maneirasde lidar com obstáculos em potencial”,dizem Pinchot e Pellman (2004, p. 39).Ângelo (2003, p. 73) também considera aimportância da imaginação: “a capacidadede imaginar é fundamental à execução dequalquer projeto. Trata-se de dar nitidez,volume e substância a uma idéia, deaproximar-se de sua essência”.

A motivação e a tomada de decisãoestão relacionadas ao caráter auto-motivadoe autoconfiante do intra-empreendedor.Ele não teme tomar decisões por si só,quando necessário. Segundo Dornelas(2003, p. 63): “Eles não se sentem inseguros,sabem tomar as decisões corretas na horacerta, principalmente nos momentos deadversidade, sendo um fator-chave parao seu sucesso”. Para que a habilidade de

motivação e decisão seja utilizada, énecessário que a empresa tenha umaestrutura descentralizada, de modo que opoder de decisão não esteja somente soba responsabilidade dos gerentes. As organi-zações que percebem a falha como fontede experiência, aprendizado e progressoincentivam a tomada de decisão por partedos intra-empreendedores e tornam oprocesso mais aberto, com maior liberdade.Porém, Dornelas (2003, p. 121) alerta: “afalha contínua deve ser evitada e até punida,quando a equipe não se espelha na expe-riência própria e dos outros no passado,não se preocupa com a utilização dosrecursos e não se compromete com aorganização”.

O conjunto de capacidades e talentosque definem o intra-empreendedor decorrede fatores hereditários e do convívio social.Dessa forma, percebe-se a importância dodesenvolvimento de uma cultura empreen-dedora nas organizações.

A organização empreendedoraAs organizações, atualmente, precisam

adotar uma gestão empreendedora parasobreviver e prosperar no contexto degrandes mudanças, de novas exigências ede alta competitividade. Não basta somenteincluir, no discurso, conceitos de gestãoempreendedora, se não houver coerênciacom as práticas adotadas. A cultura daorganização contribui nesse processo, poisinfluencia e norteia as atitudes dos funcio-nários, desde os alto-executivos até osexecutores.

Conforme expõem Spinosa e Souza(2005, p. 08), “uma cultura favorável àformação de um espírito empreendedorprovoca em seus empregados uma inces-sante busca pelo novo, pela melhormaneira de desenvolver algo (...), umconstante aperfeiçoamento, uma conduta

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que leve à vantagem competitiva, incentivaa dedicação e o comprometimento, nãosó do corpo funcional, mas, principalmente(...) da alta direção”.

A empresa empreendedora, antes detudo, tem a alta cúpula envolvida com oprocesso. É preciso que os dirigentesaprovem o comportamento empreendedore reconheçam a importância da proati-vidade e da inovação em suas organiza-ções. Pereira (2005) afirma que “se nãohouver por parte da alta administração umcomprometimento com o programa deempreendedorismo corporativo, é melhornem começar”. Segundo Dornelas (2003,p.118), “a organização deve ter um fortecomprometimento com a busca e o desen-volvimento de novos produtos/serviçose processos, envolvendo a alta cúpulagerencial no suporte a essas iniciativas”.Schenatto e Lezana (2001, p.4) afirmam:

“Cabe aos dirigentes [...] suscitar edar espaço à vocação empreendedorainterna, concentrando esforçostambém em buscar mais flexibilidadeestrutural e agilidade nos processosburocráticos, a fim de reduzir os custose dar suporte à ação inovadorapermanente”.

Além do comprometimento, a altacúpula necessita integrar o empreen-dedorismo à estratégia corporativa. Asempresas pró-ativas, estão incorporandoao seu planejamento estratégico adescentralização na tomada de decisão,visando a diminuição de custo operacionale elevação da qualidade dos produtos/serviços que são ofertados com a participa-ção direta de seus funcionários (ibidem).

Os gerentes e os chefes imediatostambém possuem uma importante funçãona empresa empreendedora, já que são eles

que fazem a ligação entre a alta cúpula e osfuncionários da base da organização.Como diz Motta (1985 apud SOUZA et al.,2003, p.2), “uma organização empreende-dora deve estar com lideres preparados ecapacitados para gerenciar e isto significa:coordenar, ter visão de futuro [...], estimulara participação dos empregados, incentivare motivar as pessoas em função de objeti-vos e metas compartilhadas, promovendocrescimento mútuo”.

O próximo passo para que uma orga-nização se torne empreendedora é sensi-bilizar os funcionários da importância dotrabalho de cada um para atingir osobjetivos organizacionais, despertando oespírito empreendedor. A inovação e oespírito empreendedor devem estardisseminados por toda a empresa. Todasas pessoas, independentemente de seu nívelde conhecimento, podem ser inovadoras,desde que estimuladas. Baró (1983, apudSOUZA et al. 2003, p. 3) acredita que otrabalhador se motiva quando “conhece aimportância do próprio trabalho para aorganização”. Dornelas (2003, p.52) sugerea utilização de programas de capacitaçãopara esclarecer o conceito de empreen-dedorismo, “mostrando aos funcionáriosque todos poderão desenvolver esseespírito na empresa e que serão valorizadospor isso”. Pinchot e Pellman (2004)apontam a importância do comparti-lhamento da estratégia com os funcionáriospara estimular o intra-empreendedorismo.

Após incitar e promover atitudesempreendedoras também é precisooferecer mecanismos para que as idéiasgeradas sejam avaliadas e, se possível,implementadas. Pinchot e Pellman (2004,p. 44) sugerem a criação de canais para queos intra-empreendedores exponham suasidéias. Dornelas (2003, p. 53) afirma que“de acordo com as necessidades da

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organização, essa estrutura ou programasinternos devem ser moldados para focali-zar não só o surgimento de idéias, mas demeios para implementá-las”.

Finalmente, é importante verificar osresultados dos novos projetos. Os respon-sáveis por projetos que não deram certonão podem ser punidos, mas sim, incenti-vados a verificar os erros como parte deum processo de aprendizagem. Já, osprojetos bem-sucedidos devem ser valori-zados e recompensados.

Segundo Pinchot e Pellman (2004,p. 129), “quando as pessoas estão testandonovas idéias e são punidas pelos ‘erros’cometidos, há duas conseqüênciasnegativas: as pessoas deixam de testar e oserros são ocultados. Assim, não há apren-dizagem organizacional”.

Entende-se, portanto, que as habili-dades pessoais dos funcionários sãoimportantes, mas, para que sejam desen-volvidas e utilizadas, deve existir apoio efornecimento de condições favoráveis pelaempresa. Um passo importante, então, éo conhecimento do perfil dos funcionáriose a medição do potencial empreendedorde um modo geral. A proposta destetrabalho atende a essa etapa, visando iden-tificar o grau de intra-empreendedorismonos funcionários do cargo de PSA naInfraero, além de sugerir alternativas parao desenvolvimento e aproveitamento dopotencial do corpo funcional pelaorganização.

Metodologia

Para a classificação da pesquisa, tomou-se como base a tipologia apresentada porVergara (2004), que propõe dois critériosquanto aos fins e quanto aos meios. Quantoaos fins, a pesquisa foi exploratória, porquea Infraero não havia efetuado ainda

nenhuma pesquisa referente ao perfil intra-empreendedor de seus funcionários atéentão. A pesquisa visou identificar opercentual de funcionários ocupantes dedeterminado cargo que possuem perfilintra-empreendedor, além de investigarquais características intra-empreendedorasaparecem com maior e menor freqüênciae de elaborar sugestões de utilização edesenvolvimento do potencial empre-endedor.

Quanto aos meios, a pesquisa foibibliográfica e de campo. Foi realizadainvestigação sobre os seguintes assuntos:conceituação de empreendedorismo eempreendedorismo corporativo,importância do empreendedorismo nomomento atual, principais características eo processo de implantação do empreen-dedorismo nas organizações. A pesquisade campo foi efetuada por meio dequestionário.

O instrumento utilizado na pesquisade campo foi adaptado da dissertação demestrado de Uriarte (2000). É compostode 28 itens, divididos em duas afirma-ções cada, sendo dois itens para cadacaracterística intra-empreendedora.Foram utilizados dois itens para dificultara possibilidade de escolha aleatória. Orespondente, dentro de cada item,escolheu a afirmativa que mais se aproxi-mava de suas atitudes, de sua realidade.Os resultados foram analisados e com-pilados com o auxílio do programaMicrosoft Excel 2000.

As características definidas comoobjeto de estudo nesta pesquisa foram asnecessidades e as habilidades dos intra-empreendedores. Não foram pesquisadosos conhecimentos e valores por decisãodas pesquisadoras de não avaliar osconhecimentos dos funcionários e tambémpor serem altamente subjetivas as questões

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relativas a valores, tendo peso mínimo nocômputo geral da pesquisa, conformeUriarte (2000).

População/amostra

A população da pesquisa de campofoi o corpo funcional da sede da –Infraeroque ocupa o cargo de Profissional deServiços Aeroportuários (PSA). As tarefasdesenvolvidas pelo PSA são manuais eoperacionais, de natureza rotineira. Aexecução das tarefas pressupõe o uso deaptidões pouco complexas. Os ocupantesdos demais cargos da empresa possuemfunções mais complexas e atividadespouco rotineiras, exigindo-se constante-mente tomada de decisões e proatividade.Tornou-se interessante, portanto, verificarse os funcionários ocupantes do cargo PSApossuem perfil empreendedor, para quese possam incentivar e desenvolver seupotencial para auxiliar a empresa na buscade soluções inovadoras.

Na empresa, existe a possibilidade deo profissional de serviços aeroportuáriosocupar função de chefia ou de assumir aposição de assessor. Nesta pesquisa, sele-cionou-se para a amostra apenas os PSAsque não se enquadram nas duas situaçõesacima. Portanto, a amostra é não-proba-bilística por tipicidade. A empresa possui813 empregados do quadro lotados nasede da empresa. A população da pesquisaé formada por 297 empregados (o queequivale a 36,5% do total de empregados).Aplicando-se os critérios de participação,a amostra seria composta de 215empregados (72,4% da população).

Coleta e análise dos dadosA pesquisa obteve retorno de 132

funcionários, de um total previsto de 215funcionários. Essa diferença ocorreu devido

a diversos fatores: funcionários lotados nasede da empresa, mas que fisicamentetrabalham em outros estados da federa-ção; afastamentos por motivo de viagema serviço, férias ou licença médica; e ques-tionários respondidos de maneira incom-pleta. A amostra efetivamente pesquisadaequivale a 44,4% da população objeto deestudo.

Após o recolhimento dos questio-nários, foi feita a análise dos dados, com-parando as respostas dos funcionárioscom as alternativas definidas como maispróximas do perfil intra-empreendedor.O grau de empreendedorismo dos fun-cionários foi identificado a partir da rela-ção entre o número de itens respondidose o número total de itens. SegundoSmoggi (2000, citado por URIARTE,2000), se a porcentagem de conformidadeficou em até 60%, o grau de

“A característicamais presente naInfraero, quanto àsnecessidades doempreendedor, foi aaprovação. Osfuncionários desejamstatus e prestígioperante os familiares,amigos e colegas detrabalho e tambémconsideram importanteo reconhecimento pelotrabalho bemexecutado.”

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empreendedorismo do funcionário éconsiderado baixo; entre 61% e 80%, ograu de empreendedorismo é médio; seficou acima de 80%, o grau deempreendedorismo do funcionário éconsiderado alto.

Dados da pesquisa com osfuncionários

Utilizando a categorização de Smoggi(2000, citado por URIARTE, 2000), foirealizada a distribuição dos funcionários emtrês níveis de intra-empreendedorismo: alto,médio e baixo, conforme Tabela 1.

A porcentagem média de questõesrespondidas de acordo com o perfilintra-empreendedor foi de 75,16%, oque equivale a 21,06 questões. A mediana,ou seja, o centro entre maiores e menoresvalores foi de 75%, o equivalente a 21questões. O desvio-padrão dentro daquantidade de respostas de acordo como perfil intra-empreendedor foi de 0,12.

Entende-se, portanto, que a distribui-ção das respostas com perfil empre-endedor ocorreu de forma simétrica. Aamostra é homogênea e situa-se commaior freqüência com grau deempreendedorismo médio e alto. Essaafirmação pode ser demonstrada peloGráfico 1, que mostra o percentual de

respostas com perfil empreendedor emintervalos de 10%.

Portanto, a grande maioria dosfuncionários estudados possui grau deintra-empreendedorismo médio ou alto.Esses dados mostram que os PSAs daInfraero-sede possuem as característicasnecessárias ao intra-empreendedor desucesso. Basta desenvolver o espíritoempreendedor, pois já existem aspectos,na personalidade dos funcionáriospesquisados, compatíveis com ascaracterísticas do perfil intra-empreendedor.

Características marcantes doperfil dos funcionários

Foram também tabuladas as carac-terísticas mais e menos presentes dosparticipantes, trazendo de forma mais clarao seu perfil. Os Gráficos 2 e 3 mostramo resultado da pesquisa, de acordo comcada característica intra-empreendedora.

A característica que se fez maispresente, quanto às necessidades doempreendedor, é a de aprovação. Um totalde 87,5% das respostas indica que osfuncionários desejam status e prestígioperante os familiares, amigos e colegas detrabalho e também que consideramimportante o reconhecimento pelotrabalho bem executado. O trabalho bem

Tabela 1 - Grau de intra-empreendedorismo

Grau Freqüencia Percentual

Alto 52 39,39%

Médio 68 51,52%

Baixo 12 9,09%

TOTAL 132 100,00%

Fonte: Dados da pesquisa

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executado e a dedicação dependem,portanto, de ações da empresa para quehaja reconhecimento do trabalhador, nãoapenas na forma de premiação de projetosuma vez ao ano, mas de elogios e derecompensas em seu dia-a-dia.

A segunda característica mais presente,com 82,58% das respostas, é a necessidadede desenvolvimento pessoal. Os funcio-nários afirmaram que consideram neces-sário aprender continuamente e inovar,além de julgarem ser a empresa o localapropriado para desenvolvimento denovas habilidades. Para melhorar seudesempenho, é preciso que a empresa lheinforme em quais pontos ele podemelhorar, baseada em situações específicas.Fornecer feedback, conforme Dolabela(1999), de forma objetiva e clara, sem tomde censura, contribui para colaborar noaperfeiçoamento das capacidades.

A terceira característica mais verificadaé a de vínculos: 80,3% das respostas

apontam para a necessidade de aperfeiçoa-mento da capacidade dos trabalhadoresdentro da empresa e da aplicação, naprópria organização, das idéias quesurgirem. O sentimento de vínculo com aorganização só vem contribuir para osresultados da organização, pois o funcio-nário com essa característica geralmenteenvolve-se com as atividades com maisentusiasmo e disposição.

A característica menos presente é anecessidade de independência, com54,55% das respostas. Apenas 58trabalhadores informaram que necessitamde liberdade para desenvolver seutrabalho e 86 de flexibilidade na vidaprofissional. Percebe-se, com essa infor-mação, que os participantes possuem umatendência a não tomar iniciativa. De algumaforma, sentem-se presos à hierarquiae às normas internas, cumprindo o tra-balho estritamente conforme solicitado.Esse é um ponto negativo identificado

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123123123123123123123123123123123123123

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0 0 1 13

7

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40

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1

121211111212

De 0 a 10%De 10% a 20%

De 20% a 30%De 30% a 40%De 40% a 50%De 50% a 60%De 60% a 70%De 70% a 80%De 80% a 90%

De 90% a 100%

Gráfico 1: Distribuição dos respondentes conforme o percentual de respostascom perfil empreendedor


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no perfil dos funcionários, pois, dessaforma, não haverá motivação paraexplorar novos campos de trabalho eobjetivos que eles mesmos poderiamestipular e seguir.

Outra característica pouco presente éa necessidade de auto-realização. Apenas68 trabalhadores indicaram que se sentemrealizados no ambiente de trabalho. Já 106percebem a importância de possuíremoutras capacidades, além daquelasnecessárias ao cargo que ocupam. A faltade sentimento de realização no ambientede trabalho faz com que eles nãodesempenhem suas atividades ao máximode seu potencial, significando uma grandeperda para a organização.

Essa situação necessitaria de umapesquisa de satisfação no trabalho paraque fossem identificados os motivos deinsatisfação, que permita, depois, formularpropostas de ação e aplicação.

Entre as habilidades pesquisadas(Gráfico 3), a que teve o maior númerode respostas conforme o perfil intra-empreendedor foi a de aquisição deinformações (97,73%). Quase a totalidadeda amostra pesquisada (129 funcionários)possui a habilidade de adquirir conheci-mentos por meio de diversos canais deinformação, inclusive a Internet, consi-derada essencial, independente do campode trabalho em que atuam. Dessa maneira,percebe-se que os trabalhadores têm faci-lidade de buscar informações, de conhecermais. As informações são úteis em váriosprocessos de intra-empreendedorismo,como negociação, resolução de problemase criatividade. Trata-se de um resultado útilpara a organização, que pode contar comcolaboradoresdispostos a informarem-secada vez mais e melhor.

A segunda habilidade mais presente(89,39%) é a de valoração de oportunidades

Aprovação 87,50%

Independência 54,55%

Vínculos 80,30%

Auto-realização 65,91%

Segurança 75,38%

Desenvolvimento Pessoal 82,56%

Gráfico 2: Percentual de respostas de acordo com as necessidadesintra-empreendedoras


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e pensamento criativo (Gráfico 3). Muitosinformaram ser importante avaliar as opor-tunidades que surgem, analisando ospontos positivos e negativos antes deinvestir nelas. Essa característica também éimportante, pois os trabalhadores nãodemandam esforço nem tempo poroportunidades que não são viáveis à orga-nização. Já a criatividade e a inovação sãoessenciais ao processo de intra-empreendedorismo: a essência doempreendedorismo é a criação de boasidéias e sua implantação para a melhoriaincremental ou radical de processos,produtos, serviços e dos resultados, demodo geral. Cabe à organização incentivá-las, criando mecanismos para a maior parti-cipação dos funcionários.

A terceira habilidade mais identificadaé a de resolução de problemas (87,5%).Muitos indicaram a habilidade de resolver

problemas, sem ter que delegar a respon-sabilidade a outras pessoas, e também ade geração de soluções inovadoras, nãodeixando que tudo se resolvesse com otempo. A habilidade detectada tem forteligação com a de pensamento criativo, poissurgirão soluções para os problemas, apartir de idéias geradas por todos na orga-nização. Cada um pode contribuir nesseprocesso, independentemente de seu cargo.

Um resultado foi bastante diferentedos demais: apenas 48,86% das respostasindicam a habilidade de motivação edecisão. Apenas 72 trabalhadores afir-maram que são autoconfiantes e auto-motivados e somente 57 não receiamtomar decisões sozinhos, quando neces-sário. Isso pode ocorrer devido à falta de

abertura da empresa para que eles tomemdecisões sozinhos, mesmo que erradas.Dornelas (2003) e diversos outros autores

Gráfico 3: Percentual de respostas de acordo com as habilidadesintra-empreendedoras


Motivação e decisão 48,86%

Identificação de novas oportunidades 76,89%

Alcançar metas

68,18%

Comunicação Persuasiva

68,56%

87,50%

Negociação

Resolução de problemas

Valoração de oportunidades epensamento criativo

Aquisição de informações

69,70%

89,39%

97,73%

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apontam para a necessidade de aorganização perceber a falha como fontede experiência, evitando e punindo somenteas falhas contínuas que possamcomprometer a organização.

Considerações finais

Cada vez mais, a importância de umagestão empreendedora nas organizações épercebida e aceita. Sem o empreendedo-rismo, não só no discurso como tambémna prática, não há como as empresas susten-tarem-se no mercado, bem como manter acredibilidade, os resultados financeiros e onível de satisfação dos stakeholders.

Percebe-se, com o resultado dapesquisa, que deve haver esforço tanto porparte dos funcionários, como por parteda organização para que o espíritoempreendedor se perpetue. Os traba-lhadores possuem características empreen-dedoras imprescindíveis, porém precisamdesenvolver outras características, tambémimportantes, para que possam exercer oempreendedorismo na Infraero. É neces-sário, por exemplo, que desenvolvamtambém a iniciativa e a independência paraque possam melhor colaborar com aorganização e e obtenham realizaçãopessoal.

A empresa pode adotar diversas açõesde forma a aumentar a participação dosfuncionários. Uma delas é a maior disse-minação das informações da organizaçãoa todos os colaboradores. Os objetivos eestratégias, além dos resultados alcançados,

devem ser informados constantemente, demaneira que todos tenham conhecimentoda situação da empresa e do que pode serfeito para contribuir mais efetivamente.

Também é sugerido que a Infraero dêmaior liberdade para a ação dos seuscolaboradores, admitindo erros comoparte do processo de aprendizagem. Osgerentes podem auxiliar nesse processo,permitindo que os PSAs participem datomada de decisões importantes. Paramaior aprofundamento do estudo, sugere-se que sejam feitas pesquisas de satisfação,no ambiente organizacional, com osprofissionais de serviços aeroportuários,visando aferir os motivos de insatisfação eimplantar ações que façam com que oscolaboradores vejam seu trabalho comofonte de realização pessoal.

Também considera-se necessárioaumentar a extensão da pesquisa paraoutros cargos, o que possibilitaria avaliarse a situação apresentada para os PSAs dasede da empresa também verifica-se deforma geral na organização.

Conclui-se ratificando a importânciadas características intra-empreendedorasnos funcionários de qualquer organização.O empreendedorismo move as organizaçõesem direção a novas formas de gestão, àproatividade e à manutenção da qualidadede atendimento ao cidadão. Sem os traba-lhadores, sem o capital intelectual da orga-nização, não é possível o sucesso de umaorganização.

(Artigo recebido em setembro de 2006. Versãofinal em dezembro de 2006)

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Resumo - Resumen - Abstract

Perfil intra-empreendedor: um estudo inicial em funcionários da Infraero-sedeEliana Pessoa e Kelly Cristina Nóbrega Oliveira

Considerando os conceitos de intra-empreendedorismo e sua importância para as organizaçõesatualmente, realizou-se pesquisa juntos aos ocupantes do cargo de Profissional de ServiçosAeroportuários (PSA), na sede da Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero),buscando verificar se eles possuem ou não perfil intra-empreendedor. Utilizou-se um questionário,composto de 28 questões referentes às necessidades e habilidades indispensáveis ao desenvolvimentodo intra-empreendedorismo, para avaliar o perfil dos funcionários, bem como levantar as característicasque apareceram com maior e menor freqüência na amostra selecionada. Como resultado, concluiu-seque a maioria dos empregados pesquisados possui perfil intra-empreendedor, porém necessitandodo desenvolvimento de outras características, tais como necessidade de independência e de auto-realização, também imprescindíveis. Foram sugeridas, também, ações que podem ser adotadas naorganização para incentivar os trabalhadores a exercer suas capacidades empreendedoras.

Palavras-chave: intra-empreendedorismo; capacidade empreendedora; perfil intra-empreen-dedor; Infraero.

Perfil intrapreneur: un estudio inicial en empleados de la Infraero-jefaturaEliana Pessoa y Kelly Cristina Nóbrega Oliveira

En vista de los conceptos de intrapreneuring y de su importancia en las organizaciones actualmente,el perfil de los ocupantes de la posición de Profesional de Servicios de Aeropuertos (PSA), fueinvestigado en la jefatura de la Empresa Brasileña de Infraestructura Aeroportuaria (Infraero),intentando verificar si los ocupantes de esta posición tienen o no el perfil del intrapreneur. Uncuestionario, con 28 preguntas, fue utilizado para identificar las necesidades y las capacidadesimprescindibles al desarrollo del intrapreneuring, buscando la evaluación del perfil de los empleados,así como las características que surgieron con mayor y menor frecuencia en la muestra seleccionada. Seconcluyó que la mayoría de los empleados investigados tiene el perfil del intrapreneur, pero necesitadel desarrollo de otras características como autonomía e auto-realización, también esenciales. Fueronsugeridas, también, las acciones que se pueden adoptar en la organización para estimular a losempleados a ejercer sus capacidades emprendedoras.

Palabras claves: intrapreneuring; capacidade empreendedora; perfil del intrapreneur; Infraero.

Intrapreneur profile: an initial study with employees at Infraero-headquartersEliana Pessoa and- Kelly Cristina Nóbrega Oliveira

In the light of the concepts of intrapreneuring and of its importance for the organizationstoday, this study outlines the profiles of the Airport Services Professionals (PSA) at the headquartersof Infraero – Brazilian Airports, trying to verify whether they present or not an intrapreneur profile.A questionnaire of 28 questions was used to identify indispensable needs and abilities to foster the

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Eliana PessoaProfessora da UnB e da Unieuro, mestranda em Educação, Bacharel em Administração de Empresas. Contato:<[email protected].>Kelly Cristina Nóbrega OliveiraBacharel em Administração de Empresas pela UnB. Contato: <[email protected]>

development of intrapreneuring, aiming to assess the employees’ profiles, as well as the featuresthat that appeared the most and the least frequently in the selected sample. The result points that themajority of the selected employees has an intrapreneur profile, requiring, however, the developmentof other characteristics such as self- reliance and self –accomplishment, also considered essential. The article concludes by suggesting sets of actions that can be adopted by the organization tostimulate the exercise of the employees’ enterprising capacities.

Key-words: intrapreneuring; enterprising capacity; intrapreneur profile; Infraero.

perfil intra-empreendedor: um estudo inicial em funcionários da

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