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OS SISTEMAS DE MANUFATURA

ENXUTA E DE GESTÃO DA

QUALIDADE COLABORANDO PARA A

MELHORIA DO DESEMPENHO DE UMA

ORGANIZAÇÃO DA INDÚSTRIA

AERONÁUTICA BRASILEIRA

Luciane de Oliveira Cunha (ITA)

[email protected]

Joao Murta Alves (ITA)

[email protected]

O objetivo deste artigo é apresentar como os sistemas de Manufatura

Enxuta e Gestão da Qualidade, podem auxiliar uma organização

manufatureira a melhorar o seu desempenho, por meio da redução do

percentual de não conformidade e do Lead Timee. Sendo assim, foi

proposto um método para utilizar os sistemas em conjunto, com

aplicação em uma organização de pequeno porte da indústria

aeronáutica brasileira. Os resultados parciais mostram uma melhora

no desempenho da organização, tendo em vista a redução do

percentual de não conformidade e do Lead Time.

Palavras-chaves: Manufatura Enxuta, Gestão da Qualidade. Indústria

Aeronáutica Brasileira.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

As organizações componentes da cadeia de suprimentos de indústria aeronáutica necessitam

aprimorar seus processos para sobrevivessem no mercado competitivo e globalizado. Este

aprimoramento pode ser alcançado com o auxilio da certificação do Sistema de Gestão da

Qualidade (SGQ). Esta certificação foi realizada durante muitos anos, em conformidade com

a norma ISO 9001. No entanto, em 1998, foi fundado o International Aerospace Quality

Group (IAQG). Esta entidade assumiu a responsabilidade de elaborar uma norma específica

para o setor aeronáutico, a AS 9100 "Quality Management Systems - Aerospace -

Requirements", que no Brasil foi publicada pela ABNT, como NBR 15100 "Sistema da

Qualidade – Aeroespacial – Modelo para a Garantia da Qualidade em Projeto,

Desenvolvimento, Produção, Instalação e Serviços Associados" (ABNT, 2004).

A NBR 15100/AS 9100 é utilizada, pelos organismos acreditados de certificação para avaliar

a capacidade das organizações em atender os requisitos do cliente, os regulamentares e os da

própria organização (ABNT, 2004). Os organismos também são responsáveis por cadastrar,

no banco de dados Online Aerospace Supplier Information System (OASIS), as informações

referentes ao processo de auditoria.

Com base nas informações disponíveis no OASIS, em 2008, existiam 8344 organizações

certificadas no mundo. Dentre estas, as organizações das Américas, que incluem as

organizações certificadas no Brasil, pelo organismo de certificação XYZ (nome fictício),

apresentavam um alto percentual de não conformidades na Seção 7 (Realização do Produto),

mais especificamente no Requisito 7.5 (Produção e Fornecimento de Serviço) (IAQG, 2008).

Por este motivo, o foco deste trabalho foi na seção 7 (Realização do Produto).

Entretanto, não basta apenas focar na redução do percentual de não conformidades. As

organizações da indústria aeronáutica brasileira também precisam reduzir o Lead Time (LT)

para melhorar o tempo de resposta ao mercado.

Portanto, para se alcançar a redução do percentual de não conformidades e do Lead Time é

importante a utilização do SQG em conjunto com outros sistemas. Dentre estes sistemas

destaca-se a Manufatura Enxuta (ME), que surgiu na Toyota, e busca reduzir o tempo entre o

pedido de fabricação do cliente e a entrega do produto acabado, por meio da eliminação dos

desperdícios (MATHAISEL; COMM, 2000).

O objetivo deste trabalho é mostrar que a utilização dos Sistemas de ME e SGQ, pode ajudar

uma organização manufatureira a reduzir o percentual de não conformidades e o Lead Time.

Para alcançar este objetivo foi proposto um método de utilização dos dois sistemas com

aplicação na ABC Usinagem (nome fictício), uma organização de pequeno porte componente

da cadeia de suprimentos da indústria aeronáutica brasileira.

A proposta metodológica concebida e implementada neste trabalho, do ponto de vista de sua

natureza é uma pesquisa aplicada. Pela forma de abordagem do problema é qualitativa. Com

relação aos seus objetivos é exploratória e de acordo com os procedimentos técnicos é

bibliográfica e pesquisa ação.



3

O presente trabalho está estruturado em cinco seções. A Seção 2 apresenta o referencial

teórico, referente ao SGQ e a ME, que fundamenta o trabalho. A Seção 3 apresenta o método

proposto que utiliza os conceitos abordados na Seção 2. A Seção 4 apresenta a análise crítica

do método proposto e os resultados parciais alcançados. Finalmente, na Seção 5 são

apresentadas as conclusões e as sugestões para a continuidade do trabalho.

2. Referencial Teórico

2.1. O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)

A International Organization for Standardization (ISO) elaborou o modelo normativo para a

área de Gestão da Qualidade, que ficou conhecido como a série 9000 (CARVALHO, 2005).

As normas desta série foram criadas para serem utilizadas em organizações de todos os

segmentos e tipos, entretanto, alguns segmentos sentiram a necessidade de padronizar

procedimentos particulares, criando padrões próprios de referência para avaliação de Sistemas

da Qualidade (AMATO, 2001).

Este foi o caso do setor aeroespacial que, por meio do IAQG, elaborou a norma AS 9100,

traduzida no Brasil como NBR 15100.

A NBR 15100 está estruturada nas seções de 0 a 8, conforme ilustra a Figura 1. As

organizações, que pretendem obter ou manter a certificação de SGQ, devem cumprir todos os

requisitos das Seções 4 a 8 da NBR 15100, salvo os requisitos da Seção 7, que podem ser

excluídos, desde que justificados (ABNT, 2004).

Fonte: Adaptado de ABNT (2004)

Figura 1 - Relação entre a Estrutura da norma e o Modelo de um SGQ baseado em processos



4

A NBR 15100 utiliza a abordagem de processos apresentada na Figura 1, para o

desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do SGQ (ABNT, 2004). Este modelo

baseado em processos mostra as ligações dos processos apresentados nas seções 4 a 8 da

norma. A abordagem de processos permite o controle contínuo sobre a ligação entre os

processos individuais, bem como a combinação e interação entre eles (ABNT, 2000). O

Quadro 1 apresenta as seções de 4 a 8 e os requisitos da NBR 15100.

O SGQ só poderá ser eficaz se, no seu comando, estiver uma Alta Direção comprometida com

o seu desenvolvimento, implementação e melhoria contínua (FERREIRA, 2005). Além disso,

deve designar um Representante da Direção (RD), para garantir a boa governança do SGQ.

A implementação do SGQ deve ser uma decisão estratégica da organização e, por isso, a Alta

Direção pode utilizar os oito princípios da Gestão da Qualidade para conduzir a organização à

melhoria do seu desempenho. Estes princípios, definidos na ABNT (2005a), são apresentados

no Quadro 2.

Seção Requisitos

4. Sistema de Gestão da Qualidade 4.1 Requisitos Gerais

4.2 Requisitos de Documentação

4.3 Gestão de configuração

5. Responsabilidade da Direção 5.1 Comprometimento da Direção

5.2 Foco no Cliente

5.3 Política de Qualidade

5.4 Planejamento

5.5 Responsabilidade, Autoridade e Comunicação

5.6 Análise Critica pela Direção

6. Gestão de Recursos 6.1 Provisão de Recursos

6.2 Recursos Humanos

6.3 Infra-estrutura

6.4 Ambiente de Trabalho

7. Realização do Produto 7.1 7.1 Planejamento da Realização do Produto

7.2 Processos Relacionados a Clientes

7.3 Projeto e Desenvolvimento

7.4 Aquisição

7.5 Produção e Fornecimento de Serviço

7.6 Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento

8. Medição, Análise e Melhoria 8.1 Generalidades

8.2 Medição e Monitoramento

8.3 Controle de Produto Não-Conforme

8.4 Análise de Dados

8.5 Melhorias

Fonte: ABNT (2004)

Quadro 1: Seções e requisitos - NBR 15100



5

Princípio Descrição

Foco no Cliente Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que

entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus

requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

Liderança Líderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da

organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente

interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no

propósito de atingir os objetivos da organização.

Envolvimento de

Pessoas

Pessoas de todos os níveis são a essência da organização, e seu

total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam

usadas para o benefício da organização.

Abordagem de Processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as

atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um

processo.

Abordagem Sistêmica

para a Gestão

Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados

como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da

organização no sentido desta atingir seus objetivos.

Melhoria Contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global da

organização seja seu objetivo permanente.

Abordagem Factual para

Tomada de Decisão

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

Benefícios Mútuos nas

Relações com

Fornecedores

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma

relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em

agregar valor.

Fonte: Adaptado da ABNT (2005a)

Quadro 2: Princípios da Gestão da Qualidade

Por meio da aplicação do modelo de gestão da qualidade, a organização procura identificar os

processos do seu negócio, integrá-los e trabalhar para atingir seus objetivos estratégicos e os

objetivos de seus clientes, além do atendimento aos requisitos de produtos e outros requisitos

aplicáveis, tendo a eficácia e a melhoria contínua como premissas básicas (ABNT, 2005b).

Para alcançar a eficácia e a melhoria contínua, a organização pode implementar o sistema de

ME, que associado ao SGQ pode permitir que a organização torne-se cada vez mais robusta e

competitiva.

2.2 O Sistema de Manufatura Enxuta

O Sistema de ME foi criado no Japão, pela Toyota, e procura combinar as vantagens da

produção artesanal e da produção em massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez

da segunda. Desta maneira, a ME emprega equipes de trabalhadores multiqualificados e

máquinas flexíveis, capazes de produzir grandes volumes de produtos de ampla variedade, ou

seja, fabrica mais produtos com menos recursos (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).

De acordo com Ohno (1997), o lucro só pode ser alcançado com a redução de custos. Essa

redução pode ser obtida por meio da eliminação de desperdícios na produção. O desperdício,

segundo Marchwinski e Shook (2003), pode ser definido como qualquer atividade que

consome recursos, mas não agrega valor ao cliente.

Os desperdícios estão por toda parte e, uma das maneiras de combatê-los, pode ser por meio

do Pensamento Enxuto, que pode ser definido como “uma forma de especificar valor, alinhar

na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda

vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz” (WOMACK; JONES,

2004, p. 3). Em outras palavras, o Pensamento Enxuto significa fazer cada vez mais com cada



6

vez menos (esforço humano, equipamento, tempo e espaço) e procurar cada vez mais atender

aos requisitos dos clientes (WOMACK; JONES, 2004).

De acordo com Womack e Jones (2004), o Pensamento Enxuto, é suportado pelos cinco

princípios que são apresentados no Quadro 3.

Princípio Descrição

Especificar valor O valor só pode ser definido pelo cliente final, e se torna significativo

quando o produto e/ou serviço adquirido atende aos seus requisitos,

ou seja, a um preço definido em um momento específico;

Identificar o fluxo de

valor Atividades específicas necessárias para projetar, pedir e oferecer um

produto específico, da concepção ao lançamento, do pedido à entrega

e da matéria-prima às mãos do cliente. As etapas que geram

desperdícios devem ser eliminadas ou reduzidas;

Garantir o fluxo A partir do momento em que o valor foi especificado, o fluxo de valor

de um produto foi mapeado e as etapas, que geram desperdícios,

eliminadas ou reduzidas, o próximo passo é garantir que as etapas

restantes, que criam valor, fluam;

Trabalhar com produção

puxada A organização deve deixar que o cliente puxe o produto ao invés de

produzir e empurrar o produto, muitas vezes indesejado, para o

cliente;

Buscar a perfeição Eliminar os desperdícios para que todas as atividades ao longo de um

fluxo de valor criem valor.

Fonte: Womack e Jones (2004)

Quadro 3: Princípios do Pensamento Enxuto

Para atender aos princípios do Pensamento Enxuto e criar uma organização enxuta podem ser

utilizadas algumas ferramentas, como: 5S; Fluxo contínuo e Kanban; Nivelamento da

produção; Redução de Setup; Célula de produção e Operador flexível e Mapeamento do Fluxo

de Valor.

Além da utilização de ferramentas, para que a eliminação dos desperdícios possa ser

alcançada é necessário o envolvimento de todos.

Dentre todos os envolvidos com a implementação da ME deve se destacar a figura do gerente

de Fluxo de Valor que é a pessoa responsável pelo entendimento do fluxo de valor de uma

família de produtos e por sua melhoria.

4. O método Proposto

A concepção do método proposto partiu de uma análise dos dados do SGQ, certificado em

conformidade com a NBR 15100/AS 9100, onde foi identificado um alto percentual de não

conformidades no processo de “Realização do produto”.

Para reduzir o percentual de não conformidades e o Lead Time foi proposto um método

apresentado na Figura 2, onde o SGQ é representado por um modelo baseado em processos e

a ME é representada por um conjunto de ferramentas.



7

Figura 2 - Método Proposto – Utilização da ME e do SGQ

Esta figura ressalta a necessidade de integração dos dois sistemas o que é representado,

inicialmente, pelo elo de comunicação (Seta 1) entre o gerente de fluxo de valor (responsável

pela ME) e o RD (responsável pelo SGQ), que em conjunto analisam as informações dos dois

sistemas e levantam as ações necessárias para buscar a melhoria, visando a otimização de

recursos (tempo, pessoas, equipamentos e financeiros). Estes dados são encaminhados a Alta

Direção (responsável pela organização e representada no Processo 5 do SGQ). A Alta

Direção, a partir da análise dos dados, aprova a liberação de recursos para que as ações de

melhoria sejam implementadas. Em seguida, a aplicação dos recursos é gerenciada para que

os objetivos sejam alcançados (isto é realizado no Processo 6 do SGQ). O outro elo de

comunicação (Seta 2) representa a aplicação das ferramentas da ME no processo 7 do SGQ.

Esta aplicação visa aprimorar o processo produtivo, pela eliminação dos desperdícios. A

seguir, no processo 8 do SGQ são realizadas as medições e análises, necessárias para a

identificação de oportunidades de melhoria, que são encaminhadas para a Alta Direção. Deste

modo, o ciclo é reiniciado buscando a melhoria contínua. Além disto, no processo 4 do SGQ

estão os requisitos necessários para administração e documentação do SGQ e estes requisitos

estão relacionados com os outros processos (5, 6, 7 e 8) do SGQ.

O detalhamento da integração dos princípios da ME e do SGQ é apresentado no Quadro 4.



8

ME SGQ Integração

Especificar

valor

Foco no cliente “Especificar valor” deve ser uma ação realizada pelo cliente final e

para atender este princípio o fabricante deve ter “Foco no cliente”,

pois desta maneira poderá entender as necessidades atuais e futuras,

os requisitos e procurar exceder as expectativas do cliente;

Identificar o

fluxo de

valor

Liderança

Envolvimento de

pessoas

Abordagem de

processo

Abordagem

sistêmica

“Identificar o fluxo de valor” consiste em levantar todas as

atividades e recursos necessários para a realização de um produto.

Dentre estas atividades estão as que geram desperdícios e devem ser

reduzidas/eliminadas. A “Identificação do fluxo” pode ser obtida

com:

a participação da “Liderança” que é responsável por garantir

um ambiente de trabalho adequado;

o “Envolvimento das pessoas” que utilizam suas habilidades

em benefício da organização;

a “Abordagem de processo”, onde as atividades e os recursos

são gerenciados como processos e os resultados são alcançados

de uma maneira mais eficiente; e

a “Abordagem sistêmica” que procura identificar, entender e

gerenciar processos inter-relacionados como um sistema, o que

contribui para a organização atingir seus objetivos;

Garantir o

fluxo

Liderança

Envolvimento de

pessoas

Abordagem de

processo

Abordagem

sistêmica

“Garantir o fluxo” significa trabalhar sem interrupção e para isto é

necessário:

a participação da “Liderança” que é responsável por garantir

um ambiente de trabalho adequado;

o “Envolvimento das pessoas” que utilizam suas habilidades

em benefício da organização;

a “Abordagem de processo”, onde as atividades e os recursos

são gerenciados como processos e os resultados são

alcançados de uma maneira mais eficiente; e

a “Abordagem sistêmica” que procura identificar, entender e

gerenciar processos inter-relacionados como um sistema, o

que contribui para a organização atingir seus objetivos;

Trabalhar

com

produção

puxada

Foco no cliente “Trabalhar com produção puxada” significa produzir um bem ou

serviço, após solicitado pelo cliente ou pelo processo anterior

(cliente interno). Uma vez que as ações já foram tomadas para

atender o princípio anterior “Garantir o fluxo” a integração dos dois

sistemas acontece quando se busca atender plenamente as

necessidades do cliente no final do fluxo produtivo, ou seja, ter o

“Foco no cliente”.

Buscar a

perfeição

Melhoria contínua

Abordagem factual

para tomada de

decisão

Benefícios mútuos

nas relações com

fornecedores

“Buscar a perfeição consiste em eliminar os desperdícios para que

todas as atividades ao longo de um fluxo criem valor. Sendo assim, a

partir do momento em que os quatro princípios anteriores da ME

interagem entre si, fica mais fácil descobrir melhores formas de criar

valor. Para buscar a perfeição é necessário:

que a “Melhoria contínua” do desempenho global da

organização seja seu objetivo permanente;

a definição de indicadores que serão utilizados para auxiliar na

“Abordagem factual para a tomada de decisão”; e

ressaltar que a organização e seus fornecedores são

interdependentes e que o atendimento ao princípio “Benefícios

mútuos nas relações com fornecedores” em conjunto com os

outros princípios, é essencial para que a organização consiga

reduzir o percentual de não conformidades e o Lead Time e

melhorar o tempo de resposta.

Quadro 4: Integração dos princípios da ME e do SGQ

A integração dos princípios da ME e do SGQ pode gerar os seguintes resultados positivos

para:



9

- Organização: ganha com o aprimoramento do processo produtivo, com a redução do

percentual de não conformidades e do Lead Time e também com a melhoria no tempo de

resposta, o que permite produzir mais com menos recursos;

- Clientes: tem seus requisitos atendidos e/ou excedidos, tendo assim capacidade para

oferecer ao mercado produtos mais competitivos;

- Indústria aeronáutica: com produtos mais competitivos, pode aumentar sua participação

no mercado nacional e internacional. Além de contribuir para a disseminação de

tecnologias para outras indústrias, também possibilita o desenvolvimento de instituições de

ensino, centros de pesquisas, serviços de informática e de suporte, etc.

4. Análise crítica do método e dos resultados parciais alcançados

Neste trabalho para a aplicação do método proposto foi utilizada a ABC Usinagem, uma

organização de pequeno porte, componente da cadeia de suprimentos.

A implementação deste método foi estruturada em nove passos que serão apresentados a

seguir.

4.1. Passo 1 - Obter o Comprometimento da Alta Direção e dos Funcionários

Inicialmente, foi apresentada à Alta Direção, a proposta e os objetivos da implementação do

método para buscar o seu entendimento e apoio. O comprometimento da Alta Direção é

essencial para obter êxito nos programas de Qualidade (PINTO, CARVALHO e HO, 2006;

SOUZA, ALVES e SILVA, 2011; BHUIYAN; BAGHEL, 2005).

Em seguida, para fazer o alinhamento estratégico foram analisados os dados do SGQ da

organização.

Finalmente, iniciou-se o treinamento, de todos os envolvidos, nos conceitos básicos da ME

com foco na ferramenta “Organização do local de trabalho – 5S”.

4.2. Passo 2 - Identificar uma Família de Produtos

O próximo passo foi a identificação de uma família de produtos e, para isso, foram analisados

os 800 produtos fabricados pela organização. Esses produtos foram agrupados em 16 famílias

e, uma delas, foi selecionada para a aplicação do método.

A seleção levou em consideração uma família com um nível de processamento menos

complexo, porém representativa.

4.3. Passo 3 - Designar o Gerente do Fluxo de Valor

Em seguida, foi designado o gerente, responsável pelo Mapeamento do Fluxo de Valor e de

sua melhoria.

4.4. Passo 4 - Desenhar o Mapa do Estado Atual

O gerente coletou todas as informações referentes ao processo produtivo da família

selecionada, para entender o fluxo e ter condições de desenhar o Mapa do Estado Atual

apresentado na Figura 3.

O desenho do mapa seguiu o padrão utilizado por Rother e Shook (1999) e Rother e Harris

(2002) para representarem os processos e os fluxos de valor.



10

2,5 5,1 2,7 1,4 1,2 7,6 11,5 0,8 1,4 1,2 1,7

ClienteControle de produção

Diária

LT=37 dias

TP=224 min

DiáriaProg. diária

de entrega

U. CONV AJUST. INSP. EMB. EXP.

Organização

ERP

1

U. CNC1 U. CNC2 U. CNC 3 APL.

ÓLEO

9 6 21 42 22 8 96 2 15 2,5 0,5

ERP

ALMOX

E1

CORTE

E E1

E E1

E E1 1 1

EEEE

Programação diária

15 30 16 8 7 45 68 5 8 7 10

Fornecedor

ERP

Previsão mensal

Pedido diário

5,4 peças/ dia3 turnos

Tempo Time = 245 min/pç TP/LT = 0,42%

ERP

Processo

Qualidade

Processo

Setup célula

Layout

1 1 1* 1 1** 1 1***

Operadores: 07

1* 1* 1**

1* - Trata-se do mesmo operador que realiza as 03 fases do processo de usinagem1** - Trata-se do mesmo operador que realiza a atividade de ajustagem e aplicação de óleo

1***

1*** - Trata-se do mesmo operador que realiza a atividade de embalagem e expedição

Figura 3 - Mapa do Estado Atual (Família Selecionada)

4.5. Passo 5 - Definir o Tempo Takt e os Indicadores de Desempenho

A próxima etapa foi definir o Tempo Takt (tempo de trabalho disponível de produção/

demanda do cliente). Para uma demanda de 119 peças/mês, em uma organização que trabalha

em média 22dias/mês a demanda diária era de 5,4 peças. Como a disponibilidade líquida de

mão-de-obra era de 28.860 min para 03 turnos e havia plena disponibilidade de máquina, o

Tempo Takt calculado foi de 245 min/pç.

A etapa seguinte foi a definição dos indicadores de desempenho: Percentual de não

conformidade e o Lead Time.

Os indicadores foram colocados em um quadro de gestão à vista, instalado na produção.

Assim, os funcionários poderiam acompanhar valores e tendências, além de propor ações para

que as metas definidas fossem atingidas.

4.6. Passo 6 - Identificar as Oportunidades de Melhoria

O gerente de fluxo de valor identificou alguns problemas como: o acúmulo de estoque entre

os processos, a baixa relação entre o Tempo de Processamento (TP) e o Lead Time (LT), o

alto tempo de Setup, a falta de uma análise para priorizar a sequência de fabricação dos lotes,

a baixa qualidade e a necessidade de modificação de layout.

Em seguida, o gerente identificou a necessidade de realizar treinamentos (redução de Setup;

implementação o Fluxo Contínuo e Kanban, Trabalho Padronizado, Modificação de Layout e

Flexibilidade do Operador ) para capacitar os funcionários e permitir que as ações de melhoria

pudessem ser implementadas.



11

As oportunidades de melhoria foram levadas para a reunião de análise crítica do SGQ, onde a

Alta Direção, com base nos dados apresentados, definiu quais melhorias e como e quando

poderiam ser implementadas. Desta maneira, foi definido que, inicialmente, seriam realizados

os treinamentos e a modificação do layout.

Cabe destacar que a implementação bem sucedida da ME e a implementação de ações de

melhorias são alcançadas com a participação de todos os funcionários da organização

(NEEDY et al., 2002; GODINHO FILHO e UZSOY, 2009).

4.7. Passo 7 - Desenhar o Mapa do Estado Futuro

O Mapa do Estado Futuro foi elaborado pelo gerente e apresentado na Figura 4.

2 2 2 0 0 0 0 1

ClienteControle de produção

Diária

LT= 7 dias

TP=224 min

DiáriaProg. diária

de entrega

INSP EMB. EXP.

Organização

ERP

1*

APL.

ÓLEO

9 6 189 2 15 2,5 0,5

ERP

ALMOX

.

CORTE

1

Fornecedor

ERP

Previsão mensal

Pedido diário

5,4 peças/ dia3 turnos

Tempo Takt = 245 min / pçTP/LT = 2,22 %

1 **

FIFO FIFO FIFOFIFO

máx 6

peças

máx 12

peçasmáx 12

peças

máx 6

peças

máx 6

peçasmáx 6

peças

máx 6

peças

1***

Operadores: 07 04

1* - Trata-se do mesmo operador que realiza as atividades do almoxarifado e de corte1** - Trata-se do mesmo operador que realiza as atividades de usinagem CNC,usinagem convencional,ajustagem e aplicação de óleo1*** - Trata-se do mesmo operador que realiza a atividade de embalagem e expedição

1* 1 ** 1***

Figura 4 - Mapa do Estado Futuro (Família Selecionada)

4.8. Passo 8 - Implementar Ações de Melhoria

Antes da implementação das melhorias, as máquinas e equipamentos estavam distribuídos ao

longo de uma grande área de produção sem nenhum critério, fazendo com que os operadores

percorressem grandes distâncias do início ao fim do processo de fabricação.

Depois da implementação das melhorias, o que ocorreu durante um período de três meses, a

localização dos processos de aplicação de óleo, inspeção, embalagem e expedição foi

modificada. Além disso, foi implementada a célula, onde foi mantida a máquina de usinagem

CNC, realizada a transferência da máquina de usinagem convencional e criada uma área de

ajustagem específica para esta célula, o que contribuiu para a redução do desperdício de

transporte. Com a implementação da célula, observou-se a necessidade de utilização de um



12

suporte de peças dedicado (Suporte 2). Desta maneira, as peças deslizariam entre os processos

(Usinagem CNC/Ajustagem e Usinagem Convencional/Ajustagem), o que reduziria o

desperdício de tempo do operador para retirar a peça do suporte e levá-la para o outro

processo.

4.9. Passo 9 - Buscar a Perfeição

Após a implementação de algumas ações de melhoria, a organização constatou que:

O Lead Time, apesar de não ter alcançado o valor especificado no Mapa de Estado

Futuro (7 dias), apresentou uma redução significativa, ou seja, em um período de nove

meses passou de 37 dias, quando foi medido pela primeira vez este indicador e

desenhado o Mapa de Estado Atual, para 22 dias.

O Percentual de Não conformidade, antes da aplicação do método apresentava um

percentual de não conformidades em média de 1,1%, acima da meta estabelecida pelo

cliente (0,5%). Nos seis meses após a aplicação do método, o percentual de não

conformidades ficou em média 0,3%, abaixo da meta estabelecida pelo cliente.

As não conformidades identificadas foram tratadas de acordo com o requisito 8.5 (8.5.2 –

Ação corretiva). Nesta etapa de eliminação do problema identificado, a utilização de

ferramentas da qualidade como o Diagrama de Causa e Efeito, Gráfico de Pareto e 5W2H foi

de suma importância para a identificação da causa-raiz dos problemas.

As peças não-conformes, identificadas foram analisadas segundo o requisito 8.3 (Produto

Não-Conforme), para que sejam tomadas as ações devidas.

Apesar da implementação de apenas algumas ações de melhoria, já foram obtidos resultados

positivos. No entanto, é importante que as outras oportunidades de melhoria identificadas,

anteriormente, sejam efetivadas para que a organização consiga eliminar e/ou reduzir todos os

desperdícios. As oportunidades de melhoria identificadas, assim como as não conformidades,

foram consolidadas em um relatório e encaminhadas para a reunião de análise crítica do SGQ

(requisito 5.6), assim como foi feito no Passo 6.

O trabalho de pesquisa foi realizado até neste ponto. A organização deve prosseguir

identificando outros desperdícios e aplicando o PDCA para buscar a perfeição e a melhoria

contínua.

O método proposto e aplicado busca ajudar a organização a melhorar o desempenho, pela

redução do percentual de não conformidades e do Lead Time. No entanto, para obter êxito em

sua aplicação é necessário o envolvimento de todos, ou seja, desde o pessoal do chão de

fábrica até a Alta Direção. Além disso, como a aplicação do método pode redundar na

disponibilização de recursos humanos é necessário que a organização tenha um plano para

garantir o aproveitamento desses recursos em outras atividades do processo produtivo. No

caso da ABC Usinagem, este não foi um ponto crítico, pois a organização estava em fase de

expansão.



13

5. Conclusão

O método proposto reúne os aspectos mais significativos de cada sistema e procura reduzir o

percentual de não conformidades e Lead Time. Além disso, busca otimizar a utilização dos

recursos (tempo, pessoas, equipamentos e financeiros), pois evita-se que as mesmas ações

sejam tomadas de forma independente pelos dois sistemas, disputando a utilização dos

mesmos recursos, que são limitados.

Este método foi aplicado na ABC Usinagem, uma organização que apresentava não

conformidades e necessitava aprimorar seu processo produtivo face às exigências do mercado.

Com base nos resultados parciais obtidos foi possível concluir que a aplicação do método

proposto proporcionou a melhoria do desempenho, o que foi evidenciado com a redução do

Lead Time e do Percentual de Não conformidades. Desta maneira, a organização consegue ser

mais responsiva ao mercado, obtendo assim vantagens competitivas frente aos concorrentes.

Portanto, a utilização dos sistemas, a elaboração do método e o envolvimento das pessoas, o

que inclui desde o pessoal de chão de fábrica até a Alta Direção, são essenciais para ajudar

uma organização a melhorar o seu desempenho.

Finalmente, o método proposto e aplicado apresentou ganhos para a organização ABC

Usinagem, o que pode motivar sua implementação em outras famílias de produtos e em outras

organizações da cadeia de suprimentos da indústria aeronáutica brasileira.

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os sistemas de manufatura enxuta e de gestÃo da … · quadro 1 apresenta as seções de 4 a 8 e...

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