avaliaÇÃo da cultura intra- empreendedora:

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GOSSA

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

ADRIANE HARTMAN

AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA:

DESENVOLVIMENTO E TESTE DE UMA METODOLOGIA

PONTA GROSSA MAIO - 2006

ADRIANE HARTMAN



Dissertação apresentada como requisito parcial

à obtenção do título de Mestre em Engenharia

de Produção, do Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção, Área de

Concentração: Gestão do Conhecimento e

Inovação, do Departamento de Pesquisa e

Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da

UTFPR.

Orientador: Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Dr.

PONTA GROSSA MAIO - 2006

H333 Hartman, Adriane Avaliação da cultura intra-empreendedora: desenvolvimento e teste de uma metodologia. / Adriane Hartman. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006.

89 f.: il. ; 30 cm. ORIENTADOR: PROF. DR. DÁLCIO ROBERTO DOS REIS

Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica Federal do

Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2006.

1. Cultura intra-empreendedora. 2. Intra-empreendedorismo. 3. Metodologia. I. Reis, Dálcio

Roberto dos. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título.

CDD 658.421

TERMO DE APROVAÇÃO

ADRIANE HARTMAN



Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de

Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão do Conhecimento e

Inovação, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta

Grossa, da UTFPR, pela seguinte banca examinadora:

Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Dr. Prof. Hélio Gomes de Carvalho, Dr.

Deptº de Pós Graduação, UTFPR Deptº de Pós Graduação, UTFPR

Orientador

Profª Isaura Alberton de Lima, Drª. Profª Helena de Fátima Nunes Silva, Drª.

Deptº de Pós Graduação, UTFPR Deptº de Pós Graduação, UFPR

Ponta Grossa, 12 de maio de 2006

PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)

Dedico este trabalho ao meu marido Fábio pela sua

compreensão, pelo seu apoio e ajuda sem os quais não

conseguiria ter realizado esse objetivo tão importante da minha

vida e ao meu filho Rodrigo que sempre me inspirou nas horas

difíceis. Graças ao amor dos dois e incentivo este trabalho foi

concluído.


AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus que guiou meus passos para conseguir

chegar até aqui.

Agradeço a meu pai Claiton e a minha mãe Elmyr (in memorian) pela minha

vida e pelo apoio que sempre dispuseram em meu favor nas horas mais difíceis.

Agradeço especialmente ao Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis, que me orientou

com extremo profissionalismo e dedicação em todas as etapas deste grande desafio.

Agradeço à Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta

Grossa, representada por sua reitoria, por nos proporcionar este curso de tão alto

nível.

Agradeço às pessoas que nos abriram as portas e nos ajudaram a realizar esta

pesquisa dentro das empresas, permitindo a coleta de dados para a conclusão da

mesma.

Agradeço a todos os demais familiares, amigos e professores, que sempre

mentalizaram positivamente em meu favor e acreditam no meu sucesso pessoal e

profissional.


“A ética do caráter ensina que existem princípios básicos para uma vida proveitosa,

e que as pessoas só podem conquistar o verdadeiro sucesso e a felicidade

duradoura quando aprendem a integrar estes princípios a seu caráter básico.”

Stephen R. Covey, Dr.


RESUMO

Esta pesquisa teve como finalidade principal desenvolver e testar uma

metodologia para avaliar o nível de cultura intra-empreendedora das organizações.

O trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa de campo, realizada em 05

(cinco) empresas industriais manufatureiras, as quais encontram-se entre as maiores

em nível de faturamento da cidade de Ponta Grossa, Paraná. O objetivo da pesquisa

de campo foi testar e validar a metodologia desenvolvida durante o trabalho. Os

resultados desta pesquisa mostraram ser perfeitamente possível avaliar o nível de

cultura intra-empreendedora de uma organização através da metodologia

desenvolvida. Como resultados secundários, a pesquisa mostrou também que as

empresas da amostra, em sua maioria, ainda não possuem um nível de cultura intra-

empreendedora adequado.

Palavras-chave Cultura intra-empreendedora, intra-empreendedorismo, metodologia.


ABSTRACT

The main aim of this research was to develop and test a methodology to

evaluate the level of some organizations intrapreneurial culture. The work was

developed through field research, carried out in 5 (five) manufacturing industries,

which are amongst the biggest ones regarding profits in the city of Ponta grossa,

State of Paraná. The field research objective was to test and validate the

methodology developed throughout the study. The results of this research pointed

out that it is possible to evaluate the level of intrapreneurial culture in an organization

through the methodology developed. As further results, the research also showed

that most of the sample companies do not present a proper level of intrapreneurial

culture.

Key words

Intrapreneurial culture, intrapreneuring, methodology.


LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - A cultura intra-empreendedora nas organizações 37

Figura 2 - Tela de apresentação 49

Figura 3 - Características da empresa 50

Figura 4 - Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora 51

Figura 5 - Tabulação das respostas 52

Figura 6 - Classificação da empresa 53

Figura 7 - Gráfico de pontuação 54

Figura 8 - Gráfico de avaliação por questões 56

Figura 9 - Classificação da Empresa A 58

Figura 10 - Pontuação por questão da Empresa A 59

Figura 11 - Classificação da Empresa B 60

Figura 12 - Pontuação por questão da Empresa B 62

Figura 13 - Classificação da Empresa C 63

Figura 14 - Pontuação por questão da Empresa C 64

Figura 15 - Classificação da Empresa D 66

Figura 16 - Pontuação por questão da Empresa D 67

Figura 17 – Classificação da Empresa E 68

Figura 18 – Pontuação por questão da Empresa E 69

Figura 19 – Resultados obtidos 71


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo 32

Quadro 2 - Relação instrumento de pesquisa x referencial teórico 43

Quadro 3 - Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora 44


LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - As 10 empresas mais intra-empreendedoras do Brasil 46

Tabela 2 - Pontuação e classificação 46

Tabela 3 - Pontuação e classificação com margem de segurança de 5% 47

Tabela 4 - Avaliação da cultura intra-empreendedora 47

Tabela 5 – Número de respondentes 58


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EUA - Estados Unidos da América

FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná

IBIE - Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SOFTEX - Sociedade Brasileira para Exportação de Software


SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 16 1.1. DELIMITAÇÃO DO TEMA 17

1.2. PROBLEMATIZAÇÃO 18

1.3. OBJETIVOS 18

1.3.1. Objetivo Geral 18

1.3.2. Objetivos Específicos 19

1.4. JUSTIFICATIVA 19

1.5. RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS 20

1.6. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 20

2. REVISÃO DE LITERATURA 21 2.1. O EMPREENDEDORISMO 21

2.2. O INTRA-EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAÇÕES 23

2.3. AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA 29

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 39 3.1. CLASSIFICAÇÕES DA PESQUISA 39

3.1.1. Natureza da pesquisa 39

3.1.2. Forma da pesquisa 39

3.1.3. Objetivo da pesquisa 40

3.1.4. Método de abordagem 40

3.1.5. Procedimentos técnicos 40

3.2. INSTRUMENTO DE PESQUISA 41

3.3. TESTE PILOTO 48

3.4. COLETA DE DADOS 48

3.5. CRIAÇÃO DA METODOLOGIA INFORMATIZADA 49

3.6. VALIDAÇÃO DA METODOLOGIA 56

3.6.1. Empresa A 56

3.6.2. Empresa B 60

3.6.3. Empresa C 63


3.6.4. Empresa D 65

3.6.5. Empresa E 68

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS 72 4.1. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DA METODOLOGIA 72

4.2. AUTO-AVALIAÇÃO 72

4.3. ANÁLISE ATRAVÉS DOS GRÁFICOS 73

4.4. POSSIBILIDADE DE PESQUISAS COMPARATIVAS 73

4.5. VERSATILIDADE DA METODOLOGIA 73

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 75 5.1. CONCLUSÕES 75

5.2. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 76

REFERÊNCIAS 77 APÊNDICE A – Questionário de avaliação do nível de cultura Intra-empreendedora 80 ANEXO A – O ranking Exame de empreendedorismo corporativo 81 ANEXO B – IBIE 87

Capítulo 1 -Introdução 16


1 INTRODUÇÃO

Nos dias atuais vivencia-se um ambiente empresarial muito competitivo e

totalmente globalizado. A competição (ou concorrência) não possui mais fronteiras.

Todos competem com todos em qualquer local do mundo, principalmente devido à

intensa inovação tecnológica que se disseminou ampla e rapidamente, derrubando

barreiras que antes dificultavam o acesso às informações e às novas tecnologias.

Hoje, este acesso não está mais restrito apenas a algumas organizações.

Todas as organizações ou pessoas possuem as mesmas condições de acessar as

mais variadas informações, o que torna os diversos produtos e/ou serviços

oferecidos ao mercado consumidor muito próximos uns dos outros, em termos de

qualidade, desempenho, design, entre outros atributos que antes diferenciavam

abruptamente uma empresa de outra.

Mas então, como manter um diferencial competitivo nos dias atuais? Como

uma empresa industrial de manufatura ou de serviços pode conseguir ser melhor

que seus concorrentes? As mais diferentes respostas que se encontram

normalmente na bibliografia sobre o assunto enfatizam a necessidade das empresas

criarem diferenciais no atendimento a seus clientes, no relacionamento com seus

stakeholders, que segundo Silva, Hartman e Reis1 (2005) é fator fundamental para o

sucesso das organizações modernas, ou, reduzindo seus custos de produção sem

perder o foco na qualidade.

E aí surgem as dificuldades. De que forma uma empresa consegue gerar

tantas idéias novas continuamente para alcançar tais objetivos? Como adequar

estas necessidades ilimitadas de melhorias nos produtos e processos com a

escassez de recursos existente?

Uma cultura intra-empreendedora bem implantada numa organização pode

ser uma forma eficaz para a solução (total ou parcial) dos problemas citados acima.

O intra-empreendedorismo é um conceito difundido principalmente por Gifford

Pinchot III2 (1987), americano, professor, escritor, consultor e especialista em

gerenciamento da inovação. O termo intrapreneuring (difundido por Pinchot III) ainda

1 SILVA; HARTMAN; REIS, 2005 2 PINCHOT III, 1987



não tem tradução oficial na língua portuguesa, mas significa o empreendedor dentro

da organização, o intra-empreendedor, ou ainda, o empreendedor corporativo.

Intrapreneuring foi o primeiro livro deste autor a abordar o assunto, mostrando

formas das empresas estimularem seus funcionários a serem empreendedores sem

deixarem seus empregos, liderando equipes e compartilhando seus conhecimentos

no desenvolvimento de projetos inovadores.

No Brasil, o Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo (IBIE) é a primeira

organização voltada para o estudo, a aplicação e a disseminação dos conceitos de Intra-empreendedorismo, sendo a mesma afiliada a Pinchot & Company dos EUA,

maior autoridade mundial em relação ao assunto em questão.

1.1. Delimitação do tema

O assunto intra-empreendedorismo ainda é pouco explorado pela literatura e

abrange vários aspectos. Portanto, a pesquisa limitou-se a estudar os indicadores de

intra-empreendedorismo propostos por Pinchot e Pellmann, principais autores desta

área, e, construir e testar uma metodologia de avaliação do nível de intra-

empreendedorismo a partir destes indicadores.

A pesquisa limitou-se ainda a aplicar a metodologia criada em 05 (cinco) dentre

as maiores empresas manufatureiras em nível de faturamento, de vários setores

produtivos, da cidade de Ponta Grossa – PR, tendo em vista avaliar a eficácia da

metodologia na diferenciação do nível de inovação tecnológica das mesmas.

Estas cinco empresas foram selecionadas a partir da relação das maiores

indústrias manufatureiras da cidade de Ponta Grossa – PR em faturamento,

fornecida pela Federação das Indústrias do Paraná (FIEP), em sua unidade regional.

A partir desta pesquisa, outras organizações da região, do Estado do Paraná

e/ou de qualquer outra região do Brasil poderão ter seu nível de intra-

empreendedorismo avaliado, bem como os pontos fortes e fracos em relação a este

nível, para que os gestores destas empresas possam potencializa-los e/ou ajustá-los

respectivamente.



1.2. Problematização

O problema de pesquisa é definido por Luna3 (2002) como a formulação de

uma pergunta ou conjunto de perguntas que devem ser feitas para se verificar a

relação entre dois fenômenos, principalmente para se saber inclusive qual a

literatura que deverá ser utilizada para o embasamento do trabalho a ser realizado.

Sendo assim, para o desenvolvimento da presente pesquisa, levantou-se a seguinte

questão: Como avaliar a cultura intra-empreendedora das organizações e mostrar

quais atitudes os gestores destas indústrias devem tomar para fomentar o intra-

empreendedorismo no âmbito de suas organizações na busca da promoção de

inovações tecnológicas e conseqüentes vantagens competitivas ?

Tal problematização do tema mostra-se relevante, tendo em vista a

importância da cultura intra-empreendedora para as organizações atuais

promoverem inovações tecnológicas na busca de uma maior competitividade,

seguindo principalmente o que propõem Pinchot e Pellman (2004).

Também existe aqui um certo grau de originalidade, tendo em vista que o

tema proposto ainda é pouco explorado por pesquisadores, tendo-se na literatura,

praticamente apenas, Pinchot III (1987), que introduziu o termo intrapreneuring.

1.3. Objetivos

Os objetivos desta pesquisa subdividem-se em geral e específicos, a saber:

1.3.1. Objetivo geral: Criar e validar uma metodologia capaz de avaliar o nível de cultura intra-

empreendedora das organizações.

3 LUNA, 2002



1.3.2. Objetivos específicos:

1) Analisar os indicadores de Intra-empreendedorismo propostos por Pinchot e

Pellman (2004);

2) Adaptar os indicadores de Pinchot e Pellman (2004) para a realidade dos

funcionários das empresas brasileiras;

3) Elaborar um questionário que componha uma metodologia a qual possibilite a

avaliação do nível de cultura intra-empreendedora das organizações através

dos indicadores adaptados;

4) Informatizar esta metodologia para avaliar o nível de cultura intra-

empreendedora das organizações;

1.4. Justificativa Sendo o problema a ser analisado pela pesquisa de extrema importância para

as organizações, a mesma se justifica por se tratar de um trabalho útil na busca da

avaliação, criação e/ou potencialização da cultura intra-empreendedora para tais

organizações, as quais poderão a partir desta pesquisa, evidenciar seus pontos

fortes e fracos em relação ao intra-empreendedorismo, e a partir daí, desenvolver

atividades que fomentem a participação criativa de seus funcionários na busca de

uma maior competitividade no mercado onde as mesmas atuam.

Vislumbrando uma maior competitividade através da cultura intra-

empreendedora, estas empresas estarão também fortalecendo a capacidade

produtiva da sua cidade e da região onde estão instaladas, podendo aumentar a

geração de empregos, arrecadações, melhorar a imagem da região no cenário

nacional, entre outros fatores positivos que são pertinentes a regiões que possuem

empresas competitivas.



1.5. Relação entre as variáveis

A pesquisa possui duas variáveis básicas, uma independente e outra

dependente. Segundo Marconi e Lakatos4 (2001), a variável independente exerce

efeito sobre a variável dependente. Neste caso, a variável independente, é

composta pelos indicadores de intra-empreendedorismo. Já a variável dependente é

representada pela eficiência e pela eficácia a ser obtida pela metodologia criada.

1.6. Organização do trabalho

A presente pesquisa encontra-se subdividida em 05 (cinco) capítulos, sendo

este primeiro desenvolvido até aqui uma parte introdutória ao tema a ser abordado,

apresentando a delimitação do tema, a problematização, os objetivos (geral e

específicos) a justificativa e a relação entre as variáveis. O Capítulo 2 apresenta a

revisão bibliográfica; O Capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos; O

Capítulo 4 apresenta a análise dos resultados; e, o Capítulo 5 apresenta as

considerações finais.

4 MARCONI; LAKATOS, 2001

Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 21


2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1. O empreendedorismo

O empreendedorismo é um tema que vem sendo abundantemente abordado

nos meios acadêmico e empresarial nos últimos tempos. A necessidade das

pessoas serem empreendedoras para obterem sucesso em suas profissões tem

gerado um vasto campo de estudos e atuações para diversos profissionais.

Segundo Chiavenato5 (2004), o empreendedor não é somente um fundador

de novas empresas ou construtor de novos negócios, mas sim, uma energia para a

economia, uma alavanca de recursos, um impulso para os talentos e uma dinâmica

para as idéias. As pessoas com características empreendedoras são capazes de

contagiar as demais que trabalham a sua volta com uma energia positiva, que

motiva e estimula todas a cooperarem com os objetivos do empreendedor.

Empreendedores de fato, conseguem fazer com que seus colaboradores e colegas

de trabalho movam-se em direção a seus ideais e realizem as atividades

necessárias para o sucesso do seu empreendimento.

Schumpeter6 (1947), um dos autores clássicos do empreendedorismo, já há

muito tempo atrás, previu que os empreendedores transformariam o mundo dos

negócios, alavancando inovações e o progresso econômico no mundo.

O empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos materiais e tecnologias. (SCHUMPETER, 1947)

Drucker7 (1987), visualiza o empreendedorismo como uma característica não

somente de uma pessoa que está começando um novo negócio sozinho, mas

também, de grandes empresas já existentes, que podem fomentar o

empreendedorismo como forma de alavancar as inovações tecnológicas de seus

produtos e/ou serviços. Com base nesta visão, pode ser alocado o intra-

5 CHIAVENATO, 2004 6 SCHUMPETER, 1947 7 DRUCKER, 1987



empreendedorismo, que será tratado no sub-ítem 2.2, como uma das formas de

empreendedorismo existentes.

A maioria das pessoas ainda vê o empreendedorismo apenas naqueles

indivíduos que abrem novos negócios, empresas próprias, que deixam de ser

empregados para serem “donos de suas próprias vidas”. Mas o empreendedorismo

não é somente isso. As pessoas podem ser empreendedoras como proprietários de

novas empresas, como funcionários de grandes empresas, de órgãos públicos,

como professores, como chefes de família, como estudantes, enfim, existem vários

tipos de empreendedores.

O que caracteriza estes empreendedores, são alguns requisitos importantes

que devem existir na personalidade destas pessoas. Estes requisitos são definidos

por McClelland8 (1961) como sendo os seguintes:

a. iniciativa e busca de oportunidades;

b. perseverança;

c. comprometimento;

d. busca de qualidade e eficiência;

e. coragem para assumir riscos, mas calculados;

f. fixação de metas objetivas;

g. busca de informações;

h. planejamento e monitoração sistemáticos, ou seja, detalhamento de planos e

controles;

i. capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos pessoais;

j. independência, autonomia e auto-controle.

No Brasil, vários autores utilizam estas dez características de McCleland

(1961) para definir e conceituar o empreendedorismo e as pessoas

empreendedoras, entre eles, Chiavenato (2004) e Dornelas9 (2001). Segundo

Dornelas (2001), o empreendedorismo no Brasil tomou forma a partir da década de

1990, através do trabalho de entidades como o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio

às Micro e Pequenas Empresas) e o Softex (Sociedade Brasileira para Exportação

de Software).

8 McCLELLAND, 1961 9 DORNELAS, 2001



Dolabela10 (1999) define o empreendedorismo como a designação de uma

área de grande abrangência, tratando também de outros temas que vão além da

criação de empresas. Segundo Dornelas (1999), o empreendedorismo abrange

ainda:

a. geração do auto-emprego (trabalhador autônomo);

b. empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem);

c. intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor);

d. políticas públicas (políticas governamentais para o setor).

Fillion11 (2005) em recente palestra por vídeo-conferência realizada no XXV

Encontro Nacional de Engenharia de Produção em Porto Alegre – RS, apresentou

20 (vinte) ramificações do empreendedorismo, como o empreendedor tecnológico, o

empreendedor familiar, as empresas inter-empreendedoras (joint-ventures), entre

outros. Mas a primeira ramificação do empreendedorismo citada por Fillion (2005),

foi exatamente o intra-empreendedorismo (intrapreneuring), que define o

empreendedor dentro de uma organização, vindo de encontro com a definição de

Dolabela (1999) do empregado empreendedor.

E o foco desta pesquisa está relacionado exatamente com o intra-

empreendedorismo, que vem a ser então uma das principais ramificações do

empreendedorismo segundo os autores abordados até aqui. Em se tratando de

intra-empreendedorismo, os principais autores a serem analisados são Pinchot III

(1987), e também Pinchot e Pellman (2004), os quais abordam detalhadamente

através de várias pesquisas de campo, como o intra-empreendedorismo deve ser

utilizado nas organizações como uma maneira para alavancar as inovações

tecnológicas e gerar vantagens competitivas nos mercados globalizados onde as

empresas modernas estão inseridas.

2.2. O intra-empreendedorismo nas organizações

O intra-empreendedorismo (empreendedorismo corporativo) ainda não é um

conceito muito utilizado na prática pelas organizações. Intra-empreendedor

(Intrapreneur), segundo Pinchot III (1987), é o chamado “Empreendedor Interno”.

10 DOLABELA, 1999



São aqueles que, a partir de uma idéia, e recebendo a liberdade, incentivo e

recursos da empresa onde trabalham, dedicam-se entusiasticamente em transformar

esta idéia num produto de sucesso.

Além de Pinchot III (1987), também Uriarte12 (2000) mostra que um

funcionário de uma grande organização pode ser empreendedor dentro desta

própria organização. Segundo Uriarte (2000), uma pessoa não precisa deixar a

empresa onde trabalha para vivenciar as emoções, riscos e gratificações que uma

idéia transformada em realidade pode oferecer. Uriarte (2000) destaca a gratificação

que um funcionário pode perceber, quando recebe apoio e incentivos para

compartilhar seus conhecimentos tácitos e transformá-los em realidade.

O detalhe principal desta idéia, é que estes colaboradores não precisam

correr os riscos de deixar a empresa onde trabalham para transformarem seus

sonhos em realidade, diferentemente do empreendedor convencional, que muitas

vezes tem que apostar todas as suas “fichas” num empreendimento de alto risco

para poder sentir-se útil e valorizado.

Uriarte (2000) ainda visualiza que as organizações devem implantar o intra-

empreendedorismo na sua cultura. As pessoas inovadoras e com iniciativas devem

ser apoiadas porque elas são agentes de mudança e esperança para o futuro.

Para Bruno e Filipecki13 (2005) apesar de muitas mudanças já terem sido

introduzidas nos sistemas de gestão de pessoas no trabalho, ainda há muito o que

se fazer no sentido de transformar funcionários-padrão em intra-empreendedores.

O intra-empreendedor surge então, para de fato, empreender dentro das

grandes organizações. As empresas que adotarem uma cultura intra-empreendedora

estarão investindo no seu próprio sucesso perante seu mercado de atuação, pois os

colaboradores intra-empreendedores geram inovações contínuas dentro das

organizações, as quais podem gerar inúmeras vantagens competitivas a partir daí.

O principal objetivo do intra-empreendedorismo, ou do empreendedorismo

corporativo, é a promoção da inovação contínua através das pessoas, que gere

vantagens competitivas e mantenham estas empresas numa situação de liderança

tecnológica sustentável.

11 FILLION, 2005 12 URIARTE, 2000 13 BRUNO; FILIPECKI, 2005



Conforme Santos et al14 (2005), a idéia do intra-empreendedorismo está

intimamente ligada aos conceitos de inovação, tendo em vista inclusive que o

mesmo propõe atividades que estão à margem da rotina organizacional, ou seja,

propõe sempre atividades inovadoras.

E à margem da rotina da organização, surge também o conceito do “ócio

criativo”, defendido por De Masi15 (2000), que sugere a inclusão de tempos de lazer

durante os horários de trabalho, durante os quais as pessoas podem gerar novas

idéias e conseqüentemente promoverem inovações para as empresas.

No tocante às características pessoais dos intra-empreendedores a visão de

Pinchot e Pellman (2004) converge com o conceito de inteligência emocional,

defendido por Goleman16 (2001), onde ambos tratam da necessidade das pessoas

terem capacidade de relacionamento intrapessoal para obterem sucesso e

alcançarem a auto-realização, ou seja, serem dotados de empatia que as tornem

capazes de conhecer suas próprias emoções, lidar com as emoções, motivar-se,

reconhecer as emoções nos outros e lidar com relacionamentos.

O intra-empreendedor precisa ser dotado então da chamada “inteligência

emocional”, porque segundo Pinchot e Pellman (2004), o mesmo terá que liderar

equipes, convencer as pessoas da importância de suas idéias e se relacionar com

as pessoas da melhor forma possível.

Mas para que surjam intra-empreendedores nas grandes empresas, o

requisito fundamental é a criação de um ambiente favorável ao intra-

empreendedorismo, onde exista um clima e uma cultura intra-empreendedora

adequados.

Para Pinchot III (1987), o intra-empreendedorismo é um sistema

revolucionário que acelera as inovações dentro de grandes empresas, através de um

uso melhor dos seus talentos empreendedores. Isso evidencia a importância do

intra-empreendedor para a promoção da inovação tecnológica nas organizações.

Pinchot III (1987) ainda apresenta as seguintes características que as

pessoas intra-empreendedoras possuem:

– Gostam de Liberdade;

14 SANTOS et al, 2005 15 DE MASI, 2000 16 GOLEMAN, 2001



– São auto-motivadas;

– Reagem às recompensas e reconhecimentos;

– Estabelecem metas de 5 a 15 anos;

– Estabelecem cronogramas corporativos ou auto-impostos;

– Sabem delegar, mas põem a mão na massa;

– Possuem habilidades semelhantes aos empreendedores;

– São autoconfiantes e corajosos;

– São cínicos a respeito do sistema, mas otimistas quanto a sua

capacidade de superá-lo;

– Têm atenção aos riscos e necessidades;

– Focalizam os clientes;

– Gostam de riscos moderados;

– Não temem serem demitidos;

– Fazem sua própria avaliação intuitiva do mercado.

Porém, o que ocorre na maioria das vezes, é que estas pessoas com as

características intra-empreendedoras são cerceadas da aplicação prática de suas

idéias, e ainda pior, não recebem incentivos para colocar seus conhecimentos em

prática nas grandes organizações.

Como cita Pinchot III (1987), grande parte dos funcionários com

características intra-empreendedoras deixam as corporações não porque

consideram insuficientes seus salários e benefícios, mas sim, porque se sentem

frustrados em suas tentativas de inovar. Estes funcionários precisam ter ao seu

dispor delegação de poder para agir tanto quanto precisam de compensação

material ou financeira.

Na visão de Dornelas17 (2003) também se nota a suma importância de uma

cultura intra-empreendedora nas organizações atuais, evidenciando que as

organizações estabelecidas começam a entender que precisam ser mais

empreendedoras. Estas organizações precisam implementar uma filosofia baseada

no empreendedorismo através de toda a organização e seus funcionários precisam

pensar e agir como empreendedores.

17 DORNELAS, 2003



Para Chiavenato (2004), são as pessoas que fazem o negócio. Mesmo a

empresa sendo dotada de máquinas, equipamentos, prédios, instalações, tecnologia

e uma porção de outros recursos físicos, na realidade, esses elementos concretos

sozinhos não a fazem funcionar nem atingir seus objetivos.

Ou seja, uma cultura intra-empreendedora dotada de formas de incentivos ao

compartilhamento das idéias das pessoas que compõem uma organização para a

promoção de inovações contínuas mostra-se como requisito fundamental na busca

do sucesso.

Dolabela (1999) evidencia a possibilidade de se ensinar o empreendedorismo

às pessoas, dizendo que a tese de que o empreendedor é fruto de herança genética

não encontra mais seguidores nos meios científicos. Ou seja, é possível que as

pessoas aprendam a ser empreendedoras desde que isso ocorra dentro de um

sistema especial, bastante diferente do ensino tradicional.

Sendo assim, as organizações também podem ensinar seus colaboradores a

serem empreendedores sem sair da empresa, criando uma cultura organizacional

intra-empreendedora.

A importância fundamental dos intra-empreendedores para as organizações é

a promoção contínua de inovações tecnológicas. Segundo Pinchot e Pellman, utiliza-

se a palavra modificada intra-empresa (uma empresa dentro de outra) para

representar o que intra-empreendedores estão criando, e isto pode ter como

resultado final um novo produto, um novo serviço, um novo processo ou até mesmo

um novo empreendimento.

Quer dizer, organizações que possuem culturas intra-empreendedoras,

podem criar dentro de si tantas inovações, que poderão surgir inclusive novas

organizações dentro destas próprias organizações, tamanha é a capacidade

inovadora dos intra-empreendedores.

Para Pinchot e Pellman (2004), o difícil não é ter boas idéias, mas sim,

transformar estas idéias em realidades rentáveis, e para isso, os empregados tem

que se comportar como empreendedores dentro das organizações.

Doh e Pearce18 (2004) em pesquisa recente nos Estados Unidos também

demonstraram que um relacionamento próximo entre a iniciativa empreendedora e

18 DOH; PEARCE, 2004



as estratégias corporativas encontram um resultado positivo para as organizações

em busca de melhores opções de gestão destas organizações.

E o que falta nas organizações para o surgimento dos intra-empreendedores

segundo Pinchot e Pelmann (2004), é a existência de uma cultura intra-

empreendedora que estimule o trabalho e o envolvimento destas pessoas com a

organização.

A falta de intra-empreendedores não é conseqüência de más contratações, mas sim o resultado da inexistência de patrocinadores para proteger e estimular intra-empreendedores ou da presença de sistemas que dificultam a vida de patrocinadores e intra-empreendedores de tal forma que poucos ousam se lançar às inovações. (PINCHOT; PELMANN, 2004, p. 30)

Muito interessante também a visão de Dornelas (2003), que evidencia a

necessidade das empresas deixarem suas formas tradicionais de administrar e

voltar-se para o incentivo às pessoas que querem empreender dentro das grandes

organizações.

Por outro lado, algumas práticas comuns nas organizações que acabam ceifando a identificação e implementação de novas oportunidades, bem como inovações, são aquelas praticadas pela maioria das empresas, tais como: o isolamento dos gerentes/executivos de mais alto nível hierárquico do restante da corporação, os quais tomam suas decisões sem ouvir adequadamente os outros níveis; horizonte de curto prazo, buscando-se incessantemente resultados imediatos em projetos com maior teor de risco, porém com possibilidades de gerar inovações, excessivo racionalismo e intolerância a um certo “caos” controlado, necessário para o estímulo da criatividade – a base da inovação... (DORNELAS, 2003, p.14)

Hamel e Prahalad19 (1995) defendem que esta cultura deve ser realmente

organizacional, ou seja, deve estar disseminada por toda a organização, não

devendo ser disponibilizado apenas algum tempo livre e modestos recursos para

apenas um único funcionário, o qual muito pouco provavelmente conseguiria gerar

19 HAMEL; PRAHALAD, 1995



boas inovações. Esta visão converge com o conceito do ócio criativo de De Masi

(2000), citado anteriormente.

Estes benefícios e incentivos devem ser amplamente disponibilizados e

divulgados entre todos as pessoas que compõem a empresa. Somente com um

trabalho realmente de equipe é que surgirão bons resultados com a existência de

uma cultura intra-empreendedora.

Enfim, o conceito de intra-empreendedorismo tem-se mostrado como um

tema importante e emergente para as organizações que pretendem liderar os

mercados onde atuam, devendo ser cada vez mais estudado e praticado.

2.3. Avaliação da cultura intra-empreendedora

A cultura intra-empreendedora é definida por Pinchot e Pellman (2004) como a

existência de um clima favorável para a inovação dentro de uma organização. Na

visão dos autores, os líderes devem promover este clima, fazendo com que todos os

funcionários se sintam motivados a compartilhar seus conhecimentos a fim de

gerarem novas idéias aplicáveis e aproveitáveis pela empresa em seus produtos

e/ou processos.

Grandes líderes criam condições que revelam a habilidade das pessoas para produzir resultados extraordinários. Um elemento essencial nesta tarefa é a criação de um ambiente para inovação, um campo de força que leva gerentes e intra-empreendedores a buscar a inovação ou a desistir dela. (PINCHOT; PELLMAN, 2004)

Segundo Pinchot e Pellman (2004), existem 19 (dezenove) fatores de sucesso

da inovação que devem existir para criarem as condições necessárias para uma

inovação econômica na empresa. São eles:

1. Transmissão da visão e do objetivo estratégico;

2. Tolerância a riscos, erros e falhas;

3. Apoio a intra-empreendedores;

4. Gerentes que patrocinam a inovação;

5. Equipes multifuncionais dotadas de empowerment;

6. Tomada de decisão pelos executores;

7. Tempo discriminado;



8. Atenção no futuro;

9. Auto-seleção;

10. Nenhuma transferência de tarefas;

11. Sem fronteiras;

12. Comunidade organizacional forte;

13. Foco nos clientes;

14. Escolha de fornecedores internos;

15. Medição da inovação;

16. Transparência e verdade;

17. Bom tratamento pessoal;

18. Responsabilidades social, ambiental e ética;

19. Evitar a filosofia home run (busca apenas de inovações maiores).

Dornelas (2003) também analisa este clima para a inovação chamando-o de

“ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo”. Segundo Dornelas (2003),

a empresa deve estabelecer uma forte relação direta entre o empreendedorismo e a

estratégia corporativa da organização. Ou seja, os objetivos estratégicos da empresa

devem estar devidamente alinhados com o ambiente de suporte ao

empreendedorismo corporativo, motivando os funcionários a serem empreendedores

dentro da organização.

Em comparação com Pinchot e Pellman (2004), Dornelas (2003) também

apresenta alguns indicadores para que exista na organização uma cultura voltada

para o intra-empreendedorismo, ou para o empreendedorismo corporativo. Estes

indicadores são chamados por Dornelas (2003) de “ingredientes” que devem ser

fortalecidos e suportados pelas práticas gerenciais para que exista na empresa uma

estratégia empreendedora bem definida. Estes ingredientes são os seguintes:

a. Desenvolvimento de uma visão empreendedora;

b. Incentivar e aprimorar a percepção da oportunidade;

c. Institucionalizar a mudança;

d. Alimentar o desejo de ser inovador;

e. Investir nas idéias das pessoas;

f. Compartilhar riscos e recompensas com os funcionários;

g. Reconhecer que o ato de falhar é crítico, mas importante.



Além de implementar os ingredientes citados acima, Dornelas (2003) enfatiza

também a importância de se superar as barreiras que normalmente existem nas

organizações em oposição à boa prática do empreendedorismo corporativo.

Por mais que se argumente que o empreendedorismo pode ser uma saída ou uma forma de se lidar com o paradigma atual dos negócios, de necessidade de mudança e se adaptar rapidamente a elas, não é fácil, para muitas organizações e pessoas na organização, superar certas barreiras organizacionais, que podem impedir a implementação de conceitos empreendedores e a prática do empreendedorismo. Isso ocorre, porque para muitos a mudança é algo perigoso, que mudará o status quo, que obrigará estas pessoas a saírem de uma zona de conforto, à qual já se adaptaram. (DORNELAS, 2003)

Para ilustrar estas barreiras, Dornelas (2003) apresenta o quadro 1, onde

aparecem os principais fatores bloqueadores, ou restrições organizacionais para o

empreendedorismo corporativo. O grande desafio é a superação destas restrições.

Uma organização empreendedora tem que concentrar seus esforços na

superação dos obstáculos gerados pelas resistências apontadas na tabela 1. O

fomento ao empreendedorismo corporativo, incentivando os funcionários a

superarem tais obstáculos é fundamental para uma empresa que quer promover

inovações tecnológicas e vantagens competitivas.

Realizando-se uma análise comparativa entre as visões dos vários autores

citados neste referencial teórico sobre intra-empreendedorismo e/ou

empreendedorismo corporativo, pode-se verificar que alguns grupos de indicadores

surgem como requisitos fundamentais na formação de uma cultura intra-

empreendedora adequada para toda e qualquer organização que deseje obter

vantagens competitivas promovendo inovações tecnológicas através dos seus

próprios funcionários utilizando-se para isso do intra-empreendedorismo.

Pode-se estruturar a partir desta análise, basicamente 08 (oito) grandes

grupos de requisitos básicos para que se possibilite uma avaliação da cultura intra-

empreendedora nas organizações, baseando-se no que mostram os autores sobre o

assunto abordado, principalmente, nos indicadores do clima para a inovação de

Pinchot e Pellman (2004) e nos ingredientes de Dornelas (2003).



Quadro 1 – Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo Fonte: DORNELAS (2003)

SISTEMAS ESTRUTURAS DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO

POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS

PESSOAS CULTURA

Sistemas de avaliação e

recompensa mal dirigidos

Muitos níveis hierárquicos

Falta de metas de inovação

Ciclos de aprovação longos e complexos

Medo da falha

Valores mal definidos

Sistemas de controle

opressivos

Estrutura de controle estreita

Falta de estratégia formal para o

empreendedorismo

Muita documentação,

excesso de burocracia

Resistência à mudança

Falta de consenso em

relação às prioridades

Sistemas inflexíveis de definição de orçamentos

Responsabili-dade sem autoridade

Falta de visão da alta direção

Excessiva segurança ou

fixação às regras atuais

Compla-cência

Falta de adequação da oportunidade

com os valores atuais

Gerenciamento top-down

Falta de comprometimento dos

executivos sênior

Critérios de performance não

realistas

Orientação ou foco no curto prazo

Valores conflitantes

com os requisitos

necessários ao empreende-

dorismo

Sistemas de planejamento

exageradamente formais e rígidos

Canais de comunicação

restritos

Falta de referências (pessoas)

empreendedoras na direção

Talentos e habilidades inapropriado

s

Estes indicadores de cultura intra-empreendedora ficam subdivididos nos

seguintes grupos:

1. Comunicação;

2. Processo Decisório;

3. Incentivos/Motivação;

4. Recompensas;

5. Autonomia;

6. Liderança;

7. Equipes;

8. Controle/Mensuração.

Analisando-se individualmente cada grupo de indicadores citados acima, os

mesmos estariam compostos da seguinte forma:



1. Comunicação:

No grupo “Comunicação” devem ser abordados os indicadores referentes à

visão da empresa, ao planejamento estratégico, aos objetivos, às metas, ao foco no

cliente, às decisões, aos programas de incentivo, enfim, como tudo isso é realmente

divulgado, comunicado, disseminado entre os funcionários da organização.

Pinchot e Pellman (2004) enfatizam a transmissão destes valores por toda a

organização. Chiavenato (2004) também defende que são as pessoas que fazem as

coisas acontecer na empresa, portanto, elas precisam estar cientes das estratégias

adotadas pelos gestores, pois caso contrário se sentirão alienadas do processo

decisório organizacional e muito desmotivadas a compartilhar suas idéias. Esta

transmissão pode ser realizada através de processos de socialização, que segundo

Nonaka e Takeuchi20 (1997), é a primeira etapa para a criação do conhecimento na

empresa.

2. Processo Decisório

Aqui devem ser avaliados indicadores como por exemplo, o prazo no qual os

gestores da organização estão focados. A visão de curto prazo, condenada por

Dornelas (2003), não deve ser estimulada nos processos decisórios. Uma empresa

intra-empreendedora tem que estar voltada para o longo prazo, para que as pessoas

percebam que os gestores tem visão de futuro.

A gestão baseada na responsabilidade social e ambiental também é

importante, a responsabilidade dos gestores em cumprirem com o que prometem

através da visão, da missão, das estratégias da empresa também são requisitos

fundamentais para criar credibilidade entre os colaboradores.

3. Incentivos/Motivação

Este talvez seja o grupo de indicadores mais importante para uma empresa

ser intra-empreendedora. Sem incentivos, dificilmente as pessoas vão agir. Um

20 NONAKA; TAKEUCHI, 1997



plano de incentivos ao compartilhamento de idéias entre os funcionários e a

organização é imprescindível para uma cultura intra-empreendedora sustentável.

Este compartilhamento, peça fundamental da gestão do conhecimento nas

organizações, conforme Nonaka e Takeuchi (1997), só se manterá vivo e ativo na

organização se as pessoas forem constante e continuamente incentivadas para tal.

Erros e fracassos na tentativa de gerar uma inovação não podem ser punidos

severamente como ocorre na maioria das empresas. Tanto Dornelas (2003) quanto

Pinchot e Pellman (2004) enfatizam a importância de se estimular os funcionários a

continuarem tentando coisas novas mesmo que errem. Dornelas (2003) diz que

precisa ser reconhecido que o ato de falhar é crítico, mas muito importante. Já

Pinchot e Pellman (2004) defendem a idéia de que deve haver tolerância a riscos,

erros e falhas.

Um outro indicador que deve ser avaliado neste grupo, são os incentivos às

mínimas inovações. Os gestores devem evitar, segundo Pinchot e Pellman (2004), a

filosofia home run (busca apenas de inovações maiores). Pequenas inovações

incrementais, que segundo Reis21 (2004) são pequenas melhorias ou modificações

nos processos e/ou produtos, devem ser bastante estimuladas, pois são de suma

importância para a inovação tecnológica das organizações e estimulam os

funcionários a continuarem inovando continuamente. Tempos também devem ser

disponibilizados para que os funcionários coloquem em prática sua criatividade,

seguindo as idéias propostas por De Masi (2000) quando propõe o ócio criativo e

também Hamel e Prahalad (1995), que prevêem algum tempo não muito modesto

para que as pessoas possam criar.

4. Recompensas

Obviamente, de nada adiantaria se promover todos os incentivos citados

anteriormente, se após as pessoas gerarem inovações, não receberem nenhum tipo

de recompensa. Isso às desestimularia a continuarem inovando. Portanto, as

mínimas inovações, melhorias, devem ser recompensadas de alguma forma, seja

financeira, psicológica ou socialmente. Pinchot e Pellman (2004) propõem também

21 REIS, 2004



que as pessoas permaneçam trabalhando em seus novos projetos mesmo depois

que os mesmos forem implantados.

5. Autonomia

Planos de incentivos, planos de recompensas, sem liberdade para os

colaboradores inovarem, seriam inúteis. Autonomia para agir, fácil acesso aos

recursos, liberdade para trabalhar em novos projetos, compartilhar os riscos, são

indicadores propostos tanto por Pinchot e Pellman (2004) quanto por Dornelas

(2003).

A maioria dos itens apresentados na tabela 1 (Restrições organizacionais ao

empreendedorismo corporativo), esbarram exatamente neste fator, a falta de

autonomia. Este é um erro crucial para uma empresa que deseja ser intra-

empreendedora.

6. Liderança

Numa empresa intra-empreendedora, segundo Pinchot e Pellman (2004),

todos os funcionários devem ser treinados para serem líderes. Todos devem estar

permanentemente aptos para assumirem as funções de seus superiores imediatos

caso estes tenham que se ausentar por qualquer motivo.

7. Equipes

Senso de comunidade, cooperação total entre todos, formação de equipes

multifuncionais para realizar os vários projetos, tudo isto é fundamental para que

intra-empreendedores sejam motivados nas organizações. As equipes

multifuncionais, na visão de Hartman, Reis e Kovaleski22 (2004) são um fator

fundamental para o compartilhamento do conhecimento na organização e para

manter o comprometimento das pessoas com a inovação.

22 HARTMAN; REIS; KOVALESKI, 2004



Em empresas onde predomina o senso de equipe, a cooperação, o sistema

ganha-ganha, enfim, uma verdadeira comunidade interna, favorece também o

surgimento dos Verdadeiros Líderes da Mudança (Real Change Leaders – RCL´s),

que segundo Hartman et al23 (2005) são pessoas estimuladas a gerarem inovações

dentro das empresas.

8. Controle/Mensuração

Segundo Pinchot e Pellman (2004), as inovações geradas pelos funcionários

devem ser constantemente monitoradas e controladas, para que possam ser

avaliadas e a partir daí, as pessoas possam ser devidamente recompensadas. Esta

atitude mantém os funcionários motivados a inovarem cada vez mais, pois assim,

têm consciência de que a empresa esta valorizando suas idéias.

Com base na análise do referencial teórico desenvolvido até aqui, gerou-se a

figura 1, que mostra então como a cultura intra-empreendedora deve ocorrer nas

organizações, e a partir de tal figura, será desenvolvido o instrumento para a coleta

de dados da presente pesquisa, o qual será apresentado com detalhes no capítulo 3

deste trabalho.

A figura 1 mostra a seqüência de atitudes a serem adotadas pelos gestores

das organizações a fim de se implantar uma cultura intra-empreendedora

adequadamente em busca da inovação contínua. Cada etapa demonstrada na figura

1 é composta dos vários indicadores (ou ingredientes) propostos pelos autores

citados até aqui.

O ciclo para a criação de uma cultura intra-empreendedora deve iniciar pela

completa disseminação das estratégias organizacionais por toda a organização,

através de um efetivo programa de comunicação dos valores da empresa. Em

seguida, o processo decisório deve conter planejamentos de longo prazo e estar

baseado em atitudes de responsabilidade social, ambiental e ética. Programas de

incentivos ao compartilhamento de idéias devem ser amplamente aplicados e

difundidos na organização. Dotando as equipes e líderes de autonomia para agirem,

as inovações irão surgindo, as quais deverão ser recompensadas. Estas inovações

23 HARTMAN et al, 2005



continuamente monitoradas realimentam a comunicação e o processo decisório,

dando continuidade e sustentabilidade à cultura intra-empreendedora.

Figura 1 – A cultura intra-empreendedora nas organizações

Figura 1 - A cultura intra-empreendedora nas organizações

Com base então nos grupos de indicadores analisados no presente

referencial teórico, buscou-se a elaboração de um questionário que possibilite a

avaliação da cultura intra-empreendedora das organizações e também a criação de

uma metodologia informatizada contendo tal questionário para tabular e classificar

estas organizações quanto ao nível de sua cultura intra-empreendedora.

COMUNICAÇÃO

PROCESSO DECISÓRIO

INCENTIVOS/ MOTIVAÇÃO

LIDERANÇA

EQUIPES

AUTONOMIA

CONTROLE/MENSURAÇÃO

INOVAÇÃO

RECOMPENSAS

FEED-

BACK



A elaboração de tais instrumentos encontra-se detalhadamente descrita no

capítulo 3, que apresenta a metodologia utilizada na pesquisa.

Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 39


3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1. Classificações da Pesquisa 3.1.1. Natureza da pesquisa

Este trabalho foi realizado através de pesquisa bibliográfica e pesquisa documental seguidas do desenvolvimento de uma metodologia de avaliação a qual

foi posteriormente testada e validada através da sua aplicação em 05 (cinco) dentre

as maiores empresas manufatureiras em termos de faturamento, de vários setores

produtivos, da cidade de Ponta Grossa – PR. A pesquisa objetivou principalmente

desenvolver, testar e validar uma metodologia capaz de avaliar o nível de intra-

empreendedorismo apresentado pelas organizações.

Portanto, trata-se de uma pesquisa aplicada, tendo em vista que seus

resultados foram testados na prática, empiricamente, não se limitando apenas a uma

pesquisa de revisão de literatura, o que no caso, a tornaria uma pesquisa básica.

3.1.2. Forma da Pesquisa

Quanto a sua forma, esta pesquisa classifica-se como quali-quantitativa.

Segundo Gomes e Araújo (2005)

...a administração é uma das áreas científicas que apresenta um dos mais elevados níveis de multidisciplinaridade. Essa pluralidade científica da administração permeia áreas quantitativas ( matemática, estatística, contabilidade, economia) e áreas qualitativas ( filosofia, sociologia, psicologia). ( GOMES E ARAÚJO, 2005 )

Destaca-se neste trabalho o aspecto qualitativo quando estuda-se cultura

organizacional, porém os dados coletados são quantificados, em gráficos, para uma

melhor análise, tendo sido aí estruturado seu aspecto quantitativo.



3.1.3. Objetivo da Pesquisa Quanto ao objetivo, a pesquisa enquadra-se como exploratória. Lima (2004)

sugere que a pesquisa exploratória é adequada quando se pretende investigar até

que ponto as variáveis da pesquisa podem ser medidas, e em caso afirmativo, como

seria possível realizar tal medição. Portanto, a pesquisa exploratória foi utilizada aqui

para verificar a possibilidade e a maneira de realizar a avaliação do nível de cultura

intra-empreendedora nas indústrias manufatureiras da cidade de Ponta Grossa –

PR.

3.1.4. Método de abordagem Quanto ao método de abordagem a pesquisa se caracteriza como dedutiva,

que segundo Marconi e Lakatos (2001), parte das teorias e leis já existentes sobre o

assunto abordado, e na maioria das vezes prediz a ocorrência dos fenômenos

particulares (conexão descendente). Portanto, esta pesquisa, a partir da análise de

um referencial teórico mostra como é possível avaliar a cultura intra-empreendedora

nas organizações e ainda se esta cultura ocorre ou não, na pratica das empresas.

3.1.5. Procedimentos técnicos Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi adotada a técnica de

Observação Direta Extensiva, através de teste. O teste se utiliza de instrumentos

para medir itens envolvidos em questões como comunicação, motivação , etc, sendo

portando de forma qualitativa. O instrumento testado na presente pesquisa foi a

metodologia aqui desenvolvida que se baseou no questionário criado para a

avaliação do nível de intra-empreendedorismo. Conforme Lima (2004) e Marconi e

Lakatos (2001), o questionário é constituído por uma série de perguntas que devem

ser respondidas sem a presença do pesquisador, para evitar influências deste.

Como o objetivo é avaliar fatores culturais, o questionário mostrou-se como um

instrumento adequado, tendo em vista que o número de respondentes foi

relativamente elevado e disperso entre as empresas, e os mesmos puderam

responde-lo em horários e locais de sua própria vontade, sem precisar identificar-se,



aumentando assim a probabilidade da sinceridade nas respostas, o que aumentou a

credibilidade dos dados coletados para a pesquisa.

3.2. Instrumento de pesquisa Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi desenvolvido um questionário

com base nos indicadores de Pinchot e Pellman (2004), nos ingredientes propostos

por Dornelas (2003) e nos demais requisitos apresentados pelos diversos autores

citados no referencial teórico deste trabalho, principalmente Pinchot e Pellman

(2004), Chiavenato (2004), Nonaka e Takeuchi (1997), Dornelas (2003), De Masi

(2000), Hamel e Prahalad (1995), Hartman, Reis e Kovaleski (2004), e, Hartman et al

(2005), a fim de avaliar o nível de cultura intra-empreendedora das empresas

pesquisadas. O objetivo deste questionário é verificar o nível de cultura intra-

empreendedora no qual as empresas se classificam, possibilitando assim, uma

análise dos quesitos a serem trabalhados pelos gestores das empresas na busca de

uma adequada cultura intra-empreendedora para as mesmas visando vantagens

competitivas e liderança de mercado.

Sendo assim, se estabeleceram três níveis de cultura intra-empreendedora

para a classificação das organizações:

a. Nível IE (Intra-empreendedora) = A empresa que possui um

elevado nível de cultura intra-empreendedora, não necessitando

muitos ajustes em seus processos de gestão para buscar inovações

contínuas através de seus funcionários, ou seja, enquadram-se

neste nível as empresas que já estão promovendo formas de

incentivar, motivar, recompensar e avaliar as atitudes intra-

empreendedoras de seus colaboradores;

b. Nível MIE (Medianamente intra-empreendedora) = A empresa que

possui um nível médio de cultura intra-empreendedora,

necessitando alguns ou vários ajustes em seus processos de

gestão para buscar inovações contínuas através de seus

funcionários, ou seja, enquadram-se neste nível as empresas que

promovem poucas formas de incentivar, motivar, recompensar e

avaliar as atitudes intra-empreendedoras de seus colaboradores;



c. Nível PIE (Pouco intra-empreendedora): A empresa que possui um

nível baixo de cultura intra-empreendedora, necessitando muitos

ajustes em seus processos de gestão para buscar inovações

contínuas através de seus funcionários, ou seja, enquadram-se

neste nível as empresas que promovem muito poucas ou nenhuma

forma de incentivar, motivar, recompensar e avaliar as atitudes

intra-empreendedoras de seus colaboradores;

O questionário, segundo Marconi e Lakatos (2001), é uma técnica de coleta

de dados do tipo observação direta extensiva, e deve ser constituído por uma série

de perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do

pesquisador. O Quadro 3 mostra o questionário elaborado para a avaliação da

cultura intra-empreendedora das empresas. Foram elaboradas 25 (vinte e cinco)

perguntas de múltipla escolha as quais foram aproximadas em 08 (oito) grupos, os

quais se referem aos grupos de indicadores de intra-empreendedorismo

apresentados no capítulo 2 desta pesquisa. Tal agrupamento também facilitou a

visualização e a identificação das respostas pelos respondentes. Foram utilizadas

perguntas de múltipla escolha do tipo estimação ou avaliação, que conforme

Lima (2004), permite ao respondente escolher e indicar a resposta que mais se

aproxima da realidade investigada através do seu julgamento, estimação ou

avaliação, seguindo uma escala de intensidade crescente ou decrescente. Este tipo

de pergunta facilita a tabulação dos dados coletados. Para a elaboração deste

questionário, baseou-se diretamente no referencial teórico apresentado e analisado

no capítulo 2 da presente pesquisa, conforme mostra o quadro 2. Na visão de Lima

(2004), o pesquisador deve dispor de um referencial conceitual e teórico consistente

sobre o tema investigado para reunir elementos que permitam elaborar questões

adequadas e alternativas de respostas pertinentes ao problema que se deseja

investigar.



Quadro 2 – Relação instrumento de pesquisa x referencial teórico

GRUPO AUTORES

01 COMUNICAÇÃO

PINCHOT;PELLMAN (2004) CHIAVENATO (2004) NONAKA; TAKEUCHI (1997)

02 PROCESSO DECISÓRIO PINCHOT;PELLMAN (2004) DORNELAS (2003)

03 INCENTIVOS / MOTIVAÇÃO

PINCHOT;PELLMAN (2004) DORNELAS (2003) NONAKA; TAKEUCHI (1997) DE MASI (2000) HAMEL;PRAHALAD (1995)

04 RECOMPENSAS PINCHOT;PELLMAN (2004) DORNELAS (2003)

05 AUTONOMIA PINCHOT;PELLMAN (2004) DORNELAS (2003)

06 LIDERANÇA PINCHOT;PELLMAN (2004)

07 EQUIPES

PINCHOT;PELLMAN (2004) HARTMAN;REIS;KOVALESKI (2004) HARTMAN et al (2005)

08 CONTROLE / MENSURAÇÃO PINCHOT;PELLMAN (2004)



Quadro 3 – Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora

QUESTIONÁRIO (Cultura Intra-empreendedora) a.Marque um "X" na opção que lhe pareça mais próxima à realidade da sua empresa; b.Marque apenas uma resposta para cada questão. c.S (SEMPRE) – F (FREQÜENTEMENTE) – R (RARAMENTE) – N (NUNCA) – NS (NÃO SABE) ÍTEM QUESTÃO S F R N NS

COMUNICAÇÃO

1 A visão e os objetivos estratégicos da sua empresa são informados/ensinados a todos os funcionários

2 O grau de importância dado aos clientes pelos funcionários é elevado 3 A empresa divulga e/ou dissemina as suas decisões entre todos os colaboradores

4 Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de incentivos ao compartilhamento de novas idéias existentes

PROCESSO DECISÓRIO

5 As decisões dos gestores da empresa são tomadas visualizando resultados num prazo maior que 3 anos

6 A empresa age de acordo com suas políticas e diretrizes divulgadas 7 A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou ética

INCENTIVOS / MOTIVAÇÃO 8 Existem incentivos para que os funcionários apresentem novas idéias 9 Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado

10 Existe estímulo para os funcionários explorarem novas idéias sem a obrigação de obter sucesso 11 A empresa incentiva pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários

RECOMPENSAS 12 Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois que ele deu certo 13 As novas idéias (inovações) propostas pelos funcionários são aceitas 14 A empresa valoriza pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários

15 A empresa recompensa as novas idéias geradas pelos funcionários quando estas são efetivamente utilizadas

AUTONOMIA 16 Os funcionários podem escolher seus projetos de trabalho

17 Gerentes e/ou líderes de equipes possuem autonomia e motivação para incentivar projetos inovadores

18 Existe autonomia para agir mesmo sem permissão em prol do bom desempenho da empresa na ausência de um superior

19 Funcionários têm acesso as informações necessárias para desenvolver seus projetos quando os "donos" das informações não estão presentes

20 Funcionários podem acessar recursos necessários para desenvolver seus projetos quando os "donos" dos recursos não estão presentes

LIDERANÇA

21 Os funcionários são treinados para substituírem seus superiores imediatos quando for necessário

EQUIPES

22 As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras não pensando apenas na sua própria área (Comunidade)

23 O nível de cooperação entre os diversos setores da empresa é elevado 24 Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o desenvolvimento de novos projetos

CONTROLE / MENSURAÇÃO 25 A empresa monitora os resultados obtidos com a implantação das idéias sugeridas



Este questionário foi desenvolvido em programa Microsoft Excel® para poder

ser respondido eletronicamente pelos funcionários, sendo encaminhado e devolvido

pelos respondentes através principalmente de e-mail. Segundo Lima (2004), este

tipo de instrumento de coleta de dados deve ser remetido para os respondentes por

meio das agências de correio, por portador, por mala direta, anexado a um produto

ou por meios eletrônicos, sempre acompanhado de uma correspondência

explicativa, a qual encontra-se na primeira planilha da metodologia informatizada de

pesquisa mostrada adiante na figura 2.

Após respondidos os questionários, as respostas são tabuladas manualmente

e lançadas numa segunda planilha do próprio instrumento de pesquisa, onde são

feitas as somatórias dos pontos obtidos pela empresa, podendo a mesma ter uma

pontuação máxima de até 250 (duzentos e cinqüenta) pontos, o que equivale à

hipótese de todas as respostas de todas as pessoas que foram submetidas ao

questionário terem sido marcadas na coluna S (Sempre), pontuação esta que

caracterizaria a empresa como no nível máximo de intra-empreendedorismo.

As respostas foram pontuadas da seguinte forma:

a. SEMPRE = 10 (dez) pontos;

b. FREQÜENTEMENTE = 8 (oito) pontos;

c. RARAMENTE = 4 (quatro) pontos;

d. NUNCA = 0 (zero) pontos;

e. NÃO SABE = sem pontuação.

Esta escala de pontuação foi adotada com base nos resultados apresentados

pelo “Ranking de intra-empreendedorismo e inovação” promovido pelo IBIE em

conjunto com a Revista Exame em 2004. Neste ranking, as 10 (dez) empresas

classificadas como as mais intra-empreendedoras e inovadoras do Brasil, obtiveram

uma pontuação posicionada entre 80 % a 100 % de atitudes intra-empreendedoras

disseminadas entre seus funcionários, conforme mostra adiante a tabela 1.

Portanto, considerou-se aqui que uma empresa que promove atitutes intra-

empreendedoras sempre ou pelo menos freqüentemente, estaria dentro desta

margem de pontuação apresentada no referido ranking a nível nacional. Então, a

resposta “S” seria igual a 100 % e a resposta “F” seria igual a 80 %. Seguindo esta

linha de raciocínio, considerou-se que uma empresa que raramente promove



atitudes intra-empreendedoras, deveria ter a metade da pontuação mínima de uma

empresa intra-empreendedora, ou seja, a resposta “R” seria igual a 40 %. E, por fim,

Tabela 1 – As 10 empresas mais intra-empreendedoras do Brasil Fonte: Revista Exame (2004)

As 10 vencedoras 1º Tupy Fundições (Santa Catarina) 93,7

2º Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo (Rio Grande do Sul) 87,9

3º Odebrecht Engenharia e construção (São Paulo) 85,3

4º Multibrás da Amazônia (Amazonas) 85,2 5º Serasa (São Paulo) 85,0 6º Bahia Sul Celulose (Bahia) 82,5 7º Algar (Minas Gerais) 81,7 8º Amil (Rio de Janeiro) 80,6 9º Credicard (São Paulo) 80,3

10º Sat (Satélite distribuidora de petróleo) (Rio Grande do Norte) 79,4

uma empresa que nunca promove atitudes intra-empreendedoras não teria

pontuação alguma, ou seja, a resposta “N”, seria igual a 0 %.

Utilizando-se a pontuação máxima como referencial (todas as respostas na

coluna “S” = 250 pontos), foram atribuídos os pontos que caracterizariam a empresa

como no nível IE (intra-empreendedora), MIE (medianamente intra-empreendedora)

e PIE (pouco intra-empreendedora) conforme mostra a tabela 2.

Tabela 2 – Pontuação e Classificação

IE 200 a 250 pontos MIE 101 a 199 pontos PIE 0 a 100 pontos

Porém, como esta pesquisa tem uma forma qualitativa, onde se pretende

analisar aspectos culturais das organizações, optou-se ainda por criar uma margem

de segurança e introduzi-la na pontuação mostrada na tabela 4. Sendo assim,

optou-se por aplicar uma margem de 5% (cinco por cento) às pontuações acima

estabelecidas, criando assim uma área de aceitabilidade em relação ao



desempenho das empresas nas pesquisas. Desta forma, a metodologia aqui criada

não fica restrita a uma avaliação exata e radical do nível de cultura intra-

empreendedora, porque não caberia tal situação numa pesquisa qualitativa e não

quantitativa. Portanto, a tabela 3 apresenta a pontuação para classificação das

organizações adicionando-se esta margem de segurança de 5%.

Tabela 3 – Pontuação e classificação com margem de segurança de 5%

IE 200 a 250 pontos > 190 a 250 pontos MIE 101 a 199 pontos > 96 a 189 pontos PIE 0 a 100 pontos > 0 a 95 pontos

A metodologia informatizada de pesquisa criada faz a contagem dos pontos

automaticamente lançando-os numa terceira planilha, a qual recebe a pontuação e

no mesmo momento classifica a empresa, como mostra, por exemplo, a tabela 4 a

seguir.

Tabela 4 – Avaliação da cultura intra-empreendedora

AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA- EMPREENDEDORA

N° DE RESPONDENTES: 30

RESPOSTAS S F R N PONTOS

4,7 71,5 34,9 0,0 111,07 Classificação da Empresa Pesquisada:

MIE (Medianamente Intra-empreendedora)

A partir dos valores gerados na planilha referente à avaliação do nível de

cultura intra-empreendedora (Figura 6 – Tabela 4), a metodologia de pesquisa gera

o gráfico de pontuação da empresa, conforme visto na figura 7. E, conforme os

valores gerados pela planilha de tabulação das respostas (Figura 5), a metodologia

de pesquisa gera o gráfico de pontuação por questões apresentado na figura 8.

De posse destas tabelas e gráficos gerados, o pesquisador pode facilmente

analisar as empresas pesquisadas, não somente definindo o nível de cultura intra-

empreendedora existente nas mesmas, mas também analisando quais os pontos

fortes e fracos que estas empresas possuem em relação a esta cultura,



possibilitando aos gestores, tomarem atitudes que potencializem o nível de cultura

intra-empreendedora em suas organizações na busca de inovações tecnológicas e

vantagens competitivas sustentáveis para as mesmas.

3.3. Teste Piloto Conforme Lima (2004), depois de concluídas a redação e a digitação do

questionário, o pesquisador deve providenciar cópias do mesmo para aplicar um

teste piloto em aproximadamente 10 % da amostra escolhida, para verificar aspectos

como: número de questões adequado, tempo para as respostas, clareza do

enunciado, pertinência das alternativas, adequação da terminologia, evolução lógica

das questões e suficiência das questões.

A aplicação do teste piloto do questionário foi realizada com 15 (quinze)

pessoas de uma das empresas pesquisadas. Tal atitude foi muito útil para analisar a

compreensão da redação das questões pelos respondentes, pois a partir daí,

algumas das referidas questões foram refeitas para melhorar tal compreensão, pois

segundo os respondentes, estas questões não estavam clarificadas suficientemente

para que fossem devidamente compreendidas.

O teste piloto serviu também para verificar que os demais requisitos citados

por Lima (2004) anteriormente se encontravam de maneira adequada no

questionário, permitindo uma fácil compreensão por parte dos respondentes.

3.4. Coleta de dados

Após testado o instrumento de pesquisa, o mesmo foi transformado numa

metodologia informatizada, para facilitar tanto a coleta de dados para a pesquisa

quanto a tabulação dos mesmos e a análise dos resultados obtidos.

A criação desta ferramenta originou-se no questionário apresentado no

quadro 3 e seguiram-se as demais etapas apresentadas nas figuras 2 a 8 a seguir.



3.5. Criação da metodologia informatizada

A metodologia informatizada para a coleta e tabulação dos dados foi

desenvolvida em planilhas do programa Microsoft Excel®. Numa primeira planilha,

foi elaborada uma tela de apresentação, para que os respondentes sejam inteirados

dos objetivos da pesquisa. A figura 2 mostra o lay-out desta tela.

Figura 2 – Tela de apresentação

A segunda planilha contém um espaço para que um dos respondentes (o

contato principal) preencha os dados principais da empresa, conforme mostra a

figura 3.



Figura 3 – Características da empresa

Numa terceira planilha, apresentada na figura 4, aparece o questionário a ser

respondido eletronicamente pelos funcionários das empresas pesquisadas. Nesta

planilha, o questionário aparece exatamente como já apresentado anteriormente na

tabela 2.

Nesta planilha com o questionário, os respondentes assinalam eletronicamente

com um “x”, as respostas que mais se aproximam da realidade de suas

organizações, de acordo com a sua percepção.

Esta forma eletrônica de se responder o questionário facilita o contato com os

respondentes, o que pode ser realizado através de e-mail, messenger, intranet, entre

outros.



Figura 4 – Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora

As próximas 04 (quatro) planilhas não são encaminhadas para os

respondentes, pois se tratam das planilhas que realizam a tabulação dos dados

coletados, a classificação da empresa pesquisada em relação ao nível de sua

cultura intra-empreendedora e também, onde são gerados gráficos, através dos

quais o pesquisador pode realizar as análises sobre o nível da cultura intra-

empreendedora da organização pesquisada, bem como dos seus pontos fortes e

fracos relativos ao intra-empreendedorismo, os quais poderão ser trabalhados pelos

gestores destas empresas na busca de uma cultura intra-empreendedora adequada.



Figura 5 – Tabulação das respostas

O gráfico que aparece na planilha mostrada pela figura 5 tem a função de

receber as quantidades totais de respostas que foram assinaladas pelos

respondentes pesquisados em cada uma das perguntas apresentadas no

questionário.

Esta etapa é elaborada manualmente pelo pesquisador, que deve realizar a

somatória das respostas fornecidas através dos questionários respondidos pelos

funcionários das empresas pesquisadas, e lançar estes valores na referida planilha,

que é uma cópia fiel do questionário utilizado para o levantamento de dados em

campo.



Figura 6 – Classificação da empresa

A planilha apresentada pela figura 6 pode ser considerada como a parte mais

importante da metodologia desenvolvida neste trabalho. É esta planilha que realiza

automaticamente a classificação das empresas pesquisadas.

A planilha da figura 6 recebe automaticamente os valores que foram digitados

na planilha de tabulação apresentada anteriormente na figura 5. Os números totais

de respostas por questão lançados na planilha da figura 5 são enviados para a

planilha da figura 6, que está programada para realizar imediatamente o cálculo dos

valores recebidos e em seguida classificar a empresa no nível IE (intra-

empreendedora), MIE (medianamente intra-empreendedora) ou PIE (pouco intra-

empreendedora). Apenas deve-se tomar o cuidado de lançar manualmente a

quantidade total de respondentes da empresa analisada, para que a planilha realize

os cálculos corretamente.



Figura 7 – Gráfico de Pontuação

Na seqüência da planilha classificatória, aparece o gráfico mostrado pela

figura 7. Este gráfico é gerado automaticamente a partir dos cálculos realizados pela

planilha classificatória, apresentada anteriormente pela figura 6.

O objetivo do gráfico da figura 7 é mostrar como foi o desempenho global da

empresa analisada em relação às colunas de respostas existentes no questionário

de avaliação da cultura intra-empreendedora.

Através deste gráfico, os gestores das empresas podem verificar por que a

empresa se classificou no nível IE, MIE ou PIE, pois o mesmo mostra com que

freqüência a empresa promove as atitudes intra-empreendedoras entre seus

funcionários, ou seja, se na maioria das vezes isso ocorre sempre, freqüentemente,

raramente ou nunca.



Figura 8 – Gráfico de avaliação por questões

Na figura 8, aparece a última tela da metodologia informatizada, onde é

gerado o gráfico de pontuação por questões. Similarmente à planilha classificatória

apresentada na figura 6, o gráfico de pontuação por questões possui uma

importância muito especial.

Através do gráfico da figura 8, os gestores das organizações pesquisadas

podem verificar exatamente quais são e onde se encontram os pontos fortes e os

pontos fracos que a empresa possui em relação à sua cultura intra-empreendedora.

Uma análise deste gráfico seguida de atitudes para corrigir os pontos fracos e

potencializar os pontos fortes identificados pela metodologia proposta, pode elevar

consideravelmente o nível de cultura intra-empreendedora das organizações,

gerando formas econômicas de se promover a inovação tecnológica nas mesmas

através de seus colaboradores.



3.6. Validação da metodologia A seguir, a tabela 5 apresenta o número de funcionários de cada uma das

cinco empresas pesquisadas, que foram submetidos à metodologia criada a fim de

testar e validar a mesma, e também, aproveitando o trabalho realizado, já verificar o

nível de cultura intra-empreendedora onde cada uma das empresas se enquadra.

Tabela 5 – Número de respondentes

EMPRESA Nº DE RESPONDENTES

A 30 B 21 C 18 D 14 E 15 TOTAL 98

Todas estas 05 (cinco) empresas manufatureiras pesquisadas encontram-se

entre as maiores em faturamento da cidade de Ponta Grossa – PR, segundo dados

da FIEP (Federação das Indústrias do Estado do Paraná). Os funcionários das

empresas pesquisadas pertencem a vários setores de cada organização, não tendo

sido estabelecido uma área específica de cada empresa de onde os respondentes

seriam selecionados, as amostras utilizadas foram selecionadas aleatoriamente pelo

critério de acessibilidade.

A apresentação dos resultados a seguir, visa mostrar a eficiência e a eficácia

da metodologia desenvolvida e testada através do presente trabalho. O intuito desta

análise concentra-se principalmente em enfatizar a capacidade da metodologia em

questão, de classificar as empresas respondentes em um dos 03 (três) níveis de

cultura intra-empreendedora (PIE, MIE ou IE) e também, na sua capacidade de gerar

gráficos importantes, claros e objetivos que possibilitam uma análise precisa dos

gestores das diversas organizações em relação aos pontos fortes e fracos que suas

empresas possuem no tocante a sua cultura intra-empreendedora.



Nesta pesquisa foi aplicada a metodologia informatizada de coleta de dados

desenvolvida para realizar o teste e a validação da mesma, e também,

conseqüentemente, avaliar o nível da cultura intra-empreendedora em 05 (cinco)

empresas selecionadas dentre as maiores da cidade de Ponta Grossa em nível de

faturamento, segundo dados fornecidos pela Federação das Indústrias do Estado do

Paraná (FIEP), em sua unidade de Ponta Grossa.

Após respondidos os questionários, através da metodologia informatizada

desenvolvida, pelos funcionários destas cinco empresas, os valores obtidos foram

lançados na referida metodologia de pesquisa, que gerou os resultados

apresentados a seguir.

3.6.1. Empresa A

Após os questionários terem sido respondidos por 30 (trinta) funcionários da

Empresa A, os valores obtidos foram lançados no instrumento de pesquisa, que

gerou a pontuação apresentada no gráfico da figura 9.

Com base nos resultados, concluiu-se que a empresa pesquisada classifica-se

no nível MIE (medianamente intra-empreendedora), pois alcançou 111,07 (cento e

onze pontos e sete centésimo). Apenas 4,7 (quatro pontos e sete décimos) foram

alcançados pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a qual caracteriza

as empresas altamente intra-empreendedoras.



4,7

71,5

34,9

0,0

111,07

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

%

S F R N PONTOS

RESPOSTAS

CULTURA INTRAEMPREENDEDORA

Figura 9 – Classificação da Empresa A

Os dois itens que mais se destacaram negativamente, ou seja, tendo os

maiores números de respostas R (RARAMENTE) foram:

a. Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de

incentivos ao compartilhamento de novas idéias existentes ? (Questão 04);

b. O nível de cooperação entre os diversos setores da empresa é elevado ?

(Questão 23).

Na seqüência, as outras duas questões que ficaram com uma pontuação

também bastante reduzida foram:

a. Existe estímulo para os funcionários explorarem novas idéias sem a obrigação

de obter sucesso ? (Questão 10);

b. As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras não pensando apenas na

sua própria área (Comunidade) ? (Questão 22).

O gráfico da figura 10 mostra claramente os pontos positivos e negativos da

empresa pesquisada em relação à cultura intra-empreendedora.

Conclui-se então, que a empresa A, deve reavaliar suas políticas de gestão,

para que possibilite uma maior participação nas decisões aos seus funcionários,

incentive mais a cooperação entre as pessoas e entre os vários departamentos, para

criar assim um verdadeiro clima de comunidade dentro da empresa.



0 50 100 150 200 250 300

PONTUAÇÃO

1

4

7

10

13

16

19

22

25N

° DA

QU

ESTÃ

O

RESPOSTAS

Figura 10 – Pontuação por questão da Empresa A

Realizando tais ações, a empresa A poderá obter um nível maior de cultura

inta-empreendedora, aumentando suas vantagens competitivas no mercado.

Outro fator que se mostrou como ponto fraco da organização em relação a

sua cultura intra-empreendedora, foi a ausência de estímulos para os funcionários

gerarem novas idéias. Segundo Pinchot e Pellman (2004), a falta de estímulos,

incentivos e recompensas para a geração de idéias, impossibilita um clima favorável

para a inovação dentro de uma organização.

Além disso, os pontos considerados fortes em relação a cultura intra-

empreendedora da empresa A, devem ser potencializados para que a organização

possa tirar proveito dos mesmos na busca de inovações contínuas.

Dentre estes pontos, os que mais se destacaram na pesquisa foram:

a. A visão e os objetivos estratégicos da sua empresa são informados/ensinados

a todos os funcionários ? (Questão 01);

b. Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado ?

(Questão 09)

Manter os funcionários constantemente aptos a compreenderem a visão e os

objetivos estratégicos da empresa é um fator fundamental para o comprometimento

dos mesmos com a organização. Na percepção dos funcionários da Empresa A,



estes valores estão sendo repassados adequadamente e disseminados dentro da

organização, o que facilita a criação de um clima de compromisso dos funcionários

com a organização.

No caso de erros ou fracassos, uma empresa que não pune os funcionários

sem um motivo muito justificável, tem uma facilidade muito grande de criar uma

cultura intra-empreendedora adequada. Pinchot e Pellman (2004) defendem a idéia

de que, a tolerância aos erros ao invés da punição, ocorrendo em consequência a

aprendizagem contínua destes funcionários, leva a empresa a um crescimento

sustentável.

Potencializando estes dois fatores que a empresa possui como pontos fortes,

e corrigindo os principais fatores apresentados como pontos fracos, a Empresa A

pode melhorar o seu nível de cultura intra-empreendedora na busca da inovação

contínua e de vantagens competitivas.

3.6.2. Empresa B

50,059,0

20,4

0,0

129,43

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

%

S F R N PONTOS

RESPOSTAS


Figura 11 – Classificação da Empresa B

Na Empresa B, o questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora

foi respondido por 21 (vinte e um) funcionários. Os valores obtidos na Empresa B



foram lançados no instrumento de pesquisa, que gerou a pontuação apresentada no

gráfico da figura 11.

Com base nestes resultados, concluiu-se que a empresa B classifica-se como

MIE (medianamente intra-empreendedora), pois alcançou 129,43 (cento e vinte e

nove pontos e quarenta e três centésimo). 50,0 (cinqüenta pontos) foram alcançados

pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a qual caracteriza as empresas

altamente intra-empreendedoras.

O item que mais se destacou negativamente, ou seja, tendo os maiores números

de respostas R (RARAMENTE) foi:

a. Existem incentivos para que os funcionários apresentem novas idéias ?

(questão 08).

Na seqüência, as outras duas questões que ficaram com uma pontuação

bastante reduzida foram:

a. Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de

incentivos ao compartilhamento de novas idéias existentes (questão 04);

b. A empresa recompensa as novas idéias geradas pelos funcionários quando

estas são efetivamente utilizadas (questão 15).

O gráfico da figura 12 mostra claramente os pontos positivos e negativos da

empresa B em relação a sua cultura intra-empreendedora.

Conclui-se então, que a Empresa B, deve reavaliar suas políticas de gestão,

pois a falta de incentivo à geração de novas idéias por parte dos funcionários

impossibilita a implantação de uma cultura intra-empreendedora na organização.

Paralelamente a esta análise, além de incentivar as novas idéias, é preciso também

recompensá-las, conforme já visto no referencial teórico da presente pesquisa, pois

caso contrário, os funcionários se sentirão desestimulados a gerarem e

compartilharem novas idéias na busca de inovações.

Tanto programas de incentivos como programas de recompensas devem ser

criados a partir da participação dos funcionários e posteriormente os mesmos

deverão ser constantemente consultados sobre sua satisfação em relação a tais

programas, para manter a sustentabilidade destes.



0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

PONTUAÇÃO

1

4

7

10

13

16

19

22

25N

° DA

QU

ESTÃ

O

RESPOSTAS

Figura 12 – Pontuação por questão da Empresa B

Assim, a empresa B poderá obter maiores índices de inovação tecnológica

através de seus próprios funcionários, aumentando suas vantagens competitivas no

mercado onde atua.

Um único ponto pode ser considerado como bastante forte em relação a cultura

intra-empreendedora na empresa analisada:

a. O grau de importância dado aos clientes pelos funcionários é elevado ?

(questão 02);

Por aí, percebe-se que a empresa investe muito nos seus clientes, mas acaba

se esquecendo dos seus funcionários, que são o elo de ligação entre a empresa e

os clientes. Outros dois fatores que podem ser considerados como pontos fortes

são:

a. A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou

ética? (Questão 07);

b. O nível de cooperação entre os diversos setores da empresa é elevado ?

(Questão 23).

A responsabilidade social e a ética são fatores muito importantes para uma

organização nos dias de hoje. Não somente os funcionários se preocupam com o

índice de responsabilidade de suas empresas, mas também todos os demais



stakeholders, como os acionistas, os clientes, a sociedade em geral. Sendo assim,

este é um fator que deve ser mantido e potencializado pela Empresa B. Um nível de

cooperação elevado entre os departamentos organizacionais constitui-se no primeiro

passo para a implantação de uma cultura intra-empreendedora adequada. Sendo

assim, a Empresa B pode aproveitar este seu ponto forte e iniciar a partir daí o

desenvolvimento de um programa de gestão voltado para o intra-

empreendedorismo.

3.6.3. Empresa C

Na Empresa C, 18 (dezoito) funcionários responderam o questionário de

avaliação do nível de cultura intra-empreendedora. Os valores obtidos foram

lançados no instrumento de pesquisa que gerou a pontuação apresentada no gráfico

da figura 13.

154,4

60,0

1,8 0,0

216,22

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

%

S F R N PONTOS

RESPOSTAS


Figura 13 – Classificação da Empresa C

Baseando-se nos resultados obtidos, concluiu-se que a Empresa C classifica-

se no nível IE (intra-empreendedora), pois alcançou 216,22 (duzentos e dezesseis

pontos e vinte e dois centésimo). 154,4 (cento e cinqüenta e quatro pontos e quatro

décimos) foram alcançados pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a

qual caracteriza as empresas altamente intra-empreendedoras.



O item que mais se destacou negativamente, ou seja, tendo o menor número

de respostas S (SEMPRE) foi:

c. Gerentes e/ou líderes de equipes possuem autonomia e motivação para

incentivar projetos inovadores? (Questão 17).

Mesmo assim, a pontuação obtida nesta questão, não chega a caracterizá-la

como um item falho na empresa em relação à sua cultura intra-empreendedora,

mas, como foi o ítem menos pontuado, convém que a empresa desenvolva

atividades com o objetivo de melhorar esta pontuação para que obtenha

sustentabilidade em relação a esta cultura.

O gráfico da figura 14 mostra os pontos positivos e negativos da empresa

pesquisada em relação à sua cultura intra-empreendedora. Conclui-se então, que a

empresa em questão, deve manter suas políticas de gestão, e procurar melhorar a

autonomia de seus gerentes para que estes possam motivar e incentivar ainda mais

os projetos inovadores, obtendo-se assim, a sustentabilidade de sua cultura intra-

empreendedora na busca de inovações tecnológicas. Realizando tais ações, a

empresa poderá obter maiores índices de inovação tecnológica através de seus

próprios funcionários, aumentando ainda mais suas vantagens competitivas no

mercado onde atua.

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

PONTUAÇÃO

1

4

7

10

13

16

19

22

25

N° D

A Q

UES

TÃO

RESPOSTAS

Figura 14 – Pontuação por questão da Empresa C



Além disso, os pontos considerados como os mais fortes em relação a cultura

intra-empreendedora da Empresa C, devem ser potencializados para que a

organização possa tirar proveito dos mesmos na busca de inovações contínuas.

Dentre estes pontos, os que mais se destacaram na pesquisa foram:

c. Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de

incentivos ao compartilhamento de novas idéias existentes? (Questão 04);

d. A empresa age de acordo com suas políticas e diretrizes divulgadas? (Questão

06);

e. Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado ?

(Questão 09);

f. A empresa recompensa as novas idéias geradas pelos funcionários quando

estas são efetivamente utilizadas ? (Questão 15).

Resumindo, a Empresa C encontra-se num nível muito bom de cultura intra-

empreendedora. Esta empresa possui programas bem consolidados de incentivos e

recompensas para a geração de novas idéias por parte dos funcionários. Estas

idéias são registradas, implantadas, avaliadas e monitoradas continuamente. A

empresa remunera a geração de inovações de várias formas, mantendo uma

sustentabilidade da sua cultura intra-empreendedora. Em conseqüência, a mesma

ocupa sempre as primeiras posições entre as indústrias manufatureiras que tem os

maiores faturamentos na cidade de Ponta Grossa.

3.6.4. Empresa D

Na empresa D, 14 (quatorze) funcionários participaram da pesquisa realizada.

Os valores obtidos nesta empresa são apresentados no gráfico da figura 15.

Com base nos resultados, concluiu-se que a empresa D classifica-se como

MIE (medianamente intra-empreendedora), pois alcançou 153,47 (cento e cinqüenta

e três pontos e quarenta e sete centésimo). 114,0 (cento e quatorze pontos) foram

alcançados pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a qual caracteriza

as empresas altamente intra-empreendedoras.

O ítem que mais se destacou negativamente, ou seja, tendo os maiores

números de respostas R (RARAMENTE) foi:



d. Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado ?

(questão 09).

114,0

9,6

29,9

0,0

153,47

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

160,0

%

S F R N PONTOS

RESPOSTAS


Figura 15 – Classificação da Empresa D

O gráfico da figura 16 evidencia os pontos positivos e negativos da empresa

pesquisada em relação a sua cultura intra-empreendedora.

Conclui-se então, que a empresa D, deve reavaliar suas políticas de gestão,

para que passe a estimular seus funcionários mesmo quando os mesmos venham a

cometer pequenos erros, pois segundo Pinchot e Pellman (2004), os erros devem

até mesmo ser comemorados, e não punidos, pois estas punições bloqueiam o

processo de inovação.

Com estas atitudes, a empresa D poderá obter maiores índices de inovação

tecnológica através de seus próprios funcionários, melhorando suas vantagens

competitivas no mercado.

Os outros fatores que se mostraram como pontos fracos da organização em

relação a sua cultura intra-empreendedora, e que devem ser trabalhados para

melhorar a performance desta cultura na empresa pesquisada foram:



0 20 40 60 80 100 120 140 160

PONTUAÇÃO

1

4

7

10

13

16

19

22

25N

° DA

QU

ESTÃ

O

RESPOSTAS

Figura 16 – Pontuação por questão da Empresa D

g. Existem incentivos para que os funcionários apresentem novas idéias ?

(Questão 08);

h. Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois que ele deu

certo ? (Questão 12);

i. A empresa valoriza pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos

funcionários ? (Questão 14);

j. Os funcionários podem escolher seus projetos de trabalho ? (Questão 16);

k. Gerentes e/ou líderes de equipes possuem autonomia e motivação para

incentivar projetos inovadores ? (Questão 17).

A empresa D, com base nos resultados da pesquisa, deve proceder vários

ajustes em seus processos de gestão para melhorar o seu nível de cultura intra-

empreendedora. A falta de incentivos para quem compartilha suas idéias, gerando

novos conhecimentos e inovações, é um ponto crucial para o fracasso de uma

organização em relação ao intra-empreendedorismo. O incentivo para que as

pessoas compartilhem e se auto-realizem vendo a implantação de suas idéias na

empresa é fundamental para o sucesso de um programa intra-empreendedor. E

mesmo após implantada uma idéia na organização, o responsável por ela deve

continuar tendo espaço para trabalhar na mesma, em busca de melhorias contínuas,

isso estimula o funcionário a colaborar sempre.



A Empresa D não valoriza adequadamente as melhorias consideradas

pequenas. Esta atitude pode também bloquear o processo de inovação, pois através

de várias pequenas melhorias, uma grande inovação pode surgir, por isso estas

melhorias de pequeno porte devem ser sempre incentivadas e recompensadas.

A falta de autonomia apresentada pelos funcionários da empresa em questão

também é um fator fundamental a ser analisado e corrigido. Se as pessoas não

possuem liberdade para pensarem e agirem, a empresa fica “engessada”, e o

caminho rumo à inovação permanece interrompido. Um certo grau de liberdade

obrigatoriamente deve existir para que as pessoas tomem decisões o mais próximo

possível de onde as situações ocorrem, pois assim, novas formas de se realizar o

trabalho poderão nascer, mesmo que a custa de alguns erros.

3.6.5. Empresa E

12,0

79,5

30,9

0,0

122,40

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

%

S F R N PONTOS

RESPOSTAS


Figura 17 – Classificação da Empresa E

Na empresa E, o questionário foi respondido por 15 (quinze) funcionários e os

valores obtidos foram lançados no instrumento de pesquisa, o qual gerou a

pontuação apresentada no gráfico da figura 17.



Baseando-se nos resultados deste gráfico, concluiu-se que a empresa E

classifica-se também no nível MIE (medianamente intra-empreendedora), pois

alcançou 122,40 (cento e vinte e dois pontos e quatro décimos).

Os itens que mais se destacaram negativamente e positivamente em relação

à cultura intra-empreendedora nesta empresa são apresentados no gráfico da figura

18.

0 20 40 60 80 100 120 140

PONTUAÇÃO

1

4

7

10

13

16

19

22

25

N° D

A Q

UES

TÃO

RESPOSTAS

Figura 18 – Pontuação por questão na Empresa E

Analisando-se o gráfico da figura 18, verifica-se que os itens que mais se

destacaram negativamente em relação à cultura intra-empreendedora na empresa,

ou seja, tendo os maiores números de respostas R (RARAMENTE) foram:

a. Os funcionários podem escolher seus projetos de trabalho ? (Questão

16);

b. As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras não pensando

apenas na sua própria área (Comunidade) ? (Questão 22);

c. Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o

desenvolvimento de novos projetos ? (Questão 24).

Como conclusão, verifica-se que a empresa E, deve reavaliar suas políticas

de gestão para que passe a conceder uma maior autonomia a seus funcionários,

para que estes possam se sentir auto-realizados escolhendo alguns de seus



projetos de trabalho. Um treinamento específico para isso deve ser trabalhado para

que os funcionários possam atuar adequadamente de forma mais autônoma.

A cultura organizacional desta empresa também precisa de ajustes para que

crie em seus funcionários um espírito de corpo, ou seja, um clima onde todos

tenham a consciência da importância de se trabalhar dentro da visão “ganha-ganha”,

proposta por Covey (2003), onde as pessoas se ajudam para que todos ganhem

com isso, onde o sucesso é uma vitória de todos e os fracassos também sejam

admitidos como uma falha coletiva que deve ser corrigida por todos. Para isso, mais

equipes multifuncionais devem ser formadas, o que segundo Hartman, Reis e

Kovaleski (2004), geram motivação, comprometimento dos funcionários e melhorias

para a produtividade da empresa.

Através destas mudanças, a empresa poderá obter maiores índices de

inovação tecnológica através de seus próprios funcionários, aumentando suas

vantagens competitivas no mercado.

No tocante aos pontos fortes em relação a cultura intra-empreendedora da

empresa analisada, que devem ser potencializados para que a organização possa

tirar proveito dos mesmos na busca de inovações contínuas, destacam-se os

seguintes:

a. A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou

ética ? (Questão 07);

b. O grau de importância dado aos clientes pelos funcionários é elevado ?

(Questão 02).

Pontos positivos em relação à cultura intra-empreendedora da Empresa E são

a sua responsabilidade quanto aos aspectos sociais e ambientais e também em

relação à ética, pois os funcionários percebem que a empresa honra seus

compromissos com os mesmos. Também existe uma cultura direcionada para a

satisfação e encantamento de seus clientes, o que estabelece um forte elo de

ligação com estes stakeholders através dos funcionários da empresa. Estes pontos

positivos que obtiveram pontuações consideráveis, devem ser potencializados para

que a organização obtenha vantagens competitivas sustentáveis no mercado onde

atua.

O gráfico da figura 19 mostra um panorama geral dos resultados obtidos nas

cinco indústrias pesquisadas em Ponta Grossa – PR.



111,07129,43

216,22

153,47

122,4

95

189

250

0

50

100

150

200

250

PONTUAÇÃO

EMPRESAS / BENCHMARKING

Seqüência1 111,07 129,43 216,22 153,47 122,4 95 189 250

A B C D E PIE MIE IE

Figura 19 – Resultados obtidos

A análise do gráfico da figura 19 mostra que apenas uma das cinco empresas

pesquisadas possui um nível de cultura intra-empreendedora adequada (IE), a

Empresa C, a qual atingiu 216,22 (duzentos e dezesseis pontos e vinte e dois

centésimos). Todas as demais empresas caracterizaram-se como medianamente

intra-empreendedoras (MIE), ou seja, ainda precisam fazer vários ajustes nos seus

sistemas de gestão para criarem um clima intra-empreendedor entre seus

funcionários. Também pode ser verificado que nenhuma das empresas pesquisadas

classificou-se como “pouco intra-empreendedora” (PIE), que seria o caso daquelas

que nunca se utilizam de atitudes intra-empreendedoras com seus funcionários.

Os dados apresentados nesta análise dos resultados mostram então a

qualidade da metodologia desenvolvida e testada nesta pesquisa como uma

importante ferramenta de apoio à tomada de decisão pelos gestores ao identificar

claramente o nível da cultura intra-empreendedora de suas empresas, bem como os

pontos fortes e fracos em relação a esta cultura, análises estas que são

possibilitadas claramente através do estudo dos gráficos gerados a partir da

metodologia.

Capítulo 4 – Análise dos Resultados 72


4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1. Eficiência e eficácia da metodologia desenvolvida

Os resultados da pesquisa revelaram que a metodologia desenvolvida e

testada neste trabalho mostrou-se perfeitamente capaz de avaliar o nível de cultura

intra-empreendedora das organizações. A referida metodologia é bastante eficiente

e eficaz no levantamento das informações necessárias para a realização de tal

avaliação, possibilitando a classificação das empresas pesquisadas nos diferentes

níveis de cultura intra-empreendedora criados.

A metodologia em questão permite também que os gestores das empresas

realizem diagnósticos em profundidade nos seus processos de gestão na busca de

correções das falhas e potencialização dos pontos fortes que suas organizações

possuem em relação à cultura intra-empreendedora.

Pode-se ainda comparar o nível de cultura intra-empreendedora das

empresas pesquisadas com o nível que teria uma empresa altamente intra-

empreendedora lançando-se no formulário da metodologia, respostas que indiquem

um nível elevado de inovação tecnológica de forma fictícia, possibilitando assim a

realização de uma comparação das empresas em relação à pontuação considerada

ideal para uma empresa altamente intra-empreendedora.

4.2. Auto-avaliação

Com a aplicação da metodologia aqui desenvolvida e testada, os gestores

das diversas empresas poderão realizar uma auto-avaliação do nível de cultura intra-

empreendedora de suas organizações, pois os referidos gestores poderão aplicar

facilmente o questionário a seus colaboradores e lançar os resultados na planilha de

tabulação da metodologia. Esta facilidade ficou comprovada durante os contatos

com os diversos gestores que distribuíram e recolheram os questionários nas

empresas pesquisadas, os quais consideraram de fácil utilização a metodologia

informatizada em questão.



4.3. Análise através dos gráficos Os gráficos gerados pela metodologia em análise representam o resultado

mais importante obtido pela pesquisa. A metodologia aqui desenvolvida e testada

permite uma análise detalhada dos indicadores de intra-empreendedorismo através

dos gráficos que são gerados pela mesma. Dentre estes, o mais importante sem

dúvida é o gráfico de pontuação por questão. Através deste gráfico, os gestores

podem analisar item por item, onde exatamente a empresa possui pontos fortes e

pontos fracos em relação à sua cultura intra-empreendedora, ou seja, a partir desta

análise, os gestores poderão planejar estrategicamente em quais atitudes,

atividades e/ou ações irão concentrar seus esforços no sentido de levar a empresa a

alcançar um alto nível de cultura intra-empreendedora na busca de inovações

contínuas.

4.4. Possibilidade de pesquisas comparativas Utilizando os resultados gerados com a aplicação da metodologia de

avaliação da cultura intra-empreendedora, os gestores poderão também comparar

este nível com indicadores de outras áreas, como por exemplo, comparar o nível de

cultura intra-empreendedora com o nível de inovação tecnológica que a empresa

possui, ou com o nível de gestão da qualidade, gestão do conhecimento, entre

outros. Estes vários outros níveis podem ser medidos através de outras

metodologias semelhantes a apresentada nesta pesquisa para que se realize a

verificação da existência ou não de uma relação direta entre o nível de cultura intra-

empreendedora e os demais níveis. Desta forma, os gestores poderão avaliar a

importância de se investir na cultura intra-empreendedora de suas organizações

verificando o quanto esta cultura impacta as demais áreas analisadas.

4.5. Versatilidade da metodologia Durante a realização da pesquisa, verificou-se a praticidade e a facilidade de

aplicação da mesma, ou seja, a pesquisa provou que a metodologia aqui

desenvolvida e testada é bastante versátil. Principalmente por ter sido desenvolvida



em planilhas do programa Microsoft Excel®, a metodologia foi vista pelas pessoas

envolvidas na pesquisa como bastante fácil e prática de ser utilizada. Este programa

é amplamente difundido e utilizado atualmente na maior parte das organizações a

nível nacional e provavelmente mundial. Sendo assim, já pré-existe uma

familiarização das pessoas com o software em questão.

Capítulo 5 – Considerações Finais 75


5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1. Conclusões

A partir da realização da presente pesquisa, concluiu-se que a metodologia

informatizada desenvolvida e testada possibilita uma adequada avaliação do nível

de cultura intra-empreendedora existente nas organizações e também consegue

mostrar quais são as atitudes, atividades e ações que os gestores devem

providenciar para que possam assim fomentar o intra-empreendedorismo no âmbito

de suas empresas, buscando inovações tecnológicas contínuas e vantagens

competitivas sustentáveis.

Realizando o levantamento da percepção dos funcionários em relação aos

indicadores de intra-empreendedorismo propostos pelos diversos autores, os

gestores das organizações podem avaliar o que deve ser corrigido ou potencializado

para que seus colaboradores sintam-se motivados a compartilhar cada vez mais

suas idéias em prol da inovação contínua e de uma maior lucratividade de suas

empresas.

Foi verificado durante o desenvolvimento da pesquisa que a metodologia

proposta para a avaliação do nível de cultura intra-empreendedora das organizações

se mostra bastante eficaz. Após os ajustes efetuados com a realização do teste

piloto, os demais respondentes que participaram da pesquisa demonstraram um

adequado entendimento dos propósitos da mesma e uma fácil compreensão das

questões apresentadas.

Também os gráficos gerados pela metodologia informatizada, mostraram-se

extremamente úteis e objetivos para se determinar exatamente quais os pontos

fortes e fracos de cada organização em relação à sua cultura intra-empreendedora.

Portanto, esta metodologia aqui desenvolvida e testada, se apresenta como uma

ferramenta muito importante e útil para que os gestores das diversas empresas

possam auto-avaliar sua gestão em relação ao intra-empreendedorismo, e verificar

detalhes que muitas vezes passam despercebidos sem a aplicação de uma

metodologia como esta, e acabam interditando o caminho rumo à inovação contínua,

a qual se torna mais econômica e facilitada quando é trabalhada através dos

Capítulo 5 – Considerações Finais 76


próprios funcionários, e a uma maior lucratividade das empresas dentro dos

mercados onde atuam.

A pesquisa serviu adicionalmente, embora não fosse o objetivo direto da

mesma, para mostrar que em princípio, a maioria das empresas industriais

manufatureiras da cidade de Ponta Grossa – PR ainda não possui uma cultura intra-

empreendedora adequada implantada em seus processos de gestão e disseminada

entre seus funcionários. Por mais que o conceito de intra-empreendedorismo

(intrapreneuring) já possua quase 20 (vinte) anos de existência (PINCHOT III, 1987),

ainda não se encontra devidamente difundido entre os gestores das diversas

organizações.

5.2. Sugestões para trabalhos futuros

A partir da presente pesquisa, futuros trabalhos poderão realizar a aplicação

da metodologia informatizada aqui desenvolvida, testada e validada, para avaliar o

nível de cultura intra-empreendedora das empresas industriais de manufatura do

Estado do Paraná, e até mesmo, de todo o Brasil, utilizando-se de uma amostra

bastante significativa, aplicando esta metodologia nas maiores indústrias de vários

setores de produção, localizadas em todo o estado ou em todo o país, buscando

assim avaliar o nível de cultura intra-empreendedora das empresas brasileiras.

Além disso, outras pesquisas também poderão através da metodologia aqui

apresentada, verificar quais os indicadores de intra-empreendedorismo que mais se

destacam positiva e negativamente na maioria das industrias nacionais, para a partir

daí, desenvolver programas de implantação da cultura intra-empreendedora nas

organizações em busca da inovação contínua e vantagens competitivas

sustentáveis.

Finalizando, a metodologia criada, desenvolvida e testada nesta pesquisa, é

um novo produto que passa a ser disponibilizado a partir daqui para diagnósticos

empresariais, trabalhos de consultoria, estudos e pesquisas que possam vir a ser

desenvolvidos, trazendo melhorias significativas nos processos de gestão das

organizações em busca do sucesso no atual mundo globalizado e competitivo.

Referências 77


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Apêndice A – Questionário de Avaliação do Nível de Cultura Intra-empreendedora 80


APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA

QUESTIONÁRIO (Cultura Intra-empreendedora) a.Marque um "X" na opção que lhe pareça mais próxima à realidade da sua empresa; b.Marque apenas uma resposta para cada questão. c.S (SEMPRE) – F (FREQÜENTEMENTE) – R (RARAMENTE) – N (NUNCA) – NS (NÃO SABE) ÍTEM QUESTÃO S F R N NS

COMUNICAÇÃO

1 A visão e os objetivos estratégicos da sua empresa são informados/ensinados a todos os funcionários

2 O grau de importância dado aos clientes pelos funcionários é elevado 3 A empresa divulga e/ou dissemina as suas decisões entre todos os colaboradores

4 Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de incentivos ao compartilhamento de novas idéias existentes

PROCESSO DECISÓRIO

5 As decisões dos gestores da empresa são tomadas visualizando resultados num prazo maior que 3 anos

6 A empresa age de acordo com suas políticas e diretrizes divulgadas 7 A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou ética

INCENTIVOS / MOTIVAÇÃO 8 Existem incentivos para que os funcionários apresentem novas idéias 9 Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado

10 Existe estímulo para os funcionários explorarem novas idéias sem a obrigação de obter sucesso 11 A empresa incentiva pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários

RECOMPENSAS 12 Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois que ele deu certo 13 As novas idéias (inovações) propostas pelos funcionários são aceitas 14 A empresa valoriza pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários

15 A empresa recompensa as novas idéias geradas pelos funcionários quando estas são efetivamente utilizadas

AUTONOMIA 16 Os funcionários podem escolher seus projetos de trabalho

17 Gerentes e/ou líderes de equipes possuem autonomia e motivação para incentivar projetos inovadores

18 Existe autonomia para agir mesmo sem permissão em prol do bom desempenho da empresa na ausência de um superior

19 Funcionários têm acesso as informações necessárias para desenvolver seus projetos quando os "donos" das informações não estão presentes

20 Funcionários podem acessar recursos necessários para desenvolver seus projetos quando os "donos" dos recursos não estão presentes

LIDERANÇA

21 Os funcionários são treinados para substituírem seus superiores imediatos quando for necessário

EQUIPES

22 As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras não pensando apenas na sua própria área (Comunidade)

23 O nível de cooperação entre os diversos setores da empresa é elevado 24 Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o desenvolvimento de novos projetos

CONTROLE / MENSURAÇÃO 25 A empresa monitora os resultados obtidos com a implantação das idéias sugeridas

Anexo A – O Ranking Exame de Empreendedorismo Corporativo 81


ANEXO A – O RANKING EXAME DE EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO O ranking da inovação | 18.06.2004

A Tupy Fundições é a primeira colocada na lista das empresas que mais incentivam

o empreendedorismo de seus funcionários

Por David Cohen

EXAME Inovação é, hoje, um dos mantras do mundo dos

negócios. Um sem-número de livros de administração

apontam-na como uma das características essenciais para o

sucesso no século 21. O raciocínio é que, para se distinguir

num mercado cada vez mais competitivo, as empresas têm de

obter avanços na produtividade, em geral decorrentes de uma

nova forma de fazer as coisas -- seja um modo mais eficiente

de aproveitar os recursos, seja a entrada em um mercado

diferente ou a aposta num produto extraordinário. Trata-se de um dos principais

paradoxos da gestão: para tornar-se estável e perene, uma organização deve

constantemente promover a mudança. Pode ser uma grande guinada, como a que

transformou a IBM de fabricante de computadores de grande porte em provedora de

soluções de tecnologia da informação. Mas, na maioria das vezes são feitas

pequenas mudanças, cujo somatório permite manter-se à frente dos concorrentes.

O que dizer, então, de 170 000 inovações implementadas em seis anos? Essa

marca impressionante ajudou a Tupy Fundições a aumentar suas vendas cerca de

17% ao ano e foi um dos motivos que levaram a empresa catarinense a classificar-

se em primeiro lugar no Ranking de Empreendedorismo Corporativo, criado pelo

Instituto Brasileiro de Intra-Empreendedorismo (Ibie), publicado com exclusividade

por EXAME. A pesquisa se baseia no trabalho do consultor americano Gifford

Pinchot. Ele cunhou em 1978 o termo "intra-empreendedorismo" (ou

empreendedorismo interno), que se refere à capacidade dos funcionários de agir



como donos do negócio. Nos últimos 25 anos, Pinchot tem prestado serviço a

companhias que são modelos de inovação, como 3M, Apple e AT&T. Entre seus

clientes estão metade das 100 maiores empresas dos Estados Unidos. "Sempre

houve intra-empreendedores nas companhias", diz Pinchot. "Mas estar alerta para

eles ajuda a influenciar a cultura que favorece sua atuação."

Foi essa cultura que a pesquisa do Ibie mediu, através de questionários respondidos

pelos empregados, seminários feitos em cada uma das empresas finalistas e

entrevistas com seus diretores. "Procuramos aferir a qualidade das empresas em

três grandes temas, com um total de 23 itens", diz Alexandre Souza, diretor-geral do

Ibie. "Primeiro, analisamos o comportamento da empresa, que vai da disseminação

da estratégia a todos os funcionários até o tratamento dispensado às pequenas

iniciativas." O segundo tema são os processos de trabalho, que incluem a prática de

formação de equipes, a atribuição de responsabilidades e o nível de conforto com as

mudanças de processo. "Por fim, olhamos as recompensas à inovação", diz Souza,

"incluindo a tolerância a erros e os critérios de avaliação das iniciativas."

Essa é, então, a receita do momento para o sucesso empresarial? Mais ou menos. A

inovação, por si só, não garante o sucesso. A Nasa, agência espacial americana,

enfrenta enormes dificuldades em seus projetos de viagens espaciais -- embora

mais de 1 300 tecnologias desenvolvidas pela agência tenham encontrado seu

caminho até o mercado. O exemplo mais claro de descompasso entre criatividade e

resultado financeiro é a Apple, uma das organizações mais inovadoras do planeta,

que controla apenas 2% dos 180 bilhões de dólares do mercado de PCs. Esse é

também o caso da Tupy. Apesar de sua receita ter dobrado nos últimos três anos, de

516 milhões para 1,1 bilhão de reais, seu lucro no ano passado foi de apenas 9

milhões. Em 2002, houve prejuízo de 53 milhões de reais. "A Tupy é um atleta de

ponta que enfrentava um processo de pneumonia dupla", diz seu presidente, Luiz

Tarquínio de Souza Ferro, que assumiu o cargo no ano passado.

A pneumonia é uma dívida assumida na década de 80, quando o grupo apostou

num processo de diversificação que não deu certo. A empresa cambaleou até ser

comprada pelos principais credores, um pool de fundos de pensão, Bradesco e

BNDESPar, em 1995. Antes da entrega do controle acionário, a direção da Tupy



teve de demitir 4 500 pessoas, metade do quadro de funcionários. "Mesmo

navegando em mares turbulentos, a Tupy deu respostas", diz Tarquínio. "Ela é

paradigma mundial em margem de lucro, com média de 15% a 16% nos últimos

cinco anos." Boa parte des se resultado se deve à cultura de inovação da empresa.

"Já desenvolvemos projetos em conjunto com a Ford do Reino Unido, a Audi da

Alemanha, a GM dos Estados Unidos", diz Tarquínio.

Na Tupy, o principal fator de empreendedorismo é a cultura de orgulho pela

qualidade, uma herança dos primeiros tempos da empresa. Mas é possível

identificar, entre as dez empresas campeãs, origens bem diferentes para a cultura

da inovação. Em algumas delas, foi um trauma que abriu o caminho para as

mudanças. É o caso da construtora Odebrecht, terceira colocada no ranking. Seu

fundador, Norberto Odebrecht, teve febre tifóide na década de 40 e ficou quase três

meses de cama. "Ele percebeu que a empresa não podia depender só dele", diz seu

neto, Marcelo Odebrecht, atual presidente da companhia. "Foi então que iniciou um

modelo que se baseia na confiança e na delegação." Graças a esse modelo, a

empresa tem hoje mais de 100 "empresários parceiros". Quase todos ingressaram

na construtora como trainees, e são responsáveis pela expansão da empresa pelo

mundo. Do faturamento de 1,6 bilhão de dólares da Odebrecht, 81% vêm do

exterior. E para quem não é empresário parceiro? "Nas relações com os liderados,

alinham-se as metas, a formação de sucessores e a filosofia da empresa", diz

Marcelo. "A partir daí, eles têm autonomia total." Mais de 20% do resultado da

empresa é distribuído de acordo com as metas de cada um.

Foi também um choque que levou a Bahia Sul Celulose a uma cultura de

empreendedorismo. Em 1992, ano em que a empresa começou a funcionar, o

mercado de papel estava em baixa e o investimento em máquinas deixara uma

dívida de 1 bilhão de dólares. O superintendente da companhia, Murilo Passos,

decidiu iniciar um programa de qualidade de gestão. "Nossa percepção foi de que

sem o envolvimento dos funcionários não ia dar", diz Passos. O pessoal

correspondeu. O Programa Click, implantado em 2001, é uma amostra. Em três

anos, foram aprovadas 239 idéias, com investimento de 80 000 reais e retorno de

1,7 milhão. A Bahia Sul tornou-se a empresa com maior margem de lucro do setor.



O sucesso do modelo de gestão fez com que Passos assumisse também a direção

da empresa-mãe, a Suzano Papel e Celulose, quando a família Feffer decidiu

profissionalizar a gestão, no ano passado.

No caso da Multibrás da Amazônia, o choque foi a abertura de mercado promovida

pelo governo Collor. Em 1993, a fábrica do grupo Brasmotor, que produz peças

plásticas para a indústria, trabalhava com processos manuais. Só 15% de sua mão-

de-obra tinha o ensino médio completo. Não dava para competir com chineses e

coreanos. Seu presidente, Ulisses Tapajós Neto, alinhavou então um plano de dez

anos para tornar a empresa um exemplo mundial de eficiência. Uma das vertentes

do plano incluía a capacitação do pessoal para operar com tecnologia mais

avançada. Tapajós, o único amazonense entre os 450 presidentes de empresas do

pólo industrial de Manaus, decidiu que não demitiria ninguém para contratar pessoal

com mais estudo. O que ele fez foi montar salas de aula na fábrica, com apoio do

governo do Estado. Desde então, a Multibrás ganhou a motivação dos funcionários.

Hoje, todos os 750 funcionários têm o ensino médio completo e 160 deles cursam ou

já cursaram a universidade. "De uma empresa à beira de fechar, nos tornamos

referência no mercado", diz Tapajós. O faturamento saltou de 2 milhões de dólares,

em 1992, para 38 milhões em 2003. De quarta colocada no mercado local há dez

anos, a Multibrás passou a líder, com mais de 50% do total de vendas.

A Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo, vice-campeã no ranking, não chegou a

sofrer um choque. Mas Jorge Robinson, presidente da cooperativa gaúcha em 1994,

sentiu uma ameaça ao negócio. Com a inflação, metade da receita da empresa

vinha do mercado financeiro -- já que as contas de hospitais e médicos costumam

fechar, em média, 40 dias depois do pagamento das mensalidades dos

conveniados. "Com o Plano Real, senti que teríamos de ser mais competentes", diz

Robinson. Na época, todo o conhecimento da gestão estava na cabeça de um único

funcionário, o gerente Rodrigo Braga Lopes, contratado na formação da cooperativa,

em 1974. "Até 2000, preparamos uma dúzia de pessoas para que cada uma

dominasse o seu processo", afirma Robinson. A partir daí, a empresa evoluiu para

uma cultura de empreendedorismo. Os 18 milhões de reais de faturamento se

transformaram em 75 milhões no ano passado. "É uma das únicas Unimed que



continuam crescendo hoje em dia", diz o atual presidente, Sérgio Bertoglio.

Algumas vezes, o ambiente de empreendedorismo nasce de uma visão de negócios

do principal executivo. Quando Elcio Anibal de Lucca assumiu o comando da

Serasa, em 1991, já tinha na cabeça o que considerava ser o modelo de gestão

ideal para a empresa de análise e pesquisa de cadastros. Criou o Organograma de

Foco Matricial Bipolar, um nome esquisito que traduz sua vontade de que a empresa

funcione com plena comunicação entre as diversas áreas (daí o foco matricial),

sempre trabalhando em duas frentes, o presente e o futuro. Cada área da Serasa

tem dois diretores, um que cuida dos processos atuais e outro preocupado com

novos projetos. Essa estrutura estranha tem dado bons resultados. Em 1991, a

Serasa tinha 300 clientes. Hoje, tem 300 000. Mas, ao contrário de outras

organizações que estimulam a inovação, a Serasa não dá prêmios. "Não avaliamos

cada projeto porque isso é impossível", diz De Lucca. Já na Algar, um grupo que

atua nos setores de alimentação, serviços, lazer e telecomunicações, a remuneração

variável chega a 30% dos rendimentos dos funcionários -- que não são chamados

de funcionários, mas de associados. "Consideramos que a pessoa que é dona do

negócio é mais capaz de fazer me lhorias", diz Luiz Alexandre Garcia, vice-

presidente do conselho de administração. É uma empresa com apenas três níveis

hierárquicos, e o orçamento é construído com base nas sugestões dos empregados.

A empresa também funciona com taxa elevada de transparência interna. Os

funcionários têm o direito de saber o salário de qualquer um, e a empresa, a

obrigação de informar. Na Credicard, a cultura de empreendedorismo já deu origem

a duas outras empresas, a Redecard, que era uma divisão responsável pela venda

de máquinas e rede de telefonia para comunicação dos cartões de crédito, e a

Orbital, processadora de cartões. A Credicard, hoje, é responsável apenas pela

parte nobre do negócio, o relacionamento com os clientes. "Aqui são os funcionários

que escolhem os projetos a ser implantados", diz Roberto Lima, presidente da

Credicard. "Mas tem de dar retorno, e tem de ter a ver com o negócio central da

empresa."

Há, finalmente, situações em que o ambiente de inovação nasce da personalidade

do empresário. É o caso da Amil, de Edson Godoy, cuja história pessoal serve de



inspiração para os empregados. "Eu era um fracassado, repeti de ano quatro vezes,

minha mãe era doméstica, e meu pai, motorista de caminhão. Aí descobri que queria

ser médico", diz. Godoy exige que seus 10 000 funcionários façam planos de vida

para cinco, dez e 15 anos. "Você só contamina as pessoas pelo exemplo", afirma.

"Quantos contamina? Não importa. Eu vou sempre subir no banquinho e falar."

Outro caso de dono que incentiva o empreendedorismo é o da SAT, distribuidora de

petróleo do Rio Grande do Norte. Marcelo Alecrim atribui à autonomia e ao jogo de

cintura de seus funcionários o crescimento da empresa, cujo faturamento saltou de

71 milhões de reais, em 1997, para 830 milhões, no ano passado. "Fomos montando

a empresa de acordo com a necessidade do cliente", diz. "E quem conhece a

necessidade do cliente é o funcionário."

Anexo B – Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo 87


ANEXO B – IBIE

O INSTITUTO BRASILEIRO DE INTRA-EMPREENDEDORISMO – IBIE é primeira

entidade brasileira dedicada ao estudo, aplicação e disseminação dos conceitos de INOVAÇÃO e INTRA-EMPREENDEDORISMO no país. Este termo foi cunhado nos

EUA (no final da década de 70) por GIFFORD PINCHOT III, que afirmava a

importância de se fomentar as iniciativas inovadoras e empreendedoras dentro das

corporações, tanto como vantagem competitiva junto ao mercado quanto fator de

retenção de talentos.

Para efeito de compreensão, aplicabilidade e desenvolvimento dos conceitos de

inovação e intra-empreendedorismo, os mesmos podem ser definidos, de maneira

muito simples e resumida, da seguinte forma:

• INOVAÇÃO: Atitudes e atividades inovadoras são aquelas relacionadas ao

desenvolvimento e implementação de idéias, conceitos e processos (dentro



da empresa) ou lançamento de produtos e serviços (fora da empresa) – que

sejam novos, originais ou substancialmente aprimorados.

• INTRA-EMPREENDEDORISMO: intra-empreeendedores ou empreendedores

corporativos são funcionários e/ou colaboradores que se comportam como

empreendedores em benefício próprio e da empresa.

Além das atividades de levantamento, debate e fomento dos conceitos de inovação

e intra-empreendedorismo (ou empreendedorismo corporativo) junto ao mercado e

às empresas brasileiras, o IBIE também é responsável por treinamentos e pela

implementação de produtos de consultoria.

Todos os nossos serviços têm por base metodologia específica desenvolvida para

permitir a aplicação local da experiência adquirida pela Pinchot&Co., hoje

considerada a maior autoridade mundial no assunto. Seu portfólio de clientes inclui

algumas das maiores e mais influentes empresas e instituições do mundo, sendo

mensuráveis em bilhões de dólares os resultados da aplicação destes conceitos em

lançamentos de novos produtos e serviços.

Depois de três décadas de experimentação, já é amplamente reconhecida a

importância do apoio, incentivo e reconhecimento às iniciativas de inovação e

empreendedorismo dentro das empresas e instituições, impactando resultados e

gerando diferenciais de competitividade significativos.

Entretanto, inúmeros são os fatores inibidores destes processos criativos, sendo

recorrentes as questões relativas à burocracia interna e à falta de uma cultura

corporativa propícia. Percebemos que estes dois grandes antagonistas das

iniciativas inovadoras e intra-empreendedoras estão intimamente relacionados às

crenças individuais no tocante às expectativas da corporação, que acaba se

tornando uma “entidade difusa” de difícil caracterização e contornos indefinidos.

Para romper estas barreiras ao crescimento de pessoas e idéias – que, em última

análise, dificultam o crescimento da própria corporação – é necessário não só o

mapeamento dos gargalos e pontos de rigidez que impedem o desenvolvimento das

iniciativas – incluindo processos, práticas, regras e conceitos – como também a

EDUCAÇÃO e TREINAMENTO das PESSOAS de forma a permitir o



desenvolvimento das CAPACIDADES e HABILIDADES específicas necessárias

para sustentar um ambiente propício à inovação e ao intra-empreendedorismo.

avaliaÇÃo da cultura intra- empreendedora:

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