(apostila pcm)

Planejamento e Controle da Manutenção

SENAI CIMATEC®


Salvador

2009

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Copyright �2009 por SENAI DR BA. Todos os direitos reservados Área Tecnológica de Desenvolvimento de Produtos Industriais Elaborador: Robson Carlos Souza Rosário Junior Revisão Técnica: Osvaldo Barbosa Soares Filho

Catalogação na fonte (NDI – Núcleo de Documentação e Informação) ______________________________________________________________ SENAI- DR BA. ______________________________________________________________

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APRESENTAÇÃO

Com o objetivo de apoiar e proporcionar a melhoria contínua do padrão de qualidade e produtividade da indústria, o SENAI BA desenvolve programas de educação profissional e superior, além de prestar serviços técnicos e tecnológicos. Essas atividades, com conteúdos tecnológicos, são direcionadas para indústrias nos diversos segmentos, através de programas de educação profissional, consultorias e informação tecnológica, para profissionais da área industrial ou para pessoas que desejam profissionalizar-se visando inserir-se no mercado de trabalho.

Este material didático foi preparado para funcionar como instrumento de consulta. Possui informações que são aplicáveis de forma prática no dia-a-dia do profissional, e apresenta uma linguagem simples e de fácil assimilação. É um meio que possibilita, de forma eficiente, o aperfeiçoamento do aluno através do estudo do conteúdo apresentado no módulo.

Por ser um material dinâmico, que merece constante atualização e melhorias, caso o leitor encontre erros, inconsistências, falhas e omissão de algum conteúdo, favor entrar em contato com a Área de Manutenção Industrial do SENAI CIMATEC. Estamos sempre abertos para melhorar o nosso material didático.


SUMÁRIO

1 Introdução........................................................9 1.1 Histórico da Manutenção .................................10 1.2 Produto da Manutenção...................................11 2 Conceitos Básicos ...........................................13 3 Ciclo de Gestão ...............................................17 3.1 Planejamento...................................................17 3.2 Controle ...........................................................17 4 Confiabilidade / Disponibilidade /

Manutenabilidade ............................................19 4.1 Probabilidade...................................................19 4.2 Confiabilidade ..................................................19 4.2.1 Disponibilidade ................................................20 4.2.2 Manutenabilidade ............................................20 5 Custo do Ciclo de Vida ....................................21 6 Plano de Manutenção......................................22 6.1 Definição dos Equipamentos Críticos ..............22 6.2 Definição da Periodicidade das Tarefas ..........22 6.3 Princípios da Prevenção de Falhas .................24 6.4 Intervalo das Tarefas de Manutenção..............24 6.5 Definição das Tarefas ......................................25 7 MCC / RCM .....................................................27 8 Plano de Execução..........................................31 8.1 Planejamento das tarefas ................................31 8.2 Planejamento de Paradas................................31 8.3 Programação de Serviços................................32 9 Sistemas de controle da manutenção..............35 9.1 Ordem de Serviço (OS) ...................................36 9.2 Histórico do equipamento ................................37 9.3 Padronização da Manutenção .........................38 9.4 Controle dos Recursos da Manutenção...........39 9.5 Índices de controle...........................................39 9.6 Índices para Custos da Manutenção................40 9.7 Capacidade Produtiva......................................41 9.8 Evolução dos índices .......................................41 9.9 Outros índices de Desempenho da

Manutenção .....................................................42 9.10 Alguns índices com foco no desempenho do

equipamento ....................................................43 9.11 Auditorias.........................................................47 10 Gerenciamento de Sobressalentes..................48 11 Implantação do PCM .......................................51 Referências......................................................53


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Introdução 1

1 Introdução

A indústria nos dias atuais busca eficiência e qualidade em um ambiente cada vez mais competitivo. Essa competição é encontrada tanto em nível doméstico, como internacional. No esforço para manter competitividade, a indústria tem usado muitos métodos para análise e otimização de seus processos, assim como a reengenharia de produtos e materiais. Todavia, uma área que tem assumido grande relevância é a manutenção industrial, até pouco tempo considerada um mal necessário, tem tido participação significativa na redução dos custos de diversos processos, seja no setor público, seja no setor privado.

Redução de custo na manutenção não é necessariamente a redução do serviço ou de sua qualidade, e sim um melhor controle da manutenção e das áreas ligadas a ela.

Existe uma velha poesia sobre a manutenção transcrita a seguir:

O conceito nessa poesia já não é mais válido, embora ainda existam empresários com essa visão.

Muitos têm uma imagem negativa da manutenção, porque ocasionalmente não vêem os profissionais no exercício das suas atividades, o que pode ocorrer por diversos motivos. Outros simplesmente têm na cabeça a idéia de que o pessoal de manutenção leva uma vida de rei, “não se mata”. Objetivamente, talvez exista um quinhão de verdade nesses pensamentos. Num estudo publicado há cerca de 15 anos, na Alemanha, mostrou-se como estavam ocupados os operários da manutenção:

Trabalhando 49,9 %

Andando 23,5 %

Tempo perdido 20,1 %

Aguardando 5,1 %

Outros 1,5 %

Estes dados foram extraídos de um livro alemão e baseiam-se em levantamentos feitos durante anos. Se considerarmos um setor de manutenção em uma empresa que ainda não tenha sofrido a pressão por maior produtividade, estes números aproximam-se muito da realidade. A experiência demonstra que a falta de um planejamento de serviços leva a um aproveitamento de apenas 50% dos recursos disponíveis (mão de obra). Portanto, as principais causas para o baixo aproveitamento dos recursos são:

• Falta de pedido, orientação ou esclarecimento por parte do emitente da solicitação de serviço ou do gestor da manutenção.

“Quando tudo vai bem, ninguém lembra que existe. Quando algo vai mal, dizem que não existe. Quando é para gastar, acham que não é preciso que exista. Mas quando realmente não existe, todos concordam que deveria existir.”

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• Planejamento deficiente para execução, orientação insuficiente quanto aos trabalhos necessários e normas de segurança a respeitar.

• Falta de material, indisponibilidade de peças de reposição e/ou tempo de reposição longo.

• Falta de acertos prévios sobre prazos e prioridades.

• Falta de coordenação nas oficinas.

• Indefinição quanto à amplitude dos trabalhos, antes de iniciá-los.

• Programação deficiente dos trabalhos, principalmente quanto à seqüência de atividades.

• Falta total ou deficiência de controle do andamento dos trabalhos, sua realização efetiva e entrega final.

• Falta de registro dos custos.

1.1 Histórico da Manutenção

Tradicionalmente, várias pessoas em diversas empresas consideravam as atividades de manutenção como um mal necessário. Mais recentemente, esta atitude em relação à manutenção começou a mudar e hoje já é reconhecida como uma função estratégica. Os principais agentes e oportunidades que propiciaram esta mudança de imagem foram:

• A maior preocupação com a qualidade e produtividade.

• A ênfase cada vez maior nos assuntos relacionados à segurança.

• As crescentes preocupações ambientais.

• O envelhecimento dos equipamentos e instalações.

• A necessidade de reduzir custos.

• As exigências geradas pela aplicação de normas reguladoras.

Esta nova situação impôs alguns desafios e exigências no desenvolvimento e aplicação de novos sistemas de gerenciamento da manutenção. Além disso, as fábricas tornam-se cada vez mais automatizadas e complexas. Os volumes de produção e as exigências por maior qualidade são hoje bem maiores que há algumas décadas. Por isso, até mesmo as pequenas interrupções da produção podem causar grandes prejuízos. A manutenção é indispensável à produção, e pode ser considerada como parte da produção e como conseqüência a base de toda atividade industrial.

No seu Documento Nacional, a ABRAMAN publicou em 1998 uma pesquisa relativa a 1997 sobre os tipos de manutenção utilizados pelas empresas. De um universo de 140 empresas que responderam aos questionários, resultou que usavam:

Tabela 1 - Resultados da pesquisa ABRAMAN

Os dados informam ainda que, na

variação:

• Manutenção corretiva:

O valor menor corresponde à indústria do cimento e o valor maior ao ramo hospitalar.

• Manutenção preventiva:

O valor menor discrimina a industria de papel e o valor mais considerável pertence a área de transporte.

• Manutenção preditiva:

Tipos de Manutenção (%) Aplicação Variação

Manutenção Corretiva 25,5 7 – 40%

Manutenção Preditiva 18,5 5 - 50%

Manutenção Preventiva 28,8 12 - 50% Outros 27,1 6 – 50%


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O valor menor = hospitalar.

O valor maior = papel

• Outros:

O valor menor = Têxtil.

O valor maior = plástico.

O aspecto importante é observar, por exemplo, que no ramo hospitalar a manutenção corretiva ainda é a mais aplicada e a preditiva a de menor aplicação. Isto pode ser um indício de alto custo na manutenção hospitalar: Equipamentos mal monitorados, com pouco aproveitamento, acabam onerando o sistema. Por outro lado a indústria de papel tem a maior aplicação de manutenção preditiva e a menor de preventiva - o que é fácil de explicar: As máquinas deste ramo industrial trabalham normalmente 24 horas, só podendo parar para manutenções bem dirigidas.

1.2 Produto da Manutenção

Buscar a maior disponibilidade dos ativos, nos padrões de confiabilidade aceitos, com cada vez menos recursos. Três parâmetros são evidenciados nesta definição: Disponibilidade, Confiabilidade e Recursos (associados à Manutenabilidade).

As atividades de manutenção devem ter um escopo muito mais abrangente do que simplesmente manter as condições originais dos equipamentos. Muitas vezes, somente manter estas condições é insuficiente e a introdução de melhorias que visam aumentar a produtividade também deve fazer parte do trabalho dos departamentos de manutenção. Assim, as atividades de manutenção de equipamentos em qualquer empresa podem ser divididas em dois tipos:

• Atividades de Manutenção: resultam nas ações tomadas no dia-a-dia para prevenir ou corrigir eventuais

anomalias ou falhas detectadas nos equipamentos.

• Atividades de Melhoria: visam a melhoria das condições originais de operação, desempenho e confiabilidade intrínseca, através de incorporação de modificações ou alterações no seu projeto ou configuração original. O objetivo destas atividades é atingir novos patamares de produtividade para os equipamentos


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Conceitos Básicos 2

2 Conceitos Básicos

Quando hoje se falam em diversos tipos de manutenção, não podemos esquecer como historicamente foram aparecendo, de acordo a figura abaixo: Figura 1 - Evolução da manutenção no Japão

Manutenção Corretiva - era o que se conhecia no mundo industrial do pós 2ª guerra mundial, sem falar no próprio período de guerra, quando ninguém se preocupara em consertar, só em utilizar até quebrar. Infelizmente esta forma de pensar ainda é muito difundida até mesmo em nossos dias, pelo menos nas cabeças daqueles que nunca tiveram uma real preocupação com produtividade,

competitividade e custo.

Manutenção Preventiva - é a manutenção na qual são acompanhados os tempos de uso como indicador da condição de desgaste do componente ou equipamento. Somente é retirado o equipamento de operação quando tiver próximo dos limites (tempo de uso) definidos pelo fabricante ou pela experiência da empresa.

Manutenção Preditiva (monitoramento da condição) - A manutenção preditiva permite aperfeiçoar a troca das peças ou reforma dos componentes e estender o intervalo de manutenção, pois permite prever, através de inspeções periódicas, quando a peça ou componente estarão próximos do seu

Figura 1 - Evolução da manutenção no Japão

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Manutenção Corretiva

Manutenção Preventiva/Planejada

T P M

Man. Preditiva

Man. Autônoma

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limite de vida. É importante saber que a manutenção Preditiva usa conceitos da manutenção preventiva.

Manutenção por melhoria - tipo de manutenção que não foca apenas o retorno dos equipamentos às suas condições originais, após a ocorrência das falhas. O seu objetivo é melhorar continuamente os equipamentos, alterando, conforme necessário, seu projeto, seus padrões de operação e manutenção.

Manutenção detectiva - é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção.

Criticidade dos equipamentos -Para que tenhamos um melhor desempenho num plano de manutenção, precisamos determinar quais são os equipamentos críticos da empresa. Equipamentos críticos são aqueles que, sem a sua disponibilidade, podem causar paradas total ou parciais da produção ou danos ao meio ambiente e segurança. Para esses equipamentos normalmente existe outro que serve de substituto (stand by) que na falha do equipamento principal entra em operação. Nem sempre existe um equipamento redundante, isto exige um planejamento mais rigoroso.

Existem alguns critérios para determinarmos a criticidade dos equipamentos. Eles são geralmente classificados da seguinte forma:

A – Equipamento criticidade máxima

B – Equipamento criticidade média

C – Equipamento criticidade baixa

Um equipamento é considerado “A” quando não há outro que possa entrar em operação quando houver uma falha e no caso de sua falha, existir uma grande perda de produção, afetar o produto final, danos ao meio ambiente ou afetar a

segurança. Ex.: Se numa fábrica existir apenas um compressor e esse falhar a fábrica para a sua produção. Um equipamento é considerado “B” quando há outro que possa entrar em operação, mas que gera uma perda na produção. Ex.: Se numa fábrica houver dois compressores ou mais e se um falhar, os outros continuam funcionando mesmo que com produção insuficiente para o processo, ocasionando redução da produção. Um equipamento é considerado “C” quando ele não trás perda na produção, danos ao meio ambiente e segurança. São equipamentos de apoio que a sua falha causa efeitos menores no processo. Ex.: Se um aparelho de ar condicionado da cantina falhar, não vai interferir no processo da fábrica.

TPM – Total Productive Maintenance - é uma filosofia criada pelos japoneses no início dos anos 80, muito incentivada pelo Japan Institute of Productive Maintenance e que tem como pai o Dr. Yoshikazu Takahashi. Mas, daí para esta ferramenta de gestão da manutenção consolidar-se, foi - ou ainda continua sendo – um longo caminho, pelo menos no Ocidente.

Manutenção autônoma - é um dos pilares da TPM, cada vez mais evidente nos últimos anos, e pode ser aplicada mesmo sem TPM. Basta entender que o homem que trabalha na máquina pode perfeitamente ter conhecimentos básicos que lhe permitam fazer pequenas manutenções. Veremos que este é um caminho sem retorno. Aliás, todos nós estamos passando por esta fase: se já fazíamos pequenas manutenções em nossos automóveis, a própria situação econômica está nos obrigando cada vez mais a também fazer muita coisa em casa, onde antes se chamava alguém.

Reliability Centered Maintenance – RCM – Metodologia usada para estabelecer o Plano de Manutenção de um sistema, desenvolvida


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inicialmente para a aviação, para os aviões de grande porte desenvolvidos na década de 70. Baseado na falha funcional do sistema, o método permite manter registros sobre todos os passos para definição do plano.

Política de Manutenção - Toda empresa necessita definir uma política e estratégias para a manutenção de seus ativos, pois disto dependem os resultados globais da empresa. A política pode ser definida para um determinado equipamento, baseado no fabricante deste equipamento, ou pela empresa que o opera, sendo neste caso baseadas nas estratégias de uso deste equipamento, fundamentada no período de uso desta

tecnologia ou nas restrições operacionais. Um tipo de política pode ser definida pela escolha de trabalhar apenas com equipamentos novos, estabelecendo um tempo máximo de operação. Após este período em vez de submetê-lo a grandes revisões, simplesmente trocá-o. Um outro aspecto fundamental definido na política de manutenção é quanto à terceirização. A execução das tarefas de manutenção pode ser transferida totalmente para uma empresa especializada. Pode-se também transferir-se parcialmente, mantendo uma equipe fixa reduzida para realização das rotinas; ou podem-se terceirizar apenas os serviços especializados (como soldagem, caldeiraria, ensaios não destrutivos)


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Ciclo de Gestão 3

3 Ciclo de Gestão

Uma empresa é um grande processo que se divide em subprocessos menores. Um processo só se justifica se estiver atendendo ao cliente (interno ou externo). Gerenciar processos é planejar, acompanhar a execução, verificar se há desvios e, quando necessário, fazer as devidas correções e revisar o plano em um círculo eterno de Planejar, Executar, Controlar e Melhorar os desvios.

É o conhecido PDCA:

Figura 2: PDCA

A atividade de manutenção é um destes subprocessos, que podem chegar até o nível de tarefa individual. Exceto no caso de uma empresa prestadora de serviços de manutenção, esta atividade tem no cliente interno a razão de sua existência.

3.1 Planejamento

Planejar é organizar idéias e ações para atingir um objetivo definido. Podemos identificar o planejamento em dois níveis de atuação:

• Planejamento para definição da estratégia com objetivos macros (como a definição da Política de Manutenção).

• Planejamento para definição de ações (como um Plano de Lubrificação)

3.2 Controle

Controlar é uma atividade fundamental do processo, e precisa ser entendida em sua plenitude, não apenas com o senso de censura e restrição das atividades, mas como a forma de reconhecer se o caminho traçado no plano está correto. A atividade de controlar requer um grande trabalho burocrático, pelo menos no modelo que conhecemos atualmente, devido ao grande número de informações que precisamos deter. Algumas atividades e funções do controle estão abordadas na seção

PLANEJE, REVISE E DOCUMENTE - O QUÊ, POR QUÊ, QUEM, QUANDO, ONDE, QUANTO

(P)

(A)

AÇÃO CORRETIVA

AÇÃO PREVENTIVA

OK VERIFIQUE OS RESULTADOS CONTRA OS CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO, REGISTRE.

(C)

EXECUTE O PROCEDIMENTO, REGISTRE.

(D)

TREINE ENVOLVIDOS, DISPONIBILIZE OS PROCEDIMENTOS,

REGISTRE

NÃO OK (MELHOR?)


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Confiabilidade/Disponibilidade/ Manutenibilidade 4

4 Confiabilidade / Disponibilidade / Manutenabilidade

Para entendermos como definir o

período entre intervenções de manutenção, precisamos compreender alguns conceitos:

4.1 Probabilidade

É a razão entre o número de casos favoráveis e o número de casos possíveis (exemplo: no dado existe a probabilidade de 1/6 de cair uma das faces). É primordial sabermos as probabilidades de eventos indesejados acontecerem nos equipamentos, pois através destas probabilidades, podemos traçar as nossas estratégias de manutenção. É importante lembrar que sempre haverá a probabilidade de ocorrer uma falha no equipamento, independente das ações da manutenção. É fundamental registrar os eventos para podermos estabelecer uma freqüência de ocorrência e com isso a probabilidade de ocorrer os eventos indesejados. Uma falha pode ocorrer a qualquer momento, sem aviso, o que precisamos é tentar prever sua freqüência

4.2 Confiabilidade

É a probabilidade de que um item possa desempenhar a sua função requerida, por um intervalo de tempo

estabelecido, sob condições definidas de uso. Por ser uma probabilidade, a Confiabilidade é uma medida numérica que varia entre ZERO e UM, ou de 0 a 100%. Zero para ausência total de confiabilidade e UM para totalmente confiável ou confiabilidade total. Portanto, confiabilidade é a probabilidade de um equipamento, conforme Figura 3, operando dentro de condições especificadas cumprir a sua missão sem uma única falha.

Exemplo de Confiabilidade:

Em uma indústria são fabricadas 1000 peças por uma determinada máquina.

Em 200 horas de uso => 100 peças falharam logo a Confiabilidade = 100% -100/1000 x 100 = 90%.

Em 100 horas de uso => 20 peças falharam logo a Confiabilidade = 100% - 20/1000 x 100 = 98%.

Observando os dados acima, se não aceitarmos confiabilidade menor que 98%, podemos definir que o período adequado para realização da tarefa de manutenção preventiva será antes das 100h. É importante observar, neste caso, que à medida que aumentamos a confiabilidade diminuímos a disponibilidade da máquina, pois realizamos uma quantidade maior de

Em t = 0 está aqui.

Probabilidade de chegar aqui sem cair.

Figura 3 - Confiabilidade

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tarefas de manutenção diminuindo conseqüentemente a disponibilidade do equipamento. Em alguns casos não é possível definirmos o momento para realização da tarefa de manutenção, como é o caso dos aparelhos eletrônicos.

4.2.1 Disponibilidade

A disponibilidade é a probabilidade do sistema ou equipamento operar com sucesso (quando requerido). A disponibilidade é definida como a razão entre o período de tempo que o sistema ou equipamento opera com sucesso e o tempo total de observação. Portanto, a disponibilidade de um sistema pode ser expressa pela equação:

Onde: TOPT = � (soma) dos tempos de disponibilidade e/ou operação.

TRPT = � (soma) dos tempos de indisponibilidade.

4.2.2 Manutenabilidade

É a característica de um equipamento ou conjunto de equipamentos que permite, em maior ou menor grau de facilidade, a execução dos serviços de manutenção.

100TRPTTOPT

TOPTDISP

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Custo do Ciclo de Vida - Life Cycle Costs e Gestão de Ativos 5

5 Custo do Ciclo de Vida

Todo patrimônio físico que participa da produção de um produto, gerando receita, é considerado contabilmente um Ativo. As empresas precisam dimensionar os seus resultados baseados na capacidade dos seus ativos, os quais possuem um tempo de vida, afetado por fatores como o tempo as condições de trabalho / ambiente, pelo estágio tecnológico existente, ou por novas leis ambientais.

Escolher os Ativos para atender as demandas e mantê-los em sua capacidade produtiva é atividade fundamental para as empresas. Esta visão de equipamentos como Ativos geradores de Receita leva-nos a uma percepção diferente da manutenção, pois os equipamentos devem estar sempre disponíveis para atender as demandas, e não com momentos definidos para Operação e para a Manutenção, ao mesmo em que se entende da limitação de capacidade do equipamento, não podendo operar indefinidamente.

Para definir os possíveis resultados e estabelecer uma estratégia de gerenciar o ativo, é necessário estimar o ciclo de vida deste ativo, e os custos envolvidos durante este ciclo. Os custos devem ser considerados desde a concepção de projeto deste ativo, pois é neste momento que boa parte das definições que afetaram o desempenho do ativo estarão sendo decididas.

Listando os custos envolvidos

teremos:

• No projeto;

• Na fabricação

• No Transporte

• Na montagem

• De manutenção

• De operação

• De descarte

• De capital (Despesas)

Quando o ativo é de uma fabricação em série os custos iniciais já estão incorporados no preço de compra.

Para estabelecer os custos de manutenção é necessário saber, ou estimar a confiabilidade e disponibilidade, quando vai falhar, e qual vai ser o plano de intervenção para prevenir as falhas em cada ciclo de vida. Cada intervenção possui custos associados, podendo usar como política fazer várias pequenas intervenções, poucas intervenções de grande porte, ou nenhuma intervenção definindo um curto ciclo de vida.

Logo, é importante durante a escolha de um determinado ativo que seja avaliada as diversas opções para as diversas ações de manutenção, e comparar o total dos custos em cada ciclo de vida para definir qual a que oferece o melhor resultado econômico financeiro. Exemplos nas paginas a seguir

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Plano de Manutenção 6

6 Plano de Manutenção

O plano ou programa de manutenção de uma planta, equipamento ou sistema será fruto de três importantes decisões, baseadas na política / estratégia de manutenção:

• Quais equipamentos / componentes são críticos (implicam em uma parada de fluxo de operação, ou causam acidentes ou tem impacto sobre a imagem da empresa)?

• Quais tarefas são efetivas para evitar a falha?

• Qual a periodicidade para as intervenções de manutenção?

6.1 Definição dos Equipamentos Críticos

São vários os métodos para definir a criticidade de um equipamento, entre eles a FMEA (análise dos modos de falhas e seus efeitos).

6.2 Definição da Periodicidade das Tarefas

Para a definição dos períodos entre tarefas apresentaremos o conceito sobre falhas.

Falha: segundo a Norma NBR 5462-1994, “a falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida. É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído. A falha leva o item a um estado de indisponibilidade".

O objetivo de eliminar a FALHA, ou seja, evitar que a mesma ocorra prejudicando o fluxo do processo no momento indesejado. O estudo mostrado na Figura 4 se refere a aviões, mas é perfeitamente válido em outros produtos.

Figura 4: Modelos de probabilidade de falha (Número de falhas em função do tempo)

Interessante observar que em aviões a curva comumente considerada para componentes mecânicos só abrange 4% das ocorrências. Observando-se a curva com o maior índice de ocorrências (68%), passado o período de falhas prematuras, verifica-se que existe uma tendência de estabilidade no número de ocorrências de falhas, essa curva representa as falhas nos componentes eletrônicos. Não é por acaso que televisores são oferecidos no mercado com garantia "até a copa seguinte!". É que os riscos para o fabricante são realmente mínimos.


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Modo de Falha: é a descrição de como a falha se apresenta num contexto

geral.

Para um maior controle devemos registrar as falhas em relatórios, pois

através destes documentos teremos uma base para elaborar as ações preventivas.

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Figura 5 - Modelo de relatório de falhas

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6.3 Princípios da Prevenção de Falhas

As ações para evitar a ocorrência de falhas nos equipamentos são a razão da existência dos departamentos de manutenção em qualquer empresa. As atitudes e maneira de pensar das equipes de manutenção devem ser um reflexo disso. As equipes de manutenção devem trabalhar com determinação para evitar que as falhas não ocorram, uma vez que o seu trabalho não é o de viver reparando falhas. O trabalho das equipes de manutenção não pode se resumir a "remover sintomas”, ao contrário do que acontece atualmente em várias empresas. Estas equipes precisam ter todo cuidado para não se aprisionarem no círculo vicioso de falhas.

6.4 Intervalo das Tarefas de Manutenção

O intervalo das tarefas de manutenção depende do modelo de falha de cada componente / sistema

Um dos modelos de falha mais conhecidos é a “Curva da Banheira” (Figura 7, Caso 01) que vem de um modelo matemático desenvolvido por Weibull na década de 60, e que é aplicável principalmente à componentes

mecânicos.

Como vemos na figura 7, quando o modelo enquadra-se na “Curva da Banheira” (Caso 1), podemos estabelecer uma intervenção no equipamento quando a taxa de falha começa a subir, definindo assim o intervalo entre serviços.

No caso de taxa de falha constante com o tempo, apresentado no Caso 2, comum nos equipamentos eletrônicos, não há um melhor momento para definir uma tarefa. Quando não se conhece o modelo e a freqüência de ocorrência da falha, a definição é baseada na experiência e no fabricante.

Agora que já entendemos como definir a periodicidade e o que é uma falha, precisamos selecionar as ações de prevenção da mesma.

FALHA

Causa Fundamental

Causa Fundamental

Causa Fundamental

Causa Fundamental

FALHA REINCIDENTE

Ação corretiva somente para a remoção do sintoma

Causas fundamentais da falha não são investigadas

Não são tomadas ações para bloquear as causas fundamentais da falha

Mesmas causas fundamentais

atuam novamente.

Figura 6 - Circulo vicioso de falhas


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6.5 Definição das Tarefas

Para definirmos as tarefas de manutenção, precisamos conhecer bem o equipamento.

O fabricante preocupado com a fidelização de seus clientes é a primeira fonte para auxílio nesta fase. As recomendações e o acompanhamento constante da operação é um suporte técnico responsável que o fabricante pode fornecer.

A fonte mais usada ainda é a própria experiência do usuário, criando os seus métodos de estabelecimento de tarefas. A Metodologia do RCM possui o chamado diagrama de decisão que auxilia na definição do tipo de tarefas.

Momento para Intervenção de Manutenção

Taxa de Falha Caso 1

Tempo

Taxa de Falha Caso 2

Neste caso, não vale a pena estabelecer uma ação de manutenção.

Tempo

Figura 7 - Gráficos Taxa de Falha x Tempo de uso


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MCC/RCM 7

7 MCC / RCM

A MCC (Manutenção Centrada na Confiabilidade) ou RCM (Reliability Centered Maintenance) tiveram sua origem no MSG3 (Maintenance Steering Group 3) da ATA (Air Transport World) e foram aplicadas nos E.U.A a partir dos anos 60, quando começou a ser pesquisada uma forma de baratear os custos de manutenção nas novas aeronaves projetadas que logo entrariam em operação (Boeing 747). Alguns autores chegam a considerar a MCC /

RCM (terminologia mais usual, mesmo nos textos em português) tão importante para a indústria como a TPM. Esta colocação parece razoável, quando consideramos alguns resultados obtidos em sua implantação para manutenção de aeronaves. Enquanto no DC-8 se aplicava aprox. 4,0 milhões de horas de inspeção antes da primeira grande inspeção com 20.000 horas voadas, no 747 este volume caiu para somente 66.000 horas. No DC-10, usando-se MCC / RCM, apenas 7 itens passaram a ser inspecionados numa revisão planejada, enquanto que no DC-8 eram inspecionados 339 itens. A MCC/RCM baseia-se numa filosofia que considera a manutenção uma atividade chave para a empresa, e, portanto, considerada crucial para o desempenho funcional e para atingirem-se as metas de produtividade estabelecidas. Para ser desenvolvida, a MCC / RCM deve ser baseada nas respostas às seguintes perguntas:

Que bens a empresa possui e opera, e para quais deles a MCC / RCM deveria ser aplicado?

Quais são as funções e expectativas de desempenho de um bem escolhido?

De que forma ele pode falhar para cumprir suas funções?

O que leva a falha?

Quais são as conseqüências de cada falha?

O que deveria ser feito para prevenir cada falha e que passos deveriam ser assumidos se medidas preventivas não puderem ser encontradas?

Estas questões devem ser respondidas por um processo que denominaremos de passos:

PASSO A – Selecionar áreas adequadas da fábrica – Identifique e priorize recursos físicos possuídos ou operados pelo empreendimento. Isto envolve:

Estabelecimento de uma lista de todos os bens que necessitam de alguma forma de manutenção.

Avaliação do impacto que os recursos físicos têm nas diversas áreas de desempenho do negócio. Aqui podem ser incluídas a disponibilidade e a confiabilidade do processo, a qualidade, os custos, a segurança e o risco para o meio ambiente.

Estabelecimento dos limites entre sistemas de equipamentos – aqui considerado tudo o que possa garantir ao recurso físico sua atividade.

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PASSO B – Determinação das possíveis falhas funcionais– Essa determinação deve conter as diversas formas de falha:

Perda total da função

�Perda parcial da função. Aqui devem ser considerados os diversos níveis de performance possíveis de ocorrência em uma função individual, não considerada somente a falha total. Isto freqüentemente pode causar debates entre os diversos departamentos envolvidos na aplicação da MCC / RCM. Ex.: avaliação da conseqüência da falha numa tubulação por gotejamento, por um pequeno vazamento, por um grande vazamento ou por sua falha física.

PASSO C – Determinação de prováveis modos de falha e seus efeitos - Determinar os prováveis modos de falha e suas causas e efeitos. Um modo de falha descreve o que pode acontecer ou aconteceu, ao contrário do que causou a ocorrência. Um modo de falha de uma bomba pode ser um mancal preso que impede o fluxo. Os modos de falha estão relacionados porque o processo de antecipar, prevenir, detectar e corrigir uma falha pode ser aplicado a inúmeras ocorrências diferentes. Devem ser registrados:

Modos de falha ocorridos no mesmo equipamento ou em similar. Identificados através dos registros do histórico de manutenção ou da experiência do grupo de operação / manutenção.

�Modos de falha que já são objeto de atividade de manutenção preventiva.

Outros modos de falha que não ocorreram, mas são considerados possíveis em função da experiência e / ou recomendações do fabricante.

PASSO D – Escolha de uma estratégia de manutenção possível e efetiva - As falhas dos recursos usados

por uma companhia podem variar de forma sensível. Para gerenciar de forma adequada possibilidade de ocorrência da falha, a estratégia de manutenção tem que ser tecnicamente viável e efetiva nos custos. A estratégia de manutenção a ser adotada deve levar em consideração:

As condições físicas do local.

A possibilidade de detecção de uma degradação física.

A existência de um indicador de desempenho.

A existência de um indicador da evolução da falha.

O tempo de mobilização dos recursos para correção da falha.

O tempo entre a falha incipiente e funcional.

A possibilidade de detecção de um ponto de sensível aumento do gradiente na curva de severidade da falha x tempo de uso.

O risco da ocorrência da falha.

O nível de restauração do bem após a correção da falha.

PASSO E – Implementar estratégia selecionada – Ao iniciar o RCM é conveniente comparar as recomendações com as atividades já existentes no programa de manutenção. A questão então é decidir se devem ser adicionadas novas atividades, mudar as existentes ou até mesmo eliminar algumas. O próximo passo é a definição das ações necessárias para que as estratégias de manutenção se tornem efetivas. Isto pode significar:

Questionar os cronogramas de manutenção.

Desenvolver ou revisar o detalhamento das atividades.


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Especificar peças ou ajustar níveis de estoque.

Adquirir equipamentos de diagnose ou teste.

Revisar procedimentos e a própria operação de manutenção.

Especificar procedimentos de reparos ou restauração.

Proceder ao treinamento nos novos procedimentos.

PASSO F – Otimizar estratégias e o programa de manutenção – Uma vez implantado o MCC / RCM e identificados os trabalhos de manutenção, as revisões periódicas são mandatárias. O processo deve responder a mudanças em lay-out, condições de operação e histórico de manutenção. O objetivo desta revisão contínua é a redução das falhas, o aumento da qualidade da manutenção e aumento da disponibilidade dos recursos, a identificação da necessidade de expansão do programa, agilidade na resposta às mudanças de demanda e às alterações nas condições econômicas. Para alcançar estes objetivos, duas atividades estão integradas ao programa.

Reavaliação e revisão contínua dos resultados da MCC / RCM;

Contínuo processo de monitoramento com registro de informação no histórico.

PASSO G - Consolidação da MCC / RCM – Para obter sucesso com um programa de MCC/RCM, ele precisa ter etapas definidas e sofrer melhoria constante. Alguns fatores de sucesso são:

Metas de projeto claras.

Apoio gerencial e compromisso para a introdução de um ambiente de manutenção controlada.

Bom entendimento da MCC / RCM por parte das chefias da fábrica.

Aplicação da MCC / RCM piloto para melhor entendimento e apoio futuro;

Recursos suficientes para revisão e subseqüente implantação de recomendações.

�Documentação transparente dos resultados para facilitar a aceitação das recomendações.


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Plano de Execução 8

8 Plano de Execução

Para conciliar todos os processos que interagem na manutenção, é fundamental a existência de um planejamento. Um plano de ação possibilitará, entre outras coisas, identificar claramente:

• Que serviços serão executados;

• Quando os serviços serão executados;

• Que recursos serão necessários para a execução dos serviços;

• Quanto tempo será gasto em cada serviço;

• Qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e custo global;

• Que materiais serão aplicados;

• Que máquinas, dispositivas e ferramentas serão necessárias.

8.1 Planejamento das Tarefas

O planejamento das tarefas deve ser expresso em um plano de ação e é uma etapa importantíssima, independente do tamanho e complexidade do serviço. O planejamento pode ser feito em um tempo muito curto (quando existe padrão definido pela própria repetição de tarefas rotineiras), ou demandar meses de trabalho de uma equipe (planejamento de uma parada).

Normalmente o planejamento executa as seguintes atividades:

Detalhamento do serviço: nessa fase são definidas as principais tarefas

que compõem o trabalho, os recursos necessários e qual o tempo estimado para cada uma delas.

Micro detalhamento: no micro detalhamento são incluídas ferramentas, máquinas de carga e máquinas operatrizes, que podem se constituir em gargalos ou caminhos críticos na cadeia da programação. Para que isso seja possível, devem-se cadastrar, no módulo correspondente do sistema (software), as máquinas, equipamentos, ferramentas e dispositivos.

Orçamento dos serviços: Normalmente os sistemas possuem um módulo para orçamento e apropriação de custos. O usuário fornece as tabelas com os valores de custo de recursos humanos, hora/máquina e materiais, e o sistema fornece o orçamento do serviço a partir do detalhamento, ou custo do serviço a partir da apropriação. O custo, além de ser utilizado na área contábil da empresa, realimenta o módulo de planejamento de serviço, ficando disponível para utilizações futuras.

Eficácia das tarefas: é uma sistemática que visa aumentar a produtividade nos serviços de manutenção. Consiste na análise prévia do serviço a ser executado, fornecendo informações básicas aos executantes, de modo que eles não percam tempo indo e vindo do local de trabalho para buscar ferramentas, analisar desenhos ou consultar catálogos.

8.2 Planejamento de Paradas

A Parada de Manutenção é uma expressão usada para as grandes

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intervenções de manutenção na indústria de processo contínuo, nas quais, todo o fluxo de produção é parado para que os componentes críticos do sistema sejam inspecionados, restaurados e/ou melhorados.

Em virtude do grande número de tarefas e variedade de recursos, uma das ferramentas fundamentais no planejamento e programação de paradas de manutenção é o chamado PERT - CPM.

O PERT (Program Evaluation and Review Technique) ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programa foi encomendado pela NASA à Booz Allen and Hamilton e foi usado pela primeira vez em 1958 pela marinha Americana no programa Polaris.

Paralelamente a Dupont desenvolveu o método conhecido por CPM (Critical Path Method) ou Método do Caminho Crítico, para controle de suas atividades de manutenção.

Pela metodologia PERT-CPM, todo e qualquer empreendimento tem uma seqüência ótima para execução das atividades previstas, de tal modo que permita um perfeito entrosamento entre o controle e a execução. O PERT-CPM pode ser definido como um prognóstico para o método de planejamento e controle que mostra, graficamente, o melhor caminho para se alcançar um objetivo predeterminado (otimizando o tempo de execução).

8.3 Programação de Serviços

A programação de serviços esta

baseada nos intervalos entre tarefas de manutenção programada, aproveitando-se as ocorrências de manutenções corretivas para otimizar o uso de recursos, antecipando-se atividades programadas para realização de reparos, substituições ou modificações que só poderiam ser realizados em um momento de parada.

Critérios de priorização dos serviços devem ser definidos em conjunto com as diversas áreas envolvidas, como produção / operação, compras / suprimento, segurança, ferramental, oficinas. Ë uma atividade de rotina do programador a verificação dos serviços a serem executados no dia (programação manual / mecanizada, distribuição de serviços ao longo do dia, critérios de alocação de recursos humanos / materiais, relatórios / telas dos serviços programados para um dado dia).

O relacionamento das informações sobre os recursos disponíveis e as solicitações de parada de produção são fundamentais para o planejador/ programador na sua atividade diária. “Softwares” podem ser usados para facilitar o processamento dessas informações. Esses sistemas permitem a reserva de recursos “on-line”. Independente dos “softwares” usados pelo programador, este não elimina os contatos pessoais com os setores envolvidos, pois nem todas as informações conseguem ser lançadas a tempo para tomada da melhor decisão. Ë uma característica importante do perfil para a função de programador o bom relacionamento com pessoas, pois ele é o aglutinador das equipes. Para realizar os “ajustes finos” da programação, as equipes devem realizar pequenas

1 2 3

ta tb

AB - atividades ou tarefas. ta, tb - tempo necessário para execução da tarefa

Figura 8: Diagrama PERT


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reuniões de acompanhamento da programação, que podem ter até periodicidade diária, em função das necessidades de tomadas de decisões. Uma das técnicas de priorização de tarefas é o GUTO (Gravidade, Urgência, Tendência, Operacionalidade). Essa é uma ferramenta bastante usada na área administrativa. A técnica estabelece valores (exemplo: 1 a 5) para cada um dos critérios em cada atividade, multiplicando-se estes valores, podemos estabelecer uma escala de prioridades.

• Gravidade: Efeitos críticos da não execução desta atividade

• Urgência: Disponibilidade de tempo até executar a atividade sem efeitos

• Tendência: Conseqüências da postergação da execução desta atividade

• Operacionalidade: Disponibilidade dos recursos para executar a atividade


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Sistema de Controle da Manutenção 9

9 Sistemas de controle da manutenção

Um sistema de controle de manutenção tem o objetivo de verificar se todas as atividades planejadas estão ocorrendo em conformidade com o previsto, comparando-as e avaliando os seus desvios, e também os acontecimentos não planejados, sendo assim é de suma importância o registro de tudo o que se faz dentro da manutenção.

Um fiel registro de tudo garantirá a possibilidade de montar um quadro geral do que realmente está acontecendo. Até mesmo as ocorrências mais insignificantes devem ser registradas, elas podem vir a ser decisivas na análise de algum problema maior ou na avaliação de uma tendência. A obrigatoriedade de registrar tudo é uma das tarefas mais difíceis, exigindo longos treinamentos de conscientização das pessoas envolvidas. Uma forma de conseguir que cada operário da manutenção realmente registre tudo é fazê-lo participar de reuniões regulares de discussão dos problemas, assim ele começará a entender a importância dos registros, mesmo aqueles de fatos aparentemente irrelevantes. Manter registros implica em mantermos um plano de arquivamento que garanta facilidade de acesso às informações. Um plano de arquivamento requer um sistema de informações adequado às necessidades de quem o utiliza, acompanhado de tabelas de temporalidade, que definam os prazos para armazenamento dos registros, estejam eles em meios eletrônicos ou em papel.

Não podemos esquecer que obtidos os registros é necessário a disciplina de analisá-los para tomada de ações, mantendo o ciclo de aprendizado, pois não adianta termos um bom sistema de informações sem uso.

Além dos registros de ocorrências, um sistema de Controle de Manutenção se destina a emissão de OS's (ordens de serviço) de MC (manutenção corretiva) e MP (manutenção preventiva), ao controle do cronograma de trabalhos, a avaliação e visualização de problemas. Destacamos que um sistema de controle de manutenção deve estar associado ao planejamento da manutenção, pois o conjunto visa, em última análise, o aumento da disponibilidade das instalações, a redução dos custos de manutenção, a garantia de um melhor aproveitamento dos recursos (tanto da própria manutenção, como também da produção) e a manutenção dos índices de confiabilidade em níveis aceitáveis.

Os tipos de relatórios que podem ser emitidos através de um sistema de manutenção são quase ilimitados, considerando-se principalmente o fato de que os mais completos sistemas disponíveis no mercado permitem ao usuário criar seus próprios relatórios. Essa é uma das grandes vantagens da informatização. Para dar uma idéia do potencial de um sistema informatizado, segue uma lista de alguns relatórios que podem ser emitidos:

Relatórios diários

• Ordens de Serviço em andamento

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• Trabalhos em andamento na semana com situação

• Trabalhos emergenciais do último dia

• OS de MP programadas e em andamento

• Mão-de-obra disponível

• Ordens de serviço por diversos critérios

Relatórios Semanais

• Comparação entre realizado e programado

• MP's em andamento na semana

• MP's com prazo vencido

• Programação para próxima semana

• Situação geral de OS

• OS's atrasadas

• Relatório de Mão-de-obra

Relatórios Mensais

• OS's completadas

• Horas paradas x horas programadas (OS)

• Variação de orçamento

• Uso de mão-de-obra

Informações gerais

• Relação de equipamentos

• Relação de peças em estoque

• Relação de peças usadas

Relatórios de análise e decisão

• Estatísticas

• Necessidades de recursos para atender planejamento

• Histórico de falhas

• Tempo de reparo / parada / impedimento

• Tempo médio para reparo e tempo médio entre falhas

• Análise de falhas

• Rotas

• Prazos vencidos

A lista poderia continuar indefinidamente, pois não há limitações. Os melhores Softwares de Manutenção existentes na praça já vem com mais de dezenas de opções prontas, dando ao usuário toda liberdade para configuração de mais relatórios.

A escolha do sistema mais adequado para implantação em uma empresa depende do tamanho da empresa, de seus objetivos e de suas expectativas. Muitos programas oferecem os mais diversos graus de sofisticação no controle da manutenção, deixando ao cliente a escolha daquele que mais lhe convém.

9.1 Ordem de Serviço (OS)

A OS (ordem de serviço) é o documento de entrada do sistema no que diz respeito às ocorrências diárias, nela é feito o registro de todas as atividades executadas. Para um bom sistema de informações todo serviço, seja de que dimensões, e independente de sua origem, devem ser registrados, e o registro mais conhecido é através da Ordem de Serviço (OS). As informações básicas como a descrição dos serviços, a duração prevista, a prioridade e outras, devem ser registradas via OS. O ciclo da OS compreende todo um ciclo PDCA. Partindo do momento de registro de uma ação programada ou não programada, ao planejamento da execução, à execução do serviço propriamente dito, ao recebimento e lançamento da OS em um


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sistema até a análise técnica ou financeira das tarefas maiores ou de um grupo de OS. Portanto para uma maior eficácia devem-se ter relacionado nos sistemas as informações sobre os recursos disponíveis de material, pessoal, ferramental, etc.

A definição da forma de alocação dos custos é fundamental para a definição da abrangência que a Ordem de Serviço toma, pois isto irá estabelecer a forma de lançar as informações. Por exemplo: a OS pode estar relacionada a um ativo específico e todos os registros referentes às ações neste ativo devem ser alocados em uma única OS. Se a OS está relacionada a um período de tempo, todas as informações de uma determinada área serão alocadas até o fim do período, reiniciando todos os lançamentos logo após. Também é possível alocar os custos para cada tarefa. Ë importante que esteja claro para todos os envolvidos nos lançamentos como funciona esta sistemática de alocação de custos.

Muitos serviços são de curta duração e de alta prioridade, e, dependendo da política de manutenção adotada pela empresa, muitas vezes executados por operadores, não havendo tempo para abertura de uma OS e nem mesmo tempo para estabelecer uma programação, como por exemplo:

• Reajuste de uma gaxeta de bomba - serviço de curta duração (máximo de uma hora), fácil de executar e pode ter várias implicações no processo.

• Reajuste de um instrumento.

• Troca de um manômetro.

Estes tipos de serviços não fecham o ciclo normal da OS, mas necessitam ser registrados, pois a repetição desta atividade em um determinado equipamento pode significar uma perda da sua função. Logo o sistema criado para a OS deve atender a este tipo de especificidade. É importante que o

planejamento atue "filtrando" os serviços solicitados, e somente programe aqueles que se justifiquem, mesmo que todos devam ter algum registro. Alguns pequenos serviços podem ter um custo mais alto do que uma grande atividade programada.

Uma OS registrada no sistema deve conter:

• um número de identificação;

• a descrição inicial do modo de falha e as descrições subseqüentes da falha;

• o nome dos responsáveis pela descrição da falha e data;

• sua prioridade;

• o detalhamento do serviço;

• definição dos recursos necessários (material de consumo, componentes, pessoal, ferramentas especiais, equipamentos, subcontratações, equipamentos de segurança);

• registro do centro de custo;

• um código para fazer ligação com equipamento ou posto de serviço, objetivando alimentar o histórico de equipamento e fornecer dados para análise de falha.

9.2 Histórico do Equipamento

O histórico do equipamento engloba todas as características funcionais (capacidade), estruturais e registros de manutenção durante os períodos de funcionamento. É primordial possuir um histórico eficiente para a realização de um bom planejamento, pois com ele mantemos a rastreabilidade das ações executadas. Desta forma podemos:

• Buscar entender porque um reparo foi executado,

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• Podemos monitorar uma falha encontrada sem ter que parar o equipamento,

• Ter o ganho de experiência para que soluções já desenvolvidas ou testadas não sejam repetidas ou se adequadas novamente utilizadas,

• Saber quem já teve experiência com a manutenção do equipamento.

• Definir melhorias em função da repetição de determinadas falhas

• Controlar a aplicação do Plano de Manutenção Preventiva

• Responder a questões jurídicas, quando aplicável.

Todo registro de manutenção sobre o equipamento deve ser mantido, no mínimo até que um registro de um serviço equivalente seja realizado novamente. Os equipamentos devem ter o histórico isoladamente, e não para um conjunto em uma planta ou para um sistema completo. Exemplo: para um conjunto moto-bomba, se os componentes podem ser trocados separadamente, devemos manter um histórico para o motor e um para a bomba, pois teremos

horas de operação (tempo de uso) diferente. Logo deve haver um Número de Controle por cada equipamento (o Número de Série de fabricação ou número de patrimônio da empresa). É importante ressalvar que cada máquina tem um comportamento singular, mesmo quando produzida em série, a sua impressão digital, podendo como resultado disso, ter um comportamento diferente. É adequado que todo equipamento tenha a sua pasta de registros, e uma ficha informando todas as ações executadas, com um resumo da história do equipamento/ sistema.

9.3 Padronização da Manutenção

A padronização é um meio para melhorar tanto a execução quanto o gerenciamento das atividades de manutenção. Neste contexto, a execução da manutenção deve ser entendida como o trabalho operacional realizado junto ao equipamento, enquanto que o gerenciamento consiste no conjunto de tarefas administrativas de planejamento da manutenção, dimensionamento do estoque, análise do registro de falhas e dos resultados reais das inspeções, reformas e trocas, elaboração e revisão de orçamentos e planos de manutenção, dentre outras tarefas. A padronização é absolutamente essencial para que o

Padrões do Sistema de Manutenção (Gerenciais)

Documentos estabelecidos para assuntos que dizem respeito a organização da manutenção

Padrões Operacionais

Instrução de Trabalho

Documentos que descrevem processos gerais como solicitação de recursos, programação de serviços.

Documentos que descrevem como uma tarefa específica deve ser executada

Padrões de Registros Documentos nos quais devem ser feitos os registros de execução de serviços

Figura 9 - Fluxograma dos padrões de manutenção


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trabalho de manutenção seja conduzido de forma eficiente e confiável.Como controlar e melhorar o processo se não conhecemos como ele é executado. A padronização também nos auxilia nesta ação de busca contínua da melhoria, pois é o referencial para o avanço.

Outra contribuição da padronização é quanto se realiza o treinamento em novos padrões e a reciclagem no treinamento daqueles padrões já estabelecidos. Esses treinamentos expurgam os “vícios” na passagem da experiência entre os profissionais envolvidos no trabalho e criam oportunidades de revisão dos passos essenciais para execução da atividade.

9.4 Controle dos Recursos da Manutenção

Como uma regra geral, todos os recursos da manutenção devem ser dimensionados a partir de um plano de ação preventiva. Infelizmente, não é assim que as coisas têm acontecido num grande número de empresas. Quando as atividades de manutenção não estão baseadas num plano de ação preventiva, podem surgir problemas, dentre os quais se destacam as dificuldades de dimensionamento adequado das equipes de manutenção e das peças de reposição. A principal conseqüência disso é a impossibilidade de elaborar e cumprir o orçamento da manutenção com precisão. Neste cenário de desorganização, os recursos da manutenção parecem oscilar entre um extremo de tranqüilidade e outro de alto estresse. Em outras palavras, algumas vezes os recursos estarão superdimensionados e em outras serão insuficientes.

Um bom plano de ação preventiva depende fundamentalmente da metodologia usada para planejar e na capacidade de prever situações, sendo resultado das informações obtidas pela experiência de trabalho. O controle destas

informações através de registros e da execução passo a passo do plano de ação fecham o ciclo de controle.

9.5 Índices de controle

Não existe outra maneira conhecida de saber o que se passa na manutenção de uma empresa sem um sistema adequado de informações. Este, além de registrar todos os dados, necessariamente deve fornecer gráficos, facilitando ao gerenciamento e ao próprio pessoal envolvido o controle do que está acontecendo e permitindo decisões para correções de desvios de metas traçadas. Mas para comparar as metas/ referenciais o homem se habituou a transformá-los em valores, podendo comparar os resultados quantitativos, os Índices de Controle. Existem dezenas de índices, temos que ter o cuidado de escolher o que realmente importa no controle da manutenção. O excesso de informação pode atrapalhar mais do que ajudar. Os índices de controle são parâmetros utilizados para gerenciar a manutenção.

• Os índices que são classificados conforme o seu enfoque:

• No equipamento: controla-se a disponibilidade, a manutenibilidade e a confiabilidade.

• Na mão de obra: controlar a programação e as pendências da manutenção.

• No custo/ financeiro: controlar o custo de mão de obra e material.

• No desempenho: avalia o desempenho global da manutenção

• Na estratégia: criados para acompanhamento das estratégias ou políticas definidas pela manutenção (satisfação dos clientes, nº de sugestões apresentadas, nº de OS realizadas pelos operadores)

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A eficácia da manutenção deve medir a relação entre máxima disponibilidade e menor taxa de intervenções, ou de recursos gastos. Para minimizar o tempo e custos destas intervenções, é necessário que elas sejam, antes de qualquer coisa, e tanto quanto possível, planejadas. Parece-nos importante, para avaliar o desempenho da manutenção, dividir suas intervenções em pelo menos dois grupos, atribuindo um índice representativo a cada um deles:

Grupo 1: Intervenções Programáveis / Planejáveis

São intervenções realizadas sistematicamente, em intervalos fixos de tempo, independente da condição do equipamento, portanto passíveis de programação/ planejamento com grande antecedência (Manutenção preventiva sistemática), bem como aquelas determinadas pelo monitoramento preditivo do equipamento, capaz de projetar – entre a detecção do defeito e a ocorrência estimada da falha – o tempo hábil para uma adequada programação/ planejamento da intervenção.

Grupo 2: Intervenções Não programáveis / Não Planejáveis (chamadas, em muitas organizações, de “Acidentais” ou simplesmente “Corretivas”).

São as intervenções de caráter aleatório, em respostas a falhas já consumadas que não propicia tempo hábil para planejamento da intervenção.

Para exprimir os índices capazes de avaliar as interferências dos dois grupos de intervenções, necessitamos caracterizar e levantar os seguintes tempos:

HO (TOPT) – Tempo em Horas, calendário ou corridas/ bateladas de operação produtiva sob avaliação.

HC – Tempo em Horas, calendário ou corridas/ bateladas de parada para

intervenções não programadas (Corretiva).

HP – Tempo em Horas, calendário ou corridas/ bateladas de parada para intervenções programadas (Preventiva/ Preditiva).

Assim teremos os seguintes índices:

Índice de Manutenção corretiva – IMC

IMC = (HC/ (HC+ HP+ HO)) x 100

Índice DE Manutenção Preventiva/ Preditiva

IMC= (HP/ (HP+ HO + HC)) x 100

Disponibilidade ou Índice de Confiabilidade Operacional

ICO = (HO/ HO + HP + HC)) x100

Ressalve-se que, o tempo, nos denominadores das fórmulas indicadas acima, considera apenas as somas das horas efetivas programadas para operação no período considerado, possibilitando uma validação do desempenho mais fiel de plantas que não tenham sido solicitadas em tempo integral no período sob avaliação, bem como possibilita a comparação do desempenho entre plantas que não tenham sido solicitadas em regimes idênticos de produção.

A fim de que os índices expressem fidelidade ao real de uma planta, é necessário que o pessoal de operação e manutenção envolvidos na coleta e registro de dados para calculá-los, tenha iminente certos critérios definidos entre eles, evitando divergências.

9.6 Índices para Custos da Manutenção

Este é um aspecto que não pode ser analisado isoladamente, certamente


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refletirá, em médio prazo, a eficácia da sistemática de Manutenção praticada. A manutenção em equipamentos, sistemas ou instalações estará intimamente relacionada a seu porte, complexidade, sofisticação e valor. Desta forma um índice adequado para avaliar o aspecto “Custo da Manutenção” é definido pela seguinte expressão:

ICM = CM / CR x 100

CM – Custo da Manutenção no período em Análise

CR – Custo de reposição do equipamento, sistema, instalação ou planta sob análise.

Estes valores devem ser sempre atualizados para uma data representativa do Valor Presente Líquido.

Outro fator que contribui para uso deste índice é o fato de periodicamente serem divulgados, por revistas especializadas de circulação mundial, relatórios sobre a evolução dos custos da Manutenção com base neste índice.

Outros índices que são muito usados para avaliação dos custos de manutenção são índices baseados nas unidades de produção controladas, como:

ICM = CM/ ton do produto

ICM = CM/ Nº de componentes fabricados

9.7 Capacidade Produtiva

Se um equipamento, sistema, instalação não desenvolve sua plena capacidade, isto tanto pode ocorrer por problemas imputáveis à qualidade da manutenção praticada, quanto por outras causas como insuficiência no suprimento de matéria-prima para o processo ou variações atípicas na qualidade da mesma (fatores certamente independentes da qualidade da manutenção).

Pode-se, portanto, definir um índice referente à capacidade produtiva e considerá-lo em conjunto com a avaliação dos demais índices, porém levando-se em conta as limitações comentadas acima. Este índice pode ser expresso como segue:

ICP = CPR/ CPN x 100

CPR – Capacidade Produtiva Realizada no período sob análise

CPN – Capacidade Produtiva Nominal no período sob análise

9.8 Evolução dos índices

Partindo de uma planta com perfil de manutenção essencialmente em corretiva, a aplicação de um programa eficaz de manutenção, traria como resultado a seguinte evolução dos índices definidos:

• Fase inicial - O IMC deve cair

O IMP deve subir

A Dispon ou ICO deve permanecer estável ou mesmo cair um pouco, em função da sobrecarga temporária de intervenções preventivas, necessárias para reverter o regime de forma permanente;

O ICM pode subir, em função do aumento das despesas para atualizar os equipamentos e corrigir problemas crônicos durante as intervenções preventivas.

• Fase Posterior - O IMC deve continuar a cair, estabilizando em níveis aceitáveis

O IMP deve estabilizar-se

O ICM deve cair, estabilizando-se em níveis mais aceitáveis.

Se implementarmos um programa de manutenção com base maior em ações

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preditivas viáveis economicamente, os índices evoluiriam da seguinte forma:

• O IMC deve cair

• O IMP deve cair, em função do fato de que as intervenções, embora programáveis, passam a serem feitas somente quando os parâmetros monitorados indicam perspectiva da falha.

• O ICO deve subir

• O ICM deve cair, em função das intervenções.

No quadro a seguir (ref [7]) retratamos um destes exemplos, referente a uma unidade de produção de CO2 a partir da combustão de óleo pesado, pertencente a Liquid Carbonic e localizada próximo a Recife -PE

Tabela 2 - Evolução dos índices de manutenção em uma planta Petroquímica

Esta era uma planta já antiga e

que encerrou sua atividade em 1994 devido a entrada em operação de um nova unidade da região, com tecnologia mais avançada e menor custo de produção, razão pela qual os dados do quadro vão até 1993. A planta já aplicava um programa de manutenção preventiva sistemática anteriormente a 1990, porém, a partir de 1991, iniciou um programa de monitoramento preditivo dos equipamentos críticos para a produção. Os resultados mostrados no quadro indicam claramente os efeitos e os acerto da sistemática adotada, pela redução, no terceiro ano, de todos os índices de interferências e custos de manutenção, e pelo aumento do ICO.

9.9 Outros índices de Desempenho da Manutenção

• % Reserviço:

É a divisão entre número de reserviços e número de intervenções, que avalia a eficácia das intervenções. Critérios devem ser definidos claramente sobre o que é reserviço, para evitarmos contar intervenções por motivos diferentes.

• Manutenibilidade

Este índice além de ser referencial para análise do equipamento, também é usado para avaliação das equipes de manutenção, pois a identificação do tempo para retorno ao serviço é composta pelo desempenho das equipes de manutenção. Um acompanhamento deste indicador em conjunto com a avaliação dos resultados fora de um desempenho médio (levantamento usando a distribuição de probabilidades Lognormal) auxilia na avaliação das dimensões das equipes de manutenção.

• BackLog:

É o tempo necessário para concluir todos os serviços pendentes com os mesmos recursos. Este índice normalmente é a soma dos tempos das “OS” divididos pelo homem-hora-dia (ou do período em análise) disponível.

Exemplo: Para se lavar um carro, duas pessoas gastam 1 hora, e supondo que elas tenham que lavar seis carros ainda pendentes, elas então, levariam 6 horas para concluir todas as atividades, e estas pessoas estão disponíveis 8 horas/dia. Neste caso o resultado seria Backlog = 0.75

Este índice é usado para mensurar e controlar para que possamos avaliar se os planos de manutenção estão adequados e se a quantidade de “homens” que dispomos estão compatíveis com a nossa necessidade. É importante observar que sempre devemos

ANO IMC IMP ICO ICM

1991 0.4% 11.9% 86.9% 4.3%

1992 0.1% 14.9% 84.7% 3.0%

1993 0.0% 7.8% 92.2% 2.3%


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ter um backlog adequado para que não tenhamos nunca ociosidade das equipes.

9.10 Alguns índices com foco no desempenho do equipamento

• MTBF

É o tempo médio entre falhas. É usado bastante para determinar se o equipamento está falhando antes do previsto. Ex.: O amortecedor de um carro tem um MTBF de 50.000km, se falhar antes disso, será feito uma investigação para análise de causa. Pesquisas e melhorias são feitas para se aumentar esse índice.

• MTTR

É o tempo médio gasto no reparo. Este índice é usado para avaliar o tempo gasto num reparo ou conserto.

• Disponibilidade e Confiabilidade

Já definidos anteriormente.

• OEE (Overhall Equipment Eficiency) - Índice de Desempenho Global do Equipamento

Este índice é bastante usado na indústria de bens de consumo, de produção em processos discretos (não contínuos), para medir nosso progresso na redução de perdas.

O OEE utiliza o produto de três índices:

Índice de Disponibilidade – Relação entre o tempo programado pelo tempo real de operação de desempenho

Índice de Performance – mede o desempenho do equipamento comparado a um ciclo ideal de operação

Índice de Qualidade – Este indicador preocupa-se com a capacidade de fazer certo a primeira vez, pois o mesmo faz a relação entre a quantidade de peças boa e ruins (scraps e peças retrabalhadas).

Para cálculo do OEE devemos estar bem documentados mostrando o progresso através da eliminação das grandes perdas, sendo a coleta de dados o fator primordial para fornecimento das informações referentes ao que realmente está acontecendo no processo e de onde foram feitos os gráficos que compões o OEE. A tabela a seguir na Figura 10 apresenta um cálculo típico.

OEE Índice de Disponibilidade

Índice de Performance

Índice de Qualidade

Falha do Equipamento Ociosidades Rebarbas Perda preparação Pequenas paradas Defeitos Perda por ajuste Perda por Velocidade Qualidade Perda Desgaste Ferramenta

Figura 10 - Cálculo do OEE


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Cálculo do OEE Equipamento: 6-OE Prensa de Estampagem Peça : OP10

Data: 17/10/99 Turno : 2

ÍNDICE DE DISPONIBILIDADE A- Tempo Programado Total: B- Parada Planejada C- Tempo Disponível

(Total – Planejado) D- Atrasos:

Copiados do Relatório de Atrasos • Paradas 4 • Ajustes e Preparação 2 • Pequenas Paradas 5

E- Tempo de Operação (Tempo Disponível – Atrasos)

F- Índice de Disponibilidade (Tempo de Operação/ Tempo Disponível x 100)

480 min 60 min (A-B) 420 min 175 min

(C-D) 245 min

(E/C x 100) 58%

ÍNDICE DE PERFORMANCE G- Total de Peças Produzidas:

(Boas e Ruins) H- Tempo de Ciclo ideal :

I- Índice de Performance

(Tempo de Ciclo Ideal x Total de Peças Produzidas/ Tempo de Operação x 100)

265

0,80 min/ peça

(H x G/E x 100) 86%

ÍNDICE DE QUALIDADE J- Total de Defeitos (Scraps e Peças Retrabalhadas)

K- Índice de Qualidade ((Total de peças produzidas – Total de

Defeitos)/ Total de Peças Produzidas x 100) L-

’10 peças

((G-J)/ G x 100) 96%

ÍNDICE DA EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO (OEE) L – Índice da Eficiência Global do Equipamento

(ID x IP x IQ)

(F x I x K) 48%

Figura 11 – Tabela de referência por “curvas ABC de estoque

Minutos Perdidos 80 min 30 min 65 min


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9.11 Auditorias

A auditoria é um dos pilares de qualquer sistema de controle, e tem como objetivo principal verificar, de forma comparativa, como esta sendo cumprido o que foi planejado/ padronizado. A auditoria é o braço mais próximo da execução da manutenção, e por isso indispensável, pois coloca luz sobre pontos nem sempre percebida pelos registros que são “frios” na sua informação.

As auditorias eram percebidas de forma pejorativa, pois pela própria natureza, identificavam falhas no processo, mas que eram interpretadas como falhas de pessoas. O caminho trilhado pelas auditorias da qualidade nas empresas transformou esta visão e fortaleceu a imagem de que a auditoria permite principalmente perceber oportunidades de melhoria. Um auditor precisa passar por treinamento específico para aprender a lidar com as dificuldades da relação entre auditores e auditados.

As auditorias podem ser internas, quando realizadas por profissionais da própria organização, ou externas, quando realizada por um organismo de certificação externo ou auditores independentes.

Ë importante estar claro para o auditor, no seu trabalho que, só é possível auditar quando se tem uma referência, seja uma norma, um procedimento, uma prática descrita ou uma instrução de trabalho. Logo, se a manutenção ainda não passou por um processo de padronização das suas atividades não é possível ser auditada, pois qualquer norma, em algum nível, exigirá processos estabelecidos, padronizados.

A auditoria é um processo formal e precisa ser tratada desta forma para se obter bons resultados. O processo de Auditoria é composto pelas seguintes fases:

• Plano de auditoria - definição do objetivo, norma de referência, lista de verificação e programação;

• Comunicação aos auditados;

• Reunião inicial com presença dos responsáveis diretos pelo processo a ser auditado, informando a programação, áreas e pessoas envolvidas;

• Levantamento de dados e entrevistas;

• Reunião de avaliação dos auditores;

• Reunião de fechamento – apresentação das Não-conformidades encontradas e prazos, e avaliação geral;

• Envio de relatório escrito.

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Gerenciamento de Sobressalentes 10

10 Gerenciamento de Sobressalentes

O dimensionamento das peças de reposição da manutenção influencia fortemente os custos de manutenção e a lucratividade da empresa. Por isso, o gerenciamento deste recurso é uma das tarefas mais críticas dos departamentos de manutenção. O dimensionamento incorreto pode causar grandes prejuízos. Junto com o gerenciamento dos recursos humanos, o gerenciamento das peças de reposição é essencial para garantir uma manutenção eficiente. Para dimensionar o estoque de componentes de reposição deve-se levar em consideração fatores como: potencial de falha, custo da quebra x valor do componente, rotatividade do componente, tempo de reposição em estoque (setup) e Turn Around Time (tempo de retorno revisão). Não podemos esquecer que um componente em estoque não está produzindo e que por isso não é um ativo, significando em perda. O dimensionamento do estoque é uma avaliação de risco, financeira, pois

está associado à probabilidade de um equipamento falhar, exceto quando usado exclusivamente para planos de manutenção preventiva, que trabalha com tempo fixo de intervenção. Algumas etapas geralmente são seguidas:

• PRIMEIRA DECISÃO – Estocar ou não o material?

Metodologias como a categorização por curva ABC, auxiliam na decisão inicial de estocar ou não o item, e principalmente após obter uma experiência registrada. Baseado no Princípio de Pareto que nos diz que poucos itens possuem grande efeito sobre o sistema. Logo baseado no perfil de consumo médio e no valor do item, podemos estabelecer que os itens com maior consumo e maior valor devem ser priorizados na listagem em estoque. Não podemos esquecer, mais uma vez, a preocupação com a história de trabalho, para estabelecer uma freqüência de uso/ saída de estoque, pois estamos trabalhando com probabilidade e

Redução de Consumo A B C

Redução do valor

imobilizado

X Y Z

Figura 12 - Tabela de referência por “curvas ABC de estoque”


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estatística.

• SEGUNDA DECISÃO – Decidido estocar? Quando emitir o pedido de Compra?

Estamos decidindo aqui o Ponto de Ressuprimento ou Estoque Mínimo. Para controlar o estoque de matérias primas que estão ligadas à produção é possível estabelecer um padrão de consumo determinístico, mas no caso de materiais não produtivos, os padrões são probabilísticos. Assim Produtos administrativos, de limpeza, segurança, consumíveis de manutenção e sobressalentes precisam ter um padrão com base em uma distribuição de probabilidades que melhor se ajuste ao seu consumo.

As equações estabelecidas abaixo que servirão para responder às perguntas acima, são baseadas na distribuição de Poisson que governa 85% dos casos que ocorrem na manutenção, e que para o restante dos casos o erro em seu uso esta na faixa de 5%.

)**()*( LTIMETMCKLTIMETMCPR +=

TMC = Taxa Média de Consumo, que no caso da manutenção equivale à taxa de falhas.

K = fator de segurança relacionado com o conceito de criticidade do item, variando os seus valores de 1 a 5 , em ordem crescente coma criticidade.

LTIME = Lead Time – tempo entre o reconhecimento da necessidade do item e o momento em que o item está pronto para uso.

É importante que seja ressaltado que os materiais estratégicos quando a sua taxa de falha é igual a zero (TMC = 0) no período em análise, cria-se uma quantidade crítica (geralmente iguala a 1)

e soma-se a fórmula, garantindo um trabalho com um risco menor. Como esta atribuição é manual ela corre o risco de aumentar o investimento. Desta forma é importante levar em conta a experiência da empresa nesta decisão.

• TERCEIRA DECISÃO - Que Quantidade devo adquirir?

Precisamos considerar agora qual a quantidade a comprar quando precisamos ressuprir. Se comprarmos muito podemos estar fazendo um investimento desnecessário, e se comprarmos muito pouco poderemos ter um consumo em um tempo menor que o “Lead Time”. Ou seja, qual o lote ‘mais ajustado para compra.

PMUTMC

HCCC

LEC **24=

CC - Custo de Compra – custos envolvidos na colocação do pedido (despesas administrativas, pessoal, processo)

HC – Holding Cost – encargos envolvidos com a posse de um item (taxas, estocagem)

PMU - Preço Médio da Unidade

Ressalva-se que o Lote econômico de compra deve ser ajustado a forma como é comercializado o item (Exemplo: em pacotes de 4)


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Implantação do PCM 11

11 Implantação do PCM

Você viu várias técnicas aplicadas num planejamento e no controle da manutenção, sendo a ideal aquela que lhe der um retorno satisfatório à sua necessidade visando: Disponibilidade X Confiabilidade X Custo X Segurança. Tendo sempre em mente que a manutenção é para manter o fluxo de produção com a sua disponibilidade mais alta possível, confiabilidade alta e com os menores custos, a escolha do marco fundamental de início do PCM em qualquer é sempre uma grande incógnita.

Se estivermos falando de uma empresa que está iniciando as suas operações, é natural que possamos iniciar pela política da manutenção, e por avaliação do Ciclo de vida de Ativo a ser comprado. Desta forma, estaríamos começando o processo de forma

planejada, como é o natural supor ser a de melhor resultado.

Em geral o que encontramos são empresas já estabelecidas que precisam dos seus resultados, no menor tempo possível. Para obter uma fotografia do que está acontecendo é necessário um levantamento dos índices, ou estabelecimento destes, o que permite concluir que os índices serão sempre um dos pontos de partida.

É importante nestes casos perceber que estamos falando sempre de um processo contínuo de Planejamento, Execução, Controle, Avaliação e Ações de Melhoria e, portanto, precisamos iniciar rodando o processo, esteja ele onde estiver. Se possuirmos uma base de controle, iniciaremos por ela. Se tivermos um plano de manutenção preventiva acontecendo, passemos a avaliá-lo.

O fundamental é iniciar o Ciclo de Gestão.


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Referências 12

12. Referências

XENOS, Harilaus G. Gerenciando a manutenção produtiva. São Paulo: DG, 1998. PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio Aquino Nascif; BARONI, Tarcisio. Gestão Estratégica e Técnicas Preditivas. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002. PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio Aquino Nascif; BARONI, Tarcisio. Gestão Estratégica e Indicadores de desempenho. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002. PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio Aquino Nascif; BARONI, Tarcisio. Gestão Estratégica e Confiabilidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002. PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio Aquino Nascif; BARONI, Tarcisio. Gestão Estratégica e Manutenção autonôma. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002. TAVARES, Lourival Augusto. Administração moderna da manutenção. Ed. Novo Pólo Publicações. Rio de Janeiro. MIGUEL, Paulo Augusto. Qualidade: Enfoque e Ferramentas. Ed. ARTLIBER. São Paulo, 2001. PALADY, Paul. FMEA: análise dos modos de falha e efeitos. São Paulo: IMAM, 1997. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2003.

MOUBRAY, John. Reliability-centered maintenance. 2. ed. New York: Industrial Press, 1997 PEREZ JÚNIOR, José Hernandez; OLIVEIRA, Luís Martins; COSTA, Rogério Guedes. Gestão estratégica de custos. 2.ed. [S.l.]: Atlas VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM: planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: padronização de empresas. Nova Lima: INDG, 1991. reimp. 2004

(apostila pcm)

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