o 8ehaviorismo na Teoria das OrganizaçõesFernando C. Prestes Motta *

1. Origens. 2. As Grandes Figuras do Behavioris-mo. 3. Idéias Centrais do Behaviorismo. 4. OBehaviorismo e a OrganizaçéIo. 5. Criticas.

A grande importância do behavíorísmo na Teoria das Organiza--ções parece estar no seu rompimento com os enfoques prescri-tivos ingênuos das escolas de administração científica e rela--ções humanas.

Parece ser ainda com o behaviorismo que se dá a incorporação-da sociologia da burocracia, ampliando o campo da teoria, outro-ra restrita à emprêsa, a tôda e qualquer organização, emboratal ampliação se sedimente com o estruturalismo e o enfoque.sístêmíco.

'Todavia, para o administrador de emprêsas, a maior qualidadedo behaviorismo, está na objetividade com que seus maiores ex-poentes vêem a organização, fornecendo-lhe um quadro de re-ferências, realista, que abrange desde o comportamento admi-nistrativo até quaisquer processos organizacionais, sejam deorigem individual, grupal ou formal.

* Professor-assistente do Departamento de Administração Geral e Rela-ções Industriais da Escola de Administração de Emprêsas de São Paulo, daFundação Getúlio Vargas. .

:R. Adm. Emp., Rio de Janeiro, 10(2): 97-113, jul./set. 1970

Neste artigo pretendemos dar uma visão global dessa correntedo pensamento administr.ativo, através da apresentação de suasorigens, suas principais figuras, suas teses centrais e de seumodo de ver a organização. Além disso, citamos algumas críti-cas formuladas ao behaviorismo, em sua parte final.

1. Origens

A oposição à Escola Clássica sustentada pela de Relações Hu-manas evolui para um segundo estágio, a que podemos chamarbehavíorismo que, embora compartilhasse da maioria das idéiasde Relações Humanas, não aceitava sua concepção ingênua deque a satisfação do trabalhador gerava por si só a efíciência.'

~ preciso, contudo, não confundir o behaviorismo na teoria dasorganizações -com a corrente homônima na psicologia, que tevecomo origem os trabalhos de Watson, embora a ênfase no com-portamento seja comum a ambas. De modo geral, podemos dizerque a psicologia social orientada para a pesquisa originou-se nomovimento behaviorista de Watson. A experimentação de grupofoi sistematizada por F. H. Allport e integrada teoricamente emum trabalho, de sua autoria, publicado em 1924. Entretanto, obehaviorismo de Watson, baseando-se na mecânica newtoniana,não é adequado para o tratamento de problemas organizacionaise estruturais. A fórmula estímulo-resposta parece ser estática,constante e atomista demais. As relações características de umcampo de fôrças que afetam os elementos componentes, sãoignoradas. A natureza constante atribuída à relação estímulo-resposta produz descrições do fenômeno social que nem sempresão acuradas e são também freqüentemente inadequadas.Além disso, a própria definição de estímulo toma difícil a apli-cação da teoria à realidade social. O estímulo é uma forma deenergia física que pode ser manipulada e controlada no labora-tório. Na situação social, entretanto, as dimensões do estímulonão podem ser especificadas de modo comparável. Conseqüen-temente, a abordagem behaviorista de F. H. Allport (1924) ede Miller e Dollard (1941) toma difícil a identificação dos estí-

1 WAHRLICH, Beatriz M. de Souza. Uma Análise das Teorias de Organi-zação. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 1969, p. 77 e 78.

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mulos sociais, que são importantes mesmo para seu arcabouçoteórico. No laboratório controlamos o refõrço administradopara certos tipos de respostas, mas na situação social não pode-mos predizer, satisfatoriamente, porque não podemos identifi-car, previamente à resposta, a natureza do refõrço para o indi-víduo. Isto é menos verdadeiro em situações mais restritas deaprendizado, tais como a sala de aula ou o lar, mas, mesmonessas situações, os conceitos de refôrço apresentam dificul-dades de aplicação.s

Segundo os behavioristas da teoria das organizações, os clás-sicos falharam ao descuidar-se da análise das decisões e doslimites da racionalidade impostos por qualificações, hábitos, va-lôres e conhecimento, bem como ao tentarem impor princípiosrígidos à administração. Na verdade, a maioria dos chamadosprincípios são como provérbios, isto é, existem aos pares, ouseja, para cada princípio de administração existe um outro quelhe é contraditório.

Assim, por exemplo, o princípio de especialização é incompatí-vel com o de unidade de comando. Se as decisões de uma pes-soa, em qualquer ponto da hierarquia administrativa, acham-sesempre sujeitas à influência de um único canal de autoridade ese, por outro lado, suas decisões requerem perícia em maisde um campo de conhecimento, então precisa lançar mão deserviços de assessoramento e informações que forneçam pre-missas oriundas de um campo não abrangido pelo sistema deespecialização da organízação.s

A introdução do elemento humano pela Escola de Relações Hu-manas veio amenizar o tratamento mecanicista dado à adminis-tração pelos clássicos, embora Mayo tenha mostrado mais oque não era verdadeiro a respeito do comportamento humanona organização do que o que era. Os behavioristas surgem comum nôvo padrão de teoria e pesquisa, tentando livrar-se dasidéias preconcebidas da Escola de Relações Humanas e desen-volver uma atitude analítica e experimental, tendência na qual

2 KATZ,Daniel e KAHN,Robert L. The Social Psychology 01 Organiza-tions, Nova Iorque, John Wiley and Sons, 1967, p. 2.3 SIMON,Herbert A. Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro, Fun-dação Getúlio Vargas, 1965, p. 24 a 27.

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já se enquadravam os famosos estudos a respeito dos efeitosdos climas sociais, inspirados por Lewin e comandados porWhite e Lippitt, que analisaram as reações de subordinados àslideranças autocrática e democrática em três climas sociaisdiversos} e fi

2. As Grandes Figuras do Behaviorismo

o maior expoente da escola behaviorista é sem dúvida algumaHerbert Simon, do Camegie Institute of Technology. Seus doislivros mais importantes são Comportamento Administrativo,publicado em 1945.e Teoria das Organizações, publicado em1958, em co-autoria de James March.

Publicou ainda outros livros, entre os quais, os mais divulgadossão Administr.!lção Pública, em co-autoria de Smithburg eThompson, e A Capacidade de Decisão e Liderança, publicadosrespectivamente em 1950 e 1960.

Na obra de Simon merece especial destaque o tratamento dadoao processo de tomada de decisão e aos limites da racionalidade.

O Comportamento Administrativo foi apresentado ao público poroutro grande teórico das organizações, que parece ter sido oinspirador de Simon; trata-se de Chester Bamard, ex-presidenteda Rockefeller Foundation.

A obra capital de Chester Bamard é The Functions of theExecutive, publicado em 1938, como resultado da revisão eampliação de um manuscrito preparado para oito palestras noInstituto Lowell de Boston.

Outro livro interessante do autor é Organízatíon and Manage-ment, uma coletânea de seus escritos publicada em 1947.

Na obra de Chester Bamard destaca-se o tratamento da tomadade decisões como centro da administração e sua colocaçãoteórica ampla e inovadora do. conceito de autoridade.

• LEAVIT; Harold. The Social Science of Organízatíons, p. 14. In: WAHR-I:ICH, Beatriz M. de S.:urna Análise das Teorias de Organizaçlio. p. 77, op. citofi .BLÁtT,Peter .M. e SCOTT,W. Richard. Organizações Formais. São Paulo,EditOra Atlas, 1970, p. 145.

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Embora êsses dois teóricos sejam os mais característicos domovimento behavíorísta, outros há, também de grande impor-tância, que podem ser classificados nessa mesma linha. Entreêles destacam-se indiscutivelmente Elliot Jaques, Chris Argyris,Rensis Likert e Douglas McGregor, que tratam de problemasdiretamente ligados à eficiência explorando áreas como a mo-tivação, a tensão e o conflito entre necessidades individuais eorganizacionais.

o trabalho de Rensis Likert teve o condão de desmistificar umdos princípios mais sagrados da Escola de Administração Cien-tífica, ou, mais exatamente, o da amplitude de contrõle. Defato, uma pesquisa sua de grande importância demonstrouque supervisores bem sucedidos não obrigavam seus subordi-nados a prenderem-se a ciclos de trabalho estritos, dedicando-secom empenho à formação de grupos de trabalho. Se tivermosuma hierarquia estreita e alongada, como reza o princípio deamplitude de contrôle, teremos muitos níveis de autoridade eos supervisores tenderão a controlar mais estreitamente seussubordinados, que por sua vez tenderão a procurar agradar ochefe, tendo pouca oportunidade de tomar iniciativa e de assu-mir as responsabilidades necessárias ao desenvolvimento desuas capacidades.

Extremamente importante para o desenvolvimento do beha-viorismo é também a formulação da Teoria Y de McGregor. Se-gundo êsse autor, a ação administrativa estêvepor muito tempofundamentada nos pressupostos do que êle chamou Teoria X,que corresponde à Escola de Administração Científica. A ideo-logia da teoria X pode ser resumida na afirmação de que o serhumano é avêsso ao trabalho e o evitará sempre que puder e,por conseguinte, a administração precisa incrementar a produ-tividade, os esquemas de incentivos e denunciar a restriçãovoluntáría." A essa toeria, McGregor contrapõe a teoria Y.

6 PUGH, D. S., HICKSON,D. J, e HININGS,C. R. Writers Organizations -An Introduction. Londres, Hutchinson and Co. Publíshers, 1964, p. 74, In:WAHRLICH,Beatriz M. de S. Op. cit., p. 81.

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As linhas gerais dessa teoria serão expostas a seguir.

1. A administração á responsável pela organização dos ele-mentos produtivos da emprêsa: dinheiro, materiais, equipa-mentos e pessoas, para que esta atinja seus fins econômicos.

2. As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidadesda organização, por natureza. Elas tornam-se assim por suaexperiência em outras organizações.

3. A motivação, o potencial de desenvolvimento e a capacida-de de assumir responsabilidades e dirigir o comportamentopara os objetivos da organização estão todos presentes naspessoas. :esses fatôres são criados nas pessoas pela adminis-tração. É responsabilidade dela proporcionar condições paraque as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprios,essas características.

4. A tarefa essencial da administração é criar condições orgâ-nicas e métodos de operação em que as pessoas possamatingir melhor seus objetivos, orientando seus esforços emdireção aos objetivos da organização.

A administração é, precipuamente, um processo de criação deoportunidades, de realização de potenciais, de remoção de obstá-culos e de encorajamento ao crescimento."

Tal formulação de McGregor tem muito a ver com a "adminis-tração por objetivos" de Peter Drucker, no que se refere à con-cepção da natureza humana e das funções da administração."

3. Idéias Centrais do Behavíerísmo

3.1. O HOMEM ADMINISTRATIVO

o behaviorismo, embora extremamente preocupado com o as-pecto racional do comportamento humano, rejeita o modêlo

T MCGREGOR,Douglas. O Lado Humano da Emprêsa, In: BALCÃO,YolandaFerreira e CORDEIRO,Laerte Leite. O Comportamento Humano na Emprêsa.Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 1967, p. 43.8 Ver LODI,João Bosco. Introdução à Obra de Peter Drucker, Revista deAdministração de Emprêsas, Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas,1968, n· 29.

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simplista do homo eoonomicus, no qual se baseia a Escola deAdministração Científica. Nessa sua reformulação, não adotaa posição limitada da Escola de Relações Humanas, que apenasintroduz o elemento humano, dotado de sentimentos e motivos,mas vai além, dando especial atenção à propriedade humanada adaptabilidade.Para os behavioristas, os homens se comportam racionalmenteapenas com relação a um conjunto de dados característicos dedeterminada situação. Esses dados compreendem o conheci-mento de eventos futuros ou das distribuições de probabilida-des relativas a êles, o conhecimento de alternativas de ação dis-poníveis e o conhecimento das conseqüências dessas alternati-vas, conhecimento êsse que pode ser mais ou menos completo,além de regras ou princípios segundo os quais o indivíduo esta-belece uma ordem de preferência para as conseqüências ou al-ternativas.Ê:sses quatro conjuntos de dados definem a situação tal comose apresenta ao agente racional. Para a previsão do comporta-mento dêsse agente, será essa a especificação de que neces-sitamos e não simplesmente a especificação da situação talcomo ela realmente é, ou, mais precisamente, tal como se apre-senta a terceiros.

Os passos que conduzem o agente a definir a situação de deter-minada maneira envolvem um complexo entremeado de proces-sos efetivos e cognitivos. O que uma pessoa deseja e apreciainfluencia o que vê; e o que vê, o que deseja e aprecia. A Es-cola de Administração Científica deixou de revelar explicita-mente êsses aspectos subjetivo e relativo da racionalidade. Essasvariáveís, para March e Simon, não podem ser tratadas comofatõres independentes inexplicados, mas têm que ser determi-nadas e previstas pela teoria,"

3.2. o PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

Antes de Barnard e Simon, muito pouca importância havia sidodada ao processo de tomada de decisão. Assim, embora tõda a

9 MARCH, James e SIMON,Herbert. Teoria das Organizações. Rio de Ja-neiro, Fundação Getúlio Vargas, 1970, p. 195, 196 e 212.

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organização seja permeada por decisões e ações, quase tõda aatenção era dada às últimas e muito pouca às primeiras. O beha-viorismo veio preencher essa lacuna teórica, colocando grande:ênfase no processo de tomada de decisão, que considera centralna administração.

Esse processo decisório envolve a seleção consciente ou incons-ciente de determinadas ações entre aquelas que são fisicamentepossíveis para o agente e para aquelas pessoas sõbre as quaisêle exerce influência e autoridade. Há, portanto, um grandenúmero de ações alternativas possíveis, que são reduzidas peloindivíduo àquela que será de fato levada a efeito. Parece im-portante salientar que tal seleção não será necessàriamenteconsciente, deliberada e racional.

Em uma organização, da mesma forma que existe uma hierar-quia de objetivos e de cargos, há também uma hierarquia dedecisões, de modo que decisões minuciosas que governam açõesespecíficas, são, inevitàvelmente, originadas da tomada de de-cisões mais amplas. Isto significa que a maioria das decisõesprovocará outras quando tomadas, e que quanto mais amplafõr uma decisão tomada, maior tenderá a ser o número de outrasdecisões que provocará. Essa hierarquia de decisões está inti-mamente relacionada com a hierarquia de objetivos que procurasatisfazer.Quando as decisões levam a objetivos últimos elas podem, demodo geral, ser chamadas de juízos de valor e quando impli-cam na implementação de tais objetivos, de juízos de fato, em-bora devamos chamar a atenção do leitor para o fato de que hásempre juízos de valor associados a meios e juízos de fato asso-ciados a fins.

A realização completa ou perfeita dos objetivos é pràticamenteimpossível por meio das decisões, já que o ambiente e, mesmoas condições internas dos seus agentes, limitam-se às alterna-tivas disponíveis. De forma geral, podemos dizer que a decisãopode, na melhor das hipóteses, representar a melhor soluçãoencontrada em determinadas circunstâncias.

A descoberta da melhor solução para um problema em uma dadasituação é um aspecto típico do comportamento dos líderes. É

104 Revista de Administração de Empr~sas

por essa razão que a capacidade de tomar decisões é de im-portância crítica em qualquer situação de liderança. Tal capa-cidade depende de uma propensão ou impulsão para a decisãoe uma habilidade em torná-la."

Até certo ponto essa capacidade de tomar decisões é um atri-buto individual, mas sua tendência é em direção à difusão portôda a organização, de modo que a organização com maior ca-pacidade de decisão terá maiores possibilidades de sobrevivên-cia e desenvolvimento. Os próprios processos administrativossão processos decisórios da organização, que substituem pro-cessos decisórios independentes.

Da mesma forma que a organização decide no que se refere à es-pecificação de funções e ao estabelecimento de limites à ação, elatambém distribui autoridade entre seus membros para tomarnovas decisões, de modo que decisões que requeiram períciaem um campo determinado sejam tomadas por peritos nessecampo. A autoridade é, portanto, responsável pela flexibilidadena divisão da tarefa de tomada de decisões.

3.3. AUTORIDADE E ACEITAÇÃO

Os behavioristas dão grande ênfase à aceitação de normas eordens pelas pessoas, ao tratar de autoridade. Simon, Smith-burg e Thompson reconhecem que há pelo menos duas formasde se encarar a autoridade, isto é, como um fenômeno legal ecomo um fenômeno psicológico, preferindo adotar a segunda,de acôrdo com a qual, sob certas circunstâncias, as pessoasaceitam as ordens e as decisões de outras.

Segundo aquêles autores, tais circunstâncias são as seguintes:

1. A pessoa pode examinar o mérito da proposição e na basedêsse mérito convencer-se de que a deve executar.

2. Pode executar proposições sem estar completamente con-victa, ou mesmo parcialmente convicta de seu mérito.

3. A pessoa pode executar a proposição, mesmo convencida deque está errada.

10 BARNARD, Chester. Organization and Management. Cambridge, HarvardUniversity Press, 1956, p. 94.

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Os motivos pelos quais as pessoas aceitam ordens e decisõesdefinem as relações de autoridade, como segue:

Autoridade por confiança

Muitas vêzes as pessoas aceitam as proposiçoes daqueles emquem depositam grande confiança, em função de sua atuaçãoanterior, de sua reputação geral e de outros fatôres. Assim,um diretor pode assinar uma ordem de compra de equipamen-to, preparada por sua secretária, sem examiná-la, por ter con-fiança na capacidade dela tomar decisões nesse campo.

Autoridade por identificação

As pessoas tendem a admitir mais prontamente a autoridadeadvinda de uma pessoa ou grupo de pessoas com quem se sintamidentificadas profissionalmente, socialmente, ou de outra formaqualquer. Por esta razão, uma pessoa pertencente a dois gruposdiferentes, converte-se freqüentemente em importante meiode comunicação e de influência entre ambos.

Autoridade por sanções

As pessoas podem obedecer em função de recompensas ou pormêdo de punições. Muitas vêzes, porém, certas circunstânciasda organização impedem a utilização de determinadas sanções.Uma pessoa pode ter a seu cargo um número de tarefas para odesempenho das quais depende de empregados de outra unida-de, aos quais não pode aplicar nenhuma sanção eficaz, toman-do-se necessário recorrer a outras fontes de autoridade.

Cumpre lembrar que punições também podem partir dos su-bordinados, agindo como um instrumento de não-aceitação deuma ordem ou decisão. Greves, atrasos propositais, retarda-mento deliberado do serviço, são exemplos dêsse tipo de reação.

Autoridade por legitimação

Muitas vêzes as pessoas obedecem porque sentem que devemfazê-lo, em função de se sentirem obrigadas a seguir as regras

106 Revista de Administração de Empr~sas

do jôgo. Tal atitude, baseada em condicionamento social, é amais comum entre os subordinados e seus superiores."

Chester Bamard explica a autoridade através da gênese da or-ganização. Segundo aquêle autor, as organizações complexassurgem da agregação das unidades organizacionais. Tais unida-des trazem, portanto, como sua parte integrante, a autoridade.Assim, a decisão sõbre a autoridade de uma determinada ordemé das pessoas a quem é dirigida e não das que a emitem.

As pessoas aceitarão ordens ou não, aquêles que as emitiremobservarem as seguintes condições:

1. A ordem deve ser dada em uma linguagem inteligível paraquem a recebe.

2. A pessoa que a recebe deve acreditar que ela se harmonizacom seus interêsses pessoais. Se acreditar que envolve umônus que destruirá a vantagem resultante de sua ligação coma organização, não haverá mais estímulo para que continueprestando sua colaboração.

3. A pessoa que recebe a ordem precisa acreditar que ela con-corda com os objetivos da organização.

4. A ordem deve ser dada a um indivíduo que esteja física ementalmente em condições de executá-la."

4. O Behavíorismo e a Organização

Os behavioristas vêem a organização como um sistema coope-rativo racional. Simon, Smithburg e Thompson definem-na comoum sistema planejado de esfôrço cooperativo, no qual cada par-ticipante tem um papel definido a desempenhar e deveres e ta-refas a executar. De modo semelhante, Chester Bamard a defi-ne como um sistema de fôrças ou atividades conscientementecoordenadas, de dois ou mais indivíduos.

11 SIMON, Herbert A., SMITHBURG,Donald W. e THOMPSON.Victor A.Administraci6n Pública. São João, Edições da Universidade de porto Rico,1956, p. 196.12 BARNARD,Chester. The Functions of the Executive. Cambridge, Har-vard University Press, 1958, p. 165 e 166.

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Essas definições podem dar a impressão de que a análise dosbehavioristas está tão somente orientada para os aspectos for-mais da organização; o que não é verdadeiro. Todos os behavío-ristas dão uma enorme importância à organização informal, frutoque são do desenvolvimento natural da Escola de RelaçõesHumanas. Barnard, por exemplo, enfatiza o caráter necessá-rio da organização informal, que funciona como um meio decomunicação, coesão e proteção de integridade individual. Sa-lienta ainda o fato de que as organizações informais são encon-tradas dentro de qualquer organização formal, sendo essencialà sua vitalidade. Acrescenta que organização formal e organi-zação informal são aspectos mutuamente reativos e dependen-tes da cooperação.la Esses autores vão mais longe, conceituan-do organização informal como o padrão global de comporta-mento adotado. Nesse sentido, a organização formal é quaseque uma estrutura teórica abstrata, sem correspondente real,já que na prática o comportamento organizacional se afasta doplano formal.Sendo a organização um sistema cooperativo racional, é preci-so saber quais as razões que levam os indivíduos a cooperar.Segundo Simon, os indivíduos estão dispostos a cooperar sem-pre que suas atividades dentro da organização contribuam dire-ta ou indiretamente, para seus próprios objetivos pessoais. Talcontribuição, porém, pode ocorrer de várias formas.

Em primeiro lugar, há recompensas pessoais que decorrem dire-tamente da realização dos objetivos da organização. n o casodos clientes cuja participação está diretamente relacionada àprestação do serviço ou ao produto.Em segundo lugar, há recompensas pessoais oferecidas pela or-ganização diretamente relacionadas com sua importância e de-senvolvimento. É o caso da participação dos acionistas.

Finalmente, há as recompensas pessoais que não apresentamrelação direta com a importância e o desenvolvimento da orga-nização e que podem variar desde os incentivos econômicos, en-tendidos aqui como salários e extraordinários, até os vários in-centivos psicossociais. É o caso da participação dos assalariados.

13 BARNARD, Chester. The Functions of the Executive. Op. cit., p. 286.

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A consideração das razões que levam os indivíduos a cooperar,leva-nos a considerar o equilíbrio uma característica importan-te da organização, merecedora de muita atenção dos behavio-ristas, que em última análise, vêem a organização como um sis-tema equilibrado, que recebe contribuições sob a forma de di-nheiro ou trabalho e, em troca, oferece alícíentes,v

Para Argyris, a compreensão da organização como sistema co-operativo exige não apenas o conhecimento dos princípios daorganização formal, como também os princípios da personali-dade e da psicologia social, que respondem respectivamentepelas causas individuais e grupais do comportamento organi-zacional.

5. Críticas

Não têm sido muitas as críticas formuladas aos behavioristas.Embora a Teoria das Organizações se tenha desenvolvido muitoe abandonado alguns métodos de análise teórica dos behavio-ristas, sua contribuição parece definitiva, pela lucidez de seusmelhores autores e pelo volume de pesquisa empírica realizada.

Os teóricos que abraçaram a abordagem sistêmica das organi-zações fazem algumas críticas gerais aos enfoques anteriores,que também se aplicam bem ao behaviorismo. Segundo essacorrente, a principal falha de suas abordagens está no fato deque partem dos objetivos dos fundadores ou dos dirigentes dasorganizações. Mesmo aquêles autores que consideram as cha-madas disfunções do modêlo burocrático, tratam todo o com-portamento organizacional não previsto como uma espécie demargem de variação aleatória."

Referindo-se ao praticalismo na sociologia americana, C. WrightMills faz uma crítica violenta ao enfoque de relações humanase, por extensão, ao behaviorismo dos problemas de relações in-dustriais. Para Wright Mills, tal enfoque considera os diretoresem têrmos de "inteligente e não-inteligente", "racional e não-racional", "culto e ignorante" e os trabalhadores, de "satisfei-

U SIMON, Herbert. Comportamento Administrativo. Op. cit., 143.15 KATZ, Daniel e KAHN, Robert L. The Social Psychology oI Organiza-tions. Op. cit., p. 16.

110 Revista de Administração de Emprêsas

tos e insatisfeitos", "eficientes e ineficientes", "de boa moral emá moral", partindo para uma "psicologização" dos problemasde relações industriais. Para o autor em pauta, estudos dessanatureza fazem parte do que chama pràticamente ílíberal, frutoda predominância das organizações burocráticas, legitimandouma ordem social na qual uma elite relativamente pequena de-tém o poder .,,6

Outras críticas mais específicas têm sido feitas, entre as quaisas de Peter Blau e Richard Scott. Segundo êsses autores, aconcepção de Simon da administração como uma estrutura detomada de decisões, se refere, no geral, aos efeitos de projetosformais sõbrea tomada de decisões, e não inclui uma análisesistemática dos processos interpessoais que não fazem parteda estrutura formal. Além disso, segundo êles, Simon encami-nha todos os seus esforços para a explicação de como as váriascondições dentro da organização - a híerarquía, o sistema decomunicações, programas de treinamento - influenciam a to-mada racional de decisões esquecendo-se de considerar as in-fluências que elas exercem uma sõbre as outras. Para Blau eScott, essa focalização específica sõbre a conduta de escolha,como única variável dependente, torna sistemàticamente im-possível analisar a estrutura social, visto que reduz todos osseus problemas ao campo sócio-psicológico; isto é, tõdas as per-guntas de "o que produz essas características da organização?"se transformam em "o que produz essa conduta por parte dosmembros da organizaçãoê'?"

Também interessante é a crítica de James Earley, da Universi-dade de Wisconsin, à idéia de Simon, segundo a qual as em-prêsas não buscam maximizar coisa alguma, mas apenas alcan-çar resultados satisfatórios. Assim, a organização moderna opo-ria ao comportamento maximizante do antigo empresário, ocomportamento satisfaciente. Segundo Earley, a literatura deadministração é pródiga na focalização sistemática da reduçãode custos, expansão da receita e aumento dos lucros; suas pes-quisas, realizadas entre dirigentes de companhias consideradas

1'6 WRlGHT MILLS, C. A Imaginação Sociológica. Rio de Janeiro, ZaharEditOres, 1965, p. 106 e 107.17 BLAU, Peter M. e SCOTT, W. Richard. Organizações Formais. Op. cit.,p. 52.

Julho/Setembro 1970111

de excelente administração, levaram-no a conclusões seme-lhantes, e, finalmente, o uso crescente de consultores adminis-trativos por grandes organizações econômicas parece não teroutro objetivo senão o da descoberta de novas oportunidadesde lucro e da redução dos custos. Além disso, as técnicas admi-nistrativas modernas, extremamente desenvolvidas, aplicam osprincípios da solução racional de problemas com grande rapideze proficiência ao planejamento e a tomada de decisões, ofere-cendo sempre possibilidades novas de ganhos maiores e maisrápidos."

Quaisquer que sejam, entretanto, as deficiências e limitaçõesdo behaviorismo, o que êle significou para o progresso da Teoriadas Organizações é tão grande, que podemos afirmar, não fôssemobras como as de Chester Barnard e Herbert Simon, provàvel-mente ainda estaríamos discutindo ao nível de como fazer ami-gos e evitar preocupações ...

Poder-se-ia argumentar que o behaviorismo não parou em Simon,Argyris, Likert, etc., mas que continua hoje nas obras de auto-res como Bennis, Schein, Lawrence, Sorsch e outros. A única ra-zão pela qual seus nomes não foram incluídos aqui foi o fatode que embora compartilhem de muitas concepções behavioris-tas, a forma que têm utilizado para abordar a organização apro-xima-os mais de outras correntes mais recentes do pensamentoadministrativo.

Resta salientar que graças à metodologia de laboratório desen-volvida pelo behaviorismo foi possível dotar a Teoria das Or-ganizações de técnicas de grande potencialidade como a Mana-gerial Grid e o Treinamento de Sensitívidade.v e 20

É evidente que poderíamos discutir a própria importância daTeoria das Organizações, como, de resto, poderíamos discutir a

18 BARAN, Paul e SWEEZY, Paul. Capitalismo Monopolista. Rio de Janeiro,Zahar EditOres, 1966, p. 34.19 Ver BLAKE, Robert R. e MOUTON, Jane S. Managerial Grid. Houston,-Gulf Publishing Company, 1966.20 Ver TANNENB,AUM,Robert, WESCHLER, Irving R. e MASSARIK, Fred. Li-derança e Organização. São Paulo, EditOra Atlas, 1970.BUENO DE AzEVEDO, Cândido. Os Laboratórios de Sensitividade e o Desen-volvimento das Organizações. Revista de Administração de Emprésas,n· 3/69, Fundação Getúlio Vargas.

112 Revista de Administração de Emprésas

importância de quase tôdas as coisas. Estaríamos, entretanto,entrando no terreno exclusivo das opiniões, o que não é nossoobjetivo neste trabalho. Quer nos parecer, além disso, que aTeoria das Organizações já é um campo definido do conheci-mento, derivado de várias fontes, mas especialmente da obrade Taylor e Fayol, da psicologia e da sociologia, tendo adquiri-do sua maioridade no momento em que incorporou a chamadasociologia da burocracia. Vale mais, pois, tentar compreendê-lado que ignorá-la.

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Cr$ 20,00Cr$ 10,00Cr$ 8,30

Cr$ 30,00Cr$ 5,60

Cr$ 30,00

Cr$ 18,70Cr$ 23,00

Cr$ 8,80Cr$ 26,00Cr$ 8,30

Cr$ 24,00Cr$ 5,50c-s 12,00Cr$ 18,00

Julho/Setembro 1970113