CAPTULO 1 INTRODUO1.1 Caracterizao do Problema 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivos Gerais 1.2.2 Objetivos Especficos 1.3 Limitaes do Trabalho 1.4 Estrutura do Trabalho CAPTULO 2 A NOVA REALIDADE COMPETITIVA 2.1 A Importncia Atual da Estratgia da Manufatura 2.2 Fatores Causadores das Mudanas 2.3 Prioridades Competitivas da Manufatura 2.4 Produo Just-In-Time: Definies e Princpios 2.4.1 Caractersticas do Sistema JIT 2.4.2 O sistema JIT Gerando Uma Vantagem Competitiva 2.5 Computer Integrated Manufacturing - CIM CAPTULO 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 3.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produo 3.1.1 Previso de Demanda 3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo 3.1.3 Planejamento Agregado de Produo 3.1.4 Planejamento Mestre da Produo 3.1.5 Planejamento de Materiais 3.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade 3.1.7 Programao e Sequenciamento da Produo 3.1.8 Controle da Produo e Materiais 3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP 3.2.1 MRP/MRPII 3.2.2 JIT 3.2.3 OPT 3.2.4 Aplicabilidade dos Sistemas de PCP e Potenciais Combinaes dos Mesmos (Sistemas Hbridos) CAPTULO 4 PESQUISA 4.1 Metodologia 4.2 Populao Pesquisada 4.3 Instrumento de Coleta de Dados CAPTULO 5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

5.1 Anlise Geral dos Dados 5.1.1 Identificao das Empresas 5.1.2 Estratgia Competitiva das Empresas 5.1.3 Anlise do Nvel de Integrao e Informatizao da Produo 5.1.4 Informaes Sobre as Atividades de PCP 5.2 Avaliao das Hipteses 5.2.1 Consideraes Iniciais 5.2.2 Hipteses Especficas 5.2.2.1 Hipteses Relacionadas ao Mercado 5.2.2.2 Hipteses Relacionadas a Estratgia 5.2.2.3 Hipteses Relacionadas a Informatizao e Integrao da Produo 5.2.2.4 Hipteses Relacionadas as Atividades de PCP CAPTULO 6 CONCLUSES E RECOMENDAES 6.1 Concluses Sobre a Estratgia Competitiva das Empresas 6.2. Concluses Sobre o Nvel de Integrao e Informatizao da Produo 6.3. Concluses Sobre as Atividades do PCP 6.4. Concluses Finais 6.5 Recomendaes para Trabalhos Futuros

CAPTULO 1

INTRODUO1.1 Caracterizao do Problema As empresas vem presenciando nos ltimos anos um aumento crescente no grau de exigncias do mercado consumidor e tambm no nvel de competitividade dos comrcios interno e externo. Devido a estes fatores, a nica forma de sobrevivncia para as mesmas procurar atingir um melhor desempenho global, especialmente no que se refere a variveis como qualidade, custo e flexibilidade, procurando dessa forma obter uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes e consequentemente tornar-se atraente para os consumidores. Em busca desse objetivo, vive-se ento, no momento, um processo de redescoberta da manufatura, como meio de se obter a vantagem competitiva pretendida em relao aos concorrentes, o que tem gerado debates a respeito de novas formas de se gerenciar a manufatura e de que maneira ela pode contribuir para o sucesso da organizao. Busca-se, portanto, encontrar sistemas e filosofias de manufatura que sejam adequados a esta nova realidade e garantam uma vantagem competitiva para as organizaes. Uma maneira de se investigar de que forma estes novos sistemas de produo so aplicados e quais so suas principais caractersticas, estud-los atravs das atividades de planejamento e controle da produo - PCP. Estas atividades foram escolhidas devido a sua ligao direta com a Gerncia de Produo, tanto no longo prazo quanto no mdio prazo, e por seu interfaceamento com outras reas do sistema de manufatura, tais como : Vendas, Engenharia de Produto, Engenharia de Processo e Cho-de-fbrica. Por outro lado, as organizaes em geral, alm de preocuparem-se em melhorar o desempenho dos processos de manufatura, esto cientes da necessidade de integrao de seus sistemas, de maneira que o processo de produo esteja integrado em si mesmo e com outras funes da empresa, evitando que surjam barreiras entre os departamentos. O objetivo da integrao tornar o acesso informao rpido e seguro, com o intuito de agilizar o processo de tomada de decises. Esta integrao pode ser feita atravs de sistemas de comunicao e da utilizao de tecnologias especficas. No entanto, a adoo de novas tecnologias e sistemas de produo tem sido muitas vezes analisadas e decididas apenas sob uma tica operacional e de curto prazo, no sendo consideradas suas implicaes no que se refere a questes estratgicas dentro da organizao. necessrio considerar que as decises sobre a manufatura devem necessariamente estar integradas com as decises estratgicas da organizao, significando dizer que a organizao deve definir claramente como vai inserir seus produtos no mercado e de que forma pretende alcanar uma vantagem competitiva visando obter um grau de diferenciao em relao aos concorrentes. Surge, portanto, o conceito de Estratgia da Manufatura, atravs da qual as decises a respeito do projeto e implementao de um sistema de planejamento e controle da produo passam a serem vistas sob uma tica estratgica. No Brasil, onde um significativo parque industrial est instalado, algumas empresas vem dispendendo esforos para se adequar a esta nova realidade competitiva, procurando modernizar seus sistemas de produo e a qualidade dos seus produtos/servios. Cabe ressaltar que o processo de liberalizao da economia, com a entrada dos produtos importados e o aumento da concorrncia, em muito contribuiu para as empresas brasileiras aumentarem seu nvel de competitividade. Contudo, ainda so restritas as informaes a respeito da difuso dessas novas tcnicas de gerenciamento da manufatura e de que forma as empresas esto procurando modernizar seus sistemas organizacionais, como meio de se enquadrarem ao ambiente competitivo predominante no mercado atual. Torna-se ento, importante verificar em empresas brasileiras, no caso especfico deste trabalho, localizadas no Estado de Santa Catarina, informaes respeito dos sistemas de produo mais

utilizados, o nvel de integrao da produo e o grau de informatizao do mesmo, como forma de se averiguar de que maneira as empresas vem adequando-se a esta nova realidade competitiva. 1.2 Objetivos A seguir sero apresentados os objetivos deste trabalho, os quais foram divididos em objetivos gerais e objetivos especficos. 1.2.1 Objetivos Gerais Considerando-se os aspectos mencionados anteriormente, o objetivo geral deste trabalho apontar e analisar as caractersticas dos sistemas de administrao da produo, que esto sendo mais utilizados e de que forma os mesmos esto relacionados com as questes estratgicas das empresas catarinenses. 1.2.2 Objetivos Especficos Verificar qual o nvel de integrao e informatizao dos Sistemas de Administrao da Produo, em empresas do Estado de Santa Catarina Analisar de que forma a manufatura est relacionada com as questes estratgicas das empresas Identificar o grau de automao dos Sistemas de Administrao da Produo nas empresas do Estado de S.C Descrever as atividades de Planejamento e Controle da Produo, os tipos de sistemas mais utilizados e os principais critrios a serem observados na escolha de determinado sistema de PCP. 1.3 Limitaes do trabalho Salienta-se que em funo da utilizao de questionrios, como meio de levantamento de dados nas empresas, as informaes coletadas refletem a percepo que os respondentes possuem dos sistemas implementados nas suas empresas. Esta uma limitao caracterstica das pesquisas, cujos dados foram obtidos a partir do uso de questionrios. 1.4 Estrutura do trabalho Este trabalho foi dividido nos seguintes captulos : O captulo 2 discute os principais fatores responsveis pela mudana de atitude em relao a manufatura, que proporcionaram uma redescoberta do seu papel no atendimento dos objetivos estratgicos das empresas. Tambm so apresentados os conceitos e as principais caractersticas de duas formas de administrao da produo. O captulo 3 focaliza as principais atividades de planejamento e controle da produo, analisando-se os sistemas de PCP, as vantagens e desvantagens de cada um, bem como os principais critrios para a determinao de um sistema de PCP. O captulo 4, aborda a metodologia utilizada na pesquisa, expe os critrios para determinao da amostra e descreve de que forma foi estruturado o questionrio e quais as informaes que foram coletadas. No captulo 5, feita a anlise dos dados coletados e so testadas as hipteses especficas. Finalmente, no captulo 6, apresentam-se as concluses e recomendaes para futuros trabalhos.

CAPTULO 2 A NOVA REALIDADE COMPETITIVA

O objetivo deste captulo mostrar a importncia do conceito de Estratgia da Manufatura, como meio de se obter uma vantagem competitiva para toda a organizao em relao aos concorrentes. Tambm apresentar-se- dois sistemas de administrao da produo. Primeiramente, a filosofia Just-In-Time (JIT), enfocando seus princpios bsicos e suas caractersticas, comparando-a com o sistema convencional de produo, e explicando de que maneira esta filosofia de produo possibilita um aumento da qualidade e competitividade da empresa. Em seguida, discute-se o conceito de CIM (manufatura integrada por computador), suas caractersticas principais e as vantagens oferecidas por este sistema organizacional. 2.1 A Importncia Atual da Estratgia da Manufatura. A criao do conceito de Estratgia da Manufatura relativamente recente e frequentemente atribuda ao trabalho de Skinner (1969). Este conceito tem sido, quase que exclusivamente, tratado dentro das escolas de administrao de negcios/empresas. Para muitos autores, o conceito de Estratgia da Manufatura est apenas comeando a ser entendido, necessitando ainda de muita informao. Dentre algumas das definies encontradas, temos : "Uma Estratgia de Manufatura um conjunto de planos e polticas atravs dos quais a companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e inclui planos para a produo e venda de produtos para um particular conjunto de consumidores" (Skinner, 1969) "Uma Estratgia de Manufatura consiste num padro de deciso nas principais reas de operaes de manufatura" (Wheelwright, 1984) Nos ltimos anos, poucas reas dentro da administrao de empresas mudaram tanto como a administrao da produo. Principalmente, no mundo ocidental, existe hoje um movimento crescente de revalorizao do papel da manufatura no atendimento dos objetivos estratgicos das empresas. Segundo Corra & Gianesi (1993), as razes para isto podem ser classificadas em trs categorias principais : Uma crescente presso por competitividade que os mercados regionais e mundiais tm demandado das empresas, com a queda de barreiras protecionistas e o surgimento de novos concorrentes a nvel mundial; O potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gesto de manufatura, como os sistemas de manufatura integrada por computador e os sistemas flexveis de manufatura; O melhor entendimento do papel estratgico que a produo pode e deve ter no atendimento dos objetivos globais das empresas. Vrios autores j comearam a reconhecer e chamar a ateno para o papel estratgico que a funo manufatura deve ter na competitividade da organizao como um todo. Skinner (1985) destaca que as organizaes que esto conduzindo as mudanas no gerenciamento da manufatura esto obtendo importante vantagem competitiva. Hazeltine & Baragallo (1990) enfatizam que o papel da manufatura nesta dcada ser fornecer uma vantagem competitiva para toda a organizao, portanto a estratgia a ser desenvolvida no futuro, pelas empresas, deve ter um acentuado foco na manufatura. O sucesso alcanado pelas empresas japonesas, na conquista de mercados antes dominados pelas empresas ocidentais, foi obtido pela alta qualidade e baixos preos de seus produtos, conseguidos atravs de uma excelncia em manufatura. A manufatura, utilizada como arma competitiva, proporcionou aos produtos japoneses a conquista de mercados, devido a sua superior qualidade e confiabilidade, assim como a sua melhor resposta s necessidades e oportunidades do mercado. A manufatura tem influncia direta sobre os aspectos do desempenho competitivo, como confeco de produtos sem erros, entregas confiveis e rpidas ao consumidor, habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados, oferecimento de uma variedade de produtos para satisfazer a

exigncias dos consumidores. Por isso, a manufatura passa a ser considerada como um setor que, como nenhum outro, tem o potencial de criar vantagem competitiva sustentada atravs da excelncia em suas prticas. 2.2 Fatores Causadores das Mudanas Os principais motivos, pelos quais as empresas ocidentais perderam capacidade de competitividade e foram superadas por empresas de pases com menor tradio industrial, podem ser resumidos, segundo Corra & Gianesi (1993), nos seguintes pontos : ocorreu uma excessiva especializao de funes, o que acabou dificultando a comunicao e a integrao rpida e eficaz entre os setores de uma organizao; Os administradores ocidentais estavam mais preocupados com assuntos relacionados aos setores de marketing e finanas do que com questes tecnolgicas, prprias do setor de produo. Isto levou tambm a que fossem tomadas decises baseadas em consideraes de curto prazo, que trouxessem resultados rpidos (investir em publicidade e promoes), do que em decises relacionadas a melhorias estruturais e infra-estruturais, cujos resultados s apareceriam no longo prazo; As empresas no deram importncia s mudanas ocorridas no mercado mundial, que passou a demandar maior qualidade e variedade de produtos, e tambm no apresentaram alternativas em como a manufatura deveria mudar para atender a estas necessidades. Surge ento, a necessidade de mudanas, devido ao fato de que as modernas empresas industriais esto enfrentando, nos ltimos anos, uma srie de desafios impostos pelo mercado, onde a competio torna-se cada vez mais acirrada, fazendo com que as empresas que no se adaptarem s novas premissas, perdero mercado, no se tornaro competitivas e tero sua prpria sobrevivncia ameaada. Em virtude disto, procurou-se analisar quais so os fatores que provocaram estas mudanas, e que estratgia deve ser tomada para se adaptar a esta nova realidade competitiva. Dentre os principais fatores causadores destas mudanas, pode-se citar como os mais importantes : consumidores; concorrncia; desenvolvimento tecnolgico Os consumidores passaram a exigir produtos com alta qualidade e a preos baixos. Hammer (1994) ressalta que os consumidores exigem produtos e servios adaptados s suas necessidades especficas e peculiares. Com a globalizao da economia, as empresas enfrentam um nmero maior de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos produtos ou servios no mercado, renovados rapidamente, com alta qualidade e a baixo custo. A grande concorrncia entre as empresas modificou o mercado de regido pela demanda para regido pela oferta. Para Skinner (1985) o desenvolvimento tecnolgico fez com que surgissem novos equipamentos, novos materiais e processos produtivos, provocando um aumento nas possibilidades de desenvolvimento de novos produtos. O desenvolvimento de novas tecnologias de processo possibilita a reduo dos tempos de projeto-a-produo, reduo dos tempos de pedido-a-entrega, melhoria da qualidade dos produtos; modificando a forma como s organizaes competem no mercado. Outro desenvolvimento tecnolgico de grandes dimenses o desenvolvimento da tecnologia da informao e comunicao. Estas tecnologias provocaram um grande impacto no processamento, armazenamento e transmisso de informaes. Estes fatores, descritos acima, impem s organizaes novas condies de operao aos sistemas de manufatura, para que s mesmas possam continuar competindo no mercado. Estas condies,

impostas aos sistemas de manufatura, passam a ser chamadas de prioridades competitivas, e so discutidas no prximo item. 2.3 Prioridades Competitivas da Manufatura As prioridades competitivas, que tambm podem ser chamadas de critrios competitivos, podem ser definidas como sendo um conjunto consistente de caractersticas de desempenho que a manufatura ter, e atravs da qual contribura para um aumento da competitividade da organizao. Vrios autores desenvolveram uma srie de estudos com a finalidade de identificar as prioridades competitivas, que a manufatura deve possuir para desenvolver e sustentar, no longo prazo, uma vantagem competitiva. Corra & Gianesi (1993) e Slack (1993), destacam como as mais importantes prioridades: custo, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade. Bolwijn & Kempe (1990) sugerem que os sistemas de manufatura na dcada de 90 devem se basear em : eficincia, qualidade, flexibilidade e inovao. J para Hazeltine & Baragallo (1990) o desenvolvimento de uma estratgia de manufatura deve considerar os seguintes elementos estratgicos necessrios para competir no mercado : flexibilidade, integrao tecnolgica e recursos humanos. Segundo Martins (1993) as prioridades competitivas impuseram aos sistemas de manufatura um novo paradigma produtivo baseado em : qualidade, flexibilidade e integrao. Como forma de se obter um melhor entendimento sobre o assunto, ser apresentado a seguir um breve comentrio sobre os principais conceitos e idias expostos acima. A qualidade exerce um papel relevante dentro do contexto das empresas modernas e tem contribudo destacadamente para o ganho de vantagem competitiva. A gesto da qualidade total, dentro da empresa, significa atender as necessidades e expectativas dos clientes, garantindo um produto livre de falhas. A qualidade deve ser incorporada a cultura do sistema de manufatura, buscando sempre o aperfeioamento do processo produtivo. Naturalmente, esse um processo longo, porm mais do que tcnicas preciso conscientizar cada funcionrio sobre a importncia da excelncia da qualidade em cada tarefa realizada. Hoje largamente aceito que os programas de qualidade total deveriam enfatizar fundamentalmente s pessoas, pois sem uma fora de trabalho comprometida e treinada, a qualidade total no pode acontecer de forma sustentada, mesmo com bons sistemas de informao para a qualidade. Uma prioridade competitiva baseada em custos, significa entregar o produto ao cliente com preo menor que o do concorrente. Slack (1993) argumenta que o desempenho em custos ser sempre importante, pois o mesmo alm de implicar em produzir a preos mais baixos, aumentando a competitividade, tambm pode aumentar diretamente as margens de contribuio da operao. No entanto, pode tornar-se perigoso a noo de que uma boa indstria uma indstria com baixos custos, se junto com essa atitude, a mesma sacrificar outras prioridades competitivas como : qualidade, flexibilidade, etc... Flexibilidade a capacidade dos sistemas de produo responderem eficazmente a mudanas no planejadas. Estas mudanas tanto podem ocorrer na demanda por produtos, no fornecimento de insumos, como no processo produtivo propriamente dito. Segundo Corra & Gianesi (1993) para estar peparado para estas mudanas, o sistema de produo deve desenvolver cinco tipos de flexibilidade : flexibilidade de novos produtos : habilidade de incluir ou alterar produtos flexibilidade de mix : habilidade de produzir determinado subconjunto da linha de produtos em determinado intervalo de tempo flexibilidade de volumes : habilidade de alterar os nveis agregados de produo de forma eficaz

flexibilidade de entrega : habilidade de alterar as datas de entrega dos pedidos flexibilidade de robustez : habilidade do sistema continuar funcionando ou retomar o funcionamento. Hazeltine & Baragallo (1990) afirmam que a flexibilidade alcanada atravs da reduo dos tempos de preparao de mquinas, treinamento de funcionrios, eficiente layout de equipamentos, e utilizao da engenharia simultnea. Outro fator importante a flexibilidade da mo-de-obra como forma da organizao atingir altos nveis de flexibilidade de seu sistema de produo. Esta flexibilidade da mo-de-obra abrange tanto o nvel administrativo quanto o cho-de-fbrica. A nvel administrativo interessante desenvolver uma viso global dos processos da empresa atravs de rodzios de cargos. A nvel dos operrios interessante a sua qualificao na operao de vrios equipamentos, programao de mquinas CNC, controle da qualidade e resoluo de problemas. A nova realidade competitiva impe formas de organizao que previlegiem a comunicao e a integrao entre as diversas funes, evitando que surjam barreiras entre os departamentos. Isto pode ser feito utilizando-se da tecnologia como ferramenta para a integrao e implantando-se sistemas de comunicao. Hazeltine & Baragallo (1990) destacam a importncia de utilizar-se da tecnologia como um mecanismo para integrar os diversos setores de uma organizao. Estes autores argumentam que o uso da integrao tecnolgica favorece a fabricao de produtos com qualidade, devido aos seguintes fatores : produtos podem ser melhorados atravs de uma comunicao rpida dos defeitos e posterior correo, antes que um grande volume de produtos sejam produzidos; mudanas no projeto de produtos so mais facilmente comunicados para outras reas dentro da organizao, assim como para os fornecedores; problemas no processo de produo podem ser comunicados para a engenharia de manufatura para resoluo rpida; a integrao que passa a existir entre a engenharia de projeto e a engenharia de produo permite que muitos dos custos associados com a introduo de novos produtos sejam evitados. Os sistemas de informaes desempenham um importante papel na coordenao e no compartilhamento de informaes entre setores, permitindo a viabilidade de um fluxo rpido e atualizado das informaes dentro do sistema de manufatura. Atravs dos sistemas de informaes agiliza-se o processo de tomada de decises nos diversos nveis da organizao, melhorando a performance e consequentemente a competitividade da mesma (Isenberg,1995). O critrio competitivo de velocidade de entrega torna-se cada vez mais importante nos dias atuais, j que tempos curtos economizam custos relevantes para o sistema produtivo e, ao mesmo tempo, beneficiam o cliente. Para Stalk (1988) e Carter at al (1995) o modo de gerenciar o tempo na produo, na introduo e desenvolvimento de novos produtos, nas vendas e distribuio representam a mais poderosa fonte de vantagem competitiva. A competitividade com base nos tempos j uma realidade, pois a maioria dos clientes estaria disposto a pagar um prmio para serem servidos mais rapidamente (Corra & Gianesi , 1993). A confiabilidade de entrega tem sido considerada como um critrio competitivo de grande importncia no mercado atual e futuro. Alm de garantir um servio mais confivel ao cliente, a confiabilidade propicia uma estabilidade para o sistema produtivo da oganizao, atravs da qual as reais melhorias do processo podem ser planejadas e executadas. A importncia de cada um destes critrios competitivos relativa e deve ser analisada tendo em vista o tipo de mercado que a empresa est competindo. Isto ocorre porque para um determinado mercado o critrio mais relevante pode ser um, enquanto que para outro tipo de mercado o critrio

relevante outro. Isto leva a uma diviso dos critrios competitivos em critrios qualificadores e critrios ganhadores de pedidos. Os critrios qualificadores so aqueles nos quais a empresa deve atingir um nvel mnimo de desempenho para poder competir no mercado. Abaixo desse nvel mnimo de desempenho, a empresa provavelmente no vai sequer entrar na concorrncia. Acima do nvel mnimo, no entanto, no significa necessariamente uma vantagem competitiva. Os critrios ganhadores de pedidos so aqueles que, direta e significativamente, contribuem para o sucesso do negcio, isto significa que aumentar o nvel de desempenho nestes critrios resultar em maiores chances de conquistar o mercado. Caber ento a organizao, estabelecer prioridades e atingir excelente desempenho naqueles critrios que melhor correspondam as vontades e desejos do mercado, para determinado produto. Isto conseguido, por meio de um sistema de produo que possibilite um gerenciamento dos recursos de manufatura adequado s necessidades estratgicas da empresa. Atualmente, vive-se em uma poca onde existe uma nova realidade competitiva, onde as presses so constantes e exige-se cada vz mais das empresas, as quais por causa disso, passaram a revalorizar o papel da manufatura como fator estratgico fundamental para se garantir a competitividade da empresa no mercado, pois atravs da manufatura que se atingir os nveis de desempenho necessrios, que tornam a empresa proeminente aos olhos dos seus consumidores. Sendo assim preciso readaptar o setor da produo aos novos tempos, procurando desenvolver formas de organizao da produo que permitam que a manufatura possa contribuir como arma estratgica fundamental para garantir o desenvolvimento da empresa. Por isso, nos prximos itens, dar-se- dois exemplos de sistemas de administrao da produo que so adequados para este contexto atual. 2.4 Produo Just-In-Time : Definies e Princpios Devido ao sucesso alcanado no Oriente e em algumas empresas inovadoras ocidentais( XEROX, IBM, GM, HP,etc ...) na implantao da filosofia JIT, diversos autores tem procurado disseminar os conceitos fundamentais da nova filosofia, passando a tratar esta estratgia de ao empresarial de forma unificada e abrangente para todas as reas da empresa. Comearam a surgir definies mais homogneas sobre o que a filosofia JIT, atravs das quais pode-se definir uma srie de princpios que orientam o assunto. Corra & Gianesi (1993) ressaltam que : "O sistema Just-In-Time (JIT) mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos". Lubben (1989) define a filosofia JIT como : "Uma filosofia de administrao que est constantemente enfocando a eficincia e integrao do sistema de manufatura utilizando o processo mais simples possvel"; "Dedicao ao processo de esforar-se continuamente para minimizar os elementos no sistema de manufatura que restrinjam a produtividade ". J para Antunes et al (1989) : "... a filosofia JIT se constitui em uma estratgia de competio industrial, objetivando fundamentalmente dar uma resposta rpida s flutuaes do mercado (orientado para o consumidor), associando a isto um elevado padro de qualidade e custos reduzidos dos produtos". Baseados nestas definies pode-se dizer que a filosofia JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo de manufatura, garantindo a qualidade dos produtos e servios de uma empresa, atravs do envolvimento das pessoas, buscando a simplicidade nos processos, eliminao dos desperdcios, garantindo a flexibilidade no atendimento das necessidades dos

clientes. De maneira geral, estas definies convergem para os seguintes princpios bsicos, que constituem a filosofia JIT : Eliminao de desperdcios; Melhoria contnua; Envolvimento total das pessoas; Flexibilidade; Simplicidade de mtodos e processos; Qualidade total.

No intuito de aprimorar o entendimento sobre o assunto, a seguir ser apresentado descrio de cada um dos princpios descritos anteriormente. Eliminao de desperdcios : Alguns autores definem a filosofia JIT com um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios (Corra & Gianesi , 1993). Eliminar desperdcios significa eliminar aquelas atividades que no agregam valor produo. A classificao proposta por Shingo (1986) identifica sete categorias de desperdcios, que so: 1. Superproduo : consiste-se em fabricar mais produtos que o necessrio, produzindo antecipadamente demanda, para o caso dos produtos serem requisitados no futuro. Os motivos usuais para isto so : altos tempos de preparao de equipamentos, induzindo produo de grandes lotes; incerteza da ocorrncia de problemas de produo e qualidade; falta de coordenao entre as necessidades (demanda) e a produo em termos de quantidades e momentos. A filosofia JIT determina que se produza somente o que necessrio no momento, evitando a formao de estoques. 2. Espera : refere-se ao material que est esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. A sincronizao do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produo contribuem para a eliminao deste tipo de desperdcio, alm de focalizar a ateno no fluxo de materiais e no nas taxas de uso dos equipamentos. 3. Transporte : encaradas como desperdcio de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentao devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo, atravs da elaborao de um arranjo fsico adequado, diminuindo as distncias a serem percorridas. 4. Estoques : os estoques significam desperdcio de investimento e espao, alm de acobertarem os problemas de produo que resultam em baixa qualidade e baixa produtividade. A reduo dos estoques deve ser feita atravs da eliminao das causas geradoras da necessidade de manter estoques. 5. Processamento : Qualquer elemento que adicione custo e no valor ao produto deve ser eliminado, portanto deve-se utilizar metodologias de engenharia e anlise de valor, buscando a simplificao, reduo do nmero de componentes ou operaes necessrias para produzir determinado produto. 6. Movimento : a economia dos movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao processo produtivo. Este desperdcio combatido aplicando-se as metodologias de estudo de mtodos e estudo do trabalho, visando alcanar economia e consistncia nos movimentos. 7. Produo de produtos defeituosos : produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-obra e equipamentos, movimentao, armazanagem e inspeo de produtos defeituosos. A filosofia JIT, baseia-se na concepo de que os defeitos no devem ser aceitos e no devem ser gerados. O processo produtivo deve ser desenvolvido de maneira que previna a ocorrncia de defeitos. Melhoria contnua :

A procura pela melhoria contnua no dia--dia objetivo de toda a empresa, tanto no processo de manufatura, quanto na administrao, e no relacionamento com os fornecedores e clientes. Ao se estabelecer este princpio, a filosofia JIT est sinalizando para toda a empresa a necessidade de procurar continuamente reduzir, se possvel eliminar, as ineficincias do sistema produtivo. O fato de buscar a melhoria contnua passa a ser nos dias atuais, uma caracterstica estratgica de encarar a competio e o mercado, no bastando apenas produzir bem o produto, pois como afirma Lubben (1989): "... no mundo atual, de intensa competio internacional, o enfoque somente em cima de "ter o produto entregue" uma abordagem no competitiva. A filosofia corporativa que busca uma vantagem competitiva deve incluir a contnua melhoria do sistema como um dos seus sustentculos. A atitude gerencial deve ser "nossa misso melhoria contnua", medida que desenvolvem as polticas e processos para reduzir custos de fabricao...". A exposio dos problemas, dentro da filosofia JIT, tm importncia fundamental como fonte de informaes para o processo de melhoria contnua, pois atravs da anlise destes, pode-se decobrir porque os processos apresentam falhas e, com a investigao de cada defeito e suas causas bsicas, melhorar o processo produtivo. Envolvimento total das pessoas : O sucesso da implantao e o desenvolvimento da filosofia JIT est diretamente relacionado com o grau de envolvimento das pessoas com a empresa. Isto conseguido atravs do treinamento contnuo, desenvolvendo atividades em equipes de trabalho. A abordagem de problemas pelas equipes de trabalho fornecem solues melhores e mais rpidas, permitindo um contnuo desenvolvimento, eliminao dos desperdcios e garantia de qualidade, alm do que com o envolvimento total das pessoas nas decises tomadas pela empresa, desenvolve-se o senso de propriedade, onde todos trabalham no sentido do bem comum e se sintam gratificadas e estimuladas. A motivao e o envolvimento nas tarefas, suportados por um processo de treinamento contnuo, so caractersticas presentes em todas as ferramentas que constituem a filosofia JIT. Flexibilidade : Na opinio de Antunes et al (1989) "O princpio fundamental da filosofia JIT consiste em aumentar a flexibilidade e a capacidade competitiva da empresa, com a inteno de adaptar as estruturas de produo das empresas a uma demanda cada vez mais diversificada e localizada, atravs da flexibilizao dos processos produtivos". Este aumento de flexibilidade conseguido a partir de algumas aes a serem executadas, tais como : diminuio dos lotes de fabricao e do tempo de preparao de ferramentas; balanceamento e nivelao das linhas de produo buscando uma reduo do tempo do ciclo de fabricao (leadtime); padronizao das atividades desenvolvidas; polivalncia dos operrios. Simplicidade de mtodos e processos: O objetivo deste princpio simplificar ao mximo os mtodos de trabalho e os processos produtivos, com a finalidade de : reduzir o nmero de componentes no produto, facilitando a produo e diminuindo os custos; reduzir o nmero de estgios no fluxo do processo; reduzir o nmero de componentes em dispositivos e ferramental usados nos processos de fabricao para agilizar todo o processo. Na medida em que os mtodos, processos e produtos so simplificados, as pessoas tero melhores condies de produzir de forma correta, com o mnimo gasto de recursos, padronizando e sincronizando suas atividades. Qualidade Total: O princpio de qualidade total da filosofia JIT o mais abrangente possvel, com nfase no Controle de Qualidade Total (TQC), visando concentrar esforos em todos os setores da empresa, iniciando

no projeto do produto, passando pelos fornecedores, difundindo-se por todo o processo de produo e atingindo os clientes, medindo sua satisfao em adquirir o produto, como principal forma de avaliao de sucesso. Ao se projetar os produtos, a nfase na qualidade total deve levar os engenheiros a estabelecerem o processo produtivo de maneira que sempre saiam produtos dentro dos padres aceitveis de qualidade. No que diz respeito produo, os esforos so concentrados na eliminao de todas as fontes possveis de defeitos nos processos de fabricao e, em consequncia, dos produtos destes processos. Na escolha de fornecedores, deve-se alterar os critrios de seleo por preo-prazo-qualidade para qualidade-prazo-preo, para que se possa trabalhar dentro dos princpios estabelecidos. Em termos organizacionais, o princpio de qualidade total conduz a um redirecionamento nas atividades do departamento de controle de qualidade, diminuindo a importncia da inspeo e aumentando a nfase no sentido da preveno e treinamento. 2.4.1 Caractersticas do Sistema JIT Algumas das principais caractersticas do sistema de produo JIT, que retratam os aspectos da filosofia JIT e como estes se diferenciam das abordagens tradicionais de administrao da produo, so : 1. Um sistema JIT apresenta a caractersticas de "puxar" a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda, isto , o material somente processado em uma operao se o mesmo requerido em uma operao subsequente do processo. Diferentemente da abordagem tradicional, onde os sistemas "empurram" a produo desde a compra de matria-prima e componentes at os estoques de produtos acabados. 2. O sistema JIT um sistema ativo, que incentiva o questionamento e a contnua melhoria do processo, no aceitando problemas tais como : peas defeituosas e quebra de mquinas. 3. A reduo de estoques um dos principais objetivos da filosofia JIT, pelo fato dos mesmos alm de representarem altos investimentos de capital e ocuparem espao, acobertam ineficincias do processo produtivo, tais como problemas de qualidade, alto tempo de preparao de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade nos equipamentos. 4. As previses de venda servem apenas para dimensionar o sistema produtivo, pois a programao feita pela prpria estrutura de produo, em funo da demanda; diferentemente do sistema convencional, onde as previses de venda servem tanto para dimensionar o sistema produtivo quanto para programar a produo propriamente dita. 5. O layout do processo de produo celular, dividindo-se os componentes produzidos em famlias com determinados roteiros de produo e formas similares; dessa forma pode-se reduzir o tempo de movimentao das partes componentes desse produto e o tempo gasto com a preparao de equipamentos. 6. O sistema JIT no considera erros como inevitveis, e sim estabelece como meta eliminlos, atravs do aprimoramento contnuo em todos os aspectos da empresa, desde o projeto do produto at o desempenho operacional do processo. 7. A aplicao da filosofia JIT requer obrigatoriamente a participao e o envolvimento da mo-de-obra, no sentido de viabilizar o processo de aperfeioamento contnuo, procurando identificar e solucionar os problemas. Sendo assim, o sistema JIT impe um novo papel para a mo-de-obra, passando esta a possuir uma responsabilidade muito maior na qualidade final do produto ou servio da empresa, pois passa a ser funo da mo-de-obra controlar a qualidade, fazer a manuteno preventiva e regular das mquinas, participar diretamente do processo de programao e controle das atividades desenvolvidas pelas clulas de fabricao. 8. Na filosofia JIT, a organizao e a limpeza so fundamentais para o sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos problemas, a reduo de desperdcios, o controle e o aprimoramento da qualidade e a motivao dos trabalhadores.

9. A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo e no na maximizao da utilizao da capacidade. Adotando o princpio de "puxar" a produo a partir da demanda, garante que os equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessrios. 2.4.2 O Sistema JIT Gerando Uma Vantagem Competitiva O sistema JIT tm como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo e da qualidade dos produtos e servios de uma empresa. Lubben (1989) afirma que "obter uma vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um servio melhor que os competidores". A manufatura Just-In-Time persegue cada um destes valores para desenvolver uma vantagem competitiva atravs da melhor administrao de todo o sistema de manufatura, trabalhando continuamente pelas metas de melhoria de desempenho. Corra & Gianesi (1993) observam que as vantagens da utilizao do sistema JIT podem ser mostradas atravs da anlise da sua contribuio s principais prioridades competitivas : Qualidade : a qualidade um benefcio e um pressuposto da filosofia JIT, passando a ser de responsabilidade dos trabalhadores da produo, que buscam constantemente a melhoria dos nveis de qualidade dos processos e produtos. Como qualquer produo de itens defeituosos acarretar uma parada da produo, isto obriga que rapidamente se encontrem solues que eliminem as causas dos problemas. Flexibilidade : a filosofia JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema de manufatura devido a reduo dos tempos envolvidos no processo. Isto permite uma capacidade de responder rapidamente s mudanas exigidas pelo mercado, no s fabricando os produtos mais rapidamente que os concorrentes, mas tambm entregando os produtos nos prazos prometidos. Custos : fazer produtos a um custo menor que os concorrentes. Custos baixos de produo, por um lado permitem a organizao competir com preos menores. Por outro lado, se as condies de mercado permitem que a organizao no tenha que repassar as possveis redues de custo a seus preos, esta reduo de custo passa a representar aumentos de margens de lucro, com a consequente possibilidade de transferncia de recursos , na forma de investimentos, para a melhoria contnua dos processos. Velocidade de entrega : as caractersticas da filosofia JIT pemitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz, o que possibilita a empresa entregar os produtos em prazos mais curtos. Como a "competitividade com base nos tempos" j uma realidade, isto permite a empresa assegurar a lealdade dos melhores clientes." Confiabilidade de entrega : a nfase na manuteno preventiva aumenta a confiabilidade das entregas, conquistando a confiana do cliente e propiciando um ganho de tempo para que as pessoas da organizao possam planejar e executar as melhorias no processo. Ebrahimpour & Schonberg (1984) afirmam que alguns dos benefcios trazidos pela implantao da filosofia JIT so : melhoria da qualidade, aumento da produtividade, diminuio do refugo, aumento da eficincia no trabalho dos empregados gerados por uma maior motivao e envolvimento dos mesmos. Entretanto, para se alcanar estes benefcios, os autores afirmam ser necessrio uma considervel cooperao entre gerentes e trabalhadores. Outros benefcios trazidos pela implantao da filosofia JIT, so : reduo do espao fsico, reduo do set-up, reduo do lead time. Em resumo, pode-se concluir que o emprego da filosofia JIT trar como resultados, benefcios que proporcionaro : Reduo de todo o tipo de desperdcio; Alta flexibilidade na produo Forte integrao entre as atividades do sistema de manufatura;

Envolvimento e motivao dos operrios; Produtos de alta qualidade e a baixo custo. Benefcios estes fundamentais para que a empresa possa competir no mecado. Pode-se dizer, ento, que, quando adotado, o sistema de produo Just-in-time propicia um grande aperfeioamento no desempenho da manufatura, atravs do desenvolvimento de metas e objetivos estratgicos adequados a nova realidade observada nos dias atuais (Chang & Lee, 1995). 2.5 Computer Integrated Manufacturing - CIM A computer integrated manufacturing ( manufatura integrada por computador ) surgiu como conceito aps a adoo de tecnologia relacionada com computador em mquinas-ferramenta de controle numrico na dcada de 50. Porm, somente nos meados dos anos 80, o conceito de CIM tomou flego, tornando-se mais conhecido, passando a ser amplamente debatido. Apesar disto, difcil encontrar na literatura uma definio consensual para CIM, como pode ser visto nos conceitos relacionados a seguir por alguns autores. Groover (1987) define CIM como o termo cunhado para denominar o uso generalizado de computadores para projetar produtos, planejar a produo, controlar as operaes, e realizar vrias funes necessrias aos negcios num sistema de manufatura. Para Grnky (1986) CIM a integrao deliberada de sistemas automatizados dentre os processos de produzir um produto, envolvendo as atividades de projeto, seleo de materiais, planejamento, produo e marketing. Sadowsky (1984) coloca que CIM um conceito que combina as tecnologias existentes com a habilidade para gerenciar e controlar todo o sistema de manufatura. Para Ramamurthy (1992), CIM uma ferramenta, ou uma abordagem para a integrao da organizao e gerenciamento do sistema de manufatura, visando alcanar um fluxo de informaes contnuo, eficincia, aumento de qualidade, rpido desenvolvimento de produtos e flexibilidade. Torna-se cada vez mais importante para as empresas o modo como o fluxo de informaes planejado e implementado. O desafio de produzir de forma gil, com grande flexibilidade, baixo custo e alta qualidade, exige que todos os envolvidos tenham acesso a toda informao de que necessitem, de forma simples e imediata, alm do fato de que a disponibilidade de dados seguros sobre o processo, em tempo real, permite uma melhor tomada de deciso nos diversos nveis da empresa, melhorando a performance da mesma, seja em termos de aumentar a produtividade, a lucratividade, ou ambas. Dentro desse contexto, a implementao de uma estratgia baseada num sistema CIM, pode vir ao encontro do objetivo de se integrar as informaes num sistema de manufatura, possibilitando que as mesmas possam ser compartilhadas de forma rpida e confivel. O corao de um sistema CIM a integrao do projeto, produo, distribuio e funes financeiras dentro de um sistema coerente suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada basicamente por : computadores, banco de dados e controladores programveis. Usando as informaes nestes banco de dados, conjuntamente com os sistemas computacionais, um sistema CIM pode coordenar as atividades de manufatura e manter um registro acurado dos dados. A CIM envolve o uso de uma srie de tecnologias que produzem ferramentas de auxlio as atividades do sistema de manufatura. Estas desempenham suas funes desde as atividades de planejamento macro da instituio, at a monitorao de uma mquina no cho de fbrica. Segundo Aguiar (1991), elas podem ser agrupadas nas seguintes categorias : Sistemas de Apoio Deciso - DSS DSS envolvem as transaes sobre informaes de produtos e de produo, executadas por aplicaes usadas nos estgios iniciais do projeto de um produto. Auxilia nas decises a nvel corporativo, para o planejamento dos projetos a serem executados (ex: sistemas de anlise de

mercado, modelos de simulao, etc..). Engenharia Auxiliada por Computador - CAE Envolve transaes com informaes de programas de aplicao usados no desenvolvimento e avaliao de especificaes funcionais de produtos, peas e processos (ex: avaliao, anlise estrutural e de produo , estimativa de custos, etc..) Projeto Auxiliado por Computador - CAD utilizado na produo de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instrues para as atividades subsequentes de produo (ex: base de dados grfica de peas, desenho, simulao grfica interativa, armazenamento e acesso a documentos, edio de documentos tcnicos, etc..). Manufatura Auxiliada por Computador - CAM Desenvolve as atividades de planejamento de processos e operao, alm da : gerao, transmisso e controle da execuo de programas de comando numrico aplicados a mquinas-ferramenta e robs, sistema de manipulao de material, inspeo e teste. O CAM, por definio, engloba uma srie de atividades, de certa forma independentes, que possuem suas prprias tecnologias associadas, tais como : 1. 2. 3. 4. CAPP - Planejamento de Processos Auxiliado por Computador; CAP - Produo Auxiliada por Computador; CAT - Teste Auxiliado por Computador; CAQ - Qualidade Auxiliada por Computador.

Sistemas de Gerenciamento de Informaes Estas ferramentas suportam e controlam o fluxo de informaes no sistema de manufatura (ex: redes de computadores, sistemas gerenciadores de banco de dados, etc..). O fluxo de informaes do sistema de manufatura deve ser, de alguma forma modelado, visando a utilizao em ambientes computacionais. Uma opo seria atravs de sistemas de banco de dados como elemento de ligao entre as ferramentas, sendo neste modelo, representadas todas as informaes necessrias durante o ciclo de vida do produto. Existem diversas propostas de modelos, devido a variedade de atividades diferentes, desenvolvidas num sistema de manufatura. Com o intuito de se buscar um melhor entendimento sobre o assunto, a seguir apresentar-se- um exemplo de um modelo CIM. Modelo Y Um modelo Y um modelo de CIM que representa a integrao de atividades das reas de engenharia do produto, engenharia do processo, planejamento do processo, produo e vendas/marketing. Este modelo est representado na figura 1. A filosofia da CIM, baseia-se nas necessidades de processamento de informao integrada para as tarefas tcnicas e operacionais de uma empresa industrial. As tarefas operacionais podem ser referidas como o sistema de planejamento e controle da produo (PCP), representado pelo brao esquerdo do Y, na figura 1. As tarefas mais tcnicas caracterizam-se pelos vrios conceitos CAx do brao direito do Y. Figura 1. Modelo Y Fonte : Scheer (1993) Conforme salienta Scheer (1993), o sistema PCP determinado pelo gerenciamento dos pedidos, enquanto os componentes CAx suportam a descrio do produto e os recursos de produo. Segundo Caulliraux & Costa (1995) em termos de articulao e integrao das atividades, baseado no modelo Y, teramos (iniciando pelas funes de engenharia e supondo o caso de projeto de um novo produto) as seguintes etapas a serem executadas :

1. A partir de uma definio interna da empresa ou de uma solicitao de um cliente, iniciado o processo de planejamento de um novo produto. Esse processo dividido em pr-projeto e projeto. A primeira atividade feita com o auxlio de um sistema CAE e consiste da fase de engenharia do projeto deste produto (especificaes tecnolgicas - materiais, dimenses, anlises de tenses, etc..). Aps o produto definido, passa-se para a funo de especificao e gerao dos desenhos das partes e peas em um sistema CAD, integrado ao CAE. 2. Gera-se a lista de materiais do produto. So associados a estas listas os custos de cada item, que podem gerar estimativas que subsidiaro os preos do produto. 3. As informaes geradas pelo sistema de CAD sero usadas para a fase de planejamento do processo. 4. As informaes sobre as operaes necessrias para fabricar partes e peas visando montar o produto, sobre as sequncias possveis para tais operaes, e sobre as mquinas necessrias para a produo, geraro um banco de dados 5. Dentro do sistema CAM, so gerados os programas para as mquinas CNC. 6. Comea as etapas relacionadas com o planejamento e controle da produo (PCP). Esse conjunto de atividades se inicia com uma etapa de controle de pedidos, que est articulada com a etapa de estimativa de custo e fixao de preos. 7. Com o conjunto de pedidos (produtos, quantidades e prazos de entrega), gera-se o plano mestre da produo a partir de um ajuste de estoque. 8. O processamento do plano mestre de produo permite gerar as ordens de fabricao, montagem e compras. 9. As ordens de fabricao e montagem sero inseridas em um mdulo de planejamento de capacidade. Este mdulo em conjunto com o mdulo de ajuste de capacidade permite que se defina a cronologia do lanamento das ordens no sistema de produo. 10.Nesta etapa feita o lanamento das ordens no sistema de produo. 11.As ordens sero processadas segundo o cronograma definido anteriormente. No eixo inferior direito, conforme a figura 1, esto representadas as atividades e funes que sero realizadas no mbito do sistema de produo, que por sua vez sero executadas automaticamente por meios de sistemas CAM. 12.No eixo inferior esquerdo, conforme figura 1, esto representadas as atividades e funes de controle da produo, ainda inseridas no PCP. Destas etapas saem os dados necessrios ao acompanhamento da produo, que sero usados, eventualmente, em funo dos imprevistos. Segundo Caulliraux & Costa (1995), a utilizao deste modelo torna-se mais adequada quando as empresas apresentam as seguintes caractersticas : produzem por lotes repetitivos ou customizados segundo o pedido do cliente; possuam alto contedo tecnolgico, onde o projeto e o reprojeto do produto sejam frequentes, onde exista complexidade em termos de nmeros e processamento de ordens; operem com sistemas de produo com lgica de produo empurrada ( sistemas do tipo MRP ); possuam as informaes tecnolgicas organizadas e disponveis. Sarkis (1991) faz algumas consideraes acerca das atividades de PCP dentro de um ambiente de manufatura utilizando um sistema CIM. Este autor define a tecnologia CIM como Sistemas Avanados de Manufatura (AMS - Advanced Manufacturing Systems) e argumenta que reduo nos ciclos produtivos, mnimo nvel de estoques e alta utilizao dos equipamentos so importantes em qualquer sistema produtivo, mas se tornam mais importantes num AMS, devido a trs razes principais : com a reduo dos ciclos produtivos, as atividades de PCP tornam-se mais importantes visto que a produo deve ser programada e controlada de forma mais fechada e precisa, ou seja, no h mais espao para equvocos e grandes folgas;

o alto nvel de integrao esperado requer um eficiente sistema de controle da produo, ou seja, sem isso os AMS no podem usar integralmente todo seu potencial O mesmo autor enumera algumas tendncias e implicaes que, na sua opinio, acontecero devido a utilizao dos AMS : A simulao dever ser a maior ferramenta dos sistemas de PCP; O controle do ferramental torna-se mais importante; os mdulos de controle do cho de fbrica devero estar necessariamente ligados com os outros mdulos do PCP; os lotes sero de pequeno tamanho e existir pouco estoque de segurana; o uso de sistemas especialistas e inteligncia artificial dever crescer Segundo Sullivan & Willis (1984) implementar um sistema CIM envolve uma mudana drstica na filosofia da manufatura. Como estas mudanas iro afetar toda a organizao, importante se preparar para a transio e os riscos que podem aparecer. Os riscos e os custos podem ser significativamente minimizados se for feito um cuidadoso planejamento, projeto e instalao de um sistema CIM adequado s suas necessidades. De forma geral, pode-se apontar como os maiores benefcios obtidos pela utilizao da CIM, os seguintes aspectos : aumento da integrao de todas as atividades do sistema de manufatura; aumento da flexibilidade do sistema de manufatura, proporcionada pelas vrias formas de automao flexvel introduzidas; reduo de estoques; melhoria na qualidade e da produtividade. No entanto, deve-se observar que apesar destes benefcios, a informatizao por si s no constitui uma soluo aos problemas da gesto da produo. Antes de proceder a deciso de informatizao, deve-se buscar ganhos de eficincia atravs de aes que visem reduo da complexidade do sistema produtivo, sob pena de incorrer no erro, geralmente caro, de informatizar a ineficincia. Torna-se inegvel, no entanto, que a evoluo dos conceitos de manufatura, somados aos avanos da tecnologia, apresentam uma grande oportunidade para as empresas do futuro. Produzir produtos de alta qualidade a um baixo custo tem se tornado uma meta comum das indstrias, por isso, segundo Sadowski (1984), as indstrias de primeiro nvel tero que seletivamente incorporar equipamentos e sistemas existentes com estes novos conceitos e tecnologias dentro de um sistema integrado.

CAPTULO 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUONeste captulo, abordar-se- as principais atividades de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Em seguida, analisar-se- os principais sistemas de PCP. Entre eles, encontra-se o JIT, que por sua vez ser focalizado somente nas caractersticas referentes ao controle e programao da produo. Finalmente, apresenta-se os principais critrios a serem observados, para a determinao de um sistema de PCP. 3.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produo Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais

desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o como " ... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa". Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado". J para Plossl (1985),"o objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia--dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica". Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produtivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as reas e as informaes fornecidas ao PCP. Figura 2. Fluxo de informaes do PCP Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para integrao da manufatura. Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratgia das empresas para enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variao de modelos, entregas mais confiveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas de PCP. Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prtica, dois sistemas de Planejamento e Controle da Produo iguais. Os principais fatores responsveis por esta diferenciao so : tipo de indstria, tamanho da empresa e diferenas entre estruturas administrativas. No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da configurao organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993). A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto , devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para no se incorrer em sub-otimizao. Silver & Peterson (1985) estabelecem trs nveis hierrquicos para o PCP : Nvel Estratgico (longo prazo); Nvel Ttico (mdio prazo); Nvel Operacional (curto prazo) A figura 3, ilustra os nveis hierrquicos das atividades de PCP. Figura 3. Estrutura do processo decisrio do Planejamento e Controle da Produo. Fonte : Adaptado de Silver & Peterson (1985) Estas atividades mais facilmente encontradas em um PCP sero discutidas sucintamente a seguir. Um relato mais detalhado das mesmas, pode ser encontrado em Silver & Peterson (1985), Plossl (1985), dentre outros. As atividades de Planejamento e Controle da Distribuio e Planejamento do Produto Acabado no sero descritas, uma vez que fazem parte da rea de vendas, a qual no

objetivo de estudo deste trabalho. 3.1.1 Previso de Demanda As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura, so da maior importncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa. Segundo Buffa & Sarin (1987) as previses de demanda podem ser classificadas em : longo prazo, mdio prazo e curto prazo. curto prazo : esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas ao controle de estoque. mdio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como : Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas previses. longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc... Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado (previso estatstica) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predio). Um bom sistema de previso deve ter boa acuridade, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos ajustes frente s mudanas. 3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratgico feitos pela alta administrao, com a finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios ( equipamentos, mo-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque ) que geralmente no so passveis de aquisio no curto prazo. 3.1.3 Planejamento Agregado de Produo Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produo, cujo resultado um plano de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses da fora de trabalho e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produo pode variar de 6 24 meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produtos a serem produzidos no so definidos de forma a terem uma constituio individual e completamente especificada, mas so agregados formando famlias de itens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de forma isolada como nesta anlise acadmica. Particularidades de cada indstria, tais como previsibilidade da demanda e alto nvel de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produo que uma atividade subsequente e mais detalhada. 3.1.4 Planejamento Mestre da Produo O Planejamento Mestre da Produo (PMP) o componente central da estrutura global apresentada

na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando-o em produtos acabados, guiar as aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior ser a acuracidade do PMP. Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinaes de componentes para se obter o produto, pode ser prefervel elaborar o PMP com base em produtos de nveis intermedirios. Para Higgins & Browne (1992), o PMP um elemento fundamental na compatibilizao dos interesses das reas de Manufatura e Marketing. 3.1.5 Planejamento de Materiais a atividade atravs da qual feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigncias impostas pelo PMP e das informaes vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricao), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados. O planejamento de materiais est intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques so : matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados. Os estoques consomem capital de giro, exigem espao para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurana. Por isso, a manuteno de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura. O Planejamento de Materiais deve portanto ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os nveis de atendimento aos clientes e produo da indstria. 3.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada perodo no futuro, visando prever se o cho-de-fbrica ter capacidade para executar um determinado plano de produo para suprir uma determinada demanda de produtos ou servios. O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificao de gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos viveis para futuras encomendas. O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo executada, compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos. Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com os nveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura. 3.1.7 Programao e Sequenciamento da Produo A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em vrias fases das atividades de planejamento da produo. De posse de informaes tais como : disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao; as ordens de fabricao podero ser distribudas aos centros produtivos onde ser iniciada a execuo do PMP. Segundo Martins (1993) os objetivos da programao e sequenciamento da produo so :

aumentar a utilizao dos recursos; reduzir o estoque em processo; reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos Para Resende (1989) a programao acontece em trs nveis : Programao no nvel de planejamento da produo - realizada na elaborao do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em perodos de tempo sucessivos. Programao no nvel de Emisso de Ordens - acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de trmino de fabricao e chegada de fornecimento externo. Programao no nvel de Liberao da Produo - determina para cada ordem de fabricao, quando necessrio iniciar a fabricao e quanto preciso trabalhar em cada uma das operaes planejadas. Isso possvel pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contm o tempo de processamento e de montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera existentes entre cada operao. 3.1.8 Controle da Produo e Materiais Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produo e Materiais tambm recolhe dados importantes como : quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-mquina e/ou horas-homem gastas. Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessrio ou acionar a atividade de Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao necessria. 3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas : MRP / MRPII; JIT; OPT A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma combinada, tm se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo nos ltimos anos. A seguir so relatados os conceitos e as principais caractersticas dos sistemas de produo acima mencionados. 3.2.1 MRP/MRP II O sistema MRP("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, s prioridades das ordens de compra e fabricao. O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos

materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que sero necessrios para se produzir um determinado produto (Swann,1983). A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular \precisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mos e ordens a chegar). Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois a entrada de informaes erradas resultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no cho-de-fbrica, tanto em quantidades quanto em precedncia entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrrio, as listas de materiais resultaro em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas. Para Russomano (1995), os benefcios trazidos pelo MRP so : reduo do custo de estoque; melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e aumento da eficincia da fbrica. O fluxo de informaes de entrada e sada de um sistema de MRP est ilustrado na figura 4. Figura 4. Fluxo de informaes de um Sistema MRP Fonte : Martins (1993) Aggarwal (1985) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como : ser um sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como gargalos. Tais consideraes, para este autor, prejudicam consideravelmente a programao lgica do MRP, alm de tornar ineficiente sua capacidade de planejamento e controle. Krupp (1984) destaca algumas razes para que ocorram falhas na implementao de um sistema MRP : o MRP ser visto como um sistema nico; o MRP ser encarado como um sistema fechado com retroalimentao; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e; acreditar que o MRP uma tecnologia acabada. Com a finalidade de se conseguir uma implementao de sucesso de um sistema MRP, necessrio entre outros fatores : realizar uma adequao do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerncia; treinamento dos empregados. O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos Recursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com a extenso do conceito de clculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais. Corra & Gianesi (1993) definem MRP II como: "um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas". Correll (1995) sugere que, com o objetivo de se evitar a simples automao dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos da empresas, antes da instalao de um sistema MRPII. O sistema MRP II um sistema integrado de planejamento e programao da produo, baseado no uso de computadores. Estes softwares so estruturados de forma modular, possuindo diversos mdulos que variam em especializao e nmeros. No entanto, pode-se afirmar que os mdulos principais do MRP II so :

Mdulo de planejamento da produo (production planning) Este mdulo visa auxiliar a deciso dos planejadores quanto aos nveis agregados de estoques e produo perodo-a-perodo. Devido a agregao e quantidade de dados detalhados, usado para um planejamento de longo prazo. Mdulo de planejamento mestre da produo(master production schedule ou MPS) Este mdulo representa a desagregao em produtos individualizados do plano de produo agregado, e tem como objetivo auxiliar a deciso dos usurios quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e nveis de estoques a serem mantidos. Usando uma tcnica chamada rough-cut capacity planning, possvel determinar a viabilidade dos planos de produo quanto a capacidade de produo. Mdulo de clculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP) A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produo de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formao de estoques. Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP) O mdulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricao, a capacidade necessria de cada centro produtivo, permitindo assim a identificao de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel) e possveis insuficincias (no caso das necessidade calculadas estarem acima da capacidade disponvel de determinados recursos). Com base nestas informaes, um novo MPS ser confeccionado ou algumas prioridades sero mudadas. Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC) O mdulo SFC responsvel pelo sequenciamento das ordens de fabricao nos centros produtivos e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. O SFC busca garantir s prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produo para os demais mdulos do MRP II. Os mdulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado de informaes, como est ilustrado na figura 5 abaixo. Figura 5. Circuito fechado de informaes do MRP II Fonte : Martins (1993) Corra & Gianesi (1993) destacam algumas das principais caractersticas do sistema MRP II : 1. um sistema no qual a tomada de deciso bastante centralizada o que pode influenciar a capacidade de resolues locais de problema, alm de no criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mo-de-obra na resoluo de problemas. 2. O MRP II um sistema de planejamento "infinito", ou seja, no considera as restries de capacidade dos recursos. 3. Os lead times dos itens so dados de entrada do sistema e so considerados fixos para efeito de programao; como conforme a situao da fbrica, os lead times podem mudar, de acordo com a situao das filas do sistema, os dados usados podem perder validade. 4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trs no tempo, com o objetivo de realiz-las sempre na data mais tarde possvel. Este procedimento torna o sistema mais suscetvel a fatores como : atrasos, quebra de mquinas e problemas de qualidade. As crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua complexidade e dificuldade de adapt-lo s necessidades das empresas; ao nvel de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; no enfatizar o

envolvimento da mo-de-obra no processo. No entanto, alguns fatores positivos so ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se citar : a introduo dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de informaes integrado, pondo em disponibilidade um grande nmero de informaes para os diversos setores da empresa. Bowman (1991) e Corra & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha uma implementao bem sucedida de um sistema MRP II : possuir uma clara definio dos objetivos do sistema e dos parmetros que podem medir seu desempenho; um intenso programa de treinamento da mo-de-obra sobre os objetivos e funcionamento do sistema; possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relao a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times 3.2.2 JIT Num ambiente JIT, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer outro ambiente, j que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os nveis necessrios de materiais, mo-de-obra e equipamentos. O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito a produo atender de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento e programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo alcanado atravs da utilizao da tcnica de produo nivelada (Gabela, 1995). Atravs do conceito de produo nivelada, as linhas de produo podem produzir vrios produtos diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado. fundamental para a utilizao da produo nivelada que se busque reduo dos tempos envolvidos nos processos. Corra & Gianesi (1993) observa que a utilizao do conceito de produo nivelada envolve duas fases : a programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes da demanda ao longo do ano; a programao diria da produo, que adapta a produo diria s variaes da demanda ao longo do ms. A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal da produo que baseado em previses de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que depende de fatores caractersticos da empresa, tais como : lead times de produo e incertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcionando previses mais seguras. Este planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de Produo que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo. Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com um ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so ento definidos a partir deste Programa Mestre de Produo. J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda de produo usando sistemas de puxar sequencialmente a produo, como o sistema Kanban. A figura 6, exemplifica um modelo de estrutura de programao de produo nivelada, adaptado do sistema utilizado na Toyota. Figura 6. Estrutura de programao da produo nivelada aplicvel a um sistema JIT

Fonte : Gabela (1995) A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua atravs das diversas fases do processo produtivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de produo a flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produo sejam balanceadas muitas vezes, para que a produo esteja ajustada s variaes da demanda. A busca pela flexibilidade da produo e da reduo dos tempos de preparao de equipamentos, reflete-se na nfase dada produo de modelos mesclados de produtos, pemitindo uma produo adaptvel mudanas de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade. Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produo e balanceadas as linhas de produo, necessrio "puxar" a produo dos componentes atravs de todos os estgios do processo produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao incio da produo de um produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peas necessrias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois aqui que chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo da linha. Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que um sistema de informao atravs do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de trabalho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia do sistema de "puxar" a produo. O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. As peas so armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nmero definido destas, acompanhado do carto Kanban de identificao correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo(Gabela ,1995). Martins (1994) destaca que algumas empresas no ocidente, que esto utilizando a filosofia JIT, no abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de seus mdulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento. 3.2.3 OPT O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produo Otimizada) uma tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta de programao e planejamento da produo. O OPT compe-se de dois elementos fundamentais : sua filosofia (composta de nove princpios) e um software "proprietrio". Para Goldratt & Fox (1993) a meta principal das empresas ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para isso atuando sobre trs medidas : Ganho, Despesas operacionais e Estoques. Goldratt & Fox (1993) apresenta as seguintes definies para estes trs medidas : Ganho : o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas de seus produtos. Inventrio : todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matrias-primas envolvidas Despesa Operacional : todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventrio em ganho.

Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da fbrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as despesas operacionais. Para programar as atividades de produo no sentido de atingir-se os objetivos acima mencionados, necessrio entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos que esto normalmente presentes em todas as fbricas : os recursos gargalos e os recursos no-gargalos. recurso gargalo : aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda colocada nele. recurso no-gargalo : qualquer recurso cuja capacidade maior do que a demanda colocada nele. Os princpios da filosofia OPT, que podem ser encontrados nos trabalhos de Goldratt & Fox (1992), Jacobs (1984) e Corra & Gianesi (1993), so : 1. Balancear o fluxo e no a capacidade. A filosofia OPT advoga a nfase no fluxo de materiais e no na capacidade dos recursos, justamente o contrrio da abordagem tradicional. 2. O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrio do sistema. 3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos. Ativar um recurso, quando sua produo no puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso no houve contribuio ao atingimento dos objetivos, a ativao do recurso no pode ser chamada de utilizao. 4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo os sistema produtivo. Como o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produo,uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo 5. Uma hora economizada num recurso no-gargalo apenas uma iluso. Uma hora ganha em um recurso no-gargalo no afeta a capacidade do sistema, j que este limitado pelo recurso gargalo. 6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques. 7. O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser, igual ao lote de processamento. Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes sero processados essencial para uma eficiente operao do sistema produtivo. 8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento uma funo da programao que pode variar de operao para operao. 9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e no sequencialmente. Os lead times so um resultado da programao e no podem ser predeterminados. Considerando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupao destes recursos e, com base na sequncia definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produo. O software OPT composto de quatro mdulos, que so : OPT : programa os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com uma lgica de programao finita para a frente; BUILDNET : cria e mantm a base de dados utilizada;

SERVE : ordena os pedidos de utilizao de recursos e programa os recursos considerados no-gargalos; SPLIT : separa os recursos em gargalos e no-gargalos. Maiores explicaes respeito do funcionamento desses mdulos e da interligao dos mesmos entre si, podem ser encontrados em Jacobs (1984) e Vollmann (1986). As maiores crticas ao sistema OPT so derivadas do fato de que o mesmo um software "proprietrio", o que significa que detalhes dos algoritmos utilizados pelo software no so tornados pblicos; alm do fato de que o seu preo considerado caro. Vollmann (1986) tambm apresenta algumas restries em relao ao OPT, cujo desempenho depende de alguns fatores : percentual de recursos gargalos existentes; quantidade de recursos ou centros produtivos existentes; tamanho da estrutura dos produtos; nvel de detalhamento dos arquivos de roteiros de produo.

Entretanto para Jacobs (1984) , o OPT representa uma nova alternativa para os problemas de controle de material e planejamento das operaes, pois os seus princpios so relevantes e podem ser aplicados em muitos ambientes de produo, com o uso ou no do software. Algumas caractersticas importantes do OPT, que podem ser bem exploradas pelas empresas so: facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produo; pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os recursos crticos ou provveis gargalos nas simulaes efetuada 3.2.4 Aplicabilidade dos Sistemas de PCP e Potenciais Combinaes dos Mesmos (Sistemas Hbridos) A escolha pelas organizaes por um dos sistemas de PCP (ou por uma combinao deles) constituise em uma importante deciso, que deve estar de acordo com as necessidades estratgicas da organizao. importante que a empresa tenha uma viso muito clara do negcio em que est envolvida e qual o seu foco de atuao, pois existem uma grande variedade de objetivos e polticas de marketing. Estas variedades refletem as diferenas entre os vrios segmentos de mercado, que podem incluir : diferentes necessidades quanto aos tipos de produtos; variedade da linha de produtos; tamanho dos pedidos dos clientes; frequncia de mudanas no projeto do produto; e introduo de novos produtos. Os diferentes segmentos de mercado vo demandar diferentes nveis de desempenho nos diferentes critrios competitivos, que so influenciados pelo sistema de manufatura; o que evidencia a importncia da escolha do sistema de produo para a estratgia da empresa. Corra & Gianesi (1993) observam que : "... a escolha do Sistema de Administrao da Produo, do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos que a empresa decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratgia global da organizao e coerente uma em relao outra." Segundo Corra & Gianesi (1993) existem algumas variveis que devem servir de referncia ao se escolher um sistema de PCP. Estas variveis so : variedade de produtos; complexidade dos roteiros; introduo de novos produtos; complexidade das estruturas; variabilidade dos lead-times; nvel de controle; centralizao na tomada de decises; favorecimento de melhoria contnua e simplicidade do sistema. Deve-se observar que qualquer anlise em termos de adequao ou no de um sistema de PCP a um determinado sistema produtivo no deve ser feita de forma isolada ou parcial, mas sim analisado em conjunto dentro do contexto da organizao. Cada um dos sistemas de PCP apresentam seus pontos fortes e fracos. A tabela 1 enumera algumas

das vantagens e desvantagens na utilizao dos sistemas de PCP analisados pelo trabalho. tabela 1 - Vantagens e desvantagens dos sistemas de PCP Gelders & Wassenhove (1985) sugerem ento que um sistema ideal seria aquele que mesclasse os trs da seguinte forma : o OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da Produo, o que no possvel com o MRP II; o MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidade de materiais no horizonte de planejamento; o JIT poderia ser utilizado para controlar o "cho-de-fbrica" dos itens repetitivos. Bose & Rao (1988) sugerem sistemas hbridos entre o MRP II e o JIT, onde o MRP II seria utilizado para planejar a produo e o JIT executaria as atividades de controle da produo. Bermudez (1991) tambm sugere a utilizao conjunta do MRP II com o JIT, pois ambos fornecem um gerenciamento mais eficaz do sistema de manufatura, onde o primeiro executaria um planejamento de todos os recursos da produo e o segundo agiria como um mtodo para alcanarse a excelncia na manufatura atravs da eliminao contnua dos desperdcios e da reduo do lead time. Louis (1991) prope a utilizao de um sistema denominado MRP III, que a combinao do MRP II com um mdulo de controle de produo baseado nos conceitos do JIT/Kanban. Segundo o autor, este sistema apresentou os seguintes benefcios : reduo dos nveis de estoques; reduo das inspees de controle de qualidade; reduo do manuseio de materiais e principalmente eliminao de procedimentos que no agregavam valor ao processo. Corra & Gianesi (1993) consideram o MRP II mais apropriado para as atividades que envolvam nveis mais altos de controle, tais como : planejamento agregado da produo, programao mestre e planejamento de insumos, enquanto o sistema JIT mais adequado para controlar as atividades de fbrica, visando reduzir custos de produo, reduo do lead time e melhorar a qualidade dos produtos. A figura 7 mostra esquematicamente a interao em um ambiente JIT, entre o sistema de planejamento e controle da produo a mdio e longo prazo, feito pelo MRP II, e a curto prazo, executado pelo sistema Kanban. Figura 7. Interao entre o sistema de planejamento a mdio e longo prazo e o sistema Kanban Fonte : Gabela (1995) J Spencer (1991) sugere a adoo de alguns elementos bsicos do OPT/Teoria das Restries como uma maneira para se aumentar o desempenho do MRP II e diminuir seus problemas com as questes referente capacidade. Todas as consideraes acerca das vantagens e desvantagens da utilizao, conjunta ou no, de alguns sistemas de PCP deve ser considerada, no entanto, o mais importante a adequao desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da empresa; estratgia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pertence; fatores infra-estruturais e caractersticas dos produtos produzidos pela empresa. A escolha de um