o sincronismo entre pcm e pcp: estudo de caso em...

O SINCRONISMO ENTRE PCM E PCP:

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA

METALOMECÂNICA

ALEXANDRE MILKIEWICZ SANCHES (PUCPR )

[email protected]

Lourival Jose de Souza (PUCPR )

[email protected]

RUI FRANCISCO MARTINS MARCAL (PUCPR )

[email protected]

Com o aumento da competitividade e a constante pressão por redução

de custos, as organizações têm encontrado dificuldades em conduzir

esse processo de tal forma que as decisões tomadas não resultem em

erros e prejuízos. A partir dessa consttatação, este trabalho buscou os

elementos que as indústrias têm procurado trabalhar de forma mais

aproximada: o sincronismo entre o PCM (Planejamento e Controle da

Manutenção) e o PCP (Planejamento e Controle da Produção). Essas

duas atividades, trabalhadas de forma conjunta e com um fluxo de

comunicação adequado podem gerar resultados expressivos na busca

por otimização de processos. Um estudo de caso foi realizado para

verificar o que acontece quando os elementos de PCM e PCP são

trabalhados conjuntamente.

Palavras-chave: Planejamento e controle da manutenção (PCM);

planejamento e controle da produção PCP); custos de manutenção;

confiabilidade nos processos.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) é uma técnica de manutenção já

fortemente consagrada no continente europeu e nos Estados Unidos. No Brasil, O PCM

começou a ser utilizado a partir da década de 1990. Conforme Viana (2002), nos dias de hoje

se percebe em diversas empresas brasileiras que o PCM já está difundido como uma

ferramenta fundamental no processo de tomada de decisão, tanto na produção como nos

negócios, visto que somente a manutenção garante o perfil e a disponibilidade dos

equipamentos.

Na década de 1980, a maioria das indústrias dos países ocidentais tinha um objetivo definido:

obter o máximo de retorno financeiro para um investimento efetuado. Todavia, com a

influência da indústria oriental no mercado ocidental, os consumidores passaram a considerar

a qualidade nos produtos e serviços como requisito importante. Esta exigência obrigou as

empresas ocidentais a cumprirem o requisito qualidade, como uma necessidade para se

manterem competitivas, particularmente no cenário internacional.

Desse modo, tanto no cenário mundial como no nacional, as indústrias têm percebido que,

para manterem seus mercados e o cumprimento dos requisitos de eficiência e eficácia junto

aos clientes internos e externos, não somente a atenção deve estar voltada ao PCM, mas,

também ao Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Para compreender a realidade operacional, este artigo tem como objetivo geral apresentar a

importância do sincronismo entre o PCM e o PCP nas indústrias. Como objetivos específicos,

apresentar a literatura alinhando os conceitos entre PCM e PCP, identificar estratégias de

manutenção que reduzem os custos operacionais, apresentar uma situação em que o

sincronismo entre PCM e PCP geraram resultados positivos.

A justificativa deste trabalho é dada pelo constante desafio em que as indústrias passam ao

terem que tomar decisões ligadas às suas estratégias de operações, com foco em redução de

custos e que, ao mesmo tempo, essa redução de custos não as façam perder a qualidade de

seus processos assim como de seus produtos.

2. Metodologia

O presente artigo teve foi estruturado com pesquisa bibliográfica sobre os assuntos ligados à

Planejamento e Controle da Manutenção, Planejamento e Controle da Produção, princípios de



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confiabilidade, tomada de decisão, custos de manutenção e imagem organizacional. Esses

assuntos tiveram como fontes de referência livros e periódicos publicados na área.

Este artigo também foi estruturado com um estudo de caso em uma indústria metalomecânica.

O estudo de caso utilizou-se de entrevistas com gestores de manutenção e produção da

empresa.

Conforme Yin (2005), o estudo de caso é a estratégia utilizada pelos pesquisadores que

procuram responder a questões do tipo “como” e “por que”, visto que nesses casos, ele tem

pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco da pesquisa está inserido em

fenômenos contemporâneos no contexto da vida real.

3. Pesquisa bibliográfica

3.1 Princípios de PCM

Segundo Branco Filho (2008), o planejamento, programação e controle da manutenção (PCM)

em uma organização consolidam o ciclo de gerenciamento de manutenção, pela

implementação das seguintes atividades:

Definir e manter os indicadores de desempenho com os respectivos requisitos de

referência, atualizar a documentação técnica dos equipamentos e máquinas e formar a

relação de sobressalentes;

Fazer atualização dos planos de manutenção;

Revisar o cadastro de ordens de serviço sistemáticas relacionadas aos planos de

manutenção dos equipamentos e máquinas e respectivas periodicidades;

Manter o sistema em regime de normalidade operacional com objetivo de preparar e

conscientizar os colaboradores envolvidos com as atividades de manutenção, para

apontamentos e registros das tarefas executadas, incluindo também, o registro das

horas de equipamentos e máquinas paradas e causas das avarias;

Fiscalizar os planos de manutenções sistemáticas e não sistemáticas oriundas de

inspeções ou listas de verificação, com todos os informativos necessários para as áreas

solicitantes da organização;

Verificar a organização do almoxarifado, bem como preparar os materiais

sobressalentes e o ferramental necessário à execução dos serviços;

Fazer criteriosa análise dos serviços planejados, das programações e backlog;



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Fazer a equalização da mão-de-obra e estabelecer novas periodicidades para os

serviços, em função das verificações e análises de causas e desvios de planejamento;

Criar histórico técnico estruturado dos equipamentos, máquinas e instalações, com

registros de ocorrências planejadas e imprevistas;

Organizar e analisar dentro de uma periodicidade adequada os relatórios gerenciais de

manutenção;

Proporcionar a orientação dos gerentes e chefes para obtenção de melhores resultados

correlacionados à disponibilidade, confiabilidade e produtividade dos equipamentos,

máquinas e das equipes de manutenção;

Realizar reuniões de conscientização com a participação dos colaboradores para a

organização da manutenção e o total comprometimento com os resultados, para os

níveis: estratégicos, gerencial, tático e operacional.

Portanto, observa-se que as organizações que programam esta sistemática de planejamento e

programação de manutenção podem obter resultados objetivos e vantagem competitiva. O

PCM tem como objetivo principal o desenvolvimento, implementação e análise de resultados

dos Sistemas Automatizados de Manutenção, como mostrado na Figura 1.

Figura 1 - Posicionamento do PCM no organograma da manutenção

Fonte: Viana (2002).

A Figura 1 também traz como evidência desse posicionamento, o processo de comunicação, o

qual contribui severamente para a ocorrência de falhas, tanto na produção como na

manutenção. Esse posicionamento também é corroborado por Arca e Prado (2008), ao

reforçarem que as pessoas, particularmente aquelas que pertencem à equipe de melhoria, são

aquelas mais familiarizadas com os processos desenvolvidos em sua empresa, pois elas

participam diária e ativamente das ações.



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Nesse modelo, as pessoas envolvidas no processo estão mais habilitadas a identificar

problemas e oportunidades de melhoria e contribuir com soluções. Um dos aspectos mais

satisfatórios dessas experiências tem sido precisamente a satisfação do pessoal com o

processo.

3.2 Redução do tempo disponível para manutenção

Para atingir a eficiência e, consequentemente, a eficácia dos processos, as organizações

dispõem de estratégias. Dentre essas estratégias, está o correto uso da manutenção,

configurada em três tipos, descritos a seguir, conforme os princípios da NBR 5462 (1994).

A manutenção preditiva: a manutenção preditiva, também chamada de controlada, permite

garantir uma qualidade do serviço desejada com base na aplicação sistemática de técnicas de

análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao

mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva. As principais técnicas de

manutenção preditiva são termografia e análise de vibração (PEREIRA, 2011).

Por sua vez, a manutenção preventiva: a manutenção preventiva é efetuada em intervalos

predeterminados, ou conforme critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de

falha ou degradação do funcionamento de um item. Ela pode ser feita por meio de algumas

técnicas, como destaca Pereira (2011) a análise da taxa de falhas e FMEA (Failure Mode and

Effect Analysis).

Quanto à manutenção corretiva é aquela efetuada após a ocorrência de uma pane, destinada a

recolocar um item em condições de executar uma função requerida sem um planejamento

prévio (ABNT - NBR 5462, 1994). Esta é a menos desejada no ramo industrial, justamente

por comprometer o ciclo de produção, acarretando em problemas nos pedidos e na satisfação

dos clientes.

Por fim, há a manutenção detectiva, cuja atuação e efetuada em sistemas de proteção,

comando e controle, buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis àqueles que atuam

na manutenção e operação. Neste caso, a utilização de lâmpadas de sinalização e alarme em

painéis que detectam qualquer problema no processo (KARDEK, 2015).

A manutenção e a operação, por serem as funções administrativas e operacionais mais

relevantes da produção (a Figura 2 ilustra esse contexto) tem ganhado impulsos e estão agora

no centro de várias atividades importantes devido ao seu papel vital. Isso pode ser observado



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a partir do tipo de planejamento que a empresa tem quanto à sua forma de trabalhar a

manutenção.

Figura 2 - Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho

Fonte: Slack et al. (2009)

No novo paradigma, as equipes de manutenção e operação são motivadas a preservar

estrategicamente o pleno funcionamento do sistema organizacional produtivo, e não somente

preservar o equipamento como um fim. Mas, efetivamente, a fim de desenvolver uma

estratégia eficaz proporcionando o aumento dos ativos da empresa, com isso busca alcançar as

metas do PCP estabelecido pela empresa (GYULAI et al., 2015).

3.3 Manutenção centrada no custo

Os custos de manutenção são compostos dos custos de recursos humanos, de material, de

interferência na produção e de perdas no processo (SILVA, 2003). Considerando a

manutenção como parâmetro essencial para a redução dos custos da produção e analisando a

Figura 3 que mostra a relação entre custo com Manutenção Preventiva e o custo da falha, a



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indicação de investimentos crescentes em Manutenção Preventiva leva a uma redução dos

custos oriundos das falhas. Por outro lado, a Figura 3 mostra que, a partir do ponto ótimo de

investimentos com Manutenção Preventiva, o aumento dos investimentos traz poucos

benefícios.

Figura 3 – Custo em função do nível de manutenção

Fonte: Murty e Naikan (1995)

Por outro lado, a Figura 4 indica que a consolidação pela busca de falha zero (100% de

disponibilidade do equipamento) produz gastos maiores com manutenção, consequentemente

reduzindo os lucros relativos à operação. Portanto, procurar o ponto ótimo de disponibilidade

aonde o custo de manutenção venha proporcionar um nível de disponibilidade capaz de

viabilizar máximo lucro a operação. Para Cabrita (2002) a manutenção tem que viabilizar a

produtividade e o lucro da organização com o menor custo possível.

Figura 4 – Lucro versus Disponibilidade



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Fonte: Murty e Naikan (1995)

A manutenção, como função estratégica das organizações, é responsável direta pela

disponibilidade dos ativos, tem importância capital nos resultados da empresa. Esses

resultados serão tanto melhores quanto mais eficaz for a gestão da manutenção. Segundo

dados estatísticos da Abraman (2003), o Brasil tem um custo de manutenção por faturamento

bruto de 4,3% do PIB (Produto Interno Bruto) contra a média mundial de 4,1%, isso significa

para um PIB FGV (Fundação Getúlio Vargas) de US$ 451 bilhões, que representam 19

bilhões em gastos em manutenção.

Cattini (1992) aponta os custos ligados à indisponibilidade e deterioração dos equipamentos

como consequência da falta de manutenção. Essa relação entre custo de manutenção, custo da

indisponibilidade e produtividade foi estudada em modelo matemático apresentado por Chiu

& Huang (1996), cuja conclusão aponta para uma melhor relação custo-benefício quando a

manutenção é tratada de forma preventiva, em vez de situações de descontrole do processo

produtivo pela falta de manutenção.

Uma questão importante na manutenção é o fato das empresas ter como objetivo principal o

fator financeiro. O custo de um departamento de manutenção gira em torno da mão de obra

aplicada a serviços de manutenção, materiais e peças, aos equipamentos e material de

consumo. Estes custos devem ser gerenciados para que sejam os mínimos necessário e

suficiente.

De acordo com Faria (1994) “[...] a falta de gerenciamento eficiente gerará quantidade de

horas extras, peças em estoque com pouco giro, encontrando-se nas empresas peças e

materiais estocados há anos, diminuindo o capital de giro da empresa”.



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3.4 O alinhamento entre PCM e PCP

A lógica de alinhamento das estratégias de PCM com as finalidades e funções do PCP é uma

situação simultânea de diversos setores e áreas, levando em consideração a situação, a visão

da empresa e as exigências de mercado (competitividade) em defesa das metas da empresa e

não, simplesmente, a visualização de manutenção e operação, por exemplo, com uso de

ferramentas computacionais. A Figura 5 mostra a lógica de alinhamento.

Figura 5 – Alinhamento entre PCM e PCP

Fonte: Pires (1995)



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A representação da Figura 5 foi organizada a partir das prioridades competitivas da produção,

ou seja, considera a determinação dessas prioridades como sendo o ponto básico de definição

acerca das áreas de decisão estruturais e infraestruturas da produção (PIRES, 1995).

Observando a lógica de alinhamento fica explícita a presença dos aspectos gerenciais da

manutenção em apoio à produção, isto é, um Sistema de Gerenciamento da Manutenção.

Conforme Xenos (2004), este sistema é parte integrante da Gestão pela Qualidade Total

(GQT) que atua diretamente na organização da Produção.

É também objetivo da Figura 5 conduzir a empresa a pensar estrategicamente em

produtividade, tendo em vista que este parâmetro pode ser medido como a relação entre input

e output, ou seja, custo de produção e o faturamento. Devido ao mecanismo de competição a

que estão expostas as empresas se faz necessário pensar em aumentar o valor agregado de

seus produtos e serviços, ou seja, imprimir nos produtos e serviços mais qualidade (output) a

custos mais baixos (input), conforme mostra a Figura 6.

Figura 6 – Equação da Produtividade

Fonte: Dennis (2008)

Conforme Dennis (2008), antigamente, as empresas podiam estabelecer seus preços de acordo

com a Figura 7:

Figura 7 – Obtenção do preço


Isso ocorria porque o setor de contabilidade determinava o custo baseado nos princípios de

contabilidade de custos e uma margem de lucro comum para a área era acrescentado. O preço

era repassado para o consumidor. Isso não se aplica hoje em dia. A equação de lucro hoje é

demonstrada na Figura 8:

Figura 8 – Obtenção do lucro


Custo + Margem de lucro = preço

Preço (fixo) – custo = lucro



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Qualquer que seja a integração ou alinhamento na produção a visão é para a redução de

custos. As ações e atividades da função manutenção são adotadas para propiciar maior

disponibilidade das máquinas e equipamentos a custo mais acessível. A definição do ciclo de

gerenciamento da manutenção se faz por ações permanentes do PCM.

Para Kardek (2015), em virtude do alto nível de competitividade dos dias atuais, a

manutenção tem que direcionar os seus objetivos ao encontro das metas da empresa, com uma

visão de melhoria continua nas seguintes características: racionalização dos custos,

maximização de sua contribuição na rentabilidade da empresa; manutenibilidade; utilização

de técnicas de melhoria de confiabilidade; disponibilidade e; evoluir da condição de gestora

de passivos para gestora de ativos. Segundo Juliato e Lima (2004), dentre as estratégias de

produção, dentre as prioridades competitivas, uma das mais discutidas nos últimos anos é a

flexibilidade.

Por isso, os problemas que as empresas encontram como consequência na falha de

sincronismo entre o PCM e o PCP é o risco de multas contratuais, podendo afetar a imagem

da empresa diante de seu cliente e de seus mercados de atuação. Destacam-se alguns

problemas e questionamentos recorrentes (FOGLIATTO, 2009; PEREIRA, 2011):

Parar o equipamento em momentos estratégicos, previstos dentro do PCP, evitando

que esse equipamento não pare no momento indesejado para manutenção corretiva.

Qual o impacto das multas dentro da organização pelo desembolso financeiro para

arcar pela ocorrência de uma falha interna?

Custo de retrabalho na produção.

Aumento do valor do estoque de trabalho em processamento (work in proccess).

Perda de disponibilidade de máquina.

Não atendimento do pedido do cliente mediante o prazo negociado.

Fretes dedicados, ou seja, a contratação de um frete emergencial exclusivo para honrar

o pedido.

Imagem da organização, ou seja, a reputação da empresa pode ser colocada em risco.

Marketing, que se traduz pelas ações não executadas conforme divulgado pela

empresa e perdas potenciais de clientes.

3.5 O papel da alta administração nos processos industriais



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Ansoff (1990) partilha de uma visão mais operacional do conceito de estratégia, definindo-a

como “a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar

proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados

desejados”. Para Lodi (1969), “estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no

âmbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo prazo (...) seu objetivo é

permitir maior flexibilidade de resposta às contingências imprevisíveis”.

Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de Wright et al. (2000),

que a definem como “planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a

missão e os objetivos gerais da organização”, gerando como resultados:

Comprometimento da alta administração para a consecução dos objetivos de médio e

longo prazos, refletindo nas ações operacionais (curto prazo).

Valorização dos funcionários do nível operacional (qualificação técnica, de

relacionamento interpessoal).

O novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o poder

se pulverizou; portanto, muitas das competências exclusivas aos gerentes passam a ser

responsabilidade de todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho

dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação. O diferencial competitivo

dependerá da imaginação, da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar problemas

de forma criativa e inovadora (WRIGHT et al., 2000).

4. Estudo de caso

A empresa estudada é brasileira, de porte médio e atua no ramo metalomecânico de impressão

digital para a indústria. Sua situação no mercado, mesmo em momentos de instabilidade

econômica, é considerada sólida, em vista de ações tomadas em relação ao PCM e PCP ao

longo dos últimos anos.

Inicialmente, a empresa levou em consideração questões de planejamento estratégico, que

culminariam uma análise micro e macroeconômica do ambiente. Dentre as decisões a serem

tomadas, estaria a de transformar seus custos fixos em variáveis. Para isso, a terceirização

seria uma alternativa.

A empresa estudada levou dois anos entre a tomada de decisão para iniciar os estudos de

terceirização da manutenção até a sua implementação. No período de avaliação da



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terceirização de processos de fabricação de suas impressoras houve uma redução de 15% no

número de falhas (manutenção corretiva) no primeiro ano de implantação (2014) e uma

redução de aproximadamente 10% no número de ocorrência de falhas, no segundo ano

(2015). Isso foi resultado da flexibilidade em lidar com mão de obra qualificada – especialista

nas áreas mecânica, elétrica e eletrônica.

Quanto aos custos, o estudo feito pela empresa quanto à terceirização garantiu uma redução

de custos em torno de 40% sobre os custos da mão de obra. Os custos de mão-de-obra são os

que mais sofrem pressão por redução nas indústrias.

Nesse período, também foram encontradas dificuldades para a transição à nova estratégia

alinhamento entre PCM e PCP. Uma delas foi o convencimento da alta direção em aceitar as

mudanças, assim como da dificuldade da alta direção reconhecer que os produtos e os

processos teriam não apenas a manutenção reduzida, como, ainda mais, a melhoria da

qualidade deles.

Outro benefício obtido pela empresa com a terceirização foi a redução no tempo disponível

dedicado ao tempo de manutenção, uma vez que há disponibilizada uma mão de obra mais

qualificada (terceirizada). A seleção da mão de obra de qualidade foi fundamental para a

aceitação da alta direção às mudanças propostas.

Sobre o estoque de peças de reposição, ele foi terceirizado para um fornecedor qualificado,

gerando economias em inventário, assim como os custos relacionados à sua gestão.

Os gestores de planejamento de produção e de manutenção passaram a ter mais tempo

disponível para as suas atividades estratégicas, o que antes não era possível pelo fato de a

atenção ser dada às atividades de linha de produção.

Verificou-se que a terceirização da mão de obra, a partir de índices de qualidade estipulados

pela organização, trouxe mais benefícios, inclusive quanto à própria qualidade da manutenção

executada nas máquinas e equipamentos da empresa.

5. Considerações Finais

As organizações que trabalham de forma alinhada o PCM e o PCP adquirem, ao longo de

alguns anos um diferencial competitivo, porque elas atingem um patamar de excelência que

compõem os objetivos de desempenho: custo, flexibilidade, confiabilidade, qualidade e

rapidez.



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No presente artigo, o sincronismo entre PCM e PCP foram evidenciados como uma estratégia

das organizações industriais que primam pela qualidade de seus processos internos assim

como de seus resultados, isto é, a percepção do mercado pela sua qualidade vista de modo

global.

O estudo de caso apresentou a realidade de uma empresa do setor metalomecânico que, diante

do cenário nacional, consegue estar acima da média diante de suas concorrentes do setor. Isso

deve-se ao fato de ter um planejamento estratégico consolidado e em consonância com os

princípios de PCM e PCP requeridos para os dias de hoje.

Desse modo, uma contribuição deste trabalho foi apresentar um estudo de caso em que é

possível uma empresa, independentemente de seu porte ou área de atuação, consolidar o

processo de comunicação entre as áreas de manutenção e produção, próprios ou terceirizados,

com alavancagem de resultados significativos.

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