pcp edificações

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MBA em Gesto de Negcios Imobilirios eda Construo CivilCoordenador Acadmico Jos Carlos Abreu, D.Sc.

Gesto de Operaes e Obras

Prof. Gldson Pereira Lima, Especialista

E-mail: [email protected]



Realizao

Fundao Getulio Vargas

FGV Management

Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados Fundao Getulio Vargas.

Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados ao(s) autor(es).

LIMA., Gldson Pereira

Gesto de Operaes e Obras. 1 Ed. Rio de

Janeiro: 2010



Coordenao Acadmica:

Prof. Jos Carlos Abreu D.Sc.

Coordenao Executiva:

Prof. Pedro de Seixas Corra M.Sc.



ESCOLAS FGV

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I INSTITUTOS FGV

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QUALIDADE E INTELIGNCIA DE NEGCIOS CURSOS CORPORATIVOS

Diretor Executivo Antnio de Arajo Freitas Junior Diretor Executivo Antnio Carlos Porto Gonalves

FUNDAO GETULIO VARGAS

PRESIDENTE VICE-PRESIDENTES

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ESTRUTURA DO IDE

ESTRUTURA DO FGV MANAGEMENT

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Maria do Socorro Macedo Vieira de Carvalho (Braslia)

Paulo Mattos de Lemos (Rio de Janeiro e So Paulo)



Silvio Roberto Badenes de Gouva (Brasil)

Coordenadores Especiais

Fernando Salgado

Marcos de Andrade Reis Villela

Pedro Carvalho Mello

A sua opinio muito importante para ns

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Sumrio

1. Programa da Disciplina 5

1.1. Ementa 5

1.2. Carga Horria Total 5

1.3. Objetivos 5

1.4. Contedo Programtico 5

1.5. Metodologia 6

1.6. Critrios de Avaliao 6

1.7. Bibliografia Recomendada 6

Curriculum Resumido do Professor 7

2. Introduo 8

2.1. Histria da Indstria da Construo Civil 9

2.2. Panorama Atual 12

3. Gesto e Planejamento 15

3.1. Introduo 15

3.2. O Engenheiro Residente Funes e Atribuies 17

4. Sistema de Apoio a Gesto de Obras 21

4.1. Histrico dos Conceitos de Gesto 21

4.2. Construo Enxuta - Lean Construction 23

4.3. Implantao dos Conceitos Lean na Construo Civil 29

4.4. Controle de Perdas 29

4.5. Controle da Produo - Last Planner 33

4.6. Diretrizes do PMI (Project Management Institute) 35

4.7. Modelos de Gesto de Obras pelo PMI 39

5. Projetos Tcnicos 46

5.1. Consideraes sobre o Processo de Projetos 46

5.2. Projetos: Arquitetura, Complementares e Execuo 47

5.3. Atualizaes e Adaptaes no Projeto - As-Built 48



5.4. Tecnologias em Projetos 49

6. Sistemas de Gesto da Qualidade 51

6.1. Introduo 51

6.2. Sistemas Integrados de Gesto 54

6.3. Controle de Processos 56

6.4. Anlise Crtica 57

6.5. Indicadores de Qualidade e Produtividade 57

6.6. Indicadores de Desempenho 59

6.7. Indicadores de Produtividade 60

6.8. Modelo de Programa de Metas e Produtividade 61

7. Gerenciamento de Obras 65

7.1. Introduo 65

7.2. Gerenciamento Moderno 65

7.3. Nveis de Gerenciamento 66

7.4. Abrangncia do Gerenciamento 66

7.5. Modelo de Gerenciamento de Operaes 67

7.6. Controle Geral do Planejamento 68

8. Planejamento da Obra 69

8.1. Planejamento Operacional 69

8.2. Modelo de Planejamento e Controle de Produo (PCP) 70

9. Gesto de Custo 74

9.1. Acompanhamento Fsico Financeiro 74

9.2. Integrao de Custo e Prazo 75

9.3. Planejamento de Custos 76

10. Tecnologia em Planejamento 78

10.1. Introduo 78

10.2. O Mercado Atual 79

10.3. Sistemas Integrados - ERPs 80

10.4. Oramento e Planejamento 80



10.5. Controle de Produo (Tecnologia Mvel) 81

11. Licitaes e Contrataes 84

11.1. Introduo 84

11.2. Tipos de Contrato 85

12. Compras e Contrataes 89

12.1. Planejamento de Compras 89

12.2. A Funo de Compra de Materiais 89

12.3. Plano de Aquisies 93

12.4. Contratao de Subempreiteiros 94

12.5. Terceirizao 94

12.6. Instrumentos Contratuais 98

13. Planejamento do Canteiro de Obras 100

13.1. Introduo 100

13.2. Logstica do Canteiro, Mquinas e Equipamentos 101

14. Principais Processos Construtivos 107

14.1. Introduo 107

14.2. Construes Especiais 110

15. Material Complementar 117

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 117



1. Programa da Disciplina

1.1. Ementa

Sistemas de apoio gesto de obras. Acompanhamento fsico-financeiro. Compras e contrataes. Subempreiteiros:

contratao, contratos, medio. Planejamento operacional. Logstica do canteiro. Seqncia de servios e gerenciamentode interfaces entre os envolvidos na obra. Principais processos construtivos.

1.2. Carga Horria Total

A carga horria total de 24 horas-aula, includas as avaliaes, debates, dinmicas e exerccios prticos.

1.3. Objetivos

O desenvolvimento da disciplina, contextualizada como parte de MBA tem os seguintes objetivos:

Apresentar o histrico das diversas prticas gerenciais no Mercado de Construo Civil e as mais utilizadas na

rea de gesto de contratos e avaliao de desempenho;

Relacionar as informaes apresentadas com os conceitos de gesto de obra e de empreendimentos jestudados em outras disciplinas pelos alunos;

Definir quais os principais recursos gerenciais para a execuo de uma obra;

Desenvolver competncias e habilidades do aluno para a gesto de obras , atravs de um processo constante detomada de deciso e utilizando, para isso, conceitos, ferramentas, tcnicas e modelos inovadores de gesto;

Propiciar ao aluno ter uma viso crtica dos processos de contratao de obras e servios, bem como o de

avaliar o desempenho na produo de obras;

Debater e interagir os diversos sistemas construtivos empregados nas obras brasileiras, indicando tendncias

e diretrizes para o controle dos mesmos;

Contextualizar os diversos conceitos de racionalizaes, sistemas construtivos e principalmente tecnologia naconstruo civil; e

Promover debates sobre os novos desafios e tendncias atuais do Mercado Imobilirio.

1.4. Contedo Programtico

Introduo - Histria da Indstria da Construo Civil e Panorama Atual;

Gesto e Planejamento O Engenheiro Residente Funes e Atribuies;

Sistema de Apoio a Gesto de Obras - Histrico dos Conceitos de Gesto, Construo Enxuta - Lean

Construcion, Implantao dos Conceitos Lean na Construo Civil, Controle de Perdas, Controle da Produo -Last Planner, Diretrizes do PMI (Project Management Institute) e Modelos de Gesto de Obras pelo PMI.



Projetos Tcnicos - Consideraes sobre o Processo de Projetos , Projetos de Arquitetura, Complementares e

Execuo, Atualizaes e Adaptaes no Projeto - As-Built e Tecnologias em Projetos.

Sistemas de Gesto da Qualidade - Sistemas Integrados de Gesto, Controle de Processos, Anlise Crtica,Indicadores de Qualidade e Produtividade, Indicadores de Desempenho , Indicadores de Produtividade e Modelo

de Programa de Metas e Produtividade.

Gerenciamento de Obras Gerenciamento Moderno, Nveis de Gerenciamento, Abrangncia do

Gerenciamento, Modelo de Gerenciamento de Operaes e Controle Geral do Planejamento.

Planejamento da Obra - Planejamento Operacional, Modelo de Planejamento e Controle de Produo (PCP) .

Gesto de Custo - Acompanhamento Fsico Financeiro, Integrao de Custo e Prazo, Planejamento de Custos.

Tecnologia em Planejamento O Mercado Atual, Sistemas Integrados ERPs, Oramento e Planejamento,

Controle de Produo (Tecnologia Mvel) .

Licitaes e Contrataes Tipos de Contrato.

Compras e Contrataes - Planejamento de Compras, A Funo de Compra de Materiais, Plano de Aquisies,

Contratao de Subempreiteiros, Terceirizao e Instrumentos Contratuais.

Planejamento do Canteiro de Obras - Logstica do Canteiro, Mquinas e Equipamentos.

Principais Processos Construtivos - Construes Especiais.

1.5. Metodologia

Por meio de aulas prticas e tericas, dinmicas em sala de aula e trabalhos prticos em grupos de alunos: fornecimento

de apostila e artigos tcnicos, matrias e cases contemplando o contedo programtico.

Alm de discusses e debates na aplicao dos estudos relacionados s prticas dirias e experincias j vividas,

interagindo e possibilitando agregar conhecimento e aes de pesquisa no futuro profissional dos participantes.

1.6. Critrios de Avaliao

Por meio de trabalhos prticos e provas. O trabalho ser realizado em grupos de at trs pessoas e ter peso de 40%. Aprova ser individual com peso de 60%. Nessa ltima sero avaliados os contedos ministrados nas aulas presenciais,trabalhos e leituras indicadas como obrigatrias.

1.7. Bibliografia Recomendada

THOMAZ, E. Tecnologia, gerenciamento e qualidade na construo. So Paulo: Pini, 2001.

LIMMER , CARL V Planejamento , Oramentao e Controle de Projetos e Obras . Editora LTC , 1997.

BERNARDES, M. Planejamento e Controle da Construo para Empresas de Construo Civil. Rio de Janeiro:LTC Editora, 2003.



GEHBAUER, F. et al. Planejamento e Gesto de Obras: um resultado prtico da cooperao tcnica Brasil-Alemanha.Curitiba: CEFET-PR, 2002.

SAURIN, T.; FORMOSO, C. Planejamento de Canteiros de Obras e Gesto de Processos . Porto Alegre: ANTAC,2006.

SOUZA, R.; ET. AL. Sistema de gesto da qualidade para empresas construtoras. So Paulo: Pini, 1995.

CTE. Apostila: Sistemas de gesto da qualidade na construo civil. Curso de Especializao em Gesto de Projetose Obras de Edificaes. Centro Universitrio de Jaragu do Sul, Jaragu do Sul, 2003.

PESSOA, S. Gerenciamento de empreendimentos da idia ao estgio operacional, todos os passos e aspectosque determinam o sucesso de um empreendimento. Florianpolis: Insular, 2003.

ISATTO, E. et alli. Lean Construction: Diretrizes e Ferramentas para o Controle de Perdas na Construo Civil.Porto Alegre: SEBRAE-RS, 2000.

CHOMA, A. Como Gerenciar Contratos com Empreiteiros . So Paulo: Pini, 2007.

Curriculum Resumido do Professor

Gldson Pereira Lima possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV, Ps-Graduao em Engenharia deSegurana do Trabalho pela COPPE-UFRJ e Especializao em Construo Civil pela Escola de Engenharia da UFMG.

formado em Arquitetura e Urbanismo pela FAU - Centro Universitrio Metodista do Rio de Janeiro e Tcnico emEdificaes pela Escola Tcnica Federal do Rio de Janeiro - CEFET-RJ. Possui tambm o ttulo de Auditor Lder em

Sistemas de Gesto de Qualidade - ISO 9000 pela HGB, reconhecido pela Stat-a-Matrix SAM Institute of USA.

Iniciou sua carreira como Tcnico em Edificaes, onde adquiriu 10 anos de experincia trabalhando em construtoras

como Carioca Christiani Nielsen Engenharia, AC Lobato Engenharia, Atlntica Empreendimentos Imobilirios e AtlnticaResidencial, desenvolvendo grandes obras industriais, residenciais e comerciais.

Posteriormente, como Arquiteto, foi responsvel tcnico por vrias obras residenciais e comerciais de grande porte. Logoaps, tornou-se Coordenador de Projetos no desenvolvimento de empreendimentos residenciais e tambm trabalhandoem programas de inovao tecnologia para sistemas construtivos racionalizados e matrias de construo.

Implantou e certificou Sistemas de Gesto de Qualidade e Segurana do Trabalho em diversas Construtoras, trabalhandocomo Coordenador de Qualidade e Representante da Diretoria. Desenvolveu tambm diversos projetos de grande porte



nas reas de Segurana do Trabalho, Qualidade e principalmente Engenharia Civil, por meio de consultoria para empresas

e construtoras, acompanhando projetos especficos, temporrios e perenes.

Atualmente Gerente Tcnico de conceituada construtora, alm de atuar como consultor tcnico nas reas de Tecnologia,

Qualidade, Planejamento Estratgico, Segurana do Trabalho e Meio Ambiente. Hoje conta com mais de 17 anos deexperincia nas reas em questo.



2. Introduo

Conceitualmente as empresas da construo civil costumam ser grupadas, quanto ao tipo de produto final, em trsgrandes setores: Construo Pesada, Montagem Industrial e Edificaes. Na Construo Pesada, incluem-se,

basicamente, as obras de infra-estrutura, tais como: Obras Virias, Obras de Arte, Saneamento, Hidroeltricas e Usinas.Na Montagem Industrial envolve as Obras de Montagem de Estruturas para Instalao de Indstrias, Sistemas deGerao, Transmisso e Distribuio de Energia Eltrica e Telecomunicaes. Nas Edificaes (Mercado Imobilirio)nosso foco de estudo, pode-se caracteriz-la pela construo de edifcios, realizao de partes especializadas e

servios complementares na obra de edificaes. Como todos sabem, est indstria emprega uma mo-de-obra comtrabalhadores sem qualificao e com baixos nveis de escolaridade, consumindo uma diversidade de produtos,materiais, equipamentos e ferramentas, que movimentam, de forma indireta, uma parcela grande da economia.

Neste mercado existem ainda poucas grandes empresas e inmeras pequenas empresas, geralmente familiares, que entramdiariamente no mercado. Estas pequenas empresas costumam, em sua maioria ter um ciclo de vida curto, pois se deparamcom alguns obstculos usuais, que pelo despreparo de seus gestores as leva a uma situao de excluso do mercado:

concorrncia acirrada, fornecedores fortes, clientes incertos e avulsos, no existindo a fidelidade, e aameaa de oferta de produtos substitutos, seja em termos de utilizao, de localizao, ou de preo.

Neste sentido, o estudo da Engenharia e Gesto em Edificaes (empreendimentos imobilirios) tm uma grandeimportncia para a indstria e o desenvolvimento do pas. Atualmente vivemos um grande desafio, no s no Brasil, masem toda America Latina, pois a indstria da construo imobiliria muito escassa (principalmente habitaes), comenormes dficits quantitativos e qualitativos. O alerta est no somente na questo quantitativa com o impulso deconstruir, mas tambm a questo qualitativa, pois ao invs de diminuir, podemos aumentar o problema criando um

enorme passivo, desenvolvendo empreendimentos e projeto com problemas construtivos de difcil acerto.

A Gesto de Obras assume um papel muito importante, aparentemente simples em: planejar, organizar, controlar ecorrigir todos aqueles processos relacionados execuo de obras, desde aqueles de carter tcnico at osadministrativos, porm este conceito de gesto est mudando constantemente a partir de definies iniciais lanadossculos atrs e pode-se dizer que atualmente tem os seguintes enfoques: Desenvolvimento de TEORIAS DEGESTO que so testadas pelas organizaes; e PRTICAS que do resultado nas organizaes so levadas

para o campo terico.

Assim tambm acontece na construo civil e especificamente na etapa de execuo de obras, sendo que na maioria dasvezes tenta-se levar as teorias para a prtica. O caminho inverso no formalizado na maioria das organizaes, masno meio acadmico h trabalhos tentando formatar teoricamente as boas prticas observadas. Alm disso, observa-se quena maioria das organizaes persistem problemas crnicos que impedem uma melhor aplicao dos conceitos de gesto(SANTOS, 2003). Estes so: falta de conhecimentos de gesto dos gerentes e encarregados, falta de

organizao e falta de motivao. Cresce em paralelo a complexidade e sofisticao dos empreendimentos deconstruo civil, e o aperfeioamento dos processos tecnolgicos e desenvolvimento do produto na construo civilenvolvem, cada vez mais, interesses e conhecimentos especializados.

No campo da gerncia da construo civil, apesar dos novos sistemas informatizados que aceleram os procedimentosde construo, o processo continua sendo complexo, interdisciplinar e intensivo em mo-de-obra, sendo seu fator chave



de sucesso a gesto adequada das equipes e das pessoas. Vale ressaltar que o gerenciamento na construo civilainda uma das atividades mais negligenciadas nos empreendimentos, levando substituio do planejamento e docontrole pelo caos e pela improvisao. O foco da gerncia na construo civil deve ser a promoo da qualidade e

produtividade do setor, com vistas a aumentar a competitividade dos bens e servios produzidos. Com isso seestabelecem objetivos definidos, tais como: fomentar o desenvolvimento e a implementao de instrumentos e mecanismosde garantia de qualidade de projetos, obras, materiais, componentes e sistemas construtivos; estruturar a criao deprogramas especficos visando formao e a requalificao de mo-de-obra em todos os nveis; aperfeioamento daestrutura de elaborao e difuso de normas tcnicas, cdigos e prticas e cdigos de edificaes; apoiar a introduo de

inovaes tecnolgicas.

Em nosso curso forneceremos como principal objetivo uma viso crtica ao profissional do Mercado Imobilirio, sobreos diversos processos de gesto e produo, apresentando ferramentas, templates e cases com o objetivo de reduzir osriscos e antecipar eventuais problemas que possam vir a ocorrer prejudicando o resultado dos empreendimentos.Entenderemos tambm de forma clara e objetiva o dia-a-dia na Gesto de Obras, alinhado a conceitos como: Histricodos Processos de Gesto, Coordenao e Gerenciamento de Empreiteiros e Aquisies, Racionalizaes e

Tecnologias na construo civil, Recurso, Logstica no Canteiro de Obras e Gesto de Projeto e Produo.Vale colocar, que considerando que no curso do MBA os fundamentos da gesto so ministrados nas disciplinas domdulo gerencial, nesta disciplina sero apresentados os conceitos sob a tica operacional, fazendo quando necessrio oslinks com os conceitos gerais de gesto j desenvolvidos pelos alunos.

Finalizando, abordaremos os diversos Sistemas Construtivos empregados no mercado nacional, indicando suastendncias e diretrizes, triangulando experincias, com o objetivo claro de agregar conhecimento e sinergia a cadeia

construtiva e aos demais participantes dela.

2.1. Histria da Indstria da Construo Civil

Na montagem da linha do tempo da Construo de Edifcios e sua Evoluo Tecnolgica, podemos destacar,segundo CEOTTO (2009) duas grandes revolues conforme o ciclo representado na Figura 01.



Figura 01 Histria da Industrializao das Construes Fonte: Ceotto (2009)

Durante a antiguidade e a poca clssica, as construes eram formadas pela justaposio de Pedras Tipo

Cantaria. Ao final deste perodo, deu-se a Primeira Revoluo com a utilizao da Alvenaria com tijolosargamassados. Alguns estudiosos dizem que neste perodo (Idade Mdia, Moderna e Contempornea), at o ano de1927, foi criada a Alvenaria Estrutural. A Segunda Revoluo estabelecida com o surgimento das EstruturasReticuladas (Concreto Armado) e posteriormente com a Alvenaria Estrutural Moderna. No Brasil a Estrutura

Retificada foi realizada a primeira vez na Construo do Edifcio A Noite com 22 andares, conforme mostrado naFigura 02. Naquela poca o edifcio mais alto do Brasil.

Figura 02 Edifcio A Noite Rio de Janeiro Fonte: Internet

A Estrutura Reticulada ficou de 10 a 15 anos praticamente estabilizada, do ponto de vista sistmico, com evoluomuito lenta at os anos 90. Pode-se dizer que at meados da dcada de 90, construa-se da mesma forma que nadcada de 30. O que evidenciava a discrepncia com os costumes da populao que mudaram muito neste mesmoperodo.

A Alvenaria Estrutural Moderna utilizou concreto armado para as lajes e reduziu a espessura das paredes, porm atcnica foi esquecida at a dcada de 70. Na Europa e USA, por volta de 1948, logo aps 2 Guerra Mundial(Ps Guerra) o mundo reagia destruio e se reconstruam, implementando solues e alternativas construtivas demassa, decretando o inicio da industrializao da Construo.

O Brasil se emaranhar num esforo estatal de integrao das economias regionais e investir num ciclo industrial desubstituio de importaes. Naquela poca os construtores ansiavam por informaes sobre a chegada de cimento da

Polnia e Dinamarca, pois ainda no tnhamos tecnologia de fabricao e 60% da populao ainda residia no campo.Na dcada de 50, Juscelino assume o poder com o objetivo de dar um salto na industrializao promovendo mais



investimentos em energia, transporte, na indstria de base e a na criao da nova capital Braslia. Nesta mesma dcada

so construdas grandes obras como a Via Dutra e Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro.

O Regime Militar inaugura, logo aps, na dcada de 60, uma nova era estadista e impulsiona o chamado Milagre

Econmico. Na construo civil, o perodo foi marcado pelo forte planejamento estatal, com o crescimento dasobras de infra-estrutura e habitao. Alm disso, houve mudanas significativas na Arquitetura e Engenharia, como desenvolvimento em cincia e tecnologia, principalmente em concreto, onde o Pas virou referencia mundial emdesenvolvimento desta tecnologia. Nesta mesma dcada surge o Sistema Financeiro de Habitao, para dar suporte

construo e compra de habitaes, com isso a construo civil foi exigida, em todos os seus segmentos,desenvolvendo-se rapidamente.

Entre 1968 e 1973 o pas experimentou um rpido, porm notvel, desenvolvimento econmico. A construo civilsentiu os impactos favorveis, tendo sido um forte perodo ascendente de crescimento. As empresas se estruturavam paraatender demanda crescente, mas, conseqentemente, sacrificava-se a qualidade do produto. Os efeitos do desmonte daestrutura financeira, principalmente a do SFH, atingiram o auge no final da dcada de 70 (conseqncia do choque do

petrleo).

Para a construo civil no setor de edificaes o contexto de crescimento custa do endividamento externo manteve os

nveis de atividade da indstria. O setor continuava com as obras iniciadas nos perodos anteriores e novas obrasfinanciadas, principalmente pelo SFH, foram iniciadas. Em 1974 e 1975 os efeitos da crise de 1973 passam a sersentidos e o PIB da construo cai drasticamente de nveis de crescimento de 20% para 8%.

A dcada de 80 foi marcada como DECADA PERDIDA. Nesta poca, o setor foi caracterizado pela queda deinvestimentos e aumento do dficit, obrigando as construes a assumir o papel de financiador. O setor tambmprotagoniza uma forte crise de desemprego e aumento da informalidade, diante do grande endividamento externo e da

inflao crescente, que dificulta a comercializao dos empreendimentos, forando o mercado produtor a buscar soluestcnicas e criativas para criar um diferencial em seus produtos, que permita sua venda.

O Plano Cruzado enfrenta inflao setorial da ordem de 25% e, num cenrio em que predominam as tecnologias commo-de-obra intensiva, o custo com pessoal, na construo civil, aumenta 50%. Consequentemente, as empresasdesenvolvem processo de informatizao de suas reas administrativas e tcnicas, e ampliam os departamentos dequalificao.

No perodo de 1980-1983, a construo civil testemunhou uma grande crise na sua histria, com exceo do ano de

1980. As quedas nas atividades da construo civil so refletidas na queda de licenas para construo. Em fevereiro de1986 foi anunciado o Plano Cruzado, reajustando e congelando preos e salrios. O perodo de recuperao marcadopela implantao de um plano de estabilizao visando o controle da inflao. A Construo Civil incentivou a procurapor ativos mais seguros, como os imveis. Inicia-se o sistema de construo em condomnio, limitada s classessociais mais altas, aonde os recursos vinham integralmente da poupana dos condminos.



Em novembro de 1986, governo extinguiu o BNH, sendo suas operaes absorvidas pela CEF. Como a CEF nopossua a cultura da habitao popular desenvolvida pelo BNH, nem a de promover a construo de infra-estrutura,grande parte da experincia obtida em promover habitaes populares e infra-estrutura foi perdida. Outro ponto notvelpara a construo civil, no perodo, foi a adoo de um instrumento de medio da variao dos custos da ICC. O

Custo Unitrio Bsico (CUB), medido pelos Sindicatos da Indstria da Construo (SINDUSCON), que fora criadopor determinao legal em 1964, passou a ser aceito oficialmente.

Quando o Presidente Fernando Collor assumiu a Presidncia, em maro de 1990, a inflao mensal estava em 81%.Diante deste contexto hiperinflacionrio, o governo instituiu um plano de estabilizao que diminuiu a liquidez domercado atravs do confisco de parte dos depsitos de poupana, overnight e conta corrente e tentou enxugar os gastospblicos. Com a implantao do Plano Real, em 1993, quando se introduziu a URV e depois a nova moeda, a inflao

baixou, houve uma alta na taxa de crescimento da economia, baseada no aumento das vendas, apesar das medidas paraconter o consumo.

O Plano Real encontra-se em vigor at hoje, apesar de ser contestado por alguns economistas, que alertam para suasfalhas. Factualmente, a conjuntura econmica atual apresenta a inflao controlada e uma moeda com poder aquisitivo. Ogoverno descontinuou o processo de privatizao, mas promove a abertura da economia.

Iniciava-se a abertura da democracia e o pas rompe barreiras comerciais e inicia o processo de modernizao coma aquisio de sistemas construtivos, tecnologia e materiais estrangeiros. No setor comeam a surgir certificaes ISOe o conceito de qualidade, industrializao e Lean Construction (Produo Enxuta).

Nesta poca confundia-se o processo de evoluo tecnolgica de construes de edifcios com as das estruturas e

vedaes, de qualquer forma caracterizou-se por uma evoluo muito lenta durante dcadas. Mais recentemente, com aretomada dos investimentos na construo civil, os canteiros ficaram cada vez mais especializados e demandam mo-de-obra qualificada e atualizada com mtodos racionais e tecnologias sustentveis.

Hoje, a construo civil profissionaliza seus processos de gesto e mtodos construtivos, principalmente com oimpulso do lanamento de aes no mercado (IPOs) de empresas do ramo e com a chegada de investimento externo,alm da tendncia do mercado de caminhar para as faixas mais baixas de renda. Este processo aconteceu, recentemente,

com caractersticas similares, guardando-se especificidades locais, no Mxico.

2.2. Panorama Atual

Aps a abertura de capital por diversas empresas em 2006, o mercado imobilirio iniciou um ciclo jamais visto, com acaptao de milhes para o desenvolvimento de novos negcios, sendo estes, claramente levados a diante sem umaavaliao de riscos precisa, onde apenas se ponderavam indicadores relacionados VGV (Volume Geral de Venda),

Quantidade de Terrenos Comprados e Unidades Comercializadas.

Estes indicadores apenas refletiram o que os acionistas e o mercado necessitavam para a alta de suas aes. Neste

sentido, custos de construo foram rebaixados, prazos de obra, subestimados e parcerias feitas s pressas e a Crisecolocou em pauta a reflexo sobre os novos caminhos e modelos a serem seguidos, principalmente depois do volume



de lanamentos, pois muito deles eram preocupantes pelo valor das aes das empresas do mercado imobilirio, pelogrande endividamento, pela falta de caixa para tocar as obras e principalmente pela baixa qualificao profissional ea sensvel queda na qualidade dos projetos e obras. Nem mesmo as boas prticas de Governana, foram suficientes

para que se questionasse a boa engenharia, o controle rigoroso dos processos e a eficincia empresarial e operacionalque simplesmente no estavam na pauta.

Ps-crise, voltando ao mundo real, algumas empresas, instituram como meta estratgica o aumento da eficincia e amelhoria dos sistemas de gesto e controle visando garantir os resultados. Neste sentido, os sistemas de gesto econtrole assumem um papel de grande importncia devido ao longo ciclo do negcio e dos inmeros agentes eetapas do processo desde a seleo e compra do terreno at o ps-uso, porm, ainda existe uma grande questo:

COMO PRODUZIR A MESMA QUANTIDADE E A MESMA QUALIDADE COM MENORES CUSTOS E

CONSUMINDO MENOS RECURSOS? O momento atual coloca um desafio muito interessante para asobrevivncia e competitividade das empresas do mercado da construo: Aumentar a eficincia e aprodutividade dos processos, reduzindo custos e gerando melhores resultado e promover a gesto e o controlerigoroso destes processos, garantindo a qualidade do produto final e a sustentabilidade da empresa em suas dimenseseconmica, ambiental e social.

Pode-se afirmar tambm que a produtividade no mercado de construo civil, ainda pouco eficiente. Estudo

Comparativo (MCKINSEY & COMPANY, 2008) mostra que na Construo Civil, a produtividade (m/hora), dooperrio americano (129 m/mil horas trabalhadas) aproximadamente 3 (trs) vezes maior que do operriobrasileiro (35 m/mil horas trabalhadas). O grande vilo desta diferena, por incrvel que parea no a mo de obraprecria e de baixa qualificao, mas sim, o planejamento e sistemas construtivos aplicados, o perfil da mo de obra, basicamente o mesmo, no determinando a produtividade.

Da mesma forma, acontece dentro do pas, com algumas construes de mesmo perfil e tipologia, onde o ndice deprodutividade varia em alguns casos, em mais de 10 vezes, levando em conta o mesmo sistema construtivo e

comparando apenas ndices de mo de obra. Alm claro das perdas, que neste caso podem ser 50 vezes maior e quegeram um prejuzo de 5% a 7% do custo total da obra. Considera-se que a Reduo de Perdas (SRGIO R.

LEUSIN, 2008) na construo, hoje estimadas entre 11,5% a 15% do valor adicionado nas obras, para um ndice de 5 a

7%, corresponde a uma economia de 1,3 bilhes de reais por ano. Podemos ainda colocar inmeras dificuldades, jconhecidas, no Mercado de Construo Civil, tais como:

- Falta de mo de obra qualificada;

- Baixa capacitao dos operrios;

- Quadro regulatrio complexo;

- Tratamento tributrio burocrtico e pesado;

Outro problema a informalidade, sendo est uma realidade em todas as grandes cidades e regies metropolitanas. A

populao vem resolvendo o seu prprio problema, isto claro, independente das condies de habitabilidade, comsolues possveis. O papel da cadeia construtiva entender a situao e preparar modelos claros de construo comtecnologias limpas, respeitando requisitos mnimos de desempenho e habitabilidade.



A verdade que quando colocamos em pauta o assunto Engenharia e Tecnologia, precisamos primeiro entender o quesignifica o Processo de Industrializao da Construo, que no passar dos anos vem sendo aplicado pelo mercadoimobilirio e que tem atualmente a chance de alcanar patamares de evoluo jamais atingidos. Atualmente existeum montante de aproximadamente 70.000 mil empresas no mercado de construo civil, entre fornecedores,

prestadores de servio e construtoras, mas mesmo assim somos dominados por processo convencionais que aindasobrevivem, em alguns casos a mais de 100 anos. Neste sentido, o macro-complexo da construo civil responsvelpor aproximadamente 14 % do PIB (Produto Interno Bruto) do pas, segundo dados do CONSTRUBUSINESS(2008). O setor de construo, que engloba edificaes e construo pesada, responde por cerca de 5,2 % do PIB.

Os dados disponveis mostram que o nmero de pessoas ocupadas no setor da construo de 8,2 milhes,representando 11% do total do pessoal ocupado, o que caracteriza o maior setor empregador do pas. Sabemos que

a busca por pesquisa e desenvolvimento em alternativas de processo e sistemas construtivos, no recente, assimcomo a busca de informaes tcnicas, permitindo a reduo do tempo necessria para solues em Engenharia. Falam-se muito em Tecnologia, Sistemas, Racionalizao e Produtividade, porm ainda estamos a passos muito curtos embusca do estado da arte. O mercado, em sua grande maioria, ainda tradicionalmente formado por empresa de

estrutura familiar e com nvel de profissionalizao muito baixo.

Vale mencionar algumas excelentes frases colocadas por grandes profissionais que atuam em prol da Engenharia e

Industrializao:

No h motivo para ser otimista no caminho da industrializao. Caminha-se muito lentamente. Esse um setor muito tradicional. O que ocorre na construo em 20 anos, ocorre na medicina em 20 mesese na microeletrnica em 20 dias. Julin Salas, 1988 (Arquiteto e Engenheiro Espanhol que trabalhou no

Brasil nos anos 80)

Habitao Manufaturada: em um sculo a populao mundial saltou de um para seis bilhes,enquanto a expectativa de vida dobrou. Os problemas que dividimos so plurais. A prtica e a educaona Arquitetura, no entanto, ainda permanecem fixadas idia do singular. Bruce Mau em MassiveChange: A Manifesto for the Future Global Design Culture, 2004 (Designer e Escritor Canadense)

Segundo CAMPOS (2009), muito mais que olhar para o passado, precisa-se olhar para o futuro. Existem muito crticosde arte e poucos avalistas, porm os desenvolvedores efetivamente perderam o bonde da histria. As empresas e

profissionais com toda certeza devem fazer uma mea-culpa, pois no Brasil Tecnologia e Industrializao nos ltimosanos foram temas bastante secundrios. Sem dvida, no se pode ficar otimista, pois a Indstria da Construo Civilainda pode ser considerada o brao industrial do pas mais tradicional.

A industrializao deve ser pensada desde o comeo do desenvolvimento dos novos empreendimentos e no entenderque ela possa ser uma complementao dos sistemas convencionais. Destaca-se com isso a necessidade da CadeiaConstrutiva, convergir em busca por definir claramente o melhor padro de construo.



Ser que a melhor forma ser desenvolver sistemas pr-fabricados? metlicos? convencionais ? Ser que a soluoesta em projetos verticalizados, como na China, ou em Mdulos Habitacionais como no Japo? Afinal qual o nossopadro de industrializao? Qual a tecnologia mais vivel e correta ambientalmente?

Estas respostas provavelmente no sero respondidas de forma singular mais sim, plural. Com a unio das melhoressolues, sistemas e materiais, ou seja, utilizando a chamada Tecnologia Dura, de forma mista e conjunta. Tivemos haproximadamente 15 anos atrs, a excelncia em sistemas construtivos na rea de habitao, se relacionando com

rgos do mundo inteiro. No s detnhamos a tecnologia, mas ramos capazes de exportar, porm no passar dos anosperdeu-se expertise sobre o tema. Precisamos hoje retomar o tempo perdido, reforando o aumento da densidadetecnologia, ou seja, o valor agregado dos produtos, buscando junto cadeia produtiva solues na mximaracionalizao dos canteiros e obras.

Alm disso, devemos sem dvida, romper paradigmas e o desenvolver novas prticas e formas de gesto, controle eindustrializao, promovendo a maturidade empresarial do setor da construo. As lideranas sero exercidas

pelas empresas que focar os princpios estratgicos:

-Foco no cliente;

-Excelncia em processos;

-Investimento tecnolgico;

-Industrializao;

-Aumento da eficincia e dos controles;

-Gesto da sustentabilidade.

Para isso, devem-se considerar diversas premissas, tais como:

- Processo de produo racional e mais eficiente;

- Linha de produo continua;

- Desenvolvimento crescente de produtos com um alto valor agregado;

- Industrializao sutil a base de componentes pr-fabricados;

- Desenvolvimento de novos materiais e tcnicas de coordenao modular.

preciso entender que quanto mais sistemas pudermos receber prontos na obra, melhor ser o controle de

montagem, e isto s possvel com a utilizao da tcnica de projetos e sistemas com coordenao modular einterfaces de subsistemas e componentes, ainda pouco difundidos. Pases no Hemisfrio Norte, principalmente EUAe na Europa, que j superaram o assunto de industrializao, ainda o discutem e investem macicamente na pesquisa industrializao e na chamada tecnologia dura, pois acreditam que ainda no um tema superado pelos especialistas e

pela sociedade.



3. Gesto e Planejamento

3.1. Introduo

Em tempos de acirramento da concorrncia, prazos apertados e encarecimento da mo-de-obra, a gesto e oplanejamento ganha ainda mais importncia para garantir obras produtivas, com qualidade e entregues no prazo. Boa

parte das construtoras j percebeu a importncia do planejamento de obras.

O planejamento inclui plano diretor de toda a obra (longo prazo), e tambm estudos de mdio e curto prazo, focandoas metas da equipe e programaes dirias por pavimento. Engloba, tambm, o planejamento de contrataes de mo-de-obra e de custos e oramento. Com tudo isso equacionado e amarrado, as probabilidades de ocorrerem erros,retrabalhos, desperdcios e atrasos ficam reduzidas. Para auxiliar nessa tarefa, o mercado dispe de conceitos e filosofiasmais gerais, metodologias para implantao de etapas, ferramentas de planejamento e tambm softwares que ajudam a

quantificar e a "enxergar" problemas e solues.

Entre as filosofias, metodologias e ferramentas mais usadas esto:

- PDCA (Planejar/Fazer/Controlar/Agir);

- PERT/CPM (Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos/Mtodo do Caminho Critico).

- CAMINHO CRTICO;

- EAP (Estrutura Analtica do Projeto);

- LOB (Linha de Balano);

- REENGENHARIA;

- LAST PLANNER;

- MTODO DO VALOR AGREGADO;

- PRODUO ENXUTA / LEAN THINKING (Filosofia da Mentalidade Enxuta);

- MELHORIA CONTNUA (Kaizen);

O que varia entre as empresas o grau de detalhamento do planejamento, que maior naquelas que tm uma rea deplanejamento bem estruturada ou que terceirizam tal atividade. As demais, em geral, atribuem tal funo equipe deengenharia da obra, que, muitas vezes, no tem possibilidade dc cobrir todas as mincias.

A elaborao do planejamento no s um meio eficaz para melhorar a produtividade e evitar perdas, mas tambmuma necessidade. O planejamento de obra deve ser um processo contnuo. Comea com a delimitao do escopo, ouseja, com a definio do que realmente integra a obra. Abrangncia do planejamento deve ser mais ampla, comeando

pelos projetos, passando por quantitativos, pela forma de tocar as obras (composies de preos unitrios), compras deinsumos programadas, riscos administrados, controles de custo em sintonia com controles financeiros e tempos baseados



na produtividade das equipes de obras. Esses conjuntos de aes resumidas em um diagrama definem um planejamentosustentvel.

O planejamento de obras pode ser ainda, considerado um processo decisrio, onde, diversas restries devem serantecipadas, de forma a possibilitar um fluxo de trabalho ininterrupto no canteiro de obras.

Embora haja pouca novidade em termos de mtodos de planejamento na construo civil, o Cronograma de Barrasou Diagrama de Gantt o sistema mais antigo. Foi desenvolvido por Lenry Laurencc Gantt no inicio de 1900, e umadas primeiras tcnicas para gesto de projetos. Depois disso, vieram o CPM, o Pert, Linha de Balano (ou tempo

caminho) e, na dcada de 90, o sistema Last Planner.

Deve-se entender, no entanto, que antes da escolha de ferramentas e metodologias de planejamento, a empresa deve re-

estruturar as atividades de trabalho do gerente de obras, pois o mesmo no pode ser considerado como um "faz-tudo",devendo se responsabilizar pela compra do material, controle, recebimento, cotaes, dentre outras atividades, pois assimo processo de planejamento no ser desenvolvido corretamente.

Quando falamos em produtividade, precisamos ficar atentos, para no acharmos que a mesma se d pela eficincia em

outros processos que envolvem a obra, como por exemplo, aquisies. O grande foco so os indicadores dos servios de

obra, como por exemplo, revestimento de fachada que podem variar de 0,4% a 2,5%, ou seja, a produtividade oque faz a diferena no mercado hoje. E para conhec-la preciso medir.

A metodologia ideal para a anlise de produtividade por meio da coleta de dados e principalmente pelo tratamentoestatstico desses nmeros, para entender, por exemplo, que detalhes de projetos levam a uma melhor ou pior

produtividade. O importante saber interpretar os dados coletados. H empresas que chegam a ter departamentos

que lidam estatisticamente com isso. Estudando indicadores que vo desde indicador de homem-hora/m de alvenaria, mde concreto/m de estrutura executada (para medir a perda de concreto), horas de grua/m: de pavimento produzido, at

m de alvenaria/m construdo.

A produtividade da construo residencial nacional corresponde a 35% dos Estados Unidos, pois o "valor agregado" da

industrial americana bem mais alto. Se o operrio brasileiro tivesse os mesmos materiais, projetos e equipamentos dooperrio americano, ele teria a mesma produtividade. O grande culpado o gestor, que no cria as condies

favorveis para fazer com que sua equipe renda o que poderia render.

Certamente, as empresas atuantes no setor da construo civil necessitam repensar seu desenho

organizacional com base nas abordagens acima definidas. Suas posturas tero como conseqncia os

resultados a serem obtidos ao longo do tempo.

Mais especificamente, a indstria da construo civil passa atualmente por situaes que exigem em todos os instantes

melhores resultados a curto e mdio prazos, sob pena de empresas participantes de sua cadeia produtiva, caso noalcancem o sucesso de passem a ter dificuldades crescentes para manter a viabilizao de seu negcio e mesmo a prpria

continuidade de suas atividades.



A presso crescente sofrida por essas empresas, traduzida na necessidade de se obter melhor desempenho em

menor tempo, sob condies de incerteza e sem implicar o sacrifcio da qualidade, dos custos e da conformidade emrelao s necessidades dos clientes, tem sido o grande desafio gerencial dos ltimos anos (LAUFER, 1996).

comum nos depararmos com estudos que espelham os nveis de desperdcio obtidos em diversas obras analisadas,sendo que, na maioria das vezes, despendida maior energia para justificar os nmeros alcanados do que para buscar

solues viveis para prevenir a incidncia de to importante problema.

preciso mudar o paradigma de gesto de empreendimentos na indstria da construo civil, onde o sucesso

alcanado na medida em que a obra executada no prazo e em conformidade com as necessidades bsicas de seusclientes.

Atualmente, a vantagem competitiva de cada empresa surge com maior intensidade, no somente na definio do preode venda ou da forma de pagamento da unidade executada, mas sim, na habilidade para gerenciar o dia-a-dia do

empreendimento tendo em vista a garantia do desempenho operacional planejado, em face dos diversos imprevistos

ocorridos.

Assim, cada empresa ter maior sucesso na medida em que utilizar todo o seu conhecimento acumulado na busca das

melhores solues para a obra, a cada instante sua execuo. Em outras palavras, o processo crtico no a tecnologiade execuo aplicada, mas o modelo de gesto utilizado para que se alcancem os resultados esperados.

3.2. O Engenheiro Residente Funes e Atribuies

Analisada a forma de contratao, devemos entender a Gesto de Recursos Humanos. Neste contexto, as obras degrande e mdio porte demandam a presena constante de profissionais de engenharia na sua conduo. Assim, o

Engenheiro Residente aquele profissional responsvel pela gesto da obra, podendo inclusive ter engenheirosauxiliares sob seu comando, porm, PESSOA (2003) questiona e define:

Quem o Engenheiro Residente ? E o que faz ? Ele o Gerente de Empreendimento? D ordens? Mantm os

subordinados felizes? Faz planos? Aplica sanes? E dono de um ttulo somente decorativo? Amigo do patro?

A funo de Engenheiro Residente tem tido muitas aplicaes, e usada de diferentes maneiras. Ocupa uma posio

na qual responsvel pelo trabalho de outros, como um gerente. Seu trabalho liderar, conforme as seguintes posies:

ADMINISTRATIVAS - Na posio administrativa o gerente responsvel pela formao do grupo de trabalho

e seus objetivos. Nesta funo, despende parte de seu tempo em planejamento e organizao das atividades do

Empreendimento no que concerne pessoal, salrios, logstica, licitaes, contratos, custos, relatrios,pagamentos, leis, seguros, etc.;



OPERACIONAIS - Na posio operacional supervisionar sua equipe tcnica de gerenciamento, revendo aesdo planejamento de custos, de qualidade, de produo, de tecnologia, de mtodos construtivos ou de

detalhes de projetos, controles e reunies;

MEIO-DE-CAMPO - As tarefas anteriores so de fcil identificao, entretanto na posio de meio-de-campo(Middle Management) tem que se relacionar com altos escales da empresa ou de tcnicos. Podem envolver a

direo da empresa, clientes, fornecedores, diretores de Empreiteiras, rgos jurdicos, financeiros, consultorias

tcnica e, s vezes, em situaes de alta tenso;

CRIADOR DE DECISES - A melhor qualidade de gerenciamento do Engenheiro a de criar decises, sobre

o curso de aes ou resolvendo problemas de negcios. Ele pode errar, porm, face ao sistema difuso de aes,

seus erros so diminudos pelas escolhas de outros em posies similares de decises e, gradualmente, os melhoresresultados aparecero;

PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E CONTROLE - Estas funes so chamadas orgnicas porque so

essenciais para o processo do gerenciamento. Assim, como quando o corao de uma pessoa pra, ela morre,tambm se o planejamento de uma operao deixar de existir, a operao se extingue.

Complementando, o Engenheiro aquele que sustenta uma posio de gerenciamento e que realiza o processo de gerirempreendimentos, fazendo com que as aes aconteam.Esta gesto apresenta um ciclo de vida predefinido que

marcado por objetivos, como prazos, custos, qualidade e benefcio social. Para gerenci-lo, necessria a criao deuma estrutura transitria e flexvel, voltada para atender os objetivos.

Fazer a gesto de obras significa planejar, organizar, treinar, controlar e corrigir todos os processos tcnicos eadministrativos relacionados a essas. Isto acontecendo de forma correta e atendendo aos requisitos do projeto deve ser o

objetivo dos gestores de obras. Entretanto, ainda observa-se que em muitas organizaes persistem problemas crnicos

que impedem uma melhor aplicao dos conceitos de gesto (SANTOS, 2000) tais como: falta de conhecimentos degesto dos gerentes e encarregados, falta de organizao e falta de motivao.

De uma forma global, as atividades tcnico-administrativas na gesto de uma obra podem ser resumidas no Quadro01 (SOUZA, 1995).

ELEMENTOS DAGESTO DA OBRA TPICOS A SEREM ABORDADOS

1 - ConhecimentodoEmpreendimento

- Anl i se dos documentos visando conhecer as caracters ticas bs icas do empreendimento:

Projeto aprovado

Alvar de construo

Contratos

Financiamento

Outros

- Levantamento plania l timtrico do terreno e das condies ci rcunvizinhas .

- Veri ficao da previso e adequao dos projetos ;



2 - Anlise doProjeto eEspecificaes

- Identi ficao das necess idades da obra em relao aos projetos executivos ;

- Anl i se das especi ficaes de materia is ;

- Anl i se dos processos construtivos ;

- Pr-dimens ionamento dos volumes e servios bs icos .

3 - Projeto eimplantao docanteiro de obras

- Projeto e dimens ionamento do cantei ro de obras :

Stand de vendas

Almoxarifado

Alojamentos, Banheiros e Refeitrio

Escritrios

Acessos de pessoas e materiais

Armazenamento de materiais

Centrais de produo

Acessos de pessoas e materiais Armazenamento de materiais Centrais de produo

- Sol ici tao dos materia is , equipamentos e mo-de-obra para a execuo do cantei ro deobras ;

- Sol ici tao de gua e energia eltrica no cantei ro;

- Execuo de obras provisrias e tapumes.

4 - Planejamentoe Programaode Obra

- Elaborao do planejamento de obra:

Plano de ataque da obra

Plano de Aquisies

Cronograma fsico

Cronograma financeiro

5 -Gerenciamentoda Mo-de-Obrae de Pessoal

- Dimens ionamento e sol ici tao da mo-de-obra adminis trativa e tcnica para o incio daobra;

- Dimens ionamento e sol ici tao de contratao dos servios especia l i zados ,subemprei tei ros e fornecimento de refeies ;

- Superviso e regis tro da mo-de-obra prpria e dos subemprei tei ros ;

- Retroa l imentao do processo com informaes sobre a qual idade dos prestadores deservios e da mo-de-obra prpria , vi sando a qual i fi cao e treinamento da mo-de-obraprpria .

6 -Gerenciamentode Equipamentos

- Dimens ionamento e sol ici tao dos equipamentos e ferramentas necessrios ;

- Manuteno dos equipamentos e ferramentas e regis tro das apropriaes de uti l i zaodos mesmos;

- Especi ficao dos equipamentos a serem uti l i zados por subemprei tei ros e controle dequal idade dos mesmos;

- Tomada de aes corretivas em caso de identi ficao de no conformidade nosequipamentos uti l i zados pela empresa ou subemprei tei ros ;

- Retroa l imentao do processo de compra, locao e manuteno de equipamentos ,visando seleo e qual i fi cao de fornecedores .

7 -Gerenciamento

- Dimens ionamento e sol ici tao dos materia is necessrios ;

- Rea l i zao do controle de qual idade do recebimento dos materia is conforme padronizaoda empresa;

- Orientao para a estocagem e correta apl icao dos materia is ;



Gerenciamentode Materiais - Apropriao dos insumos uti l i zados ;

- Superviso do a lmoxari fado da obra;

- Retroa l imentao do processo com informaes sobre a qual idade dos materia isrecebidos , vi sando qual i fi cao dos fornecedores .

8 -Gerenciamentoda Produo

- Gerenciamento das atividades de produo, garantindo:

Qualidade do produto;

Prazos definidos;

Custos orados.

- Gerenciamento da qual idade do processo de produo por meio dos Procedimentos deExecuo de Servios , dos Procedimentos de Inspeo de Servios e das Fichas deVeri ficao de Servios ;

- Garantia de atendimento aos prazos estabelecidos no cronograma fs ico de execuo daobra;

- Garantia de atendimento aos custos orados para a obra por meio da apropriao demateria is , mo-de-obra e equipamentos ;

- Tomada de aes corretivas no caso de identi ficao de no conformidades quanto qual idade, prazos e custos .

9 -Gerenciamentoda Segurana noTrabalho

- Dimens ionamento e sol ici tao de equipamentos de proteo individual (EPI);

- Controle de qual idade da recepo dos equipamentos de segurana;

- Conscientizao e treinamento dos trabalhadores e subemprei tei ros para a uti l i zao dosEPI;

- Dimens ionamento, projeto e execuo dos dispos i tivos de segurana do trabalho;

- Superviso e controle da uti l i zao dos EPI por parte da mo de obra prpria e desubemprei tei ros .

10 - Finalizao eEntrega da Obra

- Envio de informaes tcnicas sobre a obra para o departamento encarregado daelaborao do Manual do Usurio;

- Sol ici tao e acompanhamento da documentao lega l da obra, envolvendo:

Vistoria e aprovao do corpo de Bombeiros

Vistoria de Concluso de Obra pela Prefeitura Municipal

Habite-se pela Prefeitura Municipal

Ligao de Energia Eltrica

Ligao de Redes de gua e Esgoto

Ligao de concessionrias como de telefonia, gs, TV cabo

- Inspeo dos compartimentos da edi ficao e execuo de eventuais reparos em caso deno conformidades ;

- Entrega de obra ao cl iente externo e obteno do termo de recebimento defini tivo.

Quadro 01 Elementos de Gesto de Obra

O que um Engenheiro Residente precisa saber?

- Como executar a funo orgnica de gerenciamento;

- Como se integrar com as pessoas e integr-las no conjunto de pessoas envolvidas;



- Deve ter conhecimento tcnico geral especfico do Empreendimento;

- Deve conhecer as particularidades de sua empresa e a do Proprietrio.

Em um dia poder: dar informaes, interpretando polticas, dar instrues, designar tarefas, monitor ou checar trabalhos

em progresso, receber informaes, orientar ou corrigir subordinados, elogiar ou estimular subordinados, dirigir con-ferncias, persuadir ou negociar com pessoas de mesmo nvel, mediar disputas, fazer discursos, internamente ou

externamente, ou fazer pura conversao. Parece muito, mas a realidade do Engenheiro, o qual dever sabergerenciar tambm o seu prprio tempo.

Alm disso, o Engenheiro Residente necessita conhecer, algumas mais e outras menos, certas especialidades tcnicascomo: obras civis, estruturas metlicas, instalaes hidrulicas e eletromecnicas, ar condicionando, eletrnica

de sistemas de seguranas e ainda administrao de contratos, planejamento, licitaes, gerenciamento de

construes, suprimentos, garantia de qualidade e controle de custos. Assim obter o "feeling" adequado paraexercer as atividades de Gerenciamento de Empreendimentos em geral.

QUAIS SUAS RESPONSABILIDADES GERENCIAIS PRINCIPAIS?

- responsvel, dentro dos limites da poltica da empresa, pela administrao e direo dos termos contratuais

para o Empreendimento, entre os contratados e o Proprietrio;

- Providencia, por meio do planejamento e controle, a emisso do Cronograma do Empreendimento e seu

permanente monitoramento;

- Estabelece e mantm contatos e procedimentos de trabalho com o Proprietrio ou seus representantes paraassegurar adequado e ininterrupto fluxo de informaes entre os vrios departamentos intervenientes;

- Prepara instrues de trabalho, deflagra reunies iniciais, estabelece sua equipe de gerenciamento, se rene

com o pessoal e coordena a preparao de documentos e relatrios necessrios execuo doEmpreendimento;

- Prepara o organograma do Empreendimento, a descrio de funes de cada membro e providencia o

adequado preenchimento de cada posio e procedimentos para um trabalho eficaz da equipe.

Dentro do contexto das atividades, ainda devem ser ressaltados alguns itens que visam minimizar a ocorrncia dos

problemas mais freqentes encontrados nas obras. Estes so:

- Solicitao de materiais, recursos humanos e equipamentos no do prazo adequado para sua disponibilidade

em obra;

- Definio de instrues bsicas para o canteiro (de convivncia, uso de espaos e circulaes, tcnicas, etc.);

- Procedimentos para substituio de materiais em falta;

- Procedimentos quando h dvidas, falhas ou incompatibilidade entre projetos;



-Organizao das relaes com empreiteiros: requisitos de segurana, medies, critrios de medio,documentao, etc.;

- Programao de obra, considerando frentes alternativas de servio;

- Procedimento para disponibilidade em tempo hbil das informaes tcnicas dos projetos;

- Procedimentos para falhas na execuo de servios que aparecem depois do controle da execuo dos

servios.



4. Sistema de Apoio a Gesto de Obras

4.1. Histrico dos Conceitos de Gesto

Os historiadores pesquisam h muito tempo quais so os fatores que promovem o desenvolvimento das naes,

procurando entender porque alguns pases so pobres, outros so prsperos e porque naes com condies favorveis

no conseguem superar a barreira do subdesenvolvimento.

Muitas teorias atribuam a fatores geogrficos, como clima e recursos naturais, as causas do desenvolvimento,

mas, posteriormente, o progresso de pases pouco dotados pela natureza fez com que se buscassem outras explicaesque, se no negavam a importncia desses fatores, incluam outros, como a educao e a tecnologia, como

contribuies importantes para o crescimento das economias. O desenvolvimento da tecnologia depende muito daeducao.

Destacam-se duas invenes como importantes para o desenvolvimento da produo manufatureira: os culos e orelgio, no apenas por sua utilizao, mas, sobretudo, pelos desdobramentos delas resultantes. Com relao ao relgio,

cuja inveno ningum sabe certo a origem, destaca-se que a necessidade de preciso fez com que se buscasse o

aperfeioamento continuo da tecnologia e do design, pelo que os relojoeiros lideraram o caminho para a exatido e apreciso: mestres da miniaturizao, detectores e corretores de erros, exploradores do novo e do melhor. O trabalho

repetitivo dessas mquinas produziu os primeiros experimentos da produo em massa baseados em peas(relgios).

Essa produo tanto possua sofisticao e qualidade de acabamento, quanto duas grandes desvantagens econmicas:

aps a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors e Henry Ford, da Ford Motors, conduziram amudana de sculos de produo artesanal de bens - cuja liderana era europia - para a chamada Produo em

Massa.

A Produo em Massa utilizava-se de profissionais excessivamente especializados para projetar produtos que eram

produzidos por trabalhadores sem qualificao ou semiqualificados, em mquinas dispendiosas e especializadas em umanica tarefa.

A Produo em Massa pendurou por muitos anos, somente vindo a ser ameaada a partir dos anos 60 peloaparecimento da Produo Enxuta tambm chamada de Ps-Fordismo. Iniciado na empresa Toyota, o novo processo

industrial era denominado de Produo Enxuta, cujo princpio bsico de combinar novas tcnicas gerenciais, com

mquinas caras e sofisticadas, para produzir mais com menos recursos e mo-de-obra, e difere radicalmente tanto daproduo artesanal, como da industrial.

A Produo Enxuta combinava as vantagens da produo artesanal e, de diversidade da produo em massa, masevita o alto custo da primeira e a inflexibilidade da segunda. Elimina a tradicional hierarquia gerencial, substituindo-a por

equipes multifuncionais que trabalham em conjunto, diretamente no ponto de produo, permitindo uma abordagem

cooperativa, que aproveita a capacidade tcnica e a experincia prtica de cada um dos envolvidos no processo de



fabricao. Com isso, a fbrica torna-se efetivamente o laboratrio de pesquisas e desenvolvimento, permitindo um"processo de aperfeioamentos contnuos" tanto no processo de produo como no produto final.

Esse processo de "Melhoria Contnua" chamado Kaizen, e considerada a chave do sucesso dos mtodos dejaponeses de produo, ao que se soma o chamado "crculos de qualidade", e o "just in time" que permite reduzir a

necessidade de estoques, contrapondo-se ao "just in case" do processo americano.

O Sistema Enxuto surgiu e evoluiu da necessidade imposta pela exigncia do mercado ps-guerra de baixa demanda e

muitas variedades. Os vultosos investimentos em tecnologia da informao nos anos 80 acabaram contribuindo para o

salto de produtividade na dcada seguinte, mas no o suficiente para competir com as novas formas de produojaponesas.

Surge tambm a Reengenharia, usando as novas tecnologias da informtica, achatou as pirmides tradicionais,delegando, cada vez mais, a responsabilidade pelas tomadas de decises s equipes de trabalho, o que implicou "na

eliminao de milhes de empregos e centenas de categorias de trabalho".

O fracasso em alcanar ganhos de produtividade mais rapidamente no devia ser atribudo s novas tecnologias da mo

de obra economizadoras de trabalho e tempo, mas s antiquadas estruturas organizacionais, que no eram capazes

de acomodar as novas tecnologias.Por isso, as transformaes nos processos de produo devem continuar deforma permanente.

A Produo Enxuta se afigura como a forma mais eficaz at o momento, mas no significa que sua vitria ser definitiva.Passado quase meio sculo, inmeras companhias ocidentais compreenderam a filosofia da Produo Enxuta. Todavia,

o mundo ainda tem imensa carncia de capacidade competitiva de Produo Enxuta e um excesso de capacidade nocompetitiva de produo em massa.

At porque, o grande desafio da atualidade, tanto para a indstria americana, como para a europia ejaponesa, concorrer com os produtos feitos na China com base na mo de obra barata. Embora a preocupao

seja com o impacto dos novos processos de produo e o uso cada vez maior da tecnologia sobre o mercado de

trabalho, o que se assiste uma transferncia cada vez maior dos empregos para a China que, por enquanto, no seutiliza os processos mais modernos de produo.

No caso do GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS, Bowers (1996), coloca que as abordagenstradicionais tendem a admitir que, se cada elemento for entendido, o empreendimento como um todo pode ser controlado.

Entretanto, a experincia sugere que a inter-relao entre componentes mais complexa do que pressupem as tcnicas

de gesto tradicionais.

PRECISO UMA NOVA ABORDAGEM, EM QUE OS ESFOROS SEJAM DIRIGIDOS PARA AS

INTER-RELAES CAUSADORAS DE ATRASOS E EXCESSOS DE CUSTO.



As pessoas envolvidas com a gesto dos processos devem estar preparadas para essa nova realidade. As

empresas, por sua vez, devem redefinir seu desenho organizacional contemplando o fato de que a qualidade dotrabalho executado e a reduo das perdas e desperdcios decorrem das decises tomadas pelas pessoas que

executam as tarefas a cada instante.

A interao entre as pessoas gera sinergia. E a sinergia gerada implica um aumento do valor das partes componentes

de um sistema, viabilizando uma situao em que as partes conseguem fazer juntas, o que no podem fazer isoladamente

(TSUKAMOTO, 1996).

4.2. Construo Enxuta - Lean Construction

A Gesto dos Sistemas de Produo em geral, tem a partir dos anos 90 um novo referencial terico conhecido e citadopor diversos autores como "Lean Production" (Produo Enxuta), World Class Manufacturing ou Nova Filosofia

de Produo, sendo seu foco a reduo de perdas, retrabalhos e aumento a produtividade.

Esses modelos e prticas tm contribudo, inclusive, para o desenvolvimento de trabalhos destinados consolidao de

uma teoria de gesto da produo que descreva o novo paradigma. Assim, a produo enxuta pode ser consideradacomo um desses modelos, no devendo ser confundida, portanto, com o prprio paradigma de gesto da produo.

Os conceitos desse novo paradigma em verdade remetem-se aos conceitos aplicados nos sistemas de gerenciamento daQualidade Total e Just in Time, aplicados a partir dos anos 50 da indstria automobilstica no Japo, justificada

principalmente pelo final da Segunda Grande Guerra, onde os Japoneses se depararam com um problema: como lidar

com a escassez de recursos existentes no pas e reerguer uma indstria que havia sido praticamente dizimadapelos efeitos devastadores da guerra?

A resposta est enraizada na manifestao da cultura japonesa em seus sistemas de gesto e de produo. Paradesenvolver e fazer crescer a indstria, os japoneses teriam que produzir com eficincia e eficcia, procurando realizar

aes voltadas para as caractersticas de seu mercado interno.

Assim, diversas iniciativas foram realizadas na indstria japonesa com intuito de retomar o crescimento, porm, dentro das

caractersticas do mercado japons, que lidava com poucos recursos para sua produo. Dentre as iniciativas maismarcantes que sugiram no ps-guerra foi o Sistema Toyota de Produo (STP). Antes desse perodo, a Toyota tentou

imitar, sem sucesso o Sistema de Produo em Massa de Ford.

O insucesso se deve ao fato da Produo em Massa de Ford trabalhar na baixa variabilidade de produtos e altosestoques. Alm disso, todo o processo de produo de veculos americanos era ineficiente, havia muitos desperdcios

e mo-de-obra ociosa. Outra caracterstica da produo em massa era que toda a produo era empurrada para omercado. Assim, as variabilidades sazonais da demanda resultavam, quase sempre, em elevados estoques nos ptios

das montadoras.

Os Japoneses utilizaram ento uma Produo Puxada, isto , a indstria no fabricava produtos sem haver um pedidoprvio para o mesmo. Na medida em que existe o pedido, o produto fabricado. Com isso, os estoques e custos de

estocagem so reduzidos. Alm disso, com a produo puxada, torna-se mais fcil diferenciar componentes do veculo,fazendo com que um automvel seja diferente do outro na mesma linha de produo.



OS JAPONESES ERAM MAIS EFICIENTES PORQUE PROCURARAM UTILIZAR AO MXIMO OSRECURSOS DISPONVEIS, ALM DE PROCURAREM MINIMIZAR OU ELIMINAR OS

DESPERDCIOS EXISTENTES NA LINHA DE PRODUO.

A Produo Enxuta acabou sendo adaptada a Construo Civil, com o nome de Lean Construction, que significa

apenas uma filosofia gerencial visando maior competitividade, que pode ser aplicada em todos os setores produtivos,

que apesar de no ser novidade, ainda incipiente no Brasil, porm promete muito.

Notadamente, destacam-se diversos trabalhos de pesquisa, dentre eles de um grupo internacional de pesquisadores

estabelecido para estudar a aplicao deste novo paradigma no setor da construo civil, denominado GrupoInternacional da Lean Construction (HOWELL, 1999).

O termo Lean Construction ainda mal compreendido e se confunde com planejamento, principalmente com o LastPlanning, ferramenta que analisa o que foi feito na ltima semana na obra e prev as aes para a seguinte. Trata-se de

uma filosofia gerencial ampla, baseada fundamentalmente na eliminao de processos que no agregam valor

obra, na manuteno de um fluxo produtivo contnuo e no desenvolvimento simultneo de atividades.

No Lean, tudo deve fluir e se complementar na hora certa para que no haja acumulao desnecessria de estoques

(Just in Time), ociosidade da mo-de-obra e atividades desnecessrias. Na construo, o planejamento tradicionalembute uma ineficincia mdia. No Lean, isso eliminado e desmascara o desperdcio e a ineficincia. A deteco e

soluo de problemas se do de uma forma muito rpida, hora hora.

Os benefcios do Lean Construction so:

Reduo de Ociosidade;

Diminuio do Retrabalho;

Reduo da taxa de defeitos, evitando a antecipao da programao de produo;

Reduo dos nveis de estoque, por meio da produo de pequenos lotes e do nivelamento da produo;

Racionalizao do transporte e movimentao na obra, com o aprimoramento de layouts e agrupamentode servios.

Nos ltimos anos fala-se no Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), como um novo paradigma na mentalidade das

empresas, que compara de forma resumida a produo enxuta com a produo em massa assim:

A produo enxuta enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a produo

em massa: metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do espao para fabricao, metade do

investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos emmetade do tempo. Requer tambm menos da metade dos estoques atuais no local de fabricao, alm de

resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos(WOMACK, 1992, pg. 3).



Na construo civil, os conceitos da Lean Production comearam a ser discutidos em

nvel mundial a partir do trabalho Application of the new production philosophy in the

construction industry de KOSKELA (1992). Na seqncia, foi criado o International Group of LeanConstruction (IGLC) com o objetivo de discutir e adaptar esses novos conceitos na construo civil.

No Brasil, diversas universidades como a UFRGS, UFPR, UFSC e USP tm realizado trabalhos de pesquisa aplicadadentro da linha da construo enxuta; resultando na aplicao dos conceitos e ferramentas em diversas obras na ocasio

das pesquisas e tambm na adoo dos conceitos por iniciativa das empresas de construo, principalmente nos grandes

centros.

O IGLC realiza um encontro anual em diferentes pases do mundo para discutir e apresentar novos trabalhos sobre o

assunto. Em nvel nacional os trabalhos acadmicos so apresentados principalmente no ENTAC - Encontro Nacionalda Tecnologia no Ambiente Construdo e no SIBRAGEC - Simpsio Brasileiro de Gesto e Economia da

Construo.

A Teoria da Construo Enxuta coloca como ponto principal uma nova forma de entendimento dos processos de

produo, que passam ser enxergados como um fluxo de materiais com atividades de transporte, espera,processamento (converso) e inspeo (Figura 03). Aquelas atividades que no agregam valor ao produto so

denominadas atividades de fluxo (transporte, espera e inspeo).

J na Figura 04, observa-se o modelo tradicional de produo na construo civil, denominado modelo de converso.

Figura 03 Modelo de processo de Construo Enxuta (KOSKELA, 1992)

Figura 04 Modelo de processo de produo tradicional



Da anlise dos modelos apresentados, fica claro que no tradicional a nfase na gesto nos sub-processos, enquanto na

filosofia lean o sistema de produo como um todo analisado, minimizando aquelas atividades que no agregamvalor. Dessas, apenas a de transporte considerada de alguma forma na oramentao, mas por no ser

explicitadas como no modelo lean, dificulta seu custeio e planejamento.

As outras atividades no agregadoras de valor como esperas e inspees dificilmente so consideradas na

oramentao e planejamento nos sistemas baseados em subprocessos. Na Construo Enxuta, a partir do trabalho de

KOSKELA, foram definidos alguns princpios bsicos por ISATTO ET. AL. (2000), os quais:

1. REDUO DA PARCELA DE ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR:

O principal objetivo deste princpio melhorar a eficincia dos processos e reduzir as perdas. Neste sentido devem-seanular as atividades que no agregam valor, ou seja: consomem tempo, recursos ou espao, mas no contribuem para

atender aos requisitos dos clientes (KOSKELA, 1992). Trata-se do princpio mais geral da nova filosofia de

produo.

Ao contrrio, deve-se focar nas tarefas denominadas de converso ou processamento, que so aquelas que convertem

materiais e/ou informao direcionada a atender os requisitos dos clientes.

Estudos mostram que as atividades que no agregam valor tm dominado a maioria dos processos produtivos (at 80%),

sendo que apenas 3 a 20% dos estgios envolvidos nos processos agregam valor.

Durante a fase de produo propriamente dita, a realizao de uma simulao na planta baixa da movimentao

de mo-de-obra e de materiais, bem como com uma considerao conjunta dos ritmos de produo das equipes,

facilita a identificao de zonas de interferncias nos fluxos.

Dessa forma, uma distribuio adequada de tarefas no Lookahead permite que o gerente da obra evite esses tipos de

interferncias. Podemos citar a desorganizao dos materiais em almoxarifados, a distncia entre os depsitos e os pontosde trabalho, alm da distribuio de materiais antes do uso que gera grande desperdcio com quebra, furto e uso

inadequado, alm do aumento do tempo de espera por falta de planejamento de compra de materiais, recebimento etransporte.

2. AUMENTO DO VALOR DO PRODUTO atravs da considerao das necessidades dos clientes:processo como gerador de valor;

Segundo KOSKELA (1992), agrega-se valor ao produto, quando os requisitos de seus clientes internos e externos so

atendidos. Nesse caso, para cada atividade existem clientes de atividades seguintes e clientes do produto final. Aidentificao desses clientes internos e externos e dos seus requisitos constitui-se, ento, em um dos passos

principais para melhorar a eficcia da produo (KOSKELA, 1992).



A implementao desse princpio pode ocorrer na etapa de coleta de informaes e definio de escopo. Nesse

caso, a considerao dos requisitos dos clientes antes da execuo de algumas operaes reduz o retrabalho e aconseqente interferncia nas atividades de fluxo. A busca desses requisitos em um momento que possibilite a sua

considerao no planejamento da produo, evitando o retrabalho pode dar, inclusive, a noo para o cliente que aempresa organizada e que se preocupa com o prazo de entrega da obra.

Como exemplo, podemos colocar a relao com os empreiteiros, onde os requisitos do construtor podem agregar valorem um processo de comunicao eficaz e detalhando um plano de construo e de formas de trabalho em conjunto.

3. REDUO DA VARIABILIDADE: a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que no

agregam valor e o tempo necessrio para executar um produto;

Existem vrias razes para se reduzir a variabilidade no processo produtivo. Inicialmente, do ponto de vista do cliente, um

produto uniforme mais bem aceito. No que tange aos prazos da produo, a variabilidade tende a aumentar otempo de ciclo, bem como a parcela de atividades que no agregam valor. Uma possvel forma de se reduzir

variabilidade estabelecer padres de processos (KOSKELA, 1992).

Segundo ISATTO (2000), existem diversos tipos de variabilidade relacionadas ao processo de produo. Exemplos

tpicos de variabilidade referem-se variao dimensional nos materiais entregues; a variabilidade existente na

prpria execuo de um determinado processo; e a variabilidade na demanda, que est relacionada aos desejos enecessidades dos clientes de um processo.

4. REDUO DO TEMPO DE CICLO: a soma de todos os tempos (transporte, espera,processamento e inspeo) para produzir um determinado produto;

O tempo de ciclo pode ser definido como o somatrio dos prazos necessrios para processamento, inspeo, espera e

movimentao. A reduo do tempo de ciclo pode ser alcanada atravs da reduo da parcela de atividades queno agregam valor.

Do ponto de vista do controle, sua aplicao resulta em ciclos de deteco e correo de desvios menores. Do pontode vista da melhoria do processo, verifica-se que tempos de ciclo menores facilitam a implementao mais rpida de

inovaes.

A utilizao de equipamento de transporte adequado um exemplo claro de uma forma gil de reduzir o tempo de

ciclo com a incorporao. O tempo de ciclo ser reduzido porque haver uma diminuio na parcela destinada s

parcelas das operaes de movimentao e transporte.

5. SIMPLIFICAO ATRAVS DA REDUO DO NMERO DE PASSOS OU PARTES: quanto

maior o nmero de componentes maior tende a ser o nmero de atividades que no agregam valor;

A simplificao deve ser entendida como a reduo de componentes do produto ou do nmero de passos existentes

em um fluxo de material ou informao. Atravs da simplificao, pode-se eliminar atividades que no agregam valor ao



processo de produo (KOSKELA, 1992).

Assim, na medida em que se tem um maior nmero de passos ou partes atreladas ao processo ou produto, atividades

como inspeo e movimentao aumentam. Aliado a esses fatores, existe um aumento de custos no sistema deproduo associados com as atividades que no agregam valor.

A utilizao de elementos pr-fabricados, o uso de equipes polivalentes e o planejamento eficaz do processo deproduo podem ser considerados como alternativas de se atingir a simplificao (KOSKELA, 1992). Um exemplo de

simplificao a utilizao de estrutura metlica e laje pr-moldada, quando comparadas com tcnicas

construtivas convencionais de concreto armado.

6. AUMENTO DA FLEXIBILIDADE NA EXECUO DO PRODUTO: refere-se possibilidade de

alterar as caractersticas dos produtos entregues aos clientes sem aumentar os custos;

A flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Pode ser alterar o que a operao faz,

como faz ou quanto faz. Mudana a idia chave. Alm disso, a maioria das operaes precisa estar em condies de

mudar para satisfazer s exigncias dos clientes. Nesse contexto, a produo deve ser suficientemente flexvel paraminorar os efeitos desta incerteza.

Segundo KOSKELA (1992), para se aumentar a flexibilidade deve-se procurar minimizar o tamanho dos lotes,aproximando-os sua demanda; reduzir o tempo de preparao e troca de ferramentas e equipamentos; desenvolver

o processo de forma a possibilitar a adequao do produto aos requisitos do cliente o mais tarde possvel; e utilizarequipes de produo polivalentes.

A utilizao de paredes de gesso acartonado, cuja execuo pode ser postergada de forma a incorporar uma possvelmodificao por parte do cliente, pode ser considerada com uma Flexibilidade de sada.

7. AUMENTO DA TRANSPARNCIA DO PROCESSO: facilita a identificao dos erros e aumenta adisponibilidade de informaes necessrias para a execuo das tarefas;

De acordo com este princpio, pode-se diminuir a possibilidade de ocorrncia de erros na produo conferindo-se

uma maior transparncia aos processos produtivos. Isso ocorre porque, medida o princpio utilizado, pode-seidentificar problemas mais facilmente no ambiente produtivo, durante a execuo dos servios.

A identificao desses problemas facilitada, normalmente, atravs da disposio de meios fsicos, dispositivos eindicadores, que podem contribuir para uma melhor disponibilizao da informao nos postos de trabalho (KOSKELA,

1992).

Nesse caso, a falta de transparncia na disponibilizao de informaes nos locais de trabalho considerada como um

dos fatores que contribuem para a existncia de atividades que no agregam valor ao produto, como, por exemplo, a



movimentao e espera (GALSWORTH, 1997).

8. FOCO NO CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL: o processo deve ser controlado como um todo,devendo haver um responsvel por este controle;

O controle convencional da produo focalizado em etapas ou partes do processo contribui para o surgimento de

perdas, j que cada nvel gerencial tende a melhorar sua parcela de trabalho, no levando em considerao o processocomo todo (KOSKELA, 1992).

Como as melhorias no processo devem ser introduzidas primeiramente, de forma a melhorar o desempenho global daproduo (SHINGO, 1996), o controle de todo o processo possibilita a identificao e correo de possveis desvios

que venham a interferir sobremaneira no prazo de entrega da obra.

Este princpio pode ser aplicado na medida em que haja mudana de postura por parte dos envolvidos da produo no

que tange percepo sistmica dos problemas. Como exemplo podemos colocar a mudana sistmica de sistema

de transporte tradicional para o paletizado. Com isso, a entrega do produto pode ocorrer em lotes, diminuir o tempode transporte, alm de o palete poder ser entregue em um tamanho que facilite a sua disponibilizao no local de trabalho.

9. INTRODUO DE MELHORA CONTINUA NOS PROCESSOS: o esforo de reduo de perdas eaumento do valor na gesto de processos deve ser reduzido continuamente;

Segundo KOSKELA (1992), os esforos em prol da reduo do desperdcio e do aumento do valor do produto

devem ocorrer de maneira contnua na empresa. Ainda segundo esse autor, o princpio da melhoria contnua pode seralcanado na medida em que os demais vo sendo cumpridos. Como exemplo, verifica-se que o aumento de

transparncia pode indicar possveis reas de melhoria.

Nesse contexto, a utilizao de sugestes provenientes das prprias equipes de produo pode ser uma

interessante fonte de idias. KOSKELA (1992) sugere o estabelecimento de recompensas para as equipes quedemonstrarem a incorporao desse item, bem como o monitoramento constante e definio de aes corretivas

para eliminao dos problemas.

10. BALANCEAMENTO DA MELHORIA DOS FLUXOS COM A MELHORIA DAS CONVERSES

(processamento): fluxos melhores reduzem a necessidade de investimentos, mas por outro lado, novas

tecnologias reduzem a variabilidade;

Segundo KOSKELA (1992), em qualquer processo de produo, fluxo e converso existem diferentes potenciais

de melhoria. Assim, quanto maior a complexidade do processo de produo, maior o impacto da melhoria no

fluxo e, quanto maiores as perdas associadas ao processo produtivo, mais lucrativo se torna a melhoria dos fluxos emdetrimento das converses (KOSKELA, 1992).

Entretanto, as melhorias das converses e dos fluxos esto intimamente ligadas, visto que melhores fluxosnecessitam uma menor capacidade de converso e requerem a um menor investimento em equipamentos



(KOSKELA, 1992). Por outro lado, fluxos mais controlveis tornam mais fcil a implementao de novas

tecnologias, as quais podem trazer uma reduo da variabilidade. Baseando-se no trabalho de KOSKELA (1992),salientam que as melhorias de fluxo tm maior impacto em processos complexos.

Em geral, requerem menores investimentos, sendo fortemente recomendadas no incio de programas de melhoria. Asmelhorias no processamento (converso), por sua vez, so mais vantajosas quando existem perdas inerentes

tecnologia sendo utilizada, sendo os seus efeitos mais imediatos.

Este princpio deve ser observado durante a etapa de projeto do empreendimento, bem como ao longo da formulao da

estratgia de ataque obra, como forma de facilitar a sua implementao. Podemos colocar como exemplo a captao dep em uma serra eltrica. Isso elimina atividades de limpeza prximo ao local de trabalho, isto , possveis perdas de

tempo. Assim, possvel tornar a hora do servente ou do prprio operador da serra mais produtiva.

11. FAZER BENCHMARKING: processo de aprendizado a partir de prticas adotadas em outras

empresas.

Benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das prticas adotadas em outras empresas, tipicamenteconsideradas lderes num determinado segmento ou aspecto especfico da produo. Dessa forma, segundo este princpio,

deve-se procurar analisar e buscar desenvolver os processos, levando em conta as melhores prticas existentes no

mercado. A aplicao desse princpio contrape-se melhoria contnua ao processo, sendo freqentementerelacionada insero de inovaes tecnolgicas (KOSKELA, 1992).

A forma em que esses princpios so aplicados ainda no tem uma sistematizao padronizada, mas existem algumasaes especficas mais notadas nas empresas. Em nvel mundial, empresas como a Neenan (www.neenan.com), entre

outras, aproximam-se dos Conceitos Lean atravs do entendimento do desperdcio e do valor agregado, usando

ferramentas como:

Anlise de Valor;

KANBAN;

Mapas do Fluxo do Valor;

PPC (percentual do planejamento concludo) Semanal;

Resoluo de Problemas - Ciclo PDCA;

Viso de Fbrica;

Reviso de Projetos para a produo.

4.3. Implantao dos Conceitos Lean na Construo Civil

Os Conceitos Lean permeiam os sistemas de gesto das empresas (PMI, PBQP-H e/ou ISO 9000) e geralmente so

aplicados de forma pontual em diversos processos da construo. Em geral, as empresas tm aplicado esses com as

seguintes nfases:



Controle de Perdas;

Controle da Produo (Last Planner);

Uso de Buffers para a Produo; e

Aumento da Transparncia na Produo.

A seguir os dois primeiros itens so indicados de forma mais detalhada e logo indicado Check List de Levantamento

de Aes, medidas e diretrizes operacionais relacionadas aos Conceitos Lean.

4.4. Controle de Perdas

Um dos focos principais da Produo Enxuta eliminar qualquer tipo trabalho que seja considerado desnecessrio na

produo de um determinado bem ou servio, o qual denominado, por esse motivo, de perda. De maneira similar,ANTUNES JNIOR (1999) define Perda como qualquer elemento (atividade ou no atividade) que gera custos,

mas que no adiciona valor ao produto/servio.

Desse modo, qualquer forma de melhoria existente no ambiente produtivo deve ser focalizada na identificao dessas

perdas, atravs da anlise das causas que produzem desperdcio e da realizao de aes para reduzir

pcp edificações

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