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PGC Programa de Governança Cooperativa

PLANO ANUAL DE TRABALHO

EXERCÍCIO 2017

PLANO ANUAL DE TRABALHO 2.017

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Referência Documental : PTA .001 / 2017

Revisão : 00

Data : 10.12.2014

Emitente : Controladoria e Gestão

Vigência : 2017

PUBLICAÇÃO INTERNA DA COOPERCARGA LOGÍSTICA

PCG – PLANEJAMENTO CONTROLE E GOVERNANÇA

DIRETOR PRESIDENTE: OSNI ROMAN

DIRETOR PATROCINADOR: JAMIR CARLOS CORDEIRO DA SILVA

LÍDERES DO PROCESSO: JACKSON ROBERTO ALTENHOFEN

ROGÉRIO ABRAMSON ALVES

EDITORAÇÃO E PREPARAÇÃO: CÉLULA DE PLANEJAMENTO – CONTROLADORIA E GESTÃO

“Nenhum vento sopra a favor de

quem não sabe para onde ir”.

Sêneca


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A COOPERCARGA

A Coopercarga foi constituída em 09 de fevereiro de 1990. A sede administrativa localiza-

se na Rua Marechal Deodoro nº 36, 3º andar, em Concórdia - SC. Por tratar-se de uma cooperativa, a

empresa é dirigida por um Conselho de Administração eleito pelo período de quatro anos, cujo

mandato atual estende-se até março de 2019. Está assim constituído:

Presidente: Osni Roman

Vice-Presidente: Paulo Simioni

Secretário: Fernando Zanotti

Conselheiros: Pedro Farina

Claudirlei Ansolin

Bernardo Balsan

Darci Parisotto

Ernani Thomaz

Édio Signor

Ao longo dos vinte e sete anos de existência conquistou inúmeras vitórias, quebrou

paradigmas, estabeleceu padrões de excelência operacional e administrativa e está presente em todo

o território nacional e no Mercosul. A diversidade é uma das características mais marcantes e pode ser

observada na estrutura de negócios que direcionam todas as ações da empresa, que compreendem:

Transferência Brasil

Transferência Mercosul

Centro de Armazenagem e Distribuição

Distribuição Urbana

Postos e Hotelaria

Operações Especiais (Dedicadas, Container).

Todos esses negócios são responsáveis pelo crescimento e consolidação da marca COOPERCARGA.


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SEQUÊNCIA DE ELABORAÇÃO DO PLANO ANUAL DE TRABALHO

METODOLOGIA ADOTADA [ORIENTAÇÃO FUNDAÇÃO DOM CABRAL - SINTÉTICA]

Plano Anual de Trabalho

1.Conselho de Administração

2. Diretoria Executiva

3. Equipe Corporativa

4. Desdobramentos

5. Indicadores

6. Mapa Estratégico

7. Orçamento

8. Consolidação

9. Validação

10. Apresentação

11. Internalização

Acompanhamento e Revisitas

Ideologia

Diretrizes

Expectativas

Objetivos

ProjetosAções

Indicadores

Monitoramento

Avaliação


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1. NEGÓCIO

O negócio da organização é o campo de atuação onde ela decide operar e crescer pela oferta de

determinados bens e serviços. Para o cliente, é o entendimento do benefício que será a ele oferecido.

2. MISSÃO

A missão define a “razão de ser” de uma organização. Evidencia a atividade em termos de produtos

e serviços que a organização se propõe a realizar ou fornecer e a abrangência de suas operações.

3. VISÃO

A visão é uma formulação clara e simples do objetivo de excelência da organização que se deseja

criar no futuro. É a ambição emocional da organização.

4. VALORES

Valores são princípios claros e fundamentais que a organização defende e adota como guia para

gestão. Representam também, a base cultural sobre a qual a organização se desenvolve.

SEU MELHOR CAMINHO EM LOGÍSTICA

SER O MELHOR CAMINHO PARA OS CLIENTES, OFERECENDO E INTEGRANDO SOLUÇÕES EM

TODA A CADEIA DE SUPRIMENTOS NO BRASIL E MERCOSUL, INCLUINDO E

DESENVOLVENDO ASSOCIADOS.

ESTAR ENTRE AS CINCO MAIORES E MELHORES EMPRESAS DE LOGÍSTICA DO BRASIL

SIMPLICIDADE COM EFETIVIDADE

ESPÍRITO COOPERATIVISTA

COOPERATIVISMO PROFISSIONALIZADO

HONRA AO CONTRATADO

VALORIZAÇÃO AOS COLABORADORES


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5. MATRIZ DE AUTORIDADE E DESDOBRAMENTOS DE INFORMAÇÃO

GERENTES DE UNIDADE

COM OPE ADM

GERENTES CORPORATIVOS

DIRETORIAS

Administrativa Comercial De Operações Mercosul Postos

DIRETORIA EXECUTIVA

Presidente Vice Presidente

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

ASSEMBLEIA

Estratégia

•RED

•Planejamento Estratégico

Tática

•AGM

•RAR

Operacional

•Radar

•Reuniões de Alinhamento


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6. ORGANOGRAMA ORGANIZACIONAL 2.017


Página 8 de 28

7. DIRETRIZES DE BASES SUGERIDAS PELO CONSELHO ADMINISTRATIVO

1. RETOMAR O VALOR DE “ESPÍRITO COOPERATIVISTA” EM TODOS OS NÍVEIS DA COOPERCARGA

2. MAIOR RIGOR NA IDENTIFICAÇÃO DE DESCUMPRIMENTO DE PROCESSOS

3. EQUIPARAR A GESTÃO E CONTROLES DE FROTA DO MERCOSUL COM O MERCADO INTERNO

4. REVISAR A PLANILHA DE REMUNERAÇÃO DOS VEÍCULOS DOS COOPERADOS PERIODICAMENTE

5. BUSCAR NEGÓCIOS DIFERENCIADOS PARA OS COOPERADOS

6. FOCAR NO DESENVOLVIMENTO DOS COOPERADOS

7. RETOMAR CONCEITOS DE COMPRAS COLETIVAS

8. DIRETRIZES DE BASES SUGERIDAS PELA DIRETORIA EXECUTIVA

1. FORTALECER A BUSCA PELA RECEITA QUALIFICADA

2. MANTER O FOCO NA LINHA DE CRESCIMENTO COM QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE

3. MANTER ATENÇÃO NA RELAÇÃO ENTRE O CRESCIMENTO DA COOPERCARGA E DO ASSOCIADO

4. AUMENTAR NÚMERO DE INFORMAÇÕES RELATIVAS A FROTA PARA OTIMIZAR ATIVOS

5. FORMAR GRUPOS PARA DISCUTIR E IMPLANTAR PROJETOS

6. PENSAR E PLANEJAR OS NEGÓCIOS

7. QUE AS AGMS TENHAM FOCO NOS PAINÉIS E QUE AS AÇÕES TENHAM ACOMPANHAMENTO EFETIVO

9. EXPECTATIVAS DA DIRETORIA EXECUTIVA

1. QUE OS GESTORES DESENVOLVAM EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

2. QUE AS UNIDADES ACOMPANHEM SEUS QUADROS DE INDICADORES

3. QUE A COOPERCARGA PARTICIPE E SE DESTAQUE EM PROGRAMAS DE EXCELÊNCIA

4. QUE A COOPERCARGA FIGURE ENTRE AS “MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR”

5. QUE PROCESSOS CRÍTICOS SEJAM CONTINUAMENTE REVISADOS

6. QUE SE PROMOVA A RETENÇÃO DE TALENTOS


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10. DIRETRIZES GERAIS

DOR.01 OS NEGÓCIOS DEVERÃO CUMPRIR COM O VALOR ESTIPULADO PARA A LINHA DE RECEITA BRUTA

DOR.02 O ÍNDICE DE PERDAS (DESCONTOS, AVARIAS, DEVEDORES DUVIDOSOS) NÃO PODERÁ ULTRAPASSAR 0,5% AO ANO

QUANDO SOMADAS AS DESPESAS FINANCEIRAS.

DOR.06 OS MÉTODOS DE GESTÃO MATRICIAL DE GASTOS E ORÇAMENTO MATRICIAL DE GASTOS SERÃO UTILIZADOS PARA

EQUALIZAÇÃO DAS CONTAS NAS UNIDADES.

DOR.08 PARA RESULTADOS DAS NOVAS OPERAÇÕES, UNIDADES OU ABERTURA DE UM NOVO CENTRO DE RECEITA TORNA-SE

OBRIGATÓRIO O DESENVOLVIMENTO DE UMA PEÇA ORÇAMENTÁRIA PARA O 3º MÊS DE OPERAÇÃO. PARA O 1º, 2º E 3º

MÊS SERÁ CONSIDERADO ORÇADO IGUAL A REALIZADO.

DOR.09 PARA INVESTIMENTOS EM EVENTOS, O VALOR DESTINADO FICARÁ RESERVADO PARA O ESTABELECIMENTO

ORGANIZADOR QUE DEVERÁ APRESENTAR UMA “PRESTAÇÃO DE CONTAS” SOBRE O EVENTO.

DOR.10 PARA INVESTIMENTOS DE ELEVADA MONTA, ALÉM DA VERIFICAÇÃO DA CONDIÇÃO DO FLUXO DE CAIXA, O SOLICITANTE

DEVERÁ APRESENTAR A MEMÓRIA DO INVESTIMENTO E “ARVORE DE INVESTIMENTO”.

11. LINHA DE VISÃO DE CRESCIMENTO

A linha de visão é a construção de um cenário de projeção de receita para os próximos 5

períodos. A linha tem base no ano anterior e é projetada por modelo matemático que utiliza base em

dados históricos. A finalidade deste gráfico é orientar o Planejamento Estratégico e as ações de longo

prazo.

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2

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3

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10

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1%

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,71

% 43

,14

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21

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,83

%

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0,00%

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2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

PROJEÇÕES 2.017Linha de Visão

em R$xMilhões

Receita Crescimento Indice


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12. ACOMPANHAMENTO DA EVOLUÇÃO EMPRESARIAL E IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA

O acompanhamento da Evolução Empresarial, com base nos indicadores e modelo de

mensuração das características de gestão das organizações pertencentes ao modelo PAEX (Parceiros

para Excelência), é utilizado para acompanhar a evolução da aplicação e do modelo de gestão dentro

da organização.

PAEX é programa e uma parceria coordenada pela Fundação Dom Cabral (FDC) que reúne

empresas de médio porte em busca da implementação de um modelo de gestão com foco em melhoria

de resultados e aumento de competitividade. Através da construção gradativa de conhecimento e do

intercâmbio de experiências, os participantes discutem seus modelos de gestão, colocando em prática

ferramentas gerenciais e estratégicas. Tudo isso com os professores da FDC acompanhando lado a

lado.

Ao fato que a Coopercarga ingressou no modelo PAEX no ano de 2.005 interrompendo o

ciclo em 2.014 e retornando para 2.017, a pesquisa foi atualizada se será apurada novamente em

setembro de 2.017 para alimentar o Planejamento Estratégico (2.018 – 2.022) e contribuir no

direcionamento de ações e projetos relativos a aplicação do modelo de gestão em toda a organização.

Dado o fato que a metodologia sofre atualizações para acompanhar as necessidades e

práticas de mercado, não é recomendado comparar as apurações anteriores e registradas no histórico

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9,258,25 8

4

6,25

5

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10

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Evolução Empresarial

2.016 2.017 2.018 2.019 2.020 Limiar


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da Coopercarga por semelhança dos temas com a nova pesquisa. Deste modo apresentamos a seguir

a medição dos anos de 2.011 a 2.013 para fins de simples análise

13. IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CHAVE DE SUCESSO

Para a obtenção dos fatores chave de sucesso para os resultados das organizações a

relação está no autoconhecimento e a comparação com os principais concorrentes e o uso um modelo

para classificar nossa posição em relação aos concorrentes.

Neste modelo são comparadas dez categorias e a representação gráfica aponta os limites

superior e inferior da concorrência (Pontos retangular em azul) e a posição da Coopercarga (ponto

vermelho). Em grandes linhas, acompanhamos a nossa concorrência, ficando à frente na categoria

inovação em razão de nossas atuações e operações em alguns clientes da carteira.


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14. CENÁRIOS APRESENTADOS PARA CONTEXTUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ANUAL

A primeira fase do planejamento anual tem como pano de fundo a observação dos

resultados acumulados do ano em curso e a discussão de macro indicadores econômicos e

megatendências que pode gerar algum tipo de interferência nos negócios da Coopercarga.

Além da apresentação dos resultados, nesta revisão foram incluídos gráficos de

comportamento que podem auxiliar na tomada de decisão e previsão de cenários futuros de curto

prazo para que seja possível construir alternativas para oportunidades e dificuldades.

O Cenário apresentado de comportamento abaixo leva em consideração a variação

mensal produção industrial segundo o IBGE e a variação da receita da bruta da Coopercarga ao longo

do mesmo período.

Nesta observação foi demostrado que a Coopercarga responde a variação da indústria

com um delta de tempo de dois meses, ou seja, se a variação for negativa, dois meses depois a receita

da Coopercarga apresenta um déficit em relação ao mês anterior. O conhecimento obtido desta

observação está relacionado a construção de ações com ligeira margem de antecipação.

Outro cenário apresentado foi a construção de uma linha de comportamento da variação

mensal das receitas da Cooperativa utilizando dados a partir de 2.007 para compor um banco de

informações e alimentar um modelo matemático que consegue prever as receitas para os próximos

anos e compor cenários para diversas análises.

Durante o Planejamento Estratégico foi apresentado apenas o modelo que constrói o

cenário de receita bruta do Total Coopercarga, mas este modelo pode ser utilizado para outras linhas

de resultado em qualquer nível gerencial.

O conhecimento entregue por este modelo permite a antecipação de ações, preventivas

ou de melhoria, para contribuir no resultado do associado ou de todo o complexo da organização.


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Na representação acima foi possível observar que o mês de abril (4) é o mês que no geral

as receitas decrescem em relação ao mês anterior (3) que em geral apresenta um pico de crescimento.

Isto significa que investimentos, contenções e outras atividade devem ser cuidadosamente projetadas

para o mês 04 em razão do comportamento apresentar um déficit de receita.

O conhecimento relatado acima é evidenciado pela linha de receita projetada para 2.016

(em azul) onde se pode perceber que o mês 4 está menor que os meses 3 e 5, A linha verde e amarela

é a linha do realizado, veja que o mês 4 ficou tecnicamente empatado com o mês 3 e menor que o mês

5. A linha vermelha é a previsão realizada pelo algoritmo. Os pontos circulados apresentam os acertos

do modelo comportamental para nova calibração do modelo.

Nestas observações os valores são desnecessários pois trata-se apenas o comportamento

das receitas observadas suas variações entre meses ao longo dos anos sendo possível criar uma linha

de comportamento para compor decisões ao longo do ano.


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Outro ponto apresentado foram as correlações de macro indicadores que fazem

interferência no modo de conduzir a gestão da cooperativa, foram apresentados os cenários da

avaliação do PIB (produto interno bruto), SELIC e índice de desemprego.

3,4

5%

-4,1

4%

10

,60

%

-8,5

4%

3,5

4%

-1,2

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-0,1

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JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

4,10

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2,50

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1,15

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6,10

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5,17

%

-0,3

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7,53

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%

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96% 3,00

%

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-6,00%

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0,00%

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202

1

V A R I A Ç Ã O D O P R O D U T O I N T E R N O B R U T O ( P I B )

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12

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20

ÍNDICE DE DESEMPREGO / DESOCUPAÇÃO


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Reiteramos que os valores apresentados nos gráficos estão datados e representam a fotografia

dos indicadores na primeira quinzena de outubro e outras projeções.

15. ANÁLISE SWOT – OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS

A construção da matriz SWOT tem como objetivo a observação das características internas da

organização e um momento para se perceber no contexto externo qual a organização está inserida.

Também tem como função preparar a organização para oportunidades e construir planos preventivos

para reduzir impactos de ameaças identificadas.

Oportunidades Forças Disponibilidade de Mão de Obra Cenário Econômico Positivo Aumento da informação para decisão Veículos com mais tecnologias

Marca Gente, comprometimento Expertise Modelo de Gestão, processos e projetos Capilaridade

Ameaças Fraquezas Instabilidade na Economia e Política Fiscalização de órgãos do governo Contra - CTE Custo para implantação de tecnologias Juros Passivos Trabalhistas Sindicatos e interferências sindicais Participação com 3ºs Aumento carga tributária

Capacitação, Treinamentos e qualificação Comprometimento de pessoas Comunicação Valorização dos colaboradores Eficácia dos Sistemas de Gestão Disciplina nas tarefas, processos e normas

16,5

0 17,7

5

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0

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8,50

8,50

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4,00

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2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

TAXA DE JUROSSELIC - final de período


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A correta aplicação da metodologia prevê que se realize o cruzamento de todas os quadrantes

da matriz swot para compor os cenários de risco e de aproveitar oportunidades, contudo a escolha por

não realizar o cruzamento é que a aplicação dos resultados sempre será parcial, dado a diversidade de

negócios presentes na Coopercarga e no cenário de compor para todos os negócios a matriz fica

demasiadamente complexa e intangível.

Deste modo, a metodologia adotada foi de construir os objetivos estratégicos ligados

diretamente a interpretação das 5 ocorrências de cada conjunto da matriz swot com maior relevância

para todos os participantes.

A manutenção do registro histórico vai permitir que, independente da abordagem utilizada no

próximo evento de revisita ao planejamento estratégico, exista a possibilidade de realizar uma

comparação direta de resultados e a verificação da condição de neutralização de fraquezas e ameaças.

16. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Os objetivos estratégicos têm a função de nortear a gestão da organização em alinhamento

com a ideologia empresarial, especificamente, rumo a conquista da visão organizacional. Para

acompanhamento e organização os objetivos são divididos em 4 perspectivas, Financeira, Clientes,

Processos e Pessoas.

ECONÔMICO FINANCEIROS

TER RESULTADO PARA O COOPERADO COM SUSTENTABILIDADE PARA A COOPERATIVA

MERCADO E CLIENTES

TER POLÍTICA E INTELIGÊNCIA COMERCIAL UNIFICADA

SER RECONHECIDO NO MERCADO PELA EXCELÊNCIA EM SOLUÇÕES LOGÍSTICAS

TECNOLOGIA E PROCESSOS

TER SISTEMA INTEGRADO COM FOCO NA PRODUTIVIDADE PARA OS ATIVOS

TER QUADRO SOCIAL FORTALECIDO E INTEGRADO

TER EFICÁCIA NO MODELO DE GESTÃO COM FOCO EM RISCOS E PERDAS

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

TER FOCO EM GESTÃO DE PESSOAS


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17. DIRECIONADOR ESTRATÉGICO

O direcionador estratégico é uma orientação adicional que potencializa ou direciona o

resultado dos objetivos estratégicos. O impulsionador é a orientação de continuidade para garantir

que o resultado positivo obtido para cada objetivo perdure para períodos futuros

DIRECIONADOR

FOCAR EM RECEITAS COM RESULTADOS

IMPULSIONADOR

INTERDEPENDÊNCIA COM CONSTÂNCIA DE PROPOSITO

18. MACRO INDICADORES ESTRATÉGICOS

Matriz de Macro Indicadores, publicada abaixo, está relacionada diretamente com o

acompanhamento do planejamento estratégico e tem a indicação de um limiar para cumprimento até

o final do período de 5 anos com revisita a qualquer tempo no decorrer do ano de 2.017.

Este conjunto de indicadores é utilizado para medir o acompanhamento da execução do

planejamento estratégico no horizonte acumulado de 1 ano e não tem vínculo direto com os

indicadores e metas descritos nos painéis de desempenho das unidades ou gerentes corporativos.

Indicador Limiar desejado

Inadimplência Geral 5,00%

Crescimento Geral (em Receita Bruta por ano) 14,74%

Sobra bruta 12,00%

Perdas 0,15%

Gastos totais 9,50%

Sobra liquida (Resultado) 1,50%

Meta da Frota (Veículos que atingiram a meta) 90,00%

Horas de Treinamento (horas por colaborador por ano) 12 horas

Liquidez Geral 1,50%


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19. MATRIZ DE SUGESTÕES PARA INDICADORES ESTRATÉGICOS

A Matriz de Indicadores Estratégicos publicada abaixo está relacionada diretamente com

o acompanhamento do planejamento estratégico. No modelo de gestão adotado pela Coopercarga

para o ano de 2.017 os indicadores foram desdobrados até a etapa operacional e possuem conexão

direta com os objetivos estratégicos.

O conjunto de indicadores foi proposto na etapa de lideranças e homologado pela

diretoria, porém alguns indicadores sugeridos podem ter mensuração instável, parcial ou incompleta

e se observada a falta de efetividade, por qualquer fator, é reservada a condição de suprimir o

indicador da listagem ou sua substituição.

Além destas sugestões, fazem parte desta estrutura outros indicadores que integram os

painéis de desempenho individual para Diretoria, Negócios, Regionais, Corporativos, Unidades e

Departamentos que geralmente acompanham processos particulares ou pontuais.

ECONÔMICO FINANCEIROS

TER RESULTADO PARA O COOPERADO COM SUSTENTABILIDADE PARA A COOPERATIVA

Veículos Frota que atingiram a meta Mensal >90%

Receita Bruta Mensal Orçamento

Sobra líquida Mensal Orçamento

Custo por KM Mensal Por Veículo

PMR / PMF Mensal Por Unidade

Inadimplência Mensal Por Unidade

Cargas não atendidas Mensal Por Unidade

Número de ativos do associado Mensal Global

MERCADO E CLIENTES

TER POLÍTICA E INTELIGÊNCIA COMERCIAL UNIFICADA

Número de Vendas Conjuntas Mensal *novo*

Taxa de conversão de negócios (visitas feitas x negócios realizados)

Mensal Por comercial

% de fechamento de novos negócios (Cumprimento do plano de clientes)

Mensal *novo*


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Cargas ofertadas X cargas atendidas (com sinergia entre os negócios)

Mensal *novo*

Índice de retenção de clientes Mensal Por Unidade

Índice de conversão de propostas Semestral Específico

SER RECONHECIDO NO MERCADO PELA EXCELÊNCIA EM SOLUÇÕES LOGÍSTICAS

Pesquisa de Satisfação de Clientes Anual Global

SLA - Nível de Serviço Bimestral Corporativo

TECNOLOGIA E PROCESSOS

TER SISTEMA INTEGRADO COM FOCO NA PRODUTIVIDADE PARA OS ATIVOS

Veículos Frota que atingiram a meta Mensal >90%

Improdutividade da Frota Mensal Por Veículo

TER QUADRO SOCIAL FORTALECIDO E INTEGRADO

Participação dos Associados nos eventos Mensal *novo*

Participação de Terceiros na Receita Mensal < 15%

Taxa de conversão (cadastros X associados) Mensal Monitoria

Fidelidade dos 3º Mensal Monitoria

Número de Cooperados Mensal Monitoria

Retenção de Cooperados Mensal Monitoria

TER EFICÁCIA NO MODELO DE GESTÃO COM FOCO EM RISCOS E PERDAS

Nº de RM Registrados (ligado aos planos de ação) Mensal *novo*

Projetos elencados X efetivados Mensal *novo*

Retrabalho Mensal < 3%

Perdas Mensal < 0,20%

Mapas de Risco registrados Mensal Monitoria


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Índice de sinistralidade Mensal Por negócio

Jurídico Horas de trabalho ou consultoria para evitar processos Mensal Específico

Ges | Jur Horas de auditoria nos negócios Mensal Específico

Jurídico Valor médio das condenações trabalhistas Mensal Específico

Jurídico Número de Ações Mensal Específico

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

TER FOCO EM GESTÃO DE PESSOAS

Pesquisa de clima organizacional Anual >80%

Horas de treinamento por colaborador Mensal 1 hora

Rotatividade Mensal Global

Número de promoções verticais Mensal Global

20. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

A matriz de iniciativas estratégicas é composta de sugestões de ações, projetos e

programas e são sugestões relacionas aos objetivos estratégicos ou diretamente a matriz swot.

PROJETOS

PRIORIZADOS SUGERIDOS

• Buscar novos clientes AR Itupeva

• SOS Cooperado

• Centralização dos Cadastros

• Fidelização dos transportadores

• 100% de Contra-CTE

• Desenvolvimento de Pessoas

• Assumir a gestão operacional de todos os veículos dos Cooperados;

• Centralização de contratos de fornecedores;

• SLA Coopercarga;

• Revitalização de filiais;

• Centralização faturamento postos;

• MBA Coopercarga;

• Retrofit iluminação; - compras

• Emissão centralizada de CT-e

• Centralização de contratos;

• Vale combustível;

• Migrar sistema de gestão;


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AÇÕES E INTENÇÕES

SUGERIDAS SUGERIDAS

• E-mails de reconhecimento

• Melhorar Atratividade Hotel e Restaurante

• Revitalização CRM

• Desenvolver lideranças

• Aproximar Matriz das Filiais

• Verificação e baixa de cartões Posto

• Gestão de planos de ação

• Revitalização do Cooperativismo

• Estratégia de captação de cooperados

• Gestão de cargas não atendidas

• Revitalização do Top10

• Tornar o Loss uma área

• Redesenhar central de Fretes

• Agilizar retorno dos cheques

• Revisitar plano de cargos e salários

• Melhorar TI nas filiais

• Programa por tempo de empresa

• Centralização de faturamento

• Redesenhar setor de captação

• Desenvolver aproximação de cooperados

21. MONITORAMENTO E CONTROLE DO MODELO DE GESTÃO

Para garantir a eficácia da realização das metas desenhadas para este planejamento, uma

das partes integrantes e que requer designação de energia coletiva para seu êxito é a análise dos

resultados a partir dos painéis, preenchimento dos planos de ação e compartilhamento de

informações através das reuniões de equipe.


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Deste modo, o modelo de gestão Coopercarga prevê um ciclo de reuniões de avaliação de

resultados que inicia entre gerentes de unidade ou departamentos com suas equipes para discussão

dos indicadores relacionados a resultado e ao cotidiano da unidade ou departamento. Em seguida

temos uma etapa que acontece de forma mais espaçada e pode ser até informal que é quando os

regionais ou corporativos se reúnem com os gerentes ou responsáveis de unidade para alinhamentos

e transmissão de informações ou novos desafios.

A terceira etapa é a reunião da diretoria com os regionais e corporativos para ter a visão

do macro do negócio, dos alinhamentos e tratativas corporativas para resolver questões pontuais ou

gerais específicas daquele segmento do Total Coopercarga.

A diretoria também tem seu momento de discussão, porém com foco totalmente voltado

a estratégias e realinhamento dos negócios e para deixar mais claro, apresentamos detalhadamente

cada uma das reuniões de avaliação de gestão e acompanhamento de resultados.

22. ESQUEMA DE REUNIÕES DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

RED Reunião Estratégica da Diretoria

Entre Diretores FOCO NA ESTRATÉGIA

• Analisar Resultados

• Discute cenários futuros

• Elaborar Diretrizes

• Promover o Alinhamento de Gestão

AGM Avaliação Gestão Mensal

Entre Diretoria e Gerentes Corporativos FOCO NOS RESULTADOS

• Avalia resultados

• Discute as ações de melhoria

• Monta planos de reversão

• Repassa as estratégias de atuação

• Analisa as oportunidades de negócio

RAR Reunião de Análise de Resultados

Entre Gerentes Corporativos e Gerentes de Unidade FOCO NOS RESULTADOS


• Discute as ações de melhoria


• Repassa as estratégias de atuação



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RADAR Reunião de Avaliação de Desempenho e Apresentação de Resultados

Entre Gerentes de Unidade e suas equipes Entre Gerentes de Departamento Entre Gerentes de Departamento e suas equipes

FOCO NOS RESULTADOS E PROCESSOS


• Discute e define ações de melhoria


• Sugere Projetos

• Solicita ajuda corporativa

• Integra e realinha equipes

• Discute a Inovação


• Discute resultados de auditorias

23. CONTROLE DO ESQUEMA DE REUNIÕES DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Para que o modelo de gestão tenha sua eficácia desejada pela organização e também em

razão da parceria com a Fundação Dom Cabral, o esquema de reuniões de avaliação tem seu papel que

é manter o olhar vivo sobre um organismo que está inserido em um ambiente repleto de variáveis e

situações que necessitam de planejamento e monitoramento.

Desta forma, elencamos algumas regras e diretrizes para que o esquema de reuniões

tenha efetividade e que colaborem positivamente para a superação das metas solicitadas.

Roteiro para AGM Roteiro

Entre Diretoria e Gerentes Corporativos + Apresentar follow-up das ações anteriores

+ Apresentar painel de indicadores Regional

+ Apresentar painel de indicadores Assessor

+ Apresentar os principais desvios e, brevemente as causas e ações de reversão

+ Apresentar projetos ou plano de ação regional (quando necessário)

Roteiro para RADAR Roteiro

Entre Diretoria e Gerentes Corporativos + Apresentar follow-up das ações anteriores

+ Apresentar painel de indicadores

+ Apresentar os principais desvios e, brevemente as causas e ações de reversão

+ Registara em ATA e enviar para Controladoria

+ Se a unidade estiver negativa: Na Radar deve haver a participação de um membro externo, assessoria ou gestão


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+ Apresenta o relatório de auditoria

+ Preencher e apresentar o plano de ação no Sharepoint

24. ESQUEMA DE VISITAS EM UNIDADES / OPERAÇÕES

Durante uma visita em Unidade, Operação ou Negócio, sugerimos que os pontos abaixo

sejam criteriosamente observados na unidade:

• Integração e Alinhamento de Equipes

• Avaliação de Resultados: o Receita, Margem, Sobras, Gastos Totais e Despesas Financeiras

• Discussão de Oportunidades de Negócio

• Resultados de Auditoria e suas tratativas

• Preenchimento dos Planos de Ação no Sharepoint

• Limpeza, manutenção e organização da unidade

• Execução de processos e rotinas

• Avaliação de emissão de documentos (um de cada cliente cruzando com proposta comercial)

• Clientes inadimplentes, contas vencidas, prazo de pagamento e recebimento, devedores duvidosos

• Continuidade em operar com clientes

• Obrigações com Matriz:

o Fundo fixo, prestações de contas, e posições financeiras

• Retrabalho

• Cancelamento de documentos, faturamento.

• Analise de Riscos e Perdas

• Observar comportamento de Motoristas e Associados, visual, ouvi-los

• Verificar perfil dos veículos, check list, qualidade visual

EM CONFORMIDADE COM O FORMULÁRIO: F.SGQ.281 - Relatório Visita Técnica


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25. ESQUEMA BÁSICO PARA ORGANIZAÇÃO, AGENDA DE REUNIÕES E ATIVIDADES

26. ACOMPANHAMENTO DOS PLANOS DE AÇÃO

Em cada AGM, a diretoria irá cobrar do Gerente Corporativo o plano de ação para alinhamento,

melhoria ou reversão de resultados. Os planos de ação serão disponibilizados no BI Coopercarga e

poderão ser atualizados a qualquer tempo.

A partir de fevereiro de 2.017 todos os planos de ação terão um relatório de acompanhamento

do cumprimento e preenchimento do plano de ação.

Sobre os painéis de desempenho das unidades e departamentos, mensalmente serão geradas,

automaticamente, a abertura das ações referentes aos indicadores que apresentam desvios nos planos

de ação da unidade ou departamento tendo como responsável o gerente da unidade ou

departamento. Caberá a este finalizar o preenchimento da ação e manter a atualização desta até sua

efetiva conclusão e apurada sua eficácia. Vale ressaltar que a ferramenta de planos de ação é única

para todos e estará disponível no recurso SHAREPOINT.

Para os painéis dos Gerentes Regionais e Diretores, por serem painéis acumuladores ou

totalizadores, não haverá a geração de planos de ação para os indicadores com desvio. Tais desvios

devem ser tratados na origem (unidades ou departamentos) e discutidos nas AGM’s. Caso algum

indicador for merecedor de atenção especial, como uma tratativa corporativa ou regional, este será

tratado na forma de um projeto específico (metodologia diferente), que abrangerá o necessário para

corrigir o desvio ou melhorar o processo.

2º dia útil Informar Indicadores Manuais

4º dia útil Liberação dos resultados contábeis

5º dia útil Divulgação dos Resultados

6º dia útil Liberação dos painéis

8º dia útil Radar nas unidades / Registro das ATAS

10º dia útil AGM com diretoria


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Ressaltamos que para os indicadores corporativos, como o % de veículos que atingem a meta

da frota, e que fazem parte do conjunto de indicadores das unidades, quando da ocorrência de um

desvio neste indicador, a ação estará direcionada para o responsável pelo departamento, e, portanto,

não haverá ação para o indicador no painel da unidade, regional ou diretoria. Os indicadores

corporativos estarão identificados nos painéis de desempenho em coloração diferente dos demais.

27. CALENDÁRIO OFICIAL DE REUNIÕES ORDINÁRIAS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira

17 21 21 18 16 20

Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Terça-Feira

18 15 19 17 21 19

28. CALENDÁRIO OFICIAL DE REUNIÕES ORDINÁRIAS DO CONSELHO FISCAL


Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira

18 22 22 19 17 21


Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira Quarta-Feira

19 16 20 18 22 20

29. CALENDÁRIO OFICIAL DE REUNIÕES ORDINÁRIAS DO CONSELHO DE ÉTICA


Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira

19 23 23 20 18 22


Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira Quinta-feira

20 17 21 19 23 21


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30. CALENDÁRIO SUGERIDO DE REUNIÕES RADAR NAS UNIDADES E DEPARTAMENTOS


Quinta-Feira Quinta-Feira Quinta-Feira Terça-Feira Quinta-Feira Segunda-Feira

11 09 09 11 11 12


Terça-Feira Quinta-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Sexta-Feira Terça-Feira

11 10 12 11 10 12

31. CALENDÁRIO OFICIAL DE REUNIÕES DE AVALIAÇÃO DE GESTÃO (AGM) REGIONAIS E

DIRETORIA


Segunda-Feira Segunda-Feira Segunda-Feira Segunda-Feira Quarta-Feira

16 13 13 17-18 15 14

Presencial


Segunda-Feira Sexta-Feira Segunda-Feira Sexta-Feira

13-14 14 15 16-18 13 15

Presencial Presencial

32. ESQUEMA DE EQUIPES DE AUDITORIA

Internas Verificação, Treinamento e Integração

ISO Auditorias Internas, Órgão Certificador

Sassmaq Auditorias Internas, Órgão Certificador

Balanço Auditoria Independente

Rotina Auditoria Independente, Equipe Interna, Visitas


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33. HISTÓRICO DE VERSÕES

00 12.12.2016 Apresentação do Documento

01 20.12.2016 Publicação

02 31.01.2017 Atualização Compartilhamentos Sharepoint

pat 2017 v 00 -...

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