percepcao e tomada de decisao

7/18/2019 Percepcao e Tomada de Decisao

http://slidepdf.com/reader/full/percepcao-e-tomada-de-decisao 1/35

ADMINISTRAÇÃO

Comportamento OrganizacionalCap. 5 - Percepção e Tomada de DecisõesIndividual – Parte 2



Percepção e tomada de decisão individual

• A forma como as pessoas tomam decisões e a

qualidade de suas escolhas finais dependem muito desuas percepções;

• Todas as decisões requerem interpretação e avaliaçãode informações;

• Os dados costumam vir de diversas fontes e precisamser selecionados, processados e interpretados;

• Devem ser elaboradas alternativas com análise dospontos fortes e fracos de cada uma delas;

• No decorrer do processo decisório é freqüente surgirdistorções de percepção.



Como as decisões devem ser tomadas?

• Modelo Racional:1. Definir o problema;

2. Identificar os critérios para decisão;

3. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios;

4. Desenvolver alternativas;5. Avaliar as alternativas;

6. Escolher a melhor alternativa.



Como as decisões devem ser tomadas?

• Premissas do Modelo Racional:

1. Clareza do problema: problema claro e sem ambigüidades.Todas as informações devem estar disponíveis;

2. Conhecimento das opções: identificar todos os critériosrelevantes e alternativas. Ciência das conseqüências;

3. Clareza das preferências: critérios e alternativas podem ser

classificados e ponderados em termos de importância;4. Preferências constantes: os critérios são constantes para um

elemento e os pesos são estáveis no decorrer do tempo;

5. Ausência de limitação de tempo ou custos: tempo e custopara obter as informações para uma melhor decisão;

6. Retorno máximo: escolher a alternativa que resulte nomáximo valor percebido.



Melhorando a criatividade na tomada dedecisões

• O tomador de decisões precisa ter criatividade(habilidade de gerar idéias novas e úteis) no sentido deidentificar todas as alternativas viáveis.

• Potencial Criativo: para que o potencial criativo semanifeste é necessário sair das rotas psicológicaspré-traçadas e aprender a pensar o problema sobremaneiras diferentes.

• Ver exemplo do Anylogic




• Modelo de Criatividade de Três Componentes

Criatividade

PensamentoCriativo

Perícia

Motivaçãopela tarefa

Universidade da Califórnia, California Management Review, vol. 40, n.1




• Modelo de Criatividade de Três Componentes – Perícia: base do trabalho criativo. O potencial de criatividade é

maximizado quando a pessoa tem as habilidades,conhecimentos e domínio de sua área de atuação.

– Pensamento criativo: engloba características de personalidadeassociadas a criatividade e à habilidade de usar analogias, bemcomo o talento de ver tudo o que é familiar sob uma novaótica.

– Motivação intrínseca pela tarefa: desejo de trabalhar com algoque seja interessante, envolvente, excitante, gratificante oupessoalmente desafiador.




• O ambiente de trabalho de uma organização pode terum efeito significativo sobre a motivação intrínseca: – Cultura que incentive o fluxo de idéias;

– Sistema de avaliação de idéias justo e construtivo;

– Reconhecimento e recompensa do trabalho criativo; – Informações, recursos materiais e financeiros suficientes;

– Supervisão que saiba se comunicar, expresse confiança nosoutros e apóie o trabalho em grupo;

– Membros da equipe que se sustentem confiem entre si e

confiem uns nos outros.




IX



Como as decisões são realmente tomadas nasorganizações?

• Boa parte das decisões tomadas no mundo real nãoseguem o modelo racional;

• As pessoas geralmente se contentam em encontrar umasolução aceitável ou razoável para o seu problema em

vez de buscar a alternativa ótima;• “A maioria das decisões significativas é tomada

mais por meio de julgamentos subjetivos do que porum modelo estabelecido de prescrições”. L. R. Beach

- Especialista




• Limitação da racionalidade: como a capacidade damente humana para formular e solucionar problemascomplexos é bem menor que a exigida por umaracionalidade total as pessoas operam limitadamente;

• Os indivíduos constroem modelos simplificados semcapturar toda a complexidade do problema e se baseiamneles para tomar decisões;

• Normalmente, são escolhidas as alternativas mais

familiares e óbvias, limitando o modelo. Assim, quandoda decisão, acaba-se por escolher a alternativa maissatisfatória, não a ideal.




• Limitação da racionalidade• Herbert Alexander Simon, autor de Administrative Behavior

(Comportamento Administrativo), fala do processo de tomada dedecisão nas organizações e dos limites da racionalidade.

• http://www.youtube.com/watch?v=QFLxazu6pCw

http://www.youtube.com/watch?v=QFLxazu6pCw






• Limitação da racionalidade• “As pessoas olham para as coisas em volta e então decidem a que

maximiza sua utilidade.”

• Dubiedade da esco lha humana :

• “Não é possível saber em minha mente ou de meus amigos no queconsiste uma função utilitária”;

• “O que eu prefiro depende terrivelmente de para onde voltamos

nossa atenção em determinado momento”;

• “Em segundo lugar, nunca temos a informação completa sobre

coisa alguma, portanto, não sabemos as conseqüências dessa oudaquela escolha. Se você pensa em algumas conseqüências, perdeuma enormidade de outras”;

• “Terceiro, quando há muitas pessoas envolvidas não há meios de

comparar suas habilidades em economia”.




• Erros e vieses mais comuns: para minimizar o esforço,as pessoas tendem a se apoiar na própria experiência,em seus impulsos e no “senso comum’.

– Viés de Excesso de Confiança: pesquisas indicam que

indivíduos com habilidades intelectuais e interpessoais maisfracas têm maior probabilidade de superestimar sua capacidadee desempenho;

– Viés da ancoragem: tendência de nos fixarmos em umainformação como ponto inicial, dificultando o ajuste diante deinformações posteriores. Ex.: por que os executivos e gerentesperguntam o salário atual ou anterior do candidato?




• Erros e vieses mais comuns: para minimizar o esforço,as pessoas tendem a se apoiar na própria experiência,em seus impulsos e no “senso comum’.

– Viés da confirmação: buscamos informações que corroborem

nossas escolhas anteriores e desprezamos as que ascontestam;

– Ex.: Uma nova empresa de Internet abriu seu capital e começoua comercializar ações na bolsa a R$20,00. A decisão teve porbase o concorrente mais próximo que fez o mesmo um anoatrás, inclusive o valor, e agora as ações estão valendo R$100,00.




• Viés da Representatividade

– Carlos está terminando seu MBA em uma universidade deprestígio. Ele se interessa muito por artes e anteriormente jápensou em seguir a carreira de músico. Quando ele se formar,provavelmente irá trabalhar como:

– A) Diretor de Arte

– B) Designer de uma empresa de Internet




• Viés da Representatividade – Uma certa cidade é atendida por dois hospitais. No hospital

maior nascem cerca de 45 bebês por dia e no menor, cerca de15 bebês por dia. Como se sabe, aproximadamente 50% dos

bebês são masculinos. Todavia, a porcentagem exata varia diaa dia. Às vezes pode ser maior, às vezes menor que 50%.

– Durante o período de um ano, cada hospital registrou os diasem que mais de 60% dos bebês nascidos eram do sexomasculino. Qual hospital você acha que registrou o maior

número de registros durante o ano? – A) O hospital maior.

– B) O hospital menor.

– C) Aproximadamente o mesmo.




• Erros e vieses mais comuns – Viés da Representatividade: avaliar a chance de um

acontecimento com base em uma categoria pré-existente maspouco representativa. Ex. prever o sucesso de um produto combase no sucesso do produto anterior;




• Erros e vieses mais comuns – Viés da Disponibilidade: tendência das pessoas a julgarem as

coisas com base nas informações mais disponíveis. Ex.:acidente de avião; executivos costumam dar maior peso aoscomportamentos mais recentes de seus funcionários; gripe

viária; – Qual das seguintes listas foi a causa do maior número de

mortes nos EUA em 1999?• A) Uso do tabaco, obesidade/inatividade e álcool

• B) Câncer, doença do coração e acidentes de automóvel




• Erros e vieses mais comuns – Escalada de comprometimento: Ex. Leilão;

– Escalada do comprometimento: investir em uma decisãomesmo que ela tenha se mostrado um fracasso. Tendência àcoerência: tentar provar que uma decisão original estavacorreta e que faltou apenas algum ingrediente;

• Erro de aleatoriedade: dificuldade de trabalhar com eventosaleatórios. O risco de prejuízo aumenta quando se apóia emprocessos superticiosos;




• Erros e vieses mais comuns – Viés da compreensão tardia: tendência em considerar saber o

resultado de um evento depois dele ter ocorrido.Superestimamos o que realmente sabíamos, com base no queaconteceu depois. Reduz a capacidade de aprender com o

passado e nos faz acreditar que somos melhores do querealmente somos.

– Ex.: o diretor da empresa em que você trabalha como gerentelhe deu autonomia para contratar um supervisor. Durante trêsmeses o desempenho do supervisor foi péssimo. O diretor lhe

chama e diz: “Desde o início eu sabia que essa pessoa nãotinha competências para o cargo”.




• Intuição – Processo inconsciente gerado pela experiência que

complementa o método racional;

– Há um reconhecimento cada vez maior de que o modeloracional tem sido superestimado e a intuição pode ajudar;

– Oito condições em que as pessoas utilizam mais a intuição:1. Quando existe um alto nível de incerteza;

2. Quando há poucos fatos precedentes;

3. Quando as variáveis são menos previsíveis cientificamente;

4. Quando os “fatos” são limitados;

5. Quando os fatos não indicam claramente o caminho a seguir;6. Quando os dados analíticos não são muito úteis;

7. Quando existem várias alternativas plausíveis, com boa justificativa;

8. Quando há limitação de tempo e existe pressão para a tomada de decisão.




• Intuição• Nesse vídeo o consultor Alexandre Freire, consultor

Sênior do Instituto MVC, explica como tomar decisõesrápidas ou apressadas e as saídas para cada uma

delas.

• http://www.youtube.com/watch?v=Xgs7Nw_SieM&featur e=related

http://www.youtube.com/watch?v=Xgs7Nw_SieM&feature=related







• Diferenças Individuais – Além da limitação de racionalidade e intuição, existem

diferenças individuais no processo de decisão.

– Estilo de Decisão: pesquisas abordam 4 estilos de tomada dedecisão. Pensar no estilo dominante e seus estilos secundários.

Analítico Conceitual

Diretivo Comportamental

Racional Intuitivo T o l e r â n c i a à

a m b i g ü i d a d e

Baixa

Alta




• Diferenças Individuais – Diretivo: pouca tolerância à ambigüidade e buscam a racionalidade.

São eficientes e lógicas. Tomam decisão com poucas informações ealternativas, voltadas para o curto-prazo.

– Analítico: maior tolerância à ambigüidade. Deseja mais informações e

considera mais alternativas. Cuidadoso e capaz de se adaptar a novassituações.

– Conceitual: visão ampla das coisas, utilizam dados de várias fontes econsideram grande número de alternativas. Enfoque no longo prazo ecapacidade de soluções criativas.

– Comportamental: se preocupam com as pessoas da organização e

com o desenvolvimento pessoal. São receptivas às sugestões deoutros. Foco no curto prazo e utilização de pouca informação.Procuram evitar conflitos e buscam aceitação.

Vídeohttp://www.youtube.com/watch?v=gpAmZBeSTvY

http://www.youtube.com/watch?v=gpAmZBeSTvY






• Diferenças Individuais – Gênero:

– As evidências indicam que as mulheres refletem muito maisantes de tomar uma decisão;

– Tendem a exagerar na análise dos problemas antes de tomaruma decisão e uma vez tomada, voltam a examiná-la;

– Aspecto positivo: pode levar a uma consideração maiscuidadosa dos problemas e das escolhas;

– Aspecto negativo: pode dificultar a resolução de problemas e

levar ao arrependimento pelas escolhas feitas; – Hipóteses: influência do comportamento pelos pais, sepreocupam mais com a auto-estima e opiniões alheias, sãomais afetadas pelo que acontece às outras pessoas.




• Limites organizacionais: – Avaliação de desempenho: decisões dos executivos são

fortemente influenciadas pelos critérios de avaliação;

– Sistemas de recompensa: influenciam os tomadores dedecisões aos lhes sugerir quais escolhas são preferíveis em

termos de resultados pessoais; – Regulamentações formais: regras e procedimentos visam a

otimizar o desempenho mas podem limitar as escolhas dostomadores de decisão;

– Limites de tempo: pressões de tempo dificultam olevantamento de informações para uma boa decisão;

– Precedentes históricos: as decisões devem ser pensadascomo um fluxo dentro de um contexto. Assim, decisões tomadasno passado podem limitar as decisões atuais.



Ética no Processo Decisório: três critérios

• UTILITARISMO

– Decisões são tomadas apenas em função de seus resultados ouconseqüências;

– A meta do Utilitarismo é proporcionar o melhor para o maior número;

– Visão dominante no mundo dos negócios, é coerente com objetivoscomo eficiência, produtividade e alta lucratividade.

• DIREITOS: – Decisões coerentes com o os direitos e liberdades fundamentais dos

cidadãos, de acordo o que prescrevem documentos como aConstituição;

• JUSTIÇA: – Exige que os indivíduos estabeleçam e apóiem regras justas e

imparciais, de modo que exista uma distribuição equitativa de custos ebenefícios.



Ética no Processo Decisório: três critérios.Vantagens e Desvantagens

• UTILITARISMO – Pode promover a eficiência e a produtividade, mas pode resultar

também no desrespeito aos direitos de alguns indivíduos,especialmente as minorias, dentro das organizações.

• DIREITOS: –

Protege os indivíduos de atos ilegais e é coerente com a liberdade e aprivacidade, mas pode acarretar um sobrecarga de ações legais, sobrisco de prejudicar a eficiência e a produtividade;

• JUSTIÇA: – Protege os direitos dos mais fracos e sub-representados, mas pode

estimular um espírito de acomodação que reduz a propensão aosriscos, à inovação e à produtividade.



Ética no Processo Decisório: três critérios.Vantagens e Desvantagens

• UTILITARISMO – Várias ações questionáveis podem ser justificadas quando são

definidas como de interesse da organização e de seusacionistas;

– A crescente preocupação da sociedade com os direitoshumanos e a justiça social mostra a necessidade de asempresas desenvolverem padrões éticos baseados em critériosnão utilitaristas;

– Aumento de preços, venda de produtos que põem a saúde dosconsumidores em risco, fechamento de fábricas, demissões emmassa, etc., podem ser justificadas sob a ótica utilitarista;

– Isso produz pressões sobre os executivos, pois a utilização decritérios baseados na justiça social afeta a eficácia e aprodutividade;

– Contudo, pode não ser o único critério para se tomar decisões.



VídeoÀ Procura da Felicidade

• Exemplo de como alunos conseguiram resumir um longa-metragemem um vídeo de 14 minutos mantendo a essência da história.

• http://www.youtube.com/watch?v=kTQhAAV_7Bc

http://www.youtube.com/watch?v=kTQhAAV_7Bc





Vídeo-PalestraBoas Decisões, Bons Resultados

• Marcos Avó. É sócio da Lunica Consultoria e especialista nadefinição de estratégias, revisão de modelo de negócio, decisõesde investimentos e construção de cenários. Utilizando-se derecursos da Teoria da Decisão, Estratégia, Inovação,

Empreendedorismo e Estudos do Futuro, tem atuado junto aclientes de diversos setores e temas, como infraestrutura,transportes, papel e celulose, agências digitais, educação eempresas de turismo. É Mestre (FGV-SP) e Bacharel (FEA/USP)em Administração de Empresas, sendo também docente de MBAs

da FIA e cursos in-company.• http://endeavorv5.isat.com.br/Videos/411

• Não Disponível em 06/09/2011.

http://endeavorv5.isat.com.br/Videos/411



percepcao e tomada de decisao

Documents