o viÉs da industrializaÇÃo sob a Ótica...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
O VIÉS DA INDUSTRIALIZAÇÃO SOB A ÓTICA DA
PRODUTIVIDADE
Alan Pereira Amorim Pacheco
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia Civil da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo
Rio de Janeiro
Abril/2016
ii
O VIÉS DA INDUSTRIALIZAÇÃO SOB A ÓTICA DA PRODUTIVIDADE
Alan Pereira Amorim Pacheco
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
__________________________________________________
Prof. Luís Otávio Cocito de Araújo, D. Sc.
__________________________________________________
Prof. Leandro Torres Di Gregório, D. Sc.
__________________________________________________
Eng. Marcelino Carvalho
Rio de Janeiro
Abril/2016
iii
Pacheco, Alan Pereira Amorim
O viés da industrialização sob a ótica da
produtividade / Alan Pereira Amorim Pacheco - Rio de
Janeiro: UFRJ/Escola Politécnica, 2016.
XII, p.88: il.; 29,7 cm.
Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia Civil, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 86-88
1. Construção Civil 2. Industrialização 3. Lajes Steel
Deck 4. Produtividade
I. Araújo, Luís Otávio Cocito. II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de
Engenharia Civil. III. O Viés da Industrialização Sob a
Ótica da Produtividade.
iv
Dedico esse trabalho
aos meus pais.
v
AGRADECIMENTOS
Sou grato e agradeço a Deus pela sua existência na minha vida.
Sou grato e agradeço aos meus pais, Joaquim José Amorim Pacheco e Sandra
Pereira Amorim Pacheco, pela paciência e por todo o apoio dado para que eu
seguisse em frente.
Sou grato e agradeço ao meu irmão, Thiago Pereira Amorim Pacheco, por ser
o meu maior exemplo.
Sou grato e agradeço à minha família canina, Bandit, Mili e Nick, pelos
inúmeros momentos de descontração e felicidade compartilhados.
Sou grato e agradeço aos meus padrinhos, Vera e Luís, por terem se
comprometido a fazer a minha matrícula na UFRJ no momento em que eu não
poderia.
Sou grato e agradeço a todos os meus familiares pela confiança depositada em
mim. Estendo meu agradecimento àqueles que não estão mais entre nós, mas que
ficariam orgulhosos dessa conquista.
Sou grato e agradeço a todos os professores da Escola Politécnica, em
especial ao meu orientador, Luís Otávio Cocito de Araújo, pelas conversas e por todo
o conhecimento transmitido ao longo do curso.
Sou grato e agradeço a todas as amizades construídas na UFRJ, em especial
ao meu amigo, Leonardo Santelli Guerra, pela serenidade e pela competência.
Sou grato e agradeço aos meus ex-chefes, Eduardo Mauad e Luís Otávio
Cocito de Araújo, por terem acreditado em mim e dado a oportunidade que eu
precisava para estagiar.
Sou grato e agradeço a toda equipe envolvida no projeto piloto de
produtividade, desde os técnicos que apropriaram os dados até o diretor da empresa
que topou a idéia.
Sou grato e agradeço a todos que de alguma forma contribuíram para que eu
me tornasse um ser humano melhor.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
O viés da industrialização sob a ótica da produtividade
Alan Pereira Amorim Pacheco
Abril/2016
Orientador: Luís Otávio Cocito de Araújo
Curso: Engenharia Civil
Um olhar atento e uma visão crítica sobre o método convencional construtivo
levam a percepção de que ele apresenta uma série de problemas, contribuindo para o
aumento do desperdício de recursos e o aparecimento de patologias nas edificações.
Esse ambiente de trabalho atrai cada vez menos profissionais interessados e portanto,
a necessidade de modernização do setor da construção civil é debatida mundialmente.
A industrialização da construção surge, então, como um caminho alternativo para que
o conceito de como se constrói atualmente seja transformado. Neste sentido, este
trabalho espera contribuir com uma discussão sobre a produtividade neste ambiente
de construção industrializada através da análise da montagem de lajes Steel Deck.
Palavras chave: industrialização, construção civil, produtividade, Steel Deck.
vii
Abstract of Undergraduate Project to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Engineer.
The trend of industrialization from the perspective of productivity
Alan Pereira Amorim Pacheco
April/2016
Advisor: Luís Otávio Cocito de Araújo
Course: Civil Engineering
A closer look and a critical view of the constructive conventional method lead to
the perception that it presents a number of problems, contributing to the increase in the
waste of resources and the appearance of pathologies in buildings. This work
environment attracts less and less interested professionals and therefore, the need for
modernization of the construction industry is debated worldwide. The industrialization
of construction comes up, then, as an alternative way so that the concept of how it
currently builds can be transformed. In this sense, this work hopes to contribute to a
discussion on productivity in this industrialized building environment by analyzing the
erection of Steel Deck slabs.
Keywords: industrialization, construction, productivity, Steel Deck.
viii
SUMÁRIO
1. Introdução ................................................................................................................. 1
1.1. Contexto do Trabalho ......................................................................................... 1
1.2. Justificativa do Trabalho ..................................................................................... 3
1.3. Objetivo .............................................................................................................. 5
1.4. Hipótese ............................................................................................................. 6
1.5. Metodologia de Pesquisa ................................................................................... 6
1.6. Apresentação dos Capítulos ............................................................................... 7
2. A Construção Industrializada .................................................................................... 9
2.1. Considerações Iniciais ........................................................................................ 9
2.2. Conceituação ................................................................................................... 10
2.3. Mecanização do Canteiro ................................................................................. 11
2.4. Benefícios da Industrialização .......................................................................... 12
2.5. Principais Etapas do Processo Industrializado ................................................. 13
2.5.1. Planejamento ............................................................................................. 13
2.5.2. Fabricação ................................................................................................. 15
2.5.3. Transporte ................................................................................................. 15
2.5.4. Montagem .................................................................................................. 16
3. Sistema Industrializado: Lajes Steel Deck .............................................................. 18
3.1. Considerações Iniciais ...................................................................................... 18
3.2. Conceituação ................................................................................................... 19
3.3. Vantagens Construtivas ................................................................................... 21
3.4. Montagem Segura do Steel Deck ..................................................................... 22
3.4.1. Vigilância permanente................................................................................ 22
3.4.2. Içamento dos fardos .................................................................................. 23
3.4.3. Plataforma de trabalho segura ................................................................... 24
3.4.4. Distribuição das chapas ............................................................................. 25
3.4.5. Fixação das chapas ................................................................................... 25
3.4.6. Instalação dos conectores de cisalhamento ............................................... 28
3.4.7. Recomendações de segurança .................................................................. 29
3.4.8. Outras recomendações .............................................................................. 30
3.5. Considerações sobre o Capítulo ...................................................................... 31
4. A Produtividade na Construção Civil ....................................................................... 32
4.1. A Gestão da Produtividade ............................................................................... 32
4.1.1. A Gestão do Prazo ..................................................................................... 32
4.1.2. A Importância da Informação ..................................................................... 35
4.1.3. A Variabilidade da Produtividade ............................................................... 36
4.1.4. O Papel do Gestor ..................................................................................... 37
ix
4.2. A Apropriação da Informação ........................................................................... 38
4.2.1. A Definição da Amostra ............................................................................. 38
4.2.2. A Figura do Apropriador ............................................................................. 38
4.2.3. A Auditoria dos Dados ............................................................................... 39
4.3. A Mensuração da Produtividade ....................................................................... 40
4.3.1. O Modelo dos Fatores ................................................................................ 40
4.3.2. O Indicador de Produtividade ..................................................................... 42
4.3.3. As Classificações do Indicador de Produtividade ....................................... 44
4.4. O Modelo de Estratificação............................................................................... 45
4.4.1. Conceituação ............................................................................................. 45
4.4.2. A Definição das IDs Principais ................................................................... 47
4.4.3. O Aprofundamento da Análise ................................................................... 48
4.4.4. O Software de Apropriação ........................................................................ 50
5. Estudo de Caso ...................................................................................................... 52
5.1. Descrição ......................................................................................................... 52
5.2. Etapas Consideradas no Cômputo do Indicador ............................................... 52
5.3. Dados Coletados .............................................................................................. 55
5.4. Indicador de Produtividade do Serviço ............................................................. 59
5.5. Estimativa de Prazo para Conclusão do Serviço .............................................. 60
5.6. Desvendando os Indicadores de Produtividade ................................................ 62
5.6.1. RUP Diária ................................................................................................. 62
5.6.2. RUP Cumulativa ........................................................................................ 68
6. Considerações Finais ............................................................................................. 83
6.1. Conclusões ...................................................................................................... 83
6.2. Sugestões para Trabalhos Futuros ................................................................... 85
Referências Bibliográficas .......................................................................................... 86
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 - Sistema Steel Deck.................................................................................. 20
Figura 3.2 - Içamento dos fardos de Steel Deck. ........................................................ 23
Figura 3.3 - Pistola à pólvora (esq.) e Pistola de parafuso autoperfurante (dir.). ......... 26
Figura 3.4 - Ferramenta pneumática. .......................................................................... 27
Figura 4.1 - Confronto de 3 Curvas S com diferentes produtividades. ........................ 32
Figura 4.2 - Ciclo PDCA. ............................................................................................. 35
Figura 4.3 - Representação gráfica do Modelo dos Fatores. ....................................... 41
Figura 4.4 - Relação entre entradas e saídas em um processo produtivo. .................. 42
Figura 4.5 - Representação dos diferentes tipos de RUP. .......................................... 44
Figura 4.6 - Principais frações do indicador de produtividade. .................................... 45
Figura 4.7 - Exemplo de estratificação da produtividade cumulativa. .......................... 46
Figura 4.8 - Exemplo da fração de serviço referente à produtividade cumulativa
estratificada. ............................................................................................................... 46
Figura 4.9 - Exemplo de estratificação do indicador de produtividade no 2° nível de
detalhamento. ............................................................................................................. 48
Figura 4.10 - Disposição do software de apropriação no PDA. ................................... 50
Figura 5.1 - Fluxograma reduzido para a montagem de lajes Steel Deck ................... 53
Figura 5.2 - Lançamento, posicionamento e travamento do deck na base (S.MDECK)
................................................................................................................................... 54
Figura 5.3 - Interligação das laterais do deck (S.COSTURA) ...................................... 54
Figura 5.4 - Medições e cortes no deck (S.PREP) ...................................................... 54
Figura 5.5 - Montagem de acessórios e dispositivos que pertençam ao deck (S.ACES)
................................................................................................................................... 54
Figura 5.6 - RUPs da montagem de lajes Steel Deck ................................................. 61
Figura 5.7 - RUP diária dos dias levantados ............................................................... 62
Figura 5.8 - RUP diária dos dias levantados (em maior escala) .................................. 63
Figura 5.9 - Estratificação da RUP diária dos dias 1 e 6 ............................................. 63
Figura 5.10 - Estratificação de nível 2 da ID de serviço da RUP diária do dia 1 .......... 64
Figura 5.11 - Estratificação de nível 2 da ID de mobilização da RUP diária do dia 6 .. 65
Figura 5.12 - RUP diária dos dias típicos de trabalho ................................................. 66
Figura 5.13 - Estratificação de nível 1 da RUP diária dos dias típicos de trabalho ...... 66
Figura 5.14 - ID de serviço da RUP diária dos dias típicos de trabalho ....................... 67
Figura 5.15 - Estratificação de nível 2 da RUP diária dos dias típicos de trabalho ...... 68
Figura 5.16 - RUP cumulativa dos dias levantados ..................................................... 68
Figura 5.17 - Estratificação da RUP cumulativa do último dia levantado ..................... 69
Figura 5.18 - RUPs da ID de serviço ........................................................................... 70
Figura 5.19 - Estratificação de nível 2 da ID de serviço .............................................. 71
Figura 5.20 - RUPs da ID de mobilização ................................................................... 72
Figura 5.21 - Estratificação de nível 2 da ID de mobilização ....................................... 73
Figura 5.22 - Atividades mais impactantes da ID de mobilização ................................ 73
Figura 5.23 - RUPs da ID de paralisação .................................................................... 74
Figura 5.24 - Estratificação de nível 2 da ID de paralisação........................................ 75
Figura 5.25 - Atividades mais impactantes da ID de paralisação ................................ 76
Figura 5.26 - RUPs da ID de delay ............................................................................. 76
Figura 5.27 - Estratificação de nível 2 da ID de delay ................................................. 77
Figura 5.28 - Atividades mais impactantes da ID de delay .......................................... 78
Figura 5.29 - RUPs da ID de apoio ............................................................................. 78
Figura 5.30 - Estratificação de nível 2 da ID de apoio ................................................. 79
xi
Figura 5.31 - Atividades mais impactantes da ID de apoio .......................................... 80
Figura 5.32 - RUPs da ID de deslocamento ................................................................ 80
Figura 5.33 - Estratificação de nível 2 da ID de deslocamento .................................... 81
Figura 5.34 - Atividades mais impactantes da ID de deslocamento ............................ 82
xii
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 4.1 - Descrição das causas de atrasos mais comuns ...................................... 33
Tabela 5.1 - Identificação das IDs de nível 2 .............................................................. 53
Tabela 5.2 - Exemplo dos dados coletados ................................................................ 55
Tabela 5.3 - Área montada de Steel Deck não corrigida ............................................. 56
Tabela 5.4 - Valores decimais do tempo gasto nas atividades da ID de serviço ......... 57
Tabela 5.5 - Procedimento de cálculo dos fatores de correção ................................... 57
Tabela 5.6 - Aplicação dos fatores de correção .......................................................... 58
Tabela 5.7 - Área montada de Steel Deck corrigida .................................................... 58
Tabela 5.8 - Indicadores de produtividade da montagem de Steel Deck ..................... 59
Tabela 5.9 - Informações gerais da montagem de Steel Deck .................................... 60
Tabela 6.1 - Impacto das atividades da montagem de Steel Deck no consumo dos
recursos ...................................................................................................................... 84
1
1. Introdução
1.1. Contexto do Trabalho
A indústria da construção civil possui uma série de particularidades que a
diferencia das demais indústrias (automobilística, aeronáutica, farmacêutica, etc.). O
contexto criado pelo conjunto dessas particularidades aumenta o grau de
complexidade dessa indústria de características únicas e portanto, ela demanda um
tratamento diferenciado da questão da produtividade.
Uma das características mais marcantes desse comportamento único é seu
aspecto itinerante. A indústria da construção civil se locomove para produzir as
edificações. A cada nova obra, um novo canteiro é estruturado para que uma nova
fábrica surja. Ao final do processo, o bem fica pronto e a indústria sai.
Um canteiro mal dimensionado e planejado vai trazer reflexos negativos para a
obra. Esse espaço que é compartilhado, normalmente, por diversas empresas
diferentes precisa se readequar ao longo da mesma obra à medida que ela evolui.
Soma-se também a esse aspecto, toda a questão logística relacionada à viabilização
de equipamentos e recebimento de materiais.
Outra característica relevante da construção civil é que a sua indústria é
afetada pelas condições atmosféricas como nenhuma outra. Como a sua fábrica é
montada ao ar livre, o desenvolvimento do trabalho fica à mercê dos fatores climáticos.
No Brasil, a construção é freqüentemente impactada pelas chuvas, atrapalhando as
obras. Para contornar essa dificuldade, as obras precisam se programar para trabalhar
nessa situação.
2
É importante também chamar atenção para o fato de que a indústria da
construção civil é uma das únicas que inicia a execução de seus serviços sem que os
aspectos inerentes à construção estejam totalmente resolvidos. Projetos sem o devido
grau de maturidade são usados e acabam por influenciar a boa condução da obra.
Embora existam diversas maneiras de se chegar a uma mesma resposta com
projetos diferentes, nem sempre é exigido o projeto cuja resposta será a mais
exeqüível possível e que demandará a menor quantidade de recursos. A
incompatibilidade, a falta de detalhamento e de construtibilidade dos projetos são
responsáveis por muitos dos problemas existentes no ambiente de construção.
Por fim, vale destacar que a construção civil empenha recurso humano em
quantidade significativa. O setor é altamente dependente dos serviços realizados pelo
esforço dessa mão de obra. Gerenciar esse recurso que tem vontade própria é uma
tarefa complexa, pois existe uma carga de questões pessoais que influenciam o seu
dia a dia e interferem na produtividade final do processo.
Portanto, toda a complexidade gerada pelo contexto atual, no qual a indústria
da construção civil está inserida, contribui para o aumento dos riscos envolvidos nas
suas operações, para um ambiente hostil aos seus trabalhadores e para o aumento do
desgaste físico no ambiente de produção.
O desafio consiste, então, em entender este panorama e enxergar as
transformações necessárias para que a construção civil se torne cada vez mais
produtiva, menos dispendiosa e mais atraente ao profissional que vai ingressar no
setor. Caso contrário, nada mudará.
3
1.2. Justificativa do Trabalho
A necessidade de modernização das técnicas construtivas com o intuito de se
chegar ao processo construtivo industrializado é discutida em escala global. As
pessoas não estão mais dispostas a encarar a indústria da construção civil como ela
se coloca atualmente. Há uma dificuldade cada vez maior de se atrair mão de obra
para trabalhar nesse setor.
À medida que a população começa a buscar e ter acesso a uma melhor
educação, ela migra para empregos em outros setores. O ganho em qualificação
permite que essas pessoas galguem outros postos no mercado de trabalho. Isso
desguarnece a construção civil e leva à necessidade de processos que demandem
menos mão de obra.
Portanto, um dos caminhos para se resolver esse problema de ordem mundial
consistiria em tornar esse ambiente de trabalho mais atraente. Isso significaria mexer
em tecnologia de construção, em processos construtivos, em aumentar o grau de
mecanização, ou seja, em mudar o conceito de como se constrói hoje em dia.
A baixa atratividade, em função das atuais condições impostas (risco inerente,
ambiente insalubre, esforços demasiados demandados no ambiente da construção,
etc.), acaba sendo um fator que impulsiona a mudança. A necessidade de
atendimento de prazos também força as empresas a mexerem em seus processos e
tecnologias. Em resumo, pode-se dizer que a própria necessidade gera transformação.
O rompimento da prática tradicional e a transição para a construção
industrializada não pode ser feita do dia para noite, embora já existam bons exemplos
que identificam e espelham esse conceito. Também conhecida pelo termo construção
off-site, ela se difere do modelo convencional por ser feita fora do canteiro de obra e
ser modularizada. A moldagem sai de cena e o que impera passa a ser a montagem.
4
O fato de se trabalhar com montagem permitiria que profissionais mais
preparados fossem atraídos, porque a condição de trabalho seria outra, o desgaste
físico exigido pelas operações cairia e os riscos envolvidos seriam menores. Com
menos riscos, um ambiente mais salubre e melhores condições de trabalho, as
pessoas com maior grau de qualificação seriam estimuladas a buscar oportunidades
no setor da construção civil.
Esse novo conceito de construção, portanto, é feito em um ambiente fabril
controlado, onde é possível oferecer condições dignas ao trabalhador. Todo esse
ambiente climatizado e protegido torna o trabalho propício à obtenção de maior
produtividade.
É importante trilhar esse caminho para que o mercado se torne mais atrativo,
porém, a industrialização por si só oferece desafios. As obras industrializadas que se
têm notícia, talvez não estejam com todas as suas competências assumidas e
funcionando dentro de um círculo virtuoso de produtividade.
É preciso olhar com mais afinco para os ambientes de produção que também
ocorrem na esfera industrial para que os seus problemas possam ser resolvidos.
Dessa forma, a produtividade vai poder ser potencializada nesse novo tipo de
construção.
Este trabalho espera contribuir com uma discussão que precisa ser levada para
esse ambiente de obras industrializadas. É importante chamar a atenção para que a
preocupação com a produtividade se estenda também a esses processos
industrializados.
Vale destacar que o atendimento do potencial produtivo da obra só é passível
de verificação com base em informação. A implementação de modelos e ferramentas
que permitam o seu acesso, a sua manipulação e a sua compreensão torna-se, então,
essencial para o sucesso do negócio da construção civil.
5
Esse aspecto, no qual a informação é percebida como um ativo precioso para
quem atua ou pretende atuar no ramo da construção civil, vem se tornando cada vez
mais crucial. No entanto, as pessoas ainda têm certa dificuldade de enxergar,
trabalhar e até mesmo valorar esse bem.
As empresas buscam o resultado financeiro, mas nem sempre percebem que
ele pode ser majorado em função do maior aproveitamento das informações
produzidas neste negócio. Os serviços executados revelam números que aparecem e
desaparecem sem terem sido devidamente apropriados. As informações geralmente
são perdidas ao longo do processo construtivo.
É preciso entender que a obra, além dos resultados financeiros desejados,
pode ser um celeiro de ótimas informações. A captura da informação servirá para
melhorar a gestão da própria obra, assim como, se trabalhada, agrupada e
armazenada, servirá como insumo para os novos projetos que virão.
Portanto, para que a indústria da construção civil continue prosperando e
oferecendo rentabilidade para aqueles que se predispõem a investir nela, ela precisa
oferecer melhores produtividades. O produto precisa ser feito com quantidades cada
vez menores de recursos para que seja atraente do ponto de vista financeiro.
1.3. Objetivo
O objetivo principal deste trabalho é discutir a questão da gestão em processos
industrializados da construção civil. Essa discussão, que será embasada por
resultados obtidos da análise da montagem de lajes Steel Deck, procurará refutar a
idéia de que a gestão perde seu valor diante desse cenário tido como ideal e reforçará
a sua importância para que o potencial de produtividade deste tipo de obra seja
plenamente alcançado.
6
1.4. Hipótese
Para este trabalho, formulou-se a seguinte hipótese:
Os processos industrializados não estão isentos de problemas de gestão e
portanto, não se pode afirmar que a industrialização por si só seja suficiente para a
obtenção do potencial máximo de produtividade.
1.5. Metodologia de Pesquisa
Inicialmente, a metodologia de pesquisa deste trabalho consistiu na reunião da
bibliografia existente sobre o tema, a fim de que os principais conceitos utilizados no
estudo de caso pudessem ser compreendidos. O foco dado nesta pesquisa
bibliográfica explorou, sobretudo, os aspectos relativos á gestão.
Concluída essa primeira fase, pôde-se ir a campo em busca das informações
desejadas. Assim, os dados gerados na montagem do Steel Deck foram devidamente
apropriados durante quatorze dias de levantamento. Por fim, a análise destes dados
proporcionou base teórica para atestar a validade da hipótese inicialmente formulada.
É importante destacar que alguns temas pesquisados mostraram-se carentes
de bibliografia e por esse motivo, algumas informações presentes neste trabalho
ficaram restritas às poucas fontes existentes.
7
1.6. Apresentação dos Capítulos
1° Capítulo - Introdução
Neste capítulo, foram apresentadas as características da indústria da
construção civil, seus problemas atuais, os caminhos que poderiam ser trilhados para
a solução desses problemas, a preocupação quanto à produtividade de construções
industrializadas e a importância de se obter a informação para que a gestão seja
trabalhada neste novo ambiente de trabalho.
2° Capítulo - A Construção Industrializada
Neste capítulo, foi apresentado um breve histórico sobre a industrialização na
construção civil, a caracterização e conceituação dos processos construtivos
existentes, a necessidade de mecanização das atividades desenvolvidas neste
ambiente de obra, os benefícios e etapas que estão atreladas à este tipo de
construção.
3° Capítulo - Sistema Industrializado: Lajes Steel Deck
Neste capítulo, foi apresentado um breve histórico sobre o sistema de lajes
mistas, a caracterização e conceituação da laje Steel Deck, suas vantagens
construtivas e os procedimentos que devem ser seguidos para uma montagem
adequada e segura deste tipo de laje.
4° Capítulo - A Produtividade na Construção Civil
Neste capítulo, foram apresentados todos os aspectos relativos à gestão da
produtividade, à apropriação da informação e aos modelos de mensuração da
produtividade, com destaque para o Modelo de Estratificação.
8
5° Capítulo - Estudo de Caso
Neste capítulo, foi apresentado uma descrição da obra estudada, as etapas
consideradas no cômputo do indicador de produtividade, os dados coletados, o
indicador de produtividade, estimativas de prazo para conclusão e análises dos índices
revelados para a montagem de lajes Steel Deck.
6° Capítulo - Considerações Finais
Neste capítulo, foram apresentadas as principais conclusões obtidas ao longo
deste trabalho.
9
2. A Construção Industrializada
2.1. Considerações Iniciais
Após o término da Segunda Guerra Mundial, os países desenvolvidos da
América do Norte, Europa e Ásia intensificaram o uso de sistemas construtivos
prontos, pré-fabricados, que garantissem maior produtividade e economia de mão de
obra (FARIA, 2008).
No Brasil, a pré-fabricação ou industrialização na construção civil teve início
com o uso do concreto armado e da estrutura metálica (aço) seguidas de chapas de
gesso acartonado com montante metálico para vedações do tipo drywall, entre outras.
Além destes, pode-se citar também o uso de banheiros prontos (ABDI, 2015).
A escolha do Brasil como país sede de eventos esportivos de grande alcance
(Copa do Mundo de 2014 e Olimpíadas de 2016) contribuiu para o uso em maior
intensidade de processos construtivos industrializados que visassem o cumprimento
dos prazos das obras.
Porém, Sayegh (2005) afirma que apesar das suas qualidades inerentes, a
construção com elementos pré-fabricados no país ainda é pouco explorada. A autora
cita como razões que explicam esse baixo aproveitamento da construção
industrializada: a pouca especialização da mão de obra e a falta de organização,
planejamento e logística de muitas construtoras.
Conforme Féria (2014), o método construtivo tradicional ainda está presente na
maior parte dos edifícios residenciais, com as estruturas de concreto sendo moldadas
in loco (pilares, vigas e lajes) e paredes de alvenaria de blocos cerâmico ou concreto.
Para Oliveira (2008), a popularidade inabalável da alvenaria como sistema de
fechamento mostra como a construção brasileira ainda mantêm o tradicionalismo de
outrora.
10
2.2. Conceituação
A ABDI (2015) classifica os processos construtivos em quatro diferentes
categorias: tradicional, convencional, racionalizado e industrializado ou pré-fabricado.
O processo construtivo tradicional é caracterizado pelo uso de técnicas artesanais, o
convencional pelo uso de tecnologias recorrentes no mercado e o racionalizado por
melhorias gradativas dos processos construtivos convencionais.
Sabbatini (1989 apud MARQUES, 2013) define a racionalização construtiva
como sendo um processo composto por um conjunto de ações que buscam otimizar a
utilização dos recursos disponíveis em qualquer uma das fases da construção, sejam
eles materiais, humanos, organizacionais, energéticos, tecnológicos, temporais ou
financeiros.
Racionalizar é, portanto, ter um olhar crítico sobre o processo construtivo
convencional para orientá-lo no sentido de se buscar melhorias da qualidade e
desempenho das construções, a diminuição de patologias, ganhos de produtividade, o
aumento da segurança no ambiente de trabalho, entre outros aspectos.
A industrialização retrata o mais elevado estágio de racionalização dos
processos construtivos. A produção de seus componentes é realizada em ambiente
industrial e sua posterior montagem é feita nos canteiros de obras. Possibilita-se,
assim, melhores condições de controle e a adoção de novas tecnologias (ABDI, 2015).
Segundo Ribeiro (2002), a construção industrializada é caracterizada sobretudo
por procedimentos baseados em componentes de fábrica, ou componentes
construtivos funcionais, produzidos em série, com o objetivo de tornar o processo
construtivo mais rápido e reduzir ao máximo as operações no canteiro de obra.
11
2.3. Mecanização do Canteiro
Quando obras são executadas em sistemas construtivos industrializados, há
uma maior necessidade de mecanização das atividades. O êxito nessa tarefa vai
depender da correta especificação dos equipamentos que serão utilizados. Fatores
ligados à viabilidade logística desses equipamentos, como o transporte, os acessos e
o espaço do canteiro, precisam ser analisados. Além destes, são analisados os
ganhos de produtividade e os investimentos financeiros que possam estar atrelados à
aquisição desses equipamentos (ABDI, 2015).
A mecanização do canteiro de obras pode trazer inúmeras vantagens, como: a
redução da movimentação de operários, a melhora da qualidade do produto devido à
menor variabilidade de execução e ainda possibilita a adoção de novos sistemas
construtivos na obra, pois os equipamentos podem movimentar cargas maiores. No
entanto, a sua maior vantagem ainda é a rapidez conferida à execução (CICHINELLI,
2014).
No entanto, Tamaki (2010) adverte que o maquinário necessário para o uso de
sistemas industrializados pode se constituir em uma barreira à industrialização, seja
pelo custo ou pela dificuldade de acesso ao local da construção. Fora dos grandes
centros urbanos é improvável que se encontrem, por exemplo, gruas de grande porte.
Em relação às grandes cidades do país, o maior problema observado é o acesso,
tornando inviável a locação em ruas estreitas e o uso em terrenos de pouca
metragem.
Por fim, Cichinelli (2014) afirma que o uso da mecanização deve ser avaliado
caso a caso. Para assegurar o potencial máximo de produtividade dos equipamentos,
deve ser elaborado um projeto de canteiro, no qual constem: o plano de ataque, o
estudo de macrologística, o layout da obra em todos os momentos de execução e um
microplanejamento de cada serviço a ser executado.
12
2.4. Benefícios da Industrialização
Segundo ABDI (2015), os benefícios oriundos da industrialização dos
processos construtivos englobam desde a racionalização dos recursos até melhorias
da qualidade final do produto, pois estes passam a ser fabricados em indústrias, onde
em geral, há maior controle de qualidade.
Moura e Sá (2014) resumem alguns desses benefícios:
a) Maior controle e segurança;
b) Aumento do nível de qualidade final do produto;
c) Eliminação de desperdícios;
d) Redução da quantidade de operários;
e) Modulação, uniformidade e padronização;
f) Rapidez de execução;
g) Menor geração de resíduos;
h) Ganhos de produtividade.
De acordo com Spadeto (2011), a industrialização também resulta em
benefícios no aspecto social. Quando sistemas construtivos são desenvolvidos dentro
de indústrias, a mão de obra passa a contar com melhores condições de trabalho e
por conseguinte, os riscos de acidentes são minorados.
Da mesma forma, a industrialização pode influenciar positivamente a
construção sustentável, uma vez que muitos materiais e componentes podem ser
reutilizados e reciclados. Ademais, a adoção de soluções sustentáveis podem ser
vistas como diferenciais do empreendimento devido à economia futura que elas
podem proporcionar aos usuários (SEBRAE, 2014).
13
2.5. Principais Etapas do Processo Industrializado
2.5.1. Planejamento
Antes de se optar pelo uso de componentes, elementos e sistemas construtivos
industrializados é preciso que seja feita uma análise prévia sobre a sua viabilidade.
Essa análise prévia deve incluir os aspectos técnicos (aplicabilidade e integração com
os demais sistemas) e os aspectos econômicos (vantagens sobre o prazo e custos)
(ABDI, 2015).
A análise sobre a viabilidade da construção industrializada é, muita vezes, feita
de forma errônea e isso acaba dando a falsa impressão de que ela deva ser mais
custosa. Quando comparada diretamente com a construção convencional, seu valor
tende a ser maior, pois há todo um investimento atrelado para que se crie um
ambiente propício a este tipo de produção.
Porém, a conta correta para a viabilização de um empreendimento executado
nesse tipo de construção deveria ser a de verificar o quanto ele custará ao final de 50
anos de uso e assim buscar fazer a comparação que seria a mais acertada. Para que
sejam condizentes de comparação, os custos da construção convencional e da
industrializada devem ser avaliados ao longo da vida útil do bem.
Não existe uma cultura de manutenção preventiva no país, mas, sim, corretiva.
A soma dos custos gerados pela manutenção preventiva ao longos dos anos não é
levada em conta nos cálculos da viabilidade. São valores expressivos que podem até
mesmo ultrapassar o valor do investimento inicial daquele empreendimento.
Quando se pensa na adoção de processos construtivos industrializados, deve-
se considerar que existe a introdução de componentes que vão elevar a durabilidade
das obras, de sistemas construtivos que vão facilitar sua manutenção e que vão tornar
menos dispendiosos os custos ao longo dos anos. Com isso, os custos do
empreendimento são colocados para baixo.
14
O potencial de desempenho oferecido por este tipo de construção é outro ponto
importante a se observar. O Brasil vivencia um grave problema em relação ao
desempenho ofertado pelas suas unidades habitacionais. Uma obra é feita para durar
50 anos, desde que, de tempos em tempos, haja uma programação para substituição
de seus componentes.
A NBR 15575 (2013) preconiza que os sistemas construtivos habitacionais
devem cumprir requisitos mínimos de desempenho relativos à segurança (segurança
contra incêndio, segurança no uso e operação e desempenho mecânico),
habitabilidade (desempenhos térmico, acústico e lumínico, estanqueidade, saúde,
higiene e qualidade do ar, funcionalidade e acessibilidade, conforto tátil) e
sustentabilidade (adequação ambiental, durabilidade, manutenibilidade).
Os processos construtivos industrializados se distinguem dos demais não só
por suas vantagens técnicas de rapidez de montagem, mas também, por oferecer
maior potencial de desempenho, fruto deste ambiente industrial onde há maior rigor
nos controles de qualidade e precisão dimensional. Esse tipo de construção precisa
fornecer condições que simplifiquem a vida dos usuários, facilitando a manutenção e
barateando os custos pós obra.
De acordo com ABDI (2015), o êxito na produção de edificações que façam uso
de componentes, elementos ou sistemas industrializados vai depender diretamente da
qualidade do seu planejamento. Esse tipo de construção lida com processos mais
precisos e por isso, há uma maior necessidade de integração dos envolvidos
(fornecedores de materiais, projetistas e executores) e de interação entre as
informações geradas nas fases de projeto, execução e manutenção. Essa prática leva
a planejamentos mais bem detalhados, assim como, à eliminação de falhas e
imprevistos, uma vez que, os sistemas construtivos industrializados são mais
intolerantes a esses tipos de problemas.
15
2.5.2. Fabricação
A produção dos componentes industrializados ocorre em ambiente industrial e
por esse motivo, há maior possibilidade de efetuar o controle de qualidade dos
materiais utilizados na sua fabricação, em comparação ao que ocorre no canteiro de
obra. Para que estes materiais possam proporcionar o desempenho pretendido, eles
devem ser ensaiados regularmente e verificados quanto ao atendimento aos requisitos
mínimos. Além disso, a armazenagem desses materiais no interior das fábricas é um
aspecto positivo a ser destacado, uma vez que esta pode ser prejudicada quando feita
em um canteiro de obra devido a sua natureza intrínseca aos processos convencionais
(ABDI, 2015).
2.5.3. Transporte
Pinho (2005) lista os principais procedimentos que devem ser observados para
o adequado planejamento e execução do transporte de peças industrializadas:
1. Análise da disponibilidade de meios e vias de transporte no trajeto, de modo
que a modalidade de transporte escolhida seja a mais adequada para vencer a
distância entre a fábrica e a obra.
2. Verificação das limitações dimensionais, capacidade de carga e rendimentos
dos veículos transportadores.
3. O ritmo de embarque de peças prontas deve ser definido em função da sua
disponibilidade e do espaço de armazenagem no local de montagem. Para
que sejam armazenadas de forma adequada na obra, o embarque das peças
não deve sobrecarregar o limite tolerável de espaço e deve seguir o
planejamento de montagem. Canteiros que não possuam área suficiente para
estocagem das peças devem contar com uma programação precisa de
transporte, pois nestes casos, o excesso de embarques resultaria em falta de
espaço na obra e seus atrasos provocariam a paralisação da montagem.
16
4. A ordem de embarque das peças deve estar de acordo com a seqüência de
montagem e a forma como serão estocadas no canteiro. Quando a área de
armazenagem for restrita e as peças tiverem que ser empilhadas umas sobre
as outras, pode ser necessário embarcar antes um grupo de peças que serão
montadas depois, conseguindo-se assim, que as primeiras peças a serem
montadas fiquem no topo da pilha.
5. O planejamento de transporte também deve incluir a análise sobre a
disponibilidade de espaço de armazenagem das peças na própria fábrica, uma
vez que pode haver limitações nesse sentido. Nos casos em que o canteiro de
obras atingiu o seu limite de recebimento de peças e há falta de espaço na
fábrica para armazenagem dos excedentes, deve-se criar um pátio
intermediário de estocagem no trajeto que fique o mais próximo possível do
local da obra a fim de facilitar as operações de transbordo, otimizando o uso de
equipamentos e veículos de transporte.
6. O acondicionamento das peças deve ser feito de tal modo que as mais
pesadas sejam embarcadas sob as mais leves. A utilização de caibros de
madeira entre as camadas de peças facilita a passagem de cabos ou cintas
para as operações de carga e descarga.
2.5.4. Montagem
De acordo com Belley, Pinho e Pinho (2008), além da necessidade de
coordenação e planejamento desde a fase de projeto, a montagem exige também que
providências anteriores à sua realização sejam tomadas para garantir a sua rapidez de
execução. Esse planejamento de montagem deve englobar desde os aspectos
relativos à logística da operação (mobilização de pessoal e equipamentos) até os
estudos detalhados de engenharia a respeito das cargas envolvidas, do correto
posicionamento e da capacidade dos equipamentos de içamento.
17
2.5.4.1. Equipamentos de içamento vertical
Segundo Pinho (2005), as gruas e os guindastes são os equipamentos de
içamento vertical mais comuns nas obras. As gruas possuem como característica
principal uma torre vertical na qual se apóia uma lança horizontal, enquanto que os
guindastes mais comuns são formados por um veículo que se desloca sobre o solo, do
qual parte uma lança que pode se projetar para cima formando vários ângulos
diferentes com a horizontal.
De acordo com ABDI (2015), durante a elaboração do plano de montagem,
deve-se identificar a necessidade de ser ter um plano içamento ou plano de rigging
que defina de maneira técnica como as operações com os equipamentos de transporte
verticais devem ser realizadas. Esse planejamento contribui com o aumento de
segurança, a diminuição dos riscos humanos e aos equipamentos e a otimização do
uso de acessórios.
2.5.4.2. Equipamentos de transporte horizontal
Na montagem, as peças devem ser descarregadas e armazenadas o mais
próximo da obra. O cenário ideal é aquele em que as peças se encontrem dentro do
raio de ação do equipamento, não sendo necessário o transporte horizontal. Quando
isto não ocorre e as peças são armazenadas longe da obra, o transporte horizontal é
inevitável e pode ser feito por caminhões ou reboques (PINHO, 2005).
18
3. Sistema Industrializado: Lajes Steel Deck
3.1. Considerações Iniciais
Por volta da década de 30, engenheiros e projetistas norte-americanos
estimulados não só pela busca por avanços tecnológicos, como também por fatores
econômicos, perceberam que a integração das propriedades estruturais de uma chapa
conformada a frio (denominada comercialmente Steel Deck) com o concreto poderia
trazer inúmeras vantagens (GOMES, 2001).
De acordo com Campos (2001), o sistema de lajes mistas é o resultado da
combinação estrutural entre esses dois elementos principais: a fôrma metálica (Steel
Deck) e o concreto. O trabalho conjunto dos seus elementos, aproveitando-se assim,
as melhores características mecânicas de cada um, é o que fundamenta esse sistema.
Durante a etapa de construção, a fôrma metálica deve resistir às cargas relativas ao
peso próprio do concreto fresco, operários, equipamentos e demais sobrecargas. Após
a cura do concreto, a fôrma deve servir, total ou parcialmente, como armadura de
tração da laje.
Segundo Reis (2012), a laje mista com fôrma de aço incorporada está
consolidada em países onde as estruturas dos edifícios de andares múltiplos são
predominantemente em aço, tais como na Finlândia e Inglaterra. Isso ocorre pelo fato
dela apresentar diversos benefícios a esse tipo de estrutura, sejam eles construtivos
ou econômicos.
Este sistema estrutural foi introduzido no mercado brasileiro da construção civil
na década de 90 e vem sendo muito utilizado nos últimos anos devido às suas
vantagens (CAMPOS, 2001). Na avaliação de Lemos (2013), apesar de seus inúmeros
benefícios, a sua utilização no país restringe-se, na maioria da casos, à obras em que
o prazo é curto e cuja logística é crítica.
19
3.2. Conceituação
Deliberato (2006) define o Steel Deck como sendo uma laje mista composta
por uma capa de concreto e um conjunto de chapas de aço conformadas a frio, cujo
perfil geralmente é no formato trapezoidal.
Para Nakamura (2007), o uso de lajes mistas, também conhecidas como lajes
colaborantes, como o Steel Deck, é alavancado por entre outros motivos, pela
necessidade de racionalizar os métodos construtivos e de vencer prazos enxutos de
obra. É o sistema de lajes ideal para compor estruturas metálicas e demais partidos
estruturais pré-fabricados.
A norma brasileira ABNT NBR 8800:2008, define o sistema estrutural de lajes
mistas da seguinte maneira:
[...] laje mista de aço e concreto, também chamada de laje com fôrma
de aço incorporada, é aquela em que, na fase final, o concreto atua
estruturalmente em conjunto com a fôrma de aço, funcionando como
parte ou como toda a armadura de tração da laje. Na fase inicial, ou
seja, antes de o concreto atingir 75 % da resistência à compressão
especificada, a fôrma de aço suporta isoladamente as ações
permanentes e a sobrecarga de construção.
Leal (2000) afirma que apesar do nome Steel Deck ter sido patenteado pela
empresa mineira Metform, o conceito foi incorporado informalmente ao mercado e
passou a designar diversos produtos com características semelhantes.
O Steel Deck é comercialmente disponibilizado no mercado brasileiro em três
diferentes espessuras de chapa - 0,80, 0,95 e 1,25 mm - e comprimentos que variam
em função da especificidade de cada projeto, podendo chegar a 12 m, limite máximo
de transporte por carreta (CICHINELLI, 2014).
20
Embora admita ser utilizado também em construções convencionais de
concreto armado, o Steel Deck é geralmente aplicado a construções em aço. Nesses
casos, para que o sistema dispense os escoramentos e mantenha-se competitivo
frente a outras opções, o ideal é que sejam utilizados em lajes com vãos entre 2m e
4m (NAKAMURA, 2007).
De acordo com Cichinelli (2009), um aspecto importante e que não pode ser
desprezado, é que a adoção do Steel Deck como sistema estrutural deve ser previsto
ainda durante a etapa de projeto. Isso possibilita que se avalie corretamente o
comportamento conjunto do aço e do concreto.
A Figura 3.1 mostra que além da chapa de aço e do concreto, o sistema Steel
Deck costuma ser composto pelos seguintes elementos: tela de aço soldada e
conectores de cisalhamento. A tela de aço é empregada para evitar fissuras no
concreto decorrentes da variação de temperatura e da retração. Os conectores de
cisalhamento, por sua vez, garantem a solidarização entre a laje e a viga de
sustentação.
Figura 3.1 - Sistema Steel Deck.
Fonte: ABDI, 2015.
21
3.3. Vantagens Construtivas
De acordo com Sieg (2015), o sistema de lajes mistas torna-se uma grande
opção tecnológica para o desenvolvimento da construção ao possibilitar uma
construção mais racional, com maior produtividade e velocidade.
São muitas as vantagens desse sistema de piso misto, a começar pelo fato do
Steel Deck servir como fôrma para o concreto fresco e permanecer definitivamente no
local, eliminando-se assim, os custos com a desforma. Pode, também, fazer com que
os apoios temporários (escoras) sejam abolidos ou reduzidos ao suportar as cargas
provenientes da construção (materiais,ferramentas, operários, etc.), quando usado
como plataforma de trabalho. Além disso, a leveza do Steel Deck facilita seu manejo e
posicionamento, proporcionando uma redução no tempo de instalação e, devido à sua
forma nervurada, propicia um sistema de laje mista de menor peso que os demais
sistemas de pisos, resultando em uma economia significativa no custo da fundação. A
instalação de dutos de diversos tipos e a fixação de forros, também, é facilitada com o
uso deste tipo de laje. Outra vantagem é que, o Steel Deck é aproveitado como
armadura positiva da laje após o endurecimento do concreto e, assim que é colocado
no lugar, atua como um diafragma efetivo de cisalhamento no plano horizontal
(GOMES, 2001).
Ao constatar todas as suas vantagens, Mello (1999) resume o Steel Deck como
um sistema de laje mista que gera uma grande economia na construção e reduz
expressivamente o prazo de execução, os desperdícios de materiais e o custo com
mão de obra no canteiro. Assim, há aumento em grande escala do retorno financeiro
do empreendimento, tendo esse sistema, sido adotado como tecnologia padrão dos
países industrializados.
22
3.4. Montagem Segura do Steel Deck
As informações contidas nesta seção foram retiradas e traduzidas do SDI
Manual of Construction with Steel Deck (2006). Trata-se de um guia preparado de
acordo com princípios de engenharia reconhecidos e práticas construtivas aceitas para
a montagem adequada e segura do Steel Deck.
3.4.1. Vigilância permanente
A falta de conhecimento sobre os requisitos mínimos de segurança pode
resultar em ferimentos graves ou até mesmo fatais dos trabalhadores envolvidos na
montagem do Steel Deck.
Deve-se desenvolver um plano específico de montagem do Steel Deck que
descreva todas as operações e requisitos necessários à garantia de segurança nessa
atividade. Os desenhos preparados para ilustrar a seqüência e o processo de
montagem são de grande utilidade para a elaboração desse plano.
A montagem do Steel Deck, na maior parte das vezes, é feita em estruturas de
altura elevada e por isso, há sempre riscos envolvidos. É fundamental que os
envolvidos neste serviço estejam sempre alertas para que os riscos sejam
minimizados.
Todas as precauções devem ser tomadas a fim de garantir a segurança nos
trabalhos em altura. Deve haver o monitoramento constante das rotas e áreas de
acesso para evitar a presença de equipamentos, materiais ou detritos que possam
dificultar o processo de montagem. Além disso, o tráfego de pessoas pela área
transitável das chapas deve ser minimizado.
A equipe de trabalho deve utilizar sempre os equipamentos de segurança
específicos de cada tarefa. As bordas e os cantos das chapas são perigosos e
portanto, seu manuseio deve ser realizado apenas por equipes capacitadas e
conscientes dos riscos envolvidos.
23
A estrutura suporte deve estar pronta no momento da montagem das chapas
de Steel Deck. O início dos procedimentos de montagem deve ser precedido de
verificação tanto da execução da estrutura suporte quanto de escoramentos
temporários, caso estejam presentes.
3.4.2. Içamento dos fardos
Durante o içamento, a movimentação dos fardos precisa ser controlada de
modo a evitar rotações e inclinações excessivas. Essa operação deve contar com
todos os equipamentos necessários à sua realização e deve ser adequadamente
conduzida para que as chapas não sofram danos.
Para que os fardos sejam conduzidos da maneira correta, estes devem ser
conectados diretamente aos cabos de içamento. É importante ressaltar que essa
movimentação não deve ser feita, em hipótese alguma, através das cintas de
amarração dos fardos.
Figura 3.2 - Içamento dos fardos de Steel Deck.
Fonte: SDI, 2006.
24
Caso seja possível, é preferível que os fardos sejam empilhados ao longo das
vigas principais ao invés de concentrá-los em uma única área. Deve-se instruir os
operários encarregados da movimentação dos fardos a não perdê-los de vista até que
sejam colocados em segurança sobre a estrutura.
As extremidades dos fardos devem repousar sobre superfície uniforme. Além
disso, o seu posicionamento deve facilitar a distribuição das chapas, e se possível, a
sua orientação deve ser feita de modo que não haja necessidade de virá-las. Os
fardos devem permanecer amarrados até que ocorra a distribuição das chapas, assim,
evita-se que chapas soltas sejam arrastadas pela ação do vento.
3.4.3. Plataforma de trabalho segura
Para que se tenha uma plataforma de trabalho segura e para evitar danos às
chapas, estas deverão ser individualmente fixadas à estrutura suporte e suas bordas
deverão ser interligadas o mais rápido possível. As chapas montadas servem de
acesso temporário aos fardos e portanto, essas fixações garantem que não haverá
deslizamentos das chapas em relação à sua posição original.
Recomenda-se que a área de trabalho deva ter ao menos 4m de largura e seja
delimitada ao redor ou ao longo de cada fardo, de modo que o acesso aos fardos seja
facilitado. A plataforma de trabalho pode, então, ser estendida em qualquer direção
desejada.
Portanto, o desenvolvimento de um Plano de Montagem das chapas, onde
serão definidos de maneira clara tanto o ponto de partida quanto a orientação que a
seqüência de montagem deverá tomar, torna-se fundamental.
25
3.4.4. Distribuição das chapas
À medida que a distribuição das chapas avança, haverá sempre uma lateral
longitudinal livre que deverá ser utilizada para a distribuição da chapa seguinte.
Durante o alinhamento da lateral da chapa, o operário deve se inclinar para reduzir o
seu risco de queda.
As chapas de Steel Deck devem ser instaladas de acordo com os desenhos
finais aprovados para construção. A instalação deve ser realizada por operários
qualificados e treinados. O ponto de partida deve ser selecionado cuidadosamente
para que se garanta uma adequada orientação das chapas.
É muito importante que se mantenha o correto alinhamento ao longo da
estrutura. Para que esse alinhamento seja assegurado, recomenda-se o uso de giz de
linha em intervalos regulares.
A experiência de campo tem demonstrado que a freqüência com que as
marcações de posicionamento são feitas determina a precisão no alinhamento. Este
esforço mínimo que é feito no momento da colocação das painéis elimina a
necessidade de correções no local de fixação.
Uma vez concluída a distribuição de um conjunto de chapas e, tão logo seja
possível, todos os furos e aberturas na laje devem ser cobertos, a menos que o
tamanho deles ou circunstâncias especiais impeçam. É responsabilidade do projetista
definir se eles devem ser cobertos ou não. Aberturas de grandes dimensões que não
possam ser cobertas, devem ser protegidas com cabos, cordas ou qualquer dispositivo
de alerta e proteção.
3.4.5. Fixação das chapas
Para que as chapas possam cumprir com as funções para as quais foram
designadas e para que sirvam de plataforma de trabalho, devem ser fixadas de
maneira adequada à estrutura suporte. Normalmente, a chapa é utilizada como parte
26
do contraventamento principal e o método de fixação será selecionado para
proporcionar certa resistência e rigidez no plano da plataforma. O método de fixação
não deve ser substituído sem a aprovação do projetista.
Para fixar as chapas de Steel Deck à estrutura podem ser utilizados parafusos
autoperfurantes colocados por pistolas elétricas especiais. Estas pistolas estão
equipadas de modo a evitar torques excessivos. Normalmente, as ferramentas
pneumáticas operam a uma pressão pré-determinada consistente com os requisitos de
fixação. O ar é fornecido por um compressor equipado com regulador para controlar e
limitar a profundidade de fixação. Também podem ser usadas pistolas de fixação à
pólvora.
Figura 3.3 - Pistola à pólvora (esq.) e Pistola de parafuso autoperfurante (dir.).
Fonte: SDI, 2006.
27
Figura 3.4 - Ferramenta pneumática.
Fonte: SDI, 2006.
O sistema Steel Deck requer interligações das laterais das chapas. As
conexões mais utilizadas são feitas por parafusos autoperfurantes, soldas ou rebites.
O instalador deve assegurar que a chapa inferior esteja firmemente ajustada contra a
chapa superior. Novamente, pistolas especiais devem ser utilizadas para evitar o
aperto excessivo.
A instalação manual de rebites para as interligações laterais entre chapas
requer a utilização de uma ferramenta especial de rebitagem. O processo requer que o
operário ajuste a posição do seu corpo de maneira que a parte superior da chapa
permaneça nivelada através da união. Como a qualidade da conexão por meio de
rebites depende da força e cuidado do operador da ferramenta, é importante que se
desenvolva um método consistente e de qualidade. Os dispositivos elétricos
automáticos raramente são utilizados neste tipo de trabalho, porém, não devem ser
descartados como método de fixação.
28
Caso se deseje utilizar a soldagem para as interligações laterais, é necessário
um bom contato entre metais. Normalmente, se apresentam perfurações por queima e
o fiscal não deve se surpreender ao encontrá-las nos painéis. A soldagem deve ser
realizada por soldador qualificado e em condições de tempo adequadas. Uma
soldagem de qualidade em chapas finas requer experiência, seleção da amperagem e
dos eletrodos apropriados.
Como a maioria das obras é realizada ao ar livre, a atividade de soldagem já
conta com ventilação adequada. No entanto, ambientes fechados necessitam de
ventilação complementar. É essencial que se tenha ventilação adequada quando a
soldagem é feita em chapas galvanizadas. Todos os operários envolvidos em
operações de soldagem devem usar óculos de proteção.
A soldagem não deve ser realizada perto de nenhum tipo de material
combustível. Faíscas do processo de corte ou soldagem podem provocar incêndios.
As condições nos canteiros de obra são dinâmicas. A soldagem pode ser feita de
maneira segura em determinada área e imediatamente, com a chegada de material
combustível, essa área passa a não ser mais segura. O supervisor da obra deve evitar
que esses materiais sejam armazenados em áreas onde serão realizadas as
soldagens ou nas suas proximidades. É importante manter uma vigilância permanente
nestas áreas e nas áreas imediatamente abaixo.
3.4.6. Instalação dos conectores de cisalhamento
Normalmente, os conectores de cisalhamento, soldados na sua posição com
equipamentos especiais, são instalados depois que as chapas que formam a
plataforma de trabalho são distribuídas e portanto, é necessário que a plataforma
esteja adequadamente fixada à estrutura antes de instalá-los.
Os conectores de cisalhamento podem ser facilmente soldados através da
espessura do metal constituinte das chapas. Assim como todos os outros tipos de
29
elementos de fixação, os conectores de cisalhamento devem ser instalados de acordo
com os desenhos de projeto.
3.4.7. Recomendações de segurança
Um resumo de algumas recomendações importantes para o manuseio e
instalação segura do Steel Deck:
1) Certifique-se de que os cabos de içamento estejam bem ajustados para que
os fardos se mantenham equilibrados durante o seu içamento.
2) Não fique embaixo dos fardos suspensos.
3) Mantenha sempre os fardos à vista.
4) Utilize sinais manuais apropriados para orientar o operador de guindastes.
5) Verifique os desenhos de montagem para que os fardos sejam assentados na
posição e orientação corretas, evitando-se a necessidade de virar as chapas.
6) Certifique-se de que as cintas de amarração dos fardos possam ser cortadas
de maneira segura.
7) Preste atenção, especialmente, aos fardos com painéis de pequenas
dimensões. Por serem mais curtas, seu manuseio é mais perigoso. Deve-se
verificar se as chapas estão seguras antes de serem utilizadas como
plataforma de trabalho.
8) Ao cortar as cintas de amarração dos fardos, use as duas mãos e afaste-se
bem, pois elas estão sob tensão. Recomenda-se utilizar proteção para os
olhos.
9) Verifique se os recortes e as aberturas na laje estão devidamente protegidas e
sinalizadas.
10) Use giz de linha ou similar para localizar com precisão a estrutura suporte.
11) Esteja atento às bordas afiadas das chapas.
30
12) As chapas molhadas tornam-se escorregadias, por isso, tenha cuidado ao
andar sobre elas.
13) Mantenha a área de trabalho limpa.
14) Utilize óculos de proteção quando estiver perto de trabalhos de soldagem.
15) Recomenda-se a utilização de óculos de sol e proteção contra queimaduras de
sol quando a instalação de chapas galvanizadas ocorrer em dias muito
ensolarados.
3.4.8. Outras recomendações
Durante todo o processo de montagem, qualquer outro grupo de trabalho que
não seja responsável por essa atividade, deve ser mantido fora da plataforma de
trabalho e da área imediatamente abaixo. O corte das cintas de amarração exige
cuidados para evitar que elas caiam diretamente sobre os operários ou equipamentos
situados em local próximo. Antes da instalação de qualquer chapa, deve-se instruir a
equipe de trabalho sobre todos os aspectos relacionados à instalação, incluindo os
perigos e riscos.
Os resíduos das cintas de amarração dos fardos, os restos de madeira e as
sobras das chapas devem ser recolhidos e retirados da plataforma de trabalho
diariamente para evitar riscos desnecessários. Não se deve deixar ferramentas soltas
sobre a plataforma de trabalho. Os resíduos do processo de soldagem dos conectores
de cisalhamento devem ser descartados e todos os demais devem ser retirados da
plataforma antes da colocação do concreto.
Todas os envolvidos na obra devem cooperar para o armazenamento
adequado dos materiais combustíveis e para a remoção do lixo que possa causar
riscos de incêndio. Absolutamente nenhuma chapa deve permanecer solta ao final de
um dia de trabalho. Qualquer fardo usado parcialmente deve estar devidamente
amarrado para evitar que seja levado pelo vento.
31
3.5. Considerações sobre o Capítulo
Este capítulo apresentou as vantagens associadas ao uso do Steel Deck, o
valor que ele agrega à produção e por conseguinte, à produtividade das obras.
Entretanto, o capítulo 5 deste trabalho virá para mostrar que esse sistema construtivo
também pode se deparar com alguns contratempos.
Os projetos podem demandar situações de distribuição das lajes, onde a
modulação das chapas não se ajusta adequadamente à estrutura. Projetos com falhas
de detalhamento fazem com que haja a necessidade de cortes nas chapas,
provocando todo um retrabalho de fabricação dos componentes na obra.
Dessa forma, esse sistema vai ter seu potencial atingido caso tenha sido
pensado para trabalhar a modulação da chapa. Quando isso não acontece, traz-se
para o processo construtivo etapas de corte que vão causar improdutividade, elevar
riscos e desperdícios.
32
4. A Produtividade na Construção Civil
4.1. A Gestão da Produtividade
4.1.1. A Gestão do Prazo
Antes do início de um empreendimento, existe um planejamento que projeta o
avanço percentual ao longo do tempo. O resultado gráfico dessa etapa é uma curva de
avanço físico que pode ser denominada como Curva S planejada. Esse é um
instrumento de gestão muito utilizado pelas empresas para acompanhar a sua
evolução de construção.
Quando a obra começa, é possível a criação de uma nova curva que ilustra o
seu avanço físico real no tempo, a Curva S real. Com isso, é possível confrontar os
valores esperados pela Curva S planejada com os resultados obtidos pela Curva S
real durante a execução da obra.
Figura 4.1 - Confronto de 3 Curvas S com diferentes produtividades.
Fonte: MACHADO, 2014.
33
O distanciamento da Curva S real em relação à Curva S planejada pode
sinalizar tanto o adiantamento quanto o atraso da obra. A Figura 4.1 ilustrou essas
duas situações: a Curva S Real - 1 mostra que a obra adiantou e terminou antes do
previsto, enquanto que a Curva S Real - 2 mostra que a obra atrasou e terminou
depois do previsto.
O atraso das obras no país configura-se como um problema crônico vivenciado
pelo setor da construção civil. A Tabela 4.1 resume as principais causas de atraso
elencadas nas obras da região metropolitana de São Paulo.
Tabela 4.1 - Descrição das causas de atrasos mais comuns
Fonte: Adaptado de FILIPPI e MELHADO, 2015.
De acordo com Cabrita (2008), pode-se resumir os principais efeitos causados
pelo atraso das obras como sendo:
Aumento da duração total da obra;
Aumento do custo total da obra;
Desentendimentos entre as partes envolvidas;
Reputação negativa do construtor;
Aplicação de multas.
34
Para superar esse problema, é muito comum que se monte um plano de
recuperação. Nos casos onde existe a relação contratada/contratante, provavelmente,
a contratada vai propor uma alocação extra de recursos na forma de mais
colaboradores disponíveis ou em acréscimo das horas de trabalho.
Isso é o que geralmente acontece quando as partes relacionadas se deparam
com a questão do atraso. A resposta à configuração desse tipo de problema costuma
ser mais recursos, mas não é tão simples quanto parece. Essa alocação extra de
recursos que a contratada teve que desembolsar é pleiteado à contratante por meio de
aditivos contratuais.
No entanto, mesmo que haja essa alocação extra de recursos, o prazo acaba
não sendo atendido. Gasta-se mais, criam-se conflitos entre as partes e a obra
continua num ritmo aquém do desejado. Ao final, a obra termina num prazo a frente e
ainda traz prejuízos aos envolvidos.
Portanto, um dos caminhos mais viáveis para solucionar esse problema
consiste em trabalhar a produtividade. A melhoria da produtividade e por conseguinte,
a diminuição do prazo, só pode ser alcançada quando os indicadores da obra passam
a pautar as suas ações.
A gestão da produtividade aparece com a proposta de fazer com que as
empresas voltem o seu olhar para dentro do ambiente de produção. Esse olhar sob a
ótica da produtividade permite que se revele de modo competente os eventuais
problemas que aconteçam e seus respectivos impactos.
Nesse sentido, esse trabalho serve de apoio ao gestor no direcionamento para
os caminhos de melhoria que sejam necessários. A gestão da produtividade passa,
então, a ser uma ferramenta importante para subsidiar melhorias. Entretanto, a
melhoria vem da vontade dos gestores em querer tomar decisões acertadas com base
no diagnóstico feito. A gestão por si só permite o acesso a informação, mas não vai
ser a solução dos problemas.
35
Assim, a ferramenta vai servir para coletar a informação, o processamento
desta vai dar a percepção sobre uma série de questões que podem ser trabalhadas,
as ações serão tomadas no sentido de solucionar os problemas encontrados e
posteriormente essa mesma operação será refeita. Cria-se, então, um ciclo virtuoso
de melhoria para derrubar a improdutividade daquele serviço que pode acontecer ao
longo de vários dias. Conforme demonstrado pela Figura 4.2, a gestão da
produtividade se repete em uma luta diária até que as melhorias desejadas sejam
obtidas.
Figura 4.2 - Ciclo PDCA.
Fonte: MACHADO, 2007.
4.1.2. A Importância da Informação
Um programa de gestão da produtividade pode ser pensado para abastecer a
obra com informações rápidas que mostrem para o gestor o comportamento da
produtividade e onde estão as perdas. Nesse caso, a informação que é levantada
diariamente na obra vai para uma base onde será processada e posteriormente
devolvida em um relatório que pode ser diário ou semanal. Todo esse esforço é
realizado a fim de que estes informes atendam ao gestor da obra.
36
Com base nestes relatórios, a equipe tem condições de analisar o que está
acontecendo na obra e de tomar as providências para que os eventuais problemas
possam ser mitigados.
Além disso, toda essa informação diária acaba se acumulando e pode ser
acondicionada em uma grande base de dados. No entanto, conquistar essa massa de
dados, onde a informação precisa ser apropriada de maneira padronizada, requer
investimentos e recursos.
Assim, a partir do momento em que se consegue uma quantidade significativa
de informações, ela pode ser processada para gerar referenciais de produtividade
originados de obras reais que acabaram de acontecer. Essa informação processada
vai gerar subprodutos valiosos para todo um setor.
Torna-se de grande importância, portanto, ter um sistema dinâmico que permita
que as informações sejam abastecidas e modificadas de modo a construírem
referências que acompanhem as modificações dos cenários de produtividade ao longo
do tempo.
4.1.3. A Variabilidade da Produtividade
Dentro do universo da produtividade, existe uma variabilidade muito grande dos
valores do seu indicador. Para qualquer serviço que se for observar e levantar
informação em campo, haverá uma variação significativa da produtividade ao longo
dos dias ou até mesmo dentro de um mesmo dia.
Valores de produtividade tão discrepantes entre si para um mesmo serviço
podem sinalizar que algo não está indo bem. Este comportamento pode ser fortemente
marcado como reflexo do ambiente de caos vivenciado na gestão da obra.
Portanto, essa variação precisa ser compreendida para que o gestor tenha
condições de atuar e mitigar os problemas, melhorando assim a produtividade.
Entender a dispersão de resultados é também um dos objetivos do trabalho de gestão.
37
4.1.4. O Papel do Gestor
Quando o assunto é produtividade, o desafio do gestor é trabalhar para que o
indicador dentro de um mesmo processo seja minorado. Melhorar a produtividade
pressupõe consumir menos recursos para se fazer uma mesma quantidade de serviço
e isso só é possível, quando o gestor consegue mitigar os problemas que aparecem
pelo caminho.
Para que esses problemas sejam conhecidos, as informações produzidas
diariamente na obra precisam ser apropriadas e processadas. Portanto, o conjunto
dessas informações, que muitas vezes não é tida como valor e se perde, traz
excelentes oportunidades gerenciais.
Sendo assim, quando a gestão da produtividade é trabalhada no ambiente de
produção, pode-se provocar a queda do valor do seu indicador. Como o indicador e o
prazo são diretamente proporcionais, isto possibilita também a diminuição do prazo da
obra. Questões que podem ser sanadas com a gestão da obra refletem no seu prazo.
Então, torna-se fundamental para o gestor que também está preocupado com o
prazo que pode vir a não ser atingido e que precisa intervir de maneira incisiva sobre o
que está acontecendo, ter acesso a informação que aponta quais as razões que
levaram a produtividade não ter sido tão boa quanto deveria ser.
De posse da informação, o gestor pode convocar o responsável pela área, na
qual há sinais de improdutividade, para que uma atitude seja tomada. Essa tomada de
decisão fica respaldada, portanto, por um relatório que quantifica o impacto dos
problemas que estão ocorrendo no canteiro de obra.
Os gestores precisam ter a noção exata do que está acontecendo no ambiente
de produção para que possam intervir pontualmente no problema da vez. Quando
ocorre o distanciamento do gestor em relação a esse ambiente, ele não consegue
enxergar o que ocorre ali e com isso, suas ações acabam não sendo direcionadas.
38
4.2. A Apropriação da Informação
4.2.1. A Definição da Amostra
Quando se vai a campo para apurar a produtividade de um processo de
produção, o olhar recai sobre as equipes que trabalham naquela atividade. Busca-se
determinar a produtividade de uma etapa do processo de produção através da equipe
que o executa. O foco nunca está no operário em si, mas, sim, na equipe envolvida
naquele processo.
Alguns serviços feitos dentro do canteiro de obra necessitam de várias frentes
de trabalho simultâneas para a sua realização. Acompanhar todas essas equipes
tornaria o processo de apropriação da informação oneroso e por conseguinte, o
inviabilizaria.
Por isso, a boa prática recomenda que a informação seja apropriada por
amostragem. Assim, o contingente total que precisa ser levantado será representado
por uma amostra definida por uma formulação estatística. Com isso, a apropriação fica
restrita a um número menor de observações.
4.2.2. A Figura do Apropriador
Para um nível de detalhamento simples da informação, o apropriador poderia
ser alguém que trabalhe meio período ou que exerça alguma outra função dentro da
obra, haja vista que a determinação do indicador pode ser feita em uma planilha que
contenha algumas informações básicas.
Já para um nível de detalhamento alto, recomenda-se que o apropriador seja
alguém que possa ter dedicação integral. Além das informações que permitem chegar
a um valor fechado de produtividade, ele precisará diariamente tomar nota de uma
série de fatores previamente elencados que estão ligados ao contexto da obra e que
possibilitarão um aprofundamento da análise desse indicador. Para este grau de
39
riqueza de detalhes, a apropriação não pode ser vista meramente como uma atividade
paralela.
Em ambos os casos, é preciso que seja feito um trabalho de conscientização
da estrutura da obra para receber esta nova figura interessada no ambiente de
produção, especialmente, quando é uma pessoa exterior à obra. Muitas vezes, por ser
um corpo estranho à equipe, ele pode ser mal visto e preterido.
Assim, há todo um esforço para explicar que o apropriador está ali para fazer
um trabalho de produtividade, proporcionando melhorias que serão divididas entre
todos. Existe, então, todo um discurso para mostrar que aquela pessoa estranha ao
ambiente de produção não está preocupada com o indivíduo.
Todo esse trabalho de inserção do apropriador não é simples. Essa pessoa
precisa estar a vontade para exercer o seu trabalho de maneira que consiga transitar
sem ser importunado ou ameaçado. Por isso, tem que ser alguém que saiba se
relacionar bem com os outros e que se insira no ambiente de maneira a passar
despercebido.
4.2.3. A Auditoria dos Dados
Alguns erros podem ser cometidos pelos técnicos durante a apropriação da
informação e portanto, é necessário que os dados coletados passem pelo crivo de
uma auditoria para assegurar o seu grau de confiabilidade. O trabalho de auditoria vai
atuar como um filtro capaz de corrigir os ruídos de comunicação existentes, permitindo
que os dados sejam devolvidos com qualidade.
O tempo despendido para perceber as inconsistências dos dados é prejudicial
à agilidade demandada por este processo de devolução da informação. A demora na
devolução da informação ainda é uma das críticas que é feita por aqueles que não tem
pleno conhecimento sobre o trabalho de produtividade.
40
Por isso, o período entre a apropriação da informação e o retorno desta para a
base interessada tem que ser suficientemente curto para acompanhar o desenrolar da
obra. Quanto maior for o grau de precisão da informação que chegar para auditoria,
mais rapidamente ela poderá ser devolvida aos interessados.
4.3. A Mensuração da Produtividade
4.3.1. O Modelo dos Fatores
O Modelo dos Fatores proposto por Thomas e Yiakoumis (1987) foi
desenvolvido para quantificar o efeito de alguns fatores sobre a produtividade. Este é
um modelo que se diferencia dos demais ao avaliar a produtividade no nível da equipe
de trabalho, ao considerar o efeito da curva de aprendizagem e ao incluir diversos
outros fatores que podem ser mensurados.
Thomas e Yiakoumis (1987) sustentam a teoria do Modelo dos Fatores a partir
da premissa na qual o trabalho de uma equipe é afetado por certa quantidade de
fatores que podem acarretar distúrbios aleatórios ou sistemáticos ao seu desempenho.
O efeito cumulativo desses distúrbios gera uma curva de real produtividade, cuja forma
pode ser muito irregular, ocasionando dificuldade na sua interpretação. Entretanto, se
os distúrbios causados por esses fatores puderem ser matematicamente extraídos da
curva real, será possível obter uma curva que representará a produtividade de
referência para o serviço em questão. Ela conterá o desempenho básico do serviço
realizado, dentro de certas condições de referência, incluindo uma componente
resultante das eventuais melhorias oriundas das operações repetitivas (curva de
aprendizagem). A Figura 4.3 demonstra a idéia contida no Modelo dos Fatores.
41
Figura 4.3 - Representação gráfica do Modelo dos Fatores.
Fonte: THOMAS e YIAKOUMIS, 1987.
A Figura 4.3 tem a seguinte interpretação:
Curva real: representa uma medição hipotética feita em campo;
Curvas A, B, C, D: representam curvas de produtividade obtidas por meio de
sucessivas subtrações dos efeitos induzidos pelas condições distintas da
situação de referência;
Curva de referência: representa a produtividade que seria possível de obter
caso não existisse a influência de fatores que diferem da condição de
referência
É importante destacar que a Figura 4.3 representa o cenário na qual os fatores
incidem negativamente sobre a produtividade. Porém, existe também a
possibilidade dos fatores incidirem positivamente sobre ela. Nesse caso, a curva
de produtividade real vai se situar abaixo da curva de referência.
42
4.3.2. O Indicador de Produtividade
Souza (1996) define, de maneira genérica e simplificada, o serviço de
construção como sendo um processo produtivo que transforma as entradas (recursos)
em saídas (produtos). A Figura 4.4 exemplifica essa relação entre entradas e saídas
em um processo produtivo.
Figura 4.4 - Relação entre entradas e saídas em um processo produtivo.
Fonte: ARAÚJO, 2000.
Baseando-se nesta visão de processo produtivo, Souza (1996) introduz um
índice por meio da qual a produtividade da mão-de-obra poderia ser medida. Este
índice foi denominado razão unitária de produção (RUP) e passou a relacionar os
homens-hora despendidos (entradas) à quantidade de serviço executado (saídas). A
equação 4.1 apresenta o indicador de produtividade.
𝐑𝐔𝐏 = 𝐇 × ∆𝐭
𝐐𝐒 𝐄𝐪. (𝟒.𝟏)
Onde:
H = Homens envolvidos na execução do serviço;
∆𝐭 = Período de tempo disponível para o trabalho;
QS = Quantidade de serviço executado.
43
A partir da equação 4.1, pode-se chegar à seguinte conclusão sobre o
indicador de produtividade:
A RUP é inversamente proporcional à produtividade, ou seja, quanto maior for
o seu valor, pior será a produtividade (e vice-versa);
Manipulando-se matematicamente a equação 4.1, é possível extrair outra
relação importante para o estudo da produtividade no ambiente da construção civil. O
prazo passa a ser definido pela equação 4.2.
𝐏𝐫𝐚𝐳𝐨 = 𝐑𝐔𝐏 × 𝐐𝐒
𝐇 × 𝐡 𝐄𝐪. (𝟒.𝟐)
Onde:
RUP = Razão unitária de produção;
QS = Quantidade de serviço executado;
H = Homens envolvidos na execução do serviço;
h = Horas disponíveis para o trabalho.
No início deste capítulo, destacou-se que o atraso das obras é um dos
problemas enfrentados pela construção civil. A equação 4.2 confirma que o prazo
pode ser reduzido a partir do incremento de recursos. Conforme explicado na seção
4.1.1, essa costuma ser a ação tomada para reverter o atraso.
No entanto, a equação 4.2 também confirma que a produtividade pode servir
como subsídio a gestão do prazo. O prazo pode ser reduzido a partir da diminuição do
valor da RUP, ou seja, a partir da melhoria da produtividade da obra.
44
4.3.3. As Classificações do Indicador de Produtividade
Segundo Souza (2001), o indicador de produtividade, quando relacionado ao
intervalo de tempo de entradas e saídas, pode ser classificado em:
RUP diária: corresponde à produtividade diária da mão de obra;
RUP cumulativa: corresponde à produtividade acumulada da mão de obra
durante o período em análise;
RUP cíclica: corresponde à produtividade quando se analisa um determinado
serviço que possui um ciclo de execução bem definido;
RUP potencial: corresponde à mediana dos valores da RUP diária menores ou
iguais à RUP cumulativa ao final do período em análise. É a referência interna
da obra.
Figura 4.5 - Representação dos diferentes tipos de RUP.
Fonte: SOUZA, 2006.
45
4.4. O Modelo de Estratificação
4.4.1. Conceituação
Este modelo de gestão da produtividade surgiu da parceria entre uma das
maiores empresas de engenharia do país, a Universidade Federal do Rio de Janeiro e
a Universidade Estadual do Rio de Janeiro. Trata-se de uma nova abordagem que
pretende fornecer mais insumos para se trabalhar a melhoria da produtividade.
O Modelo de Estratificação propõe conciliar o indicador de produtividade com a
alocação dos recursos ao longo dos dias. A partir dessa nova visão, a jornada de
trabalho pode ser entendida como composta pelas 7 principais frações ilustradas na
Figura 4.6.
Figura 4.6 - Principais frações do indicador de produtividade.
Fonte: Autor.
Essa nova leitura do indicador de produtividade, onde se fraciona o valor
fechado que se tinha, permite que a gestão do recurso disponível ganhe outra
perspectiva. É um caminho que se soma ao Modelo dos Fatores para permitir um
melhor entendimento sobre a produtividade na construção civil.
A Figura 4.7 mostra que o valor fechado do indicador de produtividade que o
Modelo dos Fatores procurou confrontar com os fatores potencialmente
influenciadores, carrega o impacto da fração de serviço, assim como, de todas as
demais frações principais apresentadas na Figura 4.6.
46
Figura 4.7 - Exemplo de estratificação da produtividade cumulativa.
Fonte: Adaptado de GALHARDO et al., 2011.
A análise baseada no Modelo dos Fatores torna-se mais realista a partir do
momento em que se consegue isolar a fração de serviço. Conforme pode ser
observado na Figura 4.8, com a fração de serviço livre das influências das demais
frações, aumentam-se as chances de se perceber uma relação capaz de explicar a
sua variação.
Figura 4.8 - Exemplo da fração de serviço referente à produtividade cumulativa estratificada.
Fonte: Adaptado de GALHARDO et al., 2011.
47
4.4.2. A Definição das IDs Principais
As IDs principais, apresentadas na Figura 4.6, definem a ocupação da mão de
obra ao longo do dia de trabalho desta forma:
Apoio - essa ocupação da mão de obra é caracterizada como sendo aquela
em que o colaborador/equipe acompanhado executa atividades, dentro da sua
função, para outras equipes ou atividades que não façam parte da sua função.
Canteiro - essa ocupação da mão de obra é caracterizada como sendo aquela
em que o colaborador/equipe acompanhado segue as diretrizes de QSMRS da
empresa.
Delay - essa ocupação da mão de obra é caracterizada como sendo aquela em
que o colaborador/equipe acompanhado aguarda o término de alguma
atividade inerente ao processo.
Deslocamento - essa ocupação da mão de obra é caracterizada como sendo
aquela em que o colaborador/equipe acompanhado se desloca de um ponto a
outro, seja dentro ou fora do local de trabalho.
Mobilização - essa ocupação da mão de obra é caracterizada como aquela em
que o colaborador/equipe acompanhado se prepara para a execução de
alguma atividade. De modo semelhante, ela engloba as atividades de
desmobilização.
Paralisação - essa ocupação da mão de obra é caracterizada como sendo
aquela em que o colaborador/equipe acompanhado encontra-se parado devido
a falhas decorrentes da gestão dos recursos. Inclui as necessidades humanas.
48
Serviço - essa ocupação da mão de obra é caracterizada como sendo aquela
em que o colaborador/equipe acompanhado executa os trabalhos para os
quais foi designado. São situações geralmente denominadas como "mão na
ferramenta".
4.4.3. O Aprofundamento da Análise
A estratificação do indicador nas 7 categorias principais já daria informação
adicional para entender a produtividade. No entanto, ainda é possível expandir esse
indicador para outros níveis mais detalhados.
No segundo nível de detalhamento, surge boa parte das explicações e
impactos que justificam as razões de uma eventual improdutividade. A Figura 4.9
mostra que o aprofundamento da análise do indicador permite trazer informações que
seriam úteis para a gestão da obra.
Figura 4.9 - Exemplo de estratificação do indicador de produtividade no 2° nível de detalhamento.
Fonte: Autor.
49
A desconstrução do indicador revela ao gestor que a produtividade do serviço
pode estar sendo construída com base em frações improdutivas presentes no dia a dia
da obra. Tudo aquilo que acontecia e não se tinha conhecimento é exposto de maneira
clara. Os problemas da obra se revelam e mais do que isso, são quantificados em
grau de impacto que provocam na produtividade e por conseguinte, no prazo da obra.
Essa informação permite que o gestor intervenha pontualmente naquilo que precisa
ser remediado.
Além disso, o aprofundamento da análise do indicador é capaz de detectar que
mesmo a fração de serviço pode ter sido improdutiva. Por exemplo, ele pode sinalizar
que o ritmo de trabalho da equipe acompanhada foi mais lento que o habitual ou então
que o conjunto de equipamentos e ferramentas utilizados pode ser a causa da
improdutividade nesta fração.
Assim como não se pode afirmar que toda a fração de serviço é produtiva,
também não se pode afirmar que todo o restante é improdutividade. A mão de obra
precisa parar para atender suas necessidades fisiológicas. Esse é um tipo de
paralisação que não pode ser suprimida. No entanto, um deslocamento
desproporcional da equipe pode chamar a atenção do gestor para a logística da obra.
Só se chega a essa leitura do indicador quando ele é quebrado neste nível de
detalhamento.
É o cruzamento dos fatores potencialmente influenciadores com os indicadores
estratificados que permite entender se a variação sinalizada pela fração do indicador é
produtividade ou improdutividade. Portanto, o aprofundamento da análise do indicador
é capaz de trazer as insuficiências gerencias da obra, as quantificar e revelar as ações
que podem ser tomadas.
50
4.4.4. O Software de Apropriação
A apropriação da informação com alto nível de detalhamento demanda a
medição cronometrada dos recursos consumidos. O cronômetro precisa estar inserido
no contexto da ferramenta de produtividade. Para o grau de precisão desejado, seria
impraticável que essa informação fosse apropriada a mão. Por isso, essa proposta foi
transformada em um software dentro de um PDA.
Figura 4.10 - Disposição do software de apropriação no PDA.
Fonte: SAMPAIO e ARAÚJO, 2012.
51
A Figura 4.10 pode ser interpretada como sendo os seguintes blocos de
informação:
Bloco A - O apropriador vai construir o cenário da obra ao elencar os fatores
potencialmente influenciadores;
Bloco B - O apropriador identifica a atividade que vai acompanhar;
Bloco C - Este é o espaço onde o apropriador pode tecer os comentários a
respeito da atividade acompanhada;
Bloco D - O apropriador define a equipe que vai ser acompanhada. Os
colaboradores são identificados por nome e cargo;
Bloco E - O apropriador define as subcontratadas.
No final do dia, o arquivo contido dentro do dispositivo é carregado para dentro
do sistema, onde a informação será processada. Dessa forma, torna-se possível
associar o serviço à produção para construir as réguas de produtividade que estarão
presentes nos informes.
52
5. Estudo de Caso
5.1. Descrição
Este estudo de caso é o resultado de um projeto piloto de produtividade
desenvolvido em parceria com uma grande empresa de construção civil do país. O
objeto de estudo foi uma obra em estrutura metálica, situada na região portuária do
Rio de Janeiro, que fez uso de lajes Steel Deck como sistema construtivo.
5.2. Etapas Consideradas no Cômputo do Indicador
Conforme tratado no capítulo 4, o Modelo de Estratificação permite que o
indicador de produtividade seja desconstruído em níveis cada vez mais detalhados.
Neste estudo de caso, o aprofundamento da análise do indicador alcançou o segundo
nível de detalhamento.
Para o primeiro nível de detalhamento, usou-se as mesmas nomenclaturas
citadas e definidas no capítulo 4: apoio, canteiro, delay, deslocamento, mobilização,
paralisação e serviço. Essas sete divisões principais conseguem enquadrar o
colaborador ao longo de um dia de trabalho.
Diferentemente do que ocorre no primeiro nível de detalhamento, as
nomenclaturas das atividades do segundo nível são específicas de cada serviço
analisado e por isso, precisam ser redefinidas a cada novo serviço que vier a ser
objeto de estudo. Assim, antes de iniciar a apropriação dos dados em campo, foi
necessário definir quais atividades iriam ser incluídas em cada faixa estratificada. A
Tabela 5.1 lista as atividades que foram elencadas para a montagem de Steel Deck.
53
Tabela 5.1 - Identificação das IDs de nível 2
A Figura 5.1 mostra um fluxograma reduzido para a montagem de lajes Steel
Deck. Neste estudo de caso, apropriou-se apenas a informação referente às etapas
marcadas em azul. As etapas em vermelho não foram passíveis de acompanhamento
e portanto, não fazem parte do índice de produtividade levantado.
Figura 5.1 - Fluxograma reduzido para a montagem de lajes Steel Deck
As atividades consideradas no cômputo da ID de serviço estão ilustradas
através das Figuras 5.2, 5.3, 5.4 e 5.5.
54
Figura 5.2 - Lançamento, posicionamento e travamento do deck na base (S.MDECK)
Figura 5.3 - Interligação das laterais do deck (S.COSTURA)
Figura 5.4 - Medições e cortes no deck (S.PREP)
Figura 5.5 - Montagem de acessórios e dispositivos que pertençam ao deck (S.ACES)
55
5.3. Dados Coletados
A equipe de trabalho responsável pela montagem do Steel Deck foi
acompanhada durante quatorze dias. A Tabela 5.2 traz, como exemplo, um trecho da
planilha de processamento dos dados coletados no levantamento.
Tabela 5.2 - Exemplo dos dados coletados
56
É importante esclarecer o procedimento efetuado para contabilização da
quantidade de serviço realizado a cada dia. Inicialmente, estes valores foram
calculados multiplicando-se as dimensões (largura útil e comprimento) do Steel Deck e
as respectivas quantidades montadas no dia em questão. A Tabela 5.3 exibe as áreas
montadas de Steel Deck.
Tabela 5.3 - Área montada de Steel Deck não corrigida
O método de cálculo, que originou a Tabela 5.3, não considerava as
especificidades de cada dia. A conta era válida para os dias que apresentavam as
quatro atividades da ID de serviço, mas se mostrou imprópria para os demais dias.
Para que fosse feita uma comparação correta entre os dias levantados, surgiu a
necessidade de se aplicar fatores de correção que considerassem o peso de cada
uma dessas atividades.
O procedimento de correção da Tabela 5.3 iniciou pela identificação de todos
os dias nos quais houve a realização das quatro atividades consideradas no cômputo
da ID de serviço, ou seja, os dias em que a quantidade de serviço realizado poderia
ser contabilizada integralmente. A partir daí, pôde-se filtrar para cada um desses dias,
os valores decimais de tempo gasto nas atividades.
57
Tabela 5.4 - Valores decimais do tempo gasto nas atividades da ID de serviço
Os dados presentes na Tabela 5.4 foram manipulados matematicamente de
modo a retratar suas respectivas porcentagens em relação ao tempo total consumido
no dia. Pôde-se, então, calcular o valor que melhor representasse o conjunto dos
percentuais de cada atividade. O somatório dos tempos medianos das etapas de
serviço, como observado na Tabela 5.5, foi superior a 100% (107%) e portanto, as
medianas tiveram de ser igualmente reduzidas. Por fim, essas porcentagens foram
transformadas em fatores de correção.
Tabela 5.5 - Procedimento de cálculo dos fatores de correção
58
Os fatores obtidos, na Tabela 5.5, foram aplicados aos demais dias, em função
da existência da respectiva atividade. Assim, cada um desses dias teve seu valor total
de correção calculado. Efetuando-se a multiplicação entre estes valores e os valores
mostrados na Tabela 5.3, a quantidade de serviço realizado nesses dias pôde, então,
ser corrigida.
Tabela 5.6 - Aplicação dos fatores de correção
A Tabela 5.7 resume toda a informação corrigida referente à quantidade de
serviço realizado durante os quatorze dias de montagem das lajes Steel Deck.
Tabela 5.7 - Área montada de Steel Deck corrigida
59
5.4. Indicador de Produtividade do Serviço
Através dos valores totais dos recursos consumidos (homens-hora) e da
quantidade de serviço executado ao longo de todos os dias, foi possível calcular o
indicador de produtividade da montagem de Steel Deck. A Tabela 5.8 apresenta a
RUP diária e cumulativa dos dias acompanhados.
Tabela 5.8 - Indicadores de produtividade da montagem de Steel Deck
A RUP diária é calculada a partir da divisão dos recursos consumidos pela
quantidade de serviço executado no dia. A RUP cumulativa é obtida pela razão entre o
somatório dos recursos consumidos e o somatório da quantidade de serviço
executado durante cada período de tempo em análise.
Conforme pode ser observado na Tabela 5.8, a equipe de montagem no trecho
de obra acompanhado contava com 8 colaboradores. Percebe-se que há uma
variação dos valores de homem-hora da equipe ao longo dos dias. Como a equipe era
dividida em trechos, o acompanhamento das etapas do serviço não englobava todos
os colaboradores.
60
5.5. Estimativa de Prazo para Conclusão do Serviço
Com base no indicador de produtividade calculado e em outras informações
(quantidade de serviço que pretende-se realizar, a jornada semanal dos
colaboradores, as horas disponíveis e o tamanho da equipe de trabalho), pôde-se
fazer uma previsão de quando esse serviço seria finalizado.
Tabela 5.9 - Informações gerais da montagem de Steel Deck
Mantidas as informações da Tabela 5.9 inalteradas, o prazo estimado para
conclusão das lajes Steel Deck seria de:
𝐏𝐑𝐀𝐙𝐎 =𝐑𝐔𝐏 × 𝐐𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐝𝐞 𝐒𝐞𝐫𝐯𝐢ç𝐨
𝐄𝐪𝐮𝐢𝐩𝐞 × 𝐇𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧í𝐯𝐞𝐢𝐬=
0,30 × 52.620
8 × 8,8
𝐏𝐑𝐀𝐙𝐎 = 𝟐𝟐𝟒 𝐝𝐢𝐚𝐬 ú𝐭𝐞𝐢𝐬
O prazo determinado a partir da RUP cumulativa pode ser superior ao
demandado pelo cronograma da obra e portanto, pode haver a necessidade de se
recalcular o prazo a partir de outro índice de produtividade determinado durante o
levantamento, ou seja, a partir da RUP potencial. A RUP potencial é a produtividade
de referência obtida internamente na própria obra.
A Figura 5.6 apresenta os valores dos indicadores de produtividade da
montagem de lajes Steel Deck. Conforme explicado no capítulo 4, a RUP potencial é
obtida através da mediana dos valores da RUP diária menores ou iguais aos da RUP
cumulativa.
61
.
Figura 5.6 - RUPs da montagem de lajes Steel Deck
Pode-se agora fazer uma previsão para conclusão das lajes Steel Deck
baseada na melhor perspectiva possível. O valor utilizado anteriormente para o cálculo
do prazo será substituído pelo valor da RUP potencial. Assim, o novo prazo estimado
para a sua conclusão seria de:
𝐏𝐑𝐀𝐙𝐎 =𝐑𝐔𝐏𝐏𝐨𝐭𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚𝐥 × 𝐐𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 𝐝𝐞 𝐒𝐞𝐫𝐯𝐢ç𝐨
𝐄𝐪𝐮𝐢𝐩𝐞 × 𝐇𝐨𝐫𝐚𝐬𝐝𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧í𝐯𝐞𝐢𝐬=
0,21 × 52.620
8 × 8,8
𝐏𝐑𝐀𝐙𝐎 = 𝟏𝟓𝟕 𝐝𝐢𝐚𝐬 ú𝐭𝐞𝐢𝐬
Portanto, o prazo inicialmente estimado para a conclusão da montagem das
lajes Steel Deck poderia ser reduzido em 67 dias, o que corresponde a um potencial
de redução de 30%. Essa é uma informação bastante útil para obra, especialmente, se
houver dificuldades para cumprir o cronograma. Os números mostram que existe uma
chance de reduzir o prazo da obra a partir do incremento da produtividade.
62
5.6. Desvendando os Indicadores de Produtividade
5.6.1. RUP Diária
O primeiro passo no sentido de se entender o comportamento da montagem de
lajes Steel Deck consistiu no acompanhamento sistemático do seu indicador de
produtividade. A Figura 5.7 mostra a evolução dos valores da RUP diária ao longo dos
quatorze dias de levantamento.
Figura 5.7 - RUP diária dos dias levantados
Como mostra a Figura 5.7, os valores de RUP diária nos dias 1 e 6
extrapolaram a escala definida e por isso, este autor optou por fazer uma análise
isolada desses dias. É preciso investigar a razão pela qual os valores de RUP nestes
dias foram tão superiores aos demais. A Figura 5.8, em escala maior, ilustra melhor
essa discrepância observada anteriormente.
63
Figura 5.8 - RUP diária dos dias levantados (em maior escala)
A Figura 5.9 apresenta a estratificação da RUP diária dos dias 1 e 6. Quando
se expande o indicador para esse nível mais detalhado, percebe-se que as causas
que influenciam o seu elevado valor nestes dois dias não são necessariamente as
mesmas.
Figura 5.9 - Estratificação da RUP diária dos dias 1 e 6
64
O comportamento apresentado no primeiro dia do levantamento sofre forte
influência do dia anterior à apropriação dos dados. Como a maior parte do trecho já
havia sido montado e o próximo local da tarefa ainda realizava a instalação da linha de
vida, a rotina deste dia consistiu apenas na realização de arremates finais nos decks.
É o que revela a Figura 5.10.
Figura 5.10 - Estratificação de nível 2 da ID de serviço da RUP diária do dia 1
A análise do comportamento do indicador de produtividade do sexto dia revelou
que ele é composto majoritariamente por atividades não relacionadas à ID de serviço,
com destaque para aquelas ligadas à mobilização. Este dia apresentou alguns pontos
fracos referentes à logística.
A equipe acompanhada já havia feito as mobilizações necessárias para
começar o serviço, quando percebeu que alguns fardos precisariam ser removidos do
local da tarefa, pois os mesmos pertenciam à elevação, mas, não, ao trecho. Esses
fardos estavam no local à espera da construção da estrutura para serem montados.
65
Por conta disso, a equipe acompanhada teve de remover esses fardos para
que o serviço pudesse ser iniciado. Perdeu-se tempo hábil e energia na realização
dessa atividade, sendo que esse tempo poderia ter sido investido efetivamente no
serviço para a qual foi designada inicialmente.
Figura 5.11 - Estratificação de nível 2 da ID de mobilização da RUP diária do dia 6
Como os dias 1 e 6 foram pontos fora da curva, distorcendo a análise gráfica,
este autor decidiu por suprimí-los das figuras subseqüentes. Com isso, consegue-se
trazer uma escala que permite uma melhor análise da informação. As Figuras 5.12,
5.13, 5.14 e 5.15 se limitam aos dias típicos de trabalho para facilitar a identificação
dos fatos recorrentes.
66
Figura 5.12 - RUP diária dos dias típicos de trabalho
Analogamente ao que foi feito anteriormente, a RUP diária dos dias
apresentados na Figura 5.12 precisou ser estratificada para que se revelasse o
impacto de todas as parcelas do indicador de produtividade. A Figura 5.13 traz essas
informações.
Figura 5.13 - Estratificação de nível 1 da RUP diária dos dias típicos de trabalho
67
Em busca de um valor mais condizente de RUP que refletisse melhor os
fatores que influenciam efetivamente o serviço, procedeu-se a separação da ID de
serviço em relação às demais parcelas. Os valores diários do indicador de
produtividade para esta parcela podem ser observados na Figura 5.14.
Figura 5.14 - ID de serviço da RUP diária dos dias típicos de trabalho
Esperava-se que houvesse uma variação da produtividade do serviço, como foi
demonstrado pela Figura 5.14. Essa variação pode ser explicada pelas dificuldades
que acontecem no dia a dia da obra. Conteúdos de trabalho diferentes levam a
esforços distintos.
Quando se estratifica para um nível de detalhamento maior, conforme
evidenciado pela Figura 5.15, percebe-se que algumas etapas do serviço são mais
impactantes que as demais. O olhar atento para a gestão da obra sinaliza que o
trabalho de medições e cortes do deck, no local de montagem, não parece consistente
com a proposta do processo construtivo industrializado. Isso leva à reflexão sobre a
adequação dos projetos a esse sistema.
68
Figura 5.15 - Estratificação de nível 2 da RUP diária dos dias típicos de trabalho
5.6.2. RUP Cumulativa
Após ter uma visão geral sobre o que acontecia no dia a dia da montagem de
Steel Deck, prosseguiu-se com a tentativa de compreender o que o indicador de
produtividade poderia revelar ao final do período de tempo analisado. A Figura 5.16
mostra a RUP cumulativa dos dias levantados.
Figura 5.16 - RUP cumulativa dos dias levantados
69
Estratificou-se a RUP cumulativa do último dia levantado para que ele
revelasse os impactos de cada uma das IDs principais sobre o seu valor total. A
composição desse indicador pode ser conferida na Figura 5.17. A ID relativa ao
canteiro não será avaliada devido ao seu valor irrisório em comparação aos demais.
Figura 5.17 - Estratificação da RUP cumulativa do último dia levantado
5.6.2.1. Serviço
A ID que representa o serviço corresponde à maior parcela do indicador de
produtividade acumulado. A Figura 5.18 ilustra o seu comportamento ao longo dos
dias de levantamento.
70
Figura 5.18 - RUPs da ID de serviço
Com base nos valores mostrados na Figura 5.18, o potencial de melhoria da ID
de serviço pode ser calculado através da equação 5.1.
𝐏𝐨𝐭𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐌𝐞𝐥𝐡𝐨𝐫𝐢𝐚 =𝐑𝐔𝐏 𝐂𝐮𝐦𝐮𝐥𝐚𝐭𝐢𝐯𝐚 − 𝐑𝐔𝐏 𝐏𝐨𝐭𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚𝐥
𝐑𝐔𝐏 𝐂𝐮𝐦𝐮𝐥𝐚𝐭𝐢𝐯𝐚 𝐄𝐪. (𝟓.𝟏)
𝐏𝐨𝐭𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐌𝐞𝐥𝐡𝐨𝐫𝐢𝐚 =𝟏𝟐,𝟏 − 𝟗,𝟖
𝟏𝟐,𝟏= 𝟎,𝟏𝟗 = 𝟏𝟗 %
A diferença de 19% entre a RUP cumulativa e a RUP potencial, mostra que há
espaço para melhorar a produtividade da ID de serviço. Para que se possa atingir o
potencial máximo que esta parcela é capaz, é preciso que antes se compreenda o
impacto de cada uma de suas atividades. A Figura 5.19 expressa esses valores.
71
Figura 5.19 - Estratificação de nível 2 da ID de serviço
Percebe-se, através da Figura 5.19, que há um esforço significativo no trabalho
de medições e cortes nos decks. É um fato que surpreende, uma vez que o Steel Deck
é um sistema construtivo industrializado, feito em ambiente fabril e que teoricamente
não precisaria de grandes ajustes para a sua montagem.
Poderia se pensar em suprimir o trabalho de medições e cortes nos decks do
processo de montagem, caso essa atividade pudesse ser feita fora do local de
montagem e já viesse pronta. As demais atividades são inerentes ao processo e no
máximo, poderiam ter seus valores reduzidos.
72
5.6.2.2. Mobilização
A ID de mobilização consumiu a segunda maior parcela do indicador de
produtividade acumulado. A Figura 5.20 ilustra o seu comportamento ao longo dos
dias de levantamento.
Figura 5.20 - RUPs da ID de mobilização
Com base nos valores mostrados na Figura 5.20 e na equação 5.1, o potencial
de melhoria da ID de mobilização pode ser calculado da seguinte forma:
𝐏𝐨𝐭𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐌𝐞𝐥𝐡𝐨𝐫𝐢𝐚 =𝟓,𝟓 − 𝟑,𝟐
𝟓,𝟓= 𝟎,𝟒𝟐 = 𝟒𝟐 %
A diferença de 42% entre a RUP cumulativa e a RUP potencial, mostra que há
espaço para melhorar a produtividade da ID de mobilização. Para que se possa atingir
o potencial máximo que esta parcela é capaz, é preciso que antes se compreenda o
impacto de cada uma de suas atividades. A Figura 5.21 expressa esses valores.
73
Figura 5.21 - Estratificação de nível 2 da ID de mobilização
Ao analisar os aspectos mais impactantes da ID de mobilização, é importante
que se saiba quais são as atividades responsáveis por pelo menos 80% das causas. A
Figura 5.22 apresenta as atividades mais impactantes para esta parcela.
Figura 5.22 - Atividades mais impactantes da ID de mobilização
74
5.6.2.3. Paralisação
A ID de paralisação consumiu a terceira maior parcela do indicador de
produtividade acumulado. A Figura 5.23 ilustra o seu comportamento ao longo dos
dias de levantamento.
Figura 5.23 - RUPs da ID de paralisação
Com base nos valores mostrados na Figura 5.23 e na equação 5.1, o potencial
de melhoria da ID de paralisação pode ser calculado da seguinte forma:
𝐏𝐨𝐭𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐌𝐞𝐥𝐡𝐨𝐫𝐢𝐚 =𝟒,𝟎 − 𝟑,𝟑
𝟒,𝟎= 𝟎,𝟏𝟖 = 𝟏𝟖 %
A diferença de 18% entre a RUP cumulativa e a RUP potencial, mostra que há
espaço para melhorar a produtividade da ID de paralisação. Para que se possa atingir
o potencial máximo que esta parcela é capaz, é preciso que antes se compreenda o
impacto de cada uma de suas atividades. A Figura 5.24 expressa esses valores.
75
Figura 5.24 - Estratificação de nível 2 da ID de paralisação
Ao analisar os aspectos mais impactantes da ID de paralisação, é importante
que se saiba quais são as atividades responsáveis por pelo menos 80% das causas. A
Figura 5.25 apresenta as atividades mais impactantes para esta parcela.
76
Figura 5.25 - Atividades mais impactantes da ID de paralisação
5.6.2.4. Delay
A ID de delay consumiu a quarta maior parcela do indicador de produtividade
acumulado. A Figura 5.26 ilustra o seu comportamento ao longo dos dias de
levantamento.
Figura 5.26 - RUPs da ID de delay
77
Com base nos valores mostrados na Figura 5.26 e na equação 5.1, o potencial
de melhoria da ID de delay pode ser calculado da seguinte forma:
𝐏𝐨𝐭𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐌𝐞𝐥𝐡𝐨𝐫𝐢𝐚 =𝟑,𝟐 − 𝟏,𝟗
𝟑,𝟐= 𝟎,𝟒𝟏 = 𝟒𝟏 %
A diferença de 41% entre a RUP cumulativa e a RUP potencial, mostra que há
espaço para melhorar a produtividade da ID de delay. Para que se possa atingir o
potencial máximo que esta parcela é capaz, é preciso que antes se compreenda o
impacto de cada uma de suas atividades. A Figura 5.27 expressa esses valores.
Figura 5.27 - Estratificação de nível 2 da ID de delay
Ao analisar os aspectos mais impactantes da ID de delay, é importante que se
saiba quais são as atividades responsáveis por pelo menos 80% das causas. A Figura
5.28 apresenta as atividades mais impactantes para esta parcela.
78
Figura 5.28 - Atividades mais impactantes da ID de delay
5.6.2.5. Apoio
A ID de apoio consumiu a quinta maior parcela do indicador de produtividade
acumulado. A Figura 5.29 ilustra o seu comportamento ao longo dos dias de
levantamento.
Figura 5.29 - RUPs da ID de apoio
79
Com base nos valores mostrados na Figura 5.29 e na equação 5.1, o potencial
de melhoria da ID de apoio pode ser calculado da seguinte forma:
𝐏𝐨𝐭𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐌𝐞𝐥𝐡𝐨𝐫𝐢𝐚 =𝟐,𝟗 − 𝟏,𝟐
𝟐,𝟗= 𝟎,𝟓𝟗 = 𝟓𝟗 %
A diferença de 59% entre a RUP cumulativa e a RUP potencial, mostra que há
espaço para melhorar a produtividade da ID de apoio. Para que se possa atingir o
potencial máximo que esta parcela é capaz, é preciso que antes se compreenda o
impacto de cada uma de suas atividades. A Figura 5.30 expressa esses valores.
Figura 5.30 - Estratificação de nível 2 da ID de apoio
Ao analisar os aspectos mais impactantes da ID de apoio, é importante que se
saiba quais são as atividades responsáveis por pelo menos 80% das causas. A Figura
5.31 apresenta as atividades mais impactantes para esta parcela.
80
Figura 5.31 - Atividades mais impactantes da ID de apoio
5.6.2.6. Deslocamento
A ID de deslocamento consumiu a sexta maior parcela do indicador de
produtividade acumulado. A Figura 5.32 ilustra o seu comportamento ao longo dos
dias de levantamento.
Figura 5.32 - RUPs da ID de deslocamento
81
Com base nos valores mostrados na Figura 5.32 e na equação 5.1, o potencial
de melhoria da ID de deslocamento pode ser calculado da seguinte forma:
𝐏𝐨𝐭𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐌𝐞𝐥𝐡𝐨𝐫𝐢𝐚 =𝟐,𝟔 − 𝟏,𝟖
𝟐,𝟔= 𝟎,𝟑𝟏 = 𝟑𝟏 %
A diferença de 31% entre a RUP cumulativa e a RUP potencial, mostra que há
espaço para melhorar a produtividade da ID de deslocamento. Para que se possa de
fato atingir o potencial máximo que esta parcela é capaz, é preciso que antes se
compreenda o impacto de cada uma de suas atividades. A Figura 5.33 expressa esses
valores.
Figura 5.33 - Estratificação de nível 2 da ID de deslocamento
82
Ao analisar os aspectos mais impactantes da ID de deslocamento, é importante
que se saiba quais são as atividades responsáveis por pelo menos 80% das causas. A
Figura 5.34 apresenta as atividades mais impactantes para esta parcela.
Figura 5.34 - Atividades mais impactantes da ID de deslocamento
83
6. Considerações Finais
6.1. Conclusões
Este trabalho foi elaborado com base em questionamentos sobre a construção
civil praticada no país, com foco no subsetor de edificações. Inicialmente, apresentou-
se os problemas enfrentados por essa indústria de características únicas. A baixa
atratividade da mão de obra no cenário atual no qual essa indústria se coloca, norteou
uma discussão de quais caminhos ela deveria trilhar para reverter este quadro.
Diante deste cenário, justificou-se a sua transformação a partir da mudança do
conceito de como se constrói atualmente. Essa nova maneira de construir precisaria
estar pautada em processos modulares conduzidos em ambientes fabris. Neste
cenário ideal de construção industrializada, onde a montagem substitui a moldagem,
seriam oferecidas condições dignas de trabalho e os profissionais seriam estimulados
a ingressar no setor da construção civil.
No entanto, quando se opta por trilhar esse novo caminho, a preocupação que
surge é que de que talvez as nossas obras não estejam preparadas para encarar esse
novo processo construtivo. Essa preocupação leva a discussão se, de fato, a questão
da produtividade neste cenário desejado tem um peso menor.
Há uma tendência de se imaginar que em processos industrializados não haja
problemas de produtividade, uma vez que existe uma redução no consumo de Hh/m²
de construção. Entretanto, não se pode afirmar com base nesta constatação que a
produtividade seja melhor, ela apenas mudou sua ordem de grandeza. Logo, os
questionamentos sobre a produtividade neste processo continuariam válidos.
Assim, a hipótese de que os processos industrializados não estão isentos de
problemas de gestão e portanto, não se pode afirmar que a industrialização por si só
84
seja suficiente para a obtenção do potencial máximo de produtividade, foi o fio
condutor que orientou esse trabalho na busca das respostas desejadas.
Para confirmar a validade desta hipótese, foi feita uma investigação onde
escolheu-se um sistema construtivo que pudesse ser devidamente caracterizado como
industrializado. Nesse sentido, optou-se por analisar a etapa de montagem das lajes
Steel Deck.
Definido o objeto de estudo, pôde se ir a campo para colher as informações
que permitiriam atestar a eficiência de uma obra que faz uso desse tipo de laje.
Embora as vantagens desse sistema sejam amplamente divulgadas, o levantamento
permitiu que se percebesse a existência de algumas situações inesperadas para um
processo como esse.
A Tabela 6.1 traz um compilado das atividades mais impactantes no consumo
dos recursos durante a montagem das lajes Steel Deck. A primeira conclusão que
pode ser extraída dos dados apresentados nesta tabela é que embora as atividades
não grifadas sejam bastante impactantes, elas são inerentes ao processo. No entanto,
essa avaliação não pode ser estendida ao trabalho de medições e cortes no deck. O
levantamento possiblitou chamar a atenção para esta etapa da ID de serviço que
surpreendentemente mostrou-se bastante impactante. Por fim, percebe-se que os
impactos das demais atividades destacadas são fruto de questões internas e de
organização dentro do canteiro.
Tabela 6.1 - Impacto das atividades da montagem de Steel Deck no consumo dos recursos
85
A informação da Tabela 6.1 valida a hipótese inicialmente formulada. Não é
porque se opta por substituir uma obra convencional por uma obra industrializada,
que deve-se deixar a preocupação com a gestão interna de lado. A mudança de
sistema construtivo pura e simplesmente, não livra a necessidade de se ter uma
gestão eficiente e um planejamento apurado, uma vez que a improdutividade também
pode ocorrer nesse ambiente com essa nova característica.
Fica evidenciado que existe um espaço para ser trabalhado que não tem
relação com tecnologia construtiva, com equipamentos ou com novos investimentos. É
essa informação que surge e é oferecida aos gestores, ou seja, é possível aprimorar a
gestão da obra para que os problemas sejam mitigados e a produtividade seja
melhorada.
Quando consegue-se chegar nesse tipo de informação, é possível interferir no
processo construtivo para melhorá-lo. Portanto, o olhar atento sobre a gestão dentro
do canteiro de obra nesse ambiente industrializado adquire uma importância
fundamental. Essa atitude vai permitir que a margem de melhoria que venha a ser
revelada pelos indicadores seja explorada. Com isso, os resultados de produtividade
poderão ser maximizados, justificando a sua opção frente ao sistema convencional.
6.2. Sugestões para Trabalhos Futuros
Sugere-se para a realização de trabalhos futuros, o aprofundamento deste
tema com o intuito de se identificar medidas efetivas que possam contribuir para a
melhoria da produtividade das atividades mais impactantes no consumo dos recursos
durante a montagem das lajes Steel Deck.
86
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