organizações: teoria e projetos

••• RICHARD L. DAFT •••

TRADUÇÃO DA 11ª EDIÇÃO NORTE-AMERICANA

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TRICHARD L. DAFT

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ORGANIZAÇÕESTEORIA E PROJETOSTRADUÇÃO DA 11ª EDIÇÃO NORTE-AMERICANA

OUTRAS OBRAS

Gestão da sustentabilidadenas organizaçõesUm novo agir frente à lógicadas competênciasLuciano Munck

Modelos de negóciosOrganizações e gestãoJosé Antônio Rosae Eduardo Maróstica

Cultura – Poder – Comunicação – Crise e imagemFundamentos das organizaçõesdo século XXI 2ª edição revista e ampliadaGaudêncio Torquato

Filosofia e organizaçõesColeção Debates em AdministraçãoYvon Pesqueux

ISBN-13: 978-85-221-1556-3ISBN-10: 85-221-1556-7

9 7 8 8 5 2 2 1 1 5 5 6 3

uscando integrar os conceitos e modelos da teoria organizacional

a eventos transformadores no mundo real para fornecer a visão

de projeto organizacional mais atualizada disponível, este livro-texto mescla

teorias clássicas e tradicionais com reflexões contemporâneas sobre o tema

de maneira interessante e agradável. Por meio de casos, exemplos de

organizações e resenhas de livros, o autor apresenta as teorias organizacionais de forma

rica e perspicaz, auxiliando professores, alunos e profissionais a compreender e a

resolver problemas concretos.

APLICAÇÕES Cursos de graduação nas áreas de Administração de Empresas. Livro-texto para as

disciplinas Fundamentos de Administração, Teoria das Organizações, Comunicação e

Comportamento Organizacional, Gerenciamento de Projetos, Análise da Decisão,

Avaliação de Desempenho e Gerenciamento Estratégico, Cultura e Poder nas

Organizações e Gestão de Conflitos.

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TEORIA E PROJETOSORGAN

IZAÇÕES

organiza2f.final4.pdf 1 13/03/14 16:37

Richard L. DaftVANDERBILT UNIVERSITY

11a ed.

Organizações: teoria e projetos

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Richard L. DaftVANDERBILT UNIVERSITY

Tradução da 11a edição norte-americana

Organizações: teoria e projetos

TraduçãoEz2 Translate

Revisão técnicaVerônica Favato Brugugnoli

Possui graduação em Economia pela Universidade Federal de Uberlândia (2001) e graduação em Ciência da Computação pelo Centro Universitário do Triângulo (2001). É mestre em Administração de Empresas (Finanças) pela Universidade Federal de Uberlândia (UFU) e doutora em Finanças na Fundação Getúlio

Vargas/SP, no curso de Administração de Empresas.

Austrália • Brasil • Japão • Coreia • México • Cingapura • Espanha • Reino Unido • Estados Unidos

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Sobre o autor

Richard L. Daft, Ph.D., é titular da cadeira Brownlee O. Currey Jr., Professor de Administração na Owen Graduate School of Management da Vanderbilt Univer-sity e é especializado no estudo na teoria organizacional e da liderança. É membro da Academy of Management e trabalhou nos conselhos editoriais do Academy of Management Journal, do Administrative Science Quarterly e do Journal of Mana-gement Education. Foi editor-chefe associado do Organization Science e trabalhou por três anos como editor associado do Administrative Science Quarterly.

Daft é autor ou coautor de 13 livros, entre os quais O Executivo e o elefante: Um guia de liderança para atingir a excelência interior (Jossey-Bass 2010), Adminis-tração (Cengage/South-Western, 2012), The leadership experience (Cengage/South-Wes-tern, 2011) e What to study: generating and developing research questions (Sage, 1982). Ele recentemente publicou Fusion leadership: unlocking the subtle forces that change people and organizations (Berrett-Koehler, 2000) com Robert Lengel. É autor de dezenas de artigos acadêmicos, ensaios e capítulos. Seu trabalho foi publi-cado no Administrative Science Quaterly, no Academy of Management Journal, na Academy of Management Review, no Organizational Dynamics, na Strategic Ma-nagement Journal, no Journal of Management, nas Accounting Organizations and Society, na Management Science, no MIS Quaterly, na California Management Re-view e na Organizational Behavior Teaching Review. Daft recebeu diversas bolsas de pesquisa do governo para conduzir estudos nas áreas de projeto organizacional, mudança e inovação organizacional, implementação de estratégias e processamento de informação organizacional.

Richard Daft é também professor e consultor. Ele ensina administração, liderança, mudança organizacional, teoria organizacional e comportamento organizacional e es-te ve envolvido em projetos de desenvolvimento administrativo e consultoria de diver-sas empresas e órgãos governamentais, entre os quais Allstate Insurance, American Banking Association, Bell Canada, Bridgestone, National Transportation Research Board, NL Baroid, Nortel, TVA, Pratt & Whitney, State Farm Insurance, Tenneco, Tennessee Emergency Pediatric Services, Força Aérea Norte-americana, Forças Arma-das Norte-americanas, J. C. Bradford & Co., Central Parking System, USAA, United Methodist Church, Entergy Sales and Service, Bristol-Myers Squibb, First American National Bank e Vanderbilt University Medical Center.

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vii

Sumário

Prefácio xi

PARTE 1 Introdução às organizações: teoria e projetos 1

Capítulo 1: Introdução às organizações 2

Teoria organizacional em ação 7

O que é uma organização? 12

Dimensões do projeto organizacional 17

A evolução da teoria e projetos organizacionais 24

Um exemplo de configuração organizacional 28

Projetos orgânicos e mecanicistas 30

Ideias de projeto contemporâneo 32

Estrutura do livro 34

Fundamentos do projeto 37

Estudo de caso 1.0 50


PARTE 2 Estratégia organizacional e estrutura 67

Capítulo 2: Fundamentos da estrutura organizacional 68

Estrutura organizacional 70

Perspectiva do compartilhamento de informação na estrutura 72

Projetos organizacionais alternativos 82

Projetos funcionais, divisionais e geográficos 85

Estrutura horizontal 96

Redes virtuais e terceirização 100

Estrutura híbrida 103

Aplicações de projeto estrutural 104


Capítulo 3: Estratégia e eficácia 118

O papel da direção estratégica no projetoorganizacional 120

Propósito organizacional 122

Uma estrutura para a seleção do projeto e da estratégia 127

Avaliando a eficácia organizacional 137

Quatro abordagens da eficácia 139

Um modelo integrado de eficácia 144




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viii Sumário

PARTE 3 Fatores externos e design 167

Capítulo 4: Relações entre organizações 168

Ecossistemas organizacionais 170

Dependência de recursos 175

Redes de colaboração 178

Ecologia populacional 183

Institucionalismo 187


Capítulo 5: Projeto organizacional global 202

Entrando no cenário global 204

Projetando a estrutura para se ajustar à estratégia global 211

Construindo capacidades globais 220

Diferenças culturais na coordenação e controle 228

Modelo transnacional de organização 232


Capítulo 6: O impacto no meio ambiente 246

O ambiente de uma organização 248

O ambiente em transformação 252

Adaptando-se a um ambiente em transformação 257

Estruturas para respostas à mudança ambiental 264

Dependência de recursos externos 264

Influenciando recursos externos 266




PARTE 4 Gerenciando os processos organizacionais 297

Capítulo 7: Conflito, poder e política 298

Conflito entre departamentos nas organizações 300

Poder e organizações 308

Processos políticos nas organizações 319

Usando o poder flexível e a política 321


Capítulo 8: Processos de tomada de decisão 336

Tipos de decisões 338

Tomada de decisão individual 340

Tomada de decisão organizacional 348

Mudança e decisões organizacionais 356

Quadro contingencial de tomada de decisão 362

Circunstâncias de decisões especiais 365


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Sumário ix

Capítulo 9: Cultura organizacional e valores éticos 378

Cultura organizacional 380

Projeto organizacional e cultura 386

Cultura organizacional, aprendizagem e desempenho 392

Valores éticos e responsabilidade social 394

Como os administradores moldam a cultura e a ética 399

Cultura corporativa e ética em um ambiente global 404


Capítulo 10: Inovação e mudança 414

O papel estratégico da mudança 416

Elementos para uma mudança bem-sucedida 420

Mudança tecnológica 422

Novos produtos e serviços 429

Estratégia e mudança estrutural 434

Mudança cultural 438

Estratégias para implementação da mudança 441





PARTE 5 Fatores internos e projetos 475

Capítulo 11: Informação e controle de processos 476

Evolução da tecnologia da informação 478

Informação para a tomada de decisões e o controle 480

O nível e foco dos sistemas de controle 486

Abordagem estratégica I: reforçando a coordenação e eficiência de funcionários 492

Abordagem estratégica II: reforçando a coordenação e eficiência de funcionários 497

Projeto da organização de e-business 500

Impacto da TI sobre o projeto da organização 503


Capítulo 12: Tamanho da organização e ciclo de vida 514

Tamanho da organização: maior é melhor? 516

Ciclo de vida organizacional 522

Tamanho, burocracia e controle organizacional 528

Burocracia em um mundo em constante mudança 532

Burocracia versus outras formas de controle 535

Declínio organizacional e downsizing 539


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x Sumário

Capítulo 13: Tecnologia e projeto do ambiente de trabalho 554

Tecnologia núcleo de produção da organização 558

Aplicações contemporâneas 561

Tecnologia núcleo da indústria de serviços 568

Tecnologia departamental não núcleo 574

Projeto departamental 576

Interdependência do fluxo de trabalho entre departamentos 578

Impacto da tecnologia no projeto de cargos 584





Glossário 615

Índice remissivo 627

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Prefácio

Meu objetivo para a 11a edição do Organizações: teoria e projetos foi integrar os problemas atuais de projetos organizacionais com as ideias e as teorias signifi -cativas e uma maneira que fosse interessante e agradável para os estudantes. Há uma média de 39 novas citações por capítulo para novas descobertas e exemplos que tornam a 11a edição atual e aplicável aos estudantes. Além disso, elementos signifi cativos desta edição incluem os quadros “Gestão por perguntas de projeto” e “Como você se encaixa no projeto?”, juntamente com atualizações para cada capítulo que incorporam as ideias mais recentes, novos exemplos de casos, novas resenhas de livros e novos estudos de caso. A pesquisa e as teorias no campo de estudos de organização são ricas e esclarecedoras e ajudarão estudantes e gerentes a entender seu mundo organizacional e a resolver problemas da vida cotidiana. Minha missão consiste em combinar conceitos e modelos da teoria organizacional com eventos transformados no mundo real para fornecer a mais atualizada visão disponível de projeto organizacional.

Novas características desta ediçãoEm um curso típico de teoria organizacional, muitos estudantes não possuem uma larga experiência de trabalho, especialmente nos níveis médio e superior, em que a teoria organizacional mais se aplica. Ademais, informações da área mostram que atualmente muitos estudantes frequentemente não leem os exemplos de abertura do capítulo ou os exemplos dos quadros, preferindo, em vez disso, concentrar-se no conteúdo do capítulo. Para envolver os estudantes no mundo das organizações, esta edição utiliza o quadro “Gestão por perguntas do projeto” no início de cada capítu-lo. Essas questões imediatamente envolvem os estudantes no pensamento e expres-são de suas crenças e opiniões a respeito dos conceitos de projeto da organização. Outro recurso do capítulo, “Como você se encaixa no projeto?”, envolve os estu-dantes no modo como seu estilo e abordagem pessoais se ajustarão a uma organiza-ção. Outras atividades experimentais do estudante que o envolve na aplicação dos conceitos do capítulo incluem novas “Dicas de livro”, novos exemplos “Na prática” e novos casos integrativos para análise do estudante. O conjunto total de recursos expande e aumenta substancialmente o conteúdo e a acessibilidade do livro. Essas múltiplas ferramentas pedagógicas são utilizadas para aumentar o envolvimento dos estudantes com os recursos do texto.

Como você se encaixa no projeto? O recurso “Como você se encaixa no proje-to?” apresenta um breve questionário em cada capítulo sobre o estilo e preferências pessoais dos estudantes a fi m de fornecer um feedback rápido a respeito de como eles se ajustam a determinadas organizações ou situações. Por exemplo, os tópicos dos

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xii Prefácio

questionários incluem “Sua força estratégica”, “Você está pronto para preencher um papel internacional?” “Preferência cultural corporativa”, “A definição de metas faz o seu estilo?” “Tomando decisões importantes” e “Redes pessoais”. Esses breves ques-tionários de feedback conectam as preferências pessoais do estudante ao material do capítulo para aumentar o interesse e mostrar a relevância dos conceitos.

Gestão por perguntas de projeto Cada capítulo é aberto com três perguntas bre-ves de opinião que envolvem os estudantes na clarificação de seus pensamentos com relação ao material e conceitos que estão por vir. Essas perguntas baseiam-se na ideia de que, quando os estudantes expressam suas opiniões primeiro, eles ficam mais recep-tivos e interessados em receber materiais relevantes às perguntas. Perguntas de exem-plo, que solicitam que os estudantes concordem ou discordem, incluem:

As melhores medidas de desempenho empresarial são financeiras.Gestores de organizações empresariais não devem se envolver em atividades polí-ticas. A prioridade principal do CEO é ter certeza de que a organização é projetada corretamente.Um gestor deve enfatizar os valores compartilhados, a confiança e o compro-misso para com a missão da organização como o meio principal de controlar o comportamento do funcionário.

Acompanhando as três perguntas “Gestão por perguntas de projeto”, cada capí-tulo contém três inserções “Avalie sua resposta”, que permitem que os estudantes comparem suas opiniões originais com as respostas “corretas” ou mais apropriadas com base nos conceitos do capítulo. Os estudantes aprendem se seus modelos men-tais e crenças sobre as organizações se alinham com o mundo das organizações.

Dica de livro “Dica de livro”, recurso exclusivo deste livro, representa resenhas de livros que refletem as questões atuais de interesse para gerentes que trabalham em organizações reais. Elas descrevem as diversas maneiras pelas quais as empresas li-dam com os desafios no ambiente em atual transformação. As novas “Dicas de livro” desta edição incluem Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters; The Checklist Manifesto: How to Get Things Right; Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose; e Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries.

Na prática Esta edição contém muitos novos exemplos “Na prática”, que ilustram conceitos teóricos em ambientes organizacionais. Muitos exemplos são internacionais e todos estão baseados em organizações reais. Os novos casos “Na prática” usados nos capítulos incluem Deutsche Lufthansa, Acer, Inc., Netflix, Huawei Technologies, Disney/Pixar, Anheuser-Busch InBev, Sealy, Shizugawa Evacuation Center, Mimeo, Seattle Children’s Hospital, SAS, Meliá Hotels International (Sol Meliá), Cognizant, Menlo Innovations, Facebook, CitiMortgage, The Atlantic, Cisco Systems, Every Child Succeeds, Fukushima Daiichi (Toyko Power Company), KFC (Yum Brands), Southwest Airlines, Corning Inc., Sandberg Furniture, GlaxoSmithKline, Washington, D.C. Metropolitan Police, Volvo, Barnes & Noble, Johns Hopkins Medicine, Nokia, W. L. Gore, Sony, The New York Times, Smart Balance, Service Employees Interna-tional Union, BP/Transocean, Kaplan/The Washington Post, Toyota Motor, Borders Group e Google.

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Prefácio xiii

Anotações Localizadas nas margens laterais dos capítulos, elas mostram aos estu-dantes como utilizar os conceitos para analisar casos e gerenciar organizações.

Figuras São utilizadas com frequência para ajudar os estudantes a visualizar as re-lações organizacionais. As ilustrações foram refeitas para transmitir os conceitos de uma maneira mais clara.

Fundamentos do projeto Esta seção de resumo e interpretação mostra aos estudan-tes como os pontos do capítulo são importantes no contexto mais amplo da teoria organizacional.

Caso para análise Estes casos são adaptados aos conceitos do capítulo e fornecem uma oportunidade para os estudantes colocarem em prática a análise e a discussão. Novos casos para análise incluem “Covington Corrugated Parts & Services,” “Por que a cooperação é tão difícil?” “Alguém está ouvindo?” e “The New Haven Institute.”

Estudos de caso Os estudos de caso ao final do livro foram expandidos significa-tivamente e posicionados para estimular a discussão e o envolvimento dos estudan-tes. Os novos casos incluem First Union: Um escritório sem paredes; Perdue Farms Inc.; Desenvolvendo equipes globais para superar os desafios do século XXI na W. L. Gore & Associates; Iniciativas enxutas e crescimento na Orlando Metering Company; IKEA: estilo escandinavo; Cisco Systems: Evolução da estrutura; e Costco: Junte-se ao clube. Casos anteriores que foram retidos incluem Royce Consulting; Custom Chip Inc.; Plaza Inn; Donor Services Department; e Hartland Memorial Hospital.

Novos conceitosMuitos conceitos foram adicionados ou ampliados nesta edição. Foram adicionados novos materiais com relação a projetos orgânicos e mecanicistas; o papel dos fatores contingenciais; sistemas abertos; sustentabilidade; eficácia organizacional como um produto social; a abordagem dos constituintes estratégicos para avaliar a eficácia; o modelo dos valores concorrentes; coordenação relacional; os países BRIC, espe-cialmente a China, como um aspecto crescente do ambiente internacional; inovação reversa (trickle-up); gestão de processos de produção (MPM); a tendência para ser-viços enxutos; abordagens de mudança para o projeto de e-business; redes sociais e outras ferramentas de mídia social; alternativas de downsizing; o modelo do valor compartilhado; diferenças entre mudança episódica, mudança contínua e mudança disruptiva; técnicas de baixo para cima (bottom-up) para estimular a mudança tec-nológica; inovação de gestão e a abordagem de núcleo dual; a curva de mudança; utilização do poder brando e as táticas políticas; e reciprocidade como uma influ-ência tática. Além disso, o Capítulo 5 examina exaustivamente como enfrentar a complexidade do ambiente global dos tempos de hoje.

Organização do capítuloCada capítulo é altamente focado e organizado dentro de uma estrutura lógica de trabalho. Muitos livros de teoria da organização tratam o assunto de forma sequencial,

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xiv Prefácio

como “Aqui está a visão A, aqui está a visão B, aqui está a visão C” e assim por diante. Organização: teoria e projetos mostra como elas são aplicadas nas organiza-ções. Além disso, cada capítulo atém-se ao ponto principal. Os estudantes não são apresentados a elementos alheios ou a disputas metodológicas confusas que ocorrem entre os pesquisadores organizacionais. O corpo da pesquisa, na maioria das áreas, aponta para uma tendência importante aqui relatada. Vários capítulos desenvolvem uma estrutura de trabalho que organiza as principais ideias em um esquema geral.

Este livro foi bastante testado com os estudantes. O retorno por parte deles e dos professores foi utilizado na revisão. A combinação de conceitos de teoria da organização, resenha de livros, exemplos de organizações líderes, questionários de autopercepção, ilustrações de casos, exercícios experimentais e outros recursos do ensino são concebidos para irem ao encontro das necessidades de aprendizado dos estudantes, que têm respondido de maneira favorável.

AgradecimentosEscrever um livro é um empreendimento em equipe. A nova edição integrou ideias e o trabalho árduo de muitas pessoas às quais sou muito grato. Revisores e parti-cipantes de grupo de foco contribuíram de uma maneira especial. Eles elogiaram muitas características, foram críticos em tópicos que não funcionaram bem e deram sugestões valiosas.

David AckermanUniversity of Alaska, Southeast

Kristin BackhausSUNY New Paltz

Michael BourkeHouston Baptist University

Suzanne ClintonCameron University

Pat DriscollTexas Woman’s University

Jo Anne DuffySam Houston State University

Cheryl DuvallMercer University

Allen D. Engle, Sr.Eastern Kentucky University

Patricia FeltesMissouri State University

Robert GirlingSonoma State University

Yezdi H. GodiwallaUniversity of Wisconsin-Whitewater

John A. GouldUniversity of Maryland

George GriffinSpring Arbor University

Leda McIntyre HallIndiana University, South Bend

Ralph HankePennsylvania State University

Bruce J. HansonPepperdine University

Patricia HolahanStevens Institute of Technology

Jon KalinowskiMinnesota State University, Mankato

Guiseppe LabiancaTulane University

Jane LemasterUniversity of Texas–Pan American

Kim LukaszewskiSUNY New Paltz

Steven MaranvilleUniversity of Saint Thomas

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Prefácio xv

Rick MartinezBaylor University

Ann Marie NagyeMountain State University

Janet NearIndiana University

Julie NewcomerTexas Woman’s University

Asbjorn OslandGeorge Fox University

Laynie PizzolattoNicholls State University

Samantha RiceAbilene Christian University

Richard SaaverdaUniversity of Michigan

W. Robert SampsonUniversity of Wisconsin, Eau Claire

Amy SevierUniversity of Southern Mississippi

W. Scott ShermanPepperdine University

Marjorie SmithMountain State University

R. Stephen SmithVirginia Commonwealth University

Thomas TerrellCoppin State College

Jack TucciSoutheastern Louisiana University

Isaiah UgboroNorth Carolina A&T State University

Richard WeissUniversity of Delaware

Judith WhiteSanta Clara University

Jan ZahrlyUniversity of North Dakota

Entre meus colegas de profissão, sou grato aos meus amigos e colegas da Vander-bilt’s Owen School – Bruce Barry, Neta Moye, Rich Oliver, David Owens, Ranga Ramanujam e Bart Victor – por seu estímulo intelectual e feedback. Também tenho uma dívida especial para com Dean Jim Bradford e o associado Dean Ray Friedman por disponibilizarem tempo e recursos para que eu permanecesse atualizado com relação à literatura de projetos e desenvolvesse as resenhas para o livro.

Quero apresentar meus agradecimentos especiais a minha associada editorial, Pat Lane. Ela habilmente desenvolveu materiais escritos sobre uma variedade de tópicos e recursos especiais, encontrou recursos e realizou um trabalho excepcional com o manuscrito editado e provas de página. O entusiasmo pessoal de Pat e seu zelo com o conteúdo deste livro possibilitou que a 11a Edição desse continuidade ao seu elevado nível de excelência. Também agradeço DeeGee Lester por seu trabalho elaborando novos casos de final de capítulo e casos integrativos para esta edição. As habilidades de escrita criativa de DeeGee trouxeram à vida questões organizacionais chave que os estudantes gostarão de discutir e solucionar.

A equipe da South-Western também merece uma menção especial. Scott Person fez um excelente trabalho, desenhando o projeto e oferecendo ideias para melho-rá-lo. Erin Guendelsberger foi magnífica em sua atuação como editora de desen-volvimento, mantendo as pessoas e o projeto dentro da programação e, ao mesmo tempo, resolvendo os problemas de forma rápida e criativa. Pooja Khurana, gerente de projeto, ofereceu uma magnífica coordenação de projeto e usou sua criatividade e habilidade de gerenciamento para facilitar a finalização do livro no prazo. Jon Monahan, gerente de marketing, proporcionou suporte adicional, criatividade e co-nhecimentos de mercado valiosos.

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xvi Prefácio

Finalmente, quero agradecer o amor e as contribuições de minha esposa, Dorothy Marcic. Dorothy tem dado grande apoio aos meus projetos de livros acadêmicos e criou um ambiente no qual podemos crescer juntos. Ela ajudou o livro a dar um imen-so passo adiante com a criação dos exercícios do Workbook e Workshop. Também quero reconhecer o amor e suporte de minhas filhas, Danielle, Amy, Roxanne, Solange e Elizabeth, que tornam minha vida especial durante nosso precioso tempo juntos.

Richard L. DaftNashville, Tennesseejaneiro de 2012

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Parte Um

Capítulo 1 Introdução às organizações

Introdução às organizações: teoria e projetos

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2

Cap

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Introdução às organizações

11

Objetivos de aprendizagemApós a leitura deste capítulo, você estará apto a:1. Definir uma organização e a importância das

organizações na sociedade.2. Identificar os desafios atuais das organizações.3. Compreender como se aplicam os conceitos

de projeto de organização nas principais empresas, como a Xerox.

4. Reconhecer as dimensões estruturais das organizações e as contingências que influenciam sua estrutura.

5. Compreender a eficiência e a eficácia, e a abordagem do investidor para medir a eficiência.

6. Explicar as perspectivas históricas das organizações.

7. Descrever as cinco partes básicas de uma organização elaboradas por Mintzberg.

8. Explicar as diferenças entre os projetos de organização orgânica e mecanicista e os fatores de contingências geralmente associados a cada um.

Teoria organizacional em açãoTópicos • Desafios atuais • Objetivos deste capítulo

O que é uma organização?Definição • De multinacionais à sem fins lucrativos • A importância das organizações

Dimensões do projeto organizacionalDimensões estruturais • Fatores de contingências • Resultado de desempenho e eficácia

A evolução da teoria e dos projetos organizacionaisPerspectivas históricas • Tudo depende: Possibilidades principais

Um exemplo de ideias de projeto contemporâneo da configuração organizacional de projetos orgânicos e mecanicistas

Sistemas abertos • Teoria do Caos

Estrutura do livroNíveis de análise • Plano do livro • Plano de cada capítulo

Fundamentos do projeto

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3

?Antes de ler este capítulo, verifique se você concorda ou discorda com cada uma das seguintes declarações:

1 Primeiramente, uma organização pode ser compreendida entendendo as pessoas que fazem parte dela.

CONCORDO DISCORDO

2 O papel principal dos administradores nas organizações de negócio é atingir a efi ciência máxima.

CONCORDO DISCORDO

3 A prioridade principal do CEO é ter certeza de que a organização é estruturada corretamente.

CONCORDO DISCORDO

UM OLHAR PARA DENTRO | XEROX CORPORATIONNo início do século XXI, a Xerox Corporation parecia estar no topo do mundo, com rendimentos que aumentavam rapidamente, o valor das ações nas alturas e uma nova linha de copiadoras e impressoras computadorizadas tecnologica-mente superiores aos produtos dos concorrentes. No entanto, menos de dois anos depois, muitos consideravam a Xerox algo do passado, destinada a desa-parecer na história. Considere os seguintes acontecimentos:

• As vendas e o lucro despencaram à medida que os concorrentes alcançaram as máquinas digitais de ponta da Xerox, oferecendo produtos compatíveis a preços menores.

• As perdas da Xerox em 2001 atingiam US$ 384 milhões e a empresa con-tinuava no vermelho. As dívidas subiram para US$ 18 bilhões.

• As ações caíram de US$ 64 para menos de US$ 4, em meio a temores de que a empresa pediria concordata ao governo federal. Durante um período de 18 meses a Xerox perdeu US$ 38 bilhões em valor de mercado.

• Vinte e dois mil trabalhadores da Xerox perderam o emprego, o que di-minuiu ainda mais o moral e a fidelidade dos funcionários remanescentes. Clientes importantes também foram transferidos por uma reestruturação que jogou os representantes de vendas em territórios desconhecidos e deu nó no sistema de faturamento, o que levou a uma confusão em massa e a erros nas faturas.

• A empresa foi multada de forma estrondosa em US$ 10 milhões por irregu-laridades contábeis e por alegação de fraudes na contabilidade pela Comis-são de Valores Mobiliários (Securities and Exchange Commission – SEC).

O que deu errado com a Xerox? A deterioração da empresa é uma história clássica de declínio organizacional. Embora a Xerox pareça ter declinado quase da noite para o dia, os problemas da organização foram ligados a uma série de erros crassos ao longo de muitos anos.

GESTÃO POR PERGUNTAS DE PROJETO

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4 Parte 1: Introdução às organizações: teoria e projetos

“BUROX” ASSUME O CONTROLE

A Xerox foi fundada em 1906 como Haloid Company, um estabelecimento de suprimentos fotográfi cos que criou a primeira copiadora xerográfi ca do mundo, lançada em 1959. Sem dúvida, a copiadora “914” era uma máquina de fazer dinheiro. Na época em que foi aposentada, no início dos anos 1970, era o produto industrializado mais vendido de todos os tempos e o novo nome da empresa, Xerox, de acordo com o dicionário era sinônimo de fotocópia. Contudo, como muitas organizações lucrativas, a Xerox tornou-se vítima de seu próprio sucesso. Sem dúvida, os dirigentes sabiam que a empresa precisava ir além das copiadoras para sustentar seu crescimento, mas pareceu-lhes difícil ver além das margens de lucro bruto de 70% da copiadora “914”.

O Centro de Pesquisa Xerox de Palo Alto (PARC), fundado em 1970, fi cou conhecido ao redor do mundo graças a sua inovação: muitas das tecnologias mais revolucionárias na indústria de computadores, entre as quais computadores pessoais, interface gráfi ca de usuário, Ethernet e impressoras a laser, foram cria-das dentro dele. No entanto, a burocracia da copiadora, ou Burox, como fi cou conhecida, cegou os dirigentes da Xerox para o enorme potencial dessas inova-ções. Enquanto a Xerox arrastava-se nas vendas de máquinas copiadoras, em-presas mais jovens, menores e mais ávidas estavam transformando as tecnologias desenvolvidas no PARC em produtos extraordinários e serviços muito lucrativos.

Os perigos do Burox tornaram-se radicalmente visíveis nos anos de 1970, quando as patentes de xerografi a da empresa começaram a expirar. De repente, concorrentes japonesas, como a Canon e a Ricoh, estavam vendendo copiadoras pelo preço de custo da Xerox. A participação de mercado declinou de 95% para 13% em 1982. Sem novos produtos para compensar a diferença, a empresa teve de lutar muito para cortar custos e recuperar a participação de mercado, com-prometendo-se com as técnicas de estilo japonês e de gestão da qualidade total. Por meio da força de sua liderança, o CEO Kearns conseguiu mobilizar o grupo e rejuvenescer a empresa em 1990. No entanto, ele também colocou a Xerox a ca-minho de um futuro desastre. Diante da necessidade de diversifi car, Kearns levou a empresa para os serviços fi nanceiros e de seguros em larga escala. Quando ele passou a liderança para Paul Allaire, em 1990, o balanço patrimonial da Xerox carregava um ônus de bilhões de dólares de responsabilidades com seguros.

ESTREIA NA ERA DIGITAL

De maneira sábia, Allaire iniciou um metódico plano para tirar a Xerox do ramo dos serviços fi nanceiros e de seguros. Ao mesmo tempo, ele iniciou uma estratégia mista de corte de custos e introdução de novos produtos para fazer que a empresa morosa voltasse a andar novamente. A Xerox foi bem-sucedida uma linha de impressoras digitais e novas copiadoras digitais de alta velocida-de, mas, de novo, se desequilibrou ao subestimar a ameaça da impressora de mesa. Quando a Xerox apresentou sua própria linha de impressoras de janto de tinta, o jogo já estava no fi m.

As impressoras de mesa e o aumento no uso da internet e de e-mail diminuí-ram em muito as vendas de copiadoras da Xerox. As pessoas não precisavam mais fazer tantas fotocópias, mas ainda precisavam de maneiras efi cazes para criar e compartilhar documentos. Reposicionando a marca Xerox como “A Empresa de Documentos”, Allaire avançou na era digital, esperando refazer a Xerox à imagem da rejuvenescida IBM, oferecendo não somente “caixas (má-quinas)”, mas soluções completas de gerenciamento de documentos.

Como parte dessa estratégia, Allaire contratou Richard Thoman, que na época era o braço direito e sucessor de Louis Gerstner na IBM.

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Thoman veio como presidente para a Xerox, chefe executivo de operações (COO) e fi nalmente como CEO, diante da alta expectativa de que a empresa pudesse recuperar a importância de seus anos de glória. Apenas 13 meses mais tarde, enquanto a receita e o preço das ações continuavam patinando, ele foi despedido por Allaire, que havia permanecido como chairman da Xerox.

UMA CULTURA DISFUNCIONAL

Allaire e Thoman culparam um ao outro pela falha ao tentarem implementar com sucesso a estratégia digital. Já as pessoas de fora acreditam que a falha vem mais da cultura disfuncional da Xerox. A cultura já era lenta para adaptar-se e, segun-do algumas pessoas, na gestão de Allaire foi totalmente paralisada pela política. Thoman chegou para dar um chacoalhão, mas, quando tentou, a velha guarda se rebelou. Houve uma batalha gerencial, com o intruso Thoman e alguns poucos aliados de um lado contra Allaire e seu grupo de insiders que estavam acostuma-dos a fazer as coisas da maneira “Xerox”. Reconhecido por seu conhecimento, experiência de negócios e intensidade, Thoman também foi, de algum modo, con-siderado arrogante e inacessível. Ele nunca co nseguiu exercer infl uência impor-tante junto a administradores e funcionários-chave, nem conquistar o apoio dos membros da diretoria, que continuavam a se reunir pelas costas de Allaire.

O fracasso na sucessão do CEO mostra o enorme desafi o de reinventar uma empresa de quase 100 anos de idade. Quando Thoman chegou, a Xerox já havia passado por várias etapas de reestruturação, corte de custos, rejuve-nescimento e reinvenção durante quase duas décadas, mas pouca coisa havia realmente mudado. Alguns observadores duvidaram de que alguém pudesse dar um jeito na Xerox, pois sua cultura tinha se tornado muito disfuncional e politizada. “Havia sempre gente entrando e saindo”, era o que dizia um ex-exe-cutivo. “Eles mudavam de galho, mas quando você olhava mais de perto, eram os mesmos macacos velhos sentados nas árvores.”

UM AGENTE INTERNO PARA TRANSFORMAR A ORGANIZAÇÃO

Em agosto de 2001, Allaire passou as rédeas de CEO para a veterana popular de 24 anos, Anne Mulcahy, que havia começado na Xerox como vendedora de copiadoras e tinha subido de posição na hierarquia. Apesar de seu status de insider, Mulcahy diz que está mais do que disposta a desafi ar o status quo. Ela surpreendeu os analistas céticos, acionistas e funcionários projetando uma das mudanças de negócio mais extraordinárias nos últimos anos.

Como ela fez isso? Algumas pessoas pensaram que a Mulcahy tomaria me-didas difíceis e necessárias para a Xerox sobreviver, mas ela se mostrou com uma forte tomadora de decisões. Ela rapidamente lançou um plano de mu-danças que incluíram um corte massivo de custos e o fechamento de diversas operações que causavam perda de dinheiro, incluindo a divisão que ela pre-viamente liderou. Ela foi brutalmente honesta sobre as situações “boas, ruins e feias” da empresa, como um funcionário colocou, mas ela também mostrou que se preocupava com o que aconteceria aos funcionários e proporcionou-lhes esperança por um futuro melhor. As pessoas sabiam que ela estava trabalhando duro pra salvar a empresa. Após as principais demissões temporárias, Mulcahy caminhou pela empresa para dizer às pessoas que ela sentia muito e deixou de-sabafar a raiva deles. Ela negociou pessoalmente um acordo para uma investi-gação sobre práticas contábeis fraudulentas que se arrastou por anos, insistindo que seu envolvimento pessoal era necessário para sinalizar um novo compro-misso com práticas de negócios eticamente corretas. Ela apelou diretamente

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Bem-vindo ao mundo real da teoria e estruturação organizacionais. A sorte incons-tante da Xerox mostra a teoria organizacional em ação. Os administradores da Xerox estavam profundamente envolvidos em teoria e estruturação organizacio-nais a cada dia de trabalho em suas vidas, mas nunca perceberam. Os administra-dores da empresa não entendiam como a teoria organizacional estava relacionada com o meio ambiente ou como ela deveria funcionar internamente. Os conceitos

para os credores, pedindo para que não encerrassem tudo até que uma nova equipe de gestores fi zesse as mudanças.

Mulcahy transferiu muitas partes da produção para os contratantes externos e focou a Xerox em inovação e serviços novamente. Além de introduzir novos produtos, a Xerox se mudou para áreas de alto crescimento, como serviços de gestão de documentos, consultoria de TI e tecnologia de impressão digital. Uma série de pequenas aquisições habilitou a empresa a entrar em novos mer-cados e expandir a base de clientes de negócios de pequeno e médio porte.

UMA NOVA ERA NA XEROX

Mulcahy também pensou com cuidado sobre os planos de sucessão e, em 2009, ela passou o cargo para a segunda no comando, Ursula Burns, que se tornou a primeira mulher afrodescendente americana que liderou a empresa Fortune 500. Burns, assim como Mulcahy, passou décadas subindo de posto na Xerox, na verdade, começando a carreira dela como estagiária antes de conseguir o mestrado em engenharia pela Columbia University. Com alguns dias para ser nomeada como CEO, Burns já estava no plano e fez um tour de 30 dias para se encontrar com a equipe e discutir maneiras de aumentar as vendas. Apenas algumas semanas depois de assumir o comando, ela anunciou a maior aquisição na história da empresa – a compra da empresa de controle acionário de terceiri-zação Affi liated Computer Services. Como resultado da aquisição, a Xerox ala-vancou a receita de serviços de 23% a 50% em um ano. Isso sinalizou o início do novo curso de Burns focado em se tornar em um recurso de tecnologia de ponta que outros homens de negócios dependessem para operar mais efi cien-temente. Além de oferecer hardware, a Xerox, agora, proporciona tudo desde a impressão móvel até serviços de nuvem para a terceirização dos processos de negócio. Burns está enfatizando a colaboração com outras organizações, como a Cisco, que faz parceria com a empresa para fornecer ferramentas de impres-são gerenciadas, impressão móvel e serviços de terceirização de TI em nuvem. Ela também formou diversas parcerias com organizações menores tanto nos Estados Unidos quanto fora do país para oferecer produtos e serviços.

A Xerox ganhou elogios pelo comprometimento dos líderes com relação ao comportamento ético e socialmente responsável. Foi reconhecida como uma das empresas mais éticas do mundo pela Ethisphere Institute; votada como a empresa mais admirada no mundo na indústria de computadores pela pesquisa da revista Fortune, nomeada como uma das 100 melhores cidadãs corporativas pela revista Corporate Responsibility Offi cer e fi cou em primeiro lugar na lista Green Outsourcing Survey. Além disso, a Xerox é reconhecida pelo compro-metimento com a diversidade e é considerada como um dos melhores lugares para se trabalhar para mulheres e menoridades.

Uma década depois deste ícone americano quase ter quebrado, a Xerox é, no-vamente, admirada no mundo corporativo. A “tempestade perfeita” de problemas substituiu a “bonança perfeita”? Burns e sua equipe top de gestão acreditam que a Xerox está posicionada para ser resiliente frente à desaceleração econômica atual, mas em um mundo de mudanças rápidas das organizações, nada mais é certo.

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de teoria organizacional habilitaram Anne Mulcahy e Ursula Burns a analisarem e diagnosticarem o que estava acontecendo e as mudanças necessárias para ajudar a Xerox a manter o ritmo em um mundo com mudanças rápidas. A teoria organi-zacional nos fornece as ferramentas para explicar o declínio da Xerox, entender a mudança de Mulcahy, além de reconhecer algumas decisões que Burns pode tomar para manter a Xerox competitiva.

Problemas semelhantes desafi am diversas organizações. A American Airlines, por exemplo, foi uma das maiores companhias aéreas dos Estados Unidos, e os adminis-tradores se esforçaram na última década para encontrar a fórmula certa para manter a empresa competitiva. A empresa organizadora americana, a AMR Corporation, acumulou US$ 11,6 bilhões em perdas de 2001 a 2011 e não teve um ano rentável desde 2007.2 Ou considere os dramáticos passos falsos organizacionais ilustrados pelas crises de 2008 na indústria de hipotecas e o setor fi nanceiro nos Estados Uni-dos. Bear Stearns desapareceu e a Lehman Brothers entrou com pedido de falência. A American International Group (AIG) procurou uma salvação de emergência do governo americano. Outro ícone, a Merrill Lynch, foi salvo por se tornar parte da Bank of America, que já lutou pelo credor hipotecário da Countrywide Financial Corporation.3 A crise de 2008 no setor fi nanceiro dos Estados Unidos representou mudanças e incertezas em uma escala sem precedente e, de algum modo, afetaria os administradores de todos os tipos de organizações e indústrias por todo o mundo nos próximos anos.

Teoria organizacional em açãoA teoria e o projeto organizacionais nos proporcionam ferramentas para avaliar e compreender como uma empresa grande e poderosa, como a Lehman Brothers, que-braria e uma empresa como a Bank of America emergiria praticamente da noite para o dia como uma gigante na indústria. Ela nos permite compreender como uma banda como a Rolling Stones, que opera como uma organização de negócios globais alta-mente sofi sticada, pode curtir o sucesso fenomenal por quase meio século, enquanto algumas bandas com talento igual ou superior não sobrevivem com mais de duas músicas. A teoria organizacional nos ajuda a explicar o que aconteceu no passado, assim como o que pode acontecer no futuro, para que possamos gerenciar as orga-nizações de maneira mais efi caz.

Tópicos

Cada um dos casos tratados neste livro está ilustrado no caso Xerox. Na verdade, os administradores das organizações como a Xerox, Lehman Brothers, American Airlines e até mesmo a Rolling Stones enfrentam continuamente uma quantidade de desafi os. Por exemplo:

• Como uma organização adapta ou controla tais elementos externos como con-correntes, clientes, governo e credores em ambiente acelerado?

• Quais mudanças estratégicas e estruturais são necessárias para ajudar a organi-zação a conquistar efi cácia?

• Como a organização pode evitar os deslizes étnicos de gestão que podem ameaçar a viabilidade?

• Como os administradores podem lidar com os grandes problemas e a burocracia?• Qual é o uso apropriado de poder e política entre os administradores?• Como os confl itos internos e a coordenação entre as unidades de trabalho devem

ser gerenciados?• Qual tipo de cultura corporativa é necessário e como os administradores se moldam

àquela cultura?• Quanto e qual tipo de inovação e mudança são necessários?

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Estes são os tópicos com os quais a teoria e o projeto organizacionais estão relacionados. Os conceitos de teoria organizacional englobam todos os tipos de or-ganizações em todas as indústrias.

Os administradores da Hyundai, por exemplo, transformaram a montadora de automóveis coreana, uma vez conhecida por produzir carros baratos, “sem frescu-ras” e com baixa reputação, na quinta maior montadora de automóveis do mundo, focando implacavelmente em qualidade, controle de custo e satisfação do cliente. Bob Iger e sua equipe top de gestão revitalizaram a Walt Disney Company geren-ciando com efi ciência os confl itos internos e aprimorando a coordenação tanto da empresa quanto dos parceiros externos. Os administradores na empresa de cos-méticos de ponta Estée Lauder responsabilizaram-se pela principal reorganização para aprimorar as vendas em uma economia fraca.4 Todas essas empresas estão utilizando os conceitos com base na teoria e projeto organizacionais. A teoria or-ganizacional também pode ser aplicada às organizações sem fi ns lucrativos, como United Way, American Humane Association, organizações locais de artes, facul-dades e universidades e Make-a Wish Foundation, que realiza desejos de crianças doentes em estado terminal.

A teoria e o projeto organizacionais tiram lições de organizações como a Xerox, a Walt Disney Company e a United Way e faz com que as lições estejam disponíveis para estudantes e administradores. Como o nosso exemplo aberto Xerox mostra, mesmo as organizações grandes e bem-sucedidas são vulneráveis, as lições não são aprendidas automaticamente e as organizações são tão poderosas quanto seus toma-dores de decisão. As organizações não são estáticas, elas estão em contínua adap-tação às mudanças no ambiente externo. Atualmente muitas empresas enfrentam a necessidade de transformarem-se em organizações radicalmente diferentes por causa dos novos desafi os no ambiente.

Desafios atuais

A pesquisa sobre centenas de organizações fornece a base do conhecimento para tornar mais efi cientes a Xerox e outras organizações. Os desafi os que atualmente as organizações enfrentam são bem diferentes daqueles do passado e, por isso, os conceitos de organizações e projeto organizacional estão evoluindo. O mundo está mudando mais rapidamente do que antes e os administradores são responsáveis pelo posicionamento das organizações para se adaptar às novas necessidades. Alguns de-safi os específi cos que os administradores e as organizações de hoje enfrentam são a globalização, competição intensa, exame ético detalhado e rigoroso, a necessidade de rápida resposta, adaptando para um mundo digital e uma aceitação da diversidade.

Globalização. O clichê de que o mundo está se tornando menor é totalmente ver-dadeiro para as organizações atuais. Com os rápidos avanços em tecnologia e co-municações, o tempo necessário para exercer influência ao redor do mundo, desde os lugares mais remotos, foi reduzido de anos para alguns segundos. Os mercados, a tecnologia e as organizações estão se tornando cada vez mais interconectadas.5 As organizações de sucesso de hoje se sentem “em casa” em qualquer parte do mundo. As empresas podem colocar as diferentes partes da organização onde quer que te-nha mais sentido do ponto de vista dos negócios: alta administração num país, com-petências técnicas e produção em outros locais.

As marcas relacionadas são terceirizadas globais, ou contratadas para algumas funções nas organizações em outros países, e a parceria estratégica com as empresas estrangeiras para ganhar uma vantagem global. Aquisições que atravessam fron-teiras e o desenvolvimento de relações efi cazes de negócios em outros países são vitais para o sucesso de muitas organizações. As grandes corporações multinacionais estão procurando ativamente administradores com forte experiência internacional e a habilidade para se adaptar facilmente às culturas. Uma pesquisa feita pela Asso-ciation of Executive Search Consultants descobriu que China, Índia e Brasil são os

Como administrador de uma organização, lembre-se:Não ignore o ambiente externo ou proteja a organização disso. Em razão de o ambiente ser imprevisível, não espere atingir um pedido completo ou racionalidade dentro da organização. Esforçar-se para um equilíbrio entre pedido e flexibilidade.

ANOTAÇÕES

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••• RICHARD L. DAFT •••

TRADUÇÃO DA 11ª EDIÇÃO NORTE-AMERICANA

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a eventos transformadores no mundo real para fornecer a visão

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