PARTE I

A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

A PARTE I trata da estreita e íntima interação entre pessoas e organizações e como elas intercambiam seus respectivos recursos. Está constituída de três capítulos:

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AS ORGANIZAÇÕES

VISÃO GERAL DO CAPÍTULO

Vivemos em um mundo de organizações. As organizações precisam ser administradas para serem eficientes e eficazes. Este capítulo é uma introdução à natureza e características das organizações, como sistemas abertos e sociais. Aborda os seguintes temas:

1. Conceito de organização. Complexidade das organizações. As diferentes eras das organizações.

2. As organizações como sistemas abertos e como sistemas sociais: abordagem de Katz e Kahn e a abordagem de Tavistock.

3. Os participantes das organizações.

4. Os objetivos organizacionais e a racionalidade das organizações. Os níveis organizacionais.

5. As organizações e o ambiente: ambiente geral (macroambiente) e ambiente de tarefa (microambiente). Dinâmica ambiental e complexidade am- biental.

6. Conceito de eficácia organizacional. Capital intelectual.

TEMAS PARA REFLEXÃO

Uma nova organização para os novos tempos

A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. Nascemos em organizações, criamo-nos dentro delas, somos educados e curados por organizações, trabalhamos em organizações e, até para morrer, dependemos das organizações. À medida que as organizações crescem e se desenvolvem, tornam-se

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gradativamente mais complexas pelo aumento da divisão do trabalho, da diferenciação e da necessidade de integração de suas várias atividades. A tendência natural é o aumento de áreas distintas para lidar com os diversos aspectos ambientais (como departamentos ou divisões) e o aumento de níveis hierárquicos para garantir o controle interno das atividades. Daí, a crescente burocratização. A burocratização envolve os seguintes aspectos principais:

divisão do trabalho e fragmentação das atividades, com a criação de departamentos (departamentalização) e de cargos especializados;

hierarquização da autoridade, com a criação de níveis hierárquicos na organização;

caráter legal, ou seja, criação de normas e regulamentos que ditam como as tarefas deverão ser executadas por meio de rotinas e programas de trabalho;

caráter formal, ou seja, toda comunicação deve ser escrita e documentada;

impessoalidade no relacionamento, ou seja, as pessoas tornam-se ocupantes de cargos e relacionam-se como tais, despersonalizando seu relacionamento dentro da organização;

rotinas e procedimentos, para garantir que as atividades sejam executadas de acordo com as normas e regulamentos da organização;

competência técnica e mérito profissional, que são os critérios de seleção e promoção dos participantes;

especialização da administração, ou seja, separação entre propriedade e governança da organização: os donos ou acionistas do negócio deixam de ser os dirigentes para delegar a gerência a profissionais especializados.

A burocratização foi uma magnífica invenção humana dos tempos da industrialização clássica, cujas características principais eram permanência, estabilidade e previsibilidade. Assim se construíam as organizações daquela época. Hoje, em plena Era da

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Informação – ou pós-industrial –, o modelo burocrático já não faz mais sentido, pois não apresenta condições de mudança e ajustamento rápido necessários para um mundo de transformação, instabilidade e imprevisibilidade. Em uma era de mudanças rápidas e profundas como as que estamos enfrentando hoje em dia, o modelo burocrático está sendo substituído pelo modelo adhocrático: flexível, mutável, efêmero e maleável. E quais são as diferenças? Radicais.

Quanto à estrutura organizacional, no modelo adhocrático, o velho organograma funcional foi parar no museu. Em vez de hierarquia verticalizada, o downsizing trouxe uma organização achatada e com pouquíssimos níveis hierárquicos. No lugar de divisões ou departamentos, equipes integradas e multifuncionais, com características de autogerenciamento. Em vez de cargos individualizados, trabalho em grupos de pessoas ou em células de atividades. Para o bom entendedor, em vez de separar e dividir (o trabalho), os novos modelos adhocráticos estão tentando juntá-lo e integrá-lo. É a busca da sinergia.

Quanto à cultura organizacional, o modelo adhocrático está enterrando o estilo autocrático e impositivo de gerenciar pessoas pelo estilo democrático e participativo. Ou seja, o velho comando militar pela participação espontânea das pessoas. Isso significa substituir a obediência ao superior pela colaboração e cooperação espontâneas das pessoas. E o que há de importante nisso? Simples. Quando as pessoas participam, colaboram e cooperam, elas estão proporcionando o impulso básico que conduz a organização ao sucesso. Sinal dos novos tempos.

CASOS

O projeto supersônico de Araraquara1

A fábrica nem existe ainda. Há uma desapropriação para se consumar nos próximos dias e a previsão de uma disputa jurídica entre o governo de São Paulo e os plantadores de laranja que

1 VAILARDAGA, Vicente. O Projeto Supersônico de Araraquara. Gazeta Mercantil, 11 set. 2000, p. A-6.

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tiveram suas áreas declaradas de utilidade pública. Mas Araraquara já trata como se fosse seu o pólo aeroespacial da Embraer, que será instalado em Gavião Peixoto.

Gavião Peixoto é um município com 4,5 mil habitantes, emancipado há poucos anos, e com pouca, quase nenhuma, estrutura para atender às levas de

técnicos e executivos que migrarão para a região. É em Araraquara que se concentrará a maior parte dos três mil funcionários da fábrica. É por ali que escoa-rá o dinheiro movimentado na região por conta da chegada da Embraer.

Os aviões, não à toa, começam a substituir as laranjas nos sonhos de prosperidade da população da cidade. Novos projetos residenciais e comer-ciais, que envolvem hipermercados e shopping centers, foram acelerados. Redes hoteleiras, como Meliá e Accor, tratam de marcar posições no município. E jovens ficam irrequietos com a possibilidade de encontrar um lugar ao sol no mundo da alta tecnologia e dos testes supersônicos. A cidade vive a expectativa da definitiva conversão econômica da agricultura para a produção de bens de altíssimo valor agregado.

Até a população de Hortênsia, bairro da periferia mais distante de Araraquara, recebeu um golpe na imaginação com a notícia da Embraer. Sonha-se em Hortênsia com o fim da sazonalidade do emprego nos laranjais. Os colheiteiros trabalham seis ou sete meses por ano, com salários mensais de R$ 300. No resto do tempo, vivem de trabalhos eventuais. Suas chances na disputa por vagas na Embraer são remotas, por causa da baixa qualificação. Mas há muitos empregos indiretos à vista, entre 1,5 mil e três mil.

O comércio, por exemplo, começa a fazer contas. Quando a Embraer estiver operando a plena capacidade, em 2004 ou 2005, sua folha de pagamento somará cerca de R$ 70 milhões por ano, considerando o salário médio da empresa em São José dos Campos. Se um quarto do bolo ficar no varejo da cidade, o movimento das lojas crescerá 15%. É um impacto muito superior ao que o setor agrícola pode proporcionar.

O modelo de empreendimento da citricultura é concentrador e não distribui riqueza, afirma o presidente do Sindicato do

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Comércio Varejista de Araraquara. O desenvolvimento da região depende, agora, do avanço tecnológico e da melhoria do nível da mão-de-obra. Estima-se que cerca de cinco mil pessoas trabalhem na colheita de laranjas em Araraquara e Gavião Peixoto. A indústria, representada por empresas como Inepar, Nestlé, Lupo, Kaiser e Cutrale, é a principal empregadora do município, com 33% das vagas.

Outro setor que se agita é o imobiliário. Parte dos salários da Embraer será utilizada em gastos com moradia. Uma das principais construtoras de Araraquara, a Vivenda Nobre, ergue três prédios de padrão médio e um flat e planeja um prédio de alto padrão. Vários projetos que estavam nas gavetas ou vinham sendo tocados com lentidão foram acelerados. A Embraer criou uma expectativa positiva na cidade, aumentando, inclusive, a auto-estima da população. A Prefeitura estuda a criação de um novo distrito industrial do município, que se somará aos oito existentes. A idéia é abrigar o máximo de fornecedores da Embraer. Alguns deles, porém, como a Kawazaki, ficarão mesmo em Gavião Peixoto.

Os produtores de laranja estão longe das melhores safras. O preço internacional do fruto atingiu o nível mais baixo dos últimos anos e o preço da caixa no mercado interno também caiu. Há muita oferta de laranja. Assim, não existe qualquer foco de oposição à instalação da fábrica. O governo de São Paulo, com base em perícias técnicas, depositou R$ 9,18 milhões para a desapropriação do terreno, a um preço médio de R$ 13 mil por alqueire. As fazendas envolvidas na desapropriação pretendem fazer contra-ofertas superiores. E um dos temas que devem ganhar fôlego é o do lucro cessante das propriedades. O lucro cessante é aquele que as empresas deixam de computar por causa da interrupção forçada de sua produção durante um determinado período. Os laranjais que serão substituídos pela fábrica e pela pista de provas da Embraer estão em plena maturidade. Na negociação, a Embraer não desocupará as plantações de laranja rapidamente. De cara, a empresa necessita apenas de 13% dos 736 alqueires para instalar sua pista. A totalidade da área só será ocupada em um prazo de quatro anos.

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2AS PESSOAS

VISÃO GERAL DO CAPÍTULO

As pessoas constituem o começo e o fim da ARH: o homem é a medida de todas as coisas. Este é um capítulo introdutório sobre a natureza e características das pessoas. Aborda os seguintes itens:

1. A variabilidade humana. As diferenças individuais das pessoas.

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2. A cognição humana: teoria de campo e da dissonância cognitiva.

3. A complexa natureza do homem.

4. Motivação humana: ciclo motivacional; hierarquia das necessidades; teoria dos dois fatores; modelo contingencial de motivação; teoria da expectação.

5. Comunicação. Barreiras à comunicação.

6. O comportamento humano nas organizações.

7. Conceito de homem complexo. O homo digitalis.

TEMAS PARA REFLEXÃO

O espírito empreendedor1

Quais são as duas qualidades mais marcantes de um empreendedor? Sem dúvida, o apetite pelo risco e um desejo insaciável de ação. No passado, as condições nos negócios funcionavam contra o espírito empreendedor. O tamanho da empresa, a estabilidade do ambiente e a experiência acumulada eram os únicos bens considerados valiosos no mundo empresarial. Sem eles, era inútil pensar em provocar algum impacto.

Tudo isso está mudando rapidamente. O cenário do mundo empresarial no século XXI será mais hospitaleiro para o empreendedor. A volatilidade e a imprevisibilidade da hiperconcorrência global desvalorizaram completamente a maioria das virtudes e o curso das organizações existentes. De que serve o tamanho organizacional se a empresa é lenta demais para capitalizar em novas oportunidades com rapidez? De que serve realizar exaustivas pesquisas de mercado se o mercado muda tão rápido que elas estarão obsoletas antes mesmo que você consiga analisá-las? De que serve a longa experiência no mercado se o concorrente tende a abordá-lo por um caminho completamente diferente e inovador?

1 KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of 21st. Century Management. Englewood Cliffs, NJ: Pratice-Hall, 1996. p. 101-102.

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Sob tais condições, o que mais conta é a vontade e a capacidade de correr riscos, obter retroação do mundo real e reagir rapidamente. Em resumo, a capacidade de ser empreendedor. Enquanto organismo comercial, o autêntico empreendedor deve provar-se absolutamente adaptado aos crescentes imperativos do ambiente competitivo do século XXI. Inspirado por sua dinâmica competitiva radicalmente diversa e liberado pelas novas tecnologias de informação/comunicações, a hora do empreendedor finalmente está chegando.

O trabalhador do conhecimento2

Peter Drucker faz um comparativo entre a Revolução Industrial e a Revolução da Informação. Para ele, o comércio eletrônico, filho tardio do computador, terá um impacto semelhante ao que teve a ferrovia, filha da máquina a vapor, sobre as empresas, trabalho e economia. Aquilo a que chamamos de Revolução da Informação é, na realidade, uma revolução do conhecimento. A rotinização de processos não foi possibilitada por máquinas. O computador, na verdade, é apenas o gatilho que a desencadeou. O software é a reorganização do trabalho tradicional, baseado em séculos de experiência, por meio da aplicação do conhecimento e, especialmente, da análise lógica e sistemática. A chave não é a eletrônica, mas sim a ciência cognitiva.

Tudo isso significa que a chave para manter a liderança na economia e na tecnologia que estão prestes a emergir provavelmente será a posição social dos trabalhadores do conhecimento e a aceitação social de seus valores. Se eles continuassem sendo funcionários tradicionais e tratados como tais, isso equivaleria ao tratamento que a velha Inglaterra deu a seus

2 2 Extraído de DRUCKER, Peter F. O futuro já chegou. Exame. no 710, p. 113-126, 22 mar. 2000.

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tecnólogos. E as conseqüências provavelmente seriam semelhantes.

Hoje, porém, estamos tentando ficar em cima do muro: manter a mentalidade tradicional – na qual o recurso-chave é o capital e quem manda é o financista – e, ao mesmo tempo, subornar os trabalhadores do conhecimento, com bônus e opções de compra de ações – para que se contentem em conti-nuar sendo meros empregados. Mas isso vai funcionar, se é que vai funcionar, apenas enquanto as indústrias emergentes desfrutarem da explosão no mercado acionário, como vem sendo o caso das empresas ligadas à Internet. As próximas indústrias de grande porte provavelmente irão-se comportar muito mais como as tradicionais. Ou seja, crescerão de maneira lenta, dolorosa e à custa de muito esforço.

As primeiras indústrias da Revolução Industrial – têxteis de algodão, siderurgia e ferrovias – eram indústrias explosivas. Elas geraram milionários da noite para o dia, como os banqueiros de investimentos ou os donos de fundições. As indústrias que surgiram depois de 1830 também geraram milioná-

rios, mas levaram 20 anos para fazê-lo. Foram 20 anos de trabalho duro, lutas, decepções, fracassos e poupança. É provável que a mesma coisa se aplique às indústrias que vão surgir daqui para a frente. Isso já está acontecendo com a biotecnologia.

Está claro, portanto, que subornar os trabalhadores do conhecimento – de quem dependem essas indústrias – simplesmente não vai funcionar. Os trabalhadores-chave do conhecimento certamente vão continuar tendo a expectativa de poder compartilhar financeiramente os frutos de seu trabalho. Mas é provável que esses frutos financeiros levem muito mais tempo para amadurecer, se é que vão amadurecer. Então, provavelmente, dentro de uns dez anos, administrar um negócio que tenha como sua primeira (quando não única) meta e justificativa para o valor para o acionista (valor de curto prazo) passará a ser contraproducente. Cada vez mais, o desempenho dessas novas indústrias baseadas no conhecimento vai depender de as instituições serem administradas de maneira a atrair, reter e motivar os trabalhadores do conhecimento. Quando satisfazer a

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cobiça de tais trabalhadores, como hoje estamos tentando fazer, deixar de ser suficiente, será preciso atender a seus valores e oferecer-lhes reconhecimento e poder social. Para isso, será preciso transformá-los de subordinados em colegas executivos. De empregados, por mais bem pagos que possam ser, em sócios. A Revolução da Informação representa uma nítida transferência de poder de quem detém o capital para quem detém o conhecimento.

As mudanças individuais como base das mudanças organizacionais3

Covey, autor consagrado e especialista em liderança, afirma que, para que as organizações possam ser transformadas, torna-se necessário antes fazer o mesmo com cada pessoa que delas faz parte. É o mesmo que imaginar que uma cultura pudesse ser transformada sem que os indivíduos que a compõem se transformassem primeiro. É isso que gera o seguinte tipo de pensamento: tudo nesta organização precisa mudar; menos eu. Se todas as pessoas fizerem o mesmo, esqueça a transformação – ela simplesmente não vai acontecer nunca. Nem a pauladas. A transformação tem início no momento em que cada

pessoa se compromete intimamente a mudar. A transformação individual deve acompanhar a transformação organizacional sob pena de haver duplicidade e cinismo. Tentar mudar uma cultura ou um estilo de direção sem primeiro transformar os próprios padrões de hábito é como tentar melhorar seu tênis sem primeiro desenvolver os músculos que permitem jogar melhor. Algumas coisas devem preceder a outras. Não se pode aprender a correr sem antes ter aprendido a andar, e não se aprende a andar sem antes ter aprendido a engatinhar. Covey acrescenta que nada vai mudar do jeito que gostaríamos que mudasse em nossas nações, organizações e famílias até que nós mesmos mudemos e nos tornemos parte da solução que buscamos. Fazer parte da solução e não parte do problema. Assim, Covey propõe 10 chaves mestras para a transformação em qualquer lugar e a qualquer momento, a saber:

3 COVEY, Stephen. As dez chaves para uma era de mudanças. Exame. no 609, p. 64-66, 8 maio 1996.

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1. Conscientização: a transformação somente tem seu início com a clara consciência da necessidade de mudar. Precisamos ter perfeita noção de onde estamos em relação a onde queremos estar. O primeiro passo é fazer a cabeça das pessoas a respeito da necessidade e da direção da mudança.

2. Envolvimento: o passo seguinte é entrar num processo de missões conjuntas, alinhando a missão pessoal e individual com a missão da organização. Esse processo é realizado por meio do envolvimento e da participação. As pessoas têm de decidir por si sós qual o impacto que as transformações exercerão sobre elas e sua esfera de influência. Quando as pessoas compartilham a mesma missão, haverá um reforço na cultura para ajudar a solidificar as transformações. O segundo passo é envolver as pessoas no processo de mudança.

3. Segurança interior: o terceiro passo é construir um senso de segurança interior com relação à mudança. Quanto menos segurança interior as pessoas têm, tanto menos elas conseguem adaptar-se à realidade externa. As pessoas não irão mudar por conta própria, a não ser que tenham segurança de que o tapete não será puxado. Se aquilo que lhes dá segurança é algo que está fora delas, elas enxergarão as mudanças como ameaças. É necessário um profundo sentimento de permanência e de segurança. O terceiro passo é assegurar segurança às pessoas.

4. Legitimação: o passo seguinte é procurar legitimar as transformações no âmbito pessoal. As pessoas precisam reconhecer a necessidade da mudança e o preço a pagar pela sua satisfação. É preciso proceder a uma mudança de mentalidade e de habilidades e para consegui-lo as pessoas devem pagar o preço em termos de desenvolvimento. Toda mudança envolve certo custo pessoal e as pes-soas devem sentir que vale a pena pagá-lo. O quarto passo é legitimar as mudanças na mente de cada pessoa.

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5. Responsabilidade pelos resultados: Isso deve caber à organização ou ao indivíduo? A resposta: as pessoas precisam assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcançar. Cabe a cada indivíduo ser competente. Cada pessoa deveria considerar a organização co-mo um recurso, um meio, uma ferramenta para desenvolver suas competências pessoais. A organização, não mais como reguladora, fiscalizadora e coercitiva, mas como provedora, orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano. Para conseguir isso, a organização deve oferecer o ambiente adequado que dê apoio e impulso às pessoas para que elas adquiram conhecimentos e habilidades necessárias para seu sucesso, bem como as oportunidades para que ponham em prática as novas habilidades e conhecimentos. O quinto passo é incentivar, desenvolver e dar oportunidades às pessoas.

6. Enterre o velho: a rejeição ao obsoleto deve ser acompanhada da construção do novo. Simbolicamente, enterra-se um e batiza-se o outro. Descongela-se o arcaico e recongela-se o novo. Desaprende-se um para aprender o outro. Essa transição – que deve ser constante – é que conduz à mudança e à transformação. A aprendizagem representa o abandono dos velhos hábitos e a incorporação de novos hábitos mais adequados.

7. Abrace o novo caminho com espírito de aventura: o próprio processo de transformação também precisa transformar-se constantemente. Em primeiro lugar, a organização precisa ser centrada em leis naturais e em princípios duradouros. Caso contrário, não se terá o fundamento necessário para dar suporte às iniciativas de reforma e de mudança. Os líderes centrados em princípios criam uma visão comum e reduzem as forças limitadoras.

8. Espírito aberto: é necessário que se esteja sempre aberto e receptivo a novas opções, com imunidade para a rigidez. Ter em mente uma meta final e buscar uma solução sempre melhor do que a atual e partir sempre

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para novas alternativas e soluções criativas. A melhoria contínua é decorrência dessa abertura mental.

9. Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo. Quando as pessoas se sentem compreendidas e valorizadas, elas podem transformar-se a seu próprio modo em vez de mudar seguindo alguma norma, clone, ordem ou mandato. Quando se aceita a diversidade, surge lugar para a sinergia e a sinergia reforça tremendamente as transformações. Uma verdadeira bola-de-neve.

10. Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre prevalecer aos individuais e particulares. Quando as pessoas enxergam o mundo em termos de “nós contra eles”, elas entram em um processo de transações pessoais e não de transformações sociais.

Para Covey, os líderes eficazes são aqueles que “transformam” pessoas e organizações. Promovem mudanças em suas mentes e em seus corações, ampliam a sua visão e sua compreensão, esclarecem as metas, tornam os comportamentos congruentes e consonantes com as crenças, os princípios e os valores e implementam transformações permanentes, que se auto-perpetuam e cujo ímpeto e intensidade é cada vez maior. Uma verdadeira bola-de-neve.

CASOS

Bosch: o modelo de competências4

Fala-se muito em competências. Gestão por competências, treinamento por competências, remuneração por competências, e coisas assim. A busca pela competência – seja pessoal ou organizacional – é perseguida pelas pessoas e organizações como meio de garantir um lugar ao sol. Afinal, talento humano é uma questão de sobrevivência e de sucesso das organizações em um mundo em mudança e transformação e carregado de

4 FARES, José Antonio; VICENTINI, Antonio Marcos. Relato Bosch. revistadivulgar.com.br, set. 2000/mat06/index/htm

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competitividade. Competência significa um repertório de comportamentos que certas pessoas ou empresas dominam melhor que outras e que as torna eficazes e competitivas em face de determinada situação. Na verdade, a competência constitui um conjunto de conhecimentos, práticas, comportamentos e tipos de raciocínio adquirido em função do aprendizado. Um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitu- des e interesses que diferenciam pessoas ou organizações. Assim, as competências são observáveis em situações do cotidiano do trabalho ou em situações de teste.

A Robert Bosch Limitada, com unidades em Curitiba (PR), Aratu (BA), São Paulo (SP) e Campinas (SP), iniciou a implantação do modelo de competências em meados de 1998, quando se percebeu a necessidade de um programa de competências capaz de identificar as necessidades de desenvolvimento, utilizando um processo objetivo para verificação de desempenhos individuais. O foco inicial era preparar pessoas para carreira e sucessão na empresa. O projeto, porém, também seria o alavancador para um programa de retenção de talentos por meio do banco de talentos. A formatação do modelo foi baseada nos seguintes fatores:

1. a cultura da empresa;

2. a estrutura organizacional da empresa: níveis hierárquicos, necessidades futuras, cargos e carreiras-chave;

3. o perfil profissional desejado para atender às demandas do negócio;

4. o modo de avaliação do perfil já existente na empresa;

5. a filosofia da organização que prevê o processo de identificação e avaliação de competências como uma fonte de referência para o desenvolvimento e aproveitamento de potenciais e não a eliminação de pessoas do processo;

6. a escolha de uma metodologia de avaliação de potenciais que atendesse à organização, dentro de seus padrões de qualidade.

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A estratégia de implantação

Foi projetado um banco de talentos para suprir a necessidade de redimensionamento de pessoas em função dos cargos e carreiras-chave, com a participação dos gestores das áreas, que se responsabilizaram pela identificação dos candidatos. Os critérios de escolha foram baseados na avaliação do desempenho existente na ocasião, comparando-a com as competências demonstradas no cotidiano. A área de RH fez o papel de facilitadora do processo, contando com a parceria de todas as áreas da empresa.

O primeiro passo foi selecionar um grupo de pessoas-chave para iniciar as primeiras discussões sobre as competências importantes para o negócio da empresa. Em um elenco provisório, cada competência foi conceituada e desdobrada em conhecimentos básicos, habilidades necessárias e atitudes desejáveis.

O segundo passo foi obter consenso sobre o elenco de competências. O terceiro passo foi apresentar o projeto formal e angariar o comprometimento e participação da diretoria. A seguir, o projeto foi apresentado a toda a organização em uma reunião inaugural para conhecimento geral.

Como funciona o projeto

Cada profissional pode participar ou não e deve solicitar sua inclusão no banco de talentos. É feita uma análise do histórico funcional do candidato e procede-se a uma entrevista individual para obter-se um perfil de cada participante do programa.

Os candidatos são submetidos a um seminário de dois dias, em turmas com até 12 participantes, no qual constam atividades simuladas com base em jogos e dinâmica de grupo. Além das atividades vivenciais, são utilizados instrumentos e recursos técnicos com o objetivo de avaliar como as pessoas se comportam em face do perfil de competências profissionais da Bosch. Faz parte do seminário a entrevista individual de realimentação para verificar o estágio de desenvolvimento do funcionário em cada competência e buscar seu comprometimento com o autodesenvolvimento. Este processo não é eliminatório, mas aponta as competências que podem ser desenvolvidas e as que estão dentro do desempenho

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esperado. Esta fase proporciona os dados para elaboração de projetos de treinamento e desenvolvimento para ampliar as competências desejáveis. É o chamado mapeamento de competências internas.

Perfil de competências da Bosch

Todas as unidades da Bosch no Brasil assumem o seguinte perfil de três competências básicas: as estratégicas, as técnicas e as de gestão.

As 10 competências privilegiadas pela Bosch são:

1. Visão do negócio: acompanha mudanças e tendências amplas e focadas

no negócio; está atualizado sobre mercado e clientes; conhece os produtos que fornece; domina missão, objetivos e recursos internos e

externos existentes; pesquisa e detecta oportunidades com foco no cliente.

2. Profit Oriented: administra por resultados efetivos (dono do negócio); faz planejamento estratégico, avaliando e

redirecionando periodicamente; divulga e operacionaliza amplamente seus objetivos; decide por meio de análise do que agrega valor e

relação custo/benefício; aprende e melhora com os resultados obtidos.

3. Espírito empreendedor: possui clareza de propósito e de meios; tem iniciativa própria com parcerias (autonomia); cria alternativas novas e eficazes de solução; age proativa e rapidamente;

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corre e assume riscos.

4. Gerador de mudanças: influencia a organização/pessoas com suas idéias

(missionário); provoca novas reflexões sobre assuntos conhecidos; persiste na concretização de mudanças; enfrenta a dúvidas e erros decorrentes de novos

desafios; rompe paradigmas e experimenta soluções inovadoras.

5. Líder coaching: é modelo de princípios éticos e de confiança para a

equipe; escala o melhor time; desenvolve a equipe para os desafios (treina, orienta,

prepara, informa); aproveita o melhor de cada pessoa; atinge resultados com a equipe num clima de

motivação e de comprometimento.

6. Facilitador: modera e apóia os processos/atividades da equipe; fornece constantemente retroação (feedback) à equipe

(positivo ou negativo); descentraliza objetivos, decisões e tarefas; assume os resultados da equipe como sendo dele

próprio; contribui e coopera em equipes multidisciplinares.

7. Motivador: é automotivado e entusiasta; coloca desafios à equipe perante os objetivos

organizacionais; oferece oportunidades de crescimento/aprendizado;

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cuida do ambiente e das necessidades tanto profissionais como pessoais;

reconhece e recompensa explicitamente e com justiça.

8. Comunicador: mantém a equipe atualizada e envolvida com os

negócios, do estratégico ao operacional; compartilha informações e idéias em todos os níveis; utiliza-se de transparência, credibilidade e rapidez na

troca de dados e informações em geral; confere o grau de compreensão ao interlocutor.

9. Negociador: utiliza seu poder pessoal para influenciar o poder

institucional; é assertivo e convincente, mas flexível; usa a diversidade de estilos/opiniões a favor dos

objetivos organizacionais; desenvolve sua intuição; sabe ouvir.

10. Objetivo e veloz: organiza e agiliza as informações; utiliza metodologias específicas de análise de

problemas e tomada de decisões; apresenta com clareza, simplicidade e poder de síntese

seus pontos de vista; administra bem seu tempo e conseqüentemente os de

outrem; encaminha suas atividades com dinamismo.

Projeto de sucessão Bosch

Está fundamentado no banco de talentos, a fim de desenvolver potenciais e suprir eventuais necessidades de promoções, remanejamentos e atender ao crescimento da

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organização. Trata-se de um investimento que se fundamenta em 12 competências (como bússola), que constituem o foco dos programas de treinamento e desenvolvimento, a saber:

1. Capacidade empreendedora;

2. Capacidade de trabalhar sob pressão;

3. Comunicação;

4. Criatividade;

5. Cultura de qualidade;

6. Flexibilidade;

7. Liderança;

8. Negociação;

9. Planejamento;

10. Relacionamento interpessoal;

11. Tomada de decisão;

12. Visão sistêmica.

O próximo passo será utilizar o banco de talentos na implantação da remuneração variável por competência.

3AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

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VISÃO GERAL DO CAPÍTULO

Sem pessoas e sem organizações certamente não haveria a ARH. Este capítulo trata do estreito relacionamento entre pessoas e organizações. Seus principais itens são:

1. Reciprocidade entre pessoas e organização. As relações de intercâmbio.

2. Conceito de incentivos e de contribuições.

3. Clima organizacional.

TEMAS PARA REFLEXÃO

Procura-se um gerente com perfil de diretor1

Esqueça aquele executivo que vivia repassando a cobrança do diretor para a equipe, preocupado demais com o dia-a-dia do seu departamento e que não se perdia em divagações estratégicas. O médio e o alto gerentes dos sonhos das organizações já vêm com estampa de diretor. O mercado em geral – especialmente as empresas de telecomunicações, informática e o setor financeiro –,

recuperou o fôlego das contratações com a estabilidade da economia. Consultorias como Stiebler e Arthur D. Little viram sua demanda aumentar de 30% a 50% no ano, enquanto triplicou o número de gerentes contratados pela Fesa, especializada no mercado financeiro. Até a francesa Michael Page, líder no recrutamento gerencial na Europa, desembarcou no país impressionada com o mercado nacional.

Havia uma demanda reprimida, que só agora está sendo observada, diz o sócio da Fesa. Esta empresa – que tem como maiores clientes os bancos Chase Manhattan, BankBoston e BBVA – percebeu que a procura pelo médio e alto gerente aumentou mais de 200% no último ano. Além da sólida formação acadêmica e a

1 MADUREIRA, Daniele. Procura-se gerente com perfil de diretor. Gazeta Mercantil, 5 set. 2000. p. C-2.

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fluência em mais de uma língua estrangeira, o MBA – de preferência no exterior – é essencial para o profissional do setor financeiro. Quem entra para concorrer no mercado de hoje com um MBA brasileiro já está em desvantagem, diz ele.

Depois de passada a onda mais forte das fusões e aquisições, que degolou vários níveis gerenciais dentro das empresas na segunda metade da década passada, as organizações voltaram ao mercado para recrutar profissionais que estejam preparados para mudanças contínuas, sejam capazes de tomar iniciativas e assumir riscos, sem medo de testar a capacidade empreendedora, além de ter uma visão global do negócio da empresa. Ele pode até pensar que trabalha em uma empresa local, mas na verdade seu desempenho pode refletir na multinacional como um todo, afirma o presidente da Arthur D. Little.

Na Gessy Lever, esta prática é tomada ao pé da letra. Principalmente na área de marketing, queremos executivos dispostos a explorar novos mercados e correr riscos, diz o diretor de RH. Nos últimos três anos, a empresa adotou um sistema global de competências, para avaliar os candidatos aos cargos gerenciais. Entre os destaques, está a capacidade empreendedora do executivo, que também precisa confiar na própria intuição. O MBA, neste caso, cai até para segundo plano. Se o profissional passou por outras grandes companhias, ele já agregou experiências relevantes ao seu currículo. A multinacional conta com 600 gerentes de nível médio e alto: 70% vieram do programa de trainees ou conquistaram o cargo galgando posições internas; outros 20% foram captados no mercado, e 10% são expatriados (vindos do exterior).

O perfil do gerente ideal

Idade entre 28 e 35 anos MBA no exterior

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Domínio de uma segunda língua estrangeira, além do inglês

Exposição internacional no currículo Conhecimento básico de informática, para vislumbrar

novos negócios no comércio virtual Mobilizar pessoas e liderar pelo exemplo Saber identificar parceiros e envolvê-los Ter competência para “vender” a própria empresa: ao

governo, aos parceiros e ao mercado de capitais Disposição para mudanças Estar pronto para assumir riscos e explorar novos

mercados

A possibilidade de fazer com que um profissional conquiste a gerência dentro da própria empresa é bem vista pelo mercado, desde que o plano de carreiras não seja fechado. O Bradesco, por exemplo, que sempre manteve uma cultura de promoções internas, já está partindo para o mercado, em busca de novas contratações. Valorizar a prata da casa é importante para garantir um bom clima organizacional. Mas nem sempre a empresa pode se dar ao luxo de treinar pessoal próprio – o que demanda tempo –, e os gerentes recrutados no mercado podem agregar ainda mais valor à organização, por trazer novas experiências e idéias.

Na Vésper, que conta com 250 gerentes, mais 50 profissionais devem ser contratados até o final do ano. A empresa valoriza principalmente o rela-cionamento interpessoal. O gerente precisa ser um bom negociador, manter uma comunicação fluente com todas as divisões da empresa para garantir que a tomada de decisões seja rápida, como o mercado exige, diz o diretor de RH da empresa, que também aponta a disposição em entender profundamente do negócio da empresa como fator fundamental para a seleção do executivo.

No Chase Manhattan, o foco nas atividades principais do banco também é levado em conta. Muitos candidatos não têm em mente, de maneira clara, que a companhia é um banco de atacado

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de investimento, que não vai concorrer diretamente com instituições como BankBoston ou Citibank. Parece óbvio, mas nem todos trazem esta qualidade e dispensam energia em áreas que não nos interessam, diz o diretor de RH e comunicação corporativa. Por se tratar de uma empresa que tem poucos níveis hierárquicos, o gerente também é incentivado a ser um empreendedor.

Este requisito já faz parte de uma exigência global, segundo o diretor regional da Michael Page, gigante francesa de recrutamento de executivos, que tem mais de 2,5 mil consultores em todo o mundo. Com faturamento global de US$ 800 milhões, a empresa decidiu vir para o Brasil, acompanhando os grandes clientes já instalados no país – como Renault, Coca-Cola, IBM e Carrefour – para quem a Michael Page recruta, só na França, entre 100 a 200 gerentes a cada ano. No Brasil, a empresa já conquistou empresas de porte de Cartier, VisaNet e ClubMed. Outra condição do mercado nacional é a experiência em sistemas de gestão, como Oracle e SAP. É um requisito solicitado por 90% dos clientes.

CASOS

O HP Way2

Desde que iniciaram sua empresa em uma pequena garagem, William Hewlett e David Packard definiram os valores corporativos que deveriam guiar o comportamento da Hewlett-Packard (HP) e que até hoje orientam o comportamento da organização. O HP Way pode ter várias interpretações, mas pode ser sumarizado da seguinte maneira:

Temos profundo respeito e confiança nas pessoas. Focamos um alto nível de desempenho e de contribuição das

pessoas. Conduzimos nossos negócios com integridade

descompromissada.

2 WIND, Jerry Yoram; MAIN, Jeremy. Driving change: how the best companies are preparing for the 21st century. New York: The Free Press, 1998. p. 103-104.

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Alcançamos nossos objetivos comuns por meio de equipes. Encorajamos a flexibilidade e a inovação.

Na HP, os valores acima são fundamentais para seu sucesso. O presidente, Lewis Platt, diz que passa a maior parte de seu tempo falando mais sobre valores da companhia do que sobre estratégias de negócios.

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