a startup enxuta

A STARTUP ENXUTA

Resumo por Michael Schuenck dos Santos@michaelss

http://identar.tumblr.com

sábado, 26 de janeiro de 13

http://twitter.com/michaelss

http://twitter.com/michaelss



SOBRE ESTE RESUMO

• O objetivo aqui é enfatizar os principais aspectos sobre a startup enxuta.

• Como ela está na forma de slides, mas não será, neste momento, apresentada em público, para maximizar o entendimento, ela é rica em textos.


QUEM É ERIC RIES

• Co-fundador da IMVU (bate-papo 3D)

• Criador da metodologia Startup Enxuta (Lean Startup)

• Investidor, analista ou consultor de empresas como:

• Aardvark

• Dropbox

• Intuit

• Grockit

• Votizen


A grande questão do nosso tempo não é “pode ser construído?”. Mas, “deve ser construído?”

- Eric Ries

Além disto: “podemos desenvolver um negócio sustentável em

torno do conjunto de produtos e serviços da startup?”


“Uma startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob

condições de extrema incerteza.”- Eric Ries

Qualquer pessoa que está criando um novo produto ou negócio sob condições

de extrema incerteza é um empreendedor.

DEFINIÇÃO DE STARTUP


AS RAÍZES DA STARTUP ENXUTA

Produção Enxuta, da Toyota

Aproveitamento do conhecimento e criatividade dos funcionários

Produção just in time

Redução do tamanho dos lotes

Criada por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo

Diferença entre atividades com valor e as demais


PRODUTO X ESTRATÉGIA

• Se é necessário ajustar um produto, fazemos uma otimização

• O autor chama ajustar o motor

• Se mudamos a estratégia, fazemos um pivô

• A visão (que inspirou a startup) raramente muda

Produto

Estratégia

Visão

Pivô

Otimização


OS CINCO PRINCÍPIOS DA STARTUP ENXUTA

Empreendedores estão por toda parte

Basta trabalhar em uma startup. De qualquer tamanho

Construir-Medir-Aprender

Empreender é administrar

Aprendizado validado

Contabilidade para Inovação

Uma startup é uma instituição, não um produto

Experimentos para aprender a desenvolver um negócio sustentável

Construir produto, medir reação dos clientes, perseverar ou pivotar

Medir o progresso, definir marcos e priorizar o trabalho


VISÃO


APRENDIZAGEM VALIDADA

• É comum pensar que estamos obtendo sucesso se estamos progredindo ao desenvolver um produto de acordo com o planejamento.

• Mas e se ninguém quiser este produto?

Se seu objetivo em um empreendimento é “ver no que vai dar”, certamente você terá sucesso.

“Aprender” é desculpa para um empreendimento malsucedido.


APRENDIZAGEM VALIDADA

• É comum pensar que estamos obtendo sucesso se estamos progredindo ao desenvolver um produto de acordo com o planejamento.

• Mas e se ninguém quiser este produto?

Se seu objetivo em um empreendimento é “ver no que vai dar”, certamente você terá sucesso.

“Aprender” é desculpa para um empreendimento malsucedido.

Aprender quais elementos da estratégia estão funcionando para concretizar a visão (e quais são

absurdos)

Aprender o que os clientes de fato querem, e não o que eles dizem querer ou o que achamos que eles vão

querer

Descobrir se estamos em um caminho que levará ao desenvolvimento de um negócio sustentável


APRENDIZAGEM VALIDADA NO INÍCIO DA IMVU

• Premissa: desenvolver o produto como um add-on para serviços de Mensagem Instantânea (IM) já existentes, ao invés de desenvolver como um IM, não iria requerer que os usuários trocassem seus provedores de IM, aprendessem uma nova interface, nem trouxessem seus amigos

• Lançamento: quantidade ínfima de usuários

• Conversa com os usuários: abordagem guiada, e algumas constatações:

• Os usuários não sabiam o que era um add-on

• Os usuários queriam jogar sozinhos (não com seus amigos de IM)

• Os usuários não queriam adicionar os contatos que conheciam no IMVU à sua lista de contatos do seu serviço de IM

• Os usuários não se preocupavam em ter mais um serviço de IMsábado, 26 de janeiro de 13

VALOR X DESPERDÍCIO• Pensamento enxuto: enxergar o desperdício e eliminá-lo de modo

sistemático

• Metodologias de desenvolvimento ágil ajudam a evitar o desperdício

• Em startups, a descoberta do que cria valor para os clientes passa pelo aprendizado com os clientes

• O esforço que não é absolutamente necessário para aprender o que os clientes querem pode ser eliminado

• É fácil se iludir a respeito do que você acha que os clientes querem

• É fácil aprender coisas irrelevantes


EXPERIMENTAR: CIÊNCIA• Um experimento verdadeiro segue o método científico:

1.Hipótese: o que pode acontecer?

2.Testes empíricos

3.Experimentação científica: permeada pela teoria

• Experimentação da startup: orientada pela visão

4.Objetivo dos experimentos na startup: descobrir como desenvolver um negócio sustentável em torno da visão


EXEMPLO: ZAPPOS• Pensar grande, começar pequeno

• Hipótese inicial: os clientes estavam dipostos a comprar sapatos on-line

• Para testar a hipótese: fotos dos sapatos em sapatarias locais. Em troca, os sapatos seriam comprados nestas sapatarias a preço de varejo se os clientes comprassem on-line.

• Diferente de pesquisas de mercado, as informações descobertas não foram suposições (eram a partir do que os usuários fizeram, não do que disseram), e ainda descobriu-se outras informações:

• Como a percepção dos clientes é afetada pela estratégia de desconto

• E se os clientes devolvessem os sapatos?sábado, 26 de janeiro de 13

HIPÓTESES DE VALOR E DE CRESCIMENTO

• Hipótese de valor: testar se o produto ou serviço fornece valor aos clientes

• Hipótese de crescimento: como os novos clientes descobrirão o produto ou serviço

• Necessário identificar o motor de crescimento (recorrente, viral e pago)


UM EXPERIMENTO É UM PRODUTO

• Um experimento é o primeiro produto

• Ajuda a confirmar ou refutar hipóteses

• O produto inicial - mesmo com defeitos - serve para confirmar se os usuários têm o desejo de utilizar aquele produto

• Se alguma funcionalidade está em um roteiro, mas os usuários não se queixam, talvez ela não seja tão importante

• O sucesso não é entregar uma funcionalidade, mas aprender a solucionar os problemas dos clientes


DIREÇÃO


O CICLO CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER

Ideias

Dados Produto

Construir

Medir

Aprender



Ideias

Dados Produto

Construir

Medir

Aprender

Necessário concentrar nossa energia na minimização do tempo total gasto neste ciclo



• Cada iteração é uma tentativa de acionar o motor de crescimento da startup

• Assim que ele estiver em funcionamento, o processo se repete, mudando para “marchas cada vez mais altas”

• Atos de fé (ou saltos de fé): os elementos mais arriscados e difíceis de prever, dos quais tudo depende


PLANEJAMENTO DO CICLO• O planejamento do ciclo funciona de forma inversa à sua execução:

1.Descobre-se o que é necessário aprender

2.Utiliza-se a contabilidade para inovação para definir o que medir (para saber se estamos obtendo a aprendizagem validada)

3.Descobre-se o produto que precisamos desenvolver para executar o experimento e obter a medição

•Não é o cliente, mas nossa hipótese acerca do cliente que puxa o trabalho


MVP – Produto Mínimo Viável

• Ao contrário do desenvolvimento de produto tradicional, que, em geral, envolve um período de incubação longo e aspira à perfeição, o objetivo do MVP é começar o processo de aprendizagem, não terminá-lo. Diferentemente de um protótipo, um MVP é projetado não só para responder perguntas técnicas ou de design, mas também testar hipóteses fundamentais do negócio

• Vide exemplo da Zappos

É aquela versão do produto que permite uma volta completa do ciclo construir-medir-aprender , com o

mínimo de esforço e o menor tempo de desenvolvimento


CUIDADO COM SALTOS DE FÉ POR ANALOGIAS

• Encobrem o verdadeiro salto de fé

• Fazem o negócio parecer menos arriscado

• Persuadir investidores, funcionários e sócios

“A tecnologia X foi utilizada para conquistar o mercado Y por causa do atributo Z. Temos uma nova

tecnologia X2, que nos permitirá conquistar o mercado Y2 porque também temos o atributo Z.”


GENCHI GEMBUTSU - SAIA DO PRÉDIO

• Genchi Gembutsu: original do Sistema de Produção Toyota• “Vá e veja você mesmo”

• Objetivo: basear decisões estratégicas na compreensão direta, em primeira mão

“As startups precisam de contato extensivo com possíveis clientes para entendê-los; assim, levante-

se da cadeira e vá conhecê-los.”


TESTAR

• Groupon começou com um blog no WordPress, anunciando os produtos

• Os clientes mandavam email, e os fundadores usavam clientes de email convencionais para enviar suas respostas

• Muitas vezes uma funcionalidade considerada essencial pela equipe de desenvolvimento não o é pelos usuários

• Adotantes iniciais: pessoas que têm interesse de testar coisas novas. Para eles, os produtos não precisam ser perfeitos (é até melhor assim)

• Importante difundir um produto entre os adotantes iniciais antes de vendê-lo para o mercado de massa


TESTAR






Exemplo de MVP


TESTAR






Exemplo de MVP

Risco de desperdício


OUTOS TIPOS DE MVP’S

• Vídeo: DropBox

• Validou a suposição “salto de fé”, que era se as pessoas iriam querer utilizar, sem a necessidade da implementação complexa exigida. O vídeo continha referências cômicas apreciadas por adotantes iniciais.

• MVP com concierge:

• Visitas domiciliares que visam aprender como tornar o produto um sucesso.

• Foi empregado pela empresa Food on the Table, que cria planos de refeições semanais e acessa os supermercados locais para encontrar os melhores preços para os itens daquelas refeições. Hoje o serviço é on-line, mas começou com visitas a um único cliente.


QUALIDADE E DESIGN DE UM MVP

• Não há como pressupor o que é um produto de qualidade sem saber os atributos que o cliente valoriza

• Às vezes os clientes podem perceber um produto como de baixa qualidade. Esta é uma oportunidade de descobrir os atributos com os quais os usuários se preocupam

• Em alguns casos, o que pensamos ser de baixa qualidade é um aspecto apreciado pelo cliente.

• Na IMVU: o “teletransporte”, em que um avatar sumia em um lugar e aparecia em outro, foi apreciado pelos usuários e não requereu a implementação complexa de fazer um avatar “ir andando” para outro lugar.

• De toda forma, defeitos devem ser evitados para não interferirem na nossa capacidade de aprender


MEDIR

• Como sabemos que as mudanças que fizemos estão relacionadas aos resultados que observamos?

• Como sabemos que estamos extraíndo as lições corretas dessas mudanças?

• Contabilidade para Inovação

• Análise de coorte

• Métricas de vaidade

• Métricas acionáveis

“Se você não pode medir algo, você não pode gerenciá-lo”- Robert Kaplan


CONTABILIDADE PARA INOVAÇÃO

• Objetivo: demonstrar que as startups estão aprendendo a desenvolver um negócio sustentável.

• Converte as suposições de salto de fé em um modelo financeiro quantitativo.

• Baseia-se nos Marcos de Aprendizagem


MARCOS DE APRENDIZAGEM• Baseline: quadro claro da situação atual da startup (que pode ser

montado facilmente com um MVP), a fim de ser possível acompanhar seu progresso.

• Ajustar o motor: tentativas (geralmente várias) de mover a baseline da empresa em direção ao ideal. Tendo as métricas, define-se as hipóteses para melhorá-las e, então, um conjunto de experimentos para testar as hipóteses. Para cada ajuste, deve-se medir os efeitos.

• Pivotar ou perseverar: números que indicam que o ideal estabelecido no plano de negócios está sendo alcançado, motivam a perseverança. Mas à medida que este ideal vai ficando distante, deve-se discutir o pivô.


ANÁLISE DE COORTE• Permite analisar os números relativos a diferentes segmentos de

clientes, ao invés de considerar os totais acumulados ou quantidades brutas.

• Isto permite perceber os segmentos que precisam receber mais atenção para que tenham indicadores melhores.


MÉTRICAS DE VAIDADE

• São as métricas que, da forma que são apresentadas, parecem bem estimulantes, mas na prática, escondem a realidade.

• Exemplo: gráficos com quantidades brutas de clientes.


MÉTRICAS ACIONÁVEIS• Métricas de causa e efeito

• Ao lançar o recurso X, o comportamento dos clientes foi afetado? Quais clientes ficaram expostos a este recurso?

• De preferência, estas perguntas devem ser elaboradas antes do lançamento do recurso

• Deve ser possível aprender a partir delas e de seus resultados

• Técnica de teste comparativo (ou teste A/B):

• Oferecer versões diferentes para diferentes grupos de clientes e acompanhar a reação de cada grupo. Apesar do esforço envolvido, economiza a longo prazo ao eliminar trabalho sem importância para os clientes


MEDIR - O VALOR DOS 3 A’S

• Acionável (slide anterior)

• Acessível: os dados devem ser compreensíveis, com unidades tangíveis, concretas. Os dados também devem ser difundidos.

• Auditável: deve ser possível comprovar que os relatórios gerados são verídicos a partir dos dados brutos. Quando as suposições são tomadas sobre relatórios incorretos, a confiança, a moral e a disciplina da equipe são abaladas.


PIVOTAR OU PERSEVERAR• Pivotar: mudar a estratégia (vide pirâmide)

• Contabilidade para inovação → pivôs mais rápidos

• “A pista de decolagem de uma startup é o número de pivôs que ela ainda pode fazer”

• Pivôs requerem coragem

• Hipóteses confusas → impossível vivenciar o fracasso completo → impossível realizar o pivô

• Pivôs de segmentos de clientes: após o sucesso com os adotantes iniciais, é necessário vender para os clientes tradicionais, que têm requisitos diferente e são mais exigentes


PIVOTAR OU PERSEVERAR• Pivotar: mudar a estratégia (vide pirâmide)

• Contabilidade para inovação → pivôs mais rápidos

• “A pista de decolagem de uma startup é o número de pivôs que ela ainda pode fazer”

• Pivôs requerem coragem

• Hipóteses confusas → impossível vivenciar o fracasso completo → impossível realizar o pivô

• Pivôs de segmentos de clientes: após o sucesso com os adotantes iniciais, é necessário vender para os clientes tradicionais, que têm requisitos diferente e são mais exigentes

Perigo: depois de um relativo sucesso, começar a perseguir o lucro, esquecendo-se da otimização, regulagem, iterações.


ALGUNS TIPOS DE PIVÔS• Zoom-in: um recurso isolado se torna o produto inteiro

• Zoom-out: um produto se torna um recurso de um produto maior

• Segmento de clientes: o produto soluciona um problema de um público diferente do que a empresa imaginava inicialmente

• Necessidade do cliente: ao aumentar o contato com o cliente, percebe-se que ele tem problemas mais interessantes de serem resolvidos

• Plataforma: a plataforma na qual um aplicativo foi criado se torna um produto

• Arquitetura de negócios: de alta margem com baixo volume para baixa margem com alto volume, ou vice-versa

• Captura de valor: mudança no modelo de monetização

• Motor de crescimento: mudança entre o modelo viral, recorrente e pago

• Canal: mudança na forma como os produtos são fornecidos (canal de vendas ou de distribuição)

• Tecnologia: melhoria operacional, comum em negócios estabelecidos, em que os clientes e seus problemas, o canal, a captura de valor são os mesmos


ALGUNS TIPOS DE PIVÔS• Zoom-in: um recurso isolado se torna o produto inteiro

• Zoom-out: um produto se torna um recurso de um produto maior

• Segmento de clientes: o produto soluciona um problema de um público diferente do que a empresa imaginava inicialmente

• Necessidade do cliente: ao aumentar o contato com o cliente, percebe-se que ele tem problemas mais interessantes de serem resolvidos

• Plataforma: a plataforma na qual um aplicativo foi criado se torna um produto

• Arquitetura de negócios: de alta margem com baixo volume para baixa margem com alto volume, ou vice-versa

• Captura de valor: mudança no modelo de monetização

• Motor de crescimento: mudança entre o modelo viral, recorrente e pago

• Canal: mudança na forma como os produtos são fornecidos (canal de vendas ou de distribuição)

• Tecnologia: melhoria operacional, comum em negócios estabelecidos, em que os clientes e seus problemas, o canal, a captura de valor são os mesmos

Motores de crescimento serão tratados mais à frente


ACELERAÇÃO


PERGUNTAS A RESPONDER RÁPIDO

• Perguntas que maximizam as chances de sucesso das startups

• Elas que criam valor para uma startup

• “Que produtos os clientes querem de fato?”

• “Como o negócio crescerá?”

• “Quem é o cliente?”

• “Que clientes devemos escutar e quais devemos ignorar?”


LOTES PEQUENOS

• Lotes: entregas, implantações, versões

• Permitem identificar problemas mais rapidamente

• Reduz o desperdício

• Aumenta a variedade


“ESPIRAL DA MORTE” EM GRANDES LOTES

• Com pessoas especializadas em cada etapa de um projeto, elas fazem sua parte em um projeto e passam o lote pra frente.

• Mas na próxima etapa, são comuns as dúvidas sobre o trabalho feito nas etapas anteriores, se tornando frequentes as interrupções aos especialistas que fizeram os trabalhos anteriores, que já estão executando a mesma etapa de um outro projeto.

• Ao mesmo tempo, à medida que se aumentam as expectativas, sobre o projeto, tende-se a incluir mais funcionalidades no lote, gerando insegurança, cuja solução é a inclusão de ainda mais funcionalides, aumentando o tamanho dos lotes cada vez mais.


IMPLANTAÇÃO CONTÍNUA• Ao invés de transformar a implantação em um evento especial e único na

vida de um projeto, ela deve acontecer automaticamente e com frequencia, talvez várias vezes ao dia, se tornando natural. É viabilizada pelos Lotes Pequenos.

• Quando um problema é detectado:

1. A mudança defeituosa é removida imediata e automaticamente.

2. Todas as pessoas da equipe são avisadas sobre o problema.

3. A equipe é impedida de realizar novas mudanças, evitando novos problemas...

4. ... até que a causa raiz do problema seja descoberta e corrigida.


DE ONDE VEM O CRESCIMENTO?

• Quatro maneiras:

• Boca a boca

• Efeito colateral da utilização do produto (influência ou necessidade de uso por um amigo estar utilizando)

• Publicidade financiada

• Compra ou uso repetido. Ex.: comestíveis e planos de assinatura

Crescimento Sustentável: novos clientes surgem das ações de clientes passados


OS TRÊS MOTORES DE CRESCIMENTO

• Motor de crescimento: meio para a startup alcançar o crescimento sustentável

• Os motores de crescimento dão um conjunto relativamente pequeno de métricas sobre as quais concentrar as energias.

• “As startups não morrem de fome; elas se afogam”. Há sempre zilhões de ideias flutuando por aí a respeito de como tornar o produto melhor, mas a verdade é que a maioria dessas ideias faz diferença apenas em termos marginais.

• Recomendação do autor para startups: focar em um motor de crescimento por vez.


MOTOR DE CRESCIMENTO RECORRENTE

• Oferta de produtos em que um cliente fica preso a um fornecedor por um tempo relativamente longo.

• Bancos de dados

• Operadora de telefonia celular

• Se a taxa de aquisição de novos clientes superar a taxa de rotatividade, o produto crescerá.


MOTOR DE CRESCIMENTO VIRAL

• É diferente do crescimento boca a boca.

• Neste caso, os produtos dependem da transmissão de pessoa para pessoa como consequência necessária do uso normal do produto.

• Redes sociais

• Vendas domiciliares (Avon, Natura, etc)

• Coeficiente viral: quantos novos clientes utilizarão um produto como consequência de cada novo cliente.


MOTOR DE CRESCIMENTO PAGO

• O Custo Por Aquisição de cliente deve ser menor que a receita por cliente.

• Para uma empresa aumentar a taxa de crescimento, ela pode:

• Aumentar a receita por cliente.

• Reduzir o Custo Por Aquisição de novos clientes.


OS MOTORES DE CRESCIMENTO DETERMINAM O ENCAIXE PRODUTO/

MERCADO

• Momento no qual a startup encontra um conjunto amplo de clientes em potencial, que querem exatamente um produto como o dela.

• Exemplos: propaganda em resultados de busca, leilões pela Internet, roteadores TCP/IP, Facebook adotado por universidades da noite para o dia, Lotus vendendo US$ 54 milhões no primeiro ano.

• Como saber se uma startup chegou ao encaixe produto/mercado: se os responsáveis estão perguntando, certamente não chegou lá.


OS CINCO PORQUÊS

• Consiste em formular a pergunta “Por quê?” cinco vezes para compreender o que aconteceu (causa-raiz).

• Na raiz de todo problema que parece técnico há uma problemática humana.

Ligar os investimentos diretamente à prevenção dos sintomas mais problemáticos.


EXEMPLO DOS CINCO PORQUÊS

1. Por que você não pode adicionar ou editar posts nos blogs?

• R.: Qualquer pedido de POST para a API retornava erro 500

2. Por que a API retornava erro 500?

• R.: A gem bson_ext era incompatível com outras gems

3. Por que a gem era incompatível?

• R.: Adicionamos uma nova versão da gem além da versão existente

4. Por que adicionamos à produção uma nova versão sem um teste?

• R.: Achamos que não era necessário um teste neste caso

5. Por que adicionamos gems extras que não pretendemos utilizar neste momento?

• R.: Queríamos ter todas as gems prontas na produção. Ainda que as implantações de código sejam automatizadas, as de gems não são.


EXEMPLO DOS CINCO PORQUÊS

1. Por que você não pode adicionar ou editar posts nos blogs?

• R.: Qualquer pedido de POST para a API retornava erro 500

2. Por que a API retornava erro 500?

• R.: A gem bson_ext era incompatível com outras gems

3. Por que a gem era incompatível?

• R.: Adicionamos uma nova versão da gem além da versão existente

4. Por que adicionamos à produção uma nova versão sem um teste?

• R.: Achamos que não era necessário um teste neste caso

5. Por que adicionamos gems extras que não pretendemos utilizar neste momento?

• R.: Queríamos ter todas as gems prontas na produção. Ainda que as implantações de código sejam automatizadas, as de gems não são.

Investimento proporcional: trabalharemos na API a fim de deixar o CMS mais amigável para o usuário

Investimento proporcional: removeremos a gem

Investimento proporcional: converter os aplicativos Rails para usar bundler para gerenciamento de gems

Investimento proporcional: escreveremos um teste unitário ou funcional na API e no CMS que pegará isto no futuro

Investimento proporcional: automatizaremos o gerenciamento e instalação de gems no processo de Integração Contínua e Implantação Contínua


AS CINCO CULPAS

• É comum que, em vez de as cinco perguntas buscarem entender o que deu errado, os membos da equipe comecem a apontar os dedos uns contra os outros.

• Para evitar as cinco culpas, todos os afetados devem estar na sala durante os cinco por quês. Pode lotar a sala, mas é fundamental, pois quem fica de fora acaba sendo o alvo da culpa.


INOVAR

• Geralmente, à medida que ficam maiores, as empresas tendem a perder a capacidade para inovar.

• Solução: criar startups dentro da empresa.

• Três atributos estruturais das startups:

• Recursos escassos, mas seguros;

• Autoridade independente para desenvolver seus negócios;

• Interesse pessoal no resultado.


EMPREENDEDOR É UM CARGO

• Situação comum: os funcionários seguem os produtos que inventam e desenvolvem, sem voltar para a área de criação.

• Os inventores natos acabam assumindo tarefas de fases seguintes e a empresa, de certa forma, os perde.

• Solução: conforme os produtos se movem de fase para fase, as tarefas são transferidas entre as equipes.


PRODUTIVIDADE

• Os especialistas são acostumados a medir sua eficiência considerando a proporção de tempo que estão ocupados fazendo seu trabalho.

• No entanto, a eficiência individual destes especialistas não é o objetivo da startup enxuta. Em vez disto, é necessário forçar as equipes a trabalhar de modo multifuncional para que alcancem a aprendizagem validada.


COMUNIDADE E FONTES SOBRE A STARTUP ENXUTA

• Site oficial para o livro: http://theleanstartup.com

• Grupos no Meetup: http://lean-startup.meetup.com

• Wiki: http://leanstartup.pbworks.com

• Lista de discussão: http://leanstartupcircle.com

• Comunidade oficial no Brasil: http://theleanstartup-brasil.com.br


http://theleanstartup.com

http://theleanstartup.com

http://lean-startup.meetup.com

http://lean-startup.meetup.com

http://leanstartup.pbworks.com

http://leanstartup.pbworks.com

http://leanstartupcircle.com

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http://theleanstartup-brasil.com.br

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a startup enxuta

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