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ANALISE DA EFETIVIDADE DAS AÇÕES QUE CARACTERIZAM O PROCESSO

DE GESTÃO DE CARREIRAS: UM ESTUDO DE CASO DE UMA COOPERATIVA

MÉDICA

Priscila Cardoso Bastos*

RESUMO

Este artigo propõe-se a analisar a efetividade das ações que caracterizam o processo de gestão

de carreira dentro de uma Cooperativa Médica, através da identificação dos resultados

obtidos. O método utilizado foi o de estudo de caso por meio de aplicação de questionário

onde foram consultados os colaboradores, bem como analisados relatórios com dados

pertinentes as progressões horizontais e verticais. Para isso, o referencial teórico considerou

como temáticas a Gestão de Pessoas, Ferramentas e Processos de Gestão de Pessoas e Gestão

de Carreira. Enfim, mesmo que uma organização tenha um processo de Gestão de Carreiras

bem definido, não significa que ele seja adequado e eficaz. No entanto, a Cooperativa possui

um Processo de Gestão de Carreira efetivo, mas que depende de outras práticas de RH para

identificação de aptidões que ajudam na transferência de conhecimento.

Palavras-chave: Gestão de Carreiras. Trajetória. Carreira. Mentoring.

1 INTRODUÇÃO

O grande desenvolvimento organizacional caracteriza-se, pela globalização, inovações

tecnológicas e pela facilidade dos meios de comunicação. Também influenciam fortemente a

sociedade e as organizações como um todo, pelo incentivo ao desenvolvimento do indivíduo

que compõe a organização e por reconhecerem que as pessoas são os principais protagonistas

do seu real sucesso.

Com uma competitividade cada vez mais estimulada por grandes inovações às empresas

têm buscado mecanismos e formas diferentes, por meio de capital humano, para criar

diferenciais para manterem-se vivas no mercado. Um processo nada fácil, já que o perfil

* Discente do Curso de MBA em Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La Salle, matriculada na

disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: [email protected], sob a orientação da Profª M.ª

Claudia Felippe Ramos. E-mail: [email protected]. Data de entrega: 11 jul. 2017.

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profissional oferecido pelo mercado de trabalho está cada vez mais diferenciado devido às

necessidades das novas gerações e mudança na cultura da sociedade.

Todos esses processos fazem com que as organizações invistam na gestão de pessoas,

pois entendem que um colaborador motivado, além de significar maior produtividade, traz

também maior satisfação do empregado e da empresa, novas ideias, liberdade de expressão,

trabalho com ressignificado e maior crescimento e lucro organizacional. Frente a isso, surgem

também novas missões corporativas onde o conhecimento auxilia no processo evolutivo das

empresas possibilitando que cada um entenda e assuma seu verdadeiro papel dentro dos

macroprocessos.

Dentro desse contexto, encontramos a área de Recursos Humanos, com seus processos e

métodos, que auxiliam as organizações a manter e reter seus talentos, promovendo a

valorização e a importância na relação entre o capital intelectual e os objetivos da empresa.

Da mesma forma, possibilitam a criação de novas estratégias, vencem desafios, geram

oportunidades e desenvolvem carreiras.

Gerenciar carreira demanda uma quantidade infinita de decisões, pois de forma geral

está vinculada a mecanismos de competência profissional. O processo de carreira leva tempo

para se estabelecer, pois é preciso compreender as pessoas e saber desenvolvê-las dentro das

organizações.

A gestão de carreira é uma prática encontrada em organizações bem desenvolvidas e

estruturadas, voltadas para ações de planejamento de recursos humanos e gestão de pessoas.

Sendo assim, pode propiciar e promover a motivação e o desenvolvimento baseado nos

interesses comuns. Por fim, a pesquisa esta norteada pelo seguinte problema: “As ações que

caracterizam o processo de gestão de carreiras de uma cooperativa médica, são efetivas”?

O objetivo geral deste trabalho é analisar a efetividade das ações que caracterizam o

processo de gestão de carreira dentro de uma Cooperativa Médica, através da identificação

dos resultados obtidos. E os objetivos específicos são:

a) identificar as ações que caracterizam o processo de gestão de carreiras da

Cooperativa;

b) identificar pontos fortes e fracos do processo de Gestão de Carreiras utilizada pela

Cooperativa;

c) verificar as percepções dos colaboradores da Cooperativa quanto ao processo de

gestão de carreiras;

d) identificar os resultados que auxiliam no Processo de Gestão de Carreiras através

da aplicação de ferramentas de Recursos Humanos que auxiliam no processo de

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gestão de carreira.

A presente pesquisa foi realizada em uma empresa cooperativista de trabalho médico

que oferece prestação de serviço de saúde. Tornou-se relevante, pois identificou os fatores que

influenciam no processo de gestão de carreiras, até mesmo quando levamos em consideração

as estratégias utilizadas pela mesma para manter e reter seus talentos.

A cooperativa foi fundada em 23 de dezembro de 1971 por um grupo de 30 médicos

com o propósito de valorizar o trabalho médico e melhorar as condições de atendimento aos

clientes.

É composta por mais de 6500 médicos cooperados, aproximadamente 1800

colaboradores, dentre eles CLT, temporários e estagiários e 700 mil clientes. Além disso,

conta com um rol de muitos parceiros (hospitais) e fornecedores que se identificam com o

sentido cooperativista e estão comprometidos com a preservação do meio ambiente, com a

saúde, a segurança e a responsabilidade social.

Sua missão é “promover as melhores soluções em saúde, com crescimento sustentável e

valorização do trabalho médico cooperado”. Seus valores são baseados em: princípios

cooperativistas; excelência no cuidado ao cliente; trabalho médico com qualidade e dignidade;

ética e transparência; responsabilidade socioambiental; colaboradores satisfeitos e

comprometidos; e, atitude inovadora.

É uma cooperativa de trabalho médico que se constitui como uma sociedade de pessoas,

e não de capital onde os médicos não são contratados, nem credenciados: são cooperados, ou

seja, participam com quotas e cuja produtividade é rateada entre os membros. Sendo assim, é

dirigida pelos próprios médicos, e tem como finalidade oferecer assistência médica sem

intermediação às empresas e clientes pessoa física.

Este artigo está sendo apresentado em cinco capítulos, distribuídos da seguinte forma:

no capítulo primeiro, consta a introdução juntamente com seus objetivos (geral e específicos).

No capítulo segundo, apresento o referencial teórico, onde são apresentados conceitos

estabelecidos por autores e as considerações da autora da pesquisa que está desenvolvendo o

trabalho.

O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que foram adotados para

responder ao problema e pesquisa; no quarto capítulo consta a análise dos dados da pesquisa;

no quinto capítulo é apresentada a conclusão do estudo, seguido das referências e apêndice.

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2 GESTÃO DE PESSOAS

Diante de tantas mudanças culturais, transformações globais e uma acirrada

competitividade, um novo cenário corporativo formou-se no mercado de trabalho no decorrer

dos últimos anos. Motta (1999, p. 7) aponta que:

A Revolução Industrial gerou complexidade organizacional: hierarquias, tarefas

especializadas e necessidade de supervisão e gerência. Levou a gestão a se

preocupar com autoridade, responsabilidade, planejamento, controle, coordenação e

relações de trabalho. (MOTTA, 1999, p. 7).

Tais mudanças influenciaram e, ainda influenciam no comportamento das

organizações, sua administração e modelos de gestão, trazendo a tona uma necessidade de

modernização nos processos, métodos e práticas utilizados para realização de gestão de

pessoas, pois o capital intelectual humano tornou-se um diferencial competitivo. Motta (1999,

p. 21) ainda afirma que:

Cada vez mais nenhuma empresa ou instituição governamental será um lugar seguro

[...] As empresas terão menos funcionários. Com salários móveis, dependentes da

produção, ausência de promoção e de carreira, procura constante de novos

empregos, o mundo do trabalho será intermitente e instável, e as empresas nada

oferecerão que incentive a lealdade e a cooperação. Antes exigia-se consentimento e

a lealdade e oferecia-se progresso através de carreira. As exigências serão as

mesmas, mas sem perspectiva ou garantias de progresso. Sem garantias, lealdade e

dedicação só à tarefa, e não à empresa. (MOTTA, 1999, p. 21).

Já Araujo apud Dutra (2010, p. 352) afirma de forma sintetizada que as principais

mudanças que geram alterações nas organizações seriam:

a) Estruturas e formas de organização do trabalho flexível e adaptável às

contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas em

processos de constante adaptação;

b) Processos decisórios ágeis e focados nas exigências de mercado, necessitando de

pessoas comprometidas e envolvidas com a organização;

c) Velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, demandando pessoas

atualizadas com as tendências de mercado; e

d) Altíssimo grau de competitividade em padrão global, exigindo a articulação entre

pessoas que tenham excepcional formação acadêmica e profissional e em

contínuo processo de aprimoramento e aperfeiçoamento. (DUTRA, 2010, p.

352).

Empresas que estão conectadas com o desenvolvimento global e entendem como isso

tudo influencia na estrutura, na gestão, no comportamento funcional, no clima organizacional,

no ambiente de trabalho e demais peculiaridades, compreendendo a importância dos

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processos e práticas de RH, certamente se manterão sempre a frente da concorrência, obtendo

resultados excelentes, excelência e qualidade no atendimento e serviços prestados,

organização, crescimento e satisfação.

Dessa forma, o papel do RH tem como finalidade melhorar as relações com o quadro

funcional, equilibrando as expectativas com as responsabilidades entre empresa e o

colaborador, atuando como parceiros, onde a empresa busca atingir seus objetivos

organizacionais e as pessoas buscam atender seus objetivos e/ou necessidades pessoais.

Neste contexto aparecem as práticas de Recursos Humanos e o papel da Gestão de

Pessoas nas organizações, que conforme Dutra (2006, p. 17), “gestão de pessoas é um

conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a

organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.

Quando aplicadas corretamente, as práticas e os processos de RH e/ou Gestão de

Pessoas podem gerar grandes benefícios para a empresa, pois é possível captar, capacitar e

desenvolver talentos com conhecimentos e habilidades que contribuam para o crescimento

organizacional, gerando um ambiente satisfatório não somente para a organização, mas

também seus colaboradores.

2.1 Ferramentas e Processos de Gestão de Pessoas

Os processos e/ou as ferramentas de gestão de pessoas são uma das maiores aliadas à

estratégia corporativa, pois as empresas são feitas por pessoas com capital intelectual e

necessidades individuais diferenciadas, e consideradas como bem ativo das organizações. Por

essa razão, conhecer os colaboradores que atuam dentro da empresa é gerir pessoas, pois

mostram verdadeiramente o que os move, sua personalidade, habilidades e seus objetivos.

De acordo com Dessler (2003, p. 12) “talvez a mais surpreendente mudança no papel do

RH seja seu crescente envolvimento no desenvolvimento e na implantação de estratégias”.

Ivancevich (2008, p. 56) ainda afirma que:

Somente reunir as atividades de gestão de RH sem atentar para as características dos

funcionários pode ser um equívoco. A atividade de gestão de RH mais bem

elaborada e implementada pode fracassar se as diferenças individuais não forem

consideradas durante a elaboração do programa. (IVANCEVICH, 2008, p. 56).

Por isso é tão importante que os profissionais de RH conheçam e pratiquem os

processos de gestão de pessoas e que haja investimento nisso, pois possibilitam a

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maximização do capital humano no ambiente de trabalho garantindo resultados consistentes e

sustentáveis.

A área de RH e/ou gestão de pessoas multiplica a cultura, implementa programas,

ferramentas e processos internos que promovam o desenvolvimento e o aperfeiçoamento

profissional, auxilia na resolução de conflitos propondo melhorias e mudanças, retém talentos,

avalia performance, planeja e controla formas de compensação. Conforme Chiavenato (1999,

p. 12) todas “essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos”,

conforme figura 1 abaixo:

Figura 1 – Seis processos básicos da gestão de pessoas

Fonte: Chiavenato, 1999, p. 12.

Implementar esses programas e/ou ferramentas que auxiliem na gestão estratégica de

pessoas e de RH não é uma tarefa fácil, pois deve fazer sentido para as pessoas que compõem

as organizações e participam deste processo. O mesmo deve ser fortalecido de forma que

possa gerar valor para empresa, garantindo segurança nos processos executados, valorizando e

envolvendo todos os componentes participantes, gerando um ambiente dinâmico para uma

organização de alta performance, diante de uma visão competitiva.

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2.2 Gestão de Carreiras

Antigamente a forma mais fácil de avaliar se uma organização possuía plano de carreira

era analisar a quantidade de empregados com anos de trabalho dentro da mesma organização,

pois além de terem a possibilidade de iniciarem no ambiente corporativo mais cedo, as

pessoas ali permaneciam por muitos anos ou até mesmo à chegada da aposentadoria.

Hoje, além das mudanças de culturas organizacionais e sociais, a competitividade e a

grande oferta de profissionais, devido ao alto índice de desemprego, ao cenário econômico

mundial e a alta tecnologia, apresenta-se outra realidade. O profissional, que antes tinha sua

carreira definida pela empresa onde trabalhava, hoje assume um papel principal fazendo a

gestão do seu próprio plano de carreira.

Para Oliveira (2013, p. 5) “carreira é o conjunto planejado, estruturado e sustentado de

estágios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivíduo, de forma interativa com as

necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam”.

O mesmo autor ainda ressalta que:

Plano de carreira é a explicitação formal de um conjunto planejado, estruturado,

sustentado e seqüencial de estágios que consolidam a realidade evolutiva de cada

indivíduo, de forma interativa com as necessidades das empresas e das comunidades

onde elas atuam.

Através desses conceitos, podemos entender que o processo de gestão ou

planejamento de carreiras é uma série de estágios ou caminhos que deve ser percorrido por

cada indivíduo e que todos esses estágios podem sofrer algum ajuste ou interferência

conforme ambientes externos ou necessidades individuais.

Cada empresa possui o seu modelo de gestão de carreira. Por isso é importante que a

empresa disponibilize informações e ferramentas para que os colaboradores tenham uma

sensação de continuidade e façam escolhas adequadas. Baseado nisso, Chiavenato (1999, p.

326) afirma que “as principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o

desenvolvimento de carreiras são: Centro de avaliação, testes psicométricos, avaliação de

desempenho, previsões de promovabilidade, planejamento de RH e planejamento de

sucessão”.

Por fim, o processo de gestão de carreiras que pode ser baseado em métricas ou em

métodos que podem ser medidos ou mensurados se torna mais transparente e confiável não

restando dúvidas nem desconfianças para aqueles que participam do programa.

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3 PESQUISA APLICADA

Com o objetivo de mapear as percepções e opiniões pessoais do grupo de pesquisados

quanto à efetividade das ações que caracterizam o processo de gestão de carreiras dentro de

Cooperativa Médica, bem como identificar os resultados que auxiliam no processo de gestão

de carreiras, esta pesquisa foi orientada no modelo de estudo de caso descritivo de caráter

qualitativo e quantitativo adquirido através de respostas.

Optou-se por estudo de caso por se tratar de experiência empírica. De acordo com Yin

(2010, p. 24):

o método do estudo de caso permite que os investigadores retenham as

características holísticas e significativas dos eventos da vida real – como os ciclos

individuais da vida, o comportamento dos pequenos grupos, os processos

organizacionais e administrativos, a mudança de vizinhança e desempenho escolar,

as relações internacionais e a maturação das indústrias. (YIN, 2010, p. 24).

O formato escolhido para coleta e análise de dados sobre o tema, também configura a

pesquisa como um levantamento.

De acordo com Roesch (2006, p.1 40) “estes tipos de processos de coleta e análise de

dados são separados no tempo [...] ambas as fases estão relacionadas, já que a maneira como

os dados são coletados determina o tipo de análise que é possível realizar”.

Os processos de coleta e análise de resultados possibilitam o emprego da quantificação

por meio de técnicas estatísticas com o uso de percentuais, por exemplo. Esse método foi

escolhido, pois permite entrevistar um número maior de pessoas, podendo retratar de forma

mais objetiva a percepção dos entrevistados quanto ao tema.

A fim de transmitir para este trabalho um resultado claro sobre a efetividade das ações

que caracterizam o processo de gestão de carreiras, foi selecionado um grupo de trabalhadores

com diversidade de perfis e departamentos empresariais, que responderam via internet um

questionário de perguntas sobre o assunto.

Para tanto, optou-se pela elaboração de um questionário com perguntas fechadas. O

instrumento foi elaborado de tal maneira que o respondente selecionou apenas a opção (dentre

as apresentadas) mais adequada a sua opinião quanto a cada uma das afirmações apresentadas.

Conforme Luz (2003, p. 39) o questionário possui algumas vantagens como:

Permite aplicação maciça, mesmo quando a população – alvo está espalhada por

uma área geográfica;

Permite o uso de questões abertas ou fechadas;

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Permite a aplicação das perguntas de forma eletrônica;

Não exige espaço físico (local) apropriado para obtenção das respostas;

Permite o sigilo e o anonimato dos respondentes;

Geralmente é mais aceito pelos respondentes, pelo fato de as empresas usarem

como premissa a preservação do anonimato. Isso garante maior credibilidade e

esta técnica;

Questionário enviado aos respondentes ou apresentado a eles pessoalmente;

Custo relativamente baixo;

Permite a inclusão de perguntas cruzadas

Exige clareza do vocabulário usado: tem de ser validado, testado

antecipadamente;

Pode ser aplicado a todos os funcionários ou a uma amostra deles. (LUZ, 2003,p.

39).

O instrumento de pesquisa elaborado contempla 15 questões distribuídas em:

08 questões, que seguirão a escala de Likert em uma escala de 1 a 5 para cada

questão;

02 questões dissertativas;

05 questões objetivas.

O conjunto de questões abordou os seguintes temas: percepção dos colaboradores

quanto ao processo de gestão de carreiras, a importância de se ter um processo de gestão de

carreiras onde se trabalha, a contribuição e o estímulo dos programas desenvolvidos pela

Cooperativa para o processo de carreira individual, etc.

Para as perguntas de escala de respostas, utilizou-se a escala de 1 a 5, escala Likert,

visando medir o grau de concordância ou discordância dos respondentes em relação às

afirmativas apresentadas no instrumento de pesquisa.

As respostas foram transcritas para uma tabela, onde foram atribuídos valores ao grau

de importância que cada respondente considerou relevante. O respondente que atribuiu grau

de importância 1 a qualquer um dos itens, discordou totalmente com a afirmativa. Já o

respondente que atribuiu importância 5, concordou totalmente com a afirmativa. Em seguida,

foram elaborados gráficos contendo os percentuais de respostas atribuídas a cada item. Com

isso, pretendeu-se verificar a importância atribuída pelos pesquisados para analisar a

efetividade das ações que caracterizam o processo de gestão de carreiras de uma Cooperativa

Médica.

Como já mencionado, o questionário foi disponibilizado via internet e respondido de

forma anônima, sendo necessário somente informar faixa etária, sexo, estado civil, tempo de

serviço, escolaridade para a caracterização da amostra. As respostas atingiram uma

quantidade de cinqüenta questionários respondidos.

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Entende-se que por se tratar de respostas através de questionário, poderá este trabalho

apresentar distorções nas análises, onde talvez a afirmativa pode não ter sido bem interpretada

pelo respondente, ou este se sentir inibido em responder o que realmente pensa a respeito do

tema examinado.

A análise dos dados foi realizada através de estatísticas descritivas (percentuais) das

respostas das questões. Foi descrito o que os pesquisados responderam seguindo a ordem das

afirmativas que foram colocadas.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

4.1 Perfil dos Respondentes

Inicialmente, apresentam-se algumas considerações e características do perfil dos 50

respondentes da pesquisa:

a amostra, quanto ao sexo dos respondentes, ficou parcialmente bem dividida,

pois 60% dos respondentes são do sexo feminino e 40% do sexo masculino;

em torno de 52% dos entrevistados tem entre 31 e 40 anos de idade, o que

justifica algumas escolhas de concordância nas respostas para este perfil

quando levamos em consideração o Grau de Escolaridade da maioria da

amostra que é de 26% com Pós Graduação Completo;

o grande número de entrevistados tem entre 6 anos e 10 anos de tempo de

serviço o que justifica a busca por um plano de carreiras claro e atrativo para

os colaboradores;

uma grande quantidade de entrevistados tem graduação completo (18%) ou tem

pós-graduação completa (26%) o que qualifica uma categoria de pesquisados

altamente escolarizada.

4.2 Apresentação dos Dados

Foi realizada a análise a partir das afirmações apresentadas pelos entrevistados onde,

para cada afirmativa foi elaborado um gráfico que permite uma melhor visualização dos

resultados.

Após cada gráfico, são feitas as considerações pertinentes aos objetivos deste trabalho.

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1. Acredito ser importante ter um processo de gestão de carreiras na empresa onde

eu trabalho:

Figura 2 – Percentuais de concordâncias atribuídos a questão

Fonte: Pesquisa aplicada pela autora, 2017.

Com base nas informações acima, entende-se que, a maior parte dos entrevistados

(68%) concorda totalmente que é ser importante ter um processo de gestão de carreiras na

empresa onde trabalha.

2. Considero o processo de gestão de carreira um atrativo para minha permanência na

empresa onde trabalho:



O gráfico da questão 2 mostra que 30% dos entrevistados não consideram o processo de

gestão de carreira um atrativo para permanecer na empresa. Um dado interessante para

estudos futuros, pois retrata uma possível mudança de cultura organizacional e de perfil

profissional da nova geração que está entrando no mercado de trabalho.

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3. Percebo que esta Cooperativa Médica possui um processo de gestão de carreira para

seus colaboradores:



Este item demonstra que menos de 50% dos entrevistados concordam parcialmente ou

concordam totalmente que esta Cooperativa Médica possui um processo de gestão de carreiras

para seus colaboradores. Um dado de certa forma negativo quando levamos em consideração

os resultados obtidos da pergunta 2 onde 70% desses mesmos entrevistados consideram um

plano de gestão de carreiras como um atrativo para permanência na empresa.

4. Acredito que ferramentas como Programa Trajetória, Programa de Mentoring e

Treinamentos/Projetos internos contribuem para meu processo de gestão de carreira

individual dentro da empresa onde trabalho:



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Observa-se que apenas 16% dos entrevistados discordam parcial e totalmente que as

ferramentas utilizadas pela Cooperativa Médica contribuem para o processo de gestão de

carreira individual. Isso significa que mesmo que a Cooperativa não possua um processo de

gestão de carreira adequado ou reconhecido por seus colaboradores, as ferramentas são ações

que auxiliam e contribuem para o mesmo.


Treinamentos/Projetos internos estimulam e dão suporte para um processo de auto avaliação,

visando ao planejamento individual da minha carreira:



O resultado desta questão mostrou que 66% dos entrevistados acreditam que os

programas e treinamentos internos oferecidos pela Cooperativa estimulam e dão suporte para

um processo de auto avaliação, visando ao planejamento individual, ou seja, mesmo que um

processo de gestão de carreiras não seja reconhecido ou não seja bem divulgado, não significa

que ele não esteja ocorrendo. Os resultados mostram que as ferramentas utilizadas pela

empresa são pontos fortes que auxiliam no planejamento de gestão de carreira de cada um e

faz com que seus colaboradores pensem “fora da caixa”, de forma a engajá-los com seu

próprio desenvolvimento individual.


Treinamentos/Projetos internos oferecem uma estrutura para reflexão dos colaboradores sobre

sua realidade profissional e pessoal:

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O gráfico acima mostra que mais de 70% dos entrevistados acreditam que as

ferramentas utilizadas hoje pela Cooperativa oferecem uma reflexão sobre a sua realidade

pessoal e profissional. De certa forma, retrata também a forma como a empresa está

preparando seus colaboradores através de treinamento avançados de forma a desenvolvê-los

em nível de maturidade de processo de gestão de carreiras trazendo a tona uma mudança ou

uma nova cultura no ambiente organizacional que desmistifica a falsa ilusão de que somente a

empresa é responsável pela carreira de seus colaboradores.

7. Acredito que o Auxílio Educação e a oportunidade de desenvolver Projetos Internos

dentro da empresa são como um incentivo para meu processo individual de gestão de

carreiras:



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A questão 7 retrata que o Auxilio Educação e os projetos internos agem como um

incentivo para o processo individual de gestão de carreiras. Sem dúvida, as ferramentas

utilizadas estão auxiliando para o desenvolvimento individual dos colaboradores, tornando-os

mais produtivos e com maior autoconhecimento.

8. Considero que somente a empresa é responsável pelo meu desenvolvimento

individual de gestão de carreira:



A questão 8 demonstra que 16% dos entrevistados acreditam que somente a empresa é

responsável pelo desenvolvimento individual de gestão de carreira dos colaboradores, ou seja,

mais da metade dos entrevistados se sente responsável pelo seu desenvolvimento pessoal e

profissional.

4.3 Análise dos Resultados

A pesquisa possuía 2 afirmações onde podiam ser inseridas observações e percepções

dos entrevistados quanto a Cooperativa possuir um processo de Gestão de Carreira para seus

colaboradores. O que podemos verificar com as observações trazidas e com as respostas das

afirmações citadas acima, é que a Cooperativa possui muitas ferramentas de performance que

auxiliam na carreira de seus colaboradores, mas que o tema Gestão de Carreira ainda é

considerada uma “caixa preta” onde o assunto é pouco abordado e divulgado colocando em

risco ou dúvida a transparência na forma como as promoções são conduzidas.

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No entanto, através de levantamento de dados de relatórios internos, pode-se observar

que em 2016 o número de movimentações realizadas por processo seletivo interno foi de 185

em sua totalidade. Sendo que desse total, 77 são consideradas como promoção, pois houve

alteração de cargo, salário, carga horária e setor. Ou seja, 41,62% dos colaboradores

obtiveram uma melhora em sua performance profissional o que pode demonstrar que o

formato atual e as ferramentas utilizadas trazem resultados satisfatórios.

5 CONCLUSÃO

Acredita-se que os resultados deste estudo poderão contribuir com informações que

auxiliarão, através das análises, à área de RH na tomada de decisões estratégicas para o

encontro do sucesso quanto à gestão de carreiras ou fará um convite para revisitar e reavaliar

o método utilizado pela empresa.

Outro aspecto relevante é que mesmo que uma organização tenha um processo de

Gestão de Carreiras bem definido, não significa que ele seja adequado e eficaz. O sucesso

deste programa depende também de outras práticas de RH, como ações de treinamento,

desenvolvimento e educação corporativa, para identificação de aptidões que ajudarão na

transferência de conhecimento, seja ele explícito ou tácito.

Por fim, as discussões sobre este tema vêm crescendo nos últimos tempos, motivado

pela necessidade de retenção de talentos e formas de motivação de colaboradores, seguidas

por inovações nas práticas de Recursos Humanos e pela necessidade da existência de um

diferencial no mercado de trabalho cada vez mais competitivo.

PERFORMANCE ASSESSMENT AS A MEANS FOR PERSONAL GROWTH

AND ORGANIZATIONAL

ABSTRACT

This article proposes to analyze the effectiveness of the actions that characterize the process

of career management within a Medical Cooperative, through the identification of the results

obtained. The method used was the case study by means of a questionnaire application where

the collaborators were consulted, as well as the reporting of pertinent data on horizontal and

vertical progressions. For this, the theoretical reference considered as the theme People

Management, tools and processes of people management and career management, described

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in the work. Finally, even if an organization has a well-defined Career Management process,

it does not mean that it is appropriate and effective.

Keywords: Career management. Trajectory. Career. Mentoring.

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APÊNDICE A – Instrumento de coleta de dados

analise da efetividade das aÇÕes que … · ... ainda influenciam no comportamento das...

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