o planejamento de marketing e a confeccao de pla

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Marcos Cortez CAMPOMARAna Akemi IKEDA

Marcos Cortez CAM

POMAR

Ana Akemi IKEDA

O PLANEJAMENTO DE

E A CONFECÇÃO DE PLANOSM

ARKETING

E A CONFECÇÃO DE PLANOS

O PLANEJAMENTO DEMARKETING

Dos conceitos a um novo modelo

Prof. Dr. Marcos Cortez Campomar

Bacharel em Economia, Mestre, Doutor e Livre-Docente em Administração pela Universidade de São Paulo FEA/USP. Curso de pós-graduação na Northwestern University — Kellog (EUA), Harvard University (EUA). Pós-doutorado na Manchester University (Inglaterra). Estágios no Illinois Institute of Technology — IITRI, Stanford Research Institute — SRI (EUA) e Tsukuba University (Japão). Professor Titular de Marketing da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo — FEA/USP. Diretor da FEA/USP em Ribeirão Preto. Diretor da Fundação Instituto de Administração vinculada à FEA/USP (FIA/FEA/USP). Diretor do Conselho Latino Americano de Escolas de Administração — Cladea. Diretor do Business Association of Latin American Studies — Balas. Diretor Nacional de Planejamento (sub-secretário) da Secretaria de Turismo e Serviços do Ministério da Indústria, Comércio e Turismo. Diretor da Companhia de Promoção da Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de São Paulo — Promocet. Representante do Brasil no Mercosul (Grupo 10 — Serviços). Membro do Conselho da Financiadora de Estudos e Projetos do Governo Federal — Finep. Coordenador do Programa de Marketing e de Serviços da FIA — Promark e Grupo de Pesquisas do CNPq. Coordenador do Curso MBA Marketing de Serviços da FIA. Professor visitante na University of Tampa (EUA). Gerente na área de marketing do Abbott Laboratories e do Eli Lilly & Co. Coordenador da Divisão de Marketing da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração — Anpad. Orientou 32 dissertações de mestrado, 22 teses de doutorado e mais de 200 trabalhos de conclusão de cursos em graduação e em MBA, sempre na área de marketing. Publicou vários artigos em revistas e congressos nacionais e internacionais. Consultor de empresas. Pesquisador.

Profa. Dra. Ana Akemi Ikeda

Professora Associada da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São PauloFEA/USP. Bacharel, Mestre, Doutora e Livre-Docente em Administração pela FEA/USP. Fez diversos cursos no exterior: nos EUA na Loyola University (New Orleans), Thunderbird — The Garvin School of International Management(Glendale) e Harvard Business School (Boston) e na França na Ecole Superiéure dês Sciences Economiques et Commerciales (Cergy-Pontoise). Orientou 20 dissertações de mestrado, 7 teses de doutorado e mais de 200 trabalhos de conclusão de curso entre graduação e MBA. Publicou vários artigos em revistas e congressos nacionais e internacionais. Participou, com apresentação de trabalhos, dos principais congressos de marketing internacionais, tais como da American Marketing Association — AMA e Academy of Marketing Science — AMS. Foi coordenadora da área de marketing do departamento de Administração da FEA/USP. Vice-coordenadora do MBA Marketing — Fundação Instituto de Administração — FIA. Coordenadora de projetos de consultoria, treinamento e pesquisa da FIA. Membro do Programa de Marketing e de Serviços da FIA — Promark e Grupo de Pesquisas do CNPq.

Contato com o autor: [email protected]

Contato com a autora: [email protected]

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Marcos Cortez CAMPOMAR

Ana Akemi IKEDA




978-85-02-08841-2

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Prefácio

Sempre sentimos a falta de um livro que pudesse nortear as atividadesde planejamento de marketing e levar à confecção de um plano de marketingque permitisse aos profissionais não ficarem dependentes das proposiçõesdas matrizes multinacionais ou à mercê de humores de dirigentes de empre-sas nacionais, de pequeno e médio porte ou mesmo de grande porte.

No primeiro caso, a maioria das vezes, o modelo de plano já vem pronto,ficando para os profissionais brasileiros o trabalho de preencher os espaçosem branco (fill in the blanks) com os dados locais. No segundo caso, pelafalta de um modelo, as atividades de marketing voam como “folhas ao ven-to”. Por isso, escrevemos este livro — que não é tradução nem cópia deestrutura, modelos ou conceitos já existentes. Ele permite aos profissionaispraticar o planejamento e confeccionar planos, independentemente de suaexperiência ou de seu conhecimento sobre o modelo.

Quem aprender o conteúdo deste livro poderá dizer que é capaz defazer um plano de marketing em qualquer lugar ou situação. Ele permite,também, que professores e pesquisadores de marketing tenham um instru-mento de ensino e pesquisa nos níveis de graduação e pós-graduação —neste caso, tanto no lato sensu (MBA) quanto nos mestrados e doutorados.

Mostramos que o planejador não pode ter um pensamento linear comoaquele para o qual quase todos nós fomos treinados. O pensamento doplanejador deve ser helicoidal, como procuramos mostrar na própria capadeste livro, já que o passo posterior pode afetar o passo anterior, alterando aseqüência linear.

Este livro, além de prover base teórica de apoio, também funciona como“receita de bolo” nos momentos aflitivos da confecção do plano de marketing.

O Planejamento de Marketing e a Confecção de Planos

Nossa intenção foi facilitar a vida dos usuários sem perder a oportunidadede desafiá-los a pensar. Gostaríamos de ter tido um livro como este, no pas-sado, para consultar ao longo de nossa carreira de professores e profissio-nais de marketing.

Por fim, queremos agradecer a ajuda da mestranda Camila Gil, que tra-balhou bastante na revisão dos conceitos e fez muitas perguntas.

Os autores

Sumário

Sumário

Capítulo 1 O Marketing e o Processo de Decisão

1.1 Processo de Decisão

1.2 Elementos do Sistema Organizacional

1.3 Atividades Administrativas da Organização

Referências

Capítulo 2 O Sistema de Marketing

2.1 Segmentação e Posicionamento de Marketing

2.2 Estrutura ou Organização de Marketing

2.3 Estudo e Comportamento do Mercado

2.3.1 Mercado organizacional

2.3.2 Mercado consumidor

2.4 Decisões sobre o Composto de Marketing (4 P’s)

2.4.1 Produto

2.4.2 Preço

2.4.3 Praça ou ponto-de-venda

2.4.4 Promoção

2.5 Sistema de Informações de Marketing (SIM)

Referências

Capítulo 3 O Sistema de Informações de Marketing como

Suporte ao Planejamento

3.1 Características de uma Informação Valiosa

3.2 Exemplos de Sistemas de Informação de Marketing

3.3 A Importância do SIM e seus Benefícios

Referências


Capítulo 4 O Pensamento Estratégico e Sua Evolução

4.1 Origens do Pensamento Estratégico

4.2 Pensamento Estratégico em Tempos mais Modernos

4.2.1 Os executivos do início do século XX

4.2.2 Outros pensadores e ferramentas ligadas à estratégia

do início do século XX

4.2.3 Alguns executivos do século XX que influenciaram o mundo

com suas estratégias, visões e invenções

4.3 O Planejamento Estratégico nos Anos 1970: a Vez das Empresas de

Consultoria

4.4 O Planejamento após os Anos 1970

4.5 A Estratégia ao Longo do Tempo: uma Visão Sintetizada

4.6 Os Problemas do Planejamento Estratégico

4.7 Importantes Pensadores de Estratégia de Marketing e Trabalhos

Relativos a este Tipo de Estratégia

Referências

Capítulo 5 Planejamento Estratégico, Operacional e Planos

5.1 Conceitos Iniciais

5.2 Planejamento de Marketing e Plano de Marketing: Definições

e Conceitos

5.3 Fatores de Estrutura que Afetam o Planejamento

5.4 Conteúdos do Plano de Marketing

5.5 Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

5.5.1Mais considerações sobre a análise SWOT

5.6 Controle no Processo Administrativo e Planejamento

Referências

Capítulo 6 O Processo de Planejamento de Marketing

6.1 Mas o que é um Plano de Marketing?

6.2 Benefícios do Planejamento de Marketing e da Confecção do

Plano

6.3 Barreiras para a Implementação do Planejamento de Marketing

6.4 Críticas

Referências

Sumário

Capítulo 7 Proposta para a Confecção de um Plano de Marketing

7.1 Partes de um Plano de Marketing

7.1.1 Análise da situação

7.1.2 Objetivos

7.1.3 Programa de ação

7.1.4 Controle

7.2 Considerações sobre Planos de Marketing

Capítulo 8 Tendências do Planejamento de Marketing

Referências

Exercícios

Aplicação

Referências

Apêndice A Casos

Caso 1 — Fugir do Rodízio? Compre um Carro em Tocantins!

Caso 2 — Brasileiríssimo: Laticínios Catupiry Ltda.

Caso 3 — Irresistíveis Brigadeiros, Quindins e Beijinhos

Caso 4 — TV por Assinatura

Caso 5 — Energética

Apêndice B Pesquisa

Uma Pesquisa sobre Planejamento de Marketing Feita no Brasil

Índice Remissivo

O termo marketing sempre foi objeto de polêmicas e confusões. Apalavra de origem inglesa não pode ser facilmente traduzida para oportuguês — e talvez para nenhuma outra língua. O sufixo “ing” eminglês funciona tanto como gerúndio quanto como substantivo, sendotiming e pricing exemplos de palavras de difícil tradução em apenasuma palavra. Em geral, necessita-se de, pelos menos, duas palavraspara uma tradução mais fiel ao português.

No passado, houve tentativas de se traduzir a palavra marketing,mas várias críticas surgiram. Por exemplo, ao traduzi-la por “mercadiza-ção”, a crítica era de que consistia em um neologismo e, portanto, erainadequada; além disso, não soava bem. Outra tentativa foi traduzi-la por“mercadologia”; no entanto, pelo fato de “logia” significar estudo, a pa-lavra captava apenas parte do significado, ou seja, o estudo de mercadoera apenas uma fração das atividades de marketing. Dessa forma, a pala-vra marketing acabou sendo empregada em seu original, tanto na línguaportuguesa como em outras línguas, como o japonês, o russo ou o fran-cês. Talvez essa seja uma das causas de o significado de marketing aindaser objeto de concepções falsas e mal-entendidas.

No entanto, não só a palavra marketing é objeto de confusão: suasaplicações também o são. Isso muitas vezes decorre da dificuldade detradução do inglês. Por exemplo, marketing services e services mar-

keting. Enquanto a primeira expressão significa a comercialização deserviços, a segunda se refere a atividades de marketing aplicadas a servi-ços. Outro exemplo é database marketing, que significa o uso debase de dados em marketing, e não atividades de marketing de organi-zações que comercializam base de dados.

Marketing é uma arte na qual um conjunto de técnicas, usadas deacordo com os pendores de cada um, permite que as trocas sejam fei-

O Marketing

e o Processo de Decisão 1Capítulo


tas da melhor forma possível. É a arte de bem fazer as trocas, beneficiandotodos os elementos que interagem nelas. E, como arte, o responsável pormarketing, além das técnicas, deve ter pendor para isso, assim como umbom pianista, escultor e outros artistas. Isso porque estes, se conhecessemapenas as técnicas, seriam “tocadores de piano” e “fazedores de escultura”,e não artistas. Conseqüentemente, um bom gerente de marketing não deveapenas conhecer as técnicas, mas precisa ter “jeito” para marketing. Outrasáreas similares são as de engenharia e medicina, as quais fazem uso de ferra-mentas de marketing e aplica-as.

Para a American Marketing Association:1

Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para cria-ção, comunicação e entrega de valor aos consumidores e para administração dorelacionamento com os consumidores de forma que beneficie a organização eseus stakeholders.

Nessa definição, foram introduzidos e empregados conceitos e termosmodernos como valor (em vez de preços) e relacionamento com os con-

sumidores (em vez de troca).Uma visão diferente engloba a função tridimensional de marketing, que

envolve a funcional, a gerencial e a filosófica. Como qualquer tripé, se faltaruma dessas dimensões, a função não se sustenta.

A dimensão funcional refere-se à própria natureza do marketing, seuobjeto e objetivo. A ação de marketing está centrada na troca (objeto) comoforma intencional de obtenção de bens, de serviços e de benefícios para satis-

Conceito tridimensional de marketing

marketing marketing

marketin

g

Dim

ensão

filosó

fica

Dim

ensãogerencial

Dimensão

funcional

Fonte: TOLEDO, Geraldo Luciano. : um conceito tridimensional. In:XVIII ENANPAD. Reunião Anual da Associação Nacional de Programas de Pós-graduação em Adminis-tração, 1994. p. 34-49.

Figura 1.1

O Marketing e o Processo de Decisão

fação de necessidades e desejos pessoais e organizacionais. Os indivíduos eorganizações envolvem-se constantemente em processos de troca, com opressuposto de que cada uma das partes integrantes do processo apresenteuma proposta que tenha valor para a outra parte.

O objetivo do marketing é criar, facilitar e estimular a troca. Para isso, énecessário conjugar procedimentos técnicos com uma grande dose de arte ehabilidade profissional.

A dimensão gerencial está voltada para o conjunto de atividades organi-zacionais afetas ao processo administrativo.

A dimensão filosófica procura destacar o conceito ou a orientaçãosubjacente às atividades de marketing.

Lovelock,2 por sua vez, argumenta que o marketing pode ser descrito dediversas formas. Ele pode ser visto como uma crença estratégica perseguidapela alta administração, como um conjunto de atividades funcionais desem-penhadas por gerentes de linha (como política de produto, preço, entrega ecomunicação), ou como uma orientação voltada para o consumidor de todauma organização.

O marketing é tão dependente do julgamento humano — e de relaciona-mentos complexos — e acossado por conhecimento incompleto que, muitasvezes, as decisões são tomadas mais por intuição que por análise racional.Sem dúvida, experiência e intuição são ingredientes importantes em marke-ting, mas seu valor pode ser significativamente aumentado por mensuraçãoobjetiva das forças de mercado.

É importante distinguir o conceito de marketing e a administração demarketing. A administração de marketing envolve a utilização de técnicas eferramentas pelo gerente para implementar o conceito de marketing.

Sendo a administração de marketing um processo decisório na organiza-ção, será discutido, a seguir, um modelo para tomada de decisões e os ele-mentos do sistema organizacional.

1.1 Processo de Decisão

A administração pode ser vista como um processo de tomada de decisão,e, quanto mais corretas as decisões, melhor a administração. A Figura 1.2apresenta um modelo simplificado de tomada de decisões.

Um indivíduo levanta informações sobre determinado assunto. Se eleobtém a informação correta, e se raciocina corretamente, provavelmentetomará a decisão certa.

Na segunda alternativa, se ele levanta informações erradas, mesmo quedesenvolva um raciocínio correto, terá grandes chances de tomar uma deci-são errada por ter obtido informações incorretas.


Na terceira alternativa, mesmo com informação correta, se não for ca-paz de raciocinar corretamente, provavelmente a decisão será errada. E, nolimite (quarta alternativa), com informação errada e raciocínio errado, adecisão muito provavelmente também será errada.

Pode-se perceber que a possibilidade de erro é muito maior que a de acer-to. Por isso, para muitos gerentes é bastante difícil tomar decisões. Não raro,eles postergam as decisões para não sofrer os desconfortos e as conseqüênciasdos resultados, principalmente se a decisão não der certo. Além disso, o gerentesempre fica exposto a diversas críticas que muitos não gostam de receber.

Ressalte-se que o bom gerente é aquele que toma decisões certas maisvezes. Para minimizar a probabilidade de tomada de decisões erradas, é precisoprocurar melhorar a qualidade das informações e o raciocínio, o qual é compos-to por inteligência, experiência, conhecimento técnico e outros fatores (confor-me mostra a Figura 1.3). Em vista disso, muitos ficam preocupados, porque ainteligência é algo inato — portanto, não haveria muito o que fazer.

Quanto à experiência, em especial, é preciso precaução. Os mais jovens,principalmente, ficam preocupados, pois ouvem dizer que “nada supera aexperiência” e, então, perguntam-se quanto tempo devem esperar para ad-quirir a experiência adequada. No entanto, a frase necessita de complemen-to: “Nada supera a experiência desde que o futuro seja continuação do pas-sado”. Se o futuro for uma ruptura do passado, ou for muito diferente, aexperiência não só não ajuda como pode atrapalhar. Nesse sentido, muitasempresas que estão acostumadas a agir sempre do mesmo jeito, acomodan-do-se, podem sofrer reveses insuperáveis.

Entre esses fatores, o conhecimento técnico é o mais fácil de ser melho-rado — com treinamento, estudo e empenho. Além disso, é preciso manter-sea par das inovações e das tendências.

Um modelo simplificado de tomada de decisõesFigura 1.2

Informação + =

=

Raciocínio Decisão

Provavelmente decisão corretaInformação correta Raciocínio correto+

= Provavelmente decisão erradaInformação errada Raciocínio correto+

= Provavelmente decisão erradaInformação correta Raciocínio errado+

= Provavelmente decisão erradaInformação errada Raciocínio errado+

O Marketing e o Processo de Decisão

1.2 Elementos do Sistema Organizacional

O sistema organizacional recorre a recursos tangíveis e intangíveispara atender ao seu mercado. As atividades administrativas são responsá-veis pela transformação desses insumos em bens ou serviços, atendendo àsnecessidades e aos desejos de consumidores. Esse fluxo é apresentado naFigura 1.4.

Melhorias a serem feitas para minimizar a probabilidade de tomada de

decisão errada

Figura 1.3

� Inteligência

� Experiência

� Conhecimento técnico

� Outros Fatores

Informações

e raciocínio

Elementos do sistema organizacionalFigura 1.4

Insumos

Recursos tangíveis

� Capital

� Máquinas

� Matérias-primas

� Mão-de-obra

Recursos intangíveis

� Tecnologia

� Informação

� Tempo

� Esforço

Atividades

administrativas

da organização

Bens ou

serviçosMercados

1.3 Atividades Administrativas da Organização

Qualquer organização, seja ela de grande porte, seja de pequeno porte,privada ou pública, possui, formal ou informalmente, quatro áreas ou fun-ções. São elas:

� Produção — responsável pela elaboração do bem ou do serviço des-de o projeto até a concepção final.


� Finanças — responsável pela administração do capital, incluindo in-vestimentos, empréstimos e orçamentos.

� Administração geral (recursos) — além de ser responsável pelo capi-tal humano da empresa, deve gerenciar outros recursos, exceto os quejá são administrados por outras áreas.

� Marketing — responsável pela realização das trocas entre a organi-zação e o mercado.

Dependendo das condições de mercado, em relação à oferta e à deman-da, as ênfases em uma organização, relativamente a essas quatro áreas, po-dem mudar. Por exemplo, em uma situação na qual a demanda é maior que aoferta, fica fácil imaginar que a área de produção terá prioridade. Em umasituação oposta, na qual a concorrência seja muito acirrada, a área de marke-ting torna-se a mais importante. Em economias instáveis, por exemplo, asfinanças podem ganhar um peso muito grande, porque as organizações po-dem ser fortemente afetadas por especulações financeiras. A administraçãode recursos, por sua vez, ainda que seja importante em todas as situações,pode ganhar força em épocas de contenção e enxugamento.

Todas essas áreas, formal ou informalmente, devem fazer parte do pro-cesso administrativo. A área de marketing, responsável pela troca com omercado (conforme já mencionamos), será discutida no Capítulo 2.

Referências

1 AMA 2004. American Marketing Association. Disponível em:<http://www.marketingpower.com/mg_dictionaryphp>. Acesso em:Ago. 2006.

2 LOVELOCK, Christopher H. Services marketing. New Jersey:Prentice-Hall, 1996.

Uma empresa deve sua existência aos seus consumidores, que sãoos repositórios de todas as atividades da organização. O coração daadministração e, certamente, da estratégia reside nos consumidores.A organização deve servir o cliente de forma diferenciada, pois se esperater um desempenho superior. O nome do jogo é atrair, satisfazer ereter o cliente.1 Para melhor atender seus consumidores, a organiza-ção deve desenvolver e aplicar uma série de técnicas em um ambienteem constante mudança.

A palavra marketing, porém, é tão mal-usada e banalizada que, aolongo do tempo, surgiram diversos mitos relacionados ao marketing,por exemplo:

1. “Marketing é a propaganda feita para aumentar vendas”.2. “Atividades para promover uma pessoa”.3. “Atividades para criar necessidades”.4. “Forma capitalista de fazer as pessoas quererem coisas de que

não necessitam”.5. “Marketing não é ético”.6. “Marketing é vendas”.

O mais irônico de tudo isso é que a atividade de marketing deveriaestabelecer uma relação de troca (de produtos e informações) com osconsumidores de forma clara e objetiva. No entanto, leigos e indivíduos,muitas vezes sem preparo algum em marketing, ministram palestras ediscorrem sobre o assunto como se fossem profundos conhecedoresdo marketing. Assim, em primeiro lugar, cabem alguns esclarecimen-tos sobre os mitos.

2Capítulo

O Sistema de Marketing


1. Marketing é a propaganda feita para aumentar vendas — a propagan-

da é uma ferramenta de comunicação cuja utilidade é dar condições

para facilitar a troca. Seu propósito é fornecer informações sobre a

oferta de uma organização, e não apenas sobre aumento de vendas, o

que também pode ser uma das intenções da empresa. No entanto, se o

produto não for bom, o consumidor não retornará para comprá-lo no-

vamente, podendo gerar, inclusive, uma conseqüência oposta: “Quan-

to mais se fala de um produto ruim, mais cedo ele desaparece”.

2. Atividades para promover uma pessoa — as técnicas de marketing

são utilizadas tanto para bens e serviços quanto para idéias, organi-

zações ou pessoas. A promoção é apenas uma ferramenta de marke-

ting; a pessoa é apenas um tipo de oferta.

3. Atividades para criar necessidades — marketing é uma atividade so-

cial que visa facilitar as trocas, atendendo às necessidades e aos de-

sejos dos consumidores e, no limite, da sociedade de um modo geral.

As necessidades, no entanto, são intrínsecas ao ser humano — por

exemplo, a sede, a fome e o sexo, não havendo como o marketing

criar essas necessidades. As atividades de marketing atuam no dese-

jo. Um indivíduo com sede (necessidade) pode saciá-la com qual-

quer tipo de bebida — uma água mineral, por exemplo. As atividades

de marketing podem influenciar no tipo de água que ele pode beber

(sem gás, com gás) e nas marcas disponíveis.

4. Forma capitalista de fazer as pessoas quererem comprar coisas de

que não necessitam — o marketing é uma ferramenta que faz as pes-

soas consumirem mais do que podem e precisam. Isso ocorre ao lan-

çar no mercado um excesso de bens e serviços em embalagens e

formatos atraentes, fazendo que os consumidores não resistam a eles.

5. Marketing não é ético — o marketing em si não pode ser taxado de

“ético” ou “não ético”. As atividades de marketing fazem uso de fer-

ramentas, com as quais o profissional de marketing, em qualquer

outra situação, pode usá-las para o “bem” ou para o “mal” — assim

como uma pessoa pode utilizar-se de uma faca para esculpir suas

obras ou para cortar um bolo, também pode com ela matar uma pes-

soa. Nesta última situação, dependendo do contexto, tal pessoa pode

tornar-se um herói (se estiver em uma guerra, por exemplo), ou ser

um assassino. Assim, a questão da ética está relacionada ao modo

como o profissional de marketing usa as ferramentas de que dispõe.


6. Marketing é vendas — o marketing muitas vezes é confundido comvendas ou propaganda, que são apenas parte da atividade demarketing.

O marketing surgiu e desenvolveu-se sob a égide dos bens de consumoe das empresas com fins lucrativos, mas possui grande importância, tam-bém, para as organizações que não visam ao lucro, uma vez que ambasdependem de relações de troca para: conseguir os recursos de que ne-cessitam; converter tais recursos em bens e serviços úteis; colocar essesbens e serviços eficientemente à disposição da sociedade.

O marketing propõe uma abordagem sistemática e técnica das atividadesde troca e, portanto, preocupa-se com o desenvolvimento e a manutençãodas relações que envolvem produtos, organizações, pessoas, lugares, causase tudo o mais em que o benefício da troca possa ser maximizado para aspartes envolvidas no processo.2

A introdução do marketing sistemático, representado na Figura 2.1, pormeio da administração de marketing em uma organização traz dois benefícios:primeiro, pela melhor compreensão das necessidades do ambiente, a orga-nização desenvolve bens e serviços adequados, o que levará à satisfação des-te ambiente; segundo, pelo conhecimento adquirido por intermédio da for-mulação técnica das atividades, estas deverão ser realizadas com maior efi-cácia, o que, aliado ao primeiro benefício, vai aprimorar o resultado das trocas.3

A administração das atividades de marketing era definida por Philip Kotlercomo

a análise, e o planejamento, a implementação e o controle de programas desti-nados a levar a efeito as trocas desejadas com públicos visados e tendo porobjetivo o ganho pessoal ou mútuo. Baseia-se fortemente na adaptação e nacoordenação de produto, preço, promoção e distribuição para alcançar umareação eficiente.3 (p. 34.)

Atualmente, Kotler e Keller definem administração de marketing como“a arte e ciência na escolha de mercados-alvo e obtenção, manutenção eaumento de consumidores por meio de criação, entrega e comunicação devalor superior ao consumidor”.4 (p. 6.) Ressaltam, também, a distinção entrea definição gerencial e social de marketing. A definição social mostra o pa-pel que o marketing desempenha na sociedade, qual seja, “entregar um pa-drão de vida mais alto”. Para eles, a definição social é a seguinte: “Marketingé um processo societal pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que precisame desejam por meio de criação, oferta e troca livre de produtos e serviços devalor com outros”.4 (p. 6.)


Os quatro itens que devem ser adaptados e coordenados são o que EugeneMcCarthy5 chamou de os 4 P’s (Product, Price, Promotion, Place), constituin-do-se no composto de marketing (marketing mix) ou variáveis controláveis.

Para que se consiga a “adaptação”, a “coordenação” e a “reação eficien-te” implícitas nas definições de marketing, é necessária a adoção do concei-to de “marketing integrado”. Assim, o preço deve ser compatível com a qua-lidade do produto; os canais de distribuição devem ser compatíveis com opreço e com a qualidade do produto; e a promoção deve ser compatível comos canais, com o preço e com a qualidade do produto.

Pode-se dizer que as atividades de marketing consistem na procura dacomposição das variáveis controláveis de marketing que maximizem os ob-jetivos da organização à luz do comportamento das variáveis ambientais nãocontroláveis.

As variáveis de decisão de marketing (4 P’s) são caracterizadas como fato-res controláveis pela organização e que podem ser manipuladas para influen-ciar as trocas (também chamadas de instrumentos de política de marketing ouferramentas de marketing). A tarefa básica da organização é encontrar asmelhores combinações para essas variáveis, de modo integrado.

O sistema de marketing

Informações sobre necessidades

Informações sobre disponibilidades

Retribuição

Bens e serviços

Fornecedores

(matérias-primas,

mão-de-obra etc.)

Objeto Objetivo

Organização Operação

Produto Preço

Promoção Praça

Entidade recebedora

(mercado)

Variáveis incontroláveis

(economia, cultura, concorrência etc.)

Entidade ofertante

(empresa)

Figura 2.1


A utilização de um composto de marketing adequado pressupõe o co-nhecimento correto das variáveis ambientais de natureza tecnológica, eco-nômica, psicológica, social, política, legal etc. Isso significa que a organiza-ção pode segmentar devidamente o mercado e posicionar corretamente seubem (ou serviço), o que terá como conseqüência, muito provavelmente, asatisfação dos clientes.

Do uso combinado das variáveis de decisão de marketing emerge o con-ceito de estratégia de marketing, que é o conjunto de políticas e regrasque orientam, no decorrer do tempo, o esforço de marketing da organizaçãoem resposta às condições ambientais e competitivas em mutação, em umplanejamento bem definido.

Para Wroe Anderson,6 a estratégia de marketing implica aspectos agres-sivos e defensivos, sendo fundamentalmente dirigida à identificação de opor-tunidades de serviços para clientes, bem como à tarefa de consolidar as rela-ções existentes entre a organização e o ambiente.

Como a ação a ser desenvolvida pela organização, em termos de marke-ting, é decorrência do tipo de interação que ela estabelece com seu ambien-te, deve haver pleno conhecimento das forças que estão interagindo nesteambiente, para que se possa direcionar, de forma correta, o esforço demarketing da organização.

As forças ambientais que pressionam a organização podem ser caracte-rizadas tanto quantitativa quanto qualitativamente, e, à medida que obtéminformações desse ambiente, pode definir seus objetivos e estratégias deação para alcançá-los.

O próprio conceito de marketing, ao considerar que todo processo demarketing inicia-se com os consumidores atuais e potenciais daquilo que aorganização pode oferecer, e ao procurar atingir os objetivos desta por meioda satisfação do consumidor, esperando alcançar este intento mediante aadoção de um programa de marketing integrado, torna explícita a necessidadede a organização buscar sempre a definição do seu composto de marketingpor uma análise sistemática do seu ambiente.

O relacionamento organização/ambiente deixa evidente a função de bemfazer as trocas, beneficiando os elementos que nelas interagem — funçãoatribuída ao marketing.

Desde que haja uma organização ofertante de um bem ou serviço, quese costuma chamar de Produto, disposta a oferecê-lo a um certo Preço; desdeque este Produto esteja em uma certa Praça (ou Ponto-de-Venda); e desdeque haja informações de Promoção dirigidas à possível entidade recebedorasobre as disponibilidades da ofertante e a capacidade do Produto de satisfa-zer necessidades, a troca surgirá quase naturalmente, indo, de um lado, oproduto (bens ou serviços), vindo, do outro, a retribuição em pagamento a


este produto. A entidade ofertante, em geral, é a empresa, e a entidade recebe-dora é o mercado.

O sistema inclui variáveis incontroláveis pela organização, que agem emmutação, afetando todos os elementos intervenientes.

À medida que a organização detecta, por meio do seu sistema de infor-mações, as necessidades do ambiente e desenvolve um composto de marketingcompatível com as expectativas deste ambiente, os seus objetivos em ter-mos de faturamento, lucros, participação de mercado, expansão, benefíciosocial etc. deverão, naturalmente, ser atingidos.

Nesta conceituação, a visão sistêmica de marketing (Figura 2.1) permi-te visualizar o processo de trocas entre uma entidade que oferta (organiza-ção) e uma entidade que recebe (mercado) um bem ou serviço.

Para que a organização saiba quais as necessidades do mercado e quaisas condições do ambiente interno e externo a ela e, portanto, possa provo-car as trocas adequadamente, é necessário que haja um Sistema de Informa-ções de Marketing (SIM), que compreenda não só as informações em si, masas formas de recuperação, apresentação e análise destas informações.

O Sistema de Informações de Marketing fornece condições para que seconheça qual o objeto do mercado e o seu objetivo, qual é a sua organizaçãoe como ele opera.

Conhecidas as características do mercado, é possível que ele seja dividi-do em segmentos, que devem ter tratamento específico para que os resulta-dos da troca sejam maximizados.

A entidade ofertante deve ter uma estrutura de marketing para execu-tar as atividades de tal forma que os responsáveis tirem o máximo proveitodas técnicas disponíveis ou descubram novas técnicas.

As pessoas que fazem parte dessa estrutura devem ser as responsáveispelo composto de marketing, ou seja, decisões a respeito de quais produtosdevem ser produzidos, a que preços serão oferecidos, como serão distribuí-dos e como será desenvolvida a comunicação persuasiva (ou promoção).

A entidade ofertante também deve preparar um plano de marketing, oqual tem de representar o planejamento operacional de marketing, com umaestratégia para os períodos futuros.

Para que o sistema funcione maximizado, é necessário que a entidadeofertante adote, intrinsecamente, a mentalidade de marketing e execute asatividades de forma eficaz.

Deve-se lembrar que a entidade que oferta é o agente dessas atividadesde marketing, sendo de sua responsabilidade iniciar, desenvolver e controlaras atividades da melhor forma possível. Além disso, como essas atividades re-ferem-se às trocas, muitas delas são executadas bem ou mal, formal ou infor-


malmente, em qualquer organização, seja qual for o nome que tenham:marketing, mercadologia, comercialização — ou mesmo que não tenham nome.

Essas atividades de marketing podem ser executadas em vários grauspelas organizações, dependendo das suas capacidades, as quais referem-sediretamente ao nível de uso das técnicas e, principalmente, ao interesse emusá-las.

As principais decisões e atividades podem ser agrupadas em relação aseis itens:

� segmentação e posicionamento de marketing;

� estrutura ou organização de marketing;

� sistema de informações de marketing;

� estudo e segmentação do mercado;

� decisões sobre o composto de marketing (4 P’s);

� planejamento e controle de marketing.

As atividades assim agrupadas podem ser apresentadas de forma suficien-temente ampla, de modo a englobar os diversos “tipos” de marketing. Esses“tipos” são comumente utilizados para caracterizar o marketing de acordocom aquilo que é oferecido pela organização. Assim, há o marketing de bensde consumo, o marketing de bens industriais, o marketing de serviços etc.,chegando-se a “tipos” bem específicos, como o marketing de tecnologia, omarketing social, o marketing eletrônico e outros. No entanto, seria maisadequado usar termos como marketing aplicado a bens de consumo,marketing aplicado a bens industriais, e assim por diante. Isso porque tra-ta-se de aplicações das atividades de marketing nas mais diversas áreas.

Os agrupamentos referidos podem ser resumidos genericamente, de talforma que os conceitos possam ser estendidos à maioria dos “tipos” de marketing,ficando a particularização e o detalhamento para cada caso específico.

A seguir, serão apresentadas as principais atividades de marketing a se-rem analisadas no processo de planejamento de marketing.

2.1 Segmentação e Posicionamento de Marketing

As organizações devem estudar a melhor maneira de criar valor paraseus clientes e avaliar quais clientes elas têm melhores condições de aten-der. Para isso, fazem uso da segmentação de mercado.

Segmentar é identificar os diferentes grupos de consumidores e atuarsobre grupos que a organização resolva almejar. O objetivo é atender aossegmentos, cada um com suas necessidades, características ou exigênciassimilares. A segmentação auxilia a organização a adaptar seus produtos e/ou


serviços às exigências de grupos-alvo. Desse modo, é possível desenvolverapelos adequados a algumas partes do mercado total.

Como afirma Evans,7 segmentar envolve identificar o comportamentode compra homogêneo em um segmento (e compra heterogênea entre seg-mentos), de modo que cada segmento possa ser considerado um alvo paraum mix de marketing distinto.

As principais abordagens para segmentação recaem sobre as caracterís-ticas do consumidor e sobre suas respostas.4 Por exemplo, quanto às carac-terísticas do consumidor:

� Geográficas — região, tamanho do município/cidade, concentraçãourbana/rural e clima.

� Demográficas — idade, sexo, tamanho da família, ciclo de vida dafamília, renda, ocupação, educação, religião, raça e nacionalidade.

� Psicográficas — classe social, estilo de vida e personalidade.

Quanto às respostas do consumidor:

� Ocasiões — normais e datas especiais.

� Benefícios — qualidade, serviço e economia.

� Taxa de uso — pequena, média e grande.

� Atitude — entusiástica, positiva, indiferente, negativa e hostil.

� Outros — grau de lealdade e estágio de prontidão (inconsciente,interessado, informado, desejoso, disposto a comprar).

Para o mercado industrial,4 argumentam que podem ser usadas muitasdas variáveis empregadas na segmentação do mercado consumidor. Entre-tanto, sugerem algumas variáveis baseadas em Bonoma e Shapiro:8

� Demográficas — indústria, tamanho da empresa e localização.

� Operacionais — tecnologia, condição do usuário e capacidade do cliente.

� Abordagem de compra — organização da função de compra, estru-tura de poder, natureza das relações existentes, políticas gerais decompra e critérios de compra.

� Fatores situacionais — urgência, aplicação específica e tamanho dopedido.

� Características pessoais — similaridade de comprador/vendedor, ati-tudes em relação a riscos e lealdade.

Essas são apenas algumas sugestões para basear a segmentação das or-ganizações. Podem ser empregadas outras variáveis, conforme conveniên-


cia e utilidade. Por exemplo, uma organização pode segmentar os mercadosB2B (Business to Business) em empresas organizadas ou não organizadas;ou, então, com relacionamento estreito e pessoal, e distante e não pessoal.

Relativamente ao conceito de posicionamento, este foi introduzido porJack Trout9 e popularizado por Trout e Al Ries10 nos anos 1970. Segundo esteconceito, os consumidores percebem as organizações e seus produtos de cer-ta maneira. Essa percepção usualmente é uma simples impressão, como al-guns produtos que são percebidos como caros e sofisticados (por exemplo,relógios Rolex); outros como baratos (por exemplo, relógios Timex).

Nesse sentido, algumas empresas dão uma impressão de exclusividade,liderança tecnológica ou excelência. Essas percepções descrevem a posiçãode uma organização ou de um produto no mercado. A posição, portanto,representa a impressão geral dada ao consumidor em relação a organizaçõesou a produtos concorrentes.

Ressalte-se que o posicionamento pode acontecer por acaso. Muitas or-ganizações ganham reputação com a comunicação boca a boca — e acabammantendo essa reputação. No entanto, às vezes isso pode ser ruim, o que vairequerer mudanças rápidas por parte da organização.

Almejar um segmento de mercado envolve decidir que estratégia deposicionamento adotar, bem como assegurar-se de que as percepções doconsumidor estão de acordo com a posição desejada. Isso envolve as seguin-tes etapas:

� Decidir as posições relevantes para o segmento de mercado e quemais provavelmente afetam os hábitos de compra.

� Avaliar a posição que a organização pode efetivamente ocupar e queseja difícil para os concorrentes.

� Comunicar a posição selecionada por meio de mensagens nas pro-moções e vendas.

Os mapas de posicionamento são bastante usados para identificar posi-ções competitivas das ofertas. Diversos softwares estatísticos propiciam talanálise, sendo os mais conhecidos o Multi Dimensional Scaling (MDS) ouescala multidimensional, análise de correspondência e outros.

2.2 Estrutura ou Organização de Marketing

As organizações sofrem constantes mudanças estruturais. Apesar da im-portância da estrutura de marketing, discussões e estudos sobre ela são umdos assuntos mais negligenciados em marketing.

Segundo Stokes,11 a distribuição de responsabilidade e de autoridade deuma organização é uma importante parte de sua cultura. Estruturas


organizacionais influenciam em todas as tomadas de decisão. Algumas dasestruturas típicas incluem:

� Organização empreendedora — o proprietário-administrador ou umgrupo pequeno de empreendedores têm controle centralizado so-bre todas as decisões importantes da organização, inclusive marketing.

� Organização profissionalizada — as tomadas de decisões são delega-das aos especialistas. Normalmente, são organizadas em departamen-tos funcionais, como finanças, produção e marketing.

� Organização com divisões — as divisões de operações tomam as deci-sões do dia-a-dia, relacionadas aos seus produtos ou serviços específi-cos, em uma estrutura política determinada pelo escritório central.

� Organização holding — unidades de operações, freqüentemente emmuitas áreas diversificadas, as quais são encorajadas a agir quase comoorganizações independentes, perante o guarda-chuva de uma com-panhia de controle.

A estrutura da função marketing reflete a cultura e a estrutura geral daorganização. Em uma organização empreendedora, o proprietário-adminis-trador pode tomar todas as decisões importantes de marketing, contratandoum especialista externo, como uma agência de propaganda, quando conside-rar necessário. Em uma organização profissionalizada, um departamento es-pecializado de marketing pode controlar todas as decisões do dia-a-dia e podeser organizado de inúmeras formas. Algumas das opções podem incluir:

� Especialistas funcionais — por exemplo, gerentes de pesquisa demercado, de propaganda, de novos produtos e de vendas que se re-portam ao diretor de marketing. É uma forma bastante comum deorganização que reflete a natureza específica de algumas tarefas demarketing. Este tipo de estrutura torna-se menos apropriada à medi-da que a organização envolve-se em novos mercados e produtos.

� Gerentes de produto ou marca — têm responsabilidade individualpara a comercialização de produtos ou marcas, sendo, às vezes, apoia-dos por especialistas, como gerentes de propaganda ou promoções.

� Gerentes de mercado — têm responsabilidade dividida de acordocom grupos de consumidores e mercados, em vez de produtos.

2.3 Estudo e Comportamento do Mercado

Os mercados originaram-se como lugares em que compradores e vende-dores encontravam-se para trocar suas mercadorias. Atualmente, o termo éusado para descrever:11


� Um grupo de consumidores com necessidades similares (por exem-plo, mercado de jovens).

� A demanda total de certo produto, serviço ou processo (o mercadode jeans).

� Uma combinação de ambos (o mercado de jeans para jovens).

Os consumidores podem formar diferentes mercados. No entanto, hádois “tipos” básicos de mercado: o organizacional e o consumidor; cada umdeles tem características específicas, como se observa a seguir.

2.3.1 Mercado organizacional

Em alguns mercados, os consumidores são organizações, como empre-sas ou instituições do setor público. Eles compram bens e serviços para usoem seu próprio processo e produção ou para revenda a outros consumido-res. A maioria dos produtos passa por consumidores organizacionais antesde alcançar o consumidor final. Em alguns casos, as organizações são usuáriasfinais.

O mercado organizacional pode ser dividido em três tipos principais:

� Mercado industrial — é composto por consumidores que compramprodutos e serviços que são processados posteriormente ou usadosna produção de novos produtos e serviços.

� Mercado intermediário — é composto por consumidores que com-pram produtos ou serviços para revenda. Não mudam os produtoscomprados, mas adicionam valor, geralmente com serviços dedistribuição.

� Mercado governamental — é composto por organizações do setorpúblico que compram produtos e serviços como parte de sua provi-são de serviços ao público.

2.3.2 Mercado consumidor

De alguma forma, todas as pessoas estão envolvidas no mercado consu-midor de bens e serviços, seja como indivíduos, seja como parte de um gru-po — como as famílias e as residências. Podem ser consumidores diretos,porque compram para uso próprio, ou consumidores indiretos, que com-pram para outros — como em caso de presentes ou alimentos para a família.

O comportamento dos mercados organizacional e consumidor são estu-dados e analisados por diversos modelos.

A Figura 2.2 mostra as características gerais de cada um dos mercados.


As decisões de compra do consumidor individual são influenciadas, prin-cipalmente, por:

� Fatores sociais, incluindo cultura, subculturas, classes sociais e gru-pos de referência — a família, por exemplo.

� Fatores individuais, incluindo motivação, tipo de personalidade, auto-imagem, percepção, aprendizagem, crenças e atitudes.

� Fatores de estilo de vida, os quais combinam os fatores individuais esociais e podem ser classificados em grupos psicográficos.

As decisões de compra de organizações são influenciadas por:� O tipo de decisão de compra (rotineiro, modificado ou novo).� Participantes nas decisões, como o que filtra a informação sobre as

possibilidades de compra (gatekeeper), o usuário, o influenciador, otomador de decisão.

� O tamanho e a cultura da organização.

Fonte: Baseado em STOKES, David. : a case study approach. London: Continuum, 2000.

Mercados organizacional e consumidorFigura 2.2

MercadoOrganizacional

CaracterísticasGerais

� demanda derivada

� compradores de poucosprodutos de alto valor embases pouco freqüentes

� decisões feitascoletivamente

� compradores de muitosprodutos de baixo valor embases bastante freqüentes

� decisões feitasindividualmente

Governamental(Por exemplo: serviços

públicos)

Industrial(Por exemplo: fabricantes)

Intermediário(Por exemplo: varejistas,

atacadistas)

Mercado

Consumidor

Consumo diretoConsumo indireto


2.4 Decisões sobre o Composto de Marketing (4 P’s)

O Produto, a Promoção, a Praça (também referido como Ponto-de-Vendae Distribuição) e o Preço são as quatro variáveis controláveis de marketing,conforme mostra a Figura 2.3. Conhecidas como 4 P’s de marketing, oumarketing mix, são consideradas controláveis porque cada variável pode sermodificada, ajustada e adaptada por decisões gerenciais. Ainda que a noção demarketing mix tenha sido originada de Neil H. Borden, que começou a usar otermo, por volta de 1949, em seus escritos e aulas,12 é creditado a McCarthy aredução das 12 variáveis de Borden13 — product planning; pricing;

branding; channels of distribution; personal selling; advertising;

promotions; packaging; display; servicing; physical handling; fact finding

and analysis — nos clássicos 4 P’s (Product, Place, Promotion, Price). Dife-rentes autores ainda propuseram outros P’s, para o estudo do mercado deserviços, os de evidências físicas (Physical evidences), pessoas e processos.

Marketing mix e subdivisões de estratégiasFigura 2.3

Marketingmix

Estratégia depreço

Estratégia decomunicação

Estratégia deproduto

Estratégia dedistribuição

O profissional de marketing, então, deve gerenciar essas variáveis deforma harmônica e equilibrada; no entanto, devido às circunstâncias locais,isso não é possível. Tomemos o Brasil como exemplo. A maioria dos produ-tos que faz parte de nosso cotidiano é fabricada por multinacionais. Olhandoao nosso redor, deparamo-nos com marcas como Intel, IBM, Philips, Sony,GM, Colgate etc. Assim, os produtos são concebidos e desenvolvidos no ex-terior e, quando muito, faz-se pequenas modificações e adaptações para omercado local. O preço também sempre foi uma variável difícil de ser admi-nistrada no Brasil, devido à legislação, aos altos impostos e, em um passadorecente, às elevadas taxas de inflação. Quanto à distribuição (praça), esta édominada por poucos atacadistas e varejistas. Restou apenas a promoçãopara os administradores de marketing no Brasil gerenciarem — o que fezque essa variável ganhasse uma importância muito grande no processo.


E na promoção, que faz uso de diversas ferramentas, sobressai-se a propa-ganda (anúncio) — o Brasil, inclusive, é bastante reconhecido mundialmen-te por seus anúncios publicitários, que já angariaram várias premiações. Pro-vavelmente por essa grande exposição, a propaganda muitas vezes seja con-fundida, sendo entendida como sinônimo de marketing.

A Figura 2.4 ilustra a desproporção da importância atribuída à promoçãorelativamente às outras variáveis de marketing no Brasil.

Sendo otimistas, pensamos que essa situação tenda a melhorar, devendohaver um melhor equilíbrio entre as variáveis controláveis pelo gerente demarketing. A seguir, é feita uma breve apresentação de cada uma das variáveis.

2.4.1 Produto

Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para atenção, aqui-sição, uso ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade.

As organizações atendem à necessidade de seus consumidores com umaproposta de valor — um conjunto de benefícios que oferecem aos clientes.A proposta de valor é materializada por uma oferta, que pode ser uma com-binação de produtos, de serviços, de eventos, de pessoas, de organizações,de informações, de idéias e de experiências.4

Os administradores precisam pensar sobre o produto em cinco níveis.Cada nível adiciona mais valor ao cliente e constitui a chamada hierarquia

de valor ao cliente. O nível básico é o benefício central: o serviço ou bene-fício que o cliente está realmente comprando. Um usuário de carros estácomprando o transporte, um hóspede de hotel, descanso, e assim por diante.No segundo nível, o profissional de marketing deve transformar o benefíciocentral em produto básico — assim, o quarto de hotel inclui cama, banheiro,toalhas, mesa, armários. No terceiro nível, o profissional de marketing pre-para o produto esperado, ou um conjunto de atributos e condições que os

O peso da promoção no composto de marketing no BrasilFigura 2.4

Produto

Praça

Preço

Promoção

Propaganda


compradores normalmente esperam quando compram o produto — cama lim-pa, toalhas secas, bom colchão. Uma vez que a maioria dos hotéis atende aessas expectativas mínimas, o hóspede normalmente vai escolher o hotel maisconveniente, ou o menos caro. No quinto nível, o produto ampliado; no quartonível, inclui o que excede as expectativas do cliente. A diferenciação ocorrenesse nível. O produto potencial abrange as expansões e as transformações àsquais pode ser submetido no futuro. As empresas procuram novas maneirasde satisfazer os clientes e diferenciar sua oferta.

Os produtos são sempre uma mistura de fatores tangíveis e intangíveis.O peso desses fatores varia consideravelmente de produtos que são predo-minantemente tangíveis aos que são predominantemente intangíveis, commuitas combinações entre esses limites.

A Figura 2.5 apresenta alguns exemplos de produtos nesse continuum.

Além da tangibilidade, os produtos podem ser classificados em duráveisou não duráveis. Os produtos duráveis são consumidos de forma lenta e du-ram por um período de tempo. Já os produtos não duráveis são consumidosde maneira relativamente rápida e pedidos regularmente — por exemplo:alimentos, bebidas e cosméticos.

Outra distinção entre produtos está relacionada ao uso final:� Produtos de consumo — são comprados, pagos ou consumidos pelo

consumidor final para uso pessoal. Incluem uma categoria muito amplade produtos e são subdivididos em bens de (i) conveniência: com-prados com freqüência, com mínimo de esforço, não envolvendo ra-ciocínios elaborados; (ii) compra comparada: o comprador comparaconsiderando, por exemplo, adequação, qualidade, preço e estilo;(iii) de especialidade: bens com características exclusivas ou de mar-cas especiais cujos compradores estão dispostos a fazer um esforçoespecial para compra. Incluem-se, nesta categoria, carros, eletrôni-cos e roupas de marcas; (iv) não procurados: aqueles que os consu-midores não conhecem ou normalmente não pensam em comprar,como seguros, túmulos, enciclopédias.

O continuum de produtos tangíveis/intangíveisFigura 2.5

Intangíveis Tangíveis

viagensseguros serviços telefônicos salconsultoria cursos ferro

restaurantes cobre


� Produtos industriais — são usados por organizações para processa-mento ou execução de suas atividades. Há três grupos de bens indus-triais: (i) materiais e componentes: bens que entram na produção dofabricante de forma completa; (ii) de capital: bens de longa duraçãoque facilitam o desenvolvimento ou a administração de produtos aca-bados — por exemplo, instalações e equipamentos; (iii) suprimen-tos e serviços: bens e serviços de curto prazo que facilitam o desen-volvimento ou a administração de produtos acabados. Os fornecedo-res podem ser de manutenção ou reparos (pintura, técnico) e deoperações (lubrificantes, papel, canetas).

2.4.1.1 Decisões de produtos

As decisões de produtos podem ser classificadas em três blocos princi-pais, descritos a seguir:

1. Composto de produtos — conjunto de todos os produtos e itens queum vendedor específico coloca à venda para os compradores. De-vem possuir (i) abrangência: refere-se a quantas linhas diferentesde produtos que a empresa oferece; (ii) extensão: refere-se ao nú-mero total de itens no mix; (iii) profundidade: refere-se a quantasopções são oferecidas em cada produto na linha de produtos — porexemplo, se um sabão vem em dois aromas, duas fórmulas (líquidoou em pó) e duas opções de aditivo (com ou sem alvejante), suaprofundidade é igual a seis; (iv) consistência: refere-se ao grau derelação entre as diversas linhas de produtos em termos de uso final,exigências de produção, canais de distribuição e outros critérios.Essas quatro dimensões permitem à organização expandir seu negó-cio das seguintes maneiras:� Adicionar novas linhas de produtos.� Aumentar a extensão de cada linha de produtos.� Adicionar mais opções para cada produto e aprofundar seu mix.� Buscar maior consistência na linha de produtos.

2. Decisão de marca — marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou com-binação destes que tem o propósito de identificar bens ou serviçosde um vendedor ou grupo de vendedores, e também de diferenciá-losde concorrentes.4

A marca registrada é protegida por lei, além de identificar o vende-dor ou fabricante. Representa a promessa da empresa em entregarum conjunto específico de características, benefícios e serviços aoscompradores.


3. Decisões de novos produtos e retirada de produtos — a organi-zação deve avaliar o momento de lançar produtos ou retirar produ-tos do mercado quando esses já não estiverem trazendo o retornoesperado.

2.4.1.2 Algumas tendências em estratégia de produtos

Com exigências crescentes do consumidor, aumento da concorrência eambiente que favorece o aumento da oferta de produtos, como condiçõeseconômicas favoráveis e facilidade de acesso à tecnologia e às inovações,emergem diversas tendências que afetam a estratégia de produtos, como:

� Aumento de serviços — quanto maior uma sociedade, maior a de-manda por serviços. Os serviços, cujo aumento já é característicadominante na economia atual, tendem sempre a crescer.

� Genéricos — muitos produtos acabam tornando-se commodities, comconsumidores atribuindo menos importância às marcas. Para algu-mas categorias, essa tendência é mais forte, como medicamentos,certos alimentos, produtos de limpeza etc. A agressividade de mar-cas de distribuidores também tende a aumentar.

� Ciclos mais curtos — produtos novos substituem antigos porque sa-tisfazem melhor os consumidores. A inovação deve ser constante,pois a pressão por novos produtos é cada vez maior.

� Tempo mais rápido de desenvolvimento — as organizações devemser cada vez mais rápidas no desenvolvimento dos produtos, dado oaumento da competitividade no mercado.

� Maior oferta — as organizações terão de ofertar uma ampla variedadede produtos para atender às necessidades cada vez mais específicasdos consumidores. Durante muito tempo, a organização esforçava-se em focalizar a venda de um produto ou grupo de produtos a umaclientela maior possível. Assim, podia desenvolver um marketing demassa que permitia a padronização da produção, a diminuição doscustos de fabricação e, conseqüentemente, do preço de venda. Hoje,no entanto, as empresas estão conscientes de que há segmentos enichos que podem ser mais bem atendidos.

� Preocupação ambiental — há uma tendência de maior conscientizaçãoambiental da sociedade e dos indivíduos, valorizando produtos quenão poluam ou danifiquem o ambiente.

2.4.2 Preço

Historicamente, compradores e vendedores estabeleciam um preço pormeio de negociação. As partes chegavam a um preço fazendo ofertas e con-


tra-ofertas, até atingirem um nível de aceitação para ambos os lados, ou de-sistirem do negócio. Por esse método, os preços eram sempre diferentespara cada transação, mesmo quando o produto era essencialmente o mesmo,refletindo as necessidades individuais e as habilidades de negociação dosparticipantes. Embora esse processo ainda possa ser visto em algumas situa-ções, como na bolsa de valores e em algumas comunidades, na sociedadeatual a negociação individual é mais uma exceção do que uma regra.

Atualmente, as decisões de preços sujeitam-se a uma série de influênciasque se originam não só das necessidades dos compradores e vendedores,mas das condições de mercado e do ambiente. A definição de preços é com-plexa porque está sujeita a diferentes influências internas e externas à orga-nização. A Figura 2.6 apresenta algumas dessas influências.

As organizações podem adotar dois tipos amplos de estratégias de preços:

� Seleção ou skimming — estratégia de preço alto para captar apenasa “nata” do mercado.

� Penetração — estratégia de preço baixo, objetivando penetrar a maiorfatia de mercado possível.

Os métodos de determinação de preços são: baseados em custos; basea-

dos na concorrência; e baseados nos consumidores.

Decisões sobre preços fazem parte do marketing mix e, portanto, sóserão efetivas se todos os ingredientes combinarem-se. Precisam ser consis-tentes com os outros P’s (produto, promoção e praça).

Influências no processo de decisão sobre preçosFigura 2.6

Influências internas

�Estratégias de marketing

- mercados-alvo

- posicionamento

- mix

�Estratégias financeiras

- custo base

- objetivos financeiros

Influências externas

�Consumidores

- percepções

- elasticidade da demanda

�Mercado

- nível de desenvolvimento

- concorrentes

�Ambiente

- econômico

- político/legal

- intermediários

Decisões sobrepreços

�Estratégias

�Métodos

� Itens individuais

STOKES, 2000.


2.4.3 Praça ou ponto-de-venda

O “P” que muitos autores nacionais costumam tratar de praça ou ponto-de-venda está relacionado aos aspectos de distribuição. Pode-se definir ca-nais de distribuição como uma rede de organizações que cria utilidades detempo, de lugar e de posse para consumidores e usuários empresariais ou,ainda, conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processode tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo.

A estrutura de canal consiste de todas as empresas e instituições (inclu-sive produtores ou fabricantes e clientes finais) que estão envolvidas na exe-cução das funções de compra, venda e transferência de propriedade. Entreas dimensões básicas da estrutura de canal, estão:

� Extensão do canal ou número de níveis de um canal de marketing.

� Intensidade em vários níveis — número de intermediários em cadanível do canal.

� Tipos de intermediários envolvidos (varejista, atacadista etc.).

A Figura 2.8 ilustra um dos fluxos possíveis para o mercado B2B (industrial).

As decisões sobre canais de marketing são de difícil reversão. Por isso, épreciso considerar os fatores a serem avaliados ao se selecionar um canal dedistribuição. A seguir, alguns exemplos.

Extensão de dimensões de estrutura do canal de marketing para produ-

tos de consumo

Figura 2.7

2 níveis 3 níveis 4 níveis 5 níveis

Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante

Agente

Atacadista Atacadista

Varejista Varejista Varejista

Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor


� Características do cliente — quantidade; dispersão geográfica; pre-ferências de canal; comportamento de compra; uso de tecnologia.

� Características do produto ————— custo unitário; perecibilidade; volume;padronização; necessidade de instalação e manutenção.

� Características dos intermediários ————— disponibilidade; disposição decomercializar o produto; mercado servido por eles; funções de dis-tribuição realizadas; potencial de conflitos e de cooperação; outrasofertas de produtos; condição financeira; pontos fortes e fracos.

� Características dos concorrentes — número e tamanho; estratégias dedistribuição; condições financeiras; tamanho de linhas e compostos deprodutos; objetivos, estratégias e orçamentos; pontos fortes e fracos.

� Características ambientais — condições econômicas; questões polí-ticas; leis, regulamentações e ética; mudanças culturais e sociais;mudanças tecnológicas.

� Características organizacionais — tamanho e participação de merca-do; condição financeira; extensão de linhas e compostos de produ-tos; capacidade de realizar funções de distribuição; objetivos, estra-tégias e orçamento; experiência de canal; pontos fortes e fracos.

2.4.3.1 Poder e conflito em canais de marketing

Poder e conflito em canais de marketing podem ocorrer a qualquer ins-tante. Referem-se à capacidade de um membro do canal influenciar o com-portamento de outro membro.

� Conflito em canais de marketing — comportamento prejudicial aoalcance de metas por um ou mais membros do canal.

Canais de marketing industrialFigura 2.8

FabricanteCliente

industrialRepresentantedo fabricante

Filiais de vendasdo fabricante

Distribuidoresindustriais


� Conflito de canal vertical — ocorre quando não existe entendimentoentre níveis diferentes do mesmo canal — por exemplo, GM e revendedoras.

� Conflito de canal horizontal — existe quando há desentendimentosentre níveis do mesmo canal — por exemplo, políticas de revende-dores contra de outros revendedores.

Entre as principais causas de conflitos, podem ser citadas:

� incompatibilidade de metas;

� papéis e direitos indefinidos;

� diferença de percepção das partes;

� grande dependência de uma das partes.

2.4.3.2 Logística em canais de marketing

A logística, também chamada de distribuição física, é definida como pla-nejamento, implantação e controle dos fluxos físicos de materiais e de pro-dutos finais, desde os pontos de origem até os pontos de uso (consumo),para satisfazer as necessidades dos clientes mediante um lucro. A logísticatem ganhado importância em decorrência da otimização de recursos que asempresas precisam perseguir, adquirindo vantagem competitiva.

Ressalte-se que, atualmente, as vendas são facilitadas com a internet ecom o auxílio de tecnologias modernas, enquanto a entrega ainda é o aspec-to crítico. Desse modo, a logística vem ocupar um papel de destaque naadministração de canais e em marketing.

Entre os agentes de distribuição, é importante verificar o papel do ata-cado e do varejo, uma vez que eles também estão sendo bastante afetadospela nova economia.

1. Varejo — inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens eserviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Alguns tiposprincipais de varejo: lojas de especialidades; lojas de departamentos; super-mercados; lojas de conveniência; lojas de desconto; outlets de fábrica;superlojas: home depot; varejo sem loja (venda direta, marketing direto,máquinas de venda).

2. Atacado — inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens eserviços para aqueles que compram para revenda ou para uso industrial. Excluios fabricantes e os agropecuaristas, por estarem basicamente envolvidos naprodução, bem como os varejistas. As principais funções do atacado são:

� venda e promoção;

� compra e formação de sortimento;

� quebra de lotes de compra;


� armazenagem;

� transporte;

� financiamento;

� assunção de riscos;

� informações de mercado;

� serviços de administração e consultoria.

Tendências em canais e na distribuição física:

� Intensificação do uso da internet — com a popularização e a abran-gência da ferramenta, ficará cada vez mais fácil e conveniente o seuuso.

� Sistema integrado — integração da distribuição física, em vez demantê-la como uma série de funções separadas.

� Just-in-time — sistema em que se mantém pouco estoque e exige-seque os fornecedores supram a quantidade necessária de acordo comum cronograma preciso.

� Intercâmbio eletrônico de dados — sistema de comunicação que per-mite a transferência eletrônica de informações entre empresas.

� Softwares de tomada de decisões — softwares que ajudem os usuá-rios a selecionarem a solução ideal para um problema complexo.

2.4.4 Promoção

Promoção é um título amplo dado às técnicas utilizadas para aumentar aconsciência, reconhecimento, conhecimento e informações do consumidora respeito do produto, marca ou da organização. Em muitas ocasiões, auxiliatambém a educação do consumidor quanto à compra e ao uso do produto. Otermo mais correto seria comunicação, em vez de promoção, uma vez queaquele é mais amplo, abrangendo inclusive a comunicação informal, como adivulgação boca a boca.

As técnicas mais utilizadas são a propaganda (advertising), a publicidade(publicity), a venda pessoal e a promoção de vendas. Marketing direto (maladireta, telemarketing), trade shows e relações públicas também são ferra-mentas bastante usadas.

Como existem muitas divergências quanto aos termos, principalmenteem relação à propaganda e à publicidade — em virtude de traduções dife-rentes e acepções em países de língua latina —, relacionamos, no Quadro2.1, as diferenças entre as duas ferramentas.


A venda pessoal ganha destaque nas empresas B2B e nas de pequenoporte. No B2B, as organizações lidam com clientes que também são organi-zações. Assim, o universo de fornecedores-clientes é mais restrito, possibili-tando maior interação entre eles e também um conhecimento mais estreito.Nas empresas de pequeno porte, costuma-se também atuar diretamente comos clientes. O relacionamento de vendedores com os clientes torna-se, dessaforma, crucial para o sucesso da organização.

Outra ferramenta de promoção que pode ser utilizada é o product

placement, que no Brasil é comumente chamado de merchandising. Oproduct placement pode ser definido como “o uso de um nome de marcade produto num programa de televisão, filme ou evento”.14 (p. 566.) Esta éuma forma de comunicação na qual uma empresa paga para ter uma exposi-ção verbal ou visual em um filme ou programa de televisão. Em geral, émenos intrusiva que a propaganda convencional.

Às vezes, a exposição é sutil, fazendo parte do cenário ou do contextoem que a cena se desenrola, vindo integrada ao tema do filme, novela ouanúncio; em outras situações, é mais evidente, como no filme Náufrago, deTom Hanks, que sofreu muitas críticas por mostrar de forma ostensiva a marcaFederal Express. Novelas brasileiras também são repletas de atores quemostram em cena marcas de produtos, ou apresentadores que, no meio daprogramação, anunciam marcas de serviços e de produtos.

A atividade de mechandising, por sua vez, é aquela desenvolvida no ponto-de-venda.

Diferenças entre propaganda e publicidadeQuadro 2.1

Item analisado Propaganda (advertising) Publicidade (publicity)

Característica É anúncio É notícia

Patrocinador Identificado Não identificado

Pagamento É paga Não (deveria ser) é pago

Veiculação Repetitiva Não repetitiva

Ênfase Sempre positiva Neutra

Credibilidade Baixa Alta

Exemplo “Careca é quem não usa (notícia) Até o final da década,Radomé” não haverá mais carecas.

Um laboratório descobriu umafórmula que faz nascer cabelo.O laboratório vai lançar a loçãopara carecas para fins comerciaisaté o final da década.


A função de merchandising displays

15 (p. 242.)

Por exemplo, uma empresa fabricante de tinta para cabelos pode desen-volver no local de venda (loja de varejo) um centro de informações paracomercializar os produtos e para responder às dúvidas dos consumidores. In-formações sobre o produto podem aparecer em placas indicativas colocadasacima das prateleiras. O centro de informações facilitaria a escolha por partedos consumidores; etiquetas coloridas poderiam identificar subcategorias doproduto e as divisões de prateleiras separariam diversos produtos.

2.5 Sistema de Informações de Marketing (SIM)

Como o planejamento e a elaboração de planos de marketing envolveuso intensivo do SIM, este será abordado no próximo capítulo.

Referências

1 HAX, Arnold C.; WILDE II, Dean L. The Delta Project. Houndsmills:Palgrave, 2001. p. 7.

2 HOLLOWAY, Robert J.; HANCOCK, Robert S. Marketing para o

desenvolvimento. Rio de Janeiro: Editora de Livros Técnicos eCientíficos, 1973.

3 KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise,planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 1974.

4 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing management.New Jersey: Pearson & Prentice-Hall, 2006.

5 McCARTHY, E. Jerome. Basic marketing: a managerial approach.Homewood, IL: Richard Irwin, Inc. 1960.

6 ANDERSON, Wroe. An approach to a theory of planning.Cambridge: Harvard Business Review. Sep./Oct. 1963.

7 EVANS, Martin. In: BAKER, Michael J. Administração de

marketing. São Paulo: Campus, 2005.8 BONOMA, Thomas V.; SHAPIRO, Benson P. Segmenting the

industrial market. Massachussets. Lexington Books, 1983.9 TROUT, Jack; RIES, Al. Positioning is a game people play in today’s

me too marketplace. Industrial Marketing, p. 51-55, June 1969.10 TROUT, Jack; RIES, Al. The positioning era cometh. Advertising Age,

v. 24, n. 34. Apr. 1972.


11 STOKES, David. Marketing: a case study approach. London:Continuum, 2000.

12 ANDERSON, L. McTier; TAYLOR, Ruth Lesher. McCarthy’s 4’Ps:Timeworn or time-tested? Journal of Marketing: Theory & Practice,v. 3, n. 3, p. 1-9, Summer 1995.

13 BORDEN, Neil H. The concept of the marketing mix. Journal of

Advertising Research, Classics, v. II, p.7-12, Sep. 1984.14 WELLS, William; MORIARTY, Sandra; BERNETT, John. Advertising:

principles & practice. New Jersey: Pearson, 2006.15 SHIMP, Terence A. Advertising promotion: supplemental aspects of

integrated marketing communications. Forth Worth: The Dryden Press,2000.

Para tomada de decisão, o administrador de marketing deve confiarem um bom Sistema de Informações de Marketing (SIM). O problema éque nem sempre o SIM está organizado e estruturado para o gerenciamentode marketing. Muitas vezes, as informações estão dispersas, desorganiza-das, desatualizadas, além de vários outros problemas.

Assim, a primeira tarefa do administrador de marketing que vaielaborar um plano é buscar as informações de que precisa no SIM. Seeste não estiver pronto, o desafio é trabalhar com as informações dis-poníveis e, concomitantemente, montar o sistema. Com o tempo, tantoo SIM quanto o plano de marketing serão aperfeiçoados — e, obvia-mente, com um SIM melhor, torna-se mais fácil tomar decisões demarketing e elaborar um plano.

Para Cohen,1 um bom plano de marketing precisa de informaçõescoletadas de muitas fontes. Esse processo não é necessariamente difí-cil, mas requer organização, o que é ainda mais importante quando ogerente de marketing depende de outras pessoas para realizar partesdo plano.

Dessa forma, antes de abordarmos o assunto de planejamento eplanos de marketing, esclareceremos alguns pontos relacionados a in-formações, as quais constituem a base de tomada de decisões.

Em primeiro lugar, os administradores de marketing devem dis-tinguir entre dados e informações. Aqueles são simples fatos ou medi-das registradas de certo fenômeno; estas são um corpo de fatos emformato adequado para dar apoio à tomada de decisão ou para definir arelação entre dados.

Uma organização eficaz faz um esforço concentrado em captar, or-ganizar e compartilhar o que ela e seus empregados conhecem. Criam

3Capítulo

O Sistema de Informações

de Marketing como Suporte

ao Planejamento


conhecimento, que é mais amplo, mais profundo e mais rico do que a infor-mação.2 O conhecimento pode ser definido de diversas formas. Para os pro-pósitos deste livro, conhecimento é um composto de informações, experiên-cias e idéias que fornecem uma estrutura que pode ser aplicada quando seestimam novas informações ou avaliam-se situações relevantes. A gestão doconhecimento é o processo de criar uma memória organizacional: acessível,geral, inclusiva, que freqüentemente é chamada de capital intelectual.3

O propósito da gestão do conhecimento é organizar o capital intelectualde maneira estruturada e de fácil uso. O conhecimento é apresentado deforma que ajude os empregados a entenderem mais facilmente os proble-mas e a tomarem decisões considerando as informações.

Conhecimento versus informação versus dadoFigura 3.1

Informação ConhecimentoDado

3.1 Características de uma Informação Valiosa

Nem toda informação é valiosa para os administradores. A informaçãode marketing somente é útil se ajudar na tomada de decisão. Ela pode seravaliada segundo quatro características:4

� Relevância — é aquela informação que se ajusta à tomada de decisãoe aplica-se à situação, esclarecendo as dúvidas. O administrador con-segue exatamente o que precisa por meio da informação relevante.É importante porque está organizada de acordo com as exigênciasdo administrador.

� Qualidade — depende de quanto a informação representa a situaçãoreal. Uma informação de alta qualidade é precisa, válida e confiável,sendo uma boa representação da realidade.

� Atualidade — o campo de administração e, em especial, de marketingé muito dinâmico. Assim, tomar decisões com base em informaçõesobsoletas pode levar a sérios problemas de decisão. A informaçãodeve chegar no tempo correto. A tecnologia da informação tem per-mitido avanços significativos neste item.

� Completude — refere-se à quantidade correta de informação. Osadministradores devem ter informação suficiente sobre todos os as-pectos de sua decisão.

O Sistema de Informações de Marketing como Suporte ao Planejamento

3.2 Exemplos de Sistemas de Informação de Marketing

Conforme Mayros e Werner,5 o sistema de informações de marketing,de maneira simplificada, é um conjunto de dados organizados, os quais sãoanalisados por meio de relatórios e rotinas estatísticas (modelos). Os dadossão transformados de números brutos em informações para auxiliar o gerentede marketing a concretizar suas suposições gerais ou, ainda, para respondera questões das quais ele possa não estar seguro. Assim, o sistema de infor-mações de marketing consiste em um tripé (sistema, informação e marketing),como apresentado na Figura 3.2.

1. Sistema — é o que mantém a estrutura unida. É um projeto unificadoque liga todos os componentes utilizados (dados brutos, informa-ções, relatórios e modelos) para atender aos objetivos de marketingdos gerentes. O sistema é o processo por meio do qual os dadosbrutos são extraídos das suas fontes (pedido de vendas ou um relató-rio de despesas, por exemplo), analisados, por meio de um relatórioou modelo, e transformados em informações, que podem ser usadaspara a tomada de decisões.

2. Informação — conforme já dissemos, informação e dados são coisasdistintas. Dados são números brutos, e informações são dados pro-cessados que fornecem mais do que somente números. Os dados quesão transformados em informações podem ser usados para respon-der a questões ou para ajudar o administrador a tomar decisões.

O tripé do sistema de informações de marketingFigura 3.2

Sistema Informação Marketing

Sistema de informações de marketing

Unifica o processo de troca de informações

entre os departamentos e as áreas funcionais

da empresa

Consiste em dados selecionados

utilizados para a tomada de decisões

Decisões sobre consumidores,

mercado, produtos,

força de vendas

Fonte: MAYROS, V.; WERNER, D. : design and applications formarketers. Radnor: Chilton Book Company, 1982. p. 14.


3. Marketing — o gerente de marketing cotidianamente está diante deproblemas e questões que requerem tomadas de decisões sobre oproduto da empresa, consumidor, forças de vendas e o próprio mer-cado. Para responder a essas questões de marketing, ou solucionaresses problemas, o gerente conta com sua experiência e intuição.No entanto, ele pode tomar uma decisão mais efetiva somente de-pois de estudar as informações relacionadas ao problema ou à ques-tão. Essas informações são normalmente geradas pelo sistema.

O sistema de informações de marketing pode ser desenvolvido de diver-sas formas. O mais comum, porém, é que seja voltado para os usuários e paratipos de uso, ou seja, sistema para os gerentes e o sistema para operação devendas e atividades de marketing. Os usuários para gerência de marketing etomadores de decisão são principalmente os executivos seniores, as unida-des estratégicas de negócios, o gerente de marketing, os analistas demarketing e especialistas — estes últimos utilizam dados brutos e transfor-mam-nos em informação para os gerentes.

Atualmente, o sistema de informações de marketing não se limita a fina-lidades de gerenciamento, incluindo atividades operacionais, como vendas esistema de processo orientado para marketing, que, cotidianamente, forne-cem informações sobre atividades como mala direta, telemarketing egerenciamento de vendas.6

Kotler7 propõe a apresentação daquele que se tornaria o mais tradicio-nal modelo de sistema de informações de marketing. Como a atividade demarketing é atribuída ao gerente dessa área, este tem como função analisar,planejar, implementar, organizar e controlar as ações que provêm de umaavaliação das suas necessidades e das distribuições dessas informações. Aobtenção das informações ocorre com a coleta de dados no ambiente demarketing perante o mercado-alvo, canais de marketing, concorrentes, pú-blico e demais forças macroambientais, os quais permitem tomar as decisõese definir as comunicações de marketing. Esse modelo de sistema de infor-mações de marketing foi estruturado e desenvolvido com base no conjuntode quatro subsistemas, conforme se observa na Figura 3.3:

� Sistema de registros internos — obtém-se por meio de dados refe-rentes às atividades operacionais da empresa.

� Sistema de inteligência de marketing — obtém-se por meio de da-dos ocasionais e não estruturados referentes ao ambiente externoda empresa.

� Sistema de pesquisa de marketing — obtém-se por meio de dadosprovenientes de projetos visando a obtenção de informações para asolução de um problema específico.


� Sistema de apoio às decisões de marketing — obtém-se por meio deum ferramental para armazenamento, análise e comunicação de dadose conseqüente transformação dos dados em informações de marketing.

O sistema de informações de marketing objetiva dar suporte ao plano ea outras decisões de marketing, auxiliando o gerenciamento das informa-ções e permitindo que os executivos tomem decisões mais acertadas.

A Figura 3.4 sugere um modelo de SIM similar ao de Kotler,7 mas desta-cando outros ângulos e enfatizando as decisões de marketing.

Segundo este modelo, do ambiente interno são gerados diversos relató-rios que se referem à organização em si (em geral, são resultados e descri-ções da organização). Os relatórios de resultados (vendas, estoques, lucroetc.) são bastante utilizados para as decisões de marketing.

Do ambiente externo são analisadas as informações de inteligência com-petitiva (movimentos da concorrência) e monitoração do ambiente (econô-mica, tecnológica, social, legal etc.).

A pesquisa de marketing pode buscar informações sobre oportunidades oudetectar possíveis problemas para depois preveni-los. Essa pesquisa pode serfeita considerando tanto o ambiente interno (com a organização e/ou funcioná-rios) quanto o externo (com os consumidores, por exemplo, é bastante comum).

Modelo de sistema de informações de marketingFigura 3.3

Identificação das informações

necessárias

Gerentes de marketing

Análise Planejamento Implementação Organização Controle

Sistema de informações de marketing

Geração das informações necessárias

Banco de dados interno

Análise das informações

Inteligência de marketing

Pesquisa de marketing

Distribuição das informações

Ambiente de marketingCanais de marketing

Mercados - alvo Concorrentes Público Forças do

macroambiente

KOTLER, P. São Paulo: Atlas, 1998.


Os modelos e as outras ferramentas tratam das informações já existentes(do ambiente interno e/ou externo, e também da pesquisa) e transformam-nasde forma que estejam em um melhor formato para facilitar a análise e a deci-são. Essas informações dão subsídio para a tomada de decisão do gerente noprocesso administrativo e, em especial, para o planejamento de marketing.

3.3 A Importância do SIM e seus Benefícios

A necessidade e o uso crescente de sistemas de informação de marketingjustificam-se pelas seguintes tendências que afetam o marketing atualmente:

� Números crescentes de empresas globais que estão expandindo suaslinhas de produtos.

� Gastos ascendentes com P&D de novos produtos e aumento do nú-mero de produtos lançados no mercado.

� Aumento da competição e ciclo de vida dos produtos cada vez mais curto.� Crescente utilização de planejamento estratégico para produtos e

mercado no departamento de marketing.� Técnicas analíticas mais sofisticadas em marketing, inclusive com o

recurso de modelos de simulação em computadores.

Modelo de sistema de informações de marketing com ênfase na tomada

de decisões

Figura 3.4

• Segmentação

• Posicionamento

• Estrutura/organização

•

Planejamento e controle

• Produto/serviço

• Distribuição

• Preços

• Comunicação

Coleta de

informações

Ambiente

Externo

Interno

Organização Processamento

Inteligência competitiva

Monitoração do ambiente

Pesquisa

Registros internos

Feedback

Utilização do gerente de marketing

DECISÕES EM NÍVEL ESTRATÉGICO

DECISÕES EM NÍVEL OPERACIONAL

MODELOS/OUTRAS

FERRAMENTAS

Elaborada pelos autores.


� Disponibilidade de programas computacionais muito potentes, comredução de custos para tomada de decisão e rápida difusão das infor-mações nas empresas.

Entre os benefícios que um sofisticado sistema de informações demarketing pode oferecer, Cox e Good8 (p. 146) sugerem os sistemas decontrole, de planejamento e de pesquisa, conforme o Quadro 3.1.

COX, D.; GOOD, R. E. How to build a marketing information system. Boston, v. 45, n. 3, May-June 1967.

Aplicações típicas Benefícios

1. Controle dos custos de marketing Relatórios de computador mais pontuais.

2. Diagnóstico de mau desempenho das Flexível recuperação de dados on-line.

forças de vendas

3. Administração de produtos de ocasião Aviso automático dos problemas e

oportunidades.

4. Estratégia promocional flexível Relatórios mais detalhados, mais

freqüentes e mais baratos.

1. Previsão Interpretação automática das condições

e classificação entre departamentos.

2. Planejamento promocional Testes sistemáticos das alternativas dos

e empresarial a longo prazo planos promocionais e compatibilidade

de vários tipos de planos.

3. Gerenciamento de crédito Regras programadas de decisão executiva

podem operar com informação de banco

de dados.

4. Compras Relatório detalhado de vendas permite

gerenciamento automático das decisões.

1. Estratégia de propaganda A manipulação dos dados é possível

quando armazenados nos computadores

em arquivos não agrupados.

2. Estratégia de preços Permite a melhoria de armazenamento e a

capacidade de recuperação de novos tipos

de dados coletados e utilizados.

3. Avaliação das despesas de propaganda Permite a integração de bancos de dados

bem projetados e a comparação de

diferentes campos de dados.

4. Experiências contínuas Inclui monitoramento de entradas e

performance dos rendimentos das

variáveis quando as trocas das

informações são bem-feitas.

Benefícios de um SIMQuadro 3.1

Sist

em

a de c

ontr

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Sist

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Sist

em

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esq

uis

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Para Cox e Good,8 (p. 147) o sistema de controle provém de um monito-ramento contínuo, das tendências das ameaças e das oportunidades demarketing. Dessa forma, é possível antecipar eventuais problemas com maisdetalhes, além de ser propiciado um desempenho dos planos com granderapidez de resposta.

Já o sistema de planejamento fornece, de forma conveniente, informa-ções que os executivos de marketing requerem para planejamento demarketing e programas de vendas, possibilitando o desenvolvimento de re-gistros para os gerentes de produtos sobre os principais compradores dosprodutos vendidos. Isso permite aos gerentes de marketing elaborarem seusplanejamentos de marketing anualmente, com base no volume de vendasdurante o ano.

Quanto ao sistema de pesquisa, este é usado para desenvolver e testardecisões complexas que são tomadas, bem como para verificar as relaçõesde causa e efeito que melhorariam a habilidade de acessar objetos de açõese permitir um aprendizado pelas experiências vivenciadas.

Referências

1 COHEN, William A. The marketing plan. Hoboken: John Wiley &Sons, Inc. 2005.

2 DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Lawrence. Working knowledge of

how organizations manage what they know. Boston: HarvardBusiness School Press, 1998.

3 KNAPP, Ellen M. Knowledge management. Business and Economic

Review, p. 3-6, July/Sep. 1998.4 ZIKMUND, William G. Exploring marketing research. Mason, Ohio:

Thomson, 2003.5 MAYROS, V.; WERNER, D. Marketing information systems: design

and applications for marketers. Radnor: Chilton Book Company, 1982.p. 11.

6 TALVINEN, Jari M. Information systems in marketing. Identifyingopportunities for new applications. European Journal of Marketing,v. 29, n. 1, p. 8-26, 1995. p. 10.

7 KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento,implementação e controle. Tradução de Airton Brandão. 5. ed. São Paulo:Atlas, 1998. p. 122.

8 COX, D.; GOOD, R. E. How to build a marketing information system.Harvard Business Review, Boston, v. 45, n. 3, May/June 1967.

4.1 Origens do Pensamento Estratégico

O pensamento estratégico provavelmente surgiu no início da hu-manidade, quando o homem teve necessidade de lutar por sua sobrevi-vência, disputando recursos escassos da natureza.

Já o termo estratégia foi criado pelos antigos gregos, e cujo signi-ficado era um magistrado chefe ou comandante militar. A palavra es-

tratégico é derivada de estratégia, que, por sua vez, vem do gregostrategos (stratos [exército] e egos [comando]), ou a atividade do ge-neral, assim como aplicado para organização e preparação de tropaspara combate de forças militares por um comandante. Foi o termoutilizado para descrever a conduta de uma batalha.1, 2

O conceito de estratégia, ao longo dos dois milênios seguintes, con-tinuou focalizando as organizações militares e, paulatinamente, foi sen-do transferido para outras áreas, como a política, e a outras organiza-ções. No ambiente da administração de empresas, diversas dimensõespodem ser associadas ao termo estratégia (a Figura 4.1 sintetiza algu-mas dessas dimensões). A existência de várias dimensões indica o por-quê de tantas ferramentas e estruturas para a estratégia.

Muitos na história contribuíram para o pensamento estratégico. Aseguir, são destacados alguns deles. Os primeiros estão ligados às es-tratégias militares e política.

� Sun Tzu (544 a.C-496 a.C) — — — — — há mais de dois milênios e meio,o mestre chinês Tzu, um filósofo da guerra, escreveu The art

of war. Analista da estratégia militar, redigiu seu livro de for-

4Capítulo

O Pensamento Estratégico

e Sua Evolução


ma metafórica, e seus ensinamentos podem ser aplicados em quasetodos os casos de conflitos.3 Uma das suas frases mais famosas, “émelhor vencer sem lutar”, incorpora a essência do pensamentoestratégico, que enfatiza a vitória pelo posicionamento superior. Suasfamosas frases ilustram diversos textos sobre estratégia. Algunsexemplos: “O general vencedor faz muitos cálculos antes do inícioda batalha; o general que perde faz poucos cálculos antecipados”;“Velocidade é a essência da guerra... explore a falta de prontidão doinimigo, mova-se por caminhos inesperados e ataque em posiçõesinesperadas”.4 (p. 60).

Talbot1 fez algumas comparações da estratégia de Sun Tzu com o equi-valente hoje (Quadro 4.1).

Dimensões da estratégiaFigura 4.1

Conteúdo

DiversificaçãoConsolidaçãoCrescimento

Implementação

Aquisição

Desenvolvimento interno

Escopo

Atividades

Recursos

Tecnologias

Seleção de mercado

Filosofia

Relatório/planoModelo mentalDireção geral

Estratégia Processo

Central/descentralizado

Estruturado/caos

Por etapas/dinâmico

Estrutura de tempo

100 anos3 anos

Contínuo

Domínio

Especialistas

Alta administração

Todos os empregados

Método

AnalíticoDedutivo/indutivo

EmpreendedorPensamento sistêmico

Fonte: FEURER, Rainer; CHAHARBAGHI, Kazem. Strategy development: past, present and future., v. 33, n. 6, 1995. p. 12.

O Pensamento Estratégico e Sua Evolução

� Carl von Clausewitz (1780-1831) — era filho de um oficial militarprussiano e entrou no exército aos 12 anos. Serviu ao exército prussiano,o qual, em 1806, tomou o controle da maior parte da Prússia ao derro-tar o exército napoleônico. Quando, em 1812, o rei Frederick WilliamII, da Prússia, aliou-se de modo subserviente a Napoleão, Clausewitzdeixou a Prússia e juntou-se ao exército russo para derrotar a Françae seus aliados. Após a derrota de Napoleão pelos russos, Clausewitzretornou à Prússia para ajudar na luta dos prussianos contra Napoleão,na Campanha de Waterloo, encerrada, em 1815, com a derrota dosfranceses.5

Em seu livro On war, Clausewitz delineia um número de princípiosda estratégia militar. Entre as diversas contribuições, podem ser des-tacadas três:6

1. Explorou a estratégia como um aspecto de conduzir a guerra.Escreveu: “De acordo com nossa classificação, as táticas ensi-nam o uso das forças armadas na batalha, enquanto a estratégiaensina o uso da batalha para alcançar os objetivos da guerra.” As-sim, as táticas referem-se a um prazo mais curto e está a serviçodo resultado estratégico, os quais têm objetivos de prazo mais lon-go. Deixou claro que a estratégia requer mais força que táticas.

2. Introduziu o conceito de fog (neblina, falta de nitidez). Segundoesse conceito, o general não pode observar tudo com seus pró-

Estratégia segundo Sun Tzu versus equivalente contemporâneoQuadro 4.1

TALBOT, Philip A. Corporate generals: the military metaphor of strategy. , v. 24, n. 1, 2003. p. 3.

Estratégia segundo Sun Tzu Equivalente contemporâneo

Vencer sem lutar. Capturar o mercado sem destruí-lo; evitarcompetição de preços acirrada, de modo queo restante dos negócios não seja lucrativo.

Evitar os pontos fortes do inimigo e atacar Usar a inteligência e artifícios.seus pontos fracos.

Conhecer e entender o inimigo, você mesmo Análise SWOT.e o terreno de atuação.

Pensar antecipadamente e agir rápido. Preparar-se para reações da concorrência;Sempre se antecipar aos seus concorrentes.

Ser proativo, em vez de reativo. Decidir e definir a natureza e o ponto forteda concorrência.

Confiar em seu pessoal e tratá-los de forma Sua confiança na sua força de trabalho serájusta. recompensada.


prios olhos, dependendo da inteligência fornecida a ele por aque-les que estão no front.

Pela palavra inteligência, queremos dizer toda a informação quetemos a respeito do inimigo e do seu país, isto é, os fundamentospara seus próprios planos e ações [...] Muito da inteligência querecebemos na guerra é contraditória, ou simplesmente errada,ou senão a maioria é razoavelmente duvidosa.

O general, nesse conjunto de fontes dúbias — dois “fatos” quepodem contradizer um ao outro; ou um “fato” que pode revelar-sesimplesmente errado; ou um “fato” que tem forte apelo, masadvém de fonte pouco confiável —, usa esses “fatos” juntos emum contexto de teorias subjacentes, formando a inteligência paratomar decisões estratégicas.

3. Introduziu o conceito de fricção. Na guerra, há inúmeros even-tos menores — coisas que nunca são consideradas no papel —conspiram contra a eficiência e os objetivos. Essas dificuldadesocorrem sempre, e causam uma espécie de fricção que apenasos que experimentaram uma guerra podem entendê-la realmen-te [...] Fricção é o conceito que melhor distingue a guerra narealidade e a guerra no papel.

No papel, o plano parece infalível, mas a mensagem-chave chegaatrasada; suprimentos críticos esgotam-se; um “fato” revela-seum equívoco. Elementos menores inesperados acabam por mi-nar os esforços do general — o que lembra um técnico de fute-bol lamentando-se: “No papel parecíamos um melhor time, mastivemos que jogar com o outro time no campo e não no papel”.6

� Niccolò Machiavelli (1469-1527) — nasceu em Florença, na Itália,onde morou até 1527. Trabalhou como administrador público, emuma época na qual a Itália estava experimentando uma grande turbu-lência política, diplomática e militar, em plena Renascença.7 Em 1512,com a queda da República Florentina, os serviços de Maquiavel fo-ram dispensados. Ele foi aprisionado e torturado, antes de se apo-sentar, em sua fazenda, em San Castriano, onde escreveu a maioriados seus trabalhos.8

Suas observações sobre poder, pessoas e alcance dos objetivos são clás-sicas. Seus escritos dirigiam-se a temas e a questões que focavam ascondições humanas, sendo seus quatro trabalhos mais notáveis: O prín-

cipe (1513-1516); Discurso sobre a primeira década de Tito Livio

(1512-1517); A arte da guerra (1520); Histórias Florentinas (1520,


não terminado). Para Swain,7 os dois primeiros livros são essencial-mente manuais operacionais para obtenção e administração de enti-dades políticas, cujos assuntos estão sempre diretamente relacionadosou associados à política. Por seu trabalho em O príncipe, em quedescreve os métodos pelos quais um líder pode adquirir e manter opoder político, defendendo a premissa de que “os fins justificam osmeios”, seu nome é freqüentemente lembrado por perfídia na políti-ca. No entanto, mais recentemente também, é lembrado por suascontribuições na área de administração, de marketing e de estudossobre poder.8 Sendo apontado como principal pioneiro no campo daciência política, na opinião de alguns autores, Maquiavel deu, sobre-tudo, conselhos estratégicos, e não morais ou éticos.9

4.2 Pensamento Estratégico em Tempos mais Modernos

4.2.1 Os executivos do início do século XX

Segundo relatos de Ghemawat,10 a Primeira Revolução Industrial, que seestendeu de meados do século XVIII a meados do século XIX, não contribuiumuito para o pensamento estratégico. Isso ocorreu, em parte, pelo fato deque, apesar de intensa concorrência, as empresas industriais não tinham po-der para influenciar os resultados do mercado de forma significativa, pois erampequenas e empregavam o mínimo de capital fixo. Somente na Segunda Revo-lução Industrial, que se iniciou na segunda metade do século XIX e foi até oséculo XX, é que o pensamento estratégico ganhou força.

A construção de ferrovias-chave, após 1850, tornou possível a formaçãode mercados de massa — primeiro nos Estados Unidos e depois na Europa.Começou a aparecer a grande empresa, que investia pesadamente na produ-ção, no marketing e em hierarquias gerenciais para coordenar essas funções.

Com as grandes corporações no início do século XX, notadamente asgigantes indústrias — automobilística e de telefonia —, sobressaíram-se osseus principais executivos, como Henry Ford, Alfred Sloan e Chester Barnard.

Ford destacou-se pela produção em massa do seu Ford Modelo T nosanos 1910 e 1920, afirmando que o cliente poderia escolher qualquer cor,desde que fosse preto. Nos anos 1930, Alfred Sloan, o executivo principal daGeneral Motors (1923-1946), criou uma estratégia bem-sucedida, baseadanas forças e nas fraquezas da Ford Motor Company, a maior concorrente daépoca. Em 1920, escreveu sua autobiografia e um clássico da administração:My years with General Motors — um ano antes, escrevera The organiza-

tional study, em que tratava de teorias sobre administração, organização e


estrutura. Reconheceu as formas de divisões e funções (engenharia, produ-ção, vendas e outros). Também vislumbrou um sistema de controles finan-ceiros que permitia a descentralização, bem como mecanismos de acompa-nhamento da produção e estoques, novidades naquela época.

Quanto a Chester Barnard (1886-1961), outro proeminente executivo naprimeira metade do século XX, este estudou economia em Harvard e, antes dese formar, foi trabalhar como estatístico na American Telephone and Telegraph

(AT&T). Despendeu sua vida na empresa, tornando-se presidente da New Jersey

Bell, em 1927, e aposentando-se em 1952. Seu livro mais conhecido, The

functions of the executive, é uma coletânea das suas aulas e conferências.Barnard sempre ressaltou a importância da comunicação direta e rápida, de for-ma que todas as pessoas estivessem atentas aos objetivos da organização.11

Os desafios organizacionais envolvidos na Segunda Guerra Mundial servi-ram como grande estímulo para o pensamento estratégico, tanto no domíniomilitar quanto no empresarial. O problema de alocação de recursos escassosna economia em tempos de guerra levou a inovações e a descobertas.12

4.2.2 Outros pensadores e ferramentas ligadas à estratégia do início

do século XX

� Frederic Winslow Taylor (1856-1915) — o sistema de manufaturaque surgiu nos anos 1800 trouxe desafios gerenciais com os quais asprimeiras organizações ainda não tinham se deparado. Os problemassurgidos com a mecanização das fábricas, estrutura organizacional,treinamento de empregados, programação de operações complexas,bem como aqueles relacionados à administração da insatisfação cres-cente dos operários e à realização de greves, fez que surgisse a pers-pectiva clássica da administração, formulada por Taylor. Ele sugeriaque a administração teria de sofrer mudanças, as quais seriam deter-minadas por estudos científicos que focavam, principalmente, a pro-dutividade.13

� Max Weber (1864-1920) — este teórico alemão introduziu a maioriados conceitos das organizações burocráticas. Durante os últimos anosdo século XIX, muitas organizações européias eram administradas embases pessoal ou familiar. Os empregados eram leais ao indivíduo, enão à organização ou à sua missão. Assim, os recursos eram usadospara realizar desejos individuais, em vez de metas organizacionais.Muitas vezes, os empregados utilizavam recursos priorizando o seuganho pessoal em detrimento dos consumidores. Weber vislumbrouorganizações que pudessem ser gerenciadas em bases impessoais, ra-cionais. Essa forma de organização foi chamada de burocracia.

� Henri Fayol (1841-1925) e Mary Parker Follet (1868-1933) — es-


tudavam a organização como um todo, e não apenas o aumento daprodutividade dos trabalhadores individuais — como os pensadoresda administração científica. Fayol era um engenheiro de minas, fran-cês, e escreveu, em livros, seus conceitos de administração, baseadoem suas experiências. O mais significante deles é Administração

geral e industrial, em que discutia os 14 princípios básicos da admi-nistração. Diversos desses princípios ainda são parte da filosofia deadministração dos dias de hoje, como: unidade de comando, divisãode trabalho, unidade de direção e cadeia escalar. Follet, por sua vez,foi treinada em filosofia e ciências políticas. Escreveu sobre a impor-tância de metas comuns para reduzir conflitos nas organizações. Suaabordagem sobre liderança reforçava a importância das pessoas, so-brepondo-se às técnicas de engenharia.13

� Peter Drucker (1909-2005) — em seu livro seminal The practice of

management14 já alertava sobre o impacto da tecnologia (automa-ção) na administração. Neste livro, popularizou a expressão “admi-nistração por objetivos”, afirmando que: “Objetivos são necessáriosem qualquer área onde desempenho e resultados afetam diretamen-te e vitalmente a sobrevivência e prosperidade dos negócios”. Tam-bém defendia o estabelecimento de metas, autocontrole e auto-ava-liação participativa.15 Drucker16 fez uma definição “clássica” de pla-nejamento estratégico em seu livro de 1974, intitulado Management:tasks, responsabilities, practices. Nele, o autor mostrava que o pla-nejamento não tinha nada de novo — era simplesmente um desem-penho organizado de uma velha tarefa. Sua definição de planejamen-to era simples: processo contínuo e sistemático de tomada de deci-sões empreendedora (de risco) e voltado para o futuro, organizandoos esforços exigidos para tomar decisões e depois mensurar os re-sultados das decisões, comparando-os com as expectativas (feedback

sistemático). Drucker defendia que as organizações precisavam tratara administração (e o planejamento) como disciplina científica. Com adisciplina, vinha a oportunidade de aprender com experiência préviae compartilhar essas experiências com toda a organização.

� Igor Ansoff17 (1918-2002)— a matriz Ansoff foi publicada em um arti-go da Harvard Business Review, em 1957, sendo referência até osdias atuais (Figura 4.2). Seu livro clássico, Corporate strategy, foilançado em 1965. A abordagem baseia-se no conceito de que há qua-tro formas de uma organização expandir seus mercados ou o desem-penho geral do seu mercado: (i) vender mais do mesmo produto paraos consumidores existentes; (ii) vender novos produtos para clientes


existentes; (iii) vender produtos existentes a novos consumidores;(iv) vender novos produtos para novos consumidores. O risco ineren-te a cada abordagem aumentava à medida que a organização distancia-va-se dos produtos e clientes familiares para produtos e clientes nãofamiliares. A matriz propicia aos planejadores um guia de tomada dedecisões, direcionando a unidade de negócios ou a corporação.

Estratégias de crescimentoFigura 4.2

Mercado

Atuais

Novos

Atuais

Penetração de mercado

Desenvolvimento de produto

Novos

Desenvolvimento de mercado

Diversificação

Prod

uto

ANSOFF, Igor. Strategies for diversification. , v. 35, n. 5, Sep./Oct.1957. p. 114.

� Henry Mintzberg (1939) — acadêmico canadense, é especialista emadministração e processo de desenvolvimento estratégico. Seu pri-meiro livro, The nature of managerial work (1973), foi baseadoem suas observações, relativamente ao que os gerentes faziam notrabalho — quais tarefas focavam e os diversos papéis que desempe-nhavam. Em relação à estratégia, defende que o planejamento estra-tégico é paradoxal. Além disso, afirma que o desenvolvimento estra-tégico tem de ser um processo criativo e instintivo, e não uma análi-se programada e direcionada por dados.

� William Edwards Deming (1900-1993) — conhecido especialista daadministração da qualidade, foi primeiro reconhecido no Japão, para,bem mais tarde, ser reconhecido em sua terra natal, os Estados Uni-dos. Foi levado ao Japão pelo general Douglas MacArthur, em 1947,para unir-se a uma missão de estatística, documentando os níveis dadevastação da guerra. Alguns anos antes, tinha se interessado em ummétodo de análise estatística que pudesse minimizar variações no


processo de fabricação. Em 1950, foi convidado a discutir essa pers-pectiva em um grupo de homens de negócios japoneses, os quaisconsideravam as melhorias de qualidade o caminho para sua recons-trução pós-guerra. Deming lia além dos números, sabendo que essesnão davam respostas, mas questões, as quais precisavam ser respon-didas. Enfatizava a pesquisa de mercado, a necessidade de se uniraos fornecedores e a importância de variações do controle em cadaprocesso de negócios.

� Michael Porter (1947) — nos anos 1980, Porter propôs que a estraté-gia poderia refletir melhor a natureza da competição e os recursos emum certo ambiente de negócios. Lançou a idéia do planejamento basea-do na natureza de forças externas e competitivas, na indústria ou setorde negócios. Nos livros Competitive strategy e Competitive advan-

tage, definiu um modelo de planejamento e processo que se baseavano benefício da compreensão das forças competitivas que definem umaindústria e sua atratividade de uma perspectiva de negócios. O modelodas cinco forças (estrutura de planejamento baseado no relacionamentoentre concorrentes da indústria, entrantes potenciais, fornecedores,compradores e substitutos) foi criado para auxiliar as empresas a al-cançarem os objetivos de lucro (Figura 4.3).

As cinco forças competitivasFigura 4.3

Entrantespotenciais

Barreiras de entrada

Barreiras de saída

Fornecedores

Ameaça de produtos e serviços substitutos

Concorrentes no ramo

Rivalidade entre empresas

Substitutos

Compradores

Ameaça de novos entrantes

Poder de barganha dos fornecedores

Poder de barganha dos compradores

PORTER, Michael. . São Paulo: Campus, 1986.


� Coimbatore Krishnan Prahalad (1960) e Gary Hamel (1954) — es-creveram o influente artigo The core competence of the corporation,na Harvard Business Review (1990), o qual criticava o sistema deadministração das SBUs (Unidades Estratégicas de Negócios —UENs) por focarem produtos, em vez de ressaltarem as competên-cias essenciais, impedindo a inovação, engessando recursos e levandoao declínio, relativamente aos investimentos. Difundiram o conceitode core competencies (ou competências essenciais), que são apren-dizagens coletivas na organização, especialmente no modo como co-ordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplos fluxosde tecnologia — assim como organização do trabalho e entrega devalor.

4.2.3 Alguns executivos do século XX que influenciaram o mundo com suas es-

tratégias, visões e invenções

Ao longo do século XX, vários outros executivos também exerceramforte influência no pensamento estratégico e nas decisões estratégicas dasempresas, sendo bastante debatidos no âmbito acadêmico. Ainda que sejam,em sua maioria, norte-americanos, é possível ter uma idéia da importânciadesses empreendedores na história da estratégia. Entre eles, pode-se citarGreco:18

� Walter Elias Disney (1901-1966) — praticamente sozinho, criou umimpério unindo visão de futuro e realidade. Atualmente, seu nome ésinônimo de entretenimento familiar e de experiências com qualida-de. Disney começou como um artista — desde os sete anos mostravaseus desenhos para vizinhos de Missouri. Em 1928, lançou seu maisfamoso personagem, o Mickey Mouse. Em 1954, foi pioneiro na TVcolorida apresentando shows; em 1955, lançou a Disneylândia; em1971 (postumamente), o Walt Disney World; em 1982, o EpcotCenter. Seu império continua a crescer.

� Ray Kroc (1902-1984) — já tinha 53 anos quando abriu o seu pri-meiro McDonald no subúrbio de Chicago. Ray Kroc inspirou-se emseus dois irmãos: Maurice (Mac) e Richard (Dick). Kroc introduziu oconceito de produção de um menu limitado, composto de burgers,fritas e shakes, em forma de linha de produção.

� Roberto Gotzuela (1931-1997) — chairman da Coca-Cola, de nacio-nalidade cubano-americana, competiu agressivamente com a Pepsi,mexendo no sistema de distribuição. Lançou um plano de expansãoglobal agressivo, enfatizando restaurantes e máquinas de venda queproduziam mais do que o dobro do retorno das vendas das mercearias.


� Samuel Moore Walton (1918-1992) — personificou o sonho ameri-cano no final do século XX, explorando com sucesso o conhecimentoperspicaz dos hábitos rurais em um império de varejo. Nasceu emKingfisher, Oklahoma, e mudou-se para Missouri ainda quando crian-ça —, lá cursou economia, formando-se em 1940. Entrou no progra-ma de treinamento da J. C. Penney e cinco anos depois abriu seuprimeiro bazar de cinco e dez centavos (five-and-dime) em Newport,Arkansas. Em 1960, ele e seu irmão, James, já operavam uma cadeiaregional chamada de Ben Franklin. Naquela época, pós Segunda Guer-ra Mundial, grandes mudanças ocorriam no varejo: as pessoas esta-vam desenvolvendo resistência aos preços e confiavam em marcasde fabricantes graças aos anúncios; assim, sentiram que não precisa-vam mais das garantias fornecidas pelos varejistas convencionais. Osanos 1960 mostraram o crescimento de grandes redes de desconto,como a gigante K-Mart. Foi quando Walton, então, com 44 anos, abriuseu primeiro Wal-Mart, em Rogers (Arkansas), ofertando uma grandevariedade de mercadorias com descontos em locais bastante simples.

� Lee Iacocca (1924) — fez a diferença na Chrysler Corporation, noinício da década de 1990, quando a resgatou de uma falência redu-zindo custos internos, desenvolvendo produtos, conseguindo conces-sões dos credores, dos sindicatos e do governo.13

� Akio Morita (1921-1999) — foi um dos fundadores da Sony, criadordo walkman (lançado em 1979) e do primeiro transistor de rádio.Foi um visionário que provia as pessoas com produtos que elas nuncaimaginariam que precisariam. Suas inovações logo viravam mercado-rias simples.

� Jack Welch (1935) — em 1983, apenas dois anos depois de ser no-meado chairman e Chief Executive Officer (CEO) da GeneralEletric (GE), John F. Welch Jr. demitiu 200 estrategistas do quartelgeneral da corporação, transferindo as responsabilidades da formu-lação da estratégia para a alta direção da GE. Adotou o lema do six-

sigma (programa de qualidade que visa a redução de defeitos nasoperações de manufatura e serviços). Welch também direcionou aorganização para a globalização, para a administração de serviços ee-business.

� William Henry Gates III — Bill Gates (1955) — nasceu em Seatlle,sendo o único filho homem e o segundo de três filhos. Entrou emHarvard, em 1974, abandonando-a, em 1976, para fundar a Microsoft.Um dos seus primeiros feitos ocorreu em 1975: com a ajuda de PaulAllen, escreveu o programa de software Altair BASIC, que se tornouum padrão da indústria. Desenvolveu programas para IBM, RadioShack e outras empresas. Bill Gates é um dos homens de negócios


mais bem-sucedidos. Além disso, está em uma das indústrias que maiscresce, sendo um dos grandes influenciadores dos negócios no finaldo século XX e no início do século XXI. Um dos grandes sucessos daMicrosoft foi o sistema de operação MS-DOS, que desenvolveu paraa IBM (em 1980), o qual foi dominante até o lançamento, em 1985,do sistema Windows. Em 1990, o Windows 3.0 foi lançado e conside-rado a “mãe” de todos os sistemas operacionais. Em 1995, a Microsoftlançou o Windows 95, um sistema desenhado para tornar o computa-dor simples de usar. A estratégia de Gates é padronizar o sistemaoperacional pelo qual tem sido processado e acusado de monopólio.

� Tim Berners-Lee (1955) — inglês formado em Oxford, em 1989, écreditada a ele — e a Robert Cailliau, belga nascido em 1947 — ainvenção do world wide web, uma iniciativa de hipermídia baseadana internet, para compartilhar informações no mundo todo.

4.3 O Planejamento Estratégico nos Anos 1970:a Vez das Empresas de Consultoria

Os anos 1970 e mesmo os 1980 foram fortemente influenciados pelasempresas de consultoria.

De acordo com Gluck,19 o planejamento estratégico dos anos 1970 estavaancorado em bases mais estáveis, e a experiência era uma base confiável paraa tomada de decisões e ação. No entanto, as empresas que continuaram aacreditar no passado como melhor guia para o futuro foram pegas na armadi-lha da experiência — tornaram-se rígidas no seu raciocínio, mantiveram-seestabelecidas, como de costume, e perderam a flexibilidade, crucial para trans-formar a mudança em oportunidade ou mesmo responder efetivamente a ela.O planejamento nos anos 1970 era dominado por três conceitos: a curva deexperiência, a Unidade Estratégica de Negócios e o planejamento de portfólio.

A curva de experiência baseou-se na teoria da curva de aprendizagem,que surgiu das observações do comandante da Wright-Patterson Air ForceBase de Dayton, Ohio, em 1925. Ele observou que a produção de aviõeshora-homens parecia declinar à medida que o volume de produção acumula-do aumentava. Bruce Henderson, fundador da Boston Consulting Group(BCG), renomeou a curva de aprendizagem para “curva de experiência” edesenvolveu sua relação com a participação de mercado e a dinâmica com-petitiva.19 De forma simples, a hipótese da curva de experiência asseguraque os custos relativos de dois concorrentes são função do volume relativode produção acumulado. Para cada experiência cumulativa que dobrava, oscustos totais declinariam aproximadamente de 20% a 30%, devido à econo-mia de escala, à aprendizagem organizacional e à inovação tecnológica.12

Assim, o líder de participação de mercado usufrui uma vantagem de custossobre os concorrentes de menor porte — uma vantagem que pode explorar


estabelecendo níveis de preços da indústria os quais podem sustentá-lo, masnão seus concorrentes de custos mais altos, e com retorno de investimentosatisfatório. Os concorrentes, quando confrontados com um retorno inacei-tável ou perda de participação de mercado, provavelmente se retirarão domercado. O objetivo estratégico da administração, dessa forma, era alcançarliderança de mercado por meio do domínio de participação de mercado nocomeço da “vida” do produto — e firmar-se nisso.20

A despeito desses argumentos diversos, outros afirmavam que, no “mundoreal”, as coisas não funcionavam de maneira tão simples. Hall21 forneceuvários exemplos de empresas em indústrias maduras que obtiveram altalucratividade apesar da sua baixa participação de mercado, bem como dediversas outras que alcançaram posições sustentadas pelo baixo custo, sem obenefício de participação de mercado estar relativamente alta. A preocupa-ção de Kiechel,22 por sua vez, dizia respeito à administração dos custos. Eleafirmava que as curvas de experiências não acontecem simplesmente — hánecessidade de preocupação constante da gerência em relação às metas deprodutividade, às novas tecnologias e ao enxugamento dos supérfluos. ParaGluck,19 a curva de experiência é mais apropriada quando os produtos sãovendidos com base exclusivamente em preços, e em períodos de significati-vo crescimento — quando há uma grande chance de o mercado absorvertudo o que a empresa pode produzir, constituindo a economia de escalasuma vantagem competitiva real, sustentável.

O Gráfico 4.1 mostra um exemplo de curva de experiência.

Curva de experiência para memórias de semicondutoresGráfico 4.1

Pre

ço p

or b

it(m

ilicen

tavo

s)

Produção acumulada(bits x 1012)

100

75

50

25

10

0,1 1,0 10 100

1976

1977

1978

1979

1980

19811982

19831984

INTEGRATED Circuit Engineering Corporation. Apud GHEMAWAT, Pankaj. New York: Addison Wesley Longman, 1999.


Gluck23 é quem traz a noção subjacente ao conceito de Unidade Estraté-gica de Negócios (UEN) ou Strategic Business Unit (SBU), desenvolvidapela McKinsey & Company, com a GE, no final dos anos 1960. Isso porque asatividades da empresa no mercado tinham de ser entendidas e segmentadas“estrategicamente”, e os recursos-chave poderiam, então, ser melhor alocadospara uma vantagem competitiva. A empresa precisava estar apta a respondera três questões: “Em que negócio estou? Quem são meus concorrentes?Qual é minha posição relativa em relação à concorrência?” Ter a resposta“certa” para a primeira questão era o mais difícil; depois disso, era mais fácilidentificar a concorrência e comparar-se a ela.

Os critérios específicos para se considerar uma SBU são:� Ter uma missão de negócios única, independente de outras SBUs.� Ter um conjunto claramente definido de competidores.� Competir em mercados externos.� Ser apta a executar o planejamento integrativo de maneira relativa-

mente independente de outras SBUs.� Ser apta a gerenciar recursos em áreas-chave.� Ser grande o suficiente para justificar a atenção da administração sênior,

mas pequena o bastante para ser foco de alocação de recursos.

Em termos simples, uma SBU tinha de parecer e agir como um negócioindependente. Hax e Majluf24 definem uma SBU como uma unidade de ope-ração ou foco de planejamento que agrupa um conjunto distinto de produtosou serviços vendidos a um conjunto uniforme de clientes, enfrentando umconjunto de concorrentes bem definidos.

O ponto forte do conceito de SBU é seu foco no estilo gerencial, quereforça a posição estratégica dos negócios e a alocação seletiva de recursos-chave para vantagem competitiva. Para isso, requer-se uma compreensãoprofunda de cada negócio da empresa. Na prática, porém, é muito difícilidentificar as SBUs, particularmente em organizações complexas que com-partilham recursos cruciais, como P&D ou vendas. Além disso, ainda não háuma metodologia definitiva para isolar as SBUs.25

A extensão lógica do conceito de SBU era sua implementação como basedo processo de planejamento corporativo conhecido como planejamento deportfólio. Uma variedade de matrizes de planejamento foi desenvolvida nofinal dos anos 1960 e 1970 para auxiliar a avaliação da posição estratégica denegócios de uma empresa individual. Todas são baseadas na proposição deque, se a alta administração entender a atratividade relativa dos mercados daempresa e seus pontos fortes competitivos, terá bases sólidas para decidirem que investir seus recursos.

A despeito de qual matriz de portfólio ser usada, o processo de planeja-mento de portfólio era o mesmo: os negócios (ou produtos) da empresa


eram divididos em SBUs, que, então, eram avaliados na matriz ou grid —que, essencialmente, mensurava as forças do SBU relativamente aos seusconcorrentes e aos potenciais consumidores para o crescimento daquele pro-duto (ou negócio) no mercado. Uma vez feita a avaliação, uma “missão es-tratégica” era designada para cada SBU, e estratégias eram desenvolvidaspara alcançá-la. Esses planos estratégicos eram, por sua vez, revisados pelaadministração da corporação, de modo a assegurar que refletissem tanto amissão estratégica estabelecida como o equilíbrio de caixa e o fluxo de re-cursos. A principal diferença entre os portfólios era a abordagem dada paradeterminar a atratividade de mercado e a posição competitiva.

A McKinsey adotou a posição de que os fatores que determinavam aatratividade de mercado e a posição competitiva variavam de mercado a mer-cado; dessa forma, a matriz tinha de ser efetivamente desenvolvida para cadamercado. A matriz de nove células (Figura 4.4) foi criticada por alguns, sendoconsiderada muito complicada, mas apreciada por outros, que a consideravamrealista e prática.

Orientações estratégicas da matriz GEFigura 4.4

- Manter a estratégia Atual- Avaliar existênciade recursos

- Avaliar capacidade necessária

- Análise cuidadosa- Identificar possível estratégia viável

- Preparar-se para deixar o segmento

Atratividade do Ramo

Alta

Méd

iaBa

ixa

Alta Média Baixa

Investimento e crescimento

Crescimento seletivo

Crescimento seletivo

Força do Negócio

Colheita ou desinvestimento



- Esforço estratégico importante

- Certificar-se de que a estratégia pode ser implantada

- Avaliar todas as opções cuidadosamente

Seletividade

Seletividade

Seletividade

ABELL, Derek F.; HAMMOND, John S. . Englewood Cliffs, NewJersey: Prentice-Hall, 1979.


Segundo Abell e Hammond,26 os planejadores inexperientes tendem adespender muito tempo na avaliação da atratividade presente e pouco tem-po nas mudanças futuras e nas opções estratégicas para lidar com essas mu-danças. Consideravam isso natural, sendo o primeiro mais fácil e mais“mecanicista”, enquanto o último é mais difícil e requer maior discernimento.

Outra versão de matriz de portfólio foi a matriz 2 x 2, desenvolvida pelaBCG. Essa matriz foi baseada na suposição de que dois fatores — crescimen-to e participação relativa — pesam mais do que outros, e que o sucesso daempresa depende do portfólio de negócios ou produtos que representemtaxas de crescimento e participação de mercado mistos. O fundamental parao conceito de crescimento/participação era a contenção — fundamentada nacurva de experiência, segundo a qual alta participação de mercado produzaltas margens de lucro.

A matriz BCGFigura 4.5

Fluxo de caixaequilibrado

Fluxo de caixaelevado epositivo

Fluxo de caixaelevado enegativo

(Positivo ou negativo)

Fluxo de caixamodesto

(Positivo ou negativo)

Tax

a de

cre

scim

ento

do

mer

cado

(Uso

de

caix

a)

Participação relativa de mercado(Geração de caixa)

Baix

aA

lta

Estrela

Vaca leiteira Cão

Dúvida

Alta Baixa

ABELL; HAMMOND, 1979.

O Profit Impact of Market Strategies (PIMS), um modelo de regressãomúltipla originalmente desenvolvido pela GE e parte do Strategic Planning

Institute, relacionava lucratividade a 37 variáveis de negócios. O PIMS indicaque a intensidade de investimento, a participação de mercado relativa, a taxa decrescimento da indústria, a posição no ciclo de vida e a proporção despesas/vendas de marketing estão entre os fatores mais importantes que afetam o Retor-no sobre o Investimento (ROI) e o fluxo de caixa.26


Em função do rápido crescimento econômico dos anos 1960 e início dosanos 1970, a abordagem de planejamento que podia contribuir paraa solução de problemas de diversidade e prospecção ganhou espaço.Assim, os portfólios representavam uma vantagem real para o pensamentoestratégico:

� Estimulavam a alta administração a avaliar os prospects de cada ne-gócio individualmente, para estabelecer objetivos a cada um, combase na contribuição para as metas da corporação, bem como paraalocar recursos de acordo com a avaliação feita.

� Encorajavam o uso de dados com foco externo para complementaravaliações da gerência a negócios potenciais.

� Levantavam a questão de equilíbrio de fluxo de caixa, como planejadopela administração, para expansão e crescimento.

� Sua linguagem gráfica e verbal facilitava a comunicação em todos osníveis da organização.

No entanto, os portfólios também tinham sérias limitações, ressaltadaspelos desafios apresentados em decorrência das rupturas econômicas do fi-nal dos anos 1970:

� Dificuldade em definir o negócio ou unidades de produto/mercado,especialmente nas mudanças de mercado que deixam indefinidas asfronteiras entre eles.

� As abordagens são retrospectivas e muito dependentes da convencio-nal posição competitiva e atratividade do mercado.

� A maioria dos portfólios sugere estratégias-padrão ou estratégiasgenéricas, baseadas na posição de SBUs individuais; todavia, essasrespostas podem, freqüentemente, resultar em perda de oportuni-dades, mostrar-se não práticas ou irrealistas e reprimir a criatividade.

� Se usado de forma não crítica, o portfólio pode dar a ilusão de que érigoroso e científico.

Apesar das importantes contribuições do planejamento de portfólio àspráticas da administração, facilitando a tomada de decisões, o fato é que aabordagem funciona melhor em condições estáveis, quando as alternativassão conhecidas e relativamente restritas, e quando o futuro é a confirmaçãodo passado. O portfólio não serve para identificar oportunidades e/ou esta-belecer novas direções para os negócios ou empresa.


4.4 O Planejamento após os Anos 1970

Em 1979, estudos da McKinsey12 identificaram que a evolução do plane-jamento formal poderia ser segmentada em quatro estágios razoavelmenteclaros (Figura 4.6). O primeiro estágio, planejamento financeiro, é pratica-do no mínimo de forma rudimentar pela maioria das grandes empresas. Asegunda fase, planejamento baseado na previsão, é uma evolução natural dafase anterior, à medida que os planejadores expandem os horizontes de tempoalém do ciclo de orçamento anual. Segundo Gluck, Kaufman e Walleck,27

poucas empresas avançaram além da fase dois em direção ao planejamentoestratégico efetivo. A terceira fase é chamada de planejamento orientadoexternamente, porque muitas melhorias parecem ser derivadas de análisecriativa e completa de tendências do mercado, clientes e concorrência. Aquarta fase, administração estratégica, representa a sistematização e a exten-são dos benefícios alcançados pela empresa na fase anterior. Segundo osautores, não parece ser possível “pular” uma etapa nesse desenvolvimento,porque as atitudes e as capacidades necessárias para cada fase sucessiva sãodesenvolvidas por meio de um número de anos despendidos na fase anterior.Observam, ainda, que muitas empresas, mesmo as grandes, nunca avança-ram além das primeiras fases.

Aaker,28 em uma análise similar, coloca em perspectiva histórica o pro-cesso de desenvolver e implantar estratégias (Quadro 4.2).

As quatro fases da estratégiaFigura 4.6

Análise Dinâmica

Análise Estática

1. Planejamento financeiro: Orçamento anual

2. Planejamento baseado em previsão: Predição do futuro

3. Planejamento orientado externamente: Pensamento estratégico

4. Administração estratégica: Criação do futuro

GLUCK, Frederick W.; KAUFMAN, Stephen; WALLECK, A. Steven. Strategic management forcompetitive advantage. , v. 58, n. 4, July/Aug. 1980. p. 157.


1. Planejamento orçamentário — associado, grosso modo, aos primórdiosde 1900. A premissa básica é de que o passado se repete. São enfatizadosos desvios de controle e a complexidade gerencial. Estabelece-se umorçamento anual para vários departamentos, e desvios desse orçamentosão examinados para que se encontrem as explicações, bem como sehá necessidade de tomar alguma ação corretiva.

2. Planejamento de longo prazo — associado aos anos 1950 por IgorAnsoff.17 O foco está em antecipar o crescimento e a complexidadeadministrativa. A premissa básica é de que as tendências do passadose repetirão no futuro. O processo de planejamento envolve, porexemplo, estimativa de vendas, custos, tecnologia no futuro. O hori-zonte deste planejamento não é tão restrito quanto o é no planeja-mento orçamentário, pois inclui um prazo de dois, cinco ou até dezanos, dependendo do contexto. A tarefa do planejamento de longoprazo é desenvolver os recursos humanos e as instalações para adap-tar o crescimento ou retração prevista.

3. Planejamento estratégico — está associado aos anos 1960 e 1970. Apremissa básica é de que novas tendências exigirão ajustes estraté-gicos. Enfatiza não só as projeções, mas o entendimento do ambien-te de mercado, bem como a necessidade de que a organização esteja

Planejamento Planejamento Planejamento Administraçãoorçamentário de longo prazo estratégico estratégica de

mercado

Ênfase da Controle de Antecipação do Mudanças nas Compatibilizar oadministração disparidades crescimento e ênfases estratégicas planejamento com

e administração administração e capacitação. as surpresasda complexidade. da complexidade. estratégicas e

ameaças/oportunidadesde rápida evolução.

Pressupostos O passado se Tendências passadas Novas tendências Ciclos derepete. vão continuar. e descontinuidade planejamento são

são previsíveis. inadequados paralidar commudanças rápidas.

Processo Periódico Contínuo

Período de A partir de A partir de A partir de 1960. A partir detempo 1900. 1950. meados

dos anos 1980.

Evolução dos sistemas de administraçãoQuadro 4.2

AAKER, David A. . Porto Alegre: Bookman, 1998. p. 21.


pronta para antecipar mudanças. No entanto, também se baseia emum sistema de planejamento periódico (como os anteriores), nor-malmente anual.

4. Administração estratégica de mercado — é regida pela premissa deque o ciclo de planejamento é inadequado para lidar com os altosíndices de mudanças que podem ocorrer no ambiente externo deuma empresa. As decisões estratégicas precisam ser tomadas rapida-mente, e fora do ciclo de planejamento. É proativa e orientada parao futuro. A administração estratégica de mercado inclui todos os sis-temas administrativos anteriores. A inclusão do termo “mercado”enfatiza que o desenvolvimento de uma mesma estratégia precisaser guiado pelo mercado e seu ambiente — mais do que por umaorientação interna da empresa.

O planejamento baseado no valor, outra modalidade de planejamento,emergiu no início dos anos 1980, como uma maneira de olhar o portfólio denegócios da empresa integrando teoria financeira moderna e estratégia. Suapremissa básica é de que o principal propósito de uma corporação (ou negó-cios) é criar valor (por exemplo, valor econômico) para seus acionistas. Acorporação consegue isso aumentando seu valor de mercado (ações de mer-cado) e pagando seus dividendos. Se o valor de mercado de uma empresaexcede o custo de reposição do valor dos seus ativos — que representam ovalor que os acionistas investiram na empresa por meio de investimentosdiretos ou ganhos retidos —, a empresa criou valor para seus acionistas. Se,porém, seu valor de mercado é menor que os custos de reposição, a empresaerodiu a riqueza dos acionistas.29

McKinsey, com seu modelo dos 7-S, defende que a eficácia da organiza-ção não é somente fruto da estrutura ou estratégia, mas se origina de múlti-plos fatores. As mudanças organizacionais advêm do inter-relacionamento eda orquestração de sete fatores: estrutura (structure), estratégia (strategy),sistemas (systems), estilos (styles), habilidades (skills), equipe (staff) evalores compartilhados (share values) — 7-S, em inglês. Os três primeirossão os elementos hard; enquanto os quatro últimos são os soft.30 As organi-zações que focam externamente considerando os sete elementos têm muitomais chances de se auto-renovar do que aquelas cujas perspectivas são pre-dominantemente internas e históricas.

Waterman31 explica que não é suficiente pensar sobre implementação deestratégia como problema de estratégia e estrutura apenas. Convencional-mente, o raciocínio era de que primeiro se tem a estratégia, seguida pelaorganização; e quando se pensa em organização, pensa-se em estrutura. Paraele, essas noções são muito limitadas. Para pensar de forma compreensivasobre uma nova estratégia e sobre como realizá-la, o gerente deve entender


sua empresa como uma cultura única e pensar na habilidade de ela conseguiralgo realmente fundamental (isto é, não tático) como forma de alterar toda acultura. Waterman31 faz um resumo dos 7-S:

1. Estratégia — conjunto coerente de ações que visa ao ganho de van-tagem sustentável sobre a concorrência, melhorando a posição comos clientes ou a alocação de recursos.

2. Estrutura — quadro da organização e bagagem de acompanhamentoque mostra quem se reporta a quem e como as tarefas são divididas eintegradas.

3. Sistemas — processos e fluxos que mostram como uma organizaçãofaz as coisas acontecerem no dia-a-dia (por exemplo, sistemas deinformações, sistema de orçamento de capital, processos de fabrica-ção, sistemas de controle de qualidade e sistemas de mensuração dequalidade).

4. Estilos — evidência tangível do que a administração considera im-portante pelo modo que coletivamente despende tempo e atenção eutiliza-se de comportamento simbólico. Não é o que a administraçãodiz que é importante, mas a forma como ela se comporta.

5. Equipe — as pessoas na organização, não no sentido individual, masno de demografia da corporação.

6. Valores compartilhados — variam de metas simples aos mais com-plexos na direção da corporação. Para adaptar os conceitos, essesvalores devem ser compartilhados pela maioria das pessoas naorganização.

7. Habilidades — capacidades que as organizações possuem como umtodo. Competências únicas e atributos dominantes da empresa.

Modelo 7-S da McKinseyFigura 4.7

EstruturaStructure

Valorescompartilhados

Share values

EquipeStaff

EstratégiaStrategy

HabilidadesSkills

SistemasSystems

EstilosStyles

WATERMAN JR., Robert H.; PETERS, Thomas J.; PHILIPS, Julien R. Structure is not organization., n. 3, p. 2-21, Summer 1980.


Outra ferramenta de planejamento é o Balanced Scorecard que liga ou tra-duz os objetivos estratégicos de uma organização às medidas de desempenhosclaramente definidas. A abordagem desenvolvida por Robert Kaplan, da HarvardBusiness School, e pelo consultor David Norton, CEO do Instituto Nolan Norton,nasceu da crença de que para melhorar o planejamento estratégico e a eficáciados planos havia necessidade de uma ligação mais forte entre os objetivos e asrealidades do dia-a-dia. Na opinião deles, os métodos existentes para avaliação dodesempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores financeiros econtábeis, estavam tornando-se obsoletos, além de prejudicarem a capacidade deas empresas criarem valor econômico para o futuro.32

O Balanced Scorecard identifica quatro perspectivas-chave relacionadasao sucesso organizacional. A premissa básica da estrutura é de que as medidassão críticas para o sucesso a longo prazo. As perspectivas de desempenhoincluem: financeira; cliente ou stakeholder; processos internos da organização;inovação e aprendizagem. Identifica, ainda, o conhecimento, as habilidades e ossistemas que os empregados e staff precisarão (aprendizagem e crescimento)para ajudá-los a inovar, resolver problemas e construir capacidades estratégicas.Essas capacidades levarão à entrega de valor específico aos stakeholders ou aomercado, fornecendo, no fim, o maior valor possível para os acionistas — ou osetor público ou organizações do governo, se for o caso —, o contribuinte ou oacionista final. O conceito-chave introduzido por Kaplan e Norton foi o de iden-tificar claramente as medidas em que os processos das quatro perspectivas sãomensurados. Esses processos, por sua vez, criam feedback de planejamentocontínuo, auxiliando a transposição dos desafios da implementação (Figura 4.8).

As perspectivas do Balanced ScorecardFigura 4.8

FinanceiraComo os nossos acionistas nos vêem?Objetivos Medidas

Processos internosOnde devemos alcançar a excelência?Objetivos Medidas

ClientesComo os nossos clientes nos vêem?

Objetivos Medidas

Aprendizado e CrescimentoPodemos continuar a inovar e criar valor?Objetivos Medidas

Adaptada de KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: measures thatdrive performance. , Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, Jan./Feb. 1992.


O Modelo Delta de estratégia, por sua vez, é um conjunto de estruturas emetodologias, desenvolvido por Hax e Wilde II,33 para auxiliar os gerentes aarticularem-se e a implantarem estratégias de negócios da corporação. Nas-ceu da convicção de que as estruturas gerenciais existentes tinham se tornadoinválidas ou incompletas com o advento da economia em rede, caracterizadaprincipalmente pela internet. Para eles, o cliente e os complementadores de-vem estar no centro da estratégia, e o Modelo Delta possibilita esse posiciona-mento por fornecer uma estrutura gerencial que estabelece esse laço. Ressal-te-se que o complementador é uma empresa engajada na entrega de produtose serviços que adicionam valor aos produtos e serviços da própria empresa —por exemplo, produtores de filmes em relação aos fabricantes de DVD e vice-versa. Os complementadores normalmente são externos, mas podem ser in-ternos à corporação — principalmente, as grandes e diversificadas.

O Quadro 4.3 apresenta, de forma resumida, as principais contribuiçõesdo Modelo Delta e, em seguida, as explicações de cada item.

Contribuições do Modelo DeltaQuadro 4.3

HAX, Arnold C.; WILDE II, Dean L. : discovering new sources of profitabilityin a networked economy. New York: Palgrave, 2001. p. 9.

Contribuição Meta Implicações Método

O triângulo “Abrir a mente” O melhor produto Três opções estratégicas distintas:para novas posições nem sempre ganha. � Melhor produtoestratégicas. � Solução total ao cliente

� Aprisionamento ao sistema

Processos Ligar estratégia à A execução não é o A execução é capturada por trêsadaptativos execução. problema, mas, sim, processos adaptativos:

a ligação à estratégia. � Efetividade operacional� Alvejar o cliente� InovaçãoEsses papéis precisam mudar paraalcançar posições estratégicasdiferentes.

Métricas Mensurar o sucesso. Bons financiamentos Agrega métricas de desempenho agregadas nem sempre levam necessárias para refletir cada um

a bons resultados. dos processos adaptativos e seuspapéis baseados na posição estratégica:� Desempenho de produto� Desempenho de cliente� Desempenho de complementador

Métricas Descobrir Administrar pela Os negócios não são lineares. Ogranulares influenciadores de média leva ao desempenho é concentrado,e feedback desempenho. desempenho abaixo especialmente quando envolve laços.

da média. A métrica granular permite focarem influenciadores de desempenho,para detectar variabilidade, explicar,aprender e agir.


1. O triângulo — há três posicionamentos estratégicos básicos adapta-dos à nova realidade das organizações: melhor produto, solução totalpara o cliente e aprisionamento ao sistema. O posicionamento “me-lhor produto” é baseado no produto em si, ou em função do seu bai-xo custo, que oferece uma vantagem de preço para o cliente, ou,ainda, pela diferenciação, em que o produto apresenta atributos va-lorizados pelo cliente. O foco dessa estratégia, além dos clientes, é asuperação dos concorrentes por meio da vantagem competitiva. Temcomo limitação gerar pouco vínculo com o cliente e, muitas vezes,resultar em uma convergência de posições. Apesar das limitações,esse posicionamento é bastante usado.Já a estratégia “solução total para o cliente” é baseada nos clientes e nasatisfação das suas necessidades. O foco deixa de ser os concorrentes evolta-se para uma ligação forte com os clientes. Em vez de se concen-trar em sua cadeia interna de valor, a empresa procura desenvolver umacadeia de valor integrada, que a liga a fornecedores e a clientes.O posicionamento “aprisionamento ao sistema” (system lock-in) apre-senta o escopo mais amplo. Inclui a empresa ampliada, que é a empre-sa em si, os clientes, os fornecedores e os complementadores. Nessaopção de estratégia, o ponto-chave é identificar, atrair e fomentar oscomplementadores. Os canais de distribuição são essenciais, particu-larmente para empresas tradicionais. Ao possuir ou restringir o acessoaos canais de distribuição, os concorrentes podem ser barrados (lock-

out). Nesse posicionamento, os clientes têm dificuldade para sair, e osconcorrentes, para entrar. O triângulo é ilustrado pela Figura 4.9.

Modelo de negócios: três opções estratégicas distintasFigura 4.9

Competição baseada em economia do sistema:aprisionamento do complementador, barreira ao

concorrente, padrão do proprietário

Competição baseada em economiado cliente redução de custo do cliente:

ou aumento de seus lucros.

Competição baseada em economia do produto:

custo baixo ou diferenciação.

Aprisionamento ao sistema

Solução total para o cliente Melhor produto

HAX; WILDE II, 2001, p. 10.


2. Os processos adaptativos — referem-se à ligação da estratégia com aexecução. Os processos adaptativos decifram, com detalhes, seu pa-pel de apoio exclusivo para cada uma das três posições estratégicasdo triângulo. O Quadro 4.4 mostra seus principais pontos.

Papel dos processos adaptativos no apoio estratégico do triânguloQuadro 4.4

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HAX; WILDE II, 2001.

Posicionamento estratégico

Melhor produto Solução total para o Aprisionamento aocliente sistema

Melhor custo do produto Melhores benefícios aos Melhor desempenho do� Identificar clientes sistema

influenciadores de custo � Melhorar economia do � Melhorar condutoresde produto. cliente. de desempenho do

� Melhor custo do � Melhorar ligações sistema.produto. horizontais dos � Integrar

componentes das complementadores parasoluções totais. melhorar desempenho

do sistema.Alvejar canais de Alvejar pacote ao cliente Alvejar arquitetura dodistribuição � Identificar e explorar sistema� Maximizar cobertura oportunidades para � Identificar

por meio de canais adicionar valor aos complementadoresmúltiplos. clientes-chave por condutores no sistema.

� Obter distribuição de conjunto de soluções � Expandir número ebaixo custo. e customização. variedade de

� Identificar e melhorar a � Aumentar valor do complementadores.lucratividade de cada cliente e possíveis � Estabelecer canais aosproduto por canal. alianças para soluções complementadores e

� Maximizar participação conjuntas. clientes.do produto. � Selecionar mercados- � Consolidar alta

chave verticais. participação com� Examinar opção de complementadores.

propriedade de canais.� Maximizar participação

do cliente.Inovação de produto Inovação de serviços ao Inovação de sistema� Desenvolver famílias de cliente � Criar laços com cliente

produtos, baseadas em � Identificar e explorar e sistema e criarplataforma comum. desenvolvimento. barreiras ao

� Primeiro a entrar no conjunto ligado à cadeia concorrente.mercado, ou seguir de valor do cliente. � Projetar arquiteturarapidamente fluxo de � Expandir sua oferta na aberta e deprodutos. cadeia de valor do propriedade.

cliente para melhorar � Interfaces complexas.sua economia. � Evolução rápida.

� Integrar e inovar funções � Compatibilidadede cuidados com o retroativa.cliente. � Facilitar os

� Aumentar laços com o complementadores,cliente por meio de assim como inovaçãocustomização e do cliente em suaaprendizagem. plataforma.


3. Métricas agregadas — as atividades precisam variar pela estratégia,assim como as mensurações de sucesso. As mensurações de desem-penho e indicadores quantificáveis são essenciais para o desenvolvi-mento, execução e monitoração da estratégia desejada. O Modelo Deltaalinha a métrica de desempenho a opções estratégicas selecionadas ereconhece que essas métricas serão fundamentalmente diferentes,dependendo da posição estratégica que se pretender apoiar.Há dois tipos de métricas no Modelo Delta: a métrica agregada, quefornece uma visão geral, integrada do negócio e do desempenho daempresa; e a métrica granular, que permite decifrar os principais con-dutores de desempenho. As métricas agregadas são produtos deriva-dos diretamente dos processos adaptativos. Uma vez que esses pro-cessos são instrumentos para execução de cada opção estratégica, tam-bém servem como guias para definir o desempenho da estratégia.

4. Métricas granulares — as medidas usuais necessitam ser sistematicamen-te desagregadas em métricas granulares, que podem revelar não-li-nearidades ou concentrações que dão dicas para condutores de desem-penho. As métricas detectam variabilidade no desempenho, com inten-ção de aprendizagem sobre os condutores de desempenho — assim, osaprimoramentos podem ser feitos de forma contínua e descontínua. Emvez de produzir um conjunto de indicadores de desempenho agregados,caracterizado pelo desempenho médio, seleciona poucos condutorescríticos, cujo comportamento deseja-se explorar em profundidade. Emvez de usar as médias, há necessidade de entender a variabilidade totaldos resultados associados com os condutores; reconhecer as fontes davariabilidade e desenvolver mecanismos de feedback apropriados paraque a aprendizagem e as mudanças possam ser efetuadas.Dessa forma, há três diferentes fontes de métricas geradas pelo Mo-delo Delta. Cada uma tem seu papel distinto a desempenhar, mas, emconjunto, elas fornecem um todo coerente obtido do conjunto de indi-cadores de desempenho. Os três tipos são: métricas dirigidas para ta-refa (métricas de inputs), métricas agregadas (métricas de outputs)e métricas granulares (métricas que detectam a variabilidade).

4.5 A Estratégia ao Longo do Tempo: uma Visão Sintetizada

Muitas foram as discussões, as classificações e as organizações a respei-to de estratégia — a seguir, são apresentadas algumas delas.

Em primeiro lugar, o Quadro 4.5 mostra, cronologicamente, estrategistase estratégias que foram destaque em certa época, estabelecendo uma compa-ração com a estrutura de negócios e ambiente — do que se pode depreendera influência deste nas mudanças de enfoque de estratégia das organizações.


Estratégia militar e nos negócios ao longo do tempoQuadro 4.5

Adaptado e acrescentado de TALBOT, Philip A. Corporate generals: the military metaphor ofstrategy. v. 24, n. 1, p. 1-10, 2003.

Período Pensadores de estratégia, Estrutura dos negóciosestrategistas e ferramentas e ambiente

500 a.C. Sun Tzu — comando e controle. Proprietário — mercados locais.

Anos 1500 Maquiavel — poder e manutenção Poder da igreja — Renascimento.do poder político.

Anos 1800-1830 Von Buelow; Surgimento de grandes empresas,Jomini; organizações, acionistas e mercadosClausewitz. nacionais.

Anos 1910-1930 Einstein — redefinição do pensamento Primeira Guerra Mundial;sobre a origem do universo; crash da bolsa.Taylor e Ford — administraçãocientífica;Sloan;Chester Barnard.

Anos 1940-1950 Van Neumann e Morgenstein — Mercados locais;teoria de jogos; ameaça nuclear;Walt Disney — pesquisa operacional, Segunda Guerra Mundial;programação linear, análise recursos escassos.quantitativa.

Anos 1950-1960 Chandler — mão visível; Demanda excessiva;Drucker — a prática da administração; poucos competidores;Ansoff — matriz produto/mercado, competição global;administração por objetivos. empresas multinacionais.

Anos 1970 Kenneth Andrews e Swot — Globalização;empresas de estratégia profissionais crise do petróleo;— cadeia de valor, curva de experiência, inflação alta.unidade estratégica de negócios eanálise de portfólio.

Anos 1980 Porter — vantagem competitiva; Retração econômica.Deming — qualidade totalTotal Quality Management (TQM);Kroc;Morita.

Anos 1990 Mintzberg — sistema de valor; Responsabilidade social;Hamel e Prahalad — competência sociedade de serviços.essencial;Kaplan e Norton — BalancedScorecard;Six-sigma — Motorola;Jack Welch;Sam Walton;Bill Gates.

Início do século Clusters; e-business;XXI Modelo Delta. ambiente digital;

sustentabilidade;terrorismo.

Pesquisadores como Drucker, Mintzberg e Ansoff, durante muitas déca-das, desenvolveram seus estudos em estratégias. Seus escritos são referênciasdesde então. São autores muito produtivos, cujas idéias perduram no tempo.


Ponto de vista Macro Micro Macro

Período 3000 a.C. Queda dos Império Revolução Pós- Futuro.gregos; Romano. Industrial. SegundaCidades- Guerraestado. Mundial.

Base racional Mercados nacionais; Ambiente de oligopólio; Ambiente dinâmico;organizações inter- disponibilidade de nova tecnologia;relacionadas, grandes recursos ilimitados; habilidade de see complexas. falta de mercados antecipar às mudanças;

nacionais; mercados nacionais;ambiente estável. habilidade de lidar

com futuro incerto.Definição de estratégia Uso efetivo dos Uso efetivo dos Análise do ambiente

recursos para atender recursos para atender interno e externo daaos objetivos. aos objetivos. empresa para

maximizar a utilizaçãode recursos emrelação aos objetivos.

Principais contribuições Escritores gregos Shakespeare, Von Neumann eantigos, como Montesquieu, Kant, Morgenstern,Homero, Eurípides e Mill, Hegel, Clausewitz Drucker, Chandler,Sócrates. e Tolstoy. Ansoff, Gluck,

McNichols, Steiner,Miner, Mintzberg,Hofer e Schendel.

Aplicações da Negócios, militar e Militar e governo. Negócios, militar eestratégia governo. governo.

História do escopo da administração estratégicaQuadro 4.7

BRACKER, Jeffrey. The historical development of the strategic management concept. , v. 5, n. 2, 1980. p. 223.

Evolução do pensamento estratégicoQuadro 4.6

Adaptado de FREIRE, A. : sucesso em Portugal. Lisboa: Verbo, 1998.

Anos 1950 Anos 1960-1970 Anos 1970-1980 Anos 1980-1990 Anos 90

Tema Orçamentação. Planejamento e Análise da Vantagem Valor dadominante estratégia indústria e da competitiva. empresa.

corporativa. competição.Enfoque Controle Crescimento e Setores e Fontes de Renovação

contábil e gestão de mercados vantagem dinâmica dafinanceiro. portfólios. atrativos. competitiva. empresa.

Conceitos Orçamentação Diversificação, Avaliação da Competências, Inovação,financeira, sinergias e atratividade e fatores críticos aprendizagemplanejamento matrizes de análise da de sucesso e organizacionalde investimento planejamento. concorrência. tempo de e valore avaliação de resposta. adicionado.projetos.

Implicações Papel Conglomerados Desinvestimento Reestruturação Reengenharia,determinante e integração e melhor gestão e concentração aliançasda gestão estratégica- de ativos. em poucas estratégicas efinanceira. finanças. áreas. redes de

empresas.


Ano Autor e fonte Definição

1947 Von Neumann e Morgenstern — É uma série de ações da empresa que sãoTheory of games and economic behavior. decididas de acordo com uma situação

específica.

1954 Drucker — The practice of management. É a análise da situação presente — e, sefor preciso, muda-se a situação. Para isso,a empresa deve descobrir os recursosnecessários existentes ou os recursosque deveria possuir.

1957 Selznick — Leadership and administration. Introduz o conceito de “competênciadistintiva” para explicar como umnegócio particular obtém vantagemcompetitiva.

1962 Chandler — Strategy and structure: É a determinação de metas e objetivos achapters in the history of american longo prazo de uma empresa, bem comoindustrial enterprise. a adoção de cursos de ação e de alocação

de recursos necessária para atingiressas metas.

1965 Ansoff — Corporate strategy: an analytic É uma regra para tomada de decisões,approach to growth and expansion. determinada pelo escopo de produto/

mercado, vetor de crescimento, vantagemcompetitiva e sinergia.É uma disciplina praticada pelaadministração sênior e que tem sidodefinida como planejamento ou projeçãopara alcance de metas, alvos e objetivos.

1968 Cannon — Business strategy and policy. Decisões de ações direcionadas que sãorequeridas na concorrência para alcançaro propósito da empresa.

Definições de estratégia ao longo do tempoQuadro 4.8

Continua

Há mais de 50 anos, a estratégia tem sido extensivamente examinada eredefinida.

Segundo Mintzberg:34

[...] a natureza humana insiste na definição de todo conceito. O campo da admi-

nistração estratégica não tem condições de contar com uma simples definição

de estratégia, e, de fato, a palavra há muito tem sido usada implicitamente de

diferentes formas [...]. O reconhecimento explícito de múltiplas definições pode

ajudar praticantes e pesquisadores a manobrar nessa difícil área [...]

A literatura é pródiga na definição do termo. O Quadro 4.8 mostra algu-mas definições de estratégia.



Continua


1969 Learned, Christenson, Andrews, Gun — É o padrão de objetivos, propósitos ouBusiness policy: text and cases. metas e principais políticas e planos para

alcance dessas metas.

1971 Newman e Logan — Strategy, policy, and São planos de olhar o futuro quecentral management. antecipam mudanças e iniciam ação para

levar as vantagens das oportunidades —integrados nos conceitos ou missão daempresa.

1972 Schendel e Hatten — Business policy or É definida como metas e objetivosstrategic management. básicos da organização, os principais

programas de ação escolhidos paraalcançar essas metas e objetivos, bemcomo o principal padrão de alocação derecursos usado para relacionar aorganização ao seu ambiente.

1973 Uyterhoeven, Ackerman e Rosenblum — Proporciona direção e coesão à empresa,Strategy and organization: text and cases in sendo composta de diversas etapas: perfilgeneral management. estratégico, previsão estratégica,

auditoria de recursos, alternativasexploradas estratégicas, testes paraconsistência e, finalmente, escolhaestratégica.

1974 Ackoff — Redesigning the future. Está ligada aos objetivos de longo prazoe formas de persegui-los que afetam osistema como um todo.

1975 McCarthy, Minichiello e Cirran — Business É uma análise do ambiente e seleçãopolicy and strategy: concepts and readings. de alternativas econômicas que vão se

combinar aos recursos e objetivosda empresa, com risco proporcionalao lucro e viabilidade que a alternativaoferece.

1976 Gluck — Business policy: strategy É um plano unificado, compreensivo eformation and management action. integrado, designado a assegurar que

os objetivos básicos da empresa sejamalcançados.

1977 McNichols — Policy making and executive Está embutida na formulação da política:action. consiste de uma série de decisões que

reflete a determinação de objetivosbásicos dos negócios e a utilização dehabilidades e recursos para alcançaresses objetivos.

Continuação



Continua

Continuação


1977 Steiner e Miner — Management policy É a impressão das missões da empresa, oand strategy: text, readings and cases. estabelecimento de objetivos para a

organização à luz de forças internas eexternas, a formulação de estratégias epolíticas específicas para alcance dosobjetivos — e a garantia da suaimplantação apropriada para que osobjetivos e propósitos básicos daorganização sejam alcançados.

1978 King e Cleland — Strategic planning and É a direção geral na qual um objetivo épolicy. procurado.

1979 Mintzberg — The structuring of organizations. É a mediação de força entre aorganização e seu ambiente: padrõesconsistentes no fluxo das decisõesorganizacionais para lidar com oambiente.

1979 Schendel e Hofer — Strategic management: Proporciona direção à organização, dea new view of business policy and planning. modo a permitir que ela alcance seus

objetivos e, ao mesmo tempo, respondaàs oportunidades e às ameaças doambiente.

1980 Porter — Competitive strategy. Uma combinação dos fins (objetivos) queas empresas pretendem alcançar e dosmeios (medidas) pelos quais procuramatendê-los. O objetivo da estratégia éassegurar à empresa uma posiçãoestratégica defensável a longo prazo, paraenfrentar com êxito as forçascompetitivas.

1987 Mintzberg — The strategy concept I: five Estratégia é definida como:Ps for strategy. - plano: curso de ação, guia (ou conjunto

de guias) para lidar com uma situação.- padrão: inclui comportamento resultante, um padrão em um curso de ação.- posição: uma forma de localizar uma organização (ambiente).- perspectiva: forma enraizada de perceber o mundo.- manobra: meio de frustrar os planos do adversário.

1988 Certo; Peter — Strategic management. Curso de ação designado a assegurar queconcepts and applications. a organização alcance seus objetivos.



Continua

Continuação


1989 Higgins e Vincze — Strategic management. É o principal plano organizacional de açãopara alcançar os principais objetivosorganizacionais.

1990 Kerin, Mahajan e Varadarajan — É um padrão fundamental de objetivos,Contemporary perspectives on strategic organização e preparação de recursos emarket planning. interações (presentes e planejados) de

uma organização com mercados,competidores e outras forças ambientais.

1991 Hax e Majluf — The strategy concept and É um padrão de decisões coerentes,process: a pragmatic approach. unificadoras e integrativas. Determina e

revela o propósito da organização emtermos de objetivos a longo prazo,programas de ação e prioridades dealocação de recursos; seleciona os negóciosatuais e futuros da organização; experimentaalcançar vantagem competitiva sustentávela longo prazo em cada um dos seus negócios,respondendo adequadamente àsoportunidades e às ameaças da organização;engaja todos os níveis hierárquicos daempresa (corporação, negócios, funções);define a natureza das contribuiçõeseconômicas e não econômicas quepretendem propiciar aos seus stakeholders.

1994 Mintzberg — The rise and fall of strategic É um plano, ou algo equivalente (umaplanning. direção, um guia ou curso de ação no

futuro, um caminho para chegar a umdeterminado lugar etc.). É também umpadrão, isto é, consistente docomportamento ao longo do tempo.

1995 Hitt, Ireland e Hoskisson — Strategic É um conjunto de ações integradas emanagement. Competitiveness and coordenadas tomadas para explorar asglobalization. competências essenciais e ganhar

vantagem competitiva.

1996 Miller e Dess — Strategic management. Refere-se aos planos feitos ou às açõestomadas em um esforço de ajudar aorganização a alcançar seus propósitos.

1996 Porter — What is strategy? É a criação de posição única e de valorenvolvendo diferentes conjuntos deatividades. A essência do posicionamentoestratégico é escolher atividades que sãodiferentes dos rivais.



Continuação


1998 Vaghefi e Heullmantel — Management Planejamento estratégico de negócios échallenges for the 21st century. um processo que usa estratégias

competitivas para alocar seus recursosa projetos que podem exploraroportunidades da indústria ou defender-sede ameaças causadas pelas mudanças nomercado e com o propósito de ir aoencontro dos objetivos de longo prazoda organização.

1999 Johnson e Scholes — Exploring corporate É a direção e o escopo para a organização,strategy: text and cases. por meio da sua configuração de recursos

em um ambiente em mudanças, ir aoencontro das necessidades dos mercadose atender às expectativas dosstakeholders.

1999 Ghemawat — Strategy and the business Em vez de definição, fez uma perspectivalandscape. histórica a fim de identificar padrões.

1999 Drucker — Management challenges for Toda organização opera com uma teoriathe 21st century. dos negócios. A estratégia converte essa

teoria em desempenho. Seu propósito épossibilitar a uma organização alcançar osresultados desejáveis em um ambienteimprevisível. A estratégia permite a umaorganização ser propositalmenteoportunista.

2000 Saloner — Strategic management. É uma articulação ampla de tipos deprodutos que a organização vai produzir.É a base na qual seus produtos competirãocom os concorrentes, bem como tiposde recursos e capacidades que a empresatem de desenvolver para implementara estratégia de forma bem-sucedida.

Adaptado e atualizado de BRACKER, Jeffrey. The historical development of the strategicmanagement concept. , v. 5, n. 2, 1980. p. 220-221.

Como se pode perceber, mesmo os pesquisadores e os estudiosos en-contram dificuldades quanto à definição de estratégia. Define-se estratégiacomo plano, análise, regra, direção, curso de ação, conjunto de ações, cria-ção de posição, articulação etc. As definições são múltiplas e diversificadas,e dificilmente se chegará a um denominador comum.


Percorrendo essas definições ao longo do tempo, notam-se algumas pe-culiaridades. A expressão business policy, por exemplo, vai desaparecen-do, sendo praticamente substituída por strategic management. Já o termostakeholder aparece a partir do início dos anos 1990, assim como sustenta-

bilidade do ambiente. Zacarelli35 (p. 4) observa que, a partir de 1996, háuma presença cada vez mais freqüente da palavra sucesso nos textos sobreestratégia.

Percebe-se também que Zacarelli35 e muitos autores de estratégia sim-plesmente ignoram o mercado e a função marketing. No entanto, mais re-centemente, autores como Kaplan e Norton,36 Treacy e Wiersema37 e Haxe Wilde II33 resgatam e valorizam a atividade, assim como os clientes e osmercados.

No início, a preocupação, de modo geral, girava em torno das forças doambiente e da concorrência; aos poucos, esta preocupação vai se voltando eabrangendo clientes e outros públicos. Dessa forma, a análise de ambienteestende-se para a elaboração de cenários.38

Diferentemente de Mintzberg,34 segundo o qual, pelo fato de a estra-tégia ser complexa, era necessário discuti-la em seus diferentes contextose visões de pesquisadores, Ghemawat10 preferiu partir para uma análisehistórica:

A despeito de tentativas criteriosas ao longo das décadas para se definir “estra-tégia”, muitos manifestos continuam a surgir pretendendo redefinir o termo;portanto, seria idiossincrático começar jogando mais uma definição sobre essapilha. O exame da história e práticas estratégicas constitui uma abordagemmenos arbitrária do estudo de estratégia [...]. (p. 15.)

Quando as decisões estratégicas foram ganhando importância por causadas condições ambientais — e isso, administrativamente falando, começoucom a Segunda Revolução Industrial e acelerou-se após a Segunda GuerraMundial —, observou-se que as grandes corporações do início do século (emque era importante o porte — pequeno, médio ou grande) foram dandolugar às empresas que tomavam decisões com velocidade.

Largamente examinada e redefinida ao longo de mais de 50 anos, a es-tratégia hoje é situada como construto fundamental do processo de planeja-mento de negócios.39

4.6 Os Problemas do Planejamento Estratégico

Merlyn e Välikangas40 apontam algumas falhas muito comuns nas organi-zações a respeito da estratégia:

� Perpetuação da estratégia — novas estratégias são, freqüentemente,nada mais do que reafirmações de estratégias já existentes. As prin-


cipais causas da perpetuação da estratégia são focos no curto prazo etático (em vez de longo prazo e estratégico) e em relação a restri-ções em quem contribui para formulação da estratégia. Sobre o se-gundo fator, tem-se como exemplo empresas em que os mesmosadministradores formulam as estratégias todos os anos. Qualquer outrapessoa fora do círculo tem dificuldade em ter suas idéias aceitas noplanejamento estratégico. Em conseqüência, a perpetuação da es-tratégia e a exclusão de inovações radicais são inevitáveis.

� Processo de planejamento estratégico — muitos dos planejamentosestratégicos não abordam a inovação de forma explícita. Em vez dis-so, os planos enfatizam o crescimento de receitas ou lucros, que de-vem, implicitamente, sugerir uma necessidade de inovação para con-quistar participação de mercado ou melhorar eficiências no proces-so. Outra falha é a ligação entre o planejamento estratégico e o ciclodo orçamento anual. Embora esse ciclo possa suprir as necessidadesdo diretor financeiro, não sustenta um relacionamento com os clien-tes para atender às suas necessidades.

� Obsessão pela precisão — por exemplo, as previsões de mercadocom até três casas decimais. Os planejadores tornam-se tão obceca-dos com os números que acabam não percebendo tendências impor-tantes no mercado, as quais ameaçam o plano e a empresa.

� Execução da estratégia — as empresas freqüentemente falham emcomunicar a estratégia para a organização como um todo. Como con-seqüência, os empregados não vêem uma conexão entre seu traba-lho e a estratégia da corporação. Outras empresas, por exemplo, res-tringem a formulação de estratégias para os executivos seniores,acreditando, erroneamente, que a maioria dos empregados não pre-cisa ou não quer saber de estratégia.

Mintzberg41 explica que planejamento estratégico não significa pensa-mento estratégico. Segundo o autor, aquele freqüentemente prejudica este.Os gerentes confundem visão real com manipulação de números, e a maioriadas estratégias bem-sucedidas é visão, e não plano.

O planejamento sempre esteve ligado à análise — sobre desmembraruma meta, ou intenções, em etapas, formalizando-as para que possam serimplementadas quase automaticamente e articulando as conseqüências ouresultados de cada passo. O pensamento estratégico, em contraste, trata desíntese. Envolve intuição e criatividade. O resultado do pensamento estraté-gico é uma perspectiva integrada da empresa, uma visão de direção articula-da imprecisa. E essas estratégias não podem ser desenvolvidas de formaprogramada e concebidas de forma imaculada. Devem ser livres para apare-cer a qualquer tempo, em qualquer lugar na organização, normalmente em


processos confusos e aprendizagens informais, que necessariamente sãoexecutadas por pessoas de vários níveis — profundamente envolvidas comuma questão específica.

Por sua natureza, o planejamento formal foi (e sempre será) dependenteda preservação e do rearranjo de categorias estabelecidas que são os níveisde estratégia existentes (corporação, negócios e funcional) e os tipos esta-belecidos de produtos (definidos como unidade de negócios estratégicos)que se sobrepõem as unidades correntes de estrutura (divisão, departamen-to etc.). No entanto, mudança estratégica real exige não só o mero rearranjode categorias estabelecidas, mas a invenção de novas categorias. Mintzberg42

ainda enfatiza que o problema é o fato de o planejamento representar umestilo de gerência de cálculo, e não de comprometimento, isto é, o proble-ma é que, em geral, há um excesso de preocupação com números, em vez docompromisso com os resultados.

Zacarelli,35 por sua vez, pondera o seguinte:

[...] há uma incompatibilidade entre planejamento e estratégia. Planejar é sem-pre um exercício de lógica, enquanto estratégia, por definição, não é lógica pura,uma vez que o resultado das decisões estratégicas sempre depende das reaçõesdos concorrentes. O planejamento estratégico podia enfatizar o aspecto “plane-jamento” ou “estratégia”, mas nunca os dois ao mesmo tempo. As empresaspreferiram a flexibilidade da estratégia à rigidez do planejamento. (p. 229.)

Mintzberg41 deixou uma frase que se tornou popular e que resume todasessas idéias expostas: “Planejamento estratégico é análise, enquanto pensa-mento estratégico é síntese”. Em outras palavras, enquanto o primeiro refe-re-se a uma programação estratégica caracterizada pela articulação e elabo-ração de estratégias e visões já existentes, o último combina intuição ecriatividade, resultando em uma perspectiva integrada ou uma visão de dire-ção não necessariamente articulada. O pensamento estratégico refere-se auma sensibilização humana na organização, representada por insights ouexperiências pessoais, ou mesmo pela capacidade de síntese dos executivos,indicando uma nova visão ou caminho a ser seguido pela organização.

O marketing desempenha um papel-chave no planejamento estratégicoe nas operações de negócios, sendo determinante no sucesso do negócio. Oitem seguinte aborda as questões de estratégia em marketing.

4.7 Importantes Pensadores de Estratégia de Marketing

e Trabalhos Relativos a este Tipo de Estratégia

Nesta parte, são destacados autores e trabalhos que merecem atençãoquando se trata de estratégias de marketing, seja pela mudança de paradigma,seja por novas visões, individual ou conjuntamente a outros pesquisadores.


Entende-se que toda lista está sujeita a críticas e a controvérsias; todavia,procurou-se ser sucinto nas escolhas — que se basearam em marcos na his-tória do pensamento de marketing, sem se preocupar, no entanto, com aordem cronológica, uma vez que a maioria deles (senão todos) ainda estãocontinuamente produzindo e influenciando o pensamento de marketing.

� Eugene Jerome MCarthy43 — popularizou os 4 P’s de marketing (pro-duto, preço, praça e promoção), em 1960, com a publicação do livroBasic marketing. Esse rótulo, fácil de lembrar, tornou-se uma es-trutura para organizar as variáveis gerenciáveis de marketing. Foiinspirado nas 12 variáveis do marketing mix (product planning,

pricing, branding, channels of distribution, personal selling,

advertising, promotions, packaging, display, servicing, physical

handling e fact finding e analysis), disseminados por Borden, porvolta de 1949.

� Theodore Levitt44 — em 1960, seu artigo Marketing myopia criti-cava as empresas que focavam, excessivamente, na entrega de umproduto, em vez de servir ao cliente. O produto falha em adaptar-seàs constantes mudanças das necessidades e preferências dos consu-midores para novas instituições e práticas de marketing, ou para de-senvolvimentos de produto em indústrias complementares.

� Derek Abell45 — em 1978, cunhou a expressão “janela estratégica”,conceito que sugere que mudanças fundamentais são necessárias naprática da administração de marketing e, em particular, nas ativida-des de marketing estratégico. Em função dessas mudanças, é neces-sário elaborar o planejamento de marketing com base nas previsõesde futuros padrões do mercado, bem como para avaliar as capacida-des da empresa em lidar com essas mudanças.

� Paul F. Anderson46 — em 1982, escreveu o artigo Marketing, strategicplanning and the theory of the firm no Journal of Marketing, noqual faz a ligação (e mostra as implicações) entre marketing, plane-jamento estratégico e teoria da firma.

� Al Ries e Jack Trout47 — difundiram o conceito de posicionamento,em seu livro mais famoso Positioning: the battle for your mind. Se-gundo este conceito, a empresa deve se posicionar fixando uma ima-gem na mente do consumidor, diferenciando-se dos concorrentes. Maistarde, também lançaram a obra Marketing warfare, a qual, apesar demenor impacto, também foi importante para as discussões de estraté-gia. Neste último, diziam que “o marketing de guerra era uma tentativade aplicar o pensamento militar aos problemas de marketing”47 (p. 77).O conceito de posicionamento é importante em um mundo competitivo,


e a estratégia de posicionamento é essencial para guiar as decisões docomposto de marketing.48

� Philip Kotler49 — Kotler é o grande organizador de conceitos demarketing. Seu livro Marketing management é um dos mais vendi-dos no mundo. É didático e de fácil leitura. É um difusor popular dasidéias de marketing.

� Ajay K. Kohli e Bernard J. Jaworski50 — suas pesquisas sobre orienta-ção para o mercado foram marcantes no início da década de 1990 —na mesma época em que Narver e Slater51 também desenvolveram es-calas para avaliar a orientação para o mercado das organizações.

� George Day,52 — em seu artigo clássico A strategic perspective

on product planning, enfatizou a necessidade de considerar asinterdependências de produtos como parte de um portfólio descri-to pela dominância da participação de mercado e a taxa de cresci-mento de mercado, antes que o desempenho geral da corporaçãopossa ser otimizado. Só depois disso é que as decisões de alocaçãode recursos, objetivos de crescimento financeiro e estratégias es-pecíficas podem ser desenvolvidos para novos produtos e para os jáestabelecidos.

� A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml e Leonard L. Berry53 — lança-ram o modelo dos gaps de qualidade em serviços. Identificaram di-mensões que os consumidores usam na formação de expectativas epercepção de serviços. A pesquisa também apontou quatro discre-pâncias (gaps) na prestação de serviços que afetam a qualidade des-tes na percepção dos consumidores, quais sejam: (i) expectativa doconsumidor e percepção da gerência; (ii) percepção da gerência eespecificação da qualidade do serviço; (iii) especificação da qualida-de do serviço e entrega do serviço; (iv) entrega do serviço e comu-nicação externa.

Nota-se ser o estudo de estratégias de marketing recente se comparadocom pensamento estratégico e estratégias de modo geral. O assunto marketingvem sendo tratado como matéria formal desde a década de 1940, e maisfortemente a partir da década de 1960. Day e Wensley54 afirmam que, nosanos 1960, o marketing teve grande influência, sendo aceito como elementoessencial no progresso lucrativo de mercados crescentes. Rudd e Morgan55

colocam desta maneira:

Marketing demorou em capitalizar os desenvolvimentos iniciais, e, em meadosde 1960, Halbert56 fez uma crítica à disciplina dizendo que ela não tinha umateoria defensiva. Isso foi difundido pela crença de que a teoria de marketing


exibia pouca consistência lógica, rigor experimental ou base filosófica adequa-da. Os fundamentos teóricos de marketing eram tão escassos que Bartels57

concluiu que havia uma crise de identidade em marketing. Desde então ascontribuições para a área de marketing têm se proliferado de tal forma quenovas observações teóricas emergem em campos reivindicados pelos acadê-micos de marketing, no espírito da pesquisa interdisciplinar, como economia,psicologia, sociologia, finanças, comportamento organizacional, administraçãoestratégica, somente para citar alguns relacionados às ciências sociais — fatoque tornou marketing uma disciplina de síntese. (p. 161.)

Referências

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57 BARTELS, Robert. The identity crisis in marketing. Journal of

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5.1 Conceitos Iniciais

Segundo Mercer,1 parece haver uma concordância de que o ní-vel mais alto de marketing é representado pela estratégia de mar-keting, bem como de que é um input essencial para a estratégiacorporativa, normalmente determinando os elementos mais impor-tantes da estratégia.

Para uniformizar os conceitos e deixá-los mais claros, optou-sepelas seguintes definições:2

� Planejamento é o processo de antecipar eventos e condiçõesfuturas e determinar os cursos de ação necessários para alcan-çar os objetivos organizacionais.

� Planejamento estratégico é o processo de determinar os ob-jetivos principais da organização, alocar fundos e iniciar açõesdesignadas para alcançar esses objetivos. É o processo de de-senvolvimento e manutenção de uma adequação estratégicaentre os objetivos e as capacidades da organização e suas opor-tunidades de marketing em constante mudança.

Alguns autores como Steiner;3 Pinto e Prescotf;4 Dandurand;5

Boone e Kurtz;2 Kotler e Keller,6 ainda sugerem o planejamento táti-

co, situado entre os níveis estratégico e operacional. Zacarelli,7 no en-tanto, defende que

[...] a expressão tática não é mais usada. Há um termo novo — — que serve para designar a ligação entre as estraté-

gias corporativa e de negócios com as vantagens competitivas, pois en-tende-se que é só para isso que ela existe.

5Capítulo

Planejamento Estratégico,

Operacional e Planos


� Planejamento de marketing é o processo de antecipar eventos e con-dições futuras e determinar cursos de ação necessários para alcançarobjetivos de marketing.2 Proctor23 argumenta que o planejamentode marketing envolve decidir, com alguns detalhes, o que alcançarem termos de atividade de marketing e como alcançar.

A maior diferença entre esses conceitos é que o planejamento estra-tégico direciona a organização para o longo prazo, enquanto o planeja-mento operacional está preocupado com as funções administrativas sepa-radamente, em um período de tempo mais curto. No caso do planejamentode marketing, embora seja necessário no âmbito operacional, a orienta-ção de marketing também é determinada no processo de planejamentoestratégico.8

Embora o planejamento de marketing seja operacional, pode ser eleva-do ao nível estratégico, dependendo das condições de mercado, por exem-plo, em que a concorrência é acirrada e a demanda do mercado é menor quea oferta da organização para seus bens ou serviços.

Lehmann e Winer9 explicam que o planejamento estratégico normal-mente está em nível superior ao planejamento de marketing. Autores comoJain,10 Simkin11 e Griffin12 distinguem o planejamento estratégico de marke-ting e o planejamento operacional: enquanto o primeiro concentra-se noalvo de marketing, na vantagem competitiva, no contexto da missão organi-zacional e nas metas da corporação, o segundo foca os ingredientes domarketing mix e as exigências para acionar os programas de marketing.

O Quadro 5.1 mostra algumas diferenças entre o planejamento estraté-gico e o operacional.

Pearson e Proctor13 argumentam que a interface entre estratégia dacorporação e planejamento e estratégia de marketing é o elemento-chavena determinação da direção estratégica da empresa. É uma área na qual háinteresse considerável em textos modernos de marketing e uma área emque as estruturas de apoio estão, constantemente, sendo desenvolvidas. Res-saltam que houve uma proliferação de tais estruturas para gerenciamento doplanejamento e estratégia de marketing a partir, principalmente, da décadade 1970 — como as de portfólio da BCG (1968) e as idéias de estratégiascompetitivas propostas por Porter.14

Afirmam, ainda, que as abordagens ao desenvolvimento da estratégiavêm cada vez mais sendo definidas em termos da ênfase dada às oportunida-des de mercado vis-à-vis às capacidades da empresa. Em um extremo, há osque se concentram nas oportunidades de mercado ou gaps competitivos.Em outro extremo, há grupo que se concentra nos recursos, habilidades

Planejamento Estratégico, Operacional e Planos

e capacidades de uma organização. Uma variante foi o aparecimento dosdefensores das competências essenciais e a intenção estratégica, os quaisacreditam que tais competências vão exercer um impacto significativo naintenção estratégica da organização.

Segundo esses autores, o marketing é a base e o fim da estratégia denegócios — proporciona uma estrutura analítica, bem como os meios deidentificar uma forma efetiva de diferenciação. Como filosofia, o marketinghá muito tempo tem sido considerado a pedra fundamental efetiva da estra-tégia de negócios. Como conjunto de técnicas, identifica percepções e pre-ferências dos consumidores como uma base da estratégia — o que é vital.Como função, desempenha um papel importante na implementação daestratégia de negócios.

McDonald15 afirma que o propósito do planejamento de marketing é aidentificação e a criação de vantagem competitiva. McDonald16 explica queas atividades do planejamento de marketing estão inseridas nas atividadesde negócios, as quais, por sua vez, fazem parte do planejamento da corporação(Figura 5.1).

Diferenças Planejamento estratégico Planejamento operacional

Finalidade Posicionamento da empresa Planejamento das operações

em relação ao seu meio de negócio atual.

ambiente no futuro.

Tipo de decisões Decisões de longo prazo. Decisões de curto prazo.

Reversão Decisões de difícil reversão Decisões de reversão não

(envolve grande volume de muito difícil.

recursos e mudanças).

Grau de incerteza Grau de incerteza nas decisões Grau de incerteza nas

é maior. decisões é menor.

Especificações Formulação de objetivos gerais Escolha dos meios para se

e linhas de ação. atingir os objetivos

especificados.

Elaboração Elaboração pela alta Elaboração delegada a

administração. escalões mais baixos.

Eficácia versus eficiência Visa eficácia organizacional. Visa eficiência organizacional.

Nível das decisões Tem decisões em nível de Tem decisões em níveis

administração geral. funcionais.

Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento operacionalQuadro 5.1

Fonte: Adaptado de CAMPOMAR, Marcos C 1982. 249 f. Tese

(Livre-docência em Administração) — Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis,Universidade de São Paulo, São Paulo.


Já o plano de marketing é um dos outputs mais importantes do proces-so de planejamento de marketing e pode beneficiar qualquer organização.17

5.2 Planejamento de Marketing e Plano de Marketing: Definições

e Conceitos

Os conceitos de planejamento e plano estão conectados, mas não têm omesmo significado.

Piercy18 argumenta que a rotina convencional de colocar todas as partesdo marketing (estratégias, programas e informações) juntas ocorre por pla-nejamento de marketing. As práticas de planejamento atentam para predi-zer os impactos que as mudanças ambientais exercem na organização. Navisão de John e Martin,19 o planejamento é a maneira com que a organizaçãoencara seu futuro. Portanto, as tarefas associadas ao planejamento geral-mente levam à descoberta das relações de causa e efeito entre ações

Planejamento de marketingFigura 5.1

Corporação

Negócios

Marketingbaseado em

mercados/clientese produtos.

Envolve recursos que devem serutilizados em mercados

específicos.

Envolve a aplicação do planejamento de negócios para as diferentes unidades

do agregado de negócios.

McDONALD, Malcom. . How to prepare them, how to use them. Amsterdam:Butterworth Heinemann, 2002. p. 39.


organizacionais e seus resultados. Além disso, é bastante difundida a idéiade que o planejamento prioriza oportunidades e opções estratégicas, desen-volve programas de marketing e melhora a direção dos negócios. Tambémse afirma que as organizações que formalizam seu planejamento de marketingestão em melhor posição para identificar as mudanças no ambiente competi-tivo e responder a elas.20

O plano de marketing, para Kotler e Keller,6 é o instrumento centralpara direcionamento e coordenação dos esforços de marketing. ParaCampomar,21 é, em geral, um documento que estabelece os objetivos deuma organização, referente a um período de atividades, e que define pro-gramas de ação necessários para atingir esses objetivos.

Campomar21 (p. 55) resume as diferenças entre plano e planejamentoafirmando que “o plano é a consubstanciação do exercício do planejamentoformal”; além disso, considera o planejamento um processo helicoidal, e oplano, linear. De acordo com essa idéia, Leeflang e Mortanges22 defendemque os planos de marketing ou documentos são o resultado do processo deplanejamento, traduzindo formalmente as decisões que devem ser executa-das para o alcance de objetivos específicos.

Conforme Proctor,23 planos são afirmações de idéias sobre aonde umaorganização quer chegar e sobre como chegar. Plano de marketing é umaforma de projeto e, como tal, deve ser pensado como uma combinação deatividades inter-relacionadas, as quais devem ser desenvolvidas, em certaseqüência lógica, para que a tarefa possa ser completada.

Complementando, Abratt, Beffon e Ford17 afirmam que o plano demarketing é um dos resultados mais importantes do processo de administra-ção de marketing e pode beneficiar qualquer organização, havendo uma re-lação positiva entre o processo de planejamento formal e o desempenho daempresa.

Assim, conclui-se que o planejamento é uma função organizacional, umprocesso sistemático, um exercício mental, enquanto o plano é o resultadodo planejamento, formalizado por um documento escrito. O plano serve comoum mapa para análise, implantação e controle das atividades de marketing.O plano de marketing é um documento que descreve o ambiente de merca-do e os segmentos de consumidores-alvos, bem como especifica um conjuntode ações, com recursos associados, para alcançar objetivos consistentes como mercado e com os objetivos estratégicos da corporação. É também umconjunto de projetos em um programa; uma “bíblia”; uma ferramentamotivacional; um justificador de orçamento; um documento que pode ser defundo de gaveta ou uma forma de vida. Segundo McDonald,16 o processo de pla-nejamento de marketing é uma série de etapas gerenciais, e o plano demarketing é o resultado desse processo.


5.3 Fatores de Estrutura que Afetam o Planejamento

A estrutura do planejamento e do plano de marketing pode ser entendidade diferentes aspectos. Neste item, primeiro discutem-se as dimensões es-truturais que influenciam o planejamento de marketing. Depois, os níveis deadministração nos quais o planejamento de marketing está estruturado: seno estratégico, se no operacional. Em seguida, trata-se da estrutura orga-nizacional que define o porte de uma empresa e suas influências no planeja-mento. A estrutura do plano de marketing, envolvendo as diversas partesque o compõe, também é alvo de discussão. Finalmente, aborda-se a infra-estrutura exigida para o planejamento de marketing.

Piercy e Morgan24 defendem que há três dimensões que afetam o plane-jamento de marketing: a analítica, a comportamental e a organizacional (Fi-gura 5.2). A dimensão analítica refere-se às ferramentas que os executivosutilizam para planejar. Inclui ingredientes como conteúdo do plano, técnicasde planejamento, sistemas organizacionais, estruturas e procedimentos, bemcomo a necessidade de interação no planejamento. Harris25 reafirma essaobservação, alegando que a dimensão analítica inclui não apenas a utiliza-

Modelo de planejamento de marketingFigura 5.2

PIERCY, Nigel; MORGAN, Neil A. The marketing planning process: behavioral problemscompared to analytical techniques in explaining marketing plan credibility

, v. 29, n. 3, 1994. p. 167.

� Técnicas

� Procedimentos

� Estrutura para planejamento

� Sistemas

� Interações

� Planos escritos

� Motivação

� Compromisso

� Propriedade

� Percepção da gerência

� Participação

� Normas e valores

� Estrutura organizacional

� Sinais da administração

� Missão e visão

� Cultura

Componentes do

planejamento

Processo de

planejamento

de marketing

Dimensão

analítica

Dimensão

comportamental

Dimensão

organizacional

Dimensões do

planejamento


ção de técnicas, estruturas, sistemas, procedimentos, mas também a comuni-cabilidade do plano e a interação. A dimensão comportamental, em con-traste, abrange o modo como o processo ocorre. Assim, são considerados ograu de participação, as suposições estratégicas, a percepção gerencial, ocompromisso dos executivos e a motivação dos empregados. Finalmente, ocontexto do processo de planejamento — dimensão organizacional — incluitópicos como cultura, missão, estrutura organizacional, informação e visão.

Webster26 argumenta que questões de marketing precisam ser planejadasem diversos níveis: (i) estrutura de mercado, orientação voltada para o clientee posicionamento na cadeia de valor no nível corporativo; (ii) segmentação demercado, posicionamento de produto e equilíbrio do desempenho interno eexterno das funções de marketing no nível de unidade de negócios; finalmen-te, (iii) composto de marketing e relacionamento do consumidor no níveloperacional. Isso implica que o planejamento de marketing vá além da funçãomarketing, influenciado por diversas expectativas da organização. Por issomesmo, há uma falta de consenso sobre os níveis da estrutura organizacionalem que o planejamento de marketing se insere.27

Vale lembrar que diferentes formas de planejamento de marketing tor-nam-se mais apropriadas em distintas fases da vida de uma empresa, enquantoo processo de planejamento de marketing permanece mais ou menos consis-tente. A maneira como o processo é administrado deve ser congruente coma estrutura organizacional corrente. Em empresas de pequeno porte, os pro-prietários usam uma abordagem diferente de planejamento em relação às degrande porte.17

Dev28 verificou, em suas pesquisas em hotéis, que a maioria das empre-sas grandes tende a descrever seus objetivos como ambiciosos, enquanto asempresas pequenas descrevem-nos como realistas ou otimistas. Pequenasempresas diferem das grandes. As pequenas têm mais autonomia e alémdisso contam com menor direção corporativa no processo de planejamento(a abordagem para o processo de planejamento é de baixo para cima); já nasgrandes companhias, há mais controle por parte do gerenciamento corpora-tivo, sendo a abordagem de planejamento de cima para baixo.

Aaker29 pondera que planos formais serão mais úteis quando um negó-cio for grande ou potencialmente grande, quando mudanças substanciais es-tiverem ocorrendo no ambiente ou na organização, quando a incerteza foralta e as tarefas complexas estiverem envolvidas.

Dibb e Simkin30 recomendam que os profissionais de marketing devem:

� Propiciar a infra-estrutura e os recursos necessários para a atividadede marketing (Figura 5.3);


� Utilizar um processo de análise que seja objetivo e completo em ter-mos de inclusão dos ingredientes essenciais do planejamento demarketing;

� Devotar tempo e atenção gerencial na administração contínua do re-sultado da implementação do plano.

Exigências de infra-estrutura para o efetivo planejamento de marketingFigura 5.3

DIBB, Sally; SIMKIN, Lyndon. Pre-empting implementation barriers: foundations, processesand actions — the need for internal relationships. , v. 16, n. 5,p. 483-503, 2000.

A literatura sobre planejamento de marketing é basicamente normativa,havendo poucas referências a pesquisas empíricas8 (p. 575). Greenley apon-ta que as deficiências nessa literatura existem devido à limitada aplicação dametodologia prescrita na prática. Além disso, afirma que os gerentes sãoincapazes ou não têm disposição de aplicar a metodologia.

1. Participantes: orientação, administraçãode expectativas e envolvimento.

2. Liderança: suporte sênior, cooperaçãoentre equipes e locais.

3. Transparência: finalidade, processo eproposições.

4. Progresso da administração: revisões,acompanhamento do desempenho e açõescorretivas.

5. Recursos requeridos: criação e alocaçãopessoal, programação, orçamentos einformações de marketing.

Recursos e ferramentasProcessos

1. Recursos de processo e implementação:TI, pessoas, fundos e tempo.

2. Habilidades: compreensão de conceitos,treinamento, apoio externo e facilidades.

3. Pessoal: seleção das equipes, habilidades,funções e hierarquia.

4. Informações: disponibilidade, armazenagem,acesso e auditoria.

5. Comunicações: interna e externa, canais,processos, programação e mercados-chave.

Cultura

1. Marketing: conduta, habilidades e papel.2. Corporação: visão, missão, adequação de

marketing e receptividade à mudança.3. Liderança: competências, compreensão e

participação.4. Reconhecimento: capacidades, barreiras

operacionais e implementariedade, novasiniciativas e impacto no planejamento.

5. Facilidades: iniciativas de estratégias eoperacionalização.


5.4 Conteúdos do Plano de Marketing

Quinn31 dá uma série de definições relacionadas aos termos usados emplanos:

� Objetivos (ou metas) — estabelecem o que vai ser alcançado e quando

os resultados serão atingidos, mas não estabelecem como esses re-sultados serão alcançados. Todas as organizações têm múltiplas me-tas, que vão de objetivos de valor (expressando as premissas de va-lor amplas em relação às quais a empresa quer se empenhar), objeti-vos gerais da organização (os quais estabelecem a natureza pretendidada empresa e as direções na qual ela deve se mover) até uma sériede metas menos permanentes, que definem alvos para cada unidadeorganizacional, suas subunidades, e, finalmente, todas as atividadesde programas em cada unidade.

� Políticas — são regras ou guias que expressam os limites nos quaisas ações devem ocorrer. Essas regras, freqüentemente, tomam a for-ma de decisões contingenciais para solução de conflitos entre objeti-vos específicos. Por exemplo: “Não exceder três meses de estoqueem qualquer item sem a aprovação da corporação”.

� Programas — especificam a seqüência de ações, passo a passo, neces-sária para atingir os principais objetivos, assegurando que os recursossejam utilizados para tal fim. Expressam como esses objetivos devemser alcançados nos limites estabelecidos pela política. Devem forne-cer um guia contra o qual o progresso pode ser mensurado.

� Estratégia — termo já foi extensamente abordado no Capítulo 4.

A seguir, são apresentadas sugestões de diversos autores sobre os con-teúdos dos planos de marketing.

Para Kotler,32 um plano de marketing tem seis etapas: a análise da situa-ção, os objetivos, a estratégia, a tática, o orçamento e os controles.

� Análise da situação — exame das forças macroambientais (econômi-cas, político-legais, socioculturais, tecnológicas) e dos atores (em-presas concorrentes, distribuidores e fornecedores) em seu ambiente.A análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats):recomenda fazer primeiro a análise de fora para dentro da empresa.Esta etapa deve ser concluída com uma identificação dos principaisproblemas que a unidade de negócios enfrenta.

� Objetivos — com base na análise da situação, a empresa identifica eclassifica as melhores oportunidades, define os mercados-alvos e es-tabelece metas e prazos para alcançá-las. Também estabelece objeti-vos no que diz respeito aos stakeholders, à reputação da empresa, àtecnologia e a outras questões relevantes.


� Estratégia — as metas podem ser perseguidas de diversas formas. Atarefa da estratégia é escolher a linha de ação mais eficaz para aempresa alcançar seus objetivos.

� Tática — a estratégia deve ser explicada detalhadamente no que dizrespeito aos 4 Os (objeto, objetivo, organização e operação) e àsações que serão tomadas, bem como em quais prazos, pelos indivíduosque vão executar o plano.

� Orçamento — custos relacionados às ações e às atividades planeja-das, que são necessários para alcançar os objetivos da empresa.

� Controles — a empresa deve estabelecer períodos de revisão e me-didas para avaliação do plano. Quando o desempenho estiver abaixodo esperado, a empresa deve revisar seus objetivos, estratégias ouações para corrigir a situação.

Kotler32 lista os grandes tópicos do conteúdo do plano. Falta, portanto, aexplicação de como elaborá-lo e o detalhamento de cada um dos tópicos. Asdiferenças entre estratégia e tática também não ficam claras.

McDonald16 enfatiza que o resultado do processo de planejamento é oplano estratégico de marketing. As partes são as seguintes:

� Estabelecimento da missão — observa que é difícil os gerentes demarketing dominarem esta etapa, pois é filosófica e qualitativa pornatureza. Muitas organizações têm seus departamentos distintos —e os mesmos grupos distintos no mesmo departamento —, indo adireções diferentes e com resultados desastrosos, simplesmente por-que não definiram os limites dos negócios e a forma com que dese-jam realizar seus negócios.

� Resumo financeiro — ilustra, graficamente, receitas e lucros paratodo o período do planejamento.

� Visão geral de mercado — responder às questões: Qual é o mercado?O mercado está em crescimento ou em declínio? Quais são os seg-mentos do mercado? Quais são as tendências em cada segmento?Para isso, é preciso ser simples e, se não houver fatos, usar estimati-vas. Também se aconselha usar ciclos de vida, gráficos de barras equadros para uma boa visualização. Se apropriado, desenhar um mapado mercado que mostre os fluxos de serviço/produto do fornecedorpara o usuário.

� Análise SWOT — é um resumo da auditoria interna e externa e podeser conduzida a cada segmento importante para a empresa. Deve-se(i) delinear as influências externas e os impactos em cada segmento;(ii) listar os fatores-chave de sucesso, os quais devem ser em núme-


ro de cinco ou seis; (iii) avaliar os pontos fortes e fracos diferenciaisda empresa e compará-los com a concorrência. Deve conter poucosparágrafos ou comentários, focando apenas o que for mais importante.Deve-se fazer uma afirmação breve sobre as questões-chave que têmde ser direcionadas no período de planejamento.

� Suposições — após a auditoria de marketing e a análise SWOT, de-vem ser redigidas suposições para padronização do ambiente de pla-nejamento — pois pode ocorrer de um gerente acreditar que o mer-cado vai crescer, enquanto outro acredita que vai declinar.

� Objetivos e estratégias de marketing — um objetivo é o que se espe-ra alcançar e estratégia é como se planeja alcançá-lo. Assim, podehaver objetivos e estratégias em todos os níveis em marketing. Porexemplo, pode haver objetivos e estratégias de comunicação e obje-tivos e estratégias de preços. Entretanto, os objetivos de marketingreferem-se a produtos e a mercados, apenas. Afirma-se que o sensocomum confirmará que somente pela venda de alguma coisa a al-guém é que as metas financeiras da empresa serão alcançadas, e quecomunicação, preços, níveis de serviços e outros são meios (estraté-gias). Os objetivos de marketing devem ser mensuráveis em termosde volume de vendas, receitas, participação de mercado, lucros, por-centagem de penetração nas lojas. As estratégias de marketing sãoos meios pelos quais os objetivos de marketing serão alcançados —geralmente, referem-se aos 4 Ps.

� Orçamento e previsão para um horizonte de três anos — resumo, naforma de orçamento, dos recursos necessários no período.

McDonald16 distingue o processo de planejamento de marketing do pla-no de marketing. Ao explicar o plano, por apresentá-lo de forma muito resu-mida, acaba suprimindo partes importantes — por exemplo, os itens de aná-lise na auditoria interna e externa, além da análise das ameaças.

Para Nickels e Wood,33 um plano de marketing é um documento detalha-do que descreve: (i) o mercado-alvo; (ii) as metas, objetivos e estratégiaspara alcançar o mercado; (iii) as táticas de marketing, orçamento e coorde-nação necessárias para atingir tais metas; (iv) o retorno esperado para aorganização. Um plano de marketing tem início com o estabelecimento damissão e das metas gerais da organização e com a análise da situação. Então,descreve-se como a organização vai usar o marketing para atingir suas metase realizar progressos na direção da sua missão. Para eles, o plano de marketingtem as seguintes etapas:


� análise da situação;� mercado-alvo;� metas e objetivos de marketing;� estratégias de marketing;� programas de marketing;� orçamento do programa;� cronograma do programa.

Westwood34 salienta que há diferentes planos de marketing para distin-tos propósitos. Por exemplo, o plano de marketing completo, o plano básico,o plano histórico e o plano para um novo produto. No plano completo, oconteúdo tem os seguintes itens:

� sumário (lista de itens com as respectivas páginas);� introdução;� resumo;� análise da situação, incluindo:

� suposições;� vendas (histórico e orçamento);� revisão dos mercados estratégicos;� revisão dos produtos-chave;� revisão das áreas-chave de vendas.

� objetivos de marketing;� estratégias de marketing;� prazos, custos e responsabilidades;� promoção de vendas;� orçamentos;� demonstrativo de resultados;� controles;� processos de atualização.

No plano básico, Westwood34 afirma que não é usual incluir a informa-ção sobre orçamentos e demonstrativos de resultados consolidados em pla-nos pequenos. O plano histórico, que é uma avaliação da posição atual,pode ser usado como primeira etapa na preparação de um plano global demarketing, ou pode ser preparado para uma série de produtos diferentes.Seu conteúdo iria até a análise da situação. Se o plano fosse para um novoproduto, haveria detalhes no item “revisão dos produtos-chave”, o qual seriasubstituído por “revisão de produto substituído, de produtos dos concor-rentes e novo produto”.


Analisando esses conteúdos, nota-se não esclarecer alguns autores a di-nâmica do planejamento, comparando-a à do plano de marketing. Tambémnão explicam as diferenças entre termos como estratégia, tático, estratégicoe operacional.

Embora haja alguma variação no conteúdo recomendado dos planos demarketing, a maioria defende as tarefas de planejamento em uma seqüênciaespecífica.

Freqüentemente, o processo mental do planejamento envolve a seguin-te estrutura: (i) uma revisão da situação (interna e externa à organização);(ii) a formulação de algumas suposições básicas sobre o que constituem ospontos fortes e fracos da organização; (iii) uma comparação de como essespontos pesam contra as oportunidades e as ameaças impostas pelo ambientedo negócio; (iv) o estabelecimento dos objetivos, considerando o que serávendido e para quem; (v) a decisão de como os objetivos serão alcançados;(vi) a programação das ações necessárias para a implementação; (vii) a de-finição do cronograma, do orçamento e das responsabilidades; (viii) o con-trole e o acompanhamento do plano.

5.5 Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)*

Segundo Ghemawat,35 em meados dos anos 1960, as discussões de clas-se nos cursos de política de negócios em Harvard focavam a combinação dospontos fortes e fracos da empresa — suas competências distintivas — com asoportunidades e ameaças (ou riscos) que ela enfrentava no mercado. Essaestrutura, que veio a ser referida pelo acrônimo SWOT, foi um grande passo,ligando explicitamente o pensamento competitivo a questões de estratégia— a Figura 5.4 apresenta esses elementos de acordo com a concepção deAndrews,36 que os uniu de forma a se tornarem bem conhecidos. Em 1963,Harvard promoveu uma conferência sobre política de negócios, a qual aju-dou a difundir o conceito SWOT na academia e na prática gerencial.

Diversos autores ainda mencionam a análise SWOT ou indicam-na comoferramenta adequada para ajudar a organizar as informações na análise dasituação.

Um autor a fazer esse tipo de análise foi Weihrich,37 usando um nomeligeiramente diferente: Matriz TOWS — com as iniciais em ordem inversa.Weihrich propõe a organização das informações nessa ordem e usa o forma-to de matriz, em que cruza as oportunidades e as ameaças com os pontosfortes e os pontos fracos, preenchendo os cruzamentos com as estratégiasque deveriam ser adotadas pelas empresas.

* Contou com a colaboração da Professora Doutora Fátima Cristina Trindade Bacellar(EACH-USP).


Há autores que também reforçaram a utilidade e as vantagens da matrizSWOT. Sua aplicabilidade vai de empresas tradicionais de grande porte a pe-quenas e médias empresas.38, 39 Os setores que a utilizam são os mais variados,desde supermercados eletrônicos40 a enfermagem,41 estendendo-se até mes-mo a países.42

Bourgeois III, Duhaime e Stimpert,43 relativamente à matriz SWOT, pro-põem que, em um primeiro momento, os gerentes avaliem a empresa delesquanto aos pontos fortes e fracos (análise interna) e suas oportunidades e

Estrutura de estratégia de AndrewsFigura 5.4

Considerações de todas as

combinações.

Recursos da corporação

Como extensão ou restrição de oportunidade;identificação dos pontos fortes e fracos;programas para aumento da capacidade.

Riscos e oportunidades

Identificação;averiguação;

avaliação de risco

Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidades e recursos.

EconomiaTécnicaFísicaPolíticaSocial

ComunidadeNaçãoMundo

Condições e tendências ambientais

Capacidades: financeira; administrativa; funcional; organizacional.ReputaçãoHistória

Competências distintas

Escolha de produtos e mercados

Estratégia econômica.

ANDREWS, Kenneth R . Illinois: Homewood, 1971.


ameaças ambientais (análise externa). Em uma segunda etapa, sugerem queusem a avaliação desenvolvida na primeira etapa para colocar a empresa emum dos quatro quadrantes da matriz, mostrada na Figura 5.5.

Por exemplo, se a análise SWOT revelar que uma empresa tem muitospontos fortes e poucos pontos fracos, e que possui muitas oportunidades doambiente e poucas ameaças, ela poderia ser localizada no quadrante supe-rior, à direita da matriz, com plenas condições de crescer. Da mesma forma,se a empresa tiver muitas fraquezas e muitas ameaças, pode estar localizadano quadrante inferior, à esquerda — nesse caso, teria de se reestruturarpara superar essas dificuldades.

Matriz dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças: estratégias

adjacentes

Figura 5.5

Fraquezas internas críticas

Forças internas substanciais

Superar fraquezas

Reestruturar

Crescer

Diversificar

Inúmeras oportunidades ambientais

Principais ameaças ambientais

BORGEOIS III, L. J.; DUHAIME, Irene M.; STIMPERT, J. L. . A managerialperspective. Forth Worth: Harcourt College Publishers, 1999. p. 86.

Segundo Bourgeois III, Duhaime e Stimpert,43 a análise SWOT tambémé prescritiva, e várias estratégias são associadas a cada um dos quatroquadrantes. Por exemplo, se um gerente determina que há tanto pontosfortes quanto oportunidades, então, a matriz sugere “crescer” por meio de fu-sões e de aquisições ou pelo desenvolvimento interno de novas oportunidades.


No entanto, se um gerente identifica que há pontos fracos e oportunidades,então, a matriz recomenda que a empresa “supere os pontos fracos”, enga-jando-se em joint ventures, integração vertical ou diversificação. Recomen-dações similares podem ser feitas para os outros dois quadrantes.

A seguir, apresenta-se como os diversos autores utilizam a análise SWOTem seus exemplos didáticos. Entre esses autores, nem todos oferecem um exem-plo prático de aplicação no plano de marketing — conforme ilustra o Quadro5.2. Observa-se também que nem todos os que fornecem exemplos de planosde marketing, ainda que estimulem o uso da análise SWOT, mostram como elase encaixa em um plano real. Ainda mais interessante é o fato de que nenhumdos autores mencionados justifica por que ela deve ser usada. Duas exceçõesforam observadas: Berkowitz44 e Pride e Ferrell,45 que estimulam intensamenteo uso dessa ferramenta e aplicam-na em seus modelos.

Apresentação de modelos ou exemplos de planos de marketing e utiliza-

ção da análise SWOT por diferentes autores

Quadro 5.2

Elaborado pelos autores deste livro com base nos diversos autores citados.

Autor Fornece(m) Estimula(m) ou menciona(m) Utiliza(m) a análise

exemplo de a utilização da análise SWOT SWOT no exemplo

plano apresentado

Berkowitz et al. Sim Estimulam o uso no plano de Sim

(1997) marketing.

Boone e Kurtz Sim Estimulam como ferramenta Não

(1998) do planejamento estratégico.

Dalrymple e Parsons Sim Mencionam superficialmente. Não

(2000)

Kotler (1998) Não Estimula o uso no planejamento Não disponível

de marketing. Não utiliza o nome

SWOT.

Nickles e Wood Não Mencionam e afirmam ser crítica Não disponível

(1997) para a compreensão das mudanças

no mercado.

Pride e Ferrell Sim Dedicam um item especialmente Sim

(2001) à análise SWOT.

Westwood Sim Estimula o uso no planejamento. Não

(1997)

Ressalte-se também que a maioria dos autores citados faz parecer fácil aelaboração da análise SWOT. Contudo, ainda que teoricamente essa ferra-menta seja apresentada como útil e importante na elaboração de um planode marketing, não é tão fácil sua efetiva utilização na prática.


Entre os autores que mostram suas vantagens está Peters,46 que enume-ra as cinco vantagens a seguir: (i) simplicidade de uso; (ii) desnecessidadede especialistas para aplicá-la; (iii) flexibilidade suficiente para incorporarinformações tanto de sistemas estruturados como de estruturas informais;(iv) eficiência tanto para abordagens qualitativas como quantitativas; (v) pos-sibilidade de ser usada em condições de ambigüidade e de completo domí-nio do conhecimento.

Outros autores, cujo posicionamento é favorável a esse tipo de análise,são Whellen e Hunger,47 que reforçam o uso da análise SWOT como umaetapa preliminar até mesmo à definição da missão da empresa. Segundo osautores, essa ferramenta seria útil para estruturar as informações na elabo-ração do planejamento empresarial na sua fase de formulação da estratégia.Desse modo, a análise SWOT é indicada como peça fundamental para a re-flexão a respeito das informações disponíveis sobre a empresa e o seu ambien-te externo.

As críticas, porém, são muito fortes. Uma crítica intensa foi feita por Hille Westbrook.48 Estes autores realizaram uma pesquisa com 20 empresas bri-tânicas, que utilizaram a análise SWOT na formulação das suas estratégias,com ou sem a contribuição de consultores externos — os quais também fo-ram entrevistados. Os resultados obtidos revelaram dados interessantes, con-forme explicado a seguir.

Em primeiro lugar, observou-se que, dependendo da forma como a aná-lise SWOT é conduzida — ou seja, se é feita de maneira centralizada por umgerente sênior geral ou por alguns executivos da diretoria, ou se é feita comampla participação de gerentes de níveis intermediários —, a quantidade depontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades pode variar de pouco maisde 10 até mais de 100.

Cabe mencionar que vários autores, entre eles Bowman,49 tratam da im-portância de restringir os itens àqueles que tenham maiores impactos sobrea empresa e que, infelizmente, a análise SWOT, em mãos inexperientes,tendia a gerar longas listas de pontos e quanto maiores as listas, mais nebu-loso o quadro de estratégias emergente. Ainda segundo esse autor, a melhorforma de conduzir uma análise SWOT começa com o levantamento das opor-tunidades e das ameaças existentes no ambiente externo. Em seguida, éfeita uma comparação das exigências para o sucesso futuro da empresa, nomercado em que está, com sua realidade atual, fornecendo, assim, umavisualização da magnitude da mudança necessária para que a empresa mova-seem direção ao posicionamento identificado no estágio da análise externa.Dessa análise da realidade atual da empresa, é feito o levantamento dos pon-tos fortes e fracos.


Continuando com as conclusões do trabalho de Hill e Westbrook,48 outrofator apontado é que a maioria das empresas teve mais facilidade em encon-trar pontos fortes e fracos do que oportunidades e ameaças — nem semprepreservando a distinção entre esses dois grupos.

Outros aspectos levantados é a maior facilidade dos profissionais demarketing de identificar as oportunidades em oposição aos problemas,50 exis-tindo inabilidade desses profissionais para identificar os pontos fracos, bemcomo uma tendência em exagerar na listagem de pontos fortes.51

Um último aspecto enfatizado pelos autores é que, em alguns casos, umamesma característica da empresa era classificada como ponto forte por umapessoa e como ponto fraco por outra — o mesmo ocorrendo em relação àsameaças e às oportunidades. Tal fato leva-nos a refletir a respeito da com-preensão do que seja realmente uma ameaça e uma oportunidade e comorelacionam-se com as características da empresa.

Os autores, contudo, não oferecem uma solução nem mesmo um ca-minho para resolver essas questões. E esse é um ponto que precisa seraprofundado em decorrência da grande popularidade dessa técnica, pois,segundo diversos autores (por exemplo, Proctor23), a maior contribuição daanálise SWOT é a sua capacidade de organizar as informações e não dei-xá-las apenas como reflexões não estruturadas e intuitivas — se assim ofosse, sua contribuição não seria tão evidente para a elaboração de estraté-gias bem-sucedidas.

Nesse ponto, é interessante analisar a proposta de Campomar,21 queacrescenta, antes da identificação de ameaças e oportunidades, o levanta-mento de situações favoráveis e desfavoráveis. Segundo o autor, uma opor-tunidade seria o resultado do cruzamento de uma situação favorável com umponto forte; uma ameaça seria o resultado de uma situação desfavorável comum ponto fraco — conforme representa a Figura 5.6.

Ameaças e oportunidadesFigura 5.6

Situaçõesfavoráveis

Oportunidades a seremexploradas

Pontos fortes

Situaçõesdesfavoráveis

Ameaças a seremminimizadas

Pontos fracos

Análise externa Análise interna



A própria junção de pontos fortes e fracos com situações favoráveis edesfavoráveis fornece, por si só, um caminho de ação, outro problema da aná-lise SWOT tradicional, apontado por Hill e Westbrook,48 que descobriram quepouquíssimas das empresas pesquisadas usavam a análise, depois de pronta,em algum momento posterior do seu planejamento estratégico.

Essa nova visão apresenta algumas vantagens em relação à forma tradi-cional de abordagem da análise SWOT. Em primeiro lugar, como constatadopela pesquisa de Hill e Westbrook,48 na análise SWOT tradicional, a análisedo ambiente é dificultada, pois as diferenças entre ameaças e oportunidadesnem sempre são claramente perceptíveis. Além disso, uma mesma situaçãofavorável pode ser combinada com diferentes pontos fortes e, da mesmaforma, um determinado ponto forte pode ser aproveitado por mais de umasituação favorável, em ambos os casos resultando em mais de uma oportuni-dade a ser aproveitada.

Contudo, o ponto mais importante é que, quando se trata de situações jáexistentes, fica bem mais evidente a importância da agilidade na atuação daempresa. A conscientização de que uma situação é um momento fugaz ajudaa perceber mais claramente que sua duração é limitada e, portanto, se nãoaproveitada a oportunidade enquanto perdurar, ela deixará de existir.

Outra combinação possível é o inverso da apresentada anteriormente,ou seja, situações favoráveis e pontos fracos e situações desfavoráveis e pon-tos fortes. Conforme ressalta Campomar,21 essas outras combinações possí-veis devem ser examinadas, também, no sentido de que sejam maximizadasas possibilidades de aproveitamento de possíveis oportunidades ou minimiza-das as possíveis ameaças (problemas).

Na Figura 5.7, pode-se observar que situações favoráveis com pontosfracos constituem oportunidades deixadas para a concorrência (oportunida-des com restrições), já que não podem ser aproveitadas pela empresa imedia-tamente. Obviamente, se possibilitarem grandes ganhos aos concorrentes,podem tornar-se ameaças para a empresa. Novamente, essa proposta de abor-dagem apresenta uma vantagem em relação à análise tradicional, pois sinali-za mais claramente para a empresa os movimentos do seu ambiente externoe, ao mesmo tempo, auxilia e agiliza o desenvolvimento dos seus pontosfracos. Quando há situações desfavoráveis em contrapartida a pontos fortes,pode-se dizer que há ameaças em controle.

Ainda que as contribuições de Campomar21 e de Boone e Kurtz2 sejamrelevantes e ressaltadas neste trabalho, é importante diferenciar a propostado primeiro daquela apresentada pelos últimos. Ao contrário do propostopor Campomar, Boone e Kurtz já relacionam pontos fortes com oportunida-des, resultando em alavancagem para a empresa; pontos fracos e ameaças,resultando nos problemas existentes; pontos fortes e ameaças, que se tradu-zem em vulnerabilidades; e, por fim, pontos fracos e oportunidades, gerandorestrições aos planos da empresa, ou seja, não fornecendo muita ajuda naprópria identificação de oportunidades e ameaças.


A sugestão apresentada por Campomar21 nas Figuras 5.6 e 5.7 pode seruma alternativa ao uso da análise SWOT, ao menos para esclarecer o queseriam oportunidades e ameaças, ajudando, inclusive, a explicar por quepessoas diferentes podem classificar uma mesma característica como pontoforte ou ponto fraco, conforme apontado no trabalho de Hill e Westbrook.48

Dessa forma, uma sugestão de procedimento seria primeiro realizar aanálise interna da empresa, levantando suas principais características e, sepossível, classificando-as como pontos fortes e fracos. Como Hill e Westbrook48

observaram, é mais fácil distinguir as características internas da empresa.Realizada essa etapa, passa-se à avaliação do ambiente externo e, em umprimeiro momento, basta questionar se uma determinada situação é favorávelou desfavorável, ou seja, se boa ou ruim para a empresa. Levantando-se essespontos separadamente, passa-se, então, à fase do “casamento” dos pares,agrupando o que é bom com determinadas características (pontos fortes oufracos), imaginando-se o que pode resultar de cada um desses casamentos,conforme o proposto por Campomar.21

Ainda que não garanta o sucesso da sua utilização, a principal contribui-ção dessa proposta é o seu aspecto didático, facilitando sua compreensão e,conseqüentemente, aumentando sua chance de efetivamente ajudar empre-sários e gerentes em seus processos de planejamento.

5.5.1 Mais considerações sobre a análise SWOT

Sabe-se que uma análise da situação (ou ambiental) é condição básicapara o desenvolvimento de estratégias vitoriosas. A análise SWOT é uma das

Desenvolvendo oportunidades e evitando ameaçasFigura 5.7

Situaçõesfavoráveis

Pontos Fracos

Oportunidades não exploráveis a curto prazo ou ameaças se

deixadas para a concorrência.

Situaçõesdesfavoráveis

Pontos Fortes

Oportunidades a serem exploradas caso haja mudança

no ambiente.

Análise externa Análise interna



ferramentas mais utilizadas por empresas e consultores e tem adeptos entu-siasmados. No entanto, apresenta uma série de desvantagens e falhas, asquais dificultam sua utilização plena.

A contribuição deste trabalho diz respeito ao próprio questionamentoda real utilidade e praticidade dessa ferramenta, tendo como base a pesquisarealizada por Hill e Westbrook48 e os exemplos de planos de marketing apre-sentados por diversos autores. Os maiores problemas encontrados estão nadificuldade de identificar, correta e claramente, ameaças e oportunidades,bem como na efetiva utilização desses elementos na elaboração da estraté-gia da empresa.

Por fim, sugere-se uma nova concepção das ameaças e oportunidades,de modo a ajudar tanto o planejador que prepara a análise quanto o leitorque utilizará suas informações em sua estratégia, tendo como base os traba-lhos de Campomar21 e de Boone e Kurtz.2 Espera-se que essa discussão pro-voque reflexões e novas sugestões, promovendo um debate que, ao final,ajude a utilizar melhor a ferramenta mencionada e estimule o planejamentoentre empresas brasileiras, profissionalizando sua administração e contribuin-do para seu sucesso e prosperidade.

5.6 Controle no Processo Administrativo e Planejamento

Desde os primeiros estudos sobre administração, pesquisadores têmnecessidade de repartir sua ampla área em partes menores. Partes que sesobrepõem provaram ser úteis, uma vez que muitos dos pesquisadores con-sideram-se especialistas que ensinam e realizam pesquisas em uma área re-lativamente estreita da administração, como uma das funções essenciais(marketing, produção e finanças) ou o uso de um tipo específico de recursos(pessoas e sistemas de informações).

A palavra “controle” aparece em algumas áreas da administração. Fayol,52

por exemplo, identificou quatro funções da administração: planejamento,organização, coordenação e controle. Alguns autores utilizam o termo con-trole para referir-se a processos de mensuração e feedback, enquanto ou-tros incluem nele tudo o que propicie às pessoas atuação para implantarem,de forma apropriada, a estratégia estabelecida pela organização. Não se che-gou a um acordo a respeito do que pode ser incluído sobre a rubrica contro-

le, mas essa palavra refere-se basicamente ao final do processo de adminis-tração, em que os administradores tentam assegurar que as coisas estejamsaindo como deveriam.53

Geralmente, o controle é reconhecido como uma atividade fundamentalda administração, mas questões sobre ele historicamente têm recebido apenasatenção superficial na literatura de marketing.54 Jaworski define a atividade


de controle de marketing como “o processo de assegurar que as atividades demarketing produzam resultados desejados”54 (p. 24).

O controle é designado a afetar as ações individuais, as quais, por sua vez,espera-se que influenciem o desempenho da organização. Para Keegan,55 aforma básica de controle de marketing usada pelas empresas é o orçamento,que reflete os objetivos e os gastos para se atingir o resultado esperado. Oorçamento traz como problema a forma pela qual é estabelecido. Normalmen-te, utilizam-se informações de anos anteriores, mas as condições do macroam-biente mudam constantemente, o que dificulta e distorce as previsões.

Todo planejamento vem acompanhado do controle. Segundo John eMartin,19 o estágio do controle é essencialmente um processo de feedback

para correção de desvios. Os administradores, dessa forma, podem modifi-car as estratégias delineadas anteriormente.

O controle permite ao administrador de marketing verificar se os planos —e sua implementação — estão funcionando, bem como estabelecer o modo deplanejar o futuro. Ressalte-se que toda organização precisa de planejamento,e sem o controle é impossível saber se os planos estão sendo bem-sucedidos.Como Stevens56 afirmam, o planejamento e o controle devem ser processosintegrados — Koontz, O’Donnel e Weihrich,57 diferentemente, referem-se aocontrole como o lado reverso do planejamento.

Como dissemos, o controle tem recebido uma atenção secundária naliteratura de marketing. Na verdade, uma das grandes críticas é que tanto nateoria quanto na prática os aspectos de controle, no processo de planeja-mento, sempre foram deixados em segundo plano ou mesmo negligencia-dos, o que pode acarretar sérios problemas ao planejamento.

Para realizar o controle, o gerente de marketing pode utilizar inúmerasferramentas, como análise de vendas (por intermédio de diversos progra-mas disponíveis para computador), pesquisas de marketing e análise da con-tabilidade de vendas e lucros. Destaque-se que as mudanças tecnológicas, eespecialmente a internet, mudaram radicalmente as formas de controle e oferramental disponível para isso.

Atualmente, existem diversos novos softwares que auxiliam e agilizamos processos. Ademais, a internet possibilita o acesso a dados de qualquerlugar. Há alguns anos, levava-se um longo tempo para saber se o plano demarketing realmente estava sendo cumprido. O gerente de marketing nemsempre tinha uma rápida resposta de como estavam as vendas, as despesas eos lucros até que um relatório escrito fosse providenciado, o que podia de-morar dias e até meses para ser feito. Hoje, a situação mudou radicalmente —o uso da intranet, de base de dados, de scanners e de sistemas de informa-ções de marketing possibilita, por exemplo, rastrear detalhes de vendas ecustos rapidamente. Sistemas de pedidos podem ser facilmente feitos, e um


relatório pode ser elaborado em tempo real. Além disso, conforme Cousins,58

planilhas e softwares permitem que as informações sejam visualizadas demaneira fácil, no formato de gráficos e figuras, simplificando a leitura.

A velocidade nas respostas pode ser uma vantagem competitiva na esfe-ra do controle, por permitir uma rápida adequação da implementação dosplanos, tornando-os melhores. Assim, se houver problemas, há como localizá-losantecipadamente e resolvê-los ou contorná-los. Se as vendas não estão indobem, o gerente pode procurar pistas cruzando essa informação com outrosfatores, como “região”, “vendedores” ou “canais”, e, conseqüentemente,descobrir o motivo dessa situação e tomar providências para alterar tal ten-dência. Contudo, essa rapidez só é possível se os dados puderem ser classifica-dos e analisados pelo computador.

Assim, pode-se definir controle como o ato de comparar o esperado como realizado. Para isso, os seguintes passos podem ser seguidos: (i) entendero que está acontecendo; (ii) saber quais ações devem ser realizadas; (iii)realizar as ações (ou fazer que sejam realizadas); (iv) saber o efeito da ação.Já o sucesso do controle depende de: (i) a informação deve ser relevante,precisa e realizada no tempo certo; (ii) os planos para recuperação/respostadevem estar no lugar e de acordo com a estratégia, e a responsabilidadedeve estar alocada; (iii) as ações propostas devem ser possíveis; (iv) as açõesdevem ser tomadas de forma efetiva e no tempo certo. Também se requermensuração efetiva e no tempo correto das coisas certas e um curso de açãopossível de ser entregue, bem como se requer compromisso.

Vale ainda fazer duas últimas observações: (i) os elementos para contro-le são indicadores (relação entre duas variáveis) e parâmetros (valor dosindicadores) que devem ser acompanhados e comparados ao longo do tem-po; (ii) deve-se evitar, a todo custo, que o controle também seja responsávelpelo planejamento ou vice-versa, para evitar manipulação do plano.

Referências

1 MERCER, David. Long-range marketing. Journal of Marketing

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Por que o planejamento de marketing é necessário? Alguns po-dem argumentar que somente empresas de grande porte necessitamde planejamento. A experiência, no entanto, mostra que toda organi-zação precisa de planejamento de marketing, desde a loja com apenasum empregado a uma grande multinacional.

Aaker1 ressalta que as empresas que empregam sistemas de pla-nejamento formais apresentam, de certa forma, melhor desempenhoque as outras. O processo de planejamento de marketing força a ad-ministração a definir por que estão no negócio e o que esperam al-cançar, bem como o que precisa ser feito para se alcançar esses obje-tivos. Além disso, podem economizar tanto recursos físicos quantohumanos.

A maioria das organizações opera em ambientes hostis. Algumasdificuldades que devem superar são:

� mudança de gostos do consumidor;

� mudança de exigências legais;

� taxas;

� lobby etc.

Os objetivos do processo de planejamento de marketing podemser listados da seguinte forma:2

� Identificar os recursos necessários para o desenvolvimento dasatividades de marketing — dessa forma, pode ser alocado umorçamento.

6Capítulo

O Processo de Planejamento

de Marketing


� Especificar os resultados esperados — assim, as organizações po-dem antecipar as situações do final do período corrente de planeja-mento.

� Enfatizar os pontos fortes dos negócios em relação aos rivais e clari-ficar os diferenciais e as vantagens competitivas.

� Compreender os pontos fracos chaves, para serem corrigidos, e asameaças, para que a empresa possa se precaver.

� Provocar a implementação da estratégia de marketing da organização.� Descrever com detalhes as tarefas de marketing que devem ocorrer

para que as responsabilidades da implementação possam ser desig-nadas e a programação de atividades especificada.

� Possibilitar que as atividades e os resultados sejam acompanhadosem um nível apropriado de controle.

� Assegurar a consistência entre atividades de marketing, necessida-des do consumidor e desenvolvimentos de mercado.

Para o planejamento de marketing, é necessário um processo que iden-tifique ou antecipe as necessidades do consumidor e atenda-as de forma a irao encontro das necessidades da organização, que pode ter objetivo de lucroou outro objetivo, por exemplo, aumento da participação de mercado. Oplanejamento é estruturado de forma a combinar o que a organização tem aoferecer com o que o mercado precisa. De forma simples, o processo temquatro estágios, similar a qualquer outro modelo, em que as questões são:

� Onde estamos agora? — essa pergunta deve ser respondida pela aná-lise interna e externa da organização.

� Para onde vamos? Ou em que ponto queremos estar em um determi-nado tempo? — essa decisão deve ser tomada pela organização, e osseus participantes devem conhecê-la.

� Como chegar lá? — as atividades e os programas de marketing sãodetalhados, bem como os recursos e as pessoas envolvidas e respon-sáveis por eles.

� Conseguimos chegar lá? — o acompanhamento das atividades, assimcomo sua avaliação, deve ser constante para corrigir os desvios.

É um processo não-linear, conforme apresenta a Figura 6.1. Após a aná-lise interna e externa da organização, é possível saber quais são as condiçõese os recursos da organização para estabelecer os objetivos. Uma vez estabe-lecidos os objetivos, são programadas atividades para atingi-los. Há uma ava-liação a respeito do que ocorre e uma preparação para o futuro. E o proces-so recomeça.

O Processo de Planejamento de Marketing

Ainda o planejamento de marketing pode ser visto como um processosistemático para avaliar oportunidades de marketing. O processo do planeja-mento abrange todos os elementos da administração de marketing: análise,desenvolvimento de estratégias, implementação do marketing mix e acom-panhamento. Isso significa que um bom planejador em marketing precisaconhecer bem as atividades de marketing. A próxima seção aborda o planode marketing.

O Quadro 6.1 mostra as principais diferenças entre planejamento demarketing e plano de marketing

Principais diferenças entre planejamento de marketing e plano de marketingQuadro 6.1

Fonte: Elaborado pelos autores.

Planejamento de marketing Plano de marketing

Pensamento Documento

Raciocínio helicoidal Raciocínio linear

Todas as organizações fazem Nem todas as organizações fazem

Exercício Resultado

O planejamento é pensamento, pois está relacionado à imaginação e àsidéias; vislumbra possíveis posições. O plano, por sua vez, é um documento,como um guia a ser seguido — por isso é formal. No planejamento, o pen-

O processo de planejamento de marketingFigura 6.1

Análise(Onde estamos agora?)

Avaliação(Estamos conseguindo

chegar lá?)

Objetivos(Para onde vamos?)

Formas(Como chegaremos lá?)

Fonte: STOKES, David. Marketing: a case study approach. London: Continuum, 2000. p. 27.


samento vai-e-vem, não requer necessariamente uma ordem; já no plano, asetapas são definidas e preestabelecidas: a etapa posterior depende da que aantecede. Dessa forma, o planejamento não é necessariamente organizado;já o plano tem de ser muito organizado para que todos os que o leiam oufaçam parte do processo entendam-no.

Todas as organizações realizam planejamento, porque pensam no futuro,próximo ou não, mas nem todas redigem um plano formal. Por tudo isso, pla-nejamento é exercício, e plano é resultado documentado desse exercício.

6.1 Mas o que é um Plano de Marketing?

A natureza do plano de marketing e a situação de mercado da empresaditam o seu conteúdo. São adicionados ou subtraídos detalhes para atenderàs suas necessidades. Todo plano de marketing deve se adaptar a uma situa-ção ou a uma necessidade.

O plano de marketing é, em geral, um documento escrito que estabeleceos objetivos de uma organização, referentes a um próximo período de ativida-des, e define os programas de ação necessários para o alcance desses objeti-vos. O plano é a consubstanciação formal do exercício do planejamento.

Esse documento fornece detalhes da análise e do pensamento estratégi-co, delineia os objetivos, especifica as atividades a serem implementadas noperíodo do plano e detalha como essas atividades serão realizadas — deveseguir um cronograma e estar de acordo com um orçamento específico — equem será responsável por elas. Com o acompanhamento e o feedback, re-começa-se o ciclo para o próximo período.

Dessa forma, o plano de marketing desempenha um importante papelde esclarecimento aos membros da organização sobre as atividades, os pa-péis e as responsabilidades de todos os participantes. O plano também deveevidenciar os obstáculos potenciais a serem superados.

6.2 Benefícios do Planejamento de Marketing e da Confecção do Plano

Aaker1 argumenta que planos de marketing serão mais úteis quando umnegócio é grande ou potencialmente grande, quando mudanças substanciaisocorrem no ambiente ou na organização, quando a incerteza em relação aomercado é alta e quando tarefas complexas estão envolvidas. Pode-se acres-centar à lista: quando as responsabilidades pelas atividades não estiveremmuito claras.

Se o processo de planejamento é bem concebido, assim como cuidadosa-mente executado, há benefícios significativos em termos de relacionamento ecomunicação, como sugerem McDonald,3 Dibb, Farhangmehr e Simkin,4 Jain,5

Dibb e Simkin,6 Giles7 e Bonoma.8


As vantagens do planejamento e do plano de marketing, resumidas porMcDonald,3 são:

� Coordenar as atividades de muitos indivíduos cujas ações são inter-relacionadas.

� Identificar os desenvolvimentos esperados.

� Preparar para enfrentar mudanças, quando ocorrerem.

� Minimizar respostas não racionais e inesperadas.

� Melhorar a comunicação entre os executivos.

� Minimizar os conflitos entre indivíduos, que poderiam resultar em umasubordinação dos objetivos da empresa aos objetivos individuais.

Bowen9 acrescenta:

� Fornecer um mapa que orienta as atividades de marketing para ospróximos anos.

� Assegurar que as atividades de marketing estejam de acordo com oplano estratégico.

� Forçar os gerentes de marketing a reverem e a pensarem, objetiva-mente, em todas as etapas do processo de marketing.

� Auxiliar o processo de orçamento para adaptar os recursos aos obje-tivos de marketing.

� Criar um processo de acompanhamento dos resultados obtidos comos esperados.

Perreault e McCarthy10 têm uma visão mais ampla das vantagens e con-sideram, principalmente, as pessoas envolvidas no processo de planejamen-to. Para eles, os benefícios do planejamento e do plano de marketing são osseguintes:

� A participação no planejamento permite que se entenda o processoadministrativo.

� Aprende-se a fazer parte da equipe.

� Aprende-se a estabelecer objetivos e a definir cronogramas para as-segurar que eles sejam cumpridos.

� Aprende-se a estabelecer estratégias e táticas realistas para ir aoencontro dos objetivos.

� Pessoas que recebem o processo de planejamento de forma recepti-va e empregam o plano de marketing normalmente melhoram suacarreira profissional.

� Um plano completo detalha as razões para as decisões.


Para Aaker,1 talvez o benefício mais importante de um sistema formal deplanejamento com responsabilidades bem definidas seja o fato de ele forçaros executivos e os gerentes a reservarem tempo para considerar as incerte-zas estratégicas. Sem cobrança, as tarefas de rotina absorveriam todo o tem-po do administrador. O plano pode também auxiliar nas tarefas de responderao dinamismo do ambiente, administrando, estrategicamente, uma organiza-ção complexa com recursos limitados. Além disso, pode proporcionar infor-mações e uma estrutura que facilitem as escolhas estratégicas.

Em pesquisa realizada por Cousins,11 quando questionadas sobre as ra-zões de se elaborar o plano de marketing, as respostas das empresas pesqui-sadas referiram-se a alguns benefícios proporcionados pelo plano, como: (i)controle/disciplina, 32%; (ii) direção, 31%; (iii) revisão, 10%; (iv) comuni-cação/consenso, 10%; (v) ação do planejamento, 10%.

Essa lista não é exaustiva e certamente não abrange vários outros bene-fícios do planejamento e do plano de marketing. A discussão dos benefíciospoderia deixar a impressão de que a implantação do planejamento é fácil: noentanto, há várias barreiras impedindo sua realização — as quais serão dis-cutidas posteriormente.

Pode-se concluir também:1. Raciocínio disciplinado exigido para um plano propicia:

� minuciosidade de análise;� objetivos claros;� mais atenção nos programas;� responsabilidades explícitas.

2. Os problemas e as oportunidades estudados em conjunto propiciam:� orientações comuns;� maior coordenação;� descoberta de inter-relações.

3. Há bases definidas para o planejamento.4. Procura-se destacar os fatores-chave.5. Há a antecipação de problemas.

O planejamento operacional de marketing consiste em um conjunto deatividades interdependentes que visam:

� Identificar as oportunidades de marketing.� Estabelecer os objetivos de marketing.� Criar e selecionar estratégias por meio das quais os objetivos de

marketing serão lançados.


� Definir os programas de marketing.

� Integrar e coordenar os diferentes programas.

� Confeccionar o plano de marketing.

� Coordenar a implantação e auditar o plano.

� Ajustar o plano de marketing elaborado em face das mudançasambientais.

6.3 Barreiras para a Implementação do Planejamento de Marketing

A literatura tem destacado uma gama de barreiras que impede a implan-tação de um efetivo planejamento de marketing.6, 12, 13, 14, 15, 16, 17 Assim, o pri-meiro passo é conhecer essas barreiras, para que possam ser evitadas outomadas ações corretivas:

� Pouca compreensão do conceito de marketing, em geral.

� Conhecimento ou habilidade de marketing insuficiente.

� Confusão sobre o processo e os termos.

� Pouca compreensão da distinção entre o processo de planejamentode marketing e seus resultados.

� Falha em relacionar o planejamento corporativo com o de marketing.

� Isolamento do planejamento de marketing de outras áreas de negócios.

� Falta de objetivos claros de marketing.

� Excesso de ênfase em planejamento de um ano, detalhando o progra-ma de ação de curto prazo, mas carecendo de visão de longo prazo.

� Provisão financeira, de pessoas e de outros recursos, inadequada.

� Planos inadequados para levar o processo adiante.

� Falta de conhecimento e apoio da alta administração.

� Falta de apoio ou hostilidade em todos os níveis da organização.

� Baixo nível de comunicação interna, tanto na área de marketing quan-to em outras áreas.

� Inteligência de marketing inadequada e/ou falta de sistemas de inte-ligência de marketing.

� Análise inadequada do consumidor, da concorrência e do ambientede transação, levando a escasso conhecimento desses.

� Programas e estratégias de marketing isolados, em vez de baseadosem análise de marketing.

� Detalhamento insuficiente dos programas de marketing ou imple-mentação do plano.

� Falta de visão ou inabilidade de compreender as necessidades da área.


� Falta de convicção nos resultados do planejamento.

� Inabilidade em quebrar a forma já existente de a organização fazeras coisas.

� Dificuldade da gerência em equilibrar atividades de planejamentocom suas demais responsabilidades; dessa forma, o processo não étotalmente implementado.

A literatura tem identificado inúmeros problemas enfrentados pelas or-ganizações na implementação do planejamento de marketing e na confecçãodo plano. A seguir, são apresentados alguns deles.

Freqüentemente, há barreiras psicológicas e problemas de comportamentoassociados às atividades de planejamento. Entre as limitações psicológicas aoplanejamento, destacadas por Piercy e Giles,15 encontram-se:

� Conflito de autoridade — discordância dos gerentes contra uma situa-ção diretamente imposta a eles.

� Medo da incerteza — ansiedade criada pela incerteza inerente aoplanejamento do futuro, produzindo slogans contra os planos ou es-tabelecendo metas mínimas.

� Medo de falhar — a prontidão dos gerentes em querer desassociar-sedos erros, ou então, do planejamento que obriga quem o está execu-tando a assumir riscos.

� Conflitos de indecisões — ansiedade associada às implicações paraas estratégias futuras em relação ao papel do indivíduo, no sentidode repensar os objetivos do momento presente.

Simkin17 aponta algumas barreiras organizacionais para o efetivo plane-jamento de marketing. São elas:

� Envolvimento — os profissionais de marketing sozinhos não desenvol-vem planos; é preciso haver integração de outras áreas e de váriosníveis gerenciais. A força de vendas, por exemplo, é essencial, poisfornece informações sobre o mercado e conhece o cliente (é preci-so vender a idéia do plano para eles). O pessoal de pesquisa e desen-volvimento (P&D) também auxilia, fornecendo informações duranteo estágio de análise.

� Formatos e estrutura de tempo — essas questões somente tornam-seaparentes quando crises de comunicação interna causam problemas.Os gerentes raramente consideram o tempo requerido para uma ta-refa imediata; a definição da duração dos ciclos de planejamento ésuperficial.


� Recursos adicionais — quando não há suporte adequado.

� Expectativas de participação dos gerentes — quando há ambigüida-des e disputas.

� Nível de comando — quando falta definição.

� Problemas operacionais e gerenciais.

� Pré-programa de trabalho, feedback e resultados.

� Desenvolvimento de relacionamentos e comunicação — muitos dos pro-blemas relativos ao efetivo processo de planejamento de marketing sãoas próprias pessoas, a comunicação ou as questões de relacionamento.

Wilson e McDonald18 agrupam as barreiras em seis grupos:

1. Papéis que as pessoas desempenham, sendo essencial o envolvimentoda administração sênior e de outras áreas.

2. Cognitivo, uma vez que algumas organizações não têm o conheci-mento adequado e habilidade, ou, ainda, há falta de inovação e não-reconhecimento de estratégias alternativas.

3. Sistemas e procedimentos, que podem ser inapropriados.

4. Falta de recursos, como tempo, capital e outros.

5. Cultura organizacional, que pode ser contra o planejamento.

6. Falta de informações relevantes, o que pode fazer que o planeja-mento não tenha significado.

Buttle,19 por sua vez, aponta as falhas que existem na comunicação doconteúdo do plano de marketing. Para ele, um plano de marketing não deve-ria ser somente uma chamada para ação ou um benchmark pelo qual a eficiên-cia e a efetividade das decisões são julgadas; o plano também deveria servircomo um método para comunicar a estratégia de marketing àqueles quedevem implementá-la ou autorizá-la.

Assim, conclui-se que, para a efetiva implantação do planejamento, énecessário transpor essas e outras barreiras, o que faz dessa atividade umgrande desafio. Provavelmente, a existência dessas barreiras é o que maiscontribui para que muitas empresas prefiram a posição cômoda de não fazerum planejamento de marketing e muito menos um plano.

6.4 Críticas

São muitas as críticas ao processo de planejamento de marketing. OQuadro 6.2 revela algumas delas.


Insuficiente consideração da realidade organizacional e Piercy e Giles (1989)

e humana por parte do planejador. Giles (1991)

Natureza rígida e seqüencial do processo de planejamento Piercy (1991)

de marketing.

O planejamento de marketing precisa ser específico da McKee (1990)

organização.

Pouco pensamento estratégico. Winer (1965)

Insuficiente consideração de planos de várias empresas. Greenley (1983, 1986)

As empresas tendem a escolher os elementos do processo Cousins (1991)

de planejamento que consideram mais atrativos.

Uma cultura de não elaborar planejamento de marketing Saker e Speed (1992)

é freqüentemente confundida com cultura de eficiência.

A falta de competência em planejamento de marketing leva Greenley (1983)

a dificuldades de adoção e implementação.

Evidências de falta de confiança administrativa nas ferramentas Day (1992)

analíticas e matrizes de portfólio usados no processo de

planejamento de marketing.

A administração julga o processo de planejamento de marketing Day (1992)

como intrusiva e irrelevante para os negócios.

Críticas feitas ao processo de planejamento de marketingQuadro 6.2

Fonte: Adaptado de HILL, Jimmy; McGOWAN, Pauric. Developing marketing planning skills: combiningtheory and practice. Journal of Marketing Practice, Applied Marketing Science, v. 4, n. 3, 1998. p. 72.

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Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, v. 33,n. 3, p. 55-67, June 1992.

O plano estratégico é a formalização do planejamento estratégicode uma organização contendo sua filosofia, missão, visão e ideais ouobjetivos de longo prazo com diretrizes gerais.

O plano de negócios (Business Plan) é a formalização do plane-jamento das atividades do negócio da organização, seguindo as diretri-zes do planejamento estratégico. Contém atividades propostas refe-rentes à produção, à pesquisa e ao desenvolvimento, as necessidadesde investimentos em recursos materiais e humanos, além de defini-ções sobre o mercado de interesse.

Já o plano de marketing, objeto deste livro, é, em geral, um docu-mento que estabelece os objetivos de uma organização, referente aum próximo período de atividades, e define programas de ação necessá-rios para atingir esses objetivos. Ele é a consubstanciação do resultadodo planejamento formal. É subordinado ao planejamento de marketinge segue o plano de negócios.

Pelas suas características, pode-se conceituar plano de marketingcomo uma comunicação organizada, documentada e formal.

O plano tem por finalidade explicar a situação passada, a atual (como diagnóstico ou a análise da situação interna e externa) e a futura(programa de ação). Entendendo o passado e o presente da or-ganização, é possível antever o futuro e preparar-se para ele, nas suaspossibilidades.

7Capítulo

Proposta para a Confecção

de um Plano de Marketing


As finalidades são as seguintes:

� Explicar a situação da organização — anterior, atual e futura.

� Especificar as oportunidades e os problemas que a organização podeencontrar.

� Estabelecer objetivos específicos e realistas a serem atingidos pelaorganização.

� Especificar as estratégias de marketing e os programas de ação ne-cessários para atingir os objetivos estabelecidos.

� Indicar com exatidão os responsáveis pela execução dos problemas.

� Estabelecer prazos para a execução dos programas e os respectivoscontroles.

� Apresentar metas e programas devidamente quantificados, isto é,previsões e orçamentos que sirvam de base para o planejamento dosoutros departamentos da organização.

O critério geral aplicado ao plano de marketing é, naturalmente, apenasa formalização das atividades formais ou informais já existentes em qualquerorganização bem administrada.

O que tem valor, neste caso, é que a formalização do processo abrangeperíodos definidos e, com a coordenação de toda a organização, produz be-nefícios que compensam amplamente os esforços exigidos na elaboraçãodos planos. Entre eles, podem ser citados:

Finalidades de um planoFigura 7.1

Explicar a situação

Atual

Passada

Futura

Fonte: Elaborada pelos autores.

Proposta para a Confecção de um Plano de Marketing

1. O raciocínio disciplinado exigido para a própria documentação dosplanos faz que:

� as condições da organização sejam analisadas com mais minúcia;

� os objetivos sejam especificados com mais clareza;

� os programas sejam estudados com mais atenção;

� as responsabilidades pelo alcance dos objetivos sejam atribuídasde maneira mais explícita.

2. As consultas, as divergências e os acordos que devem ocorrer entrepessoal de linha e de assessoria durante a elaboração do plano ofere-cem o máximo de possibilidades aos diversos departamentos, no sen-tido de todos serem orientados para o mesmo ponto, ou seja, parauma série de metas comuns; além disso, reduzem-se, ao mínimo, osproblemas de coordenação durante a execução do plano.

3. O preparo formal do plano impõe a necessidade de estudar todos osproblemas e oportunidades em conjunto, permitindo a descobertadas inter-relações existentes entre eles e a empresa de um modogeral.

4. Os executivos responsáveis pela confecção do plano de marketingficam sabendo sobre quais bases os planos estão apoiados, em vez deficar na dependência das explicações verbais características do pla-nejamento menos formal e completo.

5. As atividades de execução têm como base a obtenção de resultadosimportantes, pois o plano completo aponta e destaca os fatores-cha-ve do sucesso.

6. Mediante previsão do que pode ocorrer e dando atenção especial àpreparação dos programas, o planejamento reduz os eternos “com-bates a incêndios”.

7. Os objetivos e os programas incluídos no plano são instrumentos maisaperfeiçoados de medição de resultados, pois são menos dependen-tes de planos financeiros arbitrários.

8. Finalmente, o preparo do plano formal de marketing facilita a cria-ção, em toda a organização, de “interesse pelos clientes”, em vir-tude de:

� Ser um mapa das necessidades e das oportunidades em que sebaseiam os negócios da organização e seus mercados.

� Relacionar as contribuições dos departamentos não envolvidosem marketing para atender às necessidades dos clientes.


O plano de marketing inicia-se com a análise da situação, possibilitando arealização de um diagnóstico da organização, considerando dados do passadoaté o presente. A análise da situação é fundamental para avaliar até que pontoa organização pode ir (objetivos). Na análise detalhada da situação, são verifi-cados os pontos fortes e fracos (análise interna) e as situações favoráveis edesfavoráveis do ambiente (análise externa). São focados os pontos e as situa-ções mais importantes, e, nos cruzamentos, são identificadas as ameaças e asoportunidades. Daí em diante, já há condições de a organização estabeleceros seus objetivos de forma clara e mensurável. O programa de ações surgenaturalmente e em consonância com os objetivos. Finalmente, o controle acom-panha o plano para avaliar se o que foi planejado está sendo cumprido.

A Figura 7.2 apresenta, de forma resumida, as etapas de elaboração deum plano de marketing.

Etapas de elaboração de um plano de marketingFigura 7.2

FeedbackAnálise da situação

Pontos fracos + situações desfavoráveis = ameaçasPontos fortes + situações favoráveis = oportunidades

Estabelecimento de objetivos

Programa de ações

Controle


7.1 Partes de um Plano de Marketing

Como há várias formas de se apresentar um plano de marketing, é muitodifícil construir um modelo perfeito a ser seguido.

Entre os diversos modelos possíveis é que se apresenta este, o qual pare-ce ser suficientemente abrangente e genérico para que possa, com algumasalterações, ser utilizado em grande número de organizações e de situações.

Este modelo é composto das seguintes partes:


1. Análise da situação:� Análise interna� Análise externa� Situações favoráveis e desfavoráveis e pontos fortes e fracos� Ameaças e oportunidades

2. Objetivos3. Programa de ação4. Controle

A seguir, explicamos cada uma dessas partes.

7.1.1 Análise da situação

É o diagnóstico do que está acontecendo e o prognóstico de situaçõesfuturas. Esta análise deve ser feita com base em informações internas e ex-ternas à organização, as quais devem ser obtidas de um sistema de informa-ções de marketing eficiente. Deve ser a mais completa possível.

Mostraremos na seqüência alguns itens importantes para serem desen-volvidos em uma análise da situação.

7.1.1.1 Análise interna

A analise interna constitui-se de vários itens referentes à empresa, con-forme exposto a seguir.

1. Características da organização e suas políticas gerais (estes elemen-tos entram como restrições ao plano de marketing)� Estrutura da organização.� Tamanho.� Definições estratégicas da organização e seus objetivos.� Missão (ou ideais) da organização.

2. Produto ou serviço� Descrição.� Finalidades.� Qualidade, apoio complementar, vantagens que oferece.

3. Atual programa de marketing� Descrição dos objetivos de marketing vigentes e estratégias para

alcançá-los.� Políticas de marketing vigentes (programa de ação):

� políticas de produto/serviço;


� políticas de preço;� políticas de promoção;� políticas de distribuição.

� Resultados alcançados.� Posicionamento em relação aos segmentos de mercado.� Evolução dos últimos anos da conta Lucros e Perdas.� Relação entre margem de marketing e vendas.� Análise do ponto de equilíbrio.� Indicadores de relação entre recursos empregados e retorno.

7.1.1.2 Análise Externa

A análise externa refere-se às variáveis do ambiente externo à organização.1. Clientes e usuários:

� Quem toma a decisão.� Comportamento (atitudes).� Opiniões.� Que tipo de relacionamento é esperado.

2. Levantamento dos setores adequados de mercado:� Identificação dos segmentos em relação às classificações do pro-

duto, da aplicação, dos clientes, da localização etc.� Tamanho destes segmentos em unidades ou valores.� Participação dos concorrentes.� Características dos concorrentes.� Evolução dos mercados.� Evolução das participações dos componentes deste mercado.

3. Condições ambientais:� Situação econômica do mercado e possíveis mudanças.� Situação social e possíveis mudanças.� Legislação e suas variações.� Aspectos culturais e possíveis mudanças.

4. Estratégias e atividades de marketing dos concorrentes:� Procurar identificar quais as principais estratégias dos concorrentes.� Quais seus enfoques em relação ao mercado.� Quais suas imagens.� Quais as características do seu programa de ação.� Quais seus resultados obtidos.


O Quadro 7.1 apresenta, de forma resumida, quais são os principais itensa serem analisados internamente e externamente.

Da análise da situação espera-se identificar alguns resultados passados eatuais da organização. O Quadro 7.3 apresenta alguns desses resultados, osquais devem ser incluídos no plano de marketing.

Principais itens a serem analisados nas análises interna e externaQuadro 7.1


Interna Externa

Missão (esta vem do nível estratégico) Microambiente (ambiente de tarefa)

Estrutura organizacional Concorrência

Segmentação/posicionamento Fornecedores

Variáveis controláveis (4P’s) Distribuidores

Indicadores de resultados Consumidores

Macroambiente Stakeholders

Economia

Social

Tecnologia

Legislação

Algumas ferramentas usadas na análise da situaçãoQuadro 7.2


Ferramentas

� Estratégias de crescimento mercado-produto (Ansoff).

� Curva de experiência.

� Análise de portfólio.

� Ciclo de vida do produto.

� SBU’s (Small Business Units), BCG (Boston Consulting Group), Matriz GE (Atratividade eforça de mercado), PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

� Cinco forças competitivas e estratégicas genéricas de competição (PORTER, 1985).

� Competências essenciais, Balanced Scored Card, Modelo Delta.

Principais resultados a serem identificados na análise da situaçãoQuadro 7.3


Resultados em termos de:

� receitas/vendas;

� participação de mercado;

� crescimento;

� lucros.


Além desses resultados, recomenda-se que se levantem alguns indica-dores essenciais para acompanhar o desempenho da organização, como ossugeridos na Figura 7.3.

7.1.1.3 Situações favoráveis e desfavoráveis e pontos fortes e fracos

As situações desfavoráveis do ambiente devem ser enunciadas da ma-neira mais correta e específica possível, distinguindo-se as causas dos “sinto-mas”. Cada uma delas pode ser testada perguntando-se: “O que, na análiseda situação, prova que esta é uma situação do ambiente realmente desfavo-rável à organização?”. As situações devem ser procuradas nos estados atuaisdo ambiente ou em suas variações futuras.

Já as situações favoráveis do ambiente são aquelas que podem trazerbenefícios à organização, desde que sejam aproveitadas. Essas situações (atuaisou futuras) são, na maioria das vezes, extremamente fugazes. A identifica-ção dessas situações é primordial, pois é pela identificação que se pode to-mar ações específicas para seu aproveitamento.

Relativamente à identificação dos pontos fortes e fracos da organização,essa é obtida da análise dos seus elementos internos, que mostra, em situa-ção absoluta ou relativa, como está a organização por meio de sua capacida-de de competir no ambiente.

Indicadores de desempenho de marketingFigura 7.3


Margem de marketing

Margem de marketingMargem de marketing

Margem de marketing

Despesas com promoção Despesas com distribuição

Número de vendedores Margem das mercadorias Vendidas

Descontos

Vendas

Vendas

Vendas


7.1.I.4 Ameaças e oportunidades

A união de uma situação favorável do ambiente com um ponto forte daorganização faz surgir uma oportunidade de mercado, a qual pode ser apro-veitada se ela desenvolver ações de marketing, combinando suas variáveiscontroláveis.

O encontro de uma situação desfavorável com um ponto fraco da organi-zação produz uma ameaça de mercado, ocasionando um problema a ser re-solvido. Sua identificação objetiva é muito importante, pois um problemabem definido tem mais probabilidade de ser solucionado.

As outras combinações possíveis — situações favoráveis versus pontosfracos e situações desfavoráveis versus pontos fortes — devem ser exami-nadas também, para que sejam maximizadas as possíveis oportunidades ouminimizadas as possíveis ameaças (problemas).

7.1.2 Objetivos

Depois de analisar a situação e conhecer as ameaças e as oportunidadesque a organização tem (ou terá no futuro), pode-se determinar seus limitese, com isso, fixar objetivos.

Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis, realistas, desafiadores,harmoniosos e estabelecidos de comum acordo entre a administração e osresponsáveis por seu atingimento. Precisam abranger todos os aspectos daatividade de marketing que podem ser controlados. Os objetivos de marketingdevem ser compatíveis com os objetivos estratégicos da organização.

Ao se estabelecerem os objetivos para o plano, é necessário que sejamconsiderados os seguintes aspectos (os quais já deverão ter sido vistos naanálise da situação):

� As políticas e os objetivos da organização.� O tipo de organização.� O ramo de atividade.� O que a organização se tornará no futuro.

Com base nessas informações, deve ser apresentada a relação dos objetivosreferentes aos resultados, os quais constituem a especificação do que é preten-dido pela organização no futuro. Por exemplo: “Obter um incremento de 12% a15% na penetração de seus produtos, no território 7, no próximo ano”.

Os objetivos de resultados devem incluir:� Os principais objetivos para a área de marketing.� Os principais “subobjetivos” de ação para cada área, departamento

ou elemento-chave (por exemplo, ações de promoção ou ações do


gerente de produtos). Enquanto os “subobjetivos” não forem atingi-dos, os objetivos principais também não o serão. Os “subobjetivos”somente se concretizam depois do trabalho executado.

7.1.3 Programa de ação

O programa de ação deve conter a especificação das providências, priori-dades e ações referentes a cada “subobjetivo”. É indispensável indicar, sempre,com clareza, quem vai fazer o quê, quando e quanto vai custar. O programade ação compõe-se de:

1. Definição e redefinição da estrutura de marketing:

� alterações de pessoal;

� atribuições de tarefas;

� responsabilidades por ações.

2. Estratégias gerais de marketing:

� segmento a ser atingido;

� público-alvo.

3. Definição de composto de marketing:

Aqui devem ser claramente expostas as ações que se referem às va-riáveis controláveis de marketing.

Em relação ao produto/serviço:

� qualidade;

� estilo;

� marca;

� embalagem;

� garantias;

� nível de assistência etc.

Em relação ao preço:

� nível de preço;

� descontos e reduções;

� formas de pagamento etc.

Em relação à promoção:

� propaganda;

� publicidade;

� venda pessoal;

� eventos;


� experiências;

� marketing direto;

� promoção de vendas;

Em relação à distribuição (praça ou ponto-de-venda):

� canais de distribuição;

� cobertura da distribuição;

� localização da transferência da posse ou propriedade;

� zonas de vendas;

� níveis de estoque para atendimento;

� transporte etc.

4. Atribuições e programação de recursos:

� orçamento de despesas de marketing;

� situação de lucros e perdas esperada;

� cronograma de ações e resultados.

Decisões de composto de marketingFigura 7.4


O composto de marketing (4 P’s) – variáveis controláveis

Programa de ações Produto

VariedadeQualidadeDesignCaracterísticasNome da marcaEmbalagemServiços

PreçoMark up/custoElasticidadeConcorrênciaPreço de listaDescontosReduçõesPrazo de pagamentoTermos de crédito

PromoçãoPropagandaPublicidadeVenda pessoalPromoção de vendas

PraçaCanaisCoberturaVariedadeLocalidadesEstoqueTransporteLogística

Consumidores-alvos

Posicionamentopretendido


A conta de Receitas e Despesas (que pode ser observada na Figura 7.5) éimportante para a identificação da margem de contribuição de marketing nofaturamento. Pode-se destacar os 4 P’s nessa conta: nas receitas, estão os 2 P’s(o produto e o preço); nas despesas, os 2 P’s restantes (a praça e a promoção).

Conta de receitas e despesas de marketingFigura 7.5


Vendas/receitas (preço x quantidade)

- Custos dos produtos vendidos

Lucro bruto

- Despesas de distribuição

- Despesas de promoção

Margem de marketing (contribuição)

Principais decisões a serem tomadas no programa de açãoQuadro 7.4


Decisões:

� Estrutura.

� Segmentação e posicionamento.

� 4 P’s.

� Orçamento de despesas de marketing.

� Margem de marketing.

� Responsabilidades por resultados.

� Cronograma de atividades.

7.1.4 Controle

O plano deve conter as condições para seu controle por meio de parâmetrosque servirão para comparar os objetivos pretendidos com os realizados.


� Que espécies de informações de feedback devem ser prestadas, pe-riodicamente, a cada responsável, a fim de se verificar se os resulta-dos reais são alcançados de acordo ou em desacordo com a parte doplano pela qual é responsável.

� Com que freqüência cada componente das informações de controleserá fornecido.

� Como os componentes das informações de controle devem ser apre-sentados para que possam ser compreendidos facilmente e para quese possa observar, ao mesmo tempo, as informações importantes e assuas respectivas relações.

� Fixação da data em que deve ser feita uma análise geral de resulta-dos em confronto com os parâmetros do plano.

� Determinação de quais os elementos de resultados devem alimentaro sistema de informações de marketing (feedback) — e como.

ControleQuadro 7.5


� Controlar é comparar o esperado com o realizado.

� Elementos para controle: indicadores e parâmetros.

Exemplo: promoção/vendas = 10%.

7.2 Considerações sobre Planos de Marketing

A maioria dos planos de marketing tem a composição similar à do mode-lo apresentado. No entanto, alguns são funcionais e outros são somente para“serem mostrados”, possuindo falhas em sua estrutura que os tornam inúteispara as finalidades às quais se propõem.

A análise da situação em um plano “só para mostrar” é feita para apoiarum ponto de vista particular, e não para ajudar o leitor a entender a situação.Há mais uma intenção de convencer do que um sentido nas estratégias sub-seqüentes. Já em um plano funcional, a análise é geral, mostrando informa-ções básicas para a tomada de decisão, independentemente das estratégiasque serão seguidas.

Um plano ruim tem objetivos imprecisos, como: “No próximo ano, aempresa aumentará drasticamente os seus negócios”; ou “A empresa assu-mirá uma posição de liderança”. Em contraste, os objetivos em um bom pla-no são bastante específicos e mensuráveis: “No próximo ano, será aumenta-da a participação da empresa no seu segmento de mercado em X%”; ou “Asvendas no primeiro semestre serão de Y milhares de reais”.


Um plano ruim apresenta a “grande” estratégia — solução final para oproblema. Já um bom plano tem uma estratégia, mas deve mostrar que hámais de uma forma de resolver um problema, embora uma pareça ser me-lhor que as outras (sempre deverá ser apresentado o melhor caminho a serseguido).

Em um plano “só para mostrar”, a linguagem é de jargões. Ele é exten-so, tem páginas e páginas de quadros, gráficos e números, sem ligação diretacom os problemas estudados. Muitas vezes, esse tipo de plano é mais cuida-doso na sua apresentação do que no seu conteúdo. Um plano funcional, porsua vez, é de linguagem simples, em uma apresentação simples e com infor-mações objetivas e claras.

Em um bom plano, há idéias novas em uma proporção bem alta em rela-ção às idéias usadas no plano anterior; em um plano ruim, há repetição deproblemas, oportunidades e estratégias nas mesmas bases do plano anterior.

Em um plano feito para funcionar, os problemas principais devem estaridentificados e as maneiras de resolvê-los devem estar relacionadas aos res-ponsáveis por sua implementação, em um sistema de compromissos ou ge-rência, por objetivos e com prazos bem definidos.

Para que o plano funcione, é necessário que as pessoas que vão traba-lhar com ele sejam consultadas durante sua confecção, pois isto aumentarásua viabilidade e garantirá cooperação na hora de ele ser implementado.Todas as revisões necessárias devem ser feitas durante a preparação, emesmo depois dela, para que o plano esteja o mais próximo possível darealidade.

O plano de marketing deve ser trabalhado durante todo o período da suavigência, e não só no momento da sua preparação. Ressalte-se que um bomplano vale todo o investimento de tempo feito nele.

A figura a seguir resume tudo o que dissemos a respeito do plano demarketing (todas as etapas que o compõem).

A proposta de plano de marketing pode ser adaptada para qualquer tipode organização, seja ela pequena, grande, de produtos, de serviços, públicaou privada, apenas com pequenas alterações.


Fases do planejamento para confecção do plano de marketingFigura 7.6

Análiseexterna

IAnálise

dasituação

IIObjetivos

IIIPrograma

deação

IVControle

Análiseinterna

Determinação de situações favoráveis

e desfavoráveis

Determinação de ameaças e

oportunidades

Fixaçãode

objetivos

Elaboração doprograma de ação

com prazos, custos e responsabilidade (4P’S)

Determinação de

formas de controle

Confecçãodo plano

Determinação depontos fortes epontos fracos

Plano


Pode-se dizer que a administração de marketing no Brasil está emsuas diversas fases — desde o estágio mais “primitivo” até aquele emque estão os países mais desenvolvidos. Isso porque existem no Paísorganizações em várias situações: há aquelas que desenvolvem práti-cas de Primeiro Mundo, como as grandes multinacionais bem-sucedi-das, e outras, como as empresas de pequeno porte, que ainda se baseiamem tradição e métodos improvisados e inadequados, além de não ha-ver preparo técnico dos seus proprietários.

Apesar dos grandes avanços na educação e da formação de profissio-nais na área de marketing — e a expansão de cursos executivos e decursos superiores tem contribuído para isso —, os conceitos (teoria) daárea ainda são incipientes no Brasil. De um modo geral, os administrado-res tomam decisões baseados na prática (ações, atividades) e na tradição.

E ainda, no Brasil e em outras partes do mundo, em geral, estrutu-ras clássicas de estratégia enfatizam uma orientação para o produto;conseqüentemente, a competição é determinada por quem produz omelhor produto.

Assim, tradicionalmente, a mentalidade de marketing é centradano produto. Há uma tendência em transformar os clientes em produtosde conveniência, oferecendo-lhes produtos padronizados por meio decanais de distribuição em massa, fazendo pouco esforço para reconhe-cer e satisfazer suas necessidades individuais.1 Essa concepção, no en-tanto, é superada pela crescente exigência e consciência do mercado.Dessa maneira, as organizações precisam se adaptar rapidamente paraatender esses consumidores e não ficar atrás dos concorrentes. E umadas formas de se preparar é olhar o futuro.

8Capítulo

Tendências do Planejamento

de Marketing


Entre as diversas tendências que influenciam o planejamento demarketing, podem ser citadas:

� Criação de ferramentas novas para análise de mudanças cada vezmais rápidas — o marketing, usualmente, tomou emprestadas ferra-mentas estratégicas para aprimorar análises do seu portfólio ou ten-dências. Ocorre que tais ferramentas foram criadas em contextosdiferentes do atual, em que, por exemplo, as economias eram maisestáveis, a competição menos acirrada e o mercado menos exigente.Assim, novos instrumentos que sejam condizentes com a realidadeatual estão sendo desenvolvidos.

� Modelos mais ágeis para ajudar no processo decisório — há umapremência de modelos de análise que contemplem adaptações ágeis,versáteis, que sejam aplicáveis a curto prazo.

� Uso de novas tecnologias (internet, comunicação e softwares) — ouso da tecnologia de informação em marketing é de suprema impor-tância, tanto pela rapidez e pela facilidade quanto pelas opções alter-nativas de análise.

� Aumento do conhecimento dos executivos de marketing sobre o com-portamento do consumidor no que diz respeito a problemas sociais,de meio ambiente e de globalização — há uma crescente preocupa-ção da sociedade na preservação ambiental e quanto aos aspectossociais. Assim, a responsabilidade social não será apenas uma obriga-ção, mas será vital para a sobrevivência da organização.

� Estreitamento do relacionamento da organização com os clientes —as atividades de marketing girarão em torno da retenção de seusmelhores clientes e do bom relacionamento com seus diversos públi-cos, de forma a maximizar os lucros e a possibilitar uma longa sobre-vivência da organização.

� Tendência de globalização — as organizações locais têm de apren-der a agir localmente e a pensar mundialmente. Assim, elas não te-rão nacionalidade, sendo necessário saber atuar, de forma integrada,com outras organizações do mesmo grupo, localizadas em outras par-tes do mundo. A globalização exige competitividade, e competitividadeexige produtividade. Dessa forma, a busca pela produtividade seráconstante, e os administradores devem procurar a melhor alternati-va para maximizá-la.

� Maximização da produtividade — a produtividade pode ser avaliadapor uma relação entre duas variáveis. Em marketing, avaliar a pro-dução é muito importante — e diversas relações de produtividade

Tendências do Planejamento de Marketing

podem ser medidas. A produtividade é traduzida, principalmente,por vendas — porque marketing é a área que promove o aumentonas vendas — dividida pelo custo. Assim:Produtividade = Produção (vendas)

Custo

Portanto, para aumentar a produtividade, ou se reduz o custo (denomi-nador), ou se aumentam as vendas (numerador).

Referência

1 HAX, Arnold C.; WILDE II, Dean L. The delta project. New York:Palgrave, 2001. p. 7.

Exercícios

Elaborado pelo Professor Doutor Geraldo Luciano Toledo (FEA/USP).

OBJETIVO

O objetivo deste trabalho é vivenciar uma experiência simulada deelaboração de um plano de marketing. O grupo fará um plano simula-do, embora com as limitações de dados inerentes à situação.

INSTRUÇÕES

O grupo deverá escolher um coordenador, o qual vai conduzir ogrupo no processo de elaboração do plano, figurando como gerente demarketing, tendo sob sua responsabilidade as comunicações, apresen-tações, explicações e justificativas de cada momento do plano.

A tarefa do grupo será confeccionar um plano simulado demarketing para uma empresa de sua escolha. Por ser uma simulação,não se espera do grupo todos os detalhes e informações normalmen-te contidas em um plano de marketing elaborado em condições reais.

O trabalho se dividirá em duas etapas. A primeira etapa destina-sea desenvolver a análise da situação, tanto do ponto de vista do ambien-te externo como do ambiente interno, e a fixar os objetivos demarketing. A segunda etapa está voltada para o desenvolvimento doprograma de ação e do controle.

A versão do plano que está sendo proposta como aplicação ésimplificada, não abrange todos os elementos que são consideradosem uma situação real. Entretanto, o plano a ser elaborado pelo grupoconterá, certamente, os elementos essenciais de um plano real.

Observação: As análises e as conclusões poderão ser escritas, paraefeito de apresentação, em lâminas de transparência ou nas folhas do

Aplicação


álbum seriado (flip-chart). O processo de construção de um plano é circu-lar, e não-linear. Em muitas ocasiões, será necessário voltar às análises jáfeitas e às conclusões já realizadas para reavaliá-las e/ou associá-las, de modoa manter a coerência do plano.

PRIMEIRA ETAPA

1. Análise da Situação

A análise da situação tem por objetivo fazer um diagnóstico tanto dasituação do ambiente externo incontrolável, o qual pode afetar, favorável oudesfavoravelmente, a relação da empresa com o mercado (alvo do produto),quanto da situação interna da empresa, relativamente ao mesmo produto. Énessa parte do plano que também são feitos os prognósticos e as previsõesquanto aos estados futuros. Devido ao caráter didático de que se revesteesta aplicação, a análise da situação deve circunscrever-se a quatro partes:análise do macroambiente de marketing, análise da atratividade de mercado,análise da posição competitiva da empresa e determinação das ameaças eoportunidades de marketing.

1.1 Análise do Ambiente Externo — Macroambiente (Quadro 1)

O grupo deverá fazer um levantamento das entidades e forças que estãoafetando ou possam afetar a empresa no futuro, no que diz respeito ao pro-duto selecionado.

Na primeira coluna do Quadro 1, estão listados os quatro ambientes ex-ternos (político-legal, econômico, tecnológico e sociocultural). Na segundacoluna, serão apontadas pelo grupo as situações favoráveis que se originamem cada um dos ambientes. Na terceira coluna, serão assinaladas as situa-ções desfavoráveis. Essas situações podem referir-se a uma tendência, a umevento esporádico ou a uma demanda específica do mercado ou de um clien-te privilegiado.

1.2 Análise do Ambiente Externo — Atratividade de Mercado (Quadro 2)

Esta análise concentra-se na avaliação do grau de atratividade do mer-cado como um todo, ou dos diferentes segmentos de mercado do produtoescolhido.

Na primeira coluna, são sugeridos alguns fatores de atratividade. O grupopode acrescentar outros que julgar oportunos. As duas colunas seguintes

Exercício

serão utilizadas para avaliação quantitativa, se houver disponibilidade dedados, ou qualitativa, de acordo com a seguinte escala: A = alta, M = média,B = baixa.

Se julgar conveniente, o grupo completará as informações, realizandocomentários ou apresentando conclusões, que emergirem da análise, sobreos segmentos atrativos e os não atrativos

1.3 Análise da Posição Competitiva (Quadro 3)

O plano de marketing a ser proposto está fortemente centrado na me-lhoria da posição competitiva da empresa, com o recurso do produto escolhi-do. Assim, a análise do ambiente interno concentrar-se-á na avaliação daposição competitiva da empresa. Em uma situação real, outras informaçõesdevem ser obtidas para efeito da análise, como: características da empresa esuas políticas internas; descrição do produto e os seus aspectos técnicos efuncionais; programas de marketing executados; orçamentos de marketinganteriores; resultados alcançados; indicadores de desempenho. Esses ele-mentos não serão contemplados no plano a ser confeccionado pelo grupo.

1. Para avaliar a posição competitiva, o grupo vai nomear, inicialmente,os três principais concorrentes da empresa relativamente ao produ-to e à amplitude escolhida.

2. O passo seguinte é atribuir, subjetivamente, um peso a cada fator-chave (produto, preço, distribuição e promoção), de tal forma que asoma dos pesos atribuídos seja igual a 100. O grupo pode refinar aanálise atribuindo um peso a cada subfator, assegurando-se que asoma dos pesos dos subfatores seja igual ao peso do fator. Assim, porexemplo, se o peso do fator-chave “produto” for 20, a soma dos pe-sos dos subfatores (formato, confiabilidade etc.) será também 20.

3. As colunas C1, C2 e C3 destinam-se a avaliar a posição competitivada empresa comparativamente aos três principais concorrentes. Cadacoluna divide-se em duas outras. Na primeira, o grupo vai atribuiruma nota a cada fator-chave. Essa nota pode variar em uma escala de- 2 a + 2, conforme a situação da empresa diante do concorrente.Valor negativo indica desvantagem (vulnerabilidade, ponto fraco)competitiva; valor positivo reflete uma vantagem (potencialidade,ponto forte) competitiva. Assim, por exemplo, considerando o con-corrente C1, se a empresa estiver em melhor posição competitivaquanto ao fator “produto”, o grupo pode atribuir a nota + 1 ou + 2


(dependendo do caso) neste quesito. Na segunda coluna, o grupo

calculará o produto obtido pela multiplicação da nota pelo peso de

cada fator. Com os dados sugeridos anteriormente, teríamos:

Peso do fator “produto”: p = 20

Nota do fator “produto”: n = + 2

Produto: n x p = 40

O mesmo procedimento deve ser seguido caso o grupo opte pelo cálculo

utilizando os subfatores.

1.4 Análise das Ameaças e Oportunidades (Quadro 4)

O grupo deve reunir as informações precedentes para avaliar as amea-

ças e as oportunidades provenientes do ambiente externo, as quais podem

afetar a comercialização, o desempenho e os resultados do produto escolhi-

do, positiva ou negativamente, dependendo da sua posição competitiva.

1. Primeiro, serão listadas, de forma resumida, as situações favorá-

veis e desfavoráveis resultantes da análise externa (Quadro 1) e,

em seguida, serão levantados os pontos fortes (potencialidades) e

fracos (vulnerabilidades) da empresa ou do produto (descritos no

Quadro 3).

2. Mediante o cruzamento de situações externas com a posição compe-

titiva, diferentes configurações podem ocorrer. Se, por exemplo, o

ambiente proporcionar uma situação favorável, e a empresa estiver

em uma forte posição competitiva, está configurada uma oportunidade

de marketing para ser explorada pela empresa. Pode ocorrer, entre-

tanto, uma situação desfavorável para todos os concorrentes. Se a

empresa dispuser de forte posição competitiva, a ameaça terá uma

intensidade menor para a empresa.

2. Fixação de Objetivos

Após a definição das ameaças e oportunidades atuais e potenciais, o gru-

po vai definir os objetivos de marketing que serão perseguidos no horizonte

temporal coberto pelo plano. Para que sejam alcançados, os objetivos devem

ser específicos, realistas, mensuráveis, consistentes e estabelecidos de for-

ma participativa entre a administração e os responsáveis. Nesta aplicação, o

grupo fixará, no máximo, três objetivos de marketing.

Exercício

Grupo:_________________ Produto: ____________________Amplitude:___________

Fatores

do Situação favorável Situação desfavorável

ambiente

Político-legal

Econômico

Tecnológico

Sociocultural

Comentários:

Análise do ambiente externo — macroambienteQuadro 1


Fatores de atratividade Avaliação Avaliação Avaliação

quantitativa quantitativa qualitativa

real relativa

1. Tamanho do segmento B M A

2. Taxa de crescimento do segmento B M A

3. Evolução do lucro do segmento B M A

4. Intensidade da competição

(número de concorrentes) B M A

5. Grau de interferência B M A

governamental

6. Barreiras à entrada B M A

7. Essencialidade da oferta B M A

8. B M A

9. B M A

10. B M A

Análise do ambiente externo — atratividade do mercado (ou segmento)

Observação: Se a análise for feita por segmento, haverá um quadro para cada segmento

considerado.

Avaliação quantitativa: valor numérico, se disponível.

Avaliação qualitativa: caso não disponha de valores numéricos para avaliar o fator,

determine a intensidade de acordo com a escala: A (de 0 a 4);

M (de 5 a 7); B (de 8 a 10) — se quisermos associar a avaliação

qualitativa a uma escala de 0 a 10.

Comentários e conclusões:

Segmentos atrativos:

Segmentos não atrativos:

Quadro 2

Exercício

C1_______________________ C2 _______________________ C3 _______________________

Fatores-Chave Peso C1 C2 C3

p N N x P N N x P N N x P

Produto

� Formato

� Confiabilidade

� Pontualidade

� Tradição da empresa

� Marca

� Atendimento interno

�

Preço

� Tarifa

� Prazo de pagamento

� Taxa de juros

�

Distribuição

� Tamanho da rede

� Localização

� Instalações

� Tecnologia

� Layout

�

Promoção

�Propaganda

�Merchandising

�Assessoria de imprensa

�Vendas

�Telemarketing

�Relações Públicas

100

Observação: Atribuir notas - 2 até + 2 para cada concorrente; - 2 ou - 1 significa que a

empresa tem uma desvantagem competitiva (vulnerabilidade ou ponto fraco) em relação ao

concorrente, e + 2 ou + 1, uma vantagem (potencialidade ou ponto forte).

Análise da posição competitivaQuadro 3


Principais situações favoráveis e desfavoráveis

Situações favoráveis:

Situações desfavoráveis:

Principais pontos fortes (potencialidades) e pontos fracos (vulnerabilidades)

Pontos fortes:

Pontos fracos:

Conclusões: ameaças e oportunidades

Ameaças:

Oportunidades:

Análise das ameaças e das oportunidades de marketingQuadro 4

Exercício

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Observação: Fixar três objetivos, no máximo.

ObjetivosQuadro 5


SEGUNDA ETAPA

O objetivo desta etapa é dar continuidade ao processo de elaboração doplano de marketing. O grupo vai reexaminar as conclusões sobre a etapaanterior e providenciar, se for o caso, as alterações necessárias. Antes deelaborar o programa de ações e estabelecer os indicadores de desempenhoe de controle, o grupo preencherá o Quadro 6. O preenchimento deste qua-dro é opcional, mas muito útil para subsidiar a escolha das ações de marketingcom maior probabilidade de sucesso.

1. Programa de Ações

Em uma situação real, o programa de ações deve apresentar, de formapormenorizada, as prioridades, as ações (o quê), os responsáveis pelas ações(quem), o cronograma de atividades (quando) e as despesas envolvidas emcada atividade (quanto). Nesta fase do plano, também é definida a estruturade marketing necessária para levar adiante o programa de ações, são forma-lizadas as estratégias gerais da empresa e definido o composto de marketing.As ações de marketing contidas no plano dizem respeito às decisões e àsatividades referentes às variáveis controláveis de marketing (4 P’s): produ-to, preço, promoção e distribuição (pontos-de-venda).

Nesta aplicação, o programa de ações proposto será simplificado emdecorrência da natureza do trabalho e será construído pelos objetivos demarketing fixados em função da análise da situação (Quadro 5) e do examedos fatores-chave de sucesso descritos no Quadro 6. No Quadro 7, , , , , o grupoencontrará todos os elementos necessários para compor o programa de açõespara o produto escolhido. Caso o grupo opte pelo desenvolvimento da apli-cação por segmento de mercado, esse vai poder preencher um quadro paracada segmento selecionado.

2. Controle

O plano de marketing deve integrar os instrumentos e parâmetros queservirão de base para o controle das ações propostas e realizadas. Entreesses instrumentos, há necessidade de se especificarem as informações queserão utilizadas como feedback, a freqüência com que serão fornecidas, aforma de apresentação e as datas de apresentação. Os indicadores de resul-tado que alimentarão o sistema de informações de marketing também deve-rão ser determinados.

Nesta aplicação, o grupo encontrará, no Quadro 7, os elementos neces-sários para o desenvolvimento da função administrativa de controle demarketing.

Exercício

Descrição Comentários

Fc1.

Fc2.

Fc3.

Fc4.

Fc5.

Fc6.

Fc7.

Fc8.

Fc9.

Fatores-chave de sucesso (Fc)

Observação: Os fatores-chave de sucesso (Fc), necessários à melhoria da posição competitiva

e à consecução dos objetivos propostos, devem ser listados em ordem de prioridade. O grupo

pode, se assim o desejar, fazer a análise por segmento ou por cliente preferencial.

Quadro 6

O Planejamento de Marketing e a Confecção de PlanosPro

gram

a de a

ções

Qu

ad

ro 7

Ano:

_______

Ob

jeti

vo

Desc

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Resp

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Cro

no

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McKinsey Quartely, n. 4, p. 44-53, Autumn 1983.WEIHRICH, Heinz; DECKER, Patrick G.; WOOD, Steven. Management byobjectives maturing? Industrial Management, v. 20, n. 5, p. 5-9, Sep./Oct. 1978.———. The TOWS Matrix: a tool for situational analysis. Longe Range

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Marketing, v. 29, n. 1, p. 1-8, Jan. 1965.ZACCARELLI, Sergio Baptista. Estratégia e sucesso nas empresas. SãoPaulo: Saraiva, 2004.

Apêndice A

Casos

A cidade de Palmas fica a 1.776km de distância da cidade de SãoPaulo, mas quem circula pelas ruas paulistanas pode ficar surpreso coma quantidade de carros de Tocantins.

Por trás da presença maciça de veículos vindos de tão longe e bur-lando as leis de trânsito — os fiscais da Companhia de Engenharia deTráfego (CET) flagraram mais de 30 infrações de trânsito por dia —está uma guerra fiscal incentivada pelo governo de Tocantins para atrairlocadoras ou grandes frotas. As locadoras, desde 2002, e as frotas, des-de 2005, não pagam nada de IPVA de um zero-quilômetro no primeiroano. A partir do segundo ano, a alíquota para locadoras é de 1% dovalor do carro, enquanto em São Paulo é de 4%.

A isenção do IPVA no primeiro ano é vista pelas locadoras e frotistascomo uma economia considerável. Muitas nem precisam pagar a alíquotano segundo ano, porque vendem os carros com pouco mais de um anode uso.

O Estado de Tocantins, diferentemente de São Paulo e de outrasnove unidades da federação, ainda não aderiu ao Renainf, sistema na-cional de compensação de multas interestaduais. Assim, as multas che-gam ao Tocantins, mas as pendências não são lançadas pelo governo, eos motoristas conseguem licenciar seus carros sem pagá-las, o que gerae aumenta a sensação de impunidade. Tocantins, apesar de ter a quartamenor frota do Brasil, está em sexto lugar no total de multas interesta-duais aplicadas na capital paulista.

Despachantes de Tocantins afirmam que têm recebido vários tele-fonemas de empresas de São Paulo interessadas em registrar seus veí-culos naquele Estado. Segundo eles, as empresas são atraídas não só

Caso

Fugir do Rodízio?

Compre um Carro em Tocantins! 1

O Planejamento de Marketing e a Confecção de Planos170

pelo desconto no IPVA, mas também porque querem escapar do rodízio nacidade de São Paulo. O rodízio de carros proíbe a circulação nos horários depico, de segunda a sexta-feira, de acordo com o número final da placa. Orodízio é o que mais afeta as empresas, já que as obriga a ter uma quantidadesuperior de carros, para não desagradar os clientes que não querem ficarparados um dia da semana sem um carro alugado.

Técnicos afirmam que as multas ainda podem ser cobradas em licencia-mentos futuros, quando Tocantins for incluído no Renainf, e prevêem dispu-tas jurídicas. As locadoras e frotistas normalmente vendem seus veículosseminovos com 15 meses de uso, e os compradores, ao fazerem uma varre-dura no Detran do Tocantins, não saberão de multa alguma dos carros quecircularam em São Paulo. Portanto, há riscos de que as multas só apareçampara os futuros proprietários, o que vai gerar muita confusão.

Segundo o chefe da assessoria técnica da Secretaria da Fazenda do Esta-do, “a circulação de veículos pelo país é livre, só dependendo de seu proprie-tário”; por isso, não há porque fazer comentários sobre a presença de carrosde Tocantins rodando e cometendo infrações de trânsito na ruas da capitalpaulista. A Secretaria da Fazenda ainda afirma que as isenções do IPVA paracarros novos também se estendem às pessoas físicas que os adquirem emrevendedoras de Tocantins, sendo estratégia para aumento de vendas.

O governo paulista está com projetos de reduzir a alíquota do IPVA daslocadoras de carros, porém nada foi feito ainda.

Paraná e Minas Gerais também cobram do setor apenas 1% de IPVA, masjá fazem parte do Renainf.

Questões

1. Analise os aspectos ambientais que favorecem a compra de carrosem Tocantins.

2. Que procedimentos poderiam ser adotados pela Prefeitura de SãoPaulo para amenizar ou solucionar os problemas de infrações de trân-sito cometidas por carros de Tocantins na cidade?

Referências

IZIDORO, Alencar. Tocantins é o novo paraíso fiscal dos carros. Folha de

S.Paulo, São Paulo, 29 jul. 2005. Folha Cotidiano, Caderno C1. Disponívelem: <http://www1.folha.uol.com.br/fsp/cotidian/ff2907200501.htm>.

Caso

Brasileiríssimo:

Laticínios Catupiry Ltda. 2

O requeijão Catupiry foi desenvolvido em 1911, pelo casal de imi-grantes italianos Mario Silvestrini e Isaíra Silvestrini, na estânciahidromineral de Lambari, em Minas Gerais. A industrialização do pro-duto começou em São Lourenço (MG). Em 1949, passou a ser produ-zido em São Paulo.

A receita do carro-chefe da companhia é um segredo mantido asete chaves, tão secreta como a receita da Coca-Cola. Em agosto de1936, a marca Catupiry foi registrada. Significa “excelente” em tupi-guarani.

Atualmente, os produtores compram cerca de cem mil litros deleite por dia para atender às encomendas. Com uma produção diáriade aproximadamente 20 toneladas de requeijão, a Catupiry estima queexistam hoje 15 milhões de consumidores do seu requeijão em todo omercado nacional. Com baixo teor de acidez, o requeijão tornou-seingrediente indispensável em inúmeros pratos, tendo sido inventadasvárias receitas de massas, peixes e aves, em todo o País, preparadas“ao Catupiry”. Os pratos são tão apreciados que brasileiros residentesno exterior sentem falta do catupiry cream cheese.

A Laticínios Catupiry Ltda. tem oito unidades de produção espa-lhadas pelo interior do Brasil, contando com mais de 1.500 produtoresde leite in natura. Os 155 produtores autorizados pelo grupo minei-ro são obrigados a usar a expressão “tipo Catupiry” em seus rótulos.

Inicialmente, o Catupiry era acondicionado em saco plástico, inse-rido na célebre embalagem de madeira, redonda, composta por finas emaleáveis lâminas, com rótulo nas cores vermelho, azul e branco. Nofinal dos anos 1990, passou por uma reformulação visual e começou a


ser embalado também em polipropileno, um tipo de plástico resistente aforno de microondas.

A Laticínios Catupiry Ltda. passou mais de 80 anos sem investir em comuni-cação — quase não se via seu nome na mídia. Quanto às mudanças, o consumi-dor verifica-as, principalmente, no supermercado, sendo a maior delas relativa-mente à embalagem. A empresa precisou mudar a estratégia, de pouca visibili-dade, recentemente. Primeiro, porque recebeu o título de Marca Notória doInstituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi), em 1997, o que impede deser reproduzida ou imitada, e, tampouco, de ser usada em qualquer atividadeindustrial, comercial ou de serviços sem que haja uma autorização expressa daLaticínios Catupiry Ltda. Segundo, porque a empresa recebia muitos chamadosde consumidores, queixando-se de que pizzarias e restaurantes usavam outrosprodutos em suas receitas, ao contrário do que constava no cardápio.

Observe-se, no quadro a seguir, os produtos da empresa, conforme apre-sentados em seu site.

Produtos da Laticínios Catupiry Ltda.Quadro 1

Embalagem tradicional para utilização culinária — 410g (embalagem redonda).

Requeijão em copo — 250g.

Embalagem 250g — para consumo doméstico em pães, lanches, salgados e na culinária.

Embalagem pratic1.535g — para uso comercial em lanchonetes, bares, pizzarias etc.

Balde 3,6kg — para utilização comercial.

Embalagem 10kg — para linhas industriais de alto consumo.

Fonte: LATICÍNIOS CATUPIRY. Disponível em: <http://www.catupiry.com.br>. Acesso em: 28 ago. 2006.

O rótulo Catupiry sempre manteve a sua essência gráfica e cromática,sendo tão distinto que outros fabricantes já tentaram imitá-lo, no intuito deconfundir os consumidores do tradicional requeijão. Os elementos decorati-vos, estilizados e simétricos são típicos do início do século XX. A palavraCatupiry vem em destaque, entre aspas, em uma letra característica.

A tabela nutricional divulgada pela empresa é mostrada no Quadro 2.

Tabela nutricionalQuadro 2

Substância alimentar Calorias Carboidratos Proteínas Gordura

(100g)

Requeijão “Catupiry” 266,6g 0g 13,33g 20,00g

Requeijão “Catupiry” 233,3g 3,33g 10g 23,33g

copo cream

Fonte: LATICÍNIOS CATUPIRY. Disponível em: <http://www.catupiry.com.br>. Acesso em: 28 ago. 2006.

Apêndice A — Casos

Quanto às concorrentes, muitas indústrias recentemente começaram asubstituir o tradicional requeijão, feito com leite, manteiga e gordura deleite, pela especialidade láctea, que é um creme composto por requeijão,amido e gorduras vegetais. A indicação “especialidade láctea” é apresentadaem caracteres minúsculos e, em destaque, vê-se termos como “cremoso” e“tradicional”, o que pode confundir os consumidores em relação à mudançado produto com menor custo de fabricação. Com a nova fórmula, as indústriaspodem ganhar entre 30% e 40% na margem de comercialização, uma vezque o amido é mais barato que o leite.

E não é difícil o consumidor se confundir nas gôndolas dos supermerca-dos. Expostas nas geladeiras de requeijão juntamente com o produto origi-nal, as especialidades lácteas vêm nos copinhos de plástico — a embalagemde vidro praticamente desapareceu — e têm apresentação similar à dos re-queijões, deixando o creme branco aparecer pela embalagem transparente.

A avaliação dos fabricantes de laticínios é que as especialidades lácteasjá dominam boa parte do mercado, anteriormente ocupado pelo requeijão,apesar de não haver estatísticas que separem um produto do outro. Os sites

de dois grandes fabricantes, como a Nestlé e a Danone, por exemplo, nãorelacionam o requeijão no seu mix de produtos. A Danone apresenta apenasa especialidade láctea “Poços de Caldas Tradicional”, e a Nestlé oferece aespecialidade láctea “Nestlé Tradicional Cremoso”.

De acordo com especialistas, as empresas optam pela produção da espe-cialidade láctea para oferecer produtos mais baratos no mercado, que de-manda por produtos de valor menor. Ressaltam que a especialidade láctea sóse tornou possível com o avanço da tecnologia, similarmente ao que ocorreucom a margarina muitos anos atrás. Como reflexo da invasão das especialida-des lácteas, que são mais baratas, os fabricantes de requeijão resistentes ànovidade perdem margem de lucros.

Questões

1. Aponte os diferenciais do Catupiry em relação aos seus fabricantesconcorrentes de requeijão.

2. Explique as tendências do mercado em relação à “especialidade láctea”.3. Analise os fatores ambientais que favorecem e desfavorecem o pro-

duto Catupiry.

Referências

CATUPIRY. Disponível em: <http://www.inventabrasilnet.t5.com.br/catupir.htm>. Acesso em: 05 out. 2005.CHAIM, Célia. O requeijão do Brasil. Meio & Mensagem, ano XXVII,n. 1.163, p. 40-41, 20 jun. 2005.LATICÍNIOS CATUPIRY. Disponível em: <http://www.catupiry.com.br/>.Acesso em: 28 ago. 2006.

Caso

Irresistíveis Brigadeiros,

Quindins e Beijinhos

Ninguém resiste a um bom doce, principalmente os chamados de “do-ces de colher”. Os brigadeiros, quindins, beijinhos e outros quitutes sãoquase presença obrigatória em todas as festas e celebrações brasileiras.

Os brasileiros herdaram dos portugueses o gosto pelo açúcar. Osprimeiros doces chegaram ao País com a esquadra de Pedro ÁlvaresCabral, em abril de 1500. Foram ofertados como presentes aos índios,que, até então, não os conheciam. Pouco depois, as senhoras portu-guesas trariam suas receitas, as quais foram repassadas de geração ageração. Como quase todas as senhoras eram analfabetas, muitas dasreceitas originais perderam-se no tempo, e adaptações foram feitaspara o gosto da nova terra, ganhando sabores tropicais.

O cultivo da cana-de-açúcar, a mão-de-obra escrava abundante e atradição doceira dos portugueses propiciavam o desenvolvimento dedoces, ricos em ovos e açúcar. Os quindins, os pés-de-moleque, osbeijinhos de coco, os cajuzinhos, os bons-bocados, os quero-mais eoutras inspirações somavam-se aos suspiros, as ambrosias, aos olhos-de-sogra, aos sonhos, aos espera-maridos, aos toucinhos do céu, aosmanjares, aos bolos e pudins etc.

Um dos docinhos mais apreciados em todo o Brasil, especialmentenas áreas mais urbanizadas, é o brigadeiro. Este é conhecido em mui-tos países como “trufa brasileira”, pois faz lembrar as trufas francesas,dada a textura macia e delicada do chocolate.

Conta-se que o nome brigadeiro foi inspirado no brigadeiro EduardoGomes. Ele disputou com Eurico Gaspar Dutra — que acabou ganhan-do, com seu bordão de campanha “que é bonito e é solteiro” — aseleições de 1945, logo após a deposição de Getúlio Vargas. Eduardo

3

O Planejamento de Marketing e a Confecção de Planos176

Gomes, que fora um dos tenentes da Revolução de 1930 e um dos heróis doepisódio dos “18 do Forte”, era o candidato da União Democrática Nacional(UDN). Segundo consta, as eleitoras faziam doces e os trocavam por donativosde campanha. Afirma-se que uma senhora de Minas Gerais teria feito os pri-meiros docinhos e oferecido ao candidato “os docinhos preferidos do briga-deiro”, popularizando o nome do doce, que é feito com leite condensado,margarina e chocolate em pó. O beijinho de coco é uma derivação do briga-deiro, uma vez que a receita é quase a mesma, apenas substituindo-se ochocolate pelo coco.

Já o quindim tem ascendência portuguesa (os ovos) e africana (o coco).Os doces portugueses são feitos, basicamente, de açúcar, gema e amêndoas.No Brasil, a adaptação é feita substituindo-se a amêndoa por frutas brasilei-ras, como o coco.

Questões

1. Faça um plano de marketing para comercialização dos populares “do-ces brasileiros”, sendo a organização:� uma doçaria;� um fornecedor.

2. Em que mercados há possibilidades de maior penetração desse tipode doce? Explique.

Referências

ALIMENTOS, BRIGADEIRO. Disponível em:<http://www.inventabrasilnet.t5.com.br/alimen.htm>. Acesso em:28 ago. 2006.HISTÓRIA DO DOCE BRASILEIRO. Disponível em:<http://www.boacomida.com.br>. Acesso em: 28 ago. 2006.

Caso

TV por Assinatura1

1 Contou com a colaboração de Roberta Fargnoli Jobim (mestre pela FEA/USP).

A TV por assinatura surgiu nos Estados Unidos, na década de 1940,em decorrência da dificuldade de pequenas comunidades receberemos sinais de TV aberta. Assim, foram formadas associações para a insta-lação de antenas de alta sensibilidade. Os sinais, então, eram distribuí-dos até as residências por meio de cabos coaxiais; esse sistema ficouconhecido como Community Antenna Television (CATV), termo queaté hoje identifica as operações de TV a cabo.

No Brasil, a indústria de TV por assinatura só foi instalada pratica-mente 50 anos depois do seu surgimento nos Estados Unidos, apesarde algumas iniciativas pioneiras. A Associação Brasileira de TV porAssinatura (ABTA) indica a experiência das cidades serranas do Riode Janeiro, já na década de 1960, como a primeira distribuição de si-nais por rede de cabos coaxiais — os usuários pagavam uma taxa men-sal pelo serviço, modelo comercial utilizado atualmente.

São utilizadas, no Brasil, basicamente três tecnologias de distri-buição de sinais de televisão por assinatura: cabo, Multipoint Multi-

channel Distribution Service (MMDS) e Direct to Home (DTH). Adisponibilidade dessas tecnologias no local desejado é um fator restritivode escolha para o consumidor.

O sistema de TV a cabo é o mais usado no País, particularmentenas áreas urbanas. Nesse sistema, a programadora transmite o sinalpor satélite até o headend da operadora, que envia a programação aousuário por meio de cabo coaxial ou fibra óptica. Para receber os sinaisem casa, é necessário que o usuário possua uma TV preparada parareceber sinais de cabo ou que possua conversores de sinais. Esse mo-delo permite a transmissão de conteúdo local.

4


O MMDS é a segunda modalidade de transmissão de programação, dis-tribuindo os sinais de forma semelhante à TV aberta: a programadora trans-mite o sinal por satélite até o headend da operadora, que envia a programa-ção ao usuário por meio de uma antena de microondas. Esse sistema é utili-zado em áreas urbanas ou em áreas mais periféricas. Assim como a TV acabo, permite a transmissão de conteúdo local. Essa tecnologia exige a ins-talação de equipamentos para tratar as barreiras físicas, como prédios ouacidentes geográficos, os quais comprometem a transmissão.

O terceiro sistema é o DTH, em que a programadora transmite o sinalpor satélite diretamente à casa do usuário. Para isso, é necessária a instala-ção de antena parabólica e de um receptor/decodificador, denominadoIntegrated Receiver/Decader (IRD), no domicílio. Contrariamente às duasoutras tecnologias, a tecnologia de DTH não transmite conteúdo local. Emcontrapartida, esse tipo de sistema apresenta qualidade de som e imagemsuperior, em função do uso de sinais digitais.

A indústria de TV por assinatura, até dezembro de 2003, era compostapor 161 operadoras, e a tecnologia de MMDS detinha 34 operadoras, a TV acabo, 117, e a DTH, 10. O Quadro 1 mostra a penetração da TV por assinatu-ra no Brasil.

UF Municípios % Mun. População % Pop. Domicílios % Dom.

urbanos

Brasil 491 8,9 92.159.480 52,7 28.898.187 54,5

Centro-Oeste 27 5,8 6.054.374 36,5 1.920.265 50,5

Norte 15 3,3 4.418.244 33,0 1.236.309 36,8

Nordeste 94 5,3 16.847.594 35,4 5.017.872 36,1

Sul 113 9,7 13.159.661 52,5 4.434.285 52,1

Sudeste 242 14,5 51.679.607 71,5 16.289.456 69,6

RJ 24 26,4 11.934.017 83,0 3.764.195 79,3

SP 146 22,6 29.343.807 79,3 9.156.124 77,5

Número e porcentual de municípios, população total e domicílios urbanos

nos municípios atendidos por serviço de TV por assinatura, segundo as

regiões geográficas e unidades da federação

Quadro 1

Fonte: ANATEL. . set. 2004. Disponível em:<http://www.anatel.org.br>.

Por meio de uma análise evolutiva (de 2001 ao segundo trimestre de2004), nota-se apresentar o faturamento total do setor um crescimento sig-nificativo. O faturamento anual de 2002 foi 17,2% superior a 2001, manten-do a mesma tendência de crescimento de 2003 em relação ao ano de 2002(17,7%), conforme Gráfico 1.


Decompondo o mix de receita, percebe-se que 87,3% dessa receita égerada pelas assinaturas, e somente 1,6% corresponde ao pay-per-view. Oporcentual restante fica por conta da banda larga (4,3%), adesão (2%) e ou-tras receitas diversas (6,1%). O porcentual de pay-per-view é consideradoum valor baixo pelo setor, pois é entendido como de alta rentabilidade.

Embora o faturamento do setor apresente um crescimento nos últimosanos, a base de assinantes mostra-se, praticamente, no mesmo patamar, ouseja, 3,5 milhões de assinantes desde o ano 2000 (Gráfico 2).

Evolução da base de assinantesGráfico 2

milh

ares

de

assi

nant

es

4.000

3.000

2.000

1.000

19971996199519941993

250 400

1.000

1.800

2.5712.893 2.974

3.442 3.554 3.520 3.5483.768

4.101

2001200019991998 20032002 20052004-

ABTA. . Indicadores econômicos. Disponível em: <http://www.abta.org.br>.Acesso em: 29 ago. 2006.

Evolução do faturamento total do setor (2001-2004)Gráfico 1R

$ m

il

4.000

3.5003.000

2.500

2.000

1.500

1.000

2001 2002 2003 2004 2004 2T

500

-

2,5

3,03,5

4,0

4,7

ABTA. . Indicadores econômicos. Disponível em: <http://www.abta.org.br>.Acesso em: 26 ago. 2006.


Analisando o mercado pelo tipo de tecnologia de distribuição, tem-seque 61% da base de assinantes corresponde à TV a cabo, enquanto somente6% da base corresponde ao sistema MMDS. O segmento de DTH apresentouo maior crescimento, equivalente a 13,7% a.a., no período compreendidoentre 2000 e 2003; o segmento de MMDS apresentou um decréscimo de32,1%; a TV a cabo apresentou um crescimento de 3,4% no mesmo período.O Gráfico 3 apresenta a evolução da base de assinantes por tecnologia.

Evolução da base de assinantes por tecnologiaGráfico 3

milh

ares

de

assi

nant

es 2.5002.000

1.500

1.000

2000

Cabo DTH MMDS

2.047

1.055

340

2.097

1.165

292

2.120

1.164

235

2.117

1.200

231

2.227

1.342

226

2001 2002 2003 2004

500

-

ABTA. . Indicadores econômicos. Disponível em: <www.abta.org.br>.Acesso em: 2 ago. 2006.

Os principais players do setor de TV por assinatura são: NET, SKY,DirecTV e TVA. No período compreendido entre 1998 e 2003, a operadoraque apresentou o maior aumento de participação no mercado foi a SKY, quedetinha 12% do mercado em 1998 e, já em 2003, passou para uma participa-ção equivalente a 22%. Em contrapartida, a NET foi a operadora que apre-sentou maior perda de mercado, reduzindo sua participação de 53% em 1998para 38% em 2003. Estima-se que a penetração por classe socioeconômicaseja muito diferenciada entre as classes: na classe A, a penetração está emum patamar satisfatório, equivalente a 70% dos domicílios; já na classe B, apenetração corresponde somente a 23%; nas classes C, D e E, a utilização doserviço praticamente não consta do espectro de produtos e serviços consu-midos (Figura 1).

Em parte, essa situação pode ser explicada pela relação entre o customédio do serviço e a renda média nacional. O peso do custo (7,1%) de umaassinatura de TV no Brasil em relação à renda familiar é demasiadamenteelevado, quando comparado com outros mercados, como Estados Unidos eJapão (0,9% e 0,8%, respectivamente).


Questões

1. Como empresas de TV por assinatura podem criar e entregar valoraos seus clientes?

2. Que estratégias de crescimento são possíveis para empresas que atuamno segmento de MMDS e TV a cabo?

3. Faça a análise das oportunidades das empresas por assinatura e dasameaças ao seu crescimento.

Referências

ANATEL. Dados estatísticos dos serviços de TV por assinatura.set. 2004. Disponível em: <http://www.anatel.org.br>.ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TV POR ASSINATURA. Panorama

da indústria. Indicadores econômicos. Disponível em:<http://www.abta.org.br>.ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TV POR ASSINATURA. Proposta

de novo modelo de TV por assinatura. maio 2002. Disponívelem: <http://www.abta.org.br>.

Penetração da TV por assinatura por classe socioeconômicaFigura 1

ABTA. . maio 2002. Disponível em:<http://www.abta.org.br>.

Mercado

2 MM

6 MM

12 MM

20 MM

5%

15%

30%

50%

70%

23%

5%

1%

Penetração

milhões deresidências

% doTotal

A

B

C

D/E

Caso

Energética

Em princípios de 2003, a sra. Energética iniciou a produção debebida energética à base de acerola, café e vitaminas na cidade deRibeirão Preto (SP). O produto foi lançado no mercado local, emgarrafinhas de 250ml, com o nome de “Energética”. Inicialmente, fo-ram feitos contatos com “locais de balada” (casas noturnas, bares, boa-tes, casas de show etc.), os quais poderiam revender o produto, princi-palmente, aos jovens freqüentadores. Uma parcela da produção, tam-bém foi lançada em mercearias, mercados e supermercados de bairrosde classes média e média alta.

A princípio, a própria sra. Energética encarregava-se de fazer oscontatos e distribuir a bebida, mas, com o aumento dos negócios, con-tratou três auxiliares, que passaram a realizar trabalhos como pros-pecção de mercado, tomada de pedidos, distribuição dos pedidos erelacionamento com os clientes. Ampliou também as instalações, au-mentando sua capacidade de produção e passando a distribuir a be-bida em outros seis municípios da redondeza.

A ambição da sra. Energética era maior. Ela queria expandir aindamais seu mercado, penetrando na cidade de São Paulo e em cidades deoutros Estados. Assim, entrou em contato com a empresa AZ deconsultoria de marketing, ficando combinado que esta apresentariaum plano de marketing para o lançamento da Energética em São Pauloe em outras cidades.

Em São Paulo, a sra. Energética visitou diversos distribuidores debebidas, verificando que, geralmente, estes compravam produtos si-milares, com desconto de 40% a 50%, para revendê-los em bares eoutros “locais de balada”. A maioria dos distribuidores não estava dis-posta a trabalhar com a Energética, alegando que se tratava de um

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produto novo, desconhecido, e, por isso mesmo, uma incógnita em termosde aceitação. Alguns, no entanto, ofereceram a possibilidade de comercializara Energética à base de comissão, que variava entre 45% e 55% sobre o preçode venda.

A empresária estava disposta a investir até R$ 500.000,00 na campanhapromocional, mas não sabia como distribuir essa verba. Ela também queriarealizar uma pesquisa de mercado para conhecer melhor seus consumidorese verificar a aceitação de latas de 200ml para futuro lançamento. Queria,ainda, saber como promover o produto — o mote da principal concorrenteera “revitaliza mente e corpo”.

Questões

1. Prepare um plano de marketing para a Energética para o próximoano, considerando ser você o responsável pela empresa AZ deconsultoria de marketing.

Número de “locais de balada”: aproximadamente 300.

Quantidade de energético vendida a cada mês (média em cada “local de balada”): 500 unidades.

Número de mercearias, mercados e supermercados: 3.000.

Número médio de diferentes bebidas energéticas: 9.

Quantidade de energético vendida a cada mês (média em cada supermercado): 400.

Preço do concorrente-líder: R$ 28 (com quatro latas de 250ml).

Margem de lucro conseguida pelos bares e discotecas: entre 100% e 120%.

Margem de lucro conseguida pelos supermercados: entre 50% e 60%.

Dados do mercado da cidade de São Paulo – classes média e altaQuadro 1

Marca: Energética.

Cor: amarela.

Embalagem: garrafas de 250ml.

Preço médio no supermercado: R$ 5,20 a unidade.

Dados sobre o produtoQuadro 2

Apêndice B

Pesquisa

Uma Pesquisa sobre

Planejamento de Marketing

Feita no Brasil*

Na opinião de Greenley e Oktemgil,1 o conhecimento de planeja-mento de marketing é largamente focado no conteúdo dos planos demarketing, com pouca atenção ao contexto organizacional no qual osplanos são preparados e implementados.

No Brasil, são poucos os autores que pesquisam planejamento demarketing. Pode-se citar: Campomar,2 Las Casas,3 Ambrósio e Siqueira,4

Neves.5 Os estudos realizados por esses autores focaram, principalmen-te, a confecção de planos e modelos. Assim, julgou-se oportuno conhe-cer de que forma os executivos exercem essa atividade na prática e oque pensam a respeito do assunto.

1. Planejamento de Marketing: uma Pesquisa no Contexto Brasileiro

Para conhecer as práticas de planejamento de marketing, resol-veu-se realizar uma pesquisa de campo, ainda que exploratória, paralevantar algumas idéias sobre as responsabilidades, as barreiras e asatividades envolvidas no processo de planejamento. Buscou-se respon-der às seguintes questões:

� Como são, em geral, desempenhadas as atividades de marketingnas empresas?

� Como os executivos avaliam o gerenciamento das atividadesde marketing de suas empresas, incluindo o planejamento demarketing?

� Qual é a extensão do planejamento de marketing das empre-sas? Com que freqüência os executivos utilizam ferramentasou realizam reuniões decisivas ao planejamento de marketing?

* Contou com a colaboração de Tânia Modesto Veludo-de-Oliveira (Mestre pelaFEA/USP).


� Quais são as principais barreiras ao planejamento de marketing e àconfecção do plano de marketing nas empresas?

A apresentação do método de pesquisa e os resultados estão a seguir.

2. Método da Pesquisa de Campo

O universo pesquisado é de executivos de marketing. Nesta pesquisa, aamostra foi desenhada por uma listagem de alunos que fizeram cursos exe-cutivos nos últimos três anos, em instituições de ensino, em São Paulo. Aamostra não é probabilística, o que não permite inferências. Os resultadosreferem-se somente à amostra; mas, por ser uma pesquisa inicial exploratória,fornece algumas pistas e idéias sobre o assunto.

Da listagem de executivos, selecionou-se 272 indivíduos que desempe-nham atividades de marketing em suas organizações, assumindo cargos degerência, supervisão ou direção em marketing.

Os questionários estruturados foram entregues pessoalmente ou envia-dos por e-mail aos respondentes no primeiro semestre de 2005. Foram con-siderados válidos e utilizados na análise desta pesquisa 219 questionários.Do total de respondentes, 38% são mulheres e 62% são homens, sendo 18%trabalhadores de empresas pequenas, 26% de médias e 56% de grandes. Amédia de idade dos executivos é de 33 anos. O Quadro 1 mostra algumascaracterísticas das empresas dos entrevistados.

Porte das empresas

Pequeno Médio Grande Total

Nacional 28 26 34 88

Origem doEstrangeiro 8 22 71 101

capitalMisto 4 9 17 30

Serviços 29 24 45 98

Categoria Bens de consumo duráveis 4 6 27 37

Bens de consumo não duráveis 3 19 34 56

Outro 4 8 16 28

B2B 18 24 32 74

Atuação de

mercadoB2C 10 15 48 73

Ambos 12 18 42 72

Perfil das empresas dos executivos entrevistadosQuadro 1

Apêndice B — Pesquisa

3. Resultados da Pesquisa de Campo

As atividades de marketing e seu gerenciamento diante do planejamen-to de marketing são comentadas a seguir. São discutidas também as barrei-ras ao planejamento e à confecção do plano, bem como a extensão do plane-jamento de marketing nas empresas brasileiras pesquisadas.

3.1 Atividades de marketing e seu gerenciamento no planejamento de marketing

As respostas ao questionamento sobre a extensão do planejamento for-mal de marketing são apresentadas no Quadro 2. Nota-se na maior parte dasempresas de pequeno porte: “a gerência realiza pouco ou nenhum planeja-mento formal de marketing”; as de médio porte, em sua maioria, desenvol-vem um plano anual; e nas de grande porte “a gerência desenvolve um planodetalhado de marketing anual, que é subordinado a um planejamento estra-tégico de longo prazo”. No entanto, há uma parcela significativa de empre-sas de grande porte que não desenvolve planos de marketing; fica a curiosi-dade de saber por quê.

Porte


Pouco ou nenhum Freq. abs. 17 17 14 48

% 42,5 29,8 11,5 21,9

Um plano anual Freq. abs. 13 26 42 81

% 32,5 45,6 34,4 37,0

Plano detalhado subordinado Freq. abs. 10 14 64 88

ao planejamento estratégico % 25,0 24,6 52,5 40,2

Não sabe Freq. abs. 0 0 2 2

% ,0 ,0 1,6 ,9

Total Freq. abs. 40 57 122 219

% 100,0 100,0 100,0 100,0

Extensão do planejamento formal x porte das empresas pesquisadasQuadro 2

A extensão do planejamento formal influencia a freqüência de utiliza-ção de alguns dos instrumentos essenciais ao planejamento de marketing eà confecção do plano. Por exemplo, a análise de portfólio de produtos, queengloba ciclo de vida, Matriz BCG e Matriz GE, é mais utilizada por gran-des empresas. As empresas de grande porte também realizam com maisfreqüência orçamentos de marketing, cronogramas de atividades de marke-ting e reuniões para decisões de marketing, como mostram o Quadro 3 e aFigura 1.


Da observação do Quadro 3, pode-se depreender que as atividades rela-tivas ao marketing são mais intensas em organizações de grande porte. En-tretanto, mesmo essas não utilizam com muita intensidade a análise deportfólio de produtos (nota média: 6,0).

Itens Total Pequeno Médio Grande

Orçamento de marketing 7,2 5,6 6,4 8,0

Reuniões para decisões de marketing 7,1 6,3 6,5 7,7

Cronograma das atividades de marketing 6,6 5,5 5,6 7,4

Análise de portfófio de produtos 5,4 4,8 4,5 6,0

Freqüência de utilização de ferramentas e atividades de marketing (médiade notas de 1 a 10)

Quadro 3

Os executivos desempenham uma série de atividades de marketing emsuas empresas, e a pesquisa procurou saber a respeito da orientação da es-trutura de marketing. O Quadro 4 mostra os resultados. Verifica-se que, in-dependentemente do porte, a gerência de produto é a forma mais comumde estrutura, seguida da gerência de mercado.

Mapa espacial de opiniões em relação à freqüência de elementos essenciaisao planejamento de marketing

Figura 1

Orçamento0,2

0,0

0,1

-0,1

-0,2

-0,4 0,0 0,4-0,6 -0,2 0,2

Reuniões

Cronograma

Análise de portfólio

Porte

Elementos de apoio

MÉDIO

PEQUENO

GRANDE


Porte das empresas


Gerência de marca no de casos 9 8 32 49

% 19,1 11,9 21 18,4

Gerência de produto no de casos 18 25 57 100

% 38,3 37,3 37,5 37,6

Gerência de mercado no de casos 13 23 34 70

% 27,6 34,3 22,5 26,3

Departamento de marketing no de casos 7 11 29 47

% 15,0 16,5 19,0 17,7

Total no de casos 47 67 152 266

% 100,0 100,0 100,0 100,0

Estrutura das atividades de marketing (múltiplas respostas)Quadro 4

As decisões sobre o composto de marketing nem sempre são tomadaspela área de marketing das organizações pesquisadas. Os executivos relata-ram que essa área toma decisões, principalmente, sobre as variáveis “pro-moção e comunicação” e “produto”, dividindo a responsabilidade dos demaiselementos do marketing mix com outros departamentos, como finanças eprodução e operações (Figura 2). Esse resultado causa apreensão: será queainda hoje predomina a confusão entre marketing e “promoção e comunica-ção” nas empresas brasileiras? Será que marketing ainda não é entendidocomo a função responsável pelas variáveis “preço” e “distribuição”?

Responsabilidade da área de marketing pelas decisões de marketingFigura 2

Distribuição

Promoção/

comunicação

Preço

Produto

0% 100%

58%

58%

45%

49%

90%

93%

85%

51%59%

77%

69%54%

Grande

Médio

Pequeno


A análise das atividades de marketing foi realizada mediante a avaliaçãode 21 sentenças que tratavam de práticas gerais de marketing. A Figura 3exibe o grau de concordância dos respondentes em relação às frases, deacordo com o porte da empresa.

7,36,4

6,4

7,6

7,9

7,9

7,97,5

7,9

7

7,8

8,4

8,6

6,8

6,8

6,9

4,9

4,9

4,96

4,5

3,8

4,7

6,9

7,2

7,15,7

6,2

6,6

6,6

6,7

5,2

5,7

6

620 9 105

7

731

8

84

8,3

6,3

6,3

8

8,3

8,5

Monitora o ambiente externo

Conhece oportunidades e ameaças

Conhece fornecedores

Conhece os seus pontosfortes e fracos

Empresa conhece o tamanhodo seu mercado

Há indicadores de desempenho

Cronograma das atividadesde mkt é cumprido

Decisões de mkt são bem planejadas

Clareza do significado dasatividades de mkt

Analisa o seu mercado

Conhece os consumidores

Conhece os concorrentes

Conhece seu ponto de equilíbrio

Área de mkt analisa osindicadores financeiros

Orçamento de mkt é respeitado

Empresa bem estruturada em mkt

Acompanhamento dasatividades de mkt

Empresa investe em pesquisade mercado

Responsabilidades pelos resultadosde mkt são claramente identificadas

Objetivos de venda estabelecidos

Missão claramente definida

Concordância em relação a frases relativas às atividades de marketingPorte da empresa* (médias de notas de 1 a 10)

Figura 3

* Legenda — grande porte; pequeno + médio porte.branca: preta:


Tanto as grandes empresas quanto as pequenas e médias obtiveram asmaiores médias de notas para: (i) a empresa conhece o seu ponto de equilí-brio; (ii) a empresa conhece os concorrentes; (iii) a empresa conhece osfornecedores. É interessante observar que, independentemente do porte,as empresas afirmam conhecer mais os concorrentes e fornecedores do queos próprios clientes.

Grandes empresas diferem em vários aspectos das pequenas e médiasempresas. Provavelmente, isso se deve à melhor organização e estruturaçãoda área de marketing.

Nota-se, em alguns itens, as médias recebidas pelas empresas de grandeporte serem bem maiores que as de menor porte. Os itens são os seguintes:(i) tamanho de mercado e (ii) objetivos de vendas estabelecidos; (iii) mis-são claramente definida; (iv) empresa analisa o seu mercado; (v) área demarketing analisa os indicadores financeiros; (vi) o orçamento é respeitado.

As empresas de menor porte, diferentemente das de grande porte, en-contram dificuldades na (i) análise de indicadores e quanto à (ii) existênciade indicadores financeiros.

Aparentemente, as principais deficiências das empresas, qualquer queseja o porte, são: (i) investimento em pesquisa de mercado; (ii) cumprimen-to de cronogramas; (iii) estruturação das atividades de marketing; (iv) deci-sões bem planejadas de marketing; (v) identificação dos responsáveis pelosresultados de marketing.

Procurando compreender um pouco mais a visão dos executivos sobreas atividades de marketing, foi realizada uma análise fatorial. Esta análisepermitiu a redução das 21 variáveis expostas na Figura 3 em quatro fatores,os quais estão representados no Quadro 5.

Para compreender como os executivos avaliam as atividades de marketingdas suas organizações, solicitou-se que atribuíssem notas, variando de 1 (pés-simo) a 10 (excelente), ao gerenciamento dos seguintes itens: (i) produtos/serviços; (ii) preços; (iii) distribuição e decisões sobre os elementos doscanais; (iv) comunicação em geral (propaganda, publicidade, venda pessoal,promoção de vendas etc.); (v) segmentação; (vi) posicionamento; (vii) es-trutura/organização; (viii) pesquisa de mercado; (ix) sistema de informa-ções de marketing; (x) planejamento de marketing. Para cada executivo, foifeito o somatório dos pontos atribuídos aos itens. A nota mínima em relaçãoao somatório corresponde a 1 ponto (péssimo), e a nota máxima, a 10 pon-tos (excelente). No Quadro 6, está indicada a distribuição do somatório dasrespostas dos executivos, considerando o porte das suas organizações.


Fator Variáveis Fat. Fat. Fat. Fat.

1 2 3 4

(1) Há acompanhamento das atividades de marketing. ,810

Estruturação Há clareza do que significam atividades de marketing. ,756

das atividades As responsabilidades pelos resultados de marketing ,744

de marketing são claramente identificadas.

A empresa está bem estruturada em marketing. ,689 ,419

As decisões de marketing (produto, preço, ,672 ,383

comunicação e distribuição) são bem planejadas.

(2) A empresa conhece seus pontos fortes e fracos. ,766

Domínio e A empresa conhece suas oportunidades e ameaças. ,752

conhecimento A empresa conhece seus concorrentes. ,712

do ambiente A empresa conhece seus consumidores. ,649 ,397

empresarial A empresa conhece seu ponto de equilíbrio. ,633

A empresa conhece seus fornecedores. ,604

(3) A empresa investe em pesquisa de mercado. ,681

Monitoramento A empresa analisa o seu mercado. ,448 ,674

do mercado e A empresa conhece o tamanho do seu mercado. ,672

das variáveis A empresa monitora o ambiente externo (tecnologia, ,437 ,573

externas economia, legislação, comportamento etc.).

Há indicadores de desempenho. ,324 , 560 ,451

A área de marketing analisa os indicadores ,418 , 517

financeiros.

(4) A missão está claramente definida. ,759

Clareza e Os objetivos de vendas são claramente estabelecidos. ,674

cumprimento O cronograma das atividades de marketing é ,478 ,512

das definições cumprido.

organizacionais O orçamento de marketing é respeitado. ,387 ,503

Matriz componente rotacionado (análise fatorial)/atividades de marketingQuadro 5

Método de extração: análise dos componentes principais.Método de rotação: Varimax com normalização de Kaiser.A rotação convergiu em dez iterações.

Porte das empresas

Pequeno Médio Grande

Média 5,5 5,6 6,8

Mediana 5,2 5,6 6,9

Mínimo 2,2 1,0 3,3

Máximo 8,2 8,6 10,0

Distribuição do somatório de respostas dos executivosQuadro 6


Parece que as grandes empresas possuem uma atitude mais positivaem relação ao gerenciamento de suas atividades de marketing quando com-paradas às pequenas e médias empresas, as quais, por sua vez, avaliam suagestão como “regular”, atribuindo pontuações mais próximas ao ponto neu-tro (nota 5).

Considerando-se, especificamente, a avaliação do item “planejamentode marketing”, verifica-se que as notas seguem o mesmo padrão daquelasatribuídas ao somatório de respostas, embora sejam ainda um pouco inferio-res (ver último item do Quadro 7). O planejamento não parece ser um itembem gerenciado pelas empresas brasileiras, principalmente pelas pequenase médias, as quais também mostraram mais dificuldades na gestão do siste-ma de informações de marketing e da pesquisa de mercado.

A seguir, é feita uma análise das barreiras que dificultam uma gestãoadequada do planejamento de marketing.

3.2 Barreiras ao planejamento e à confecção do plano

O Quadro 8 relaciona as médias (escala de 1 a 10) das principais barrei-ras ao planejamento de marketing e à confecção do plano, segundo as notasatribuídas pelos respondentes. O Quadro 9 discrimina as variáveis agrupadaspela análise fatorial em quatro fatores.

Porte das empresas

Pequeno Médio Grande

Produtos/serviços 6,65 6,68 7,34

Preços 6,17 6,51 6,76

Distribuição e decisões sobre os elementos dos canais 5,83 5,66 6,81

Comunicação em geral 5,35 5,45 6,71

Segmentação 5,94 6,40 7,01

Posicionamento 5,92 6,75 7,11

Estrutura/organização 5,12 5,50 6,59

Pesquisa de mercado 3,19 4,59 6,38

Sistema de informações de marketing 4,02 4,57 6,02

Planejamento de marketing 4,90 5,12 6,69

Notas atribuídas às atividades de marketingQuadro 7


Barreiras N Média Desvio

padrão

Administração de crise e não de planejamento. 215 6,0 3,1

Resistência à mudança. 208 4,9 3,1

Falta de pessoas disponíveis para fazer o plano. 213 4,7 3,1

Falta de pessoas especializadas em fazer o plano. 211 4,6 3,2

Falta de tempo. 211 4,6 3,0

Falta de informações. 209 4,5 2,9

Posição acomodada da empresa. 205 4,3 3,2

Falta de recursos. 206 4,1 2,9

Falta de um modelo de plano. 207 3,9 2,9

Falta de vontade dos níveis hierárquicos mais altos. 204 3,7 2,9

Medo das cobranças. 201 3,6 2,6

Medo de estar em uma “camisa de força”. 195 3,3 2,6

Médias de notas atribuídas às barreiras para confecção do plano de marketingQuadro 8

Fator Variáveis Fat. Fat. Fat. Fat.

1 2 3 4

(1) Posição acomodada da empresa. ,785

Estilo de Falta de vontade dos níveis hierárquicos. ,768

gerenciamento Resistência à mudança. ,615 ,457

não orientado Administração de crise, e não de planejamento. ,478 ,327

ao planejamento Falta de recursos. ,430 ,371

(2) Medo das cobranças. ,880

Insegurança ao Medo de estar em uma “camisa de força”. ,825

assumir responsabi-

lidades e cumprir o

estabelecido no plano

(3) Falta de um modelo de plano. ,838

Desconhecimento Falta de pessoas especializadas para fazer o plano. ,817

sobre como fazer o

plano e a necessidade

de orientação

(4) Falta de tempo. ,865

Falta de suporte Falta de pessoas disponíveis para fazer o plano. ,728

organizacional Falta de informações. ,436 ,506

Matriz componente rotacionado (análise fatorial)/barreiras ao planeja-mento de marketing e à confecção do plano

Quadro 9

Método de extração: análise dos componentes principais.Método de rotação: Varimax com normalização de Kaiser.A rotação convergiu em sete iterações.


Entre essas barreiras, a que mais se destaca, independentemente doporte das empresas, é a postura de administrar a crise em vez de administraro planejamento (esse item recebeu a maior nota média entre as barreiras:5,9 — contra 4,19 da média geral). As organizações aparentam ter dificulda-des de se organizar para planejar e elaborar planos que guiem suas açõesfuturas, e não apenas “apaguem incêndios” de problemas momentâneos.Parecem estar mais preparadas para responder à crise do que para criarmecanismos que antecipem ou até mesmo previnam problemas potenciais.É possível que os aspectos subjetivos do gerenciamento dificultem o plane-jamento no mesmo grau ou até em maior grau do que aqueles que são maisvisíveis e tangíveis. A Figura 4 ilustra essa observação.

Barreiras ao planejamento e à confecção do planoFigura 4

0 1 2 3

1,5

,5

1,0

0,0

-,5

-1,0

-1,5

-2,0

-2 -1

Camisa de força

Cobranças

Administração de criseResistência à mudança

Tempo

Informações

Pessoas disponíveis

Pessoas especializadas

Modelo de planoRecursos

Níveis hierárquicos

Posição acomodada

Solução operacional-complexa

Obje

tivi

dad

e-s

ubje

tivi

dad

edas

bar

reir

as

Embora a amostra não seja probabilística, usando-se a liberdade do pes-quisador como uma forma de exercício, a Anova, pelo teste de Tukey, mostroudiferenças nas médias do item “falta de recursos” das grandes empresas emrelação às pequenas, reforçando que a indisponibilidade de recursos é umfator restritivo para o desenvolvimento das práticas de planejamento paraempresas de pequeno porte (Quadro 10). Quanto à falta de informações, issoparece ser um obstáculo às pequenas empresas, que, algumas vezes, tambémesbarram na falta de vontade dos níveis hierárquicos superiores. Já as empre-


sas de porte médio sentem dificuldades em conseguir pessoas especializadaspara confeccionar o plano, quando comparadas às de porte grande.

Variáveis independentes Porte das empresas Diferença média Sig.

Falta de vontade dos níveis hierárquicos Grande — Pequeno - 1,4514 0,024

mais altos.

Falta de recursos. Grande — Médio - 1,2693 0,018

Grande — Pequeno - 1,7781 0,003

Falta de pessoas especializadas para Grande — Médio - 1,2118 0,048

confeccionar o plano.

Falta de informações. Grande — Pequeno - 1,3263 0,032

Diferenças médias significativasQuadro 10

3.3 Extensão do planejamento de marketing

No geral, as empresas dedicam aproximadamente 26% da administraçãode marketing ao planejamento, mantendo um certo equilíbrio diante dasdemais funções gerenciais, como sugere a Figura 5.

Estimativa de dedicação às funções administrativasFigura 5

Organização24,6%

Planejamento

25,8%

Direção26,2%

Controle

23,4%

4. Considerações sobre o Planejamento de Marketing no Contexto

Brasileiro

O planejamento de marketing é a essência formal da administração demarketing e também uma das atividades mais complexas no processo dedecisão.6 Apesar de bastante discutido como conceito, pesquisas e estudos


mostram que o planejamento de marketing ainda é mal-entendido, está lon-ge de ser universalmente praticado e é mal utilizado e implantado pelasempresas de uma forma geral.7 Uma revisão da literatura indica que pesqui-sas empíricas sobre o tema estão na sua fase preliminar.6, 8 Piercy e Giles9

afirmam: “Ainda é um mistério para os pesquisadores por que tão poucascompanhias gerenciam efetivamente seu planejamento de marketing, ha-vendo lacunas entre a teoria e a prática” (p. 30).

Nesta parte do trabalho, procurou-se analisar aspectos do planejamentode marketing segundo a realidade das empresas brasileiras. A pesquisa decampo revelou pontos interessantes, por exemplo:

� As atividades de planejamento de marketing, pesquisa de marketinge sistema de informações de marketing mostraram as mais baixasmédias na avaliação das empresas, independentemente do porte,sugerindo necessidades de aprimoramentos.

� A estrutura geral das atividades de marketing das empresas pesqui-sadas é voltada à gerência de produtos.

� A maior responsabilidade de marketing ainda recai sobre “promoçãoe comunicação”, o que talvez explique a persistente confusão entremarketing e promoção.

� A estrutura e a disponibilidade de recursos das grandes empresasparecem favorecer a prática do planejamento. Comparativamenteàs pequenas e às médias empresas, as grandes fazem uma melhorauto-avaliação das suas atividades de marketing e do seu planeja-mento de marketing, utilizando-se, com mais freqüência, de instru-mentos gerenciais que servem ao planejamento. No geral, é reco-mendável que o planejamento seja mais bem trabalhado pelas em-presas brasileiras.

� Aspectos de produção e engenharia, bem como aspectos técnicos,parecem sobrepor-se aos aspectos de mercado, uma vez que a ativi-dade de marketing com melhor avaliação é a relacionada ao produto,enquanto a pesquisa de mercado é a mais mal avaliada, ao lado deinformações e planejamento (Quadro 7).

� A principal barreira ao planejamento de marketing e à confecção doplano é a conduta das organizações, administrando a crise em vez doplanejamento.

� As pequenas empresas parecem realizar pouco ou nenhum planeja-mento formal de marketing. Apesar dessa postura também se verifi-car em empresas de porte médio, parte delas confecciona um planode marketing anual. As grandes empresas parecem ter mais contatocom o desenvolvimento de um plano detalhado de marketing anual,


que é subordinado ao planejamento estratégico de longo prazo. Aspequenas empresas devem ser instruídas sobre como desenvolverum plano formal de marketing.

Assim, dada a importância do assunto e a escassez de pesquisas empíricas,principalmente no Brasil, espera-se que este trabalho tenha contribuído paraconhecer os aspectos gerais do processo de planejamento de marketing nocontexto brasileiro, possibilitando reflexões sobre ações que podem ser to-madas para melhorar o desempenho das organizações por planejamento.

Se problemas e carências no planejamento de marketing foram detectadosna pesquisa, é sinal de que há muitas oportunidades para praticantes, pesquisa-dores e estudiosos, que podem usar essa lacuna para desenvolver bons trabalhose estudos voltados ao aperfeiçoamento dessa importante função administrativa.

5. Comentários Finais sobre a Pesquisa

Tanto estratégia quanto marketing são aquelas palavras com tantasdefinições quanto ao número de pessoas que as usam.10 Dessa forma, escre-ver sobre planejamento de marketing, que trata de ambos os termos, não éuma tarefa simples.

Pela pesquisa bibliográfica, conclui-se que o tema, além de controverso,é amplo e não conclusivo, o que dá margem a muitas reflexões e abre espaçopara novas pesquisas.

Marketing é uma função operacional subordinada ao estratégico; toda-via, em uma situação de grande competição, pode tornar-se tão importantequanto as decisões estratégicas. É importante que, em qualquer situação, omarketing seja e esteja integrado nas decisões da organização como um todo.A força de marketing vai depender do cenário em que se insere a organiza-ção no período.

Percebe-se que as produções acadêmicas nacionais sobre planejamentode marketing ainda são escassas e merecem mais atenção. Os textos dãomuito mais ênfase a aspectos estratégicos do que a planos de curto prazo demarketing — os quais, quando abordados, o são de forma genérica.

6. Limitações

Sendo tão amplo o tema, certamente ficam lacunas ou itens que poderiamser mais bem explorados e discutidos. A literatura também é vasta, o queexigiu a seleção subjetiva de alguns autores e trabalhos. Por isso, por maisextensa que seja uma pesquisa sobre o tema, sempre haverá dúvidas a sereminvestigadas. Este trabalho não foge à regra.


7. Sugestões de Pesquisas

O tema planejamento é suficientemente extenso para dar origem a vários

trabalhos, e o planejamento de marketing é um processo bastante amplo que

envolve tanto aspectos do ambiente interno como do ambiente externo à

organização. Dessa forma, sugere-se a realização de pesquisas especifican-

do as diferenças entre as práticas de planejamento realizadas localmente e

em outros países. Detalhes de cada uma das etapas do plano, bem como

modelos e instrumentos analíticos utilizados pelas empresas, também ficam

como sugestões para pesquisas futuras.

Especificamente em marketing, seria importante investigar com mais

detalhes as barreiras para a confecção de planos; quem ou qual equipe de-

senvolve o plano nas empresas e se a abordagem é “de cima para baixo” ou

“de baixo para cima”; a influência da estrutura organizacional em relação ao

processo de planejamento; e a utilização, ou não, da análise SWOT.

Referências

1 GREENLEY; Gordon E.; OKTEMGIL, Mehmet. A development of

domain of marketing planning. Journal of Marketing Management,

v. 13, p. 29-51, 1996.2 CAMPOMAR, M. O plano de marketing. Revista Marketing, n. 51,

p. 54-58, jul./ago. 1977.3 LAS CASAS, Alexandre L. Plano de marketing para micro e

pequena empresa. São Paulo: Atlas, 1999.4 AMBRÓSIO, Vícente; SIQUEIRA, Rodrigo. Plano de marketing:

passo a passo. Serviços. Rio de Janeiro: Reichmam & Affonso, 2002.5 NEVES, Marcos Fava. Uma proposta de modelo para o

planejamento e gestão estratégica de marketing (orientação para

o mercado) nas organizações. 2004. Tese (Livre-docência) —Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de RibeirãoPreto, Universidade de São Paulo, São Paulo.

6 LEEFLANG, Peter S. H.; MORTANGES, Charles Pahud de. An

empirical investigation of marketing planning. Journal of Euro-

Marketing, v. 6, n. 1, p. 77-101, 1996.7 SIMKIN, Lyndon. People and processes in marketing planning: the

benefits of controlling implementation. Journal of Marketing

Management, v. 12, n. 5, p. 375-90, 1996.


8 GREENLEY, Gordon. Managerial perceptions of marketing planning.Journal of Management Studies, v. 25, n. 6, p. 575-601, Nov. 1988.

9 PIERCY, Nigel; GILES, William. The logic of being illogical in strategicmarketing planning. The Journal of Services Marketing, v. 4, n. 3,p. 27-37, Summer 1990.

10 ROTH, Bernard N.; WASHBURN, Stewart A. Developing strategy.Journal of Management Consulting, v. 10, n. 3, p. 50-54, May 1999.

A

Análise,criativa, 58cuidadosa, 55da atratividade de mercado, 146da competição, 68

competitiva, 147da concorrência, 68da determinação das ameaças, 146da indústria, 68da posição competitiva da empresa, 146da situação, 91, 93-95, 102, 126, 126, 127,129-131, 135, 137, 145-146, 154

para Huger, 99para Kotler, 91para Weihrich, 95para Whellen, 99

das ameaças, 93, 148, 152das atividades de marketing, 192das barreiras, 195das oportunidades de marketing, 146de correspondência, 15de informações, 12, 15, 37de mudanças, 140de oportunidades, 148, 152, 181de portfólio, 67, 129, 140, 189-190, 190de vendas, 104

da contabilidade e lucros, 104dinâmica, 58do ambiente, 101

e seleção de alternativas, 70

externo, 68, 146interno, 68, 147

do macroambiente de marketing, 146do ponto de equilíbrio, 128estatística, 58evolutiva, 178externa, 97, 99, 100, 102, 112, 123, 126-128,129, 137, 148, 149-150

facilitar, 38fatorial, 193, 194, 195, 196histórica, 74interna, 96, 100, 102, 112, 123, 126, 127,129, 137

itens, 93na auditória interna e externa, 93

mapa para, 87método de

estatística, 48processo de, 90programada e direcionada por dados, 48quantitativa, 67racional, 3sistemática, 11SWOT, 43, 91-93, 95, 97-98, 98, 99-102, 201tradicional, 101

C

Casos (estudos de),Brasileiríssimo: laticínios Catupiry Ltda.,Caso 2, 147

Energética, Caso 5, 159

Índice Remissivo

Os números em iltálico indicam figuras e os destacados em negrito indicam quadros.


Fugir do rodízio? compre um carro emTocantins!, Caso 1, 145

Irresistíveis brigadeiros, quindins e beijinhos,Caso 3, 151

TV por assinatura, Caso 4, 153Controle,

atividades, 87de marketing, 13, 104, 154

contábil, 68de planejamento, 39, 104de produtos finais, 27, 37de qualidade, 61de sistema, 39, 40dos fluxos físicos de materiais, 27financeiro, 46financeiro, 68formas de, 137no processo administrativo, 103para John e Martin, 104

D

Decisõesde marketing, 37, 189, 190, 191, 194

plano de, 33

E

Empresas,administração de, 41B2B, 29brasileiras, 103, 191, 195, 199britânicas, 99consultoria de, 52correspondentes, 91de consultoria, 52de estratégia, 67, 68distribuidores, 1e instituições, 17, 25fornecedores, 91globais, 38grandes porte, 58, 89, 96, 111, 189, 191, 193,194, 195, 197

industriais, 45, 53marketing nas, 187-190, 199multinacionais, 67não organizadas, 15o setor público, 17organizadas, 15pequeno porte, 29, 89, 96, 139, 188-189, 191,193, 194, 195, 197

rádio Shack e outras, 51São Paulo, 169tradicionais, 64

Estratégia,ao longo tempo, 66, 69-73atual, 55de Andrews, 96de comunicação, 19de crescimento, 48de distribuição, 19, 26de Gates, 52de importantes pensadores, 76de marketing, 11, 76, 83-84, 112, 119de negócios, 63, 85de preço, 19, 24, 39, 93de produto, 19, 23de propaganda, 39de Strategy, 60, 61de Sun Tzu, 42, 43dimensões da, 42do início do se século XX, 46, 50econômico, 96execução da, 75formulação da, 75, 99militar, 41, 43, 67perpetuação da, 74-75promocional flexível, 39trabalhos relativos, 76uma visão sintetizada, 66

Estratégias,adjacentes, 97bem sucedidas, 100competitivas, 84da empresa, 103de marketing, 24, 76, 78, 93-94, 117, 124financeira, 24formulação de, 75invenções, 50subdivisão de, 19visões, 76

Executivos,como Alfred Sloan, 45como Chester Barnard, 45como Henry Ford, 45compromisso dos, 89de marketing, 40, 140, 188, 190, 193do século XX, 50início do século XX, 45seniores, 36, 75, 99

Índice Remissivo

I

Informação,correta, 3-4, 4, 34de compra, 18de marketing, 34, 35, 38, 140errada, 4, 4exemplos, 35para o gerente, 36relevante, 34valiosa, 34

M

Marketing, 1administração de, 3, 9, 45, 77, 87, 113, 139, 198administrador de, 33análise de, 117atividade de, 1, 3, 7-10, 12-13, 36, 77, 84, 87,104, 111-113, 115, 128, 131, 140, 187-189,190-191, 192-193, 194, 195, 195, 199

composto de (4 P’s), 10-13, 19, 133, 154de serviços, 13de tecnologia, 13diretor de, 16eletrônico, 13estrutura ou organização, 13, 15gerente de, 33, 35-36, 37-38, 40, 92, 104, 115,145

industrial, 26

informação de, 34-35, 38informações de, 12-13, 30, 33-39, 35, 38, 90,104, 127, 135, 154, 193, 195, 195, 199

mix, 10, 19, 19, 24, 77, 84, 113, 191no Brasil, 19-20, 20

objetivo do, 3, 84organização de, 15planejamento de, 13, 38, 40, 77, 84-85, 86,88-90, 88, 93, 98, 111-113, 113, 114, 117-119, 120, 123, 139-140, 187-189, 190, 193,195, 195-196, 198-201

conceito, 3, 11, 117definições, 10, 86, 91

plano de, 12, 30, 33, 86-88, 91, 93-95, 98, 98,103-104, 114-117, 119, 123-127, 126, 129,135-136, 137, 145, 147, 154, 176, 183-184,187-189, 196

processo de decisão, 3, 198profissional de, 20, 89, 100

segmentação e posicionamento, 13, 134sistema de informações de marketing (SIM),12, 30, 33

sistema de, 7, 10sistemático, 9tridimensional de, 2

Mercado,atratividade do, 54-55, 55, 57, 129, 146, 150característica do, 12consumidor, 14empresa no, 54, 99estratégia de, 59, 60, 94estudo do, 19estudo e comportamento do, 16forças de, 3gerentes de, 16pesquisa do, 195, 199participação de, 12, 52-53, 56, 75, 78, 93, 112segmentação de, 13, 15, 128, 129, 135, 146, 154consumidor, 14, 16-17, 18industrial, 14, 17B2B, 15, 25, 188organizacional, 6, 17, 18

O

Objetivos,de crescimento, 78de lucro, 49do marketing, 3, 35, 84, 93-94, 115-116, 117,127, 131, 145, 148, 154

estratégicos, 62, 87, 89, 93, 131Organização,

administrativas da, 5marketing da, 11, 112, 191, 193, 199sucesso da, 29características da, 127atividades administrativas da, 1, 5

P

Pensadores de,estratégias, 46, 67, 76

ferramentas ligadas à, 46, 67Pensamento estratégico, 41, 42, 58, 75-76, 78,

114, 120em tempos mais modernos, 45evolução, 41, 68origens, 41síntese, 76


Pesquisa,de campo, 187-189, 199de marketing, 36-37, 37, 104, 199de mercado, 16, 49, 184, 192-193, 194, 195, 199de planejamento, 187e desenvolvimento, 118, 123gerente de, 16de Hill, 101de Westbrook, 101sistema de, 39-40sobre planejamento de marketing feita noBrasil, 187

Planejamento de marketing,atividades do, 85, 123barreiras para a implementação, 117benefícios do, 114-116críticas, 1, 104, 119, 120e controle, 13, 38, 39, 104, 154

sistema de, 39-40, 46implementação do, 113, 117modelo de, 88o que é, 33, 114processo de, 13, 84, 86-87, 89, 93, 111, 113,117-119, 200

tendências do, 139-140Planejamento estratégico, 38, 47-48, 59, 62, 73,

77, 84, 85, 98, 101, 123, 189, 189após os anos 1970, 58conceitos iniciais, 83fatores de estrutura que afetam o, 88ligado à análise, 75nos anos 1970, 15, 52operacional, 83-84planos, 83problemas, 74

Plano de marketing,conceitos, 78, 86

iniciais, 83confecção, 85, 114, 118, 125, 137, 188, 196

proposta para, 123considerações, 135conteúdo, 91, 119

da confecção do, 114definições, 10, 86partes do, 33, 86

Ponto-de-venda, 11, 19, 25, 30, 133Praça, 11, 19, 20, 24, 25, 77, 133-134, 133Preço, 2-3, 10, 11-12, 20-21, 77, 23-24, 38, 43,

51, 53, 53, 64, 77, 93, 128, 132, 133, 134,147, 154, 184, 184, 191, 193, 194-195

de venda, 23, 184estratégia de, 19, 24, 39

Processo,adaptativo, 63, 65, 65-66controle no, 103-114de marketing, 111, 15de troca, 12, 35administrativo, 3, 6, 38, 103, 115de decisão, 3, 24, 198

Produto, 20e serviços, 9, 17, 49, 63, 180no mercado, 25, 127ou marca, 16ou serviços, 16

Programa de ação, 117, 123, 127-128, 132, 134,137, 145

Promoção, 8, 10-12, 10, 19-20, 29, 20, 24, 77,128, 131-132, 134, 147, 151, 154

de venda, 28, 94, 130, 133, 133, 135, 193e comunicação, 191, 191, 199

S

Sistemacomo suporte ao planejamento, 33organizacional, 3, 5, 5

elementos, 5informações de marketing (SIM), 12, 13, 30,33, 35-37, 35, 37-38, 39, 104, 127, 135, 154,193, 195, 195, 199

de marketing, 7, 10SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities,

Threats)análise, 43, 91-93, 95, 97-98, 98, 99-102, 201

o planejamento de marketing e a confeccao de pla

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